Informe Postulación Tgestiona 2014

Premio Nacional a la Calidad 2014
POSTULACIN AL PREMIO
NACIONAL DE LA CALIDAD
2014
CATEGORA:
COMERCIO Y SERVICIOS
15 DE ABRIL DEL 2014
ii
TABLA DE CONTENIDOS
A
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN ............................................................... iv

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Descripcin ............................................................................................................................. iv
Categora a la que Postula ..................................................................................................... iv
Tamao de la Organizacin ................................................................................................... iv
Aspectos Importantes de la Organizacin ..............................................................................v
Unidades de Negocio ..............................................................................................................v
Representante Oficial de la Organizacin .............................................................................. vi
Miembros de la Alta Direccin ................................................................................................ vi
Firma del Representante Legal .............................................................................................. vi
Organigrama.............................................................................................................................. vii
Trminos de Aceptacin ................................................................................................................... viii

Glosario .............................................................................................................................................. ix
P
Perfil Organizacional ...................................................................................................................x
P.1 Descripcin Organizacional .....................................................................................................x

P.2 Situacin Organizacional ...................................................................................................... xiii
1
Liderazgo .................................................................................................................................... 1
1.2 Liderazgo de la Alta Direccin ................................................................................................ 1
1.3 Gobierno y Responsabilidad Social ....................................................................................... 5
2
Planeamiento Estratgico .......................................................................................................... 8
2.1 Desarrollo de Estrategias ....................................................................................................... 8
2.2 Implementacin de la Estrategia .......................................................................................... 11
3
Orientacin hacia el Cliente ..................................................................................................... 15
3.1 Voz del Cliente ..................................................................................................................... 15
3.2 Compromiso con el Cliente. ................................................................................................. 17
4
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento ....................................................................... 21
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora del Desempeo Organizacional .............................................. 21
4.2 Gestin de la Informacin, el Conocimiento y la Tecnologa de la Informacin .................. 24
5
Orientacin hacia el Personal .................................................................................................. 29
5.1 Ambiente del Personal ......................................................................................................... 29
5.2 Compromiso del Personal .................................................................................................... 34
6
Enfoque en la Operacin .......................................................................................................... 42
6.1 Procesos de Trabajo ............................................................................................................ 42
6.2 Eficacia Operativa ................................................................................................................ 44
7
RESULTADOS ......................................................................................................................... 47
7.1 Resultados de los Productos y Procesos ............................................................................. 47
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el Cliente ..................................................................... 51
7.3 Resultados de la Orientacin al Personal ............................................................................ 53
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la organizacin .................................................... 56
7.5 Resultados Financieros y de Mercado ................................................................................. 57
ANEXOS ........................................................................................................................................... 63
AX1.1
AX1.2
AX1.3
Evolucion de procesos enfocados en el cliente tgestiona............................................ 63

Aprendizaje Organizacional tgestiona .......................................................................... 64
Resultados del Proceso de Innovacin en tgestion ..................................................... 64
iii
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
a. Descripcin
Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C., con nombre comercial tgestiona, es
una Empresa del Grupo Telefnica creada el ao 2001, a partir de la segregacin de las diversas
lneas de actividad del Grupo Telefnica.
Por ms de 13 aos, es especialista en la provisin de servicios integrales de apoyo a la gestin
administrativa mediante un modelo de Business Process Outsourcing (BPO), generando valor para
nuestros clientes y satisfaciendo sus necesidades con un servicio de calidad y precios
competitivos, adaptndonos a los mercados nacionales y regionales con capacidad para gestionar
grandes volmenes de operacin. De esta manera, los clientes se pueden concentrar en las
actividades centrales de su negocio su core business y delegar las tareas de soporte a manos de
nuestros especialistas. Como parte de la estrategia de negocio, en el ao 2012 se realiza la
escisin de la Direccin de Logstica creando tgestiona Logstica como empresa independiente a
nivel fiscal.
Nuestra matriz corporativa se encuentra en Espaa y sus filiales en Argentina, Brasil y Per.
Figura 1
Localizacin Mundial tgestiona
Razn Social:
Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C.
Nombre Comercial:
Tgestiona
Sede Principal tgestiona:

Sede Principal
Centros de Cobro
Sede Principal
Logstica
Calle Shell 310 - Miraflores
Filial
Telefnica
Filial
tgestiona
Calle Shell 310 - Miraflores

Alt. Km 39.5 de la Av. Panamericana Sur - Lurn
Sedes Sucursales Lima:
Calle Dean Valdivia 271 275, San Isidro.

Av. Nicols de Pirola 1035, Cercado de Lima.
Jr. Washington 1360, Cercado de Lima.
Av. Iquitos 1300 Piso 4, La Victoria.
Av. Jos Pardo 182 Piso 7, Miraflores.
Telfono
210-6161
Ruc tgestiona:
20501827623
Web:
www.tgestiona.com.pe
b. Categora a la que Postula

Categora
Comercio y Servicios
Empresa
Grande
c. Tamao de la Organizacin
El total de colaboradores en Lima y Zonales es 3,125.
Las zonales se encuentran clasificados en 3 sectores: Nor Oriente que comprende los
departamentos de Ancash, Cajamarca, La Libertad, Lambayeque, Piura, Tumbes, Amazonas,
Loreto, Madre de Dios, San Martin, Ucayali; Sur con los departamentos de Apurmac, Arequipa,
Cusco, Huancavelica, Ica, Moquegua, Puno, Tacna y Centro con Ayacucho, Hunuco, Huancayo y
Pasco.
iv
d. Aspectos Importantes de la Organizacin

Brindamos los siguientes servicios:
Servicios
Servicios
Brindamos servicios de seleccin de

personal,
e-learning
(capacitacin),
gestin de nmina y proyeccin social a
travs de una plataforma especializada en
outsourcing para la gestin del capital
humano.
Nos especializamos en la prestacin del

servicio
de
recaudacin
integral,
cobranzas y venta a travs de centros de
cobro. Asimismo el cobro de deudas,
canales de cobranza, liquidacin, control
Recaudacin de transacciones bancarias, conciliacin
y Cobranzas bancaria, etc.
Administramos de manera integral todos

los servicios que dan soporte a la
infraestructura de las organizaciones,
incluyendo la gestin de espacios,
proyectos inmobiliarios, mantenimiento de
edificios, gestin patrimonial y servicios
generales como mensajera, taxis, entre
Facilities
Management otros. Contamos con cobertura a nivel
nacional.
Ofrecemos servicios en gestin de activos

fijos y existencias, gestin de caja y
bancos, gestin de ventanilla nica,
gestin del cumplimiento tributario,
soluciones de administracin de valores,
soluciones de contabilidad analtica y
soluciones de contabilidad regulatoria.
Contabilidad, Utilizamos la metodologa ABC (Activiting
Tributos
y Based Costing), a travs de la cual
Pagos
obtenemos informes de rentabilidad de un
servicio o producto.
Asesoramos en temas referidos al
mejoramiento de la calidad y optimizacin
de procesos, anlisis organizacional,
gestin de recursos y gestin del cambio,
modelos centralizados y descentralizados
de gestin e integracin de soluciones y
Consultora
ERPs.
Abarcamos
desde
la
de
implementacin hasta el feedback de cada
Negocios
proyecto.
Figura 2
Servicios
Gestin y
Desarrollo
Humano
Ofrecemos servicios de gestin de

sistemas de negocio, tecnologas de
informacin
y
servicios
ERP.
Desarrollamos sistemas multiplataformas
y brindamos soporte 7x24. Contamos con
Tecnologa y certificacin ITIL, PMI y CMMI (nivel 3).
Sistemas de Entre nuestros partners estn Oracle,
Negocio
McAfee, Microsoft y Business SAP.
Logstica
Seguridad
Empresarial
Nos encargamos de la planificacin

logstica
integral,
estrategia
de
distribucin, transporte y logstica inversa,
a travs de servicios 4PL. Contamos con
un sistema innovador que permite registrar
la demanda de materiales o productos,
adems
de
mostrar
tendencias,
proyecciones y de brindar alertas, para
una adecuada toma de decisiones.
Brindamos una estrategia integral a travs
de servicios de consultora y capacitacin
en estrategia de prevencin y deteccin
de fraude, seguridad empresarial y
patrimonial. Generamos valor a travs de
la reduccin de prdidas y activacin de
puntos de control.
e. Unidades de Negocio
tgestiona como parte de su estructura organizativa cuenta con 1 filial Telefnica Centros de
Cobros, 6 Direcciones: Comercial, Gestin y Desarrollo Humano, Seguridad y Proteccin,
Servicios Econmicos, Tecnologa y Sistemas de Negocio y Facilities Management y 1 Gerencia
de Control de Gestin. Adicionalmente, si bien tgestiona Logstica es una empresa independiente,
el modelo de gestin mediante el cual se rige es como una filial de tgestiona Per. (Ver
Organigrama)
f. Representante Oficial de la Organizacin

Representante Oficial
Csar Borgoo Tllez
Cargo
Director Comercial
Telfono
236-6161
Mail
cborgono@tgestiona.com.pe
Representante Alterno :
Lizbeth Carrasco Benites
Cargo
Experto en Calidad
Telfono
236-6403
Mail
lcarrascob@tgestiona.com.pe
g. Miembros de la Alta Direccin

CARGO
NOMBRE
DNI
Gerente General
Julio Voysest Flores
10841792
Gerente General Telefnica Centros de Cobro
Csar Borgoo Tllez
09278821
Gerente General tgestiona Logstica
Jaime Snchez Aliaga
07828419
Director de Gestin y Desarrollo Humano
Miguel ngel Bohrquez Del Portal
09076188
Gerente de Control de Gestin
Walter Arce Daz
07909392
Director de Facilities Management
Ral Godoy Vila
09730203
Director de Tecnologa y Sistemas de Negocio
Roger Bernedo Boado
40271012
Director de Servicios Econmicos
Renn Villegas Pozo
08214592
Director de Seguridad y Proteccin
Enrique Cueva Daz
10286949
Director Comercial
Csar Borgoo Tllez
09278821
h. Firma del Representante Legal
__________________
Gerente General tgestiona
vi
B Organigrama
Figura 3
Organigrama
vii
Trminos de Aceptacin
Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento Premio Nacional a la Calidad,
correspondientes al ao 2014 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de
manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo
Evaluador.
Declaramos que son ciertos la informacin y los datos proporcionados en el Informe de
Postulacin.
Entendemos que la postulacin ser revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar
facilidades para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organizacin resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en
la forma establecida por las bases.
______________________________
Gerente General tgestiona
viii
GLOSARIO
ANS: Acuerdo de Nivel de Servicio.
ERP: Enterprise Resource Planning
ITIL: Information Technology Infrastructure Library
CMMI: Capability Maturity Model Integration. Es un modelo de referencia para evaluar la madurez
de los procesos de una organizacin para desarrollar y mantener productos. Su propsito es
proporcionar una gua o roadmap en el camino hacia la mejora contnua de sus procesos.
PRI: Programa de Retiro Incentivado
Assesment Center: es un proceso utilizado en la seleccin de individuos calificados para un puesto
de trabajo o funcin en la organizacin. Se emplea una variedad de tcnicas y varios
observadores en un entorno cerrado para evaluar a los candidatos.
BDO: Empresa Consultora Externa
SGS: Empresa de Certificacin.
Principios de Actuacin: Cdigo de conducta que rige el actuar de los colaboradores y Directivos
de tgestiona.
ix
P PERFIL ORGANIZACIONAL
P.1.a.(2) Visin y Misin
P.1 Descripcin Organizacional
tgestiona ha consolidado una cultura

organizacional enfocada en el compromiso con
el cliente, el desarrollo de los colaboradores y
la contribucin a la sociedad, basada en sus
valores de confianza, credibilidad, respeto,
innovacin e imparcialidad (Figura P.1.a.(2).1)
P.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL

P.1.a.(1) Oferta de Servicios
Los servicios de tgestiona, se orientan a
brindar soporte en la gestin administrativa de
nuestros clientes; permitindoles focalizar sus
recursos en el core de sus negocios,
generando valor a su organizacin.
Los principales servicios que brindamos se
enfocan en: Logstica, Tecnologa y Sistemas
de
Negocio;
Facilities
Management;
Contabilidad, Tributos, Pagos y Consultora;
Seguridad Empresarial; Gestin y Desarrollo
Humano y Recaudacin y Cobranzas; las
cuales se encuentran descritas en la Figura 2
de la Informacin General de la Organizacin.
La importancia relativa de nuestros servicios en
tgestiona se mide por el nivel de madurez en
el mercado y el volumen de ingresos en cada
lnea de negocio (Figura P.1.a.(1).1.); no
obstante, se consideran aspectos relacionados
a la rentabilidad, satisfaccin del cliente y clima
laboral del personal, alineados a los objetivos
estratgicos (Figura 2.1.b.(1).1.).
Figura P.1.a.(1).1
La misin, visin y valores de tgestiona se

muestra en la
Figura P.1.a.(2).1. Los
propsitos son reflejar el compromiso con
nuestros clientes para brindar soluciones
confiables, eficientes y oportunas, que
contribuyan en la cadena de valor y que sean
medibles a travs de indicadores de gestin y
como parte de los criterios de la encuesta de
satisfaccin de clientes (Ver 7.2.a.(1)).
Adicionalmente, ratifica su compromiso de
empresa
socialmente
responsable
que
contribuye a la sociedad mediante la
generacin de empleo y desarrollo de
colaboradores y proveedores, el apoyo a la
comunidad y el cuidado ambiental. Esto a su
vez, se encuentra alineado a los valores de la
organizacin que son la base de las
competencias esenciales: expertise, soluciones
integrales, competencias de colaborador y
cobertura; que permiten alcanzar la visin y
cumplir la misin.
Importancia Relativa por Madurez e

Ingresos
Los mecanismos de distribucin varan de

acuerdo al tipo de servicio y a los requisitos del
cliente. La entrega puede ser realizada desde
nuestras instalaciones, en las instalaciones del
cliente y en el caso de productos a travs de
una flota de transporte de terceros para las
actividades logsticas. Cabe mencionar, que
esta entrega implica el uso de soporte
tecnolgico para la entrega de informes de
gestin y unidades de transporte. (Ver Figura
P.1.a.(1).2).
Figura P.1.a.(2).1
P.1.a.(3) Perfil del Personal

Los perfiles del personal varan de acuerdo al
tipo de servicio que se brinde, a los
requerimientos de mercado y a las exigencias
del cliente. En base a ello, tgestiona agrupa
los perfiles en: tcnico, profesional y mando
(nivel gerencial). Figura P.1.a.(3).1.
Figura P.1.a.(3).1
Figura P.1.a.(1).2
Pirmide Organizacional
Composicin del Personal
Mecanismos de distribucin tgestiona
La descripcin de la posicin (perfil del

personal) en la organizacin acorde a estos
grupos, incluye: las actividades a desempear,
el nivel educativo, la interrelacin interna y
externa y las competencias (Figura P.1.a.(3).2).
Cabe mencionar que las competencias del
personal estn definidos a nivel corporativo
como parte del Sistema de Gobierno (Figura
P.1.b.(1).1).
as como los equipos de proteccin necesarios

para
el
desarrollo
de
los
mismos.
Adicionalmente, se tiene plizas de seguro de
muerte superiores a los exigidos por las
normas legales, planes de salud EPS
diferenciados que incluyen seguro oncolgico
ilimitado y chequeos mdicos anuales
adicionales a los exigidos por la normativa legal
vigente.
P.1.a.(4) Capital
Se cuenta con 6 oficinas administrativas, 1
Centro de Distribucin en Lima y sedes en las
principales provincias del Per. Adicionalmente
contamos con una plataforma tecnolgica que
utiliza ERPs de clase mundial, software
especializado para nuestra prestacin de
servicio, plataforma tecnolgica para las
comunicaciones
e
infraestructura
administrativa. (Punto c de la Informacin
General de la Organizacin)
P.1.a.(5) Requerimientos regulatorios
Figura P.1.a.(3).2
Perfil de Personal
Los elementos claves que comprometen a los

colaboradores para cumplir la misin y lograr la
visin son: los valores y la conducta tica; as
como la gestin del Comit de Direccin que
fomenta la comunicacin abierta y transparente
en todo nivel, la libre agrupacin gremial, la
orientacin al logro de objetivos utilizando la
Evaluacin de Desempeo para reconocer el
compromiso a travs de una retribucin
variable al cumplimiento de objetivos, revisin y
aumento salarial, capacitacin diferenciada y
otros. Cabe aclarar que la Evaluacin de
Desempeo es el pilar del Modelo de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento tal
como se muestra Figura 1.2.b.(1).2.
Los servicios brindados por tgestiona, han
crecido significativamente en los ltimos aos,
por lo que se ha requerido la formacin de
personal joven que asuma nuevos retos en la
gestin. Es por ello que el colectivo mayoritario
radica en el rango de 26 a 35 aos de edad, tal
como se muestra en la Figura P.1.a.(3).3.
La organizacin se rige bajo la Ley 29245 de

