Manual do Professor

Captulo 7

CAPTULO 7
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: O DILEMA ENTRE EFICINCIA E FLEXIBILIDADE
ABERTURA DO CAPTULO
Este captulo descreve as dimenses estruturais fundamentais controladas pelos gerentes, mostra
como essas dimenses podem ser combinadas em diferentes opes estruturais e discute as
condies favorveis a diferentes opes. O captulo tambm explica como os desenhos
organizacionais evoluram de mquinas de eficincia para estruturas que buscam equilbrio entre
eficincia e flexibilidade.
ESQUEMA PARA A AULA
O Que Estrutura Organizacional?
Especializao do Trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Margem de Controle
Centralizao e Descentralizao
Formalizao
A Abordagem Contingencial
Organizaes Mecanicistas e Orgnicas: Eficincia versus Flexibilidade
Estratgia
Tamanho da organizao
Tecnologia
Incerteza Ambiental
Por que a Estrutura Orgnica to Popular?
Fique por Dentro: Motorola: A Companhia Mais Bem Administrada do Mundo?
A Abordagem Evolucionista
A Estrutura Simples
A Burocracia
A Estrutura Matricial
Estruturas de Equipes
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Captulo 7

Fique por Dentro: Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho

Unidades Internas Autnomas
A Organizao Virtual
A Organizao Sem Fronteiras
Resumo
Respostas s Perguntas para Reviso e Discusso
Estudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra Kmart
Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratgia de Guerra
Exerccio de Habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Menos de uma dcada atrs, empresas gigantes como a IBM e a General Motors eram o padro do
desenho organizacional: organizaes hierrquicas com produo em massa eficiente, regras e
regulamentos padronizados e controles rgidos e burocrticos. Entretanto, mudanas ambientais e
tecnolgicas produziram mudanas revolucionrias no projeto das organizaes: achatamento de
hierarquias, descentralizao da tomada de decises e diluio dos limites estruturais em mlltiplas
alianas estratgico-organizacionais. Desde 1990, mais de 75% das grandes companhias alteraram
significativamente suas estruturas para torn-las mais flexveis.
O Que Estrutura Organizacional?
Uma vez que a estrutura de uma organizao define como as tarefas sero divididas, agrupadas e
coordenadas, os gerentes precisam considerar os seguintes elementos: especializao do trabalho,
departamentalizao, cadeia de comando, margem de controle, centralizao ou descentralizao e
formalizao (veja Quadro 7.1 do livro).
Especializao do Trabalho. A diviso do trabalho, ou especializao do trabalho, descreve o grau
em que as tarefas organizacionais so subdivididas em cargos distintos. Um trabalho completo no
executado por apenas uma pessoa. Ao contrrio, ele dividido em etapas, cada uma finalizada
por uma pessoa diferente. Ao final dos anos 1940, a especializao do trabalho permitiu s
empresas industriais a utilizao mais eficiente das qualificaes de seus funcionrios. Dessa
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forma, os gerentes acreditavam que a diviso do trabalho oferecia uma fonte inesgotvel de
aumento da produtividade. Nos anos sessenta, contudo, as deseconomias humanas advindas da
especializao do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econmicas (veja Quadro 7.2 do
livro). Os gerentes hoje percebem que embora a diviso do trabalho seja apropriada para certos
trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da
margem dos cargos.
Notas:

Departamentalizao. A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns

chamada de departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo e buscar
economias de escala mediante a lotao de funcionrios com qualificaes e orientaes comuns
em unidades comuns. As tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto especfico. Isto
aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas
ao produto esto sob a direo de um gerente. Se os clientes de uma organizao estiverem
geograficamente dispersos, as tarefas podem ser agrupadas com base na geografia ou no territrio.
Embora cada processo exija qualificaes diferentes, a departamentalizao por processo
possibilita a classificao homognea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser
agrupadas de acordo com o tipo de cliente atendido pela organizao. Conquanto muitas
organizaes utilizem uma combinao entre estes mtodos, dois esto se tornando cada vez mais
populares: a departamentalizao por cliente e as equipes interfuncionais.
Notas:

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Cadeia de Comando. Sendo uma linha contnua de autoridade que se estende do topo da
organizao at o mais baixo escalo, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem.
Dois conceitos so importantes na discusso da cadeia de comando. Autoridade refere-se aos
direitos inerentes a uma posio de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. O princpio da
unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas uma pessoa perante a qual ela
diretamente responsvel. Estes conceitos possuem hoje relevncia menor devido aos avanos na
informtica e tendncia maior participao dos funcionrios.
Margem de Controle. Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? A
resposta a esta pergunta determinar o nmero de nveis e gerentes presentes em uma
organizao. Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam vrias
desvantagens: requerem mais gerentes e so mais dispendiosas, retardam a comunicao vertical
e favorecem controles rgidos, limitando a autonomia do funcionrio. Margens largas de controle
reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decises, aumentam a
flexibilidade, delegam poder aos funcionrios e promovem contato mais estreito com os clientes.
Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a
organizao (veja Quadro 7.3 do livro).
Centralizao e Descentralizao. O termo centralizao diz respeito ao grau em que a tomada de
decises est concentrada em um nico ponto da organizao. Quanto maior a contribuio
fornecida pelo pessoal de nvel mais baixo, mais descentralizada a organizao. As organizaes
esto se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior
contribuio e envolvimento dos funcionrios em relao s metas organizacionais.
Formalizao. O termo formalizao refere-se ao grau em que os cargos so padronizados na
organizao. Cargos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas,
regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produo consistente e uniforme.
Cargos menos formalizados envolvem menos restries estruturais, e os funcionrios dispem de
mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.
Notas:

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A Abordagem Contingencial
Com a abordagem contingencial para o projeto organizacional, os gerentes utilizam as quatro
variveis seguintes: a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o grau de incerteza ambiental da
organizao. Esta seo apresenta dois modelos genricos de desenho organizacional e considera
quando as variveis contingenciais favorecem mais um modelo do que o outro.
Organizaes Mecanicistas e Orgnicas: Eficincia versus Flexibilidade . Sendo rgida e
firmemente controlada, a organizao mecanicista caracterizada por alta especializao, extensa
departamentalizao, margens de controle estreitas, alta formalizao, comunicao descendente e
alta centralizao. Em sua forma ideal, a organizao mecanicista uma mquina de eficincia,
bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas. A organizao orgnica caracterizada por uma
estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente
de informaes e descentralizao (veja Quadro 7.4 do livro).
Estratgia. A estrutura adotada por uma organizao para alcanar seus objetivos est baseada na
estratgia. As combinaes mais correntes entre estrutura e estratgia focalizam trs dimenses:
inovao, minimizao de custos e imitao. Em lugar de mudanas superficiais, a estratgia de
inovao procura mudana nicas e significativas. A estratgia de minimizao de custos controla
os custos de marketing ou inovao e reduz os preos dos produtos. A estratgia de imitao
combina as estratgias anteriores passando para novos mercados somente depois que sua
viabilidade foi comprovada e copiando as idias dos inovadores. O Quadro 7.5 do livro estabelece
correspondncias entre estratgias e estruturas.
Notas:

