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MATERIAL DE FORMACIN
Manuel Amozarrain
Coordinador de Sistemas de Gestin de Cooperativa Industrial en Guipzcoa, (Espaa)
II
5.1.
GENERALIDADES
5.3.
La siguiente tabla pretende explicar de manera grfica los diferentes estilos que debe utilizar
un lder en la gestin de los equipos. Esta transicin de estilos bebe ser entendida en un
sentido dinmico, cuyo proceso no siempre ser necesariamente lineal, sino adaptable a las
circunstancias del equipo y de sus miembros.
LIDERAZGO SUPERVISOR
LIDERAZGO EN EQUIPO
5.4.
picture: lider
Esto mismo es aplicable a cualquier empresa u organizacin.
En una empresa u organizacin que quiera propiciar la implantacin de equipos de alto
rendimiento, deber por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por
otro deber seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo
y gestionar el mismo segn unos comportamiento que den confianza y sepan extraer el
mximo rendimiento de sus miembros.
Dentro de cualquier empresa u organizacin hay solamente unos pocos "lideres" que tienen
unas "actitudes naturales" para gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una
empresa tendr que seleccionar de entre sus miembros aquellos con mejores actitudes y
darles toda la formacin y el aprendizaje necesarios.
Los siguientes ejemplos de comportamientos nos pueden dar una idea del alcance de los
mismos:
Impulsar el cambio: El lder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio
con una visin ms amplia que la de su propia rea, en lnea con el proyecto global de la
empresa.
Autoexigencia: El lder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su
propio desarrollo profesional, ligndolo al xito del equipo.
Impulsar valores culturales: El lder evala y apoya individualmente a cada colaborador en
la practica de dichos valores.
5.5.
Cualquier empresa u organizacin tambin tiene que tener en cuenta los comportamientos
de todos sus colaboradores. Como muestra, se deberan propiciar los siguientes
comportamientos:
Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en la
aportacin de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto
empresarial.
Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica de lo nuevo y asume
riesgos.
Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma continua los
propios mtodos de trabajo informando y enseando su
utilizacin a otros.
Actuar con mayor autonoma: El colaborador asume mayores responsabilidades, de forma
negociada, proponiendo nuevos retos.
Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y cubre las
carencias de otros miembros en caso de ausencia.
Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos y
habilidades adquiridas.
Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva aportando
objetividad a los problemas.
ETC.
5.6.
CONCLUSIONES
clima de motivacin que est alineado con El Propsito, La Misin, Los Valores y Las
Polticas.
REQUISITOS BSICOS EN LA GESTIN DE EQUIPOS
Tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos de P, D, C, A del grfico adjunto.
Tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los
mismos. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su cumplimiento en
la fase D y tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C.
Los procesos y procedimientos relacionados con los equipos tienen que ser auditados
para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos.
Es recomendable, no es necesario, planificar y realizar peridicamente (~ 3 aos) una
reingeniera de los procesos relacionados con el equipo para provocar saltos cualitativos en
la gestin de los mismos.
Picture PDCA
Es necesario impulsar el cambio cultural a todos los niveles de la organizacin si se quiere
abordar con cierto grado de xito una experiencia de esta envergadura. Como todo cambio
cultural, requiere de tiempo para su consolidacin, por lo que no es factible dar un salto
brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de
cualquier gestin y en definitiva el de la Empresa depende en gran medida de las pequeas
mejoras que en gran cantidad y a gran velocidad se pongan en prctica.
5.7.
BIBLIOGRAFA
Secretariado de Publicaciones
El valor aadido por la direccin de recursos humanos
Fitz-enz, J. | Rstica | Ediciones Deusto | 1992
Estrategia de empresa y recursos humanos
Elorduy Mota, Juan Ignacio | Rstica | McGraw Hill / Interamericana de Espaa | 1993
Externalizacin de las funciones de recursos humanos
Cook, Mary F. | Rstica | Edicions Gesti 2000 | 1999
Flexibilidad laboral y gestin de los recursos humanos
Albizu Gallastegui, Eneka | Rstica | Editorial Ariel | 1997
Gestin de recursos humanos
Gmez-Meja, Luis Balkin, David B. Cardy, Robert L. | Rstica | Prentice Hall
Gestin de recursos humanos
Garca Isa, Isabel Bayn Marin, Fernando | Rstica | Editorial Sntesis | 1997
Gestin de recursos humanos
Rue, Leslie W. Byars, Lloyd L. | Rstica | McGraw Hill / Interamericana de Espaa | 1997
Gestin integrada de recursos humanos
Monlen Palacios, Jos Luis | Bolsillo | Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industrial
| 1990
La direccin corporativa de los recursos humanos
Garca Echevarra, Santiago Marr, Reiner | Rstica | Ediciones Daz de Santos | 1997
La direccin de recursos humanos
Rodrigo Moya, Beatriz Prez Gorostegui, Eduardo | Rstica | Ediciones Pirmide | 1997
La funcin de los recursos humanos en tiempos de cambio
Fernndez, Alberto Fernndez Caveda, Alberto | Rstica | Ediciones Gestin 2000 | 1999
La nueva gestin de los recursos humanos
Ordez, Miguel Ordez Ordez, Miguel | Rstica | Ediciones Gestin 2000 | 1999