Tercerizacin de Servicios y el Decreto
Supremo 006-2008-TR Reglamento de la Ley
de Tercerizacin de Servicios. Es importante
mencionar que como empresa de servicios, no
se dispone de una entidad de control o
reguladora por parte del Estado. Las
regulaciones en materia de salud y seguridad
ocupacional,
y
las
regulaciones
medioambientales,
financieras
y
las
relacionadas a los servicios se detallan en
Figura P.1.a.(5).1.
Es importante mencionar que dependiendo de
las exigencias del cliente, nuestras servicios
cumplen certificaciones internacionales tales
como: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,
ISO 27001, CMMI, entre otras.
Tipo
de
Regulacin
Salud
y
Seguridad
Ocupacional
Marco Regulatorio
Ley 29783 Seguridad y Salud en

el Trabajo
DS 005-2012-TR Reglamento de
la Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo
Medio
Ley 27314 General de Residuos
Ambiente
Slidos
DS 057-2004-PCM Reglamento
de la Ley General de Residuos
Slidos
DS001-2012-MINAM Reglamento
Nacional para la Gestin y
Manejo de los Residuos de
Aparatos Elctricos y Electrnicos
Financieras
SUNAT
SUNARP
Figura P.1.a.(5).1 Marco Regulatorio
P.1.b RELACIONES ORGANIZACIONALES

Figura P.1.a.(3).3
Rango de Edades del Personal
En aquellas actividades
colaboradores cuentan con
seguros complementarios de
(SCTR), protocolos de
capacitacin en seguridad y
de riesgo, los
sus respectivos
trabajo de riesgo
trabajo seguro,
salud en trabajo;
P.1.b.(1) Estructura Organizacional

tgestiona es una empresa que pertenece al
Grupo Telefnica; cuya matriz principal se
encuentra en Espaa ( Figura P.1.b.(1).1).
xi
Es importante mencionar que el Comit de

Direccin cuenta con la autonoma necesaria
para gestionar en base a las regulaciones y
ambiente competitivo de nuestro pas; por
ende, define algunos lineamientos propios que
aporte al cumplimiento de los Objetivos
Estratgicos. Tambin se debe resaltar, que
tgestiona no cuenta con un Directorio
independiente; sin embargo, existe el Comit
Operativo conformado por el Administrador
Global, el Controller Corporativo de tgestiona
Espaa y por tgestiona Per participan: el
Gerente General, el Gerente de Control de
Gestin y el Director Comercial quienes
informan del avance de la gestin.
P.1.b.(2) Clientes y partes interesadas
Los principales grupos de inters; as como sus
principales requisitos y expectativas clave se
explican en la Figura P.1.b.(2).1.
Figura P.1.b.(1).1
Sistema de Gobierno tgestiona
Como parte del Grupo Telefnica, existen

lineamientos corporativos que son desplegados
a todas las empresas del Grupo, tales como:
competencias del personal, principios de
actuacin, sistemas de retribucin fija y variable
basado
en
resultados
y
meritocracia
actividades de responsabilidad social, entre
otros.
Al margen de la dependencia corporativa,
tgestiona, cuenta con una estructura
organizativa presidida por el Gerente General
que se encuentra descrita en el punto e de la
Informacin General de la Organizacin y en el
Organigrama. Adicionalmente, tal como se
muestra en la Figura P.1.b.(1).1, nuestro
Corporativo tgestiona Espaa brinda los
lineamientos estratgicos generales que son
desarrollados por el Comit de Direccin y a su
vez replicados a todas las reas respectivas
para el cumplimiento de los Objetivos
Estratgicos. El Comit de Direccin reporta
mensualmente los avances de cumplimiento de
los Objetivos Estratgicos tal como se muestra
en la Figura P.1.b.(1).2.
Grupo
Inters
Clientes
Los principales sectores que atendemos son

Telecomunicaciones, Servicios, Financiero,
Industria, Petrleo-Minera, Gobierno y otros tal
como se muestra en la Figura P.2.a.(1).2. A
continuacin, se detallan los requisitos y
expectativas de los diferentes sectores de
mercado.
Telecomunicaciones
Relacin Comit de Direccin
Requisitos y Expectativas
Atencin oportuna
Calidad del servicio
Flexibilidad
Cumplimiento de los ANS
Proveedores
Cumplimiento del plazo de los
pagos
Comunicacin
activa
y
permanente
Cumplimiento de los Contratos.

Accionistas
Rentabilidad
Sostenibilidad del negocio

Colaboradores
Clima laboral satisfactorio
Reconocimiento
Sueldos y salarios de acuerdo al

mercado
Sindicato
Atencin de requerimientos
Cierre de Pliegos
Gobierno
Cumplimiento
estricto
de
normativas legales y tributarias.
Sociedad
Desarrollo de la comunidad
Figura P.1.b.(2).1 Requisitos y Expectativas GI
Sectores
de
Mercado
Figura P.1.b.(1).2
de
Servicios
Facilities
Management
Gestin de Desarrollo
Humano
Logstica
Seguridad
Empresarial
Tecnologa
y
Sistemas de Negocio
Contabilidad,
Tributos, Pagos y
Consultora
de
Negocios
Recaudacin
y
Cobranzas
Requisitos y
Expectativas
Proveedores
regionales
de
servicios
Flexibilidad
Cumplimiento de los
ANS
xii
Industria
Financiero
Servicios
Sectores
de
Mercado
Servicios
Humano
Logstica
Seguridad
Empresarial
Tecnologa y
Sistemas de Negocio
Contabilidad,
Tributos, Pagos y
Consultora de
Negocios
Recaudacin y
Cobranzas
Facilities
Management
Humano
Seguridad
Empresarial
Tecnologa y
Sistemas de Negocio
Recaudacin y
Cobranzas
Humano
Logstica
Seguridad
Empresarial
Tecnologa y
Sistemas de Negocio
Contabilidad,
Tributos, Pagos y
Consultora de
Negocios
Requisitos y
Expectativas
Mecanismos de Comunicacin
Proveedores
Cumplimiento de los
ANS
Precios
competitivos
Partners
Colaboradores
Figura P.1.b.(3).1
Cumplimiento de los
ANS
Precios
Competitivos
Proveedor
con
cobertura nacional
Cumplimiento de los
ANS
Precios
competitivos
Calidad de Servicio
A travs de los diferentes mecanismos de

comunicacin, se obtiene informacin de
tendencias de mercado, nuevos desarrollos
tecnolgicos, nuevos materiales, equipos y
herramientas que alimentan la innovacin en
nuestros procesos para la prestacin de
servicios. A esto se suma la participacin de los
colaboradores en los Comits de las diferentes
Cmaras de Comercio Americana, foros, ferias,
congresos internacionales, entre otros.
Como requerimientos clave de la cadena de
suministros se tiene: la planificacin anticipada,
la idoneidad del proveedor (calidad y
reputacin), la capacidad de atencin oportuna,
la calidad de servicio y el plan de contingencia.
P.2 Situacin Organizacional
Gobierno
P.2.a AMBIENTE COMPETITIVO

De acuerdo a lo mencionado en la Informacin
General de la Organizacin, tgestiona, antes
de su formacin ya contaba con una
experiencia adquirida como parte de la
prestacin de servicios internos al Grupo
Telefnica; lo cual le sirvi como punto de
partida para su crecimiento empresarial. Ver
Figura 1.2.a.(1).1.
Otros
PetroleoMineria
Cumplimiento
de
Normas
de
Seguridad, Calidad
Facilities
y Ambiental
Management
Cumplimiento de los
ANS
Precios
Competitivos
Tecnologa y
Cumplimiento de los
Sistemas de Negocio
Bases Tcnicas
Gestin y Desarrollo
Profesionales
Humano
Especializados
Calidad del Servicio
Logstica
Flexibilidad
Seguridad
Cumplimiento de los
Empresarial
ANS
Figura 1.1.a.(1).1 Requisitos y Expectativas por Sectores
de Mercado
Portal Corporativo Adquira

Internet (Ver Criterio Figura
6.2.b.(1).3)
Correo electrnico va
telefnica
Foros
Foros
Ferias
Workshops
Comit en las Cmaras de
Comercio
Modelo de comunicacin
(Ver Figura 5.2.a.(2).1)
Mecanismos de comunicacin
Los factores competitivos de tgestiona se

describen en la Figura P.2.a.(1).1
P.1.b.(3) Proveedores
P.2.a.(1) Posicin Competitiva
Factor
Competitivo
Expertise
Descripcin
Experiencia 12 aos en el mercado
nacional en la prestacin de servicios.
Se dispone de proveedores de servicio y

partners claves para la prestacin del servicio;
as como los proveedores de soporte a nuestra
organizacin, los cules se describen en la
Figura 6.2.b.(1).2. Para la asociacin con
partners y proveedores de servicio clave,
tgestiona selecciona a los principales
referentes en cada uno de sus temas de inters
y en base al cumplimiento de altos estndares
internacionales. Es importante resaltar que la
empresa no cuenta con asociados.
Integrabilidad Generacin de valor a nuestros

de Soluciones
clientes
mediante
eficiencias,
sinergias y ahorros en la gestin.
Para
la
comunicacin
con
nuestros
proveedores,
partners
y
colaboradores
contamos con diferentes mecanismos, los
cuales se detallan en la Figura P.1.b.(3).1:
Competencias Personal comprometido, capacitado,

del personal
motivado y especialista en cada uno
de los servicios que se brinda.
Contamos
con
certificaciones
internacional en nuestros principales
procesos (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, ISO 27001 y CMMI)
Cobertura
Prestacin de servicios a nivel

nacional e internacionales para
brindar un mejor servicio a travs de
nuestra
cobertura
nacional
e
internacional.
Figura P.2.a.(1).1
Factores Competitivos
xiii
El tamao de los ingresos de tgestiona en

base a los sectores de mercado que
atendemos se muestra en la Figura P.2.a.(1).2.
Y nuestra participacin de mercado para cada
una de los servicios se detalla en la Figura
P.2.a.(1).3.
Seguridad
Empresarial
TIS,
Liderman,
Securitas
G4S,
Recaudacin
Wester Union, Multifcil,
y Cobranzas
Atento, 3C y Allus
Contabilidad,
PriceWaterHouseCoopers,
Tributos
y IBM,
BDO
y
MLV
Pagos
Contratistas.
Consultora
PriceWaterHouseCoopers,
de Negocios
IBM, KPMG y Deloitte.
Figura P.2.a.(1).4 Competidores Claves
4
5
4
4
Fuente: Estudios de Mercado CCR
P.2.a.(2) Cambios en la competitividad
Figura P.2.a.(1).2
Participacin de sectores de mercado

en los ingresos
Las tendencias de crecimiento de la economa,

cambios tecnolgicos, la legislacin laboral, el
incremento de nuevos competidores y la
bancarizacin son factores que afectan la
posicin competitiva de tgestiona.
P.2.a.(3) Datos comparativos
tgestiona cuenta con fuentes de informacin
internas y externas; las cuales utiliza para
realizar el anlisis y comparacin con la
competencia. (Ver Figura 4.1.a.(2).1).
P.2.b CONTEXTO ESTRATGICO
Figura P.2.a.(1).3
Participacin de mercado por cada

solucin de negocio (DIME 2012)
Es importante resaltar que el enfoque

estratgico de tgestiona es crecer en mayor
nivel en los otros sectores de mercado
diferentes al de Telecomunicaciones.
Si bien es cierto, tgestiona evolucion de ser
un Centro de Servicios Compartidos a empresa
de servicios que crea valor; an en nuestro
pas no existe el nivel de madurez en este
modelo de negocio pero si hay algunas
empresas que se vienen desarrollando tales
como Centria del Grupo Brescia y Priox del
Grupo Romero que estn en la bsqueda de
incursionar en clientes fuera del grupo
econmico al que pertenecen. Por ello,
tgestiona se compara permanentemente con
los tgestionas de otros pases; y a su vez
asume como competidores clave a empresas
que se enfocan en un solo nicho en base a los
servicios que brinda; los cuales se detallan en
la Figura P.2.a.(1).4
Servicio
Gestin
y
Desarrollo
Humano
Facilities
Management
Tecnologa y
Sistemas de
Negocio
Logstica
Competidores Clave
Adecco , Tawa, Manpower y
Overall Business
Sodexo,
Grupo
Binswanger
Eulen,
IBM, GMD, Cosapi Data,

Indra y Tata.
Ransa, Dinet y Yobel
Cantidad
4
3
5
3
Los desafos y ventajas estratgicas respecto

al
negocio,
la
responsabilidad
social
empresarial (RSE), la operacin y las personas
se detallan en la Figura 2.1.a.(3).2.
P.2.c SISTEMA
DE
DESEMPEO
MEJORA
DEL
P.2.c.(1) Elementos Clave

Para la mejora del desempeo se dispone de
mecanismos
que
permiten
identificar
oportunidades de mejora tales como:
cumplimiento de presupuestos, revisiones
peridicas en los Comits de Lnea, Comit de
Direccin y Comit Operativo; asimismo, del
Modelo de Evaluacin del Desempeo que
contiene los resultados para cada uno de los 4
ejes: financiero, procesos, clientes y personal
(Ver Criterio 4.1.a), el Modelo de Recompensa,
Desarrollo y Reconocimiento que a su vez
involucra el Plan Individual de Desarrollo;
Modelo de Comunicacin, Modelo de Escucha
al Cliente, Programa de Fidelizacin y los
sistemas de gestin certificados descritos en el
Criterio P.1.a.(5). Tambin se realizan
auditoras corporativas e internas para la
revisin de los procesos. Adicionalmente
contamos con la gestin proyectos, los cuales
contribuyen a la mejora continua de los
procesos internos y se originan tomando de
base los resultados de las encuesta de
satisfaccin del cliente interno y externo.
Con los resultados obtenidos en los diferentes
modelos mencionados, tgestiona define las
estrategias y acciones de mejora necesarias.
xiv
1 LIDERAZGO
1.2 Liderazgo de la Alta Direccin
grupos de inters de acuerdo a lo descrito en la

Figura 1.2.a.(1).3.
1.2.a VISIN, VALORES Y MISIN

1.2.a.(1) Visin y Valores
El Comit de Direccin establece la visin,
valores y misin, en base a las tendencias de
mercado, los requisitos del negocio y el
alineamiento al Corporativo. Como parte del
proceso de Planeamiento Estratgico se realiza
la revisin de lo establecido para evaluar su
mantenimiento o modificacin.
Podemos mencionar que la primera misin y
visin fue establecida en la formacin de
tgestiona como empresa del Grupo Telefnica
en el 2001. Es importante mencionar que
durante el periodo 2001 2010, los integrantes
del Comit de Direccin y a travs de
diferentes mecanismos revisaron la misin,
visin y valores de tgestiona, en razn de la
dinmica de sus grupos de inters. En el ao
2006, reorienta su foco de negocio hacia
clientes fuera del Grupo Telefnica; por lo que
cambia su visin y misin. (Figura 1.2.a.(1).1).
Figura 1.2.a.(1).1
Evolucin tgestiona
Figura 1.2.a.(1).3
Despliegue Misin, Visin y Valores
Para el caso de los colaboradores, se utiliza la

comunicacin
en
cascada
donde
los
integrantes del Comit de Direccin realizan el
despliegue de la misin, visin y valores; lo
cual se estableci desde el 2001 y forma parte
del Modelo de Comunicacin tgestiona
descrito en el criterio 5.2.a.(2) Cultura
Organizacional. Asimismo, se ha desarrollado
el Programa Conociendo a tgestiona,
mediante el cual se busca difundir e interiorizar
en los colaboradores la Misin, Visin y Valores
a travs de distintos medios de comunicacin.
De esta forma alineamos, la estrategia de la
empresa con el trabajo diario e insertamos a
los colaboradores dentro de nuestra cultura
organizacional. (Ver Figura 1.2.a.(1).4). Con
respecto a los clientes, proveedores y otros
grupos de inters, se dispone de la pgina web
y las presentaciones para la difusin de la
visin, misin y valores.
En el ao 2010 y en razn de cambios en el

entorno y en el desarrollo del Plan Estratgico,
apoyado en una empresa consultora externa,
se alinea la visin y misin al nuevo escenario;
lo que permiti que se identifique a la sociedad
como un grupo de inters clave (RSE). A
continuacin se describe la misin y visin de
tgestiona:
Figura 1.2.a.(1).4
Programa Conociendo tgestiona
El compromiso del Comit de Direccin con los

valores de la organizacin, es coherente con
sus acciones personales y se refleja mediante
la planificacin y su participacin activa en las
diferentes actividades de acuerdo a lo descrito
en la Figura 1.2.a.(1).5.
Actividades del Comit de Direccin
Figura 1.2.a.(1).2
Misin, Visin y Valores
El Comit de Direccin realiza el despliegue de

la misin, visin y valores a todo los
colaboradores, clientes, proveedores y otros
Reuniones
lderes
rplicas
de
y
Participa el Comit de Direccin

como
responsable
en
la
comunicacin de las principales
actividades a desarrollar en el ao
en tgestiona y los avances de la
gestin demostrando la confianza a
todos los colaboradores para el
logro de los objetivos. (Ver Figura
5.2.a.(2).1).
Reuniones
Integracin.
de
El Comit de Direccin participa en

las reuniones de integracin de
tgestiona liderando cada uno de los
eventos que se gestionan. Su
participacin e involucramiento
activo se denota a travs de las
bienvenidas
personales,
coreografas,
desayunos
realizados, entre otros; donde su
conducta es observada por todos
los colaboradores y demuestran su
respeto, confianza y credibilidad.
(Ver Figura 5.2.a.(2).1).
Modelo
de Participacin de los Directores en
Escucha
al eventos de Fidelizacin de clientes;
Cliente
y as como en reuniones de trabajo
Fidelizacin
(workshops), foros y comits de las
cmaras de comercio para relevar
sus principales expectativas del
servicio y desarrollar innovaciones
en el negocio. (Ver Figura
3.1.a.(1).1 y Figura 3.2.b.(1).1)
Responsabilidad Los directivos son los principales
Social
ejemplos de participacin en las
Empresarial
actividades de responsabilidad
social,
principalmente
los
voluntariados de apoyo a la
comunidad clave denotando su
compromiso, respeto, confianza,
innovacin y credibilidad en cada
una
de
las
acciones
que
desarrollan.
Figura 1.2.a.(1).5 Actividades del Comit de Direccin
1.2.a.(2) Promover un comportamiento tico

y legal.
El Comit de Direccin de tgestiona,
promueve un comportamiento tico y legal a
travs del cumplimiento y aplicacin de los:
principios de actuacin y las polticas
derivadas, el reglamento de trabajo y polticas
de control interno, en cada una de las
responsabilidades designadas y decisiones a
tomar; lo cual es monitoreado por el Gerente
General y tgestiona Espaa.
Los Principios de Actuacin, aprobados en el
2006, nos ayudan en nuestra actividad diaria,
ante las dudas, dilemas ticos que en el
desempeo de nuestra actividad tengan que
enfrentar todos los colaboradores. Este
conjunto de directrices o pautas contemplan
todas las inquietudes expuestas por nuestros
clientes,
colaboradores,
representantes
sociales, proveedores y accionistas. Tambin
es importante mencionar que los Principios de
Actuacin parten de una serie de principios
generales asociados a la honestidad y
confianza, respeto por la ley, integridad y
respeto por los derechos humanos, y
adicionalmente, se establecen principios
especficos orientados a garantizar la confianza
de nuestros clientes, profesionales, accionistas,
proveedores y la sociedad en general. (Ver
Figura 1.2.a.(2).1)
Figura 1.2.a.(2).1
Principios de Actuacin
Para asegurar la correcta aplicacin, desde el

2008, tgestiona considera como parte del
despliegue la realizacin de capacitaciones
peridicas presenciales y virtuales a todos
nuestros colaboradores. Para ello utilizamos
herramientas el curso virtual e-learning
Principios de Actuacin apoyado en la
plataforma a+. En 2013, ms del 80% de
nuestros colaboradores aprob con xito este
curso; lo que tambin forma parte del objetivo
individual de cada uno de los colaboradores
asociados a su evaluacin de desempeo (Ver
Figura 7.4.a.(4).1). Es importante recalcar, que
este curso muestra ejemplos de situaciones a
las que se puede enfrentar cualquiera de
nuestros colaboradores y como se debe actuar;
inclusive evala el entendimiento a travs de
preguntas con respuestas mltiples.
En base al sistema de gobierno (Ver Figura
P.1.b.(1).1), tgestiona cuenta con el apoyo de
la Oficina de Principios de Actuacin, rgano
corporativo, promotor y fiscalizador del
cumplimiento en el interior de la organizacin y
que est conformada por las reas corporativas
de Recursos Humanos, Auditora Interna,
Secretara General y Jurdica, Secretara
General Tcnica de la Presidencia y con un
representante de la regin. A su vez, promueve
el uso del Canal Web de Denuncias para
reportar cualquier incumplimiento, y/o en caso
de dudas y consulta se tiene el buzn de la
oficina de principios de actuacin. Como parte
de la gestin interna, esta Oficina es
responsable del anlisis de cada una de las
denuncias presentadas por incumplimiento de
los Principios de Actuacin para el
planteamiento
de medidas preventivas y
correctivas para eliminar o minimizar los
hechos. (Ver Figura 1.2.a.(2).2)
Cabe resaltar que tgestiona facilita el
desarrollo de auditoras externas e internas que
permite asegurar una gestin tica y el
2
cumplimiento del marco legal obligatorio. En el

caso de auditoras internas, contamos con el
rea de Auditoria Corporativa (rgano
independiente a tgestiona) responsable de
velar por los temas financieros y de procesos
internos; as como las auditorias del Sistema de
Gestin de Calidad de tgestiona (ISO 9001)
para los procesos certificados. Para el caso de
las auditoras externas, contamos con la
empresa BDO para la realizacin de auditoras
financieras y con SGS para las auditorias de
los Sistemas de Gestin certificados. La
periodicidad de las auditorias es anual.
Asimismo, se han establecido mecanismos de
control interno como: polticas de segregacin
de funciones para la aprobacin de contratos,
compras, gastos; monitoreo permanente del
presupuesto
anual
para
identificar
desviaciones; inspecciones inopinadas del rea
de intervencin y los Comits en los diferentes
niveles de la organizacin. Otra poltica interna
es la comunicacin de puertas abiertas que
permite recibir cualquier inquietud sobre el
comportamiento tico de los lderes o
colaboradores; los cuales son escuchados por
los integrantes del Comit de Direccin y
trasladados al Canal Web de Denuncias para
la gestin respectiva independientemente del
grupo de inters que lo reporte proveedores,
clientes u otros.
Como resultado de esta gestin podemos

apreciar la evolucin del modelo de negocio de
tgestiona en la Figura 1.2.a.(1).1, lo cual se
encuentra asociado al ciclo de vida de un
centro de servicios compartido (Ver Figura
1.2.a.(3).1).
Podemos
afirmar
que
la
organizacin ha evolucionado exitosamente
acorde a los ciclos de vida de un centro de
servicios compartidos (CSC) ya que se han
superado las etapas de eficiencias que fue el
objetivo de la creacin de la empresa como
CSC, se concret la fase de creacin de valor
al contar con clientes diferentes al Grupo
Telefnica y actualmente se encuentra en la
fase de BPO y Regionalizacin, donde los
servicios no se brindan slo a nivel nacional
sino internacional.
Figura 1.2.a.(3).1
Figura 1.2.a.(2).2
Portal Principios de actuacin
1.2.a.(3) Crear una organizacin sostenible

Los integrantes del Comit de Direccin crean
una organizacin sostenible considerando los 3
fundamentos: lo econmico, ambiental y social.
Este enfoque se alinea con la mejora del
desempeo organizacional, el cumplimiento de
la misin, la innovacin, el desempeo del
liderazgo y la flexibilidad organizacional los
cuales son descritos a travs de los objetivos
estratgicos
(Ver
Figura
2.1.b.(1).1)
establecido para la empresa y difundidos a
todos los colaboradores a travs del Modelo de
Comunicacin
(Ver
criterio
5.2.a.(2)).
Adicionalmente,
se
han
establecido
mecanismos
de
medicin,
seguimiento
continuo, gestin de auditoras internas y
externas, encuestas de clima laboral,
encuestas de satisfaccin de clientes interno y
externo y modelos de gestin, entre otros.
Desarrollo Centro de Servicios

Compartidos
tgestiona tiene como parte de sus actividades,

fomentar la cultura de servicio en los
colaboradores mediante refuerzos de actitud y
comportamientos de servicios al cliente,
facilidad
de
contacto,
protocolos
de
comunicacin y el conocimiento de los
servicios. El resultado de estas actividades, es
monitoreado a travs del atributo de calidad en
la atencin; que forma parte de la encuesta de
satisfaccin de clientes externos e internos que
se realiza desde el ao 2004. (Ver Figura
7.2.a.(1).1).
Para crear un entorno para la innovacin y la
toma de riesgos inteligentes, logro de objetivos
estratgicos
y
agilidad
organizacional,
tgestiona permanentemente fomenta en sus
equipos el desarrollo de proyectos innovadores
y riesgosos alineados al cumplimiento de los
objetivos que son monitoreados por la Gerencia
de Control de Gestin. Tambin es importante
mencionar que la seleccin del grupo de
personal considerado talento incorpora dentro
de la medicin potencial la capacidad de
plantear nuevas ideas y como parte de su
formacin que forma parte de la gestin de
talento, se ha incorporado el curso de
innovacin para su personal clave; as como
fomentar la realizacin de estudios de mercado
y la participacin de colaboradores en cmaras
y ferias para obtener informacin de tendencias
actuales.
.
3
De manera similar, para desarrollar y mejorar

las habilidades de liderazgo del personal, se
cuenta con la capacitacin estratgica y el
Programa de Gestin del Talento que forman
parte del Modelo de Desarrollo (Ver Figura
5.2.c.(1).1) y que involucra el aprendizaje
organizacional, planes de sucesin y el
desarrollo de los futuros lderes. El detalle del
modelo se encuentra descrito en el Criterio
5.2.c.
1.2.b COMUNICACIN
Y
ORGANIZACIONAL
posicionamiento en la matriz Management

Review (Ver Figura 5.2.a.(3).4) y que sustenta
los incrementos respectivos.
DESEMPEO
1.2.b.(1) Comunicacin
tgestiona cuenta con diferentes mecanismos
de comunicacin (Figura 1.2.b.(1).1) sobre los
cuales se sustenta el Modelo de Comunicacin
y cuyos elementos se describen en el punto
5.2.a.(2).
Este
modelo
promueve
la
comunicacin franca a lo largo y a lo ancho de
la organizacin; as como las decisiones
claves.
Mecanismos de Comunicacin Interna
Comunicacin en Reuniones
de
Comit
de
cascada
Direccin, Comit de Lnea,
Reunin de Lderes, Rplica de
Reunin de Lderes, Visitas a
Zonales,
Reuniones
de
Integracin donde el Comit de
Direccin es responsable de
liderar
estas
reuniones
de
comunicacin hacia todo el
personal (Ver 5.2.a.(2)).
Medios
de Carteleras,
correo,
revista
comunicacin
viviendo en tgestiona, afiches,
interno
medios de comunicacin social
como Facebook, canal you tube,
el blog tgestiona, linkedin, entre
otros.
Intranet
Portal web interno de tgestiona y
del Grupo Telefonica.
Sistema
de Gestin de Tiempos,
Gestin
Gestin
de Vacacional,
Dinmica
de
Recursos
Personal, en lnea, Sistema de
Humanos
consulta, T-Capacita, portal de
Proyeccin Social, Sistema de
Resultados y Desempeo, eSeleccin, Feedback y Gestin de
Prstamos.
Figura 1.2.b.(1).1 Mecanismos de Comunicacin Interna
El rea de Gestin y Desarrollo Humano es la

responsable de velar por la implementacin de
los diversos mecanismos de comunicacin
interna.
Asimismo, ha desarrollado el modelo de
recompensa, desarrollo y reconocimiento
asociado al modelo de evaluacin de
desempeo descrito en el Criterio 5.2.c que
refuerza el enfoque de alto desempeo, la
orientacin hacia los clientes y el negocio y
que refleja la medicin de la efectividad de la
comunicacin en ambas direcciones. En este
proceso participan los lderes de tgestiona,
desde la definicin de sus objetivos, la
evaluacin y feedback en base a los logros
obtenidos
que
luego
conllevan
al
reconocimiento y/o retribucin variable. Con los
resultados obtenidos, se revisa los salarios de
los
colaboradores
en
base
a
su
Figura 1.2.b.(1).2
Modelo de Recompensa, Desarrollo y

Reconocimiento
1.2.b.(2) Enfoque hacia la accin

El Comit de Direccin desde el 2001 ha
establecido el Modelo de Evaluacin de
Desempeo que fomenta el enfoque de los
colaboradores hacia la accin e innovacin
contenido en el proceso de Management
Review, para lograr los objetivos de la
empresa; lo cual involucra la definicin anual
de los objetivos individuales de cada uno de los
colaboradores alineados a los objetivos
estratgicos y proyectos claves a desarrollar,
donde cada uno asume la responsabilidad del
logro, permite desarrollar acciones concretas y
el planteo de oportunidades de mejora e
innovaciones que faciliten la consecucin de
los objetivos. (Ver Figura 1.2.b.(1).2)
Mediante el monitoreo permanente del
cumplimiento del presupuesto y los objetivos
estratgicos, el Comit de Direccin identifica
las acciones necesarias para lograr el
cumplimiento de los objetivos establecidos.
Este proceso se describe en el
Criterio
2.2.a.(1).
El Comit de Direccin considera el enfoque de
creacin de valor de acuerdo a la Figura
1.2.b.(2).1 que considera como base la
satisfaccin del personal que influenciar en
lograr la satisfaccin del cliente, impactos
positivos en el ambiente y contribucin a la
sociedad lo que finalmente permitir alcanzar
mayor rentabilidad, ingresos y la sostenibilidad
de tgestiona. Cabe resaltar que este balance
de valor se tangibiliza mediante el despliegue
de los objetivos estratgicos a los objetivos
individuales para garantizar el alineamiento y
contribucin de todos los colaboradores de la
organizacin.
Figura 1.2.b.(2).1
Balance de Valor
1.3 Gobierno y Responsabilidad Social

1.3.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL
1.3.a.(1) Sistema de Gobierno
Para abordar y revisar los aspectos clave del
sistema de gobierno enfocado en:
Responsabilidad por las acciones de los
gerentes: El Comit de Direccin es
responsable de cumplir las polticas
establecidas en base a los Principios de
Actuacin (Ver 1.3.b.(2)). Los Directores son
evaluados a su vez por el Gerente General,
quin,
de
evidenciar
cualquier
incumplimiento a estos Principios, establece
las sanciones correspondientes, que
inclusive pueden ameritar la desvinculacin
de la organizacin; de manera similar
tgestiona Espaa aplica este mismo
mecanismo para la evaluacin del Gerente
General. Adicionalmente, en los comits de
lneas y en las reuniones mensuales del
comit de lnea con el gerente general; se
vela por el cumplimiento de los principios de
actuacin.
propios o promovidos por

el Grupo
Telefnica; los cuales no estaban integrados
y pona en riesgo la continuidad de
asignacin de recursos. Es por ello, que
como parte de la evolucin de tgestiona
descrita en la Figura 1.2.a.(1).1 y alineado a
su Plan Estratgico, se desarrolla el plan
anual de RSE a partir del ao 2012 donde
se contempla como grupos de inters a
accionistas,
colaboradores,
clientes,
proveedores, medio ambiente, gobierno y
sociedad (Ver Figura 1.3.a.(1).1). Este plan
es liderado por cada Direccin responsable
del grupo de inters y difundido mediante el
Modelo de Comunicacin tgestiona (Ver
Figura
5.2.a.(2).1)
para
lograr
la
participacin activa de las diferentes reas y
los colaboradores. Adicionalmente, es
importante resaltar que para focalizar
nuestro plan RSE en el grupo de inters
sociedad, la comunidad clave, se identifica
acorde a las prioridades de la organizacin
que es la educacin de nios menores que
nos permita contribuir a la erradicacin del
trabajo infantil. Otro mecanismo para velar
por los intereses de los grupos de inters
del cliente y de la empresa, es la validacin
de los convenios y contratos a travs de
Secretara General, rea de soporte
corporativo de acuerdo al sistema de
gobierno (Figura P.1.b.(1).1).
Responsabilidad fiscal: La Direccin de

Servicios Econmicos se encarga de velar
por el cumplimiento fiscal y tributario
resultantes de las actividades propias del
giro de negocio en el pas.
Transparencia en las operaciones, seleccin
y declaracin de polticas para los miembros
del Directorio, cuando corresponda: La
organizacin aplica los principios de
actuacin y sus polticas derivadas, las
cuales rigen el comportamiento tico y legal
de cada uno de los miembros del Directorio.
Figura 1.3.a.(1).1
Grupos de inters
Independencia en auditoras internas y

externas: tgestiona se somete a las
auditoras realizadas por los organismos
gubernamentales encargados de velar por
el cumplimiento legal cuando el Estado lo
considere
necesario.
Adicionalmente,
cuenta con la gestin de auditoras internas
y externas descritas en el Criterio 1.2.a.(2).
La Jefatura de Talento y Cultura desarrolla el

Plan de Sucesin para Directivos considerando
la base de colaboradores que conforman el
grupo de Talentos. Los seleccionados como
parte del Plan de Sucesin recibirn
capacitacin idnea para el puesto de trabajo a
desarrollar. (Ver Criterio 5.2.c.(3))
Proteccin de los intereses de las partes

interesadas y accionistas: Desde su
creacin en el 2001, tgestiona viene
desarrollando diversos proyectos ya sean
1.3.a.(2) Evaluacin del Desempeo

Se dispone de un Modelo de Evaluacin de
Desempeo; el cual es trasversal e individual
5
para todos los miembros de la organizacin

inclusive para el Comit de Direccin. Sin
embargo, de acuerdo al nivel correspondiente
se establecen los indicadores puntuales para
medir este cumplimiento; los cules son
revisados anualmente para su adecuacin
correspondiente. Este modelo evala los qu y
cmo se han logrado los objetivos asignados a
cada miembro del Comit de Direccin se
describe en el Criterio 5.2.b.(1).Luego de esta
evaluacin, el Gerente General realiza el
feedback con cada miembro del Comit de
Direccin, tomando de base los resultados
obtenidos; lo que permita plantear acciones de
mejora cuando corresponda, con la finalidad de
ampliar su desarrollo y mejorar la efectividad de
su liderazgo personal y organizacional.
1.3.b CONDUCTA LEGAL Y TICA
1.3.b.(1) Conducta legal y regulatoria
La variedad de servicios se enfocan
principalmente en lograr la satisfaccin de los
clientes; as como evitar contingencias
asociadas al impacto en el ambiente y en la
seguridad y salud de los colaboradores propios,
de terceros y del cliente. De tener un impacto
adverso, el foco de atencin se concentra en
gestionar
los
cambios,
para
prevenir
recurrencias en los mismos, mediante las
acciones correctivas en base a su Sistema
Integrado de Gestin.
Para anticipar y prevenir la ocurrencia de
cualquier impacto adverso en el cliente, se ha
desarrollado el Modelo de Escucha al Cliente
que permite identificar los aspectos relevantes
a mejorar en los servicios y la percepcin del
cliente. (Ver Criterio 3.1.a.(1)). Finalmente esto
es monitoreado en el objetivo estratgico de
satisfaccin del cliente asociado a la
Evaluacin de Desempeo. Asimismo, como
parte del aprendizaje organizacional, tgestiona
se ha comprometido en realizar acciones en la
sociedad (comunidad clave) y medio ambiente
como parte del Plan RSE. Dentro de este
enfoque de conservacin de proteccin de
recursos de naturales, el Plan de Medio
contempla actividades de reciclaje de papel,
sensibilizacin de colaboradores para la
conservacin del medio ambiente, disposicin
adecuada de residuos, eficiencia energtica a
travs de uso de vehculos con combustible
gnv y cambio de luminarias a tecnologa LED.
preventivo en todas las interacciones que

realiza y a travs del cumplimiento de sus
polticas relacionadas a los principios de
actuacin, el reglamento interno de trabajo,
valores y los procedimientos operativos. Estos
mecanismos son desplegados a todos los
colaboradores a travs del Proceso de
Induccin del personal que forma parte del
Sistema de Gestin de Calidad (ISO
9001:2008) y de los mecanismos de
comunicacin
(Ver
Figura
5.2.a.(2).1).
Asimismo, nos preocupamos que todos los que
estn relacionados de manera directa e
indirecta con nuestro negocio cumplan con las
exigencias ticas que se contemplan en
nuestros Principios de Actuacin, tal como se
ha descrito en el Criterio 1.2.a.(2)). Los
resultados de la gestin tica se puede ver en
el Criterio 7.4.a.(4).
1.3.c RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Y
APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE
1.3.c.(1) Bienestar Social
De acuerdo a lo descrito en el punto 1.3.a.(1),
tgestiona cuenta con un plan anual de RSE
donde se contempla a los diferentes grupos de
inters (Ver Figura 1.3.a.(1).1. Es importante
mencionar que a partir del 2013, tgestiona
postula al Distintivo Empresa Socialmente
Responsable organizado por Per 2021 (ONG
dedicada a la difusin de la RSE en el Per).
Como parte de esta postulacin, tgestiona
debe responder un cuestionario de 120
preguntas aproximadamente que involucra 4
criterios: tica, Calidad de vida (gestin de
personal), Medio Ambiente y Vinculacin con la
Comunidad. Asimismo, estas respuestas al
cuestionario tienen un puntaje en base al tipo
de evidencia que sustente la respuesta tal
como se muestra en la Figura 1.3.c.(1).1.
Tipo de Evidencia
Hasta
Polticas, Cdigos y Reglamentos
28%
Manuales y Procedimientos
21%
Evidencias de Accin
Certificadas o auditadas
No certificadas o no auditadas
Reporte Pblico
Auditado
No auditado
Reconocimiento de Terceros
22%
6%
21%
15%
8%
Alineado a nuestro enfoque por el desarrollo y

bienestar del colaborador se cuentan con
beneficios especiales que sobrepasan el
cumplimiento legal requerido, en lo referente a
plizas y seguros de salud y vida.
Los resultados por cada criterio evaluado bajo

el mtodo descrito anteriormente se muestra en
la Figura 7.4.a.(5).3.
1.3.b.(2) Conducta tica
1.3.c.(2) Respaldo a la comunidad
tgestiona
promueve
y
asegura
su
comportamiento tico mediante el enfoque
Figura 1.3.c.(1).1
Mtodo de evaluacin Distintivo ESR
Para la identificacin de la comunidad clave

tgestiona ha considerado la problemtica del
6
pas y los lineamientos corporativos de

Fundacin Telefnica de acuerdo a su sistema
de gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1); cuyo foco
resultante es la erradicacin del trabajo infantil.
Por ello, la organizacin ha incorporado dentro
del Plan de RSE actividades enfocadas a este
grupo de inters, tales como: voluntariados
para habilitar aulas, mejorar la infraestructura
educativa, capacitar, orientar, difundir y
sensibilizar a nios y personas en los temas de
trabajo infantil, educacin y otros.
Otro de los programas que fomentamos es
como parte de Fundacin Telefnica es el
concurso de mentes brillantes que busca que
los colaboradores presenten proyectos para el
desarrollo de la sociedad.
El Comit de
Direccin reconoce estas iniciativas de los
colaboradores participantes y ganadores de
este concurso.
Figura 1.3.c.(2).1
Voluntariado tgestiona
Adicionalmente, la Jefatura del Talento y

Cultura
promueve
las
actividades
de
voluntariado tgestiona que involucra el apoyo
en colegios y entidades de apoyo social a nios
y jvenes de escasos recursos y/o con
enfermedades especiales. Estos voluntariados
se realizan en los meses de junio, noviembre y
diciembre; en este ltimo mes se desarrolla el
programa de voluntariado Regala una
Maana, Recibe una sonrisa cuyo objetivo
principal es compartir un momento especial con
aquellos
nios
de
bajos
recursos
conmemorando las fiestas navideas. Para el
desarrollo de estas actividades, tgestiona
cuenta con una partida presupuestaria
Cabe resaltar que nuestros colaboradores,
contribuyen con la erradicacin de trabajo
infantil fomentando la educacin de nios de
bajos recursos, para lo cual aportan
voluntariamente para el financiamiento de la
educacin mediante descuento salarial.
Otro eje fundamental es la gestin ambiental,
por lo cual desarrollamos nuestras actividades
fuera de reas naturales en peligro,
concientizamos a nuestros colaboradores sobre
el consumo energtico y de recursos naturales
y desarrollamos actividades que nos permitan
reciclar, reducir y reutilizar para minimizar los
impactos en el ambiente. En base a todo ello,
en el 2013 emitimos nuestro Primer Reporte de
Sostenibilidad con nivel de aplicacin C+ bajo
el estndar internacional Global Report Iniative
(GRI).
2 PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Pasos
Claves
Presupuesto
2.1 Desarrollo de Estrategias

2.1.a PROCESO DE
ESTRATEGIAS
2.1.a.(1) Proceso
Estratgica
DESARROLLO
de
DE
Planificacin
tgestiona ha ido evolucionando el desarrollo

de la Planificacin Estratgica a lo largo de los
aos tal como se evidencia en la Figura
1.2.a.(1).1. Para el inicio de este proceso se
toma de base los lineamientos estratgicos
establecidas por tgestiona Espaa como parte
del Sistema de Gobierno (Ver Figura P.1.b.(1).1
y los lineamientos del Comit de Direccin de
tgestiona. Este proceso se revisa anualmente
para realizar los ajustes correspondientes del
Plan Estratgico (PE) vigente, en base a los
sectores a los que nos enfocamos, la
legislacin u otros parmetros que puedan
afectar su cumplimiento determinando el
presupuesto.
Se definen como horizontes temporales 1 ao
para el corto plazo y 3 aos para el largo plazo.
Estos horizontes se han establecido tomando
de base el entorno cambiante, las tendencias
actuales, el core del negocio, los recursos y los
lineamientos estratgicos del Corporativo.
La Gerencia de Control de Gestin lidera el
Proceso de Planeamiento Estratgico y
participan todos los miembros del Comit de
Direccin de tgestiona. A su vez, para el
planteamiento de las acciones a realizar, los
ejecutivos claves (Jefes, Gerentes y Directores)
participan de este proceso.
Es en la etapa de anlisis, donde se identifican
las incertidumbres que pueden generarse a lo
largo de la ejecucin de las operaciones,
definidas
en
base
al
entorno
pas,
comportamiento del mercado, anlisis interno,
entre otros. Esta informacin es analizada en
los Comits de Direccin.
Descripcin
ao se elabora el presupuesto anual

que es aprobado por tgestiona Espaa
y sobre lo cual se miden los objetivos
empresa.
El Despliegue de los objetivos se
realiza en funcin del nivel jerrquico,
para lo cual se asocia el peso
respectivo de cada uno de los
objetivos empresa e individuales por
cada colaborador.
Los objetivos
empresa se encuentran relacionados
al presupuesto y cuyos indicadores
Desplegar
son: OIBDA, caja operativa, ingresos
totales, nota de satisfaccin de clientes
y porcentaje de clima laboral. Mientras
que
los
objetivos
individuales
contempla lo referente a capacitacin,
gestin vacacional y jornada laboral;
as como los
proyectos clave
asociados a sus actividades en la
organizacin.
Figura 2.1.a.(1).1 Pasos Clave PE
Las competencias esenciales y ventajas

estratgicas determinadas en el PE Vigente
son revisadas durante el proceso del Plan
Estratgico, en la etapa de anlisis, en base al
anlisis interno y externo de la empresa. Una
vez realizado el anlisis, se procede a
identificar los nuevos desafos y el plan de
estrategias a implementar.
Como parte del Plan Estratgico, y debido al
crecimiento continuo de la empresa, se
mantiene un nivel de flexibilidad que nos
permite atender los requerimientos de nuestros
clientes customizados a sus necesidades,
manejando
un
principio
de
agilidad
organizacional y flexibilidad operativa
Finalmente, el Plan Estratgico es aprobado
por el Corporativo de Espaa.
Los pasos claves de este proceso son:

Pasos
Claves
Recepcionar
Premisas
del PE
Analizar
Entorno
Premisas
Elaborar PE
Presentar y
Sustentar
PE
Elaborar
Descripcin
A inicios de ao, tgestiona Espaa
enva las premisas y lineamientos
base para la elaboracin del PE
Durante el primer trimestre del ao,
tgestiona realiza la revisin de la
misin y la visin, el anlisis FODA
para determinar los desafos y
ventajas estratgicas; as como las
variables contempladas en el PE tales
como
Entorno
Pas
y
Grupo
Telefnica,
Ajustes
de
Precios,
variaciones de actividades, personal,
RSE y otros proyectos empresa. Es en
esta fase donde se identifica y analiza
las incertidumbres.
El Plan Estratgico compila las
estrategias a implementar
El Plan Estratgico es enviado a
tgestiona Espaa y sustentado por
nuestro Gerente General.
Con el Plan Estratgico definido, cada
Figura 2.1.a.(1).2
Proceso Planificacin Estratgica
En tgestiona se crea un entorno orientado a la

innovacin destinando parte del presupuesto
anual
a
este
concepto,
desplegando
actividades para fortalecer la cultura de
innovacin y creatividad como la realizacin de
cursos de capacitacin, desarrollo de
programas que incentivan la innovacin como
Campaa de mailing Contgiate, Concurso
Mejoras que Construyen, programas dirigidos
a todos los empleados y a la innovacin en las
diferentes reas de la organizacin.
Adicionalmente, se programan workshops con
nuestros clientes, relevando informacin acerca
de las expectativas que tienen de los servicios
que les brindamos, de las mejoras que pueden
darse y de nuevos proyectos a desarrollar.
Estos resultados, conjuntamente con los
resultados de los estudios de satisfaccin nos
permiten identificar nuestras oportunidades
estratgicas de innovacin.
Una vez identificado el universo de
oportunidades estratgicas de la empresa, la
Gerencia de Control de Gestin junto con el
rea gestora realiza un anlisis de los recursos
requeridos, los riesgos existentes, y los
beneficios esperados. Estos resultados son
evaluados por el Comit de Direccin y se
define qu oportunidades estratgicas sean
riesgosas o no, sern implementadas cmo
parte del Plan estratgico. Los proyectos de
mejora a trabajar se incluyen como parte de los
objetivos individuales de los colaboradores. El
avance de estos proyectos de mejora es
monitoreado mensualmente por el Comit de
Direccin.
2.1.a.(3) Consideraciones Estratgicas
Las premisas y consideraciones generales para
la Elaboracin del Planeamiento Estratgico se
mencionan en la Figura 2.1.a.(3).1:
Premisas y Consideraciones Generales
Entorno Pas
La organizacin aborda los desafos y ventajas

estratgicas en el negocio, responsabilidad
social, operacin y personal, los cuales se
describen en la Figura 2.1.a.(3).2.
Desafos Estratgico
Negocio
La innovacin en tgestiona es parte

fundamental de los servicios brindados. En
cada lnea de negocio se evala la
implementacin de soluciones diferenciales,
esto hace que la innovacin sea clave para el
xito de la empresa.
Se explica bsicamente las perspectivas

del Grupo en el pas as como
posicionamiento en la actualidad
identificando
amenazas
y
oportunidades.
FODA
Se detalla nuestras Fortalezas
Debilidades y nuestras Oportunidades y
Amenazas.
Poltica
de Para los servicios fijos a las operadoras
Ajustes
(ANS) se est incluyendo durante el
Precio
perodo un ajuste en las tarifas por
efecto de inflacin anual.
Los servicios variables al grupo estn
sujetos a precios de mercado, ya que
competimos en mesa de compras como
parte del portafolio de proveedores del
grupo.
Los servicios a terceros tambin estn
sujetos a valores de mercado.
En algunas licitaciones y concursos
pblicos con el Estado los precios son
definidos por la entidad que propicia el
concurso.
Personal
Aplicacin de PRI y eficiencias para
lograr ahorros
Oxigenacin de personal
Gastos de Personal sujetos a ajuste
por inflacin
Programas de retencin del talento
en la Empresa
Mejora ratios de productividad,
identificar tareas tercerizables
CAPEX
Contencin mxima del Capex.
Proyectos
Proyectos
estratgicos que pueden
Estratgicos
estar asociados a temas regionales
como Ventanilla nica, deslocalizacin
de actividades para brindar servicios al
Sector Telecomunicaciones y proyectos
de eficiencia operacional
Figura 2.1.a.(3).1 Premisas y Consideraciones Generales
PE 2013 - 2015
RSE
2.1.a.(2) Innovacin
Premisas y Consideraciones Generales

Entorno
Grupo
Telefnica
Operacin
Es importante mencionar que el Plan

Estratgico
contempla
4
perspectivas
principales Financiera, Clientes, Procesos y
Personal alineado a los pilares de la
sostenibilidad: lo econmico, ambiental y
social.
Posicionamiento
de
marca
Incremento
de
participacin
de
mercado.
Crecimiento
como
parte
de
diversificacin
de
servicios en clientes
actuales
Reconocimiento como
ESR
Regionalizacin
Posicionamiento
de
nuestros servicios en
sectores diferentes a
Telecomunicaciones.
Incremento
de
productividad
permanente
Reconocimiento
de
Calidad
Ventaja
Estratgica
12
aos
de
experiencia
Soluciones integradas
Respaldo del Grupo
Telefnica
Demanda de clientes
con certificaciones en
operaciones
y
personas.
Posicionamiento
en
grupos de empresas
de
Compromiso con la
Sociedad
Certificaciones
Internacionales
en
nuestras operaciones.
Presencia del Grupo
Telefnica a nivel
mundial.
Soporte Tecnolgico.
Se explica bsicamente las perspectivas

macroeconmicas del pas tales como
indicadores del PBI e Inflacin.
Personas
Desafos Estratgico
Ventaja
Estratgica
5 ao consecutivo en
el Ranking GPTW.
Retencin del talento
Reconocimiento ABE
Formar parte de los 10 Gestin del Talento.
Top GPTW
Beneficios
diferenciales.
Figura 2.1.a.(3).2 Contexto Estratgico
Durante el Planeamiento Estratgico, el Comit

de Direccin discute sobre los posibles
escenarios, considerando estos aspectos a fin
de prever los resultados a largo plazo. De esta
manera se determinan los riesgos de
sostenibilidad potencial, evaluando su impacto
en los resultados y definiendo el escenario
final.
Asimismo, se identifican los potenciales puntos

ciegos en el proceso e informacin del plan
estratgicos, los cuales se detallan a
continuacin:
Potenciales Puntos Ciegos
El mercado de Centro de Servicios
Compartidos (CSC) no se encuentra tan
Benchmarking desarrollado, los similares son PRIOX
(empresa del Grupo Romero) y Centria
(Grupo Brescia) pero an est en los
primeros aos de maduracin, por lo
que no se tiene informacin relevante
de la competencia de CSC ni de
algunos sectores particulares.
Figura 2.1.a.(3).5 Potenciales Puntos Ciegos
Una vez definido el Plan Estratgico de la

empresa se consideran todos los recursos
necesarios para su ejecucin, los cuales son
gestionados y controlados por la Gerencia de
Control. El grado de cumplimiento es evaluado
1 vez al ao y este resultado es tomado de
referencia para el desarrollo del Plan
estratgico del siguiente ao.
2.1.a.(4) Sistemas
de
Trabajo
Competencias Esenciales
Figura 2.1.a.(3).3
FODA Comercial
Algunos de los riesgos de sostenibilidad

potencial estn asociados a la madurez de los
servicios y concentracin de los ingresos en el
sector de mercado Telecomunicacin.
Servicios
Madurez
Contabilidad,
Tributos, Pagos
Nivel 1
y Consultora de
Negocios
Riesgos Potenciales
Mayor Concentracin en el
Sector Telecomunicaciones
Inicios de incursin en otros
sectores
Seguridad
Nivel 1
Empresarial
Inicio de incursin en otros
sectores
Media Concentracin en el
Recaudacin y
Nivel 2
Cobranzas
Incursin en el Sector
Financiero y Servicios
Media Concentracin en el
Gestin
y
Desarrollo
Nivel 2
Humano
Financiero y Servicios
Sector Servicios
Logstica
Nivel 3
Industria y Retail
Poca Concentracin en el
Tecnologa
y
Posicionamiento
en
el
Sistemas
de Nivel 3
Sector Gobierno.
Negocio
Mayor concentracin en
Sector Servicios e Industria.
Poca Concentracin en el
Facilities
Nivel 3
Management
Posicionamiento
en
el
Sector Financiero
Figura 2.1.a.(3).4 Riesgos potenciales de sostenibilidad
Los sistemas de trabajo clave se describen en

la Figura 2.1.a.(4).1. Estos comprende la
Planificacin Estratgica, la definicin de los
objetivos, la ejecucin del plan de accin
soportado en los procesos clave y procesos de
soporte. Asimismo, se contempla la evaluacin
del desempeo organizacional y en base a
estos resultados, el Comit de Direccin toma
las acciones correspondientes para el logro de
los objetivos estratgicos. Todos este sistema
de trabajo, se encuentra soportado en base a
los Modelos y Sistemas de Gestin tales como:
Modelos de Evaluacin de Desempeo, de
Reconocimiento, Desarrollo y Recompensa, de
Comunicacin, Escucha al Cliente, entre otros
y las certificaciones de sistemas de gestin ISO
9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000,
OHSAS 18001, CMMI, GPTW y ABE
contribuyen a una gestin exitosa.
Figura 2.1.a.(4).1
Sistema de Trabajo
10
Las decisiones del sistema de trabajo se toman

en reuniones del Comit de Direccin en caso
sean estratgicas, en los Comits de Lnea en
caso el alcance sea slo en mbito de una
Lnea de Negocio y/o a nivel de mando directo
en caso de temas cotidianos.
Los procesos de trabajo a llevar a cabo por
proveedores externos son aquellos que por su
naturaleza tienden a ser operativos, tcnicos y
en algunos casos actividades de volumen
variable. Los criterios utilizados para esta
seleccin son: rentabilidad, conocimiento y
experiencia, cobertura e integracin con otros
servicios, competencias de los colaboradores
de la organizacin; los cuales varan de
acuerdo al servicio y/o cliente. Para determinar
el proveedor que realizar algn proceso de
trabajo clave es evaluado de acuerdo a lo
establecido en el Pliego Tcnico, considerando
su desempeo alineado a las competencias
claves de tgestiona.
Para determinar las competencias esenciales
futuras se toma de base la visin, el
planeamiento estratgico, los planes de accin
y proyectos futuros, a travs de los cuales se
identifican. Esto permitir asegurar el xito del
cumplimiento del PE.
2.1.b OBJETIVOS ESTRATGICOS
2.1.b.(2) Consideraciones
sobre
Objetivos estratgicos clave
los
Los objetivos estratgicos de tgestiona

abordan
sus
desafos
estratgicos
y
aprovechan sus competencias esenciales,
ventajas
estratgicas
y
oportunidades
estratgicas para garantizar la sostenibilidad
del negocio.
A su vez, estos objetivos equilibran los
horizontes de tiempo debido a que la revisin
anual permite ajustar las metas de los mismos
en el corto plazo e incorporar un ao adicional
logrando mantener la proyeccin de largo plazo
de los 3 aos.
Es importante mencionar que estos objetivos
consideran y equilibran las necesidades de
todas las partes interesadas clave que forman
parte de la informacin de entrada para el
Planeamiento Estratgico Anual, lo que ha sido
incorporado en cada una de las perspectivas
del negocio.
Durante todo este procesos es importante la
participacin activa del Comit de Direccin y
su personal de primera lnea que contribuyen
significativamente a este proceso.
2.2 Implementacin de la Estrategia
2.1.b.(1) Objetivos estratgicos clave
2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE

LOS PLANES DE ACCIN
Los objetivos estratgicos clave de tgestiona

se detallan en la Figura 2.1.b.(1).1
2.2.a.(1) Desarrollo de los planes de accin
Figura 2.1.b.(1).1
Para el desarrollo de los planes de accin,

tgestiona programa un taller de trabajo donde
participa el Comit de Direccin, gerentes, jefes
y supervisores clave que debaten y presentan
las principales iniciativas de soporte al logro de
los objetivos estratgicos. Este proceso se
inici oficialmente en el 2010 y se realiza
anualmente. Cuenta con la participacin de los
gerentes de Lnea; sin embargo, desde sus
inicios se ha ido incorporando: informacin
preliminar para llevar este proceso, personal
clave y metodologas para priorizar los
proyectos propuestos. (Ver Figura 2.2.a.(1).1
Objetivos Estratgicos tgestiona
La meta de los indicadores de los objetivos

estratgicos y el cronograma para alcanzarlos
se encuentra descrito en la Figura 2.2.b.(1).1.
Los cambios fundamentales en los servicios,
clientes, sectores de mercado, procesos y
proveedores estn asociados al anlisis de
riesgos potenciales para la sostenibilidad como
parte del PE de largo plazo, basados en la
visin de la organizacin.
Figura 2.2.a.(1).1
Proceso de Planteamiento de Acciones
11
Concluido el proceso de desarrollo de planes

de accin, se alinea con el Sistema de
Resultados y Desempeo donde se incluyen
los objetivos personales de cada uno de los
colaboradores de la organizacin que son
consensuados con sus respectivos jefes.
Las iniciativas planteadas se alinean a los
Objetivos Estratgicos y se reflejan en el
Sistema de Resultados y Desempeo (SRD)
que forma parte del Modelo de Evaluacin de
Desempeo.
Para el eje de clientes, la Direccin Comercial
elabora el Plan de Accin enfocado en 3
estrategias: mantener, desarrollar, ventas
cruzadas y nuevos clientes. (Ver 3.2.b.(1))
Para el eje de personal: la Direccin de Gestin
y Desarrollo Humano desarrolla los diferentes
programas asociados a la retencin, bienestar,
desarrollo y clima laboral detallados en 5.1.b.
Para los temas de RSE, se coordina con las
reas responsables de cada grupo de inters
para la implementacin de los planes
respectivos.
Los proyectos estratgicos por Direccin estn
enfocados a la generacin de eficiencias y
ahorros,
posicionamiento
de
tgestiona,
certificaciones y otros alineados a los objetivos
estratgicos.
Responsabili
dad Social
Estrategia de
Gestin y Gestin de
Estrategia
CAPEX Eficiencias
Desarrollo Cobranzas
Comercial
Humano
Planes
de
Accin
Responsable
Corto
Plazo/
Largo
Plazo
Direccin
Comercial
Gerencia
Control
Gestin
de
de
Gerencia
Control
Gestin
de
de
Direccin
Comercial
Direccin
Gestin
Desarrollo
Humano
Horizonte
de
y
Todas
las
Direcciones
Figura 2.2.a.(1).2
Objetivo
Estratgico
Total
Ingresos
Satisfaccin
de Clientes
Corto
Plazo
OIBDA
Largo
Plazo
OIBDA
Corto
Plazo
Caja
Operativa
Corto
Plazo/
Largo
Plazo
Clima
Laboral
Corto
Plazo/
Largo
Plazo
Distintivo
ESR
Planes de Accin
2.2.a.(2) Implementacin de los planes de

accin
El despliegue de los planes de accin se
realiza de acuerdo a los mecanismos clave de
comunicacin
(Figura
P.1.b.(3).1);
para
colaboradores contamos con el Modelo de
Comunicacin descrito en el punto 5.2.a.(2) y
con los proveedores y partners tenemos: portal
Corporativo Adquira, correo electrnico,
telfono, foros, ferias, workshops y la
participacin en los comit de las principales
cmaras de comercio del pas.
Para asegurar que los planes de accin puedan
ser sostenidos, la Gerencia de Control de
Gestin realiza el seguimiento y monitoreo
correspondiente al avance de los mismos y su
relacin con el logro de los objetivos. Es
importante recalcar que previo a la aprobacin
de los planes, se utilizan diversos mecanismos
de evaluacin segn amerite: business case,
que permite evaluar los impactos y los
resultados
en
costo/beneficio
y/o
la
metodologa PMI de gestin de proyectos. De
ser necesario, estos planes son aprobados
inclusive por tgestiona Espaa quienes
evalan la viabilidad y sostenibilidad de los
mismos.
Tambin cuenta con el Modelo de Evaluacin
de Desempeo asociado al Modelo de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento que
fomenta la ejecucin de los planes de accin
en
base
a
los
objetivos
asignados
individualmente y trasversalmente a cada
colaborador.
2.2.a.(3) Asignacin de recursos
Nos aseguramos que los recursos financieros
estn disponibles mediante la elaboracin y
aprobacin de los presupuestos financiero y
operativo, que es el marco de actuacin para el
cumplimiento de los planes de accin que son
monitoreados mensualmente por los directores
y gerentes responsables. El cumplimiento de
estos presupuestos se reporta a tgestiona
Espaa como parte del Sistema de Gobierno
(Ver Figura P.1.b.(1).1) y se alinea a los
objetivos del Sistema de Resultados y
Desempeo;
que
estn
directamente
relacionados con la proyeccin de desempeo
(Ver Figura 2.2.b.(1).1).
Adicionalmente, se realiza el anlisis de flujo de
caja que permite revisar el avance del
cumplimiento del presupuesto.
La asignacin de los recursos para el
cumplimiento de los planes se encuentra
contemplada como parte del presupuesto anual
aprobado; lo cuales se priorizan en base al
crecimiento de la organizacin, desarrollo de
servicios y necesidades de la lnea de negocio
y alineado al cumplimiento de los acuerdos de
nivel de servicio del cliente, entre otros.
12
La gestin de los riesgos financieros y otros

relacionados se realiza mediante la elaboracin
del flujo de caja a 3 meses, la cual se va
actualizando cada 2 semanas, de esta manera
nos permite tomar las medidas correctivas ante
cualquier
riesgo
que
puedan
surgir.
Adicionalmente, se analiza la evolucin mes a
mes del presupuesto financiero vs lo real
ejecutado, en la cual nos permite tomar
medidas correctivas a lo largo del ao.
2.2.a.(4) Planes para los RRHH

Para cumplir los objetivos estratgicos,
presupuesto y los respectivos planes de accin;
se gestionan estrategias clave en base
cambios en las necesidades de cantidad y
aptitud de personal (Ver Figura 2.2.a.(4).1) y
cuya explicacin se detalla en los puntos 5.1.a
y 5.2.c.
Estrategias
Cantidad
personal
2.2.a.(6) Modificaciones de los planes de

accin
Como parte de la revisin y monitoreo de
avance del cumplimiento del presupuesto, se
pueden encontrar desviaciones que impacten
negativamente en la consecucin de estos
objetivos. Por ello, los planes de accin
establecidos pueden sufrir modificaciones que
son aprobadas por el Comit de Direccin su
despliegue en la organizacin a travs de los
diferentes mecanismos de comunicacin
tgestiona (Ver Figura 5.2.a.(2).1) y su rpida
puesta en marcha.
2.2.b PROYECCIN DEL DESEMPEO
Las proyecciones de desempeo de corto y
largo plazo se describen en la Figura 2.2.b.(1).1
(Metas 2015 y 2016 sern ajustados de
acuerdo al PE de este ao):
de
Polticas de reclutamiento interno y

externo
Convenios
con
instituciones
educativas
Reclutamiento proactivo
Aptitud
del
Modelo
de
Evaluacin
de
personal
Desempeo: evala qu logro y
cmo lo logra (valoracin de
competencias del personal)
Modelo de Desarrollo: capacitacin
funcional, estratgica y gestin del
talento.
Planes de Sucesin
Figura 2.2.a.(4).1 Estrategias de Recursos Humanos
2.2.a.(5) Mediciones de desempeo

La medicin del cumplimiento y efectividad de
los planes de accin se realiza a travs de los
indicadores de los objetivos estratgicos de
tgestiona (presupuesto) en base a cada una
de las perspectivas: OIBDA, caja operativa,
ingresos totales, nota de satisfaccin de
clientes y clima laboral y Management Review;
los cuales se encuentran contenidos en el
Sistema de Resultados y Desempeo (Ver
Figura 2.1.a.(1).2). Los resultados alcanzados
en estos indicadores se muestran en el criterio
7.
De acuerdo a la Figura 2.1.a.(1).2 se puede
observar que el sistema de medicin global de
los planes de accin alineados al cumplimiento
de los objetivos estratgicos empresa
(presupuesto) se encuentran asociados a los
objetivos
individuales
de
todos
los
colaboradores que forma parte de la evaluacin
del desempeo. Adicionalmente, el monitoreo
permanente a cargo de la Gerencia de Control
de Gestin, asegura que la organizacin revise
continuamente los avances de cumplimiento.
Figura 2.2.b.(1).1
Proyeccin de Desempeo tgestiona
tgestiona compara su desempeo mensual

con el presupuesto y el ao anterior para
cuantificar las tendencias de crecimiento y
tomar acciones. Tambin, de acuerdo a la
Figura 4.1.a.(2).1, se compara su desempeo
total principalmente con todos los tgestionas
del mundo con la finalidad de evaluar el
cumplimiento de sus objetivos. El detalle del
desempeo pasado de estos indicadores se
encuentra en el criterio 7.
Sin embargo, el desempeo individual de las
Lneas de Negocio es comparado con la
competencia directa del servicio.
En el caso de brechas en el desempeo, cada
una de las lneas de negocio de tgestiona
elabora sus estrategias y plan de accin en
base al anlisis FODA; los cuales son
aprobados por los directores responsables y
desplegados a la organizacin utilizando el
Modelo de Comunicacin tgestiona Figura
5.2.a.(2).1.
Adicionalmente, es importante mencionar que
como parte de nuestro enfoque de mejora
continua tomamos como referentes a empresas
internacionales, por lo que desde el ao 2012
participamos en el Ranking de las 100 Mejores
Empresas de Outsourcing (Global Outsourcing
13
100) liderado por la Asociacin Internacional de

Profesiones de Outsourcing (International
Association of Outsourcing Professionals:
IAOP). Los criterios de evaluacin contemplan:
liderazgo, crecimiento, presencia global,
satisfaccin de cliente, reconocimiento de
terceros, certificaciones de procesos, gestin
de
personal
y
responsabilidad
social
empresarial, tal como se aprecia en la
Figura 2.2.b.(1).2
Criterios de Evaluacin GO 100
Nuestra meta es pertenecer al ranking GO 100

debido a que anualmente la cantidad de
empresas participantes se incrementa y existen
variables de mercado que no son reguladas
directamente por las empresas y obedecen al
desarrollo
del
mercado
en
que
se
desenvuelven. Como parte de este ranking se
seleccionan los 75 primeros categora Leader
y los 25 siguientes estn compuestos por la
categora Rising Stars. tgestiona compite en
la categora Leader por lo que para
pertenecer al GO100 debe obtener un puesto
mayor igual al 75. En la Figura 7.1.c.(1).4 se
aprecia nuestra evolucin en la participacin a
lo largo de los 3 aos, donde el primer ao no
se logr pertenecer al Ranking; sin embargo
durante el 2013 y 2014 los resultados han sido
favorables. El resultado oficial del puesto
obtenido en el 2014 ser difundido en junio del
presente ao.
14
3 ORIENTACIN HACIA EL CLIENTE

3.1 Voz del Cliente
3.1.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES
3.1.a.(1) Escuchando a los clientes actuales
tgestiona cuenta con un Modelo de Escucha al
Cliente que comprende: la gestin de reclamos,
la medicin de la percepcin de los servicios a
travs de encuestas y las reuniones de trabajo
y relacionamiento con los clientes (workshop)
Este modelo permite estar enterados sobre la
calidad del servicio, necesidades y expectativas
y el nivel de satisfaccin de sus clientes para
cada servicio que presta.
tgestiona, continuando con su enfoque de
aprendizaje continuo identific una oportunidad
de mejora en la comunicacin con sus clientes
y posibles clientes; gracias a su constante
anlisis de las tendencias del mercado realiz
una evaluacin interna y de mercado para
poder elegir los mejores canales de difusin y
formatos que vayan con nuestra estrategia,
objetivos y con las tendencias mundiales en el
mercado B2B. Es por este anlisis que
elegimos el lanzar linkedin, blog B2B y
newsletter mensual; para poder escuchar
opiniones,
necesidades,
expectativas,
informacin del y de la competencia, entre
otros. Tambin tenemos el seguimiento
permanente de los gestores de cada servicio
que recoge las necesidades del cliente durante
su trabajo diario; as como las visitas realizadas
por los gestores comerciales con la finalidad de
identificar nuevas oportunidades de negocio.
2. Encuestas sobre niveles de servicio y/o

satisfaccin:
a. Encuesta de satisfaccin anual al cliente
b. Encuestas varias para medir resultados
sobre calidad de servicio y/o niveles de
satisfaccin
(incluye
encuesta
de
terminacin del servicio).
3. Workshops (reuniones con clientes, la lnea,
el rea de Calidad) y Comercial, si el caso lo
amerita), cuyo objetivo principal es conocer a
mayor profundidad los puntos crticos
identificados en el sistema de reclamos, en las
encuestas o en la interaccin permanente del
colaborador con el cliente. Adicionalmente
existe el workshop inicial, en dnde se aterrizan
expectativas sobre el nivel de servicio entre la
lnea y el cliente y workshops de salida para
identificar y profundizar en las causas por las
que el cliente decidi terminar el servicio.
El objetivo de este Modelo es crear canales de

comunicacin con los clientes para poder
conocer proactivamente las opiniones de los
clientes y reaccionar oportunamente a travs
de
la
elaboracin,
implementacin
y
seguimiento de planes de mejora para
optimizar sus niveles de satisfaccin. Los
principales beneficios de contar con estos
canales de comunicacin con el cliente son:
cercana y fidelizacin con el cliente, fuente de
oportunidades de mejora y aumento en el nivel
de satisfaccin de los clientes.
Los mtodos para escuchar al cliente son:
1. Gestin de reclamos, a travs de un sistema
en el portal web de tgestiona que recoge y
gestiona los reclamos hasta solucionarlos. Este
mtodo cuenta con el procedimiento de Gestin
de Reclamos y forma parte del Sistema de
Gestin de Calidad de tgestiona (ISO 9001).
En el caso de Facilities Management utiliza el
Sistema EDI para identificar necesidades,
incidencias, reclamos, entre otros, hacer
seguimiento y mantener un historial (hoja de
vida) del servicio en cada cliente. Asimismo,
este sistema tambin permite elaborare
estadsticas y mediciones de la calidad en la
atencin de las incidencias
Figura 3.1.a.(1).1
Modelo de Escucha al Cliente
Tal como se aprecia en la Figura 3.1.a.(1).1

Modelo de Escucha al Cliente para determinar
los mtodos a aplicar toman en consideracin 2
ejes fundamentales:
clasificacin del servicio, el cual considera

4 criterios: ingresos, duracin del servicio y
tipo de cliente recopilados del sistema
CRM y perfil comercial de acuerdo al
nuevo modelo comercial. Ver Figura
3.1.a.(1).2:
15
Figura 3.1.a.(1).2
Clasificacin del servicio
ciclo de vida del servicio En este caso

utilizamos diferentes metodologas para
conocer conversar con el cliente
dependiendo de si este se encuentra
iniciando el servicio, durante el servicio y
conocer las razones y percepciones al final
del servicio.
La integracin de este modelo, ha sido

resultado de la aplicacin de algunas de estas
herramientas en los aos anteriores del 2004 al
2012 y la incorporacin de buenas prcticas
identificadas en otras empresas, con la
finalidad de mejorar nuestra identificacin de
necesidades del cliente sobre la calidad de los
servicios. Estas herramientas permiten hacer
un seguimiento sistemtico de las inquietudes
del cliente, darles una solucin y sus
estadsticas nos permiten realizar mejoras a
largo plazo.
Nuestro Modelo de Escucha al Cliente a lo
largo del Ciclo de Vida del servicio no tendra
sentido si es que no contribuye a la mejora
continua de nuestros procesos; por ello se ha
basado el proceso en ciclo de Deming tal como
se observa en la Figura 3.1.a.(1).3.
Figura 3.1.a.(1).3
Proceso de Mejora Modelo Escucha

al Cliente
2. Se analizan los resultados obtenidos con las

herramientas del Modelo de Escucha y se
priorizan los temas con resultados bajos.
3. La lnea, encargada de prestar el servicio se
encargar de crear planes de accin para
mejorar el nivel de calidad de servicio en los
temas identificados. De ser necesario, el
rea de calidad participa en el proceso
como apoyo a la Lnea de Negocio.
4. Finalmente, el rea de Calidad se encarga
de hacer seguimiento en planes de accin.
Este Modelo es difundido a los miembros del
Comit de Direccin para su despliegue en sus
respectivas Lneas.
Todos los mtodos de escucha descritos
previamente contribuyen a la retroalimentacin
inmediata y utilizable por parte de los clientes
para establecer nuestros planes de accin.
3.1.a.(2) Escuchando
potenciales
los
clientes
Como parte del Modelo de Escucha al Cliente,

tgestiona escucha a sus antiguos clientes
claves a travs de Workshops de salida cuyo
objetivo es conocer las razones por las que el
cliente decidi terminar el servicio con la
empresa e identificar oportunidades de mejora.
Para escuchar a los clientes potenciales y de
los competidores, se dispone de mecanismos
complementarios tales como: estudios de
mercado, anlisis de noticias sobre los clientes,
sectores y mercado, en general e informacin
disponible en los medios y en Internet
(inteligencia comercial).
Los estudios de mercado se realizan en funcin
a la implementacin de los planes de accin
resultantes de estos estudios, que se iniciaron
en el 2008. En ellos se investiga sobre atributos
que valoran los clientes y clientes potenciales
(prospectos) de los servicios que ofrece
tgestiona y su competencia,
opiniones y
expectativas, as como clasificacin del servicio
ofrecido por la competencia y motivos por los
que la dejara, adems de otra informacin
relevante,
como
benchmark
sobre
la
competencia en temas de entrega de servicios,
comunicaciones, posicionamiento, razones de
contratacin y migracin, entre otros.
Estos estudios nos han permitido mejorar
nuestra oferta de servicios existentes y lanzar
nuevos al mercado; as como enfocarnos en los
atributos que nuestros clientes valoran de
nosotros y la competencia.
El procedimiento para implementar el modelo y

los planes de mejora correspondiente es el
siguiente:
1. La Lnea de Negocio y/o el rea de Calidad
identifican los puntos crticos en el servicio
prestado.
16
3.1.b DETERMINACIN
DE
LA
SATISFACCIN Y COMPROMISO DEL
CLIENTE
3.1.b.(1) Satisfaccin y compromiso
tgestiona determina el nivel de satisfaccin y
compromiso de los clientes a travs de dos
formas: el cumplimiento de los acuerdos de
nivel de servicio pactado con el cliente, que
son medidos mediante los indicadores de
servicio (KPIs) y
la evaluacin de la
percepcin utilizando el Modelo de Escucha al
Cliente; cuyo mtodo principal es la encuesta
corporativa anual, en la que se identifica las
variables que son crticas para el cliente y su
grado de satisfaccin. Las variables que se
miden en esta encuesta son: calidad de
servicio, calidad en la atencin, nivel de
respuesta y la satisfaccin global. Esta
encuesta se realiza desde el ao 2004 para
todos los clientes que hayan contratado alguna
solucin de negocio con una duracin mnima
de 6 meses. La escala de medicin utilizada es
likert de 7 y nuestra meta Corporativa es
sobrepasar el 6.1 que equivale a 87% de
satisfaccin de nuestros clientes alineado a
nuestro sistema de gobierno que se muestra en
la Figura P.1.b.(1).1.
Adicionalmente, dependiendo del tipo de
servicio y el tipo de cliente, se aplican
encuestas peridicas al cliente cuyo objetivo es
determinar el nivel de satisfaccin, calidad de
servicio y expectativas de los clientes. Esta
informacin es procesada y analizada y es
enviada a la Lnea de Negocio responsable
para tomar acciones correctivas inmediatas, en
coordinacin con el rea de Calidad. La
aplicacin de este tipo de encuestas se inici
en el 2003 para una Lnea de Negocio, lo que
sirvi para tomarlo como referencia para otras
reas en las cuales se viene aplicando
actualmente. La encuesta post servicio tambin
es una herramienta que mide el nivel de
satisfaccin una vez concluido el servicio y/o el
proyecto. Una vez respondidas las encuestas
siguen el proceso para la elaboracin de planes
de accin descrito previamente (Ver Figura
3.1.a.(1).3). Asimismo, utilizamos el ndice de
repeticin de compra para medir el compromiso
de nuestros clientes anualmente como
resultado tambin de las actividades de
fidelizacin que se realizan como parte del plan
de marketing.
3.1.b.(2) Satisfaccin
competidores
relativa
los
tgestiona obtiene informacin indirecta sobre

el nivel de satisfaccin y percepcin de los
atributos de los servicios de la competencia
valorados por los clientes u otros potenciales,
mediante los estudios de mercado adhoc por
servicios. Tal como se mencion en el criterio
3.1.a.(2) estos estudios se realizan desde el
2008 y se presentan al Comit de Direccin y

los Comits de Lnea con la finalidad de
implementar acciones en base a los resultados
del estudio y utilizar el benchmark respectivo.
En estos estudios tambin preguntamos por el
grado de satisfaccin e intencin de
permanencia con su actual proveedor (nuestra
competencia) y los motivos por los cuales
terminara la relacin con ellos. Tambin se
realiza el anlisis de noticias sobre los clientes,
sectores y mercado en general e informacin
disponible en los medios y en Internet, foros,
comits en las cmaras de comercio
(inteligencia
comercial)
para
recopilar
informacin indirecta de la satisfaccin de los
clientes. Otro medio del cual obtenemos
informacin de satisfaccin con respecto a los
competidores es en la gestin diaria de la
prestacin del servicio.
3.1.b.(3) Insatisfaccin
La insatisfaccin de los clientes se determina
mediante el mtodo de Gestin de Reclamos.
(Ver criterio 3.2.b.(2)), y los resultados en las
encuestas peridicas y la encuesta corporativa
anual. Asimismo, los resultados y comentarios
de las encuestas brindan informacin de
insatisfaccin que es recopilada y analizada en
el reporte enviado a la lnea que da el servicio.
De ser necesario, la lnea se rene con el
cliente (Workshop) para profundizar en estos
atributos identificados con insatisfaccin. En
base a ello se realiza un plan de accin para
trabajar en las oportunidades de mejora de
acuerdo a lo descrito en la Figura 3.1.a.(1).3.
Es importante mencionar que la prdida de
clientes tambin permite determinar la
insatisfaccin en cuanto al nivel del servicio,
precios u otros atributos que el cliente valore.
3.2 Compromiso con el Cliente.
3.2.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO
AL CLIENTE
3.2.a.(1) Ofertas de producto
tgestiona identifica los requisitos de clientes,
del mercado y la oferta de servicios a travs de
los workshops comerciales para conocer sus
necesidades y expectativas, estudios de
mercado e inteligencia comercial, normativas
legales, consultores en temas de operacin y
Cmaras de Comercio principalmente.
tgestiona identifica oportunidades para la
expansin de relaciones con los clientes a
travs de su rea comercial y los servicios.
Estos realizan reuniones para identificar
necesidades actuales del cliente en todos los
servicios de tgestiona y talleres de
brainstorming donde se identifican nuevas
necesidades de los clientes, los realice
tgestiona o no.
17
3.2.a.(2) Atencin al cliente

Los mecanismos de comunicacin clave con el
cliente se encuentran descritos en el Modelo de
Escucha. (Criterio 3.1.a.(1)). Asimismo, la
informacin
de
nuestros
servicios
se
encuentran disponibles en la pgina web,
donde tambin contamos con una seccin
Contctenos donde los clientes puedan
ingresas sus consultas. Adems de los canales
comunes de comunicacin como son telfonos
y correos electrnicos.
Adicionalmente, elaboramos y difundimos
contenido sobre nuestra empresa y tendencias
en los servicios que trabajamos a travs de los
diferentes canales de comunicacin.
Figura 3.2.a.(2).1
Figura 3.2.a.(3).1
Grfico de atributos valorados por cada

sector
Canales de comunicacin
En la Figura 3.2.a.(2).1 podrn observar el

contenido que compartimos y los canales que
utilizamos para difundir nuestro conocimiento y
expertise en los negocios en que estamos.
Estos canales son: perfil empresarial en la red
social Linkedin, canal en you tube, el recin
lanzado blog tgestiona, as como en un
newsletter mensual, en los que compartimos
informacin y conocimiento de los sectores y
nuestras lneas, tendencias, noticias y
opiniones
sobre
sectores
y
servicios
involucrados, tal como testimonios de nuestros
colaboradores y clientes, reconocimientos,
novedades y agenda de eventos (cabe
mencionar que los eventos que organizamos
tambin son una excelente va para compartir
conocimientos).
Figura 3.2.a.(3).2
Modelo Comercial
De acuerdo al grado de maduracin de los

diferentes servicios y Lneas de negocio, se
aplica una estrategia comercial customizada
para cada sector objetivo (Figura 3.2.a.(3).3).
3.2.a.(3) Segmentacin de los clientes

La
informacin
obtenida
directa
e
indirectamente de los clientes, potenciales
clientes, competencia y mercado ayuda a
tgestiona a identificar oportunidades en el
mercado, sectores, adems de reconocer
tendencias al investigar competidores y el
mercado y necesidades latentes de posibles
clientes de diferentes sectores. Con esta base,
se gestionan las prospecciones de clientes a
travs de nuestro sistema CRM.
De acuerdo a esta informacin, los atributos
valorados (Figura 3.2.a.(3).1) las caractersticas
y diferenciadores de cada uno de nuestros
servicios, la Direccin comercial en conjunto
con la Lnea define los segmentos a los que
nos
enfocaremos
con
una
estrategia
diferenciadora para cada una de nuestras
Lneas como ven en la Figura 3.2.a.(3).2.
Figura 3.2.a.(3).3
Grfico de sectores
Nuestros clientes que pertenecen a los

sectores foco de mercado mencionados en el
punto P.1.b.(2) del perfil cumplen a su vez tres
criterios principales:
1. Facturacin anual del cliente
2. Sector al que pertenece
3. Caractersticas diferenciales del servicio por
el core del negocio, alineadas a nuestras
competencias esenciales (Ver P.1.a.(2))
18
4. Reputacin del cliente

5. Tipo de Cliente
Figura 3.2.b.(1).1
Estrategias de Marketing
Estrategias de Marketing
Desarrollo del Mercado
Fidelizacin:
Para retener a los clientes e incrementar su
compromiso con la organizacin, tgestiona ha
desarrollado el Programa de Fidelizacin en el
cual se realizan acciones y actividades para crear
una relacin con el cliente (decisor de compra)
tales como (Ver Figura 3.2.b.(1).3) :
Desayunos peridicos de clientes y eventos con
expositor magistral, con el objetivo de encontrar
una ocasin con el cliente para hablar no slo
sobre el servicio, sino dnde le podamos dar
otros beneficios como escuchar a un experto,
desarrollar contactos y otros, lo que nos
ayudara a desarrollar un lazo ms slido entre
el cliente y tgestiona.
Felicitaciones a reconocimientos, cumpleaos o
fechas especiales
Workshops del Modelo de escucha al cliente en
bsqueda de la mejora continua del servicio.
Organizacin de eventos para promover la
venta de cruzada: Se invita a decisores o
influenciadores de compra de los clientes, sin
diferenciar la lnea de negocio o mercado. En
este evento se busca contactarlos para
ofrecerles nuevos servicios.
Newsletter de tgestiona; desde el ao 2014 se
enva un resumen mensual de artculos y
noticias de inters a nuestros clientes y
prospectos con el objetivo de mantenerlos al da
con las tendencias del negocio B2B.
Este programa se viene desarrollando desde el
2008; no obstante, en el 2012 se ha incluido el
tema de desayunos de inters como parte de las
mejoras identificadas. Tambin se apoya en los
mtodos del modelo de escucha, focus groups
con clientes y gestores comerciales y
benchmarking para identificar oportunidades para
fidelizar a los clientes.
Posicionamiento de Marca y Directivos
La estrategia comercial de tgestiona se enfoca

2 frentes: desarrollar a los clientes actuales y
buscar nuevos prospectos de clientes. Por ello,
tomando de base el estudio de mercado
realizado en el 2012 y 2013, se han establecido
el Plan Comercial y Marketing que contempla
las estrategias de marketing a realizar (Ver
Figura 3.2.b.(1).1)
Conocimiento del Mercado
3.2.b.(1) Gestin de la relacin
Desarrollo del Mercado
3.2.b CONSTRUYENDO RELACIONES CON

EL CLIENTE
Prospeccin:
Organizacin de eventos propios con el objetivo
de contactar prospectos: Organizamos eventos
con un tema interesante para poder atraer a
tomadores de decisiones o influenciadores,
crear el contacto y poder visitarlos
Participacin en eventos relacionados a
nuestros servicios o al sector objetivo:
participacin en eventos como conferencias,
ferias, almuerzos, comits de las cmaras de
comercio, entre otros; donde asistirn personas
del mercado objetivo, con el objetivo de realizar
networking y captar posibles prospectos.
Contactos a travs de conocidos de directivos,
ejecutivos
y dems colaboradores
de
tgestiona.
Publicacin
de
avisos,
entrevistas
o
publirreportajes en medios especializados, as
como participacin en directorios anuales de
nuestros rubros en los que promocionamos
nuestra
oferta
de
valor
y
ventajas
diferenciadoras
para
qu,
la
persona
interesada, se pueda contactar con nosotros.
Programa de testimoniales: del estudio de
mercado, sabemos que la mejor forma de
vender nuestros servicios es a travs de la
referencia de un cliente. Es por eso que
realizremos entrevistas a clientes que se
encuentren satisfechos con nuestros servicios y
difundiremos estos testimonios en diferentes
medios especializados.
Participacin en redes sociales dirigidas al
pblico profesional: participacin permanente
en la red Linkedin, para lograr no solo
posicionar a tgestiona y sus ejecutivos como
expertos en sus respectivos rubros, sino
tambin para poder comunicar las diferentes
ofertas de valor de cada servicio, adems de
novedades y otros temas relevantes para el
mercado objetivo. Asimismo, esta red
profesional le permite a los directivos y
ejecutivos de tgestiona ampliar su red de
contactos.
Estrategia digital con el fin de utilizar un canal
ms para dirigir esfuerzos de posicionamiento,
networking y desarrollo de contenido de
nuestros directivos y ejecutivos.
BD Dime: el rea comercial identifica y contacta
a posibles prospectos que cumplan con el perfil
del mercado objetivo
Visitas o contactos del rea comercial a clientes
que podran necesitar otro servicio de la
empresa.
Contacto permanente de los colaboradores
proveedores de los servicios con sus clientes
actuales: gracias a la relacin permanente que
tiene la lnea de negocio con el cliente, este
ltimo comunica nuevas necesidades a la
empresa.
Estudios de mercado con el objetivo de
reconocer oportunidades en los distintos
negocios de la empresa, anlisis de la
competencia y niveles de servicio
Anlisis del mercado y de la competencia
permanente a travs de materiales, internet,
redes sociales, entre otros.
Figura 3.2.b.(1).2 Estrategias de Marketing
19
recepcionar las quejas de los clientes a travs

de la pgina web y el Sistema de Atencin de
Requerimiento y Reclamos para la atencin
respectiva. El plazo para responder la queja es
de 5 das.
Figura 3.2.b.(1).3
Programa de Fidelizacin de Clientes
3.2.b.(2) Gestin de la queja

Las quejas tambin se gestionan a travs del
mtodo de Gestin de Reclamos que forma
parte del Modelo de Escucha y el Sistema de
Gestin de Calidad. Para ello, tgestiona utiliza
el Sistema de Gestin Comercial para
La queja puede ingresarse de dos maneras: el

cliente lo registra a travs del portal web o el
colaborador lo registra directamente. Luego, el
usuario recibir un correo electrnico
informndoles el nmero de reclamo y el
tiempo mximo en el que se deber entregar
una respuesta. Durante la atencin de la queja
se evala el nivel de impacto. Una vez
identificada las causas de la queja, se definen
las acciones de mejora y el responsable enva
una respuesta. Con la respuesta de tgestiona,
el cliente procede a cerrar el ticket de atencin
en caso conformidad con la atencin; de lo
contrario, se rechazar la respuesta y ste ser
derivado al gestor de calidad para su atencin.
20
4 MEDICIN, ANLISIS Y GESTIN DEL

CONOCIMIENTO
4.1 Medicin, Anlisis y Mejora
Desempeo Organizacional
del
4.1.a MEDICIN DEL DESEMPEO

Como parte del Sistema de Gobierno de
tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1) y el Proceso
de Planificacin Estratgica (Ver Criterio
2.1.a.(1)), los objetivos estratgicos se plasman
en el Sistema de Resultados y Desempeo SRD (Ver Figura 2.1.a.(1).2).
4.1.a.(1) Medicin del desempeo
En base a los objetivos estratgicos, tgestiona
selecciona, recolecta, alinea e integra los datos
para el seguimiento de las operaciones diarias,
mensuales y anuales.
Figura 4.1.a.(1).1
Indicadores de desempeo
organizacional clave
Adicionalmente
a
ello,
contamos
con
indicadores de procesos que forman parte del
Sistema de Gestin de Calidad tgestiona (ISO
9001).
La frecuencia de la medicin
de los
indicadores se realiza en diferentes niveles,
as:
En el caso de la informacin del eje financiero,

la Gerencia de Control de Gestin es
responsable de seleccionar e integrar
la
informacin contable mensual como primera
fuente para la medicin de los avances de los
objetivos; lo cual es procesado a nivel de Lnea
de negocio, a nivel compaa tomando de
referencia los presupuestos y objetivos a nivel
empresa. Con esta informacin disponible, la
Gerencia de Control de Gestin brinda las
alertas necesarias para la toma de acciones
oportunas a cada Lnea de Negocio, Comits
de Direccin y al Corporativo a travs de los
Comit Operativo Mensual.
Para la informacin de clientes, la Direccin
Comercial es la responsable de recopilar la
informacin para su reporte mensual a cada
una de las lneas de negocio en lo referente al
cumplimiento de las estrategias de marketing y
calidad; as como el avance de los objetivos
estratgicos de ingresos.
De manera similar en lo relacionado a la
gestin de personal, la Direccin de Gestin y
Desarrollo Humano reporta los avances de las
actividades planificadas y descritas en el
Criterio 5.
Finalmente, la Gerencia de Control de Gestin
consolida toda esta informacin y la integra
para su presentacin de resultados en las
diferentes instancias correspondientes. (Ver
Figura 4.1.a.(1).3). Es importante mencionar
que en la Figura 2.2.a.(1).2 se detalla los
responsables de los planes de accin y su
vinculacin con los objetivos estratgicos.
Figura 4.1.a.(1).2
Seguimiento de Mediciones y
Frecuencia
En las reuniones del Comit Operativo se

informa el avance de los objetivos a tgestiona
Espaa. Las reuniones de Comit de Direccin,
Comit de Lnea de Negocio y Reunin de
Lderes forman parte del Modelo de
Comunicacin al interno de tgestiona Per,
cuyo objetivo es difundir la informacin a nivel
horizontal y trasversal en tgestiona lo cual se
muestra en la Figura 4.1.a.(1).3.
Los indicadores de desempeo organizacional

clave de corto y largo plazo son rentabilidad,
ingresos, satisfaccin de clientes y clima
laboral. (Ver Figura 4.1.a.(1).1). Las metas de
los indicadores mencionados se muestran en la
Figura 2.2.b.(1).1
21
clasificar a clientes en base al sector al que

pertenecen, competencia, etc., a travs de
estas variables.
Anlisis y/o reportes del mercado: Estudios
de empresas consultoras especializadas
sobre temas: macroeconmicos, industrias,
sectores, por ubicacin, etc. que se
encuentran disponibles y que permiten
identificar
insights,
tendencias
y/o
oportunidades de negocio o desarrollo de
nuevos servicios o mercados.
Figura 4.1.a.(1).3
Monitoreo de los Indicadores
Las instancias de revisin del desempeo

descritas son utilizadas para identificar
necesidades u oportunidades de mejora e
ideas de innovacin y definir las prximas
acciones en cada una de las Lneas de
Negocio y/o reas de soporte, y poder realizar
mejoras en los procesos, servicios, tecnologa,
entre otros proyectos que son aprobados en el
Comit de Direccin en base a los impactos
generados en el cumplimiento de objetivos,
presupuesto u otros relevantes
4.1.a.(2) Datos comparativos
La informacin y datos comparativos son
seleccionados por la Jefatura de Gestin de
Clientes, Calidad y Marketing quien analiza la
pertinencia y la confiabilidad de las fuentes
internas y externas.
Para apoyar la toma de decisiones operativas y
estratgicas y de innovacin, tgestiona
compara sus resultados en base a las fuentes
disponibles seleccionadas, tal como se muestra
Participacin en comits en cmaras o

asociaciones, foros, conferencias y eventos:
reuniones los cuales permiten poder realizar
benchmark con los lderes en el mercado de
diferentes sectores sobre un tema
especfico y poder identificar tendencias
y best practices que se puedan aplicar a
nuestro negocio.
Entre fuentes de informacin internas tenemos:
Estudios de Mercado adhoc: son estudios
que se realizan de acuerdo a la situacin y
necesidades de cada servicio que oferta
tgestiona. Estos estudios son variados y se
realizan con el objetivo de identificar insights
del mercado.
Desayunos a clientes: eventos para
desarrollar relaciones y fidelizar a los
clientes.
Capacitaciones a proveedores: Se realizan
con la finalidad de contribuir a su desarrollo
en la gestin y a su vez alinearlos a nuestro
modelo de operacin para establecer
sinergias y brindar un servicio de calidad. A
su vez, mediante esto podemos identificar
tendencias y best practices para los temas
operativos.
Resultados tgestionas: Indicadores o
mtricas de la empresa y de las otras
tgestionas con el objetivo de medir nuestro
performance en la consecucin de objetivos
estratgicos a travs del tiempo y realizar
benchmark estratgico para el negocio.
Mejoras que Construyen: Concurso dirigido
a los colaboradores con la finalidad de
fomentar la innovacin y mejora en los
procesos y servicios de la empresa.
4.1.a.(3) Datos de los clientes
Figura 4.1.a.(2).1
Entre fuentes
tenemos:
Fuentes de Informacin tgestiona
de
informacin
externas
Base de datos: estas BD proveen

informacin sobre caractersticas bsicas
como facturacin, nmero de empleados,
etc., lo que nos permite identificar y
Para seleccionar y asegurar el uso efectivo de

los datos e informacin correspondiente a la
voz del cliente, la Jefatura de Gestin de
Clientes, Calidad y Marketing es responsable
de realizar seguimiento a las oportunidades de
mejora identificadas como resultado de la
aplicacin de los diferentes mecanismos del
Modelo de Escucha al Cliente (Ver Figura
3.1.a.(1).1). Esta informacin se utiliza en la
implementacin de planes de accin y permiten
tomar
decisiones
operacionales
y
de
innovacin que permitan mejorar las relaciones
22
con el cliente. A su vez, influyen en la gestin

estratgica de tgestiona.
4.1.a.(4) Agilidad de la medicin
Para asegurar que el sistema de medicin es
sensible a cambios rpidos, se cuenta con un
monitoreo frecuente de los mismos, tal como se
muestra en la Figura 4.1.a.(1).2
Para la medicin del desempeo desde
nuestros tres ejes principales, financiero,
clientes y personas, las reas gestoras
encargadas de estas mediciones, mantienen
una comunicacin continua con las lneas de
negocio, lo que permite una identificacin
temprana de los desvos tanto en costos como
del entorno e identificacin de las fuentes de
desvo, logrando un anlisis rpido del impacto
de los cambios y las prontas acciones para
mejorar los resultados.
4.1.b ANLISIS
REVISIN
DEL
DESEMPEO
tgestiona revisa el desempeo de los objetivos

estratgicos a travs de los mecanismos de
seguimiento de corto plazo (Ver Figura
4.1.a.(1).3). La informacin de cada eje (Figura
2.1.b.(1).1) es gestionado por cada rea
responsable y consolidados por la Supervisin
de Control de Gestin.
El compromiso asumido por cada uno de los
integrantes del Comit de Direccin para la
consecucin de los objetivos, conlleva a
mantener un control permanente de la
evolucin, comportamiento y exactitud de los
indicadores clave. Tal como se menciona en el
Criterio 4.1.a.(1), el Comit de Direccin toma
las acciones necesarias para el logro de
objetivos.
En el eje financiero, se realiza la comparacin
de los resultados actuales versus lo planificado
permite conocer el estado de situacin actual
de tgestiona en base a las metas del ao y el
cumplimiento del presupuesto. Tambin se
considera el desempeo del ao anterior como
medio de comparacin para el anlisis de los
resultados. Como parte del Sistema de
Gobierno de tgestiona (Ver Figura P.1.b.(1).1),
en el ao se gestionan 2 previsiones de cierre
asociados al cumplimiento del presupuesto
establecido en base a los resultados
alcanzados hasta la fecha y la proyeccin
establecida considerando este comportamiento.
La primera previsin de cierre se realiza
durante los meses de marzo y abril; mientras
que la segunda previsin de cierre contempla el
avance hasta agosto y el informe se enva en el
mes de setiembre, la cual contempla inclusive
la elaboracin del nuevo presupuesto anual.
Dado el tiempo de gestin, esta previsin
podra considerarse como la ms aproximada

al cierre de la gestin anual y logro de objetivos
estratgicos.
En el eje de clientes, a travs de los
mecanismos del Modelo de Escucha al Cliente
se cuenta con informacin de la percepcin de
los servicios que se brinda.
Como parte del desempeo de los procesos, el
rea de Control de Gestin realiza un
seguimiento de los costos y rentabilidad
asociado a cada uno de los servicios. En forma
complementaria, se revisa los resultados de las
auditorias de los sistemas certificados de la
organizacin.
Para el clima del personal, se revisa el impacto
de las actividades mediante un sondeo previo,
el cual se lleva a cabo en el mes de junio; lo
que nos permite evidenciar el grado de
satisfaccin actual y tomar acciones. Los
resultados de estas acciones se tangibilizan en
las mediciones formales de Great Place to
Work y la Encuesta Anual Corporativa (Ver
Criterio 7.3.a).
Las revisiones tal como se muestra en la Figura
4.1.a.(1).3 permite a tgestiona evaluarse como
empresa, tomar las acciones oportunas para
responder rpidamente a los cambios de las
necesidades organizacionales y a los desafos
en su mbito operativo, enfocndose en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
4.1.c MEJORA DEL DESEMPEO
4.1.c.(1) Mejores prcticas
Las conclusiones de la evaluacin del
desempeo organizacional de cada una de las
Lneas de Negocio es la que determina
aquellas con mayor desempeo y se
monitorean segn lo descrito Figura 4.1.a.(1).3.
En las reuniones del Comit de Direccin
donde se monitorean los avances de los planes
de accin se seleccionan los casos de xito a
ser compartidos. Este despliegue se realiza
primeramente en la Reunin de Lderes y luego
en la Rplica de Reunin de Lderes de
acuerdo a lo descrito en el Criterio 5.2.a.(2).
4.1.c.(2) Desempeo futuro
Los resultados de las revisiones de
desempeo, los datos competitivos de mercado
y los comparativos claves se utilizan para
proyectar el desempeo futuro como parte del
Planeamiento Estratgico.
Adicionalmente, los resultados de las
proyecciones de desempeo de los planes de
accin, se ajustan tomando de base los
resultados de desempeo previos y las
proyecciones de objetivos estratgicos futuros.
23
4.1.c.(3) Mejora continua e innovacin

Los resultados de la encuesta de satisfaccin
de clientes internos (ESI) que forma parte de
los mecanismos de evaluacin de desempeo
organizacional, son la base primordial para
gestionar la mejora continua y la innovacin en
los procesos. En base a ello se identifican los
proyectos de mejora a trabajar en la
organizacin; los cuales se incluyen como parte
de los objetivos individuales de los
colaboradores. El avance de estos proyectos
de mejora es monitoreado mensualmente por el
Comit de Direccin.
Adems, una vez al ao, se evala los
diferentes procesos para determinar nichos de
mejora.
Durante
estos
procesos
las
oportunidades de mejora son recopiladas y
gestionadas para su verificacin y anlisis,
asegurndonos que las mismas estn
alineadas con las polticas y con los objetivos
estratgicos de la organizacin. Como
resultado de este anlisis se crean nuevos
procesos o se modifican los procesos actuales.
Estos nuevos procesos se difunden a la
organizacin a travs de la ejecucin de
actividades de capacitacin y transferencia, las
mismas que, dependiendo de la naturaleza de
los procesos mejorados, pueden involucrar a
colaboradores, proveedores, clientes y/o
socios.
Desarrolladas e implantadas estas mejoras
ahora buscamos niveles ms altos de madurez.
Por ello tgestiona se plantea un nuevo
objetivo: Desarrollar productos y sistemas de
calidad de manera consistente y predecible.
Para poder establecer modelos de prediccin
es que nos apoyamos nuevamente en el
Modelo CMMI pero ahora en sus niveles 4 y 5
de CMMI, los mismos que nos exigen
establecer y mantener un entendimiento
cuantitativo del desempeo del conjunto de
procesos estndares de la organizacin de
manera que apoyen los objetivos de calidad y
de desempeo de proceso y proporcione datos
de desempeo de proceso y modelos para
gestionar cuantitativamente los proyectos de la
organizacin.
Esta nueva iniciativa incorpora en nuestros
procesos el uso de tcnicas estadsticas y otras
tcnicas cuantitativas a fin de componer
procesos definidos que permitan a los
proyectos lograr sus objetivos de calidad y de
desempeo de proceso. Usamos tcnicas
como: Cuadros de Control, Histogramas,
Paretos, Ishikawa y Regresin Lineal.
Nuestro objetivo es mejorar el desempeo
organizacional sustentndolo con estas
tcnicas y haciendo nfasis en:
Mantener objetivos de negocio con base en
un entendimiento del desempeo actual
Identificar las reas potenciales de mejora

que contribuyen con satisfacer los objetivos
de negocio
Fomentar a los equipos a proponer mejoras
Introducir innovaciones con base en un
anlisis cuantitativo del costo y beneficios
De esta manera, examinamos defectos y
problemas que pueden prevenirse y evitamos
que sucedan nuevamente en el futuro haciendo
nuestros procesos predecibles.
A travs del Modelo de Comunicacin (Ver
Figura 5.2.a.(2).1) se despliegan las prioridades
y oportunidades a los grupos de trabajo a los
niveles funcionales, para generar compromiso y
apoyo en los proyectos de mejora.
Para el despliegue de estos temas a los otros
grupos de inters utilizamos los diferentes
mecanismos de comunicacin establecidos:
portales web, correo electrnico, workshops,
foros, ferias y va telefnica
(Ver Figura
P.1.b.(3).1).
4.2 Gestin
de
la
Informacin,
el
Conocimiento y la Tecnologa de la
Informacin
La Direccin de Tecnologas y Sistemas de
Negocio es el rea responsable de administrar
la infraestructura de TI as como gestionar la
consultora, el desarrollo, la implantacin y el
mantenimiento de sistemas de informacin, la
implementacin de Oficina de Proyectos,
portafolios
de
programas,
capacitacin,
basados en las necesidades de cada Lnea de
Negocio con la que cuenta tgestiona,
utilizando herramientas de ltima generacin
soportados en metodologas y estndares
internacionales
de
Tecnologas
de
la
Informacin (TI).
La estrategia para el desarrollo de aplicaciones
est
conceptualizada sobre estndares
internacionales y buenas prcticas basadas en
CMMI, PMBOK, ISO 27001, ISO 20000, ISO
9001 e ITIL; asimismo, trabajamos con diversas
herramientas de desarrollo tales como:
Microsoft Visual Studio.NET, SharePoint,
Eclipse, PowerBuilder, NetBeans, SAP, Lotus,
entre otros. Para todo ello contamos con
profesionales especializados y certificados en
diferentes herramientas como: Visual Studio
.NET, PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino
Designer, Cobol, OS/400, iSeries, SQL Server,
Oracle, BD2 FAME, PHP, RPG/400, DB2/400
entre otros.
Actualmente, la gestin de estos proyectos est
ntegramente basada en nuestro aplicativo
SGP (Sistema de Gestin de Proyectos) que
contempla todas las fases del ciclo de vida de
nuestros desarrollos de software desde el
registro de las iniciativas hasta la implantacin
de las soluciones. Adicionalmente, se cuentan
con procesos de Aseguramiento de Calidad,
que controlan y regulan el nivel de adherencia
24
a los procesos y procedimientos establecidos

de tal forma que nos permite generar un ciclo
de mejora continua. Tambin se administran
los proyectos de infraestructura tecnolgica.
4.2.a CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL
4.2.a.(1) Gestin del Conocimiento
Para gestionar el conocimiento organizacional y
resguardar los activos que se generan durante
la ejecucin de los procesos de la organizacin,
tgestiona incorpora en sus actividades
procedimientos que permiten la recoleccin y
transferencia del conocimiento.
Estos procedimientos siguen nuestro enfoque
metodolgico, el cual ha sido desarrollado
tomando como referencia modelos conocidos a
nivel internacional y personalizndolos a
nuestro entorno y situacin actual. Este
enfoque nos permite contar con procesos que
son aplicables a diferentes tipos de proyectos y
tareas relacionados con el Desarrollo de
Sistemas de Informacin, Reingeniera de
Procesos de Negocios, Mejoramiento Continuo
de Calidad, Planeamiento Estratgico, entre
otros.
Estas
actividades
se
encuentran
institucionalizadas a travs de la implantacin
de polticas, normativas, procedimientos y
lineamientos formales. Bajo estos lineamientos
se definen procesos que permiten garantizar
que, la generacin, recopilacin, distribucin,
almacenamiento, recuperacin y disposicin
final de la informacin de los proyectos sean
adecuados y oportunos para todos los
interesados, conectando diferentes entornos
culturales,
niveles
de
experiencia
y
perspectivas e intereses en la ejecucin de los
procesos.
La Normativa de Gestin de Mejora de
Procesos tiene como objetivo establecer
criterios, procedimientos y mecanismos de
ejecucin para la creacin, descripcin,
administracin y mejora de procesos, los
mismos que son evaluados para identificar su
cumplimiento y obtener oportunidades de
mejora, lecciones aprendidas y buenos
ejemplos, buscando compartir conocimientos y
experiencias y que formen parte de la
organizacin generando ciertos niveles de
independencia con las personas que se
involucran en su ejecucin.
La organizacin cuenta con repositorios e
inventarios
en
donde
se
almacenan
oportunidades de mejora, lecciones aprendidas
y buenos ejemplos propuestas por diferentes
fuentes. Existen procesos de aseguramiento de
calidad que nos alertan si esta informacin est
siendo almacenada de manera oportuna. Las
listas se gestionan, de la siguiente manera:
Gestin del Conocimiento

Oportunidades
de Mejora:
Se analizan, catalogan, agrupan y

priorizan para luego pasar a ser
evaluadas en cuanto a su impacto,
tipificndose en mejora menor o
mayor, esta ltima requiere de la
designacin de un equipo de trabajo
por parte de la organizacin, de tal
forma que, sean ejecutadas tomando
en cuenta experiencias anteriores y
lecciones aprendidas.
Lecciones
Son experiencias documentadas, que
Aprendidas:
nos
dicen
en
determinadas
situaciones qu se hizo que result
exitoso y podramos repetir, o que no
hacer especficamente pues el
resultado fue negativo.
Estos
registros pasan por una revisin del
equipo de Procesos antes de ser
publicadas en la intranet de la
organizacin.
Buenos
Son evidencias de la ejecucin de
Ejemplos
buenas prcticas que nos permite
tener visibilidad de entregables y
que son revisadas y publicadas para
que los equipos puedan tomarlo
como base para la ejecucin de sus
procesos.
Figura 4.2.a.(1).1 Gestin del Conocimiento
La informacin almacenada en los repositorios

nos permite recoger sugerencias, experiencias
y oportunidades de mejora de los diferentes
equipos de la organizacin. Esta informacin
es tomada como base para los procesos de
mejora continua.
Cabe resaltar que el conocimiento relevante y
la transferencia del mismo a los grupos de
inters es utilizado en el proceso de innovacin
y planificacin estratgica tal como se describe
en el Criterio 6.2.d y se complementa con el
soporte tecnolgico que brinda la Direccin de
Tecnologa y Sistemas de Informacin para su
implementacin exitosa.
4.2.a.(2) Aprendizaje Organizacional
Adicionalmente, tgestiona utiliza el Sistema
Intranet KM (Knowledge Management) para
difundir los procedimientos y normativas de
procesos que aplican en la organizacin y que
pertenecen a los sistemas de gestin (ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 27001,
ISO 20000 y CMMI), los mismos que se
encuentran
certificados
y
auditados
constantemente.
Adicionalmente,
lo
recolectado en la gestin del conocimiento es
utilizado en la operacin; esto se explica en el
AX1.2.
4.2.b DATOS,
INFORMACIN
Y
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Para gestionar los recursos de informacin y
tecnologa, tgestiona cuenta con partners
estratgicos que certifican las competencias del
personal de la organizacin para brindar
soluciones a las diferentes lneas de negocio.
Entre los principales partners tenemos:
McAffee, Microsoft, SAP y Oracle.
25
4.2.b.(1) Propiedades
informacin
de
los
datos
tgestiona en base a su Sistema de Gobierno

(Figura P.1.b.(1).1) aplica la Normativa
Corporativa de Seguridad de la Informacin,
aprobada por el Comit de Seguridad
Corporativo del Grupo Telefnica (en Espaa)
desde su creacin en el 2001. Adicionalmente,
es una de las pocas empresas en el Per que
cuenta con la certificacin internacional ISO
27001 desde 2010 en Seguridad de la
Informacin (slo 7, segn lo publica ISO en el
link http://www.iso27001certificates.com/).
tgestiona est alineado a la poltica corporativa
del Grupo Telefnica. Esta Poltica de
Seguridad de Informacin define los criterios de
proteccin de la informacin (cualquiera sea la
forma que tome o los medios por los que se
comparta o almacene) permitiendo enmarcar y
orientar los esfuerzos de todo el personal para
lograr una seguridad de informacin efectiva.
En reconocimiento de la necesidad de un
trabajo en equipo, esta poltica clarifica las
responsabilidades de los usuarios as como los
pasos que ellos deben seguir para ayudar a
proteger la informacin y los sistemas de
informacin de la organizacin.
El aseguramiento de las propiedad de los
datos, informacin y conocimiento se describe
en la Figura 4.2.b.(1).1.
Propiedades
Precisin
Se protege la informacin va
respaldos de informacin bajo una
rutina a de backup establecida sobre
equipos que contiene informacin
crtica de usuarios y que nos permite
garantizar la no alteracin de los
mismos, es decir su precisin.
Integridad
Fiabilidad
Todas las cuentas de acceso estn

gestionadas
bajo
la
Poltica
Corporativa
de
Seguridad
de
Informacin,
cuyo
proceso
de
provisin cuenta con flujos definido de
solicitud y aprobacin as como
comunicacin de vencimientos para su
depuracin.
Oportunidad
Se aplican Copias de respaldo para la

informacin y Planes de continuidad,
de acuerdo a las necesidades del
negocio.
Seguridad y
confidenciali
dad
Se Clasifica la informacin de la
empresa
en:
RESERVADA,
RESTRINGIDA, USO INTERNO y
PBLICA, y se les da tratamiento de
acuerdo
a
ello.
Se
aplican
procedimientos de control de acceso y
contraseas.
Figura 4.2.b.(1).1
Propiedades
La clasificacin de la informacin de la
empresa se realiza en virtud de su importancia
y relevancia, para lo cual deber establecerse
los procedimientos y medidas de seguridad
para un correcto tratamiento de la informacin
a ser utilizado por todo el Grupo Telefnica. La

informacin se clasificar en:
Clasificacin de la Informacin
Informacin
Reservada
Informacin de alta sensibilidad que

deber ser protegida por su relevancia
sobre decisiones estratgicas o
secretos
industriales,
impacto
financiero, oportunidad de negocio,
potencial de fraude, convenios y
alianzas.
Informacin
Restringida
Informacin sensible, interna a reas

de gestin o proyectos a los debe
tener acceso controlado un grupo
mnimo de la empresa para evitar
algn riesgo en la seguridad e
intereses de la compaa, de sus
clientes o asociados y empleados.
Informacin
Uso Interno
Informacin que sin ser reservada o

restringida, debe mantenerse dentro
de la empresa y no debe estar
disponible externamente, excepto al
personal involucrado en el tema. En el
caso
de
terceros,
debern
comprometerse a no divulgar dicha
informacin sin previa autorizacin del
propietario de la misma.
Informacin
Pblica
Es aquella informacin no clasificada

o catalogada, cuya divulgacin no
afecta a la empresa en trminos de
prdida de imagen y/o econmica.
Figura 4.2.b.(1).2
Clasificacin de la informacin
A travs de las auditoras internas y externas

del Sistema de Gestin de Seguridad de la
Informacin se revisa en forma sistemtica la
eficacia del sistema.
4.2.b.(2) Disponibilidad
informacin
de
datos
Para asegurar que los diferentes grupos de

inters que forman parte de la dinmica de la
organizacin cubran sus necesidades de
informacin se han establecido diferentes
canales de comunicacin; