Curso de Administrao

PROJETO CONSULTOR JUNIOR: DIAGNSTICO ESTRUTURAL DE

UM CONDOMNIO RESIDENCIAL EM BELO HORIZONTE.

Anderson Clayton
Aparecido Donizete Servadio
Ronaldo Xavier Araujo

Belo Horizonte
2015

Anderson Clayton
Aparecido Donizete Servadio
Ronaldo Xavier Araujo

PROJETO CONSULTOR JUNIOR: DIAGNSTICO ESTRUTURAL DE

UM CONDOMNIO RESIDENCIAL EM BELO HORIZONTE.

Projeto
apresentado

disciplina
de
Consultoria Organizacional do 6 semestre do
Curso de Administrao da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial para
aprovao na mesma.
Professora: Eliane Bragana

Belo Horizonte
2015

SUMRI

1. SUMRIO EXECUTIVO.......................................................................3
2. OBJETO DE CONSULTORIA..............................................................4
2.1 Histrico.................................................................................................................4
2.2 Estrutura.................................................................................................................5

3. DIAGNSTICO....................................................................................6
3.1 Mtodos utilizados................................................................................................6

4. CONCEITOS E TCNICAS PESQUISADAS.......................................7

4.1 A Consultoria.........................................................................................................7
4.2 A Consultoria no Brasil.........................................................................................9
4.3 O papel do Consultor..........................................................................................10
4.4 A Comunicao nas Organizaes...................................................................12
4.4.1 Objetividade da Comunicao........................................................................14
4.4.2 Vantagens e Desvantagens da Comunicao Interna.................................15

5. RECOMENDAES E PROPOSTA DE INTERVENO.................19

6. CONSIDERAES FINAIS...............................................................21
REFERNCIAS......................................................................................22

1. SUMRIO EXECUTIVO
Este projeto teve por finalidade elaborar consultoria para um condomnio residencial
localizado em Belo Horizonte com 144 unidade autnomas, relatando sua estrutura
e histrico.
Inicialmente realizou-se um diagnstico, identificando a precria comunicao entre
seu sndico e os demais moradores, como a causa do problema para o
desenvolvimento e reestruturao do condomnio, objeto desta consultoria.
Para a abordagem do problema foram necessrios estudos bibliogrficos com
principais autores sobre temas relacionados a consultoria; o papel do consultor e as
formas de comunicaes nas organizaes.
Diante disso elaborou-se recomendaes e propostas de interveno para a
melhoria na comunicao, propondo entre as principais sugestes a reativao do
site e a elaborao de novos informativos relatando os principais acontecimentos e
obras realizadas dentro do condomnio, trazendo assim assuntos de interesse dos
moradores, objetivando uma maior interao entre sndico e moradores.
Por fim conclui-se que a implantao de novos mtodos de comunicao possam
contribuir para a melhoria na administrao, vertendo resultados futuros positivos a
curto e a mdio prazo. Desta forma ser possvel melhorar a imagem do condomnio
no entorno onde est situado e tambm a pessoas interessas e sobre tudo a novos
proprietrios.

2. OBJETO DE CONSULTORIA

O presente projeto de consultoria tem como objeto para consultoria um condomnio

construdo no bairro Jardim Amrica em Belo Horizonte no final dos anos 90 pela
empresa MRV Engenharia e Construo e concludo em 1999, portanto com 16 anos
de construdo.
2.1 Histrico

O mesmo possui 9 blocos com 16 apartamentos cada totalizando 144 unidades em

um terreno de 9.000 m, sendo cinco blocos com unidades de trs quartos e sute e
quatro blocos com unidades de dois quartos sem sute. Cada bloco possui um
sndico e sub sindico com uma assembleia independente possui ainda um sndico
geral, mas sem sub sindico geral.
Para a manuteno o condomnio possui funcionrios prprios (trs faxineiras). No
h porteiro e tambm no h vigias diurno ou noturno. Contem duas entradas e duas
sada para automveis e pedestres. Somente cinco blocos tm gs encanado. Cada
bloco possui um padro independente para gua da Copasa. No h medidor de
gua individual nos apartamentos, no entanto o Condomnio Geral possui um padro
de gua no utilizado. As tomadas externas de energia pertencem ao Condomnio
Geral, mas cada bloco possui o seu padro para a Cemig.
Em relao s garagens de automveis as mesmas so cobertas e descobertas.
Todas pertencem a suas respectivas unidades, constando da escritura, portanto as
mesmas no pertencem ao condomnio, mas individualmente a cada unidade. As
garagens esto distribudas de formar desordenada pelo condomnio devido a
problemas de espao para acomodar as mesmas em seus respectivos blocos.

No h no condomnio rea de lazer ou local para uso de brincadeiras para as

crianas. Existem tambm trs depsitos espalhados pelo condomnio, onde
inicialmente seriam destinadas ao acondicionamento de lixo, mo so utilizados para
o escritrio da administrao geral; depsito de material de pedreiro e depsito de
materiais em geral. Os servios de jardinagem, manuteno das caixas de gordura e

manuteno dos portes de garagem para execuo mensal, so terceirizados. O

condomnio geral possui um contador que pago mensalmente para executar os
servios relacionados a funcionrios e NF. O Possui um departamento jurdico
externo contratado para executar aes de cobrana judiciais referentes
inadimplente dos blocos.
2.2 Estrutura
O condomnio est estruturado em:
a)

Condomnio Geral com:

Assembleia Geral
Sndico Geral
Conselho Consultivo (noves sndicos de bloco)

b)

Condomnio de Blocos com:

Assembleia de Bloco
Sndico de Bloco
Subsndico de Bloco

3. DIAGNSTICO

Em levantamento realizado pelos consultores foram identificados alguns pontos

problemticos que dificultam a resoluo dos mesmos. A administrao geral tem
dificuldades para resolver determinados problemas uma vez que cada bloco tem um
sndico. Cada bloco se v como um condomnio independente, no interage entre si.
Existe um conselho consultivo composto pelos nove sndicos de blocos onde a
comunicao entre seus membros feito de forma deficitria, impossibilitando a
escolha das melhores solues para as resolues de problemas internos no
condomnio. Cada bloco tem um valor diferenciado para cobrana da taxa de
condomnio de seus moradores. No existe a troca de informaes sobre despesas
e receitas entre os blocos devido as falhas existentes na comunicao entre os
sndicos.

Na nova conveno condominial feita em 2011 institui-se o sndico geral como

representante legal de todo o condomnio. Devido a essa exigncia no possvel o
controle de todos os moradores e tambm de prestadores de servios internos nos
blocos, pois as informaes no chegam corretamente ou em tempo para o sndico
geral.

Diante disso conclui-se que o maior problema existente est na falta de

comunicao entre sndico geral, sndicos de bloco e moradores uma vez que
informaes importantes no chegam ao seu destino corretamente ou muitas vezes
as mesmas no so geradas.
3.1 Mtodos utilizados

Para o diagnstico do problema utilizou-se a leitura da conveno do condomnio

facilitando assim a compreenso sobre a sua funcionalidade do condomnio. Foram
feitas diversas conversa com o sndico geral ouvindo do mesmo sobre a falta de
comunicao para a resoluo de problemas importantes para o condomnio.

4. CONCEITOS E TCNICAS PESQUISADAS

Neste tpico ser abordado a Consultoria Organizacional; a Consultoria no Brasil; o

papel do Consultor e um entendimento sobre a comunicao nas organizaes.
4.1 A Consultoria

A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das mais remotas
atividades do mundo, considerando a origem da palavra, que vem do latim
consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e tambm ser
aconselhado. (PEREIRA, 1999).

Pereira (1999) ainda afirma que j na antiguidade, baseados na observao

sistemtica e inteligente dos fenmenos naturais desenvolviam os primitivos
consultores a base de seu saber, citando como exemplo os Magos Chineses.
Conclui-se, portanto que consultoria no uma palavra nova, podendo atuar em
diversas reas do conhecimento: tecnologia da informao, recursos humanos,
gesto empresarial, econmica, entre outras. O termo consultoria, segundo Mancia
(2004), tem sido definido sob diferentes perspectivas para explicar uma relao de
interao que envolve uma atividade de ajuda para a soluo de problemas. Essas
diferentes perspectivas podem ser observadas quando Schein (1972, p. 8) conceitua
consultoria, com um enfoque voltado para processo, sendo descrita como: um
conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu
ambiente.

Empresas de consultoria em gesto podem ser definidas como um servio de

aconselhamento fornecido por pessoas altamente treinadas e qualificadas, que so

contratadas para auxiliar, de maneira objetiva e independente, a organizao cliente

a identificar problemas de gerenciamento, analisar tais problemas, recomendar
solues a esses problemas e programar solues (FLEURY E FLEURY, 2001)

Alguns autores como Block (1991) e Argyris e Schn (1974) citados por Pereira
(1999) consideram a atividade de consultoria como um processo de interveno.
Para Pereira (1999) o termo interveno descreve qualquer ao que o consultor
adota em relao a um sistema do qual no faz parte e ressalta que a interveno
pode ocorrer de duas maneiras: a primeira se refere a uma interveno para
qualquer tipo de mudana na organizao podendo ser de natureza estrutural,
poltica ou de procedimentos e a segunda pode ter como resultado final o fato de
que uma ou muitas pessoas na organizao aprendem algo novo, tendo participao
no processo.

O processo de consultoria a construo de uma relao de ajuda, e pode ser

dividido em trs partes: a definio do problema; o desenvolvimento de possveis
solues e a proposta para uma recomendao final. Partindo destas definies,
identifica-se que o processo de consultoria tem pelo menos dois agentes, o consultor

que ir ajudar e a empresa cliente que receber ajuda (CAMPOS, 2002).

De modo geral, segundo Pereira (1999) a maior parte dos clientes procura o
consultor nas seguintes situaes:

Quando percebe que tem um problema e no sabe como solucion-lo;

Quando necessita de uma viso isenta ou de uma parte neutra para

intermediar conflitos;

Quando tem necessidade de uma contribuio especfica, de natureza

temporria, inexistente em seus quadros;

Na introduo de novas tecnologias de produto ou de gesto;

Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitao ou

desenvolvimento;

Quando necessita avaliar ou auditar a empresa ou estabelecer cenrios e

prospeces;

Quando deseja rever a estratgia da empresa, suas polticas, planos ou

introduzir modelos de gesto apropriados ao contexto;

Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; e

Quando h necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do

produto e a produtividade.

J Oliveira (2004) aponta as maiores vantagens de se utilizar os servios da

consultoria externa:

O consultor possui maior experincia, pois realiza o mesmo servio em

vrias empresas;

O consultor possui maior aceitao nos escales superiores da empresa

cliente, pois sua contratao, normalmente, feita pela alta administrao;

O consultor pode correr riscos (dizer e fazer coisas) e;

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O consultor mais imparcial, pois no est envolvido nas questes do dia-adia da empresa-cliente.

Azevedo et al (1999) ainda ressalta que o conhecimento total dos problemas da

organizao pelo consultor no garante a totalidade das aes corretivas
necessrias ao desenvolvimento de um plano de consultoria, pois o trabalho de
consultoria retrata as opes apresentadas pelo cliente que, conforme a sua
capacidade financeira e as suas consideraes de prioridade, afirma o tipo de
consultoria desejada. Por esse motivo, h sempre a necessidade de realizao de
mais de um trabalho de consultoria, estando esses novos trabalhos relacionados a
um plano especfico aceito e elaborados pelo consultor juntamente com a
organizao.
4.2 A Consultoria no Brasil

A partir de meados da dcada de 60 com o crescimento do parque industrial e com a

necessidade de conhecimento atualizado e metodologias de gesto empresarial, o
Brasil passou a investir em consultorias e este mercado comeou a crescer como no
restante do mundo (OLIVEIRA, 2004). Nos anos oitenta iniciou uma forte ascenso
das empresas de consultoria no Brasil. Os processos de fuso e aquisio, as
privatizaes transferindo para os setores privados grandes empresas estatais
contriburam com este crescimento (DONADONE, 2001).

Com a recente insero do Brasil no mercado internacional globalizado, em que o

empresariado local deseja preparar-se para a competio e concorrncia, nota-se
que a maioria das empresas locais comumente adere ao discurso dominante de
modernizao da gesto, aumento da produtividade, reduo de custos, e acaba
importando - em grande quantidade e com pouco critrio - modelos de gesto
modas e gurus modernos (WOOD Jr E CALDAS, 1999). No Brasil, o movimento
das consultorias consolidou-se a partir da importao de expertise gerencial
japonesa, oriunda dessa formao do mercado de consultoria e fornecedora de

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respaldo a possveis candidatos a esse tipo de consultoria (DONADONE, 2001, p.

33).

Pesquisas realizadas por Donadone (2001) revelam uma tipologia das consultorias
no Brasil: classificam-nas em consultorias multinacionais, brasileiras e universitrias.
As consultorias multinacionais so aquelas provenientes das Accounting Firms e de
empresas voltadas para estratgia. As consultorias brasileiras compem seu quadro
com profissionais oriundos, principalmente, de cargos executivos em grandes
multinacionais, contudo caracterizam-se por um campo disperso, em que no h
dados estatsticos que revelem o seu tamanho (OLIVEIRA, 2004). As consultorias
universitrias, por sua vez, provm do ambiente acadmico das faculdades de
Administrao tradicionais, a exemplo da GV Consulting (FGV-SP) e a FIA-USP
(FEA-USP).

4.3 O papel do Consultor

Para Pereira (1999), pode-se chamar de consultor todo aquele que, em qualquer
tempo, cultura ou condio, desenvolveu uma relao de ajuda capaz de solucionar
problemas ou facilitar a tomada de decises de outras pessoas. O profissional
consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor
que se dedica totalmente a uma organizao chamado Consultor Interno
(normalmente empregado desta), e aquele que presta servios ocasionais
chamado Consultor Externo ou Autnomo.

Para Block (1991), consultor uma pessoa que est tentando exercer alguma
influncia sobre um grupo ou uma organizao, mas que no tem o poder direto de
fazer as mudanas acontecerem ou implementar os programas de melhorias.
Bellman (1993) enfatiza que o consultor pode ter vrios papis: educador,
conselheiro, apoiador e orientador na tomada de decises empresariais. O consultor
pode ser definido como um agente de mudanas, um sistematizador de informaes
e do conhecimento, um redutor de incertezas. Para o autor, o consultor deve ser um

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mediador da transio do cliente de um estado atual para outro estado desejado por
ele, ou seja, um agente de mudanas.

As expectativas geradas em torno do papel do consultor podem ser grandes e de

grande responsabilidade poltica, econmica e social para este. O consultor deve
ajudar o cliente a ter uma viso do todo, pensar globalmente e agir localmente onde
os fatos esto ocorrendo. Deve ajudar o cliente a conseguir os especialistas para os
casos especficos, dentro do contexto global (BLOCK, 1991).

De acordo com Oliveira (2004), a consultoria pode ser a consultoria pode ser
considerada uma profisso, mas muito fcil uma pessoa se aventurar neste setor.
Basta intitular-se consultor, mas se estabelecer como consultor depende
principalmente de vocao e competncia. Para o autor, nenhum profissional se
mantm no setor de consultoria apenas com a fora de trabalho. Esta a diferena
entre ser consultor e estar consultor.

Nos estudos de Oliveira (2004) foram identificados algumas caractersticas do

consultor que podem ser entendidas como competncias necessrias para a
atuao do mesmo no mercado. Para o autor (2004, p. 146) existem algumas
caractersticas que so essenciais para o consultor organizacional, estando
agrupadas em trs grupos:

a. Caractersticas comportamentais: Ter atitude interativa perante as diversas

situaes que as empresas colocam em sua frente; ter uma atitude
racional; fazer parte do mundo; ter adequado relacionamento com as
pessoas; ter dilogo amplo e otimizado; ser negociador, ter valores
culturais consolidados, ter interesse pelo negcio da empresa-cliente; ter
nfase nas pessoas; desenvolver clima de confiana; saber trabalhar com
erros; ter comprometimento das pessoas e ter lealdade empresa-cliente,
empresa de consultoria e s pessoas.

b. Caractersticas de habilidade: estar voltado para o processo de inovao;

ter adequado processo de auxlio na tomada de decises e de

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estabelecimento de prioridades; ter processo adequado de autocontrole

administrativo e estratgico; ter pensamento estratgico; ser um agente de
mudanas; ter intuio; transmitir otimismo e segurana; saber trabalhar
em equipe; trabalhar com realismo; saber trabalhar com aspectos
quantitativos e qualitativos; saber assumir responsabilidades; ter respeito;
ter capacidade de resolver conflitos; saber administrar o tempo; ter viso
abrangente, ser tico, ter adequados focos de ataque e saber trabalhar
com elemento surpresa.

c. Caractersticas de conhecimento: ter elevado conhecimento na sua

especialidade em consultoria; ter conhecimento de administrao;
desenvolver situaes alternativas interessantes; ter viso de longo e
curto

prazo;

saber

pensar

grande;

ser

generalista

com

forte

especializao; trabalhar em tempo real; estar voltado para as

necessidades de mercado; ter raciocnio lgico; saber buscar e consolidar
informaes, ter inteligncia empresarial; possuir conhecimentos de
economia e poltica internacional; saber transformar o impossvel em
possvel; criar condies para que o trabalho seja gratificante, no apenas
do ponto de vista financeiro.

Diante de todos os conceitos encontrados na literatura e da diversidade de

atividades que podem ser desenvolvidas pelo consultor organizacional a questo
das competncias e de seu desenvolvimento vem complementar o conhecimento
sobre esta atividade em ascenso no mercado.

4.4 A Comunicao nas Organizaes.

Na sociedade e nas organizaes, a comunicao tarefa de todos e est presente

em todos os momentos. Onde existir vida humana, existe a comunicao, ento, a
comunicao de fundamental importncia nas relaes de trabalho dentro das
organizaes.

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Para Brum (1994, p. 22), a comunicao a ao de tornar comum uma ideia, uma
vivncia, um sentimento entre pessoas, portanto, a comunicao humana social.
A comunicao, com qualidade, facilita o alcance dos objetivos da empresa,
resolvem problemas, evita conflitos, cria interao na organizao, tanto horizontal
quanto vertical, assim, a relao entre funcionrios, lderes e diretores solidifica-se.
Para Chiavenato (1997, p. 181), [...] comunicao a troca de informaes entre
indivduos. Por isso, constitui um dos processos fundamentais da experincia
humana e da organizao social. Para o autor a comunicao requer um cdigo
para formular uma mensagem e a envia na forma de um sinal (como ondas sonoras,
letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um
receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado. O autor
conclui que a falha da comunicao dentro da organizao dolorosa para as
pessoas envolvidas e pode ser o fracasso para a empresa, pois gera desperdcio de
recursos que podem ser vitais para sua sobrevivncia.

De acordo com Chiavenato (1997, p. 182), a comunicao uma atividade

administrativa que tem dois propsitos principais: proporcionar informaes e
compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir nas suas
tarefas; proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, a
cooperao e a satisfao nos cargos

De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 388), o tempo de administrar gasto

em grande parte na comunicao, face a face, eletrnica ou telefnica, com
subordinados, pares, supervisores, fornecedores ou clientes. Portanto, o processo
de comunicao deve ser organizado e pensado de forma estratgica, pois contribui,
fundamentalmente, para o alcance das metas estabelecidas pela empresa.

Muitos problemas que ocorrem dentro das organizaes devem-se falta de

comunicao, bem como pelas distores que acontecem ao longo do processo de
comunicao, porque a mesma deve ter clareza, e na medida em que houver
alteraes, ela deve ocorrer novamente, para que todos tenham a mesma
informao.

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Pimenta (1995) destaca a comunicao interna como fator importante para a

estruturao e desenvolvimento das organizaes. Pode ser considerada como uma
forma de comunicao entre a instituio e seu pblico interno. Pimenta (1999, p.
75) diz que a comunicao deve produzir integrao e um verdadeiro esprito de
trabalho em equipe. De acordo com Brum (1994, p. 79), a comunicao interna
desenvolve-se no longo prazo e por meio de inmeras aes, pois um processo
vivo que se utiliza de certo nmero de elementos em ao. Todos esses elementos,
por estarem associados e integrados, so essenciais no desenvolvimento do
processo.

De acordo com Nassar (2005, p. 47), os gestores so os principais artfices da boa

comunicao interna, os lderes responsveis pelo pensamento estratgico que leva
a organizao a crescer e desenvolver-se. Todos devem estar comprometidos com
o sucesso da organizao, devem saber as metas da empresa, mas, para que isso
acontea, os gestores devem retransmitir as informaes e decises aos seus
funcionrios, independentemente de hierarquia, todos exercem papel de importncia
dentro do contexto da empresa.

Segundo Nassar (2005, p. 48), a comunicao interna promove o fluxo de

informaes; cria, nas pessoas, o sentimento de pertencer; ajuda a construir o
futuro da organizao. A empresa cresce e se mantm no mercado, se o pblico
interno estiver integrado aos objetivos e s metas da organizao.
4.4.1 Objetividade da Comunicao

A comunicao dentro das organizaes tem o objetivo de melhorar a cooperao e

coordenao, tornando assim eficaz a produtividade nas empresas. Os problemas
de comunicao numa organizao no podem ser separados de outros problemas
como compensao, condies de trabalho, qualidade de superviso, estrutura
organizacional e mtodos de trabalho, (GIL, 2001).
Para o autor torna-se indispensvel elaborao de uma estratgia de comunicao
eficiente que leve em conta as variveis internas e externas da empresa. Para que

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realizem as reformas necessrias, preciso fazer um diagnstico prvio dos

sistemas de comunicao e a maneira como a mesma desenvolvida dentro das
organizaes. Diante disso, a comunicao eficiente fundamental para o sucesso
da organizao, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a
identidade da organizao junto ao seu pblico.
Gil (2001) destaca que a comunicao deve ser direcionada a todos os participantes
de um grupo, pois, assim, haver uma homogeneidade nas interpretaes e
concluses, onde o grupo poder obter ganhos positivos nos resultados e objetivos
a serem alcanados.
A comunicao na empresa, segundo Silva (1983) tem por fim encaminhar as
informaes, ou seja, transmitir o pensamento. Os suportes desse pensamento, os
seus modos de expresso acontecem por meio de linguagem. A informao oral
mais viva e tambm mais humana, a informao escrita, por sua vez, apresenta a
vantagem de deixar um trao. A palavra a forma de comunicao mais rpida e,
por isso, a mais utilizada na indstria, como na vida corrente. Para o autor h vrios
canais atravs dos quais a comunicao pode ocorrer havendo assim, uma
adequao meio conforme o uso da mesma e os custos dependidos para a sua
realizao. Esses canais podem ser: canais descendentes orais e visuais;
discursos anuais, reunies, entrevistas, relaes direta, alto falante, rdio, telefone,
indicadores de nmeros, informaes mensais ou semestrais, jornal da empresa,
cartas direta, manuais, circulares, panfletos, boletins informativos, intranet, sites,
emails, entre outros.
4.4.2 Vantagens e Desvantagens da Comunicao Interna

A definio dos meios de comunicao depende da dimenso da empresa e do

oramento que foi disponibilizado para a execuo do plano de comunicao. Silva
(1983) apresenta os meios como: orais, escritos, audiovisual e de novas tecnologias.
Para o autor importante avaliar as vantagens e dos custos, antes de definir aquele
que considera melhor para a empresa ou para responder a uma determinada
situao, sendo:

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Reunio:

Vantagens: um dos meios mais eficazes para comunicar de forma

ativa nas PME. imediato e transmite informao de referncia.

Desvantagens: Excesso de reunies acaba por provocar desinteresse.

Nota de servio

o Vantagens: Transmite uma informao muito precisa. Envolve as chefias e permite

uma comunicao mais dirigida.

o Desvantagens: Custo de redao e reproduo.

Vdeos de informao

o Vantagens: Ideal para dar a conhecer um resultado ou uma mudana.

o Desvantagens: Reproduo.

Banners ou cartazes

o Vantagens: Simples, fcil gesto e adequado para todo tipo de mensagens. Indicado
para informar aspectos legais e aes da empresa.

Desvantagens: Custo varivel

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Folheto

o Vantagens: D a conhecer as novidades da empresa e todas as aes. Chega a

toda equipa.

o Desvantagens: Dispendioso.

Manual de acolhimento

o Vantagens: Apresentao da empresa e dos seus procedimentos. Facilita a

integrao.

o Desvantagens: Leva tempo a sistematizar.

Comunicao ao pessoal

o Vantagens: Documento assinado pelo administrador ou diretor focando aspectos

importantes da vida da empresa. Dirigida e personalizada. Eficiente no combate
aos rumores.

o Desvantagens: Pode ter interpretaes erradas, se no for objetiva.

Entrevistas

o Vantagens: Diagnstico do clima da empresa. Permite a expresso das opinies dos

colaboradores.

o Desvantagens: Tempo na realizao e anlise.

Caixa de sugestes

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o Vantagens: Encoraja o esprito de iniciativa, a criatividade e a participao.

Possibilidade de todos os colaboradores darem sugestes.

o Desvantagens: Custo da aquisio da caixa e consulta das sugestes regularmente.

Jornal da empresa

o Vantagens: Pode ser distribudo na empresa e para o domiclio de todos os

colaboradores. Considerado por muitos como um canal de comunicao interno de
referncia. Numa PME, a sua dimenso pode no justificar, sobretudo pelos
encargos financeiros. Mas, uma verso "caseira" de algumas folhas A4 com
notcias, fotocopiadas e distribudas na empresa, j possvel fazer. O mais
importante quem escreve e a capacidade que tem de captar a ateno dos
leitores.

o Desvantagens: Dispendioso. Envolvimento de recursos humanos especializados

(jornalistas ou assessor de imprensa). Tempo de redao, paginao, impresso e
distribuio.

Intranet

o Vantagens: Adapta-se facilmente a empresas de pequenas, mdias e grandes

dimenses. Permite a circulao rpida de informao e pode facilitar os processos
burocrticos. Uma ferramenta do sculo XXI.

o Desvantagens: Variam consoante o grau de informatizao da empresa.

E-mail

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Vantagens: uma ferramenta que pode ser utilizada por empresas de

vrias dimenses, sobretudo por aquelas que no tm uma Intranet. um meio
rpido e barato de envio de um newsletter interna ou uma informao em vdeo.

Desvantagens: necessria a existncia de um programa informtico

que permita o acesso a toda a empresa.

A eficcia na comunicao interna nas empresas ser completa com um cronograma

que determine a periodicidade na qual os meios de comunicao sero executados.
Bueno (2013) afirma que a escolha dos meios deve-se basear de acordo com a
estrutura operacional e produtiva nas organizaes, portanto a escolha do melhor meio
ser atravs de uma anlise interna realizada pelo gestor, na qual o mesmo visualizar
os ganhos futuros que ter com o meio escolhido. Para o autor a periodicidade poder
ser: semanal, quinzenal, mensal, semestral ou anual. Ressalta-se que a escolha deve
recair sobre o meio que traga o maior ganho a empresa, cuja comunicao seja
eficiente e resulte em objetivos alcanados.

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5. RECOMENDAES E PROPOSTA DE INTERVENO

Diante dos problemas relatados e das anlises feitas in loco os consultores deste
projeto recomendam a melhoria dos aspectos estrutural de comunicao dentro da
empresa.

Primeiramente dever ser feito uma nova abordagem para a imagem do sndico no
condomnio. O mesmo deixa de ser um prestador de servios, ou um faz tudo para
ser visto como uma pessoa qualificada e com competncias de gesto. Essa nova
imagem dever ser feita por intermdio de reunies mensais com o conselho
consultivo do condomnio e divulgao dos aspectos gerenciais do sndico e tambm
por meio de abordagens direta com os moradores. Devero ser divulgados as
competncias tcnicas do sndico e outros trabalhos tambm executados pelo
mesmo que possam transmitir a imagem de gestor comprometido com o
condomnio.

Em seguida a comunicao no condomnio dever ser melhorada e intensificada.

Todos os atos feitos pela administrao devero ser divulgados aos moradores por
meio de informativos quinzenais, cartazes mensais, newsletter semestrais e o mais
importante a reativao do site do condomnio.

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Mensalmente o sndico far a impresso de um comunicativo, conforme ANEXO A,

que vise divulgar obras ou mesmo aes executadas dentro do ms anterior a
entrega do informativo. Outras informaes podero constar como, por exemplo,
aes comunitrias envolvendo os moradores e ou dicas de convivncias que
reforaro as relaes entre moradores, sndicos de bloco e sindico geral e sero
afixadas na entrada social de cada bloco. Os cartazes devero conter fotos e demais
informaes que possam atrair a ateno dos moradores para os acontecimentos no
condomnio.

O newsletter dever ser enviado semestralmente ou em datas comemorativas,

(pscoa, natal, etc.) com opes para acesso direto ao site do condomnio. O seu
contedo dever ter informaes relativas a acontecimentos comemorativos e
informaes para enriquecimento cultural
A reativao do site um fator importante, pois todos os moradores podero em
tempo real acessar as informaes sobre obras realizadas e a serem realizadas,
tambm dever ser informadas atividades dentro do condomnio. Outras
informaes relevantes tambm

devero

constar, tais como a

legislao

condominial, o estatuto do condomnio entre outras legislaes. Relatrios

financeiros estaro disponveis aos moradores mediante senha para acesso,
proporcionando assim transparncia nas prestaes de contas. A sua atualizao
dever ser mensal.

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6. CONSIDERAES FINAIS

O sucesso de um projeto de consultoria est intimamente ligado a assegurar que o

mesmo ir satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve
levantar em detalhes e especificar formalmente as necessidades explcitas e
implcitas dos clientes, usurios ou outras partes interessadas.

Diante da possibilidade de realizao de um estudo relacionado a consultoria nas

organizaes e o papel do consultor como elo entre as empresas e as variveis
econmicas, financeiras e organizacionais que compe as empresas, foi possvel
elaborar um projeto especfico para a resoluo de problemas internos em um
condomnio residencial.

A aplicao das recomendaes deste projeto trar melhorias ao condomnio em

sua estrutura administrativa em conjunto com melhorias nas relaes entre o sndico
e moradores, proporcionando assim, ganhos para ambos, pois a administrao
conseguir realizar obras com maior facilidade onde as comunicaes abordaro
todo o desenvolvimento e o andamento das mesmas. Ser possvel aprimorar a

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transparncia nas prestaes de contas, propondo tambm uma participao ativa

dos moradores nos assuntos relacionados ao dia a dia do condomnio.

Conclui-se que a consultoria torna-se importante e com grande relevncia para o

soluo de problemas nas organizaes, pois devido ao conhecimento especfico e
a larga experincia por parte do consultor ser possvel elaborar planos que visem
uma melhoria nas empresas.

Contribuir para a aplicao de mtodos que proporcionem ganhos empresariais, faz

do consultor um gestor administrativo e ao mesmo tempo um integrante a mais no
setor estratgico das organizaes.

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