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Tamanho da Organizao. Embora o tamanho de uma organizao influencie significativamente

sua estrutura, a relao no linear. As grandes organizaes (com mais de 2.000 funcionrios)
possuem mais especializao, departamentalizao, nveis verticais, regras e regulamentos do que
as pequenas organizaes. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relao decrescente e
seu impacto menos importante medida que uma organizao se expande.
Tecnologia. As organizaes utilizam tecnologia para transformar insumos em produtos. Em 1960,
Joan Woodward estudou cerca de 100 pequenas empresas industriais da Inglaterra. Ela as
segmentou em trs categorias baseadas no tamanho de seus circuitos de produo. A primeira
categoria, produo unitria, englobava produtores unitrios ou de pequenos lotes, que fabricavam
produtos personalizados, como os ternos confeccionados por alfaiates. A segunda categoria,
produo em massa, abrangia produtores de grandes lotes ou com produo em massa, como os
fabricantes de automvel. A terceira categoria, produo em processo, inclua produtores em
processo contnuo, como as refinarias de petrleo. Ela chegou a duas concluses: (1) existiam
relaes distintas entre essas classificaes tecnolgicas e a estrutura resultante nas empresas; (2)
a eficcia das organizaes estava relacionada adequao entre tecnologia e estrutura.
Estudos subseqentes demonstraram que as estruturas organizacionais se adaptam tecnologia de
que dispem. Alm disso, o grau de rotinizao diferencia as tecnologias. Ou seja, as tecnologias
tendem para atividades rotineiras ou no-rotineiras. As primeiras caracterizam-se por tecnologias
padronizadas, as segundas por atividades realizadas sob encomenda.
Incerteza Ambiental. Uma vez que o ambiente de uma organizao consiste em instituies ou
fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande
influncia sobre a estrutura. Na realidade, a administrao tentar minimizar a incerteza mediante
ajustes na estrutura organizacional. Ambientes escassos, dinmicos e complexos exigem estruturas
flexveis, orgnicas; mas os ambientes com recursos em abundncia, estveis e simples requerem
estruturas mecanicistas.
Por que a Estrutura Orgnica to Popular? A reestruturao organizacional tem sido motivada
pela incerteza ambiental devida a competio global, inovao de produtos, inconstncia e
exigncia dos clientes. As organizaes mecanicistas esto mal-preparadas para responderem a
esses desafios.

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Notas:

FIQUE POR DENTRO

A Companhia mais Bem Administrada do Mundo?
H cerca de uma dcada, a Motorola estava em declnio. A Motorola agora lder mundial na
fabricao de telefones celulares, pagers, walkie-talkies, semicondutores e outros produtos de
comunicao. Apesar de seu tamanho, a Motorola reestruturou e aumentou drasticamente suas
vendas e lucros em um ambiente de rpidas transformaes. Ela utilizou os mtodos seguintes para
se tornar altamente adaptvel e flexvel: criao de unidades empresariais autnomas,
descentralizao da tomada de decises, eliminao de fronteiras organizacionais, ateno
obsessiva s necessidades do cliente, recurso amplo a equipes, reformulao dos processos
industriais e incentivo ao debate interno franco.
Notas:

A Abordagem Evolucionista
H cerca de trs dcadas, vigorava a estrutura em forma de pirmide. Hoje, essa estrutura est
sendo contestada por estruturas que se assemelham mais a cpulas, redes, rodas, cachos e
panquecas. Em lugar de ser mecanicista ou orgnica, a moderna estrutura organizacional
evolutiva. Esta seo apresenta sete tipos de desenhos estruturais.
A Estrutura Simples. De utilizao mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente
e o dono so a mesma pessoa, a estrutura simples possui as caractersticas seguintes: baixo grau
de

departamentalizao,

margens

de

controle

largas,

autoridade

centralizada,

pequena

formalizao e uma estrutura achatada. Essa estrutura gil e flexvel de manuteno barata e
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promove relaes de responsabilidade claras. Entretanto, medida que cresce a organizao, a

baixa formalizao e a alta centralizao podem provocar sobrecarga de informao na cpula.
Essa estrutura arriscada porque tudo depende de uma s pessoa.
Notas:

A Burocracia. Cerca de trs dcadas atrs, a burocracia era o modelo para estruturar grandes
organizaes. Uma burocracia possui as caractersticas seguintes: tarefas operacionais altamente
especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos
funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decises que
seguem a cadeia de comando. Essa estrutura agiliza o desempenho eficiente de atividades
padronizadas. Alm disso, as regras e regulamentos permitem s burocracias substituir gerentes
menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de deciso criativos e experientes. Essa
estrutura apresenta vrias desvantagens. A especializao pode gerar disputas de competncia ou
conflitos entre subunidades medida que suas metas anulam as metas da organizao. Outra
desvantagem que os burocratas resistem a mudanas e evitam assumir responsabilidade pelos
resultados. Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rgidas e
mais empreendedoras por meio da descentralizao da tomada de decises, concepo do trabalho
em equipes e desenvolvimento de alianas estratgicas.
Notas:

A Estrutura Matricial. A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para

trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por lderes de projetos
(veja Quadro 7.8 do livro). Essa estrutura uma combinao entre a departamentalizao por
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produto e a departamentalizao funcional. Dado que os funcionrios na matriz possuem dois

chefes os gerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto a matriz rompe o
conceito de unidade de comando. A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenao entre
mltiplos projetos que so complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficincia.
A matriz tambm apresenta vrias desvantagens: pode gerar confuso, fomentar lutas pelo poder e
aumentar o stress do funcionrio. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular.
Notas:

Estruturas de Equipes. A administrao pode concentrar seus esforos de coordenao adotando

uma estrutura de equipes. Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a
organizao mais horizontal, descentraliza a tomada de decises e exige que os funcionrios
sejam, ao mesmo tempo, generalistas e especialistas.
FIQUE POR DENTRO
Equipes, Estruturas Horizontais e Processos de Trabalho.
Muitas corporaes tm se reorganizado horizontalmente em torno dos processos de trabalho para
alcanar produtividade, velocidade e satisfao do cliente.
Unidades Internas Autnomas. Para as grandes organizaes, as herdeiras aparentes da
pirmide monoltica poderiam ser as unidades internas autnomas. Quando utilizam essa estrutura,
a administrao divide a organizao em unidades empresariais dotadas de seus prprios produtos,
clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de
desempenho, incentivos financeiros e sistemas de comunicao, voltada para o mercado, de forma
que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
A Organizao Virtual. s vezes chamadas de organizaes em rede ou modulares, as
organizaes virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funes maiores (veja Quadro 7.9 do
livro). Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalizao. Uma vez que os
indivduos e pequenas companhias se renem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode
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dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Alm disso, as despesas burocrticas e os riscos
e custos de longo prazo so minimizados. As organizaes virtuais so flexveis, mas limitam o
controle da administrao sobre componentes-chaves de seu negcio.
A Organizao sem Fronteiras. Esse mtodo minimiza a cadeia de comando, limita as margens de
controle e substitui os departamentos por equipes com poder de deciso. Equipes interhierrquicas, prticas de deciso participativa e avaliaes de desempenho de 360 graus
desmantelam as fronteiras verticais. Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de
processos, transferncias laterais e rotao de pessoal rompem as barreiras horizontais.
Globalizao, alianas estratgicas, elos organizao-cliente e telecomutao superam as barreiras
externas. A organizao sem fronteiras possvel graas aos computadores em rede que agilizam a
comunicao, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
Notas:

Resumo

1. Os seis elementos-chaves da estrutura organizacional so (1) especializao do trabalho, (2)

departamentalizao,

(3)

cadeia

de

comando,

(4)

margem

de

controle,

(5)

centralizao/descentralizao e (6) formalizao.

2. As estruturas mecanicistas so caracterizadas por alta especializao, departamentalizao,
margens de controle estreitas, alta formalizao e tomada de decises centralizada. As estruturas
orgnicas so caracterizadas por margens de controle largas, hierarquias reduzidas, comunicao
fluente, pouca formalizao e descentralizao das decises.
3. As diferenas estruturais so provocadas por estratgia, tamanho, tecnologia e grau de incerteza
ambiental.
4. A administrao utiliza a estrutura organizacional para minimizar a incerteza ambiental.

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5. As burocracias so caracterizadas por especializao, regras e regulamentos, departamentos

funcionais, autoridade centralizada, margens de controle estreitas e decises que seguem a cadeia
de comando.
6. A matriz facilita a coordenao por especialidades funcionais, requer responsabilidade por
projetos e a distribuio eficiente dos especialistas. Entretanto, ela pode aumentar a ambigidade,
fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress.
7. A organizao virtual mantm um pequeno quadro permanente de pessoal para supervisionar as
operaes, concentra-se nas competncias centrais e coordena relaes com clientelas externas.
Todas as outras funes so terceirizadas.
8. A organizao sem fronteiras minimiza a cadeia de comando, alarga as margens de controle e
substitui os departamentos por equipes com poder de participao a fim de romper barreiras
verticais, horizontais e externas.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
1.

Compare o modo como hoje organizada uma grande empresa tpica com o modo como

era organizada nos anos 1960.

Nos anos sessenta, a maioria das grandes corporaes era altamente especializada e
departamentalizada, com margens de controle estreitas, tomada de decises centralizada e cadeias
de comando bem-definidas. Suas estruturas tinham a forma de pirmides, e as pessoas da cpula
tomavam a maioria das decises e controlavam as aes das que ficavam abaixo delas. Hoje, as
organizaes so mais flexveis e empreendedoras. Equipes interfuncionais atravessam as
fronteiras departamentais e exigem trabalhadores tecnicamente competentes que tambm sejam
generalistas. As redes de computadores achataram as modernas estruturas organizacionais ao
assumirem a funo do gerenciamento de informaes da administrao de nvel mdio. Dessa
forma, os gerentes que continuam so dotados de margens de controle mais largas. Essa situao
fomentou a delegao de poder ao funcionrio, que resultou na descentralizao da tomada de
decises rotineiras. E, uma vez que os trabalhadores de todos os nveis necessitam de informaes
para o mximo desempenho, a cadeia de comando foi substituda pelo compartilhamento de
informaes e autonomia para tomar decises.
2.

Por que a especializao do trabalho no uma fonte inesgotvel de aumento da

produtividade?
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A especializao do trabalho pode produzir retornos decrescentes. Em algum ponto do tempo, as

deseconomias humanas da especializao tdio, fadiga, stress, baixa produtividade, baixa
qualidade do trabalho, maior absentesmo e alta rotatividade sero maiores do que os ganhos de
produtividade.
3.

Quais so as maneiras pelas quais a administrao pode departamentalizar?

A base na qual os cargos so agrupados para coordenar tarefas comuns chamada de

departamentalizao. As atividades podem ser agrupadas por funo, produto, geografia, processo
ou tipo de cliente. Muitas organizaes combinam mtodos, mas dois esto ganhando
popularidade: departamentalizao por cliente e equipes interfuncionais.
4.

Qual a relao entre margem de controle e nveis verticais de hierarquia?

Quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficcia e eficincia? A resposta a esta questo
da margem de controle ditar o nmero de nveis verticais e de gerentes na organizao.
5.

Compare o valor da formalizao para a administrao com o seu valor para os funcionrios.

Trabalhos altamente formalizados so caracterizados por descries de cargo explcitas, regras

organizacionais, procedimentos claramente definidos e produo constante e uniforme. Trabalhos
menos formalizados envolvem menos restries estruturais ou baseadas em regras, permitindo
assim aos funcionrios mais liberdade de ao no trabalho. A formalizao resulta em produo
constante e uniforme que fcil de ser avaliada e quantificada pelos gerentes. Descries de cargo
explcitas, regras organizacionais e procedimentos claramente definidos tornam a avaliao do
funcionrio mais fcil e mais objetiva. Em ambientes formalizados, os funcionrios sempre sabem o
que se espera deles. Dessa forma, aqueles que preferem trabalho regulamentado que exige pouca
contribuio criativa desempenharo bem em um local de trabalho formalizado. Entretanto,
funcionrios criativos ou empreendedores no se ajustaro a esses ambientes.
6.

Resuma a relao estrutura - estratgia.

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A estrutura de uma organizao deve permitir administrao alcanar seus objetivos. Uma vez que
os objetivos derivam da estratgia global da organizao, estratgia e estrutura so estreitamente
relacionadas: ou seja, a estrutura deve acompanhar a estratgia.
7.

Em que circunstncia a estrutura simples seria o desenho organizacional preferido?

Essa estrutura funciona melhor em pequenas empresas cujo proprietrio e gerente so a mesma
pessoa.
8.

Como a administrao de uma grande burocracia poderia, mantendo a eficincia, aumentar

a flexibilidade da organizao?
Uma estrutura de equipe pode complementar uma burocracia tpica permitindo organizao
manter a eficincia da padronizao e ao mesmo tempo obter a flexibilidade do trabalho em equipe.
Alm disso, a tomada de decises descentralizada e as alianas estratgicas com outras empresas
podem tornar as burocracias mais empreendedoras.
9.

O que a administrao pode fazer para tornar uma burocracia mais parecida a uma

organizao sem fronteiras?

A administrao poderia utilizar equipes inter-hierrquicas, tomada de decises participativa e
avaliaes de desempenho de 360 graus para sobrepujar limites verticais. Os limites horizontais
poderiam ser minimizados por equipes interfuncionais, atividades dirigidas por projetos,
transferncias laterais ou rotao de cargos. Globalizao, alianas estratgicas, elos organizaocliente e telecomutao poderiam ser utilizados para superar barreiras externas. A administrao
tambm poderia instalar computadores em rede para agilizar a comunicao atravessando
fronteiras intra- e inter-organizacionais.
10.

Voc preferiria trabalhar numa burocracia ou numa organizao virtual? Quais as implicaes

de sua resposta para os seus planos de carreira?

Pea a seus alunos para fazerem o seguinte exerccio de Autoconhecimento: Voc poderia
trabalhar em uma burocracia? Isto os ajudar a responder a primeira parte desta pergunta. A
segunda parte desta pergunta pode ser abordada da forma a seguir descrita.
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De acordo com pesquisadores de administrao da Universidade do Sul da Califrnia, pesquisas

sobre escolha de carreira tm constantemente evidenciado que as melhores decises de carreira se
baseiam no autoconhecimento detalhado e acurado e na percepo do campo de trabalho. O
fracasso em compatibilizar motivaes e habilidades pessoais com as demandas e recompensas da
carreira freqentemente resulta em conseqncias negativas. Da mesma forma, um em cada cinco
diplomados de faculdades trabalhar em cargos para os quais possui excesso de qualificao. Os
especialistas em emprego vem nisto uma prova de que os estudantes no se preparam para suas
carreiras com bastante antecedncia 1.
As qualificaes necessrias ao sucesso em uma empresa podem ser determinadas pelo exame da
estratgia dessa empresa. Um grupo de peritos em estratgia identificou quatro abordagens
estratgicas distintas: defensivas, analisadoras, prospectivas e reativas 2. Uma burocracia, por
exemplo, adotaria uma estratgia defensiva, preferindo operar em um ambiente estvel com pouca
incerteza e risco. Uma organizao virtual, por outro lado, adotaria uma estratgia prospectiva,
adequada para empresas que se encontram em ambientes dinmicos onde o crescimento, a
incerteza e o risco so altos. Como indicador de filosofias gerenciais, ambientes de trabalho e
sistemas de recompensa, as burocracias e organizaes virtuais no somente faro demandas
diferentes aos funcionrios como tambm os recompensaro de forma diferente.
Ao fazer planos de carreira, os estudantes precisam considerar seu conhecimento, aptides,
habilidades e traos de personalidade. Entretanto, se no avaliarem e entenderem os ambientes de
trabalho de seus futuros empregadores, a probabilidade de encontrarem sucesso no trabalho ser
reduzida.
Notas
1 De George, R. T. (1990). Business Ethics, Nova Iorque: Macmillan Publishing Company, pp. 3-14.
2 Miles, R., Snow, C., Meyer, A. D. & Coleman, H. (1978). Organizational Structure, Strategy, and
Process, Academy of Management Review, pp. 546-562.
Estudo de Caso 7.1: Wal-Mart Contra Kmart
1.

Analise este caso da perspectiva das relaes estratgia estrutura.

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Sam Walton adotou uma estratgia de imitao e uma estrutura orgnica. Ele implementou um
sistema de computao na companhia inteira, conectando as caixas registradoras ao escritrio
central. Tambm investiu pesado em caminhes e centros de distribuio em torno dos quais
agrupou lojas de varejo do Wal-Mart. Esta estratgia permitiu-lhe manter controle rgido,
reabastecer rapidamente as prateleiras que se esvaziavam de produtos e minimizar custos. Em
lugar de diversificar, Walton se concentrou na venda a varejo com descontos. S depois que o WalMart controlou os mercados das cidades pequenas foi que ele comeou a se dedicar ao mercado
urbano que o Kmart havia desenvolvido.
O Kmart manteve uma estrutura mecanicista e no adotou nenhuma estratgia de sucesso. Em
lugar de mudar a maneira como fazia negcios, Antonini se concentrou nas vantagens tradicionais
do Kmart: marketing e merchandising. Investiu pesado em anncios na televiso para promover a
imagem do Kmart e formar lealdade do cliente. Percebendo que o sistema de informaes do WalMart significava que os clientes quase nunca deparavam com prateleiras vazias ou demoras na
checagem de preos no caixa registrador, Antonini gastou uma fortuna em um sofisticado sistema de
informaes. Mas seus funcionrios no foram treinados para planejar e controlar estoques.
Renovaes nas lojas Kmart existentes, que pretendiam defender seu territrio contra o Wal-Mart,
tambm foram dispendiosas.
2.

Analise este caso da perspectiva das relaes estrutura - tecnologia.

O Wal-Mart utilizava a informtica e uma estrutura orgnica para apoiar um nvel superior de
distribuio, controle de estoque e atendimento ao consumidor. Esse sistema de informaes
conectava os escritrios centrais com os centros de distribuio e pontos de varejo; dessa forma, as
informaes necessrias ao desempenho mximo do pessoal estavam imediatamente disponveis.
Este SIG atravessava fronteiras, possibilitava administrao controlar atividades operacionais e
resultava em produtos econmicos para os clientes do varejo. O Kmart no investiu em um sistema
de informaes, at que foi tarde demais. Em vez disso, Antonini utilizou as tecnologias do
marketing e merchandising para entregar produtos aos clientes do Kmart. Uma vez que o Kmart
mantinha uma estrutura mecanicista, os centros de distribuio, lojas de varejo e escritrios centrais
no estavam conectados em rede. Dessa forma, as barreiras comunicao e um estilo reativo de
deciso tornou o Kmart lento e incapaz de reagir s mudanas em seu mercado.
3.

Analise este caso da perspectiva das relaes ambiente - estrutura.

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Quando Antonini assumiu a direo, o Kmart possua pontos fortes nas grandes cidades enquanto o
Wal-Mart estava confinado a reas rurais, tinha quase o dobro de lojas de desconto do Wal-Mart
(2.223 contra 1.198), um volume de vendas mais elevado (25,63 bilhes contra 15,96 bilhes de
dlares) e uma forte estrutura de marketing e merchandising. Entretanto, algumas lojas j estavam
com 17 anos de idade, instalaes precrias e displays de baixa qualidade, e seus antecessores
no tinham desenvolvido nenhum sistema sofisticado de informaes computadorizadas. Quando
confrontado por intensa competio de preos do Wal-Mart e por clientes inconstantes, o Kmart
manteve uma estrutura mecanicista. O Wal-Mart, por outro lado, desenvolveu uma estrutura
orgnica de computadores em rede que lhe permitia reagir s oscilaes nos gostos dos clientes,
penetrar o mercado urbano do Kmart e superar-se no varejo com desconto.
Estudo de Caso 7.2: Ondas Distintas: Uma estratgia de guerra
1.

Como a estratgia est determinando a estrutura na Home Depot?

A administrao da Home Depot est adotando uma estratgia de ondas distintas. Ela v o
mercado como um campo de batalha e, por isso, sua estratgia a seguinte: (1) ocupar o territrio
certo, (2) manter linhas de suprimento, (3) controlar o terreno ocupado e (4) planejar ofensivas. Em
lugar de ser orgnica ou mecanicista, a estrutura da Home Depot evoluir com o tempo de acordo
com sua estratgia.
O primeiro passo envolve manobras agressivas e tomada de decises controlada. A Home Depot
instalar trs ou quatro lojas no permetro de uma cidade selecionada. Entretanto, os locais devem
abranger pelo menos 100.000 casas com rendas mdias de 45 mil dlares. O segundo e terceiro
passos envolvem o crescimento controlado. Depois que as lojas iniciais alcanarem vendas
conjuntas de 50 milhes de dlares, a Home Depot pretende tornar-se dominante no prazo de trs a
cinco anos ocupando o territrio com novos pontos de venda. O quarto passo envolve manobras
agressivas e tomada de deciso controlada. A Home Depot tomar medidas se algum dos critrios
seguintes for atendido: as vendas ultrapassarem a mdia da Home Depot de 40 dlares por metro
quadrado ou a taxa inflacionria exceder o ndice de crescimento de uma loja. Em seguida, a Home
Depot praticar a canibalizao, fechando uma loja que est prosperando e abrindo duas lojas
menores.

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2.

Captulo 7

17

Voc acha possvel que uma companhia como a Home Depot possa ser grande e tambm

flexvel? Explique.
Grandes corporaes como a Home Depot podem manter procedimentos formais, especializao e
sistemas de controle, cultivando, ao mesmo tempo, a flexibilidade. A administrao na Home Depot
pode tornar a organizao menos rgida e mais empreendedora descentralizando a tomada de
decises, concebendo o trabalho ao redor de equipes e desenvolvendo alianas estratgicas com
outras empresas. A administrao da Home Depot tambm pode utilizar vrias tcnicas para
desenvolver uma organizao mais flexvel: estrutura matricial, estruturas baseadas em equipes,
unidades internas autnomas e comunicao sem fronteiras.
Exerccio de habilidade: Escolhendo a Estrutura Organizacional Correta

Anne poderia considerar as seguintes opes de desenho organizacional: estrutura simples,

estrutura baseada em equipes e unidades internas autnomas. Mas ela deveria montar sua
organizao em torno da estrutura de equipes. Fazer isto desencorajaria as barreiras
departamentais rgidas, manteria a organizao mais horizontal que vertical e descentralizaria a
tomada de decises do dia-a-dia ao nvel da equipe de trabalho. Ela deveria nomear gerentes para
as trs funes da Kitchen Stuffs: compras/pedidos, depsitos e tomada de pedidos. Cada gerente
conduziria uma equipe de especialistas. Cada equipe seria autnoma, com poderes para resolver
problemas no prprio local, e seria responsvel por seus prprios resultados, seja em contribuio
ao ou em detrimento do resultado financeiro da Kitchen Stuffs. Embora ela ainda deva supervisionar
as operaes na Kitchen Stuffs e fazer o trabalho sujo quando necessrio, Anne deve dedicar boa
parte de seu tempo elaborao de planos estratgicos e realizao de contatos empresariais
que ajudem sua companhia a entrar no sculo XXI.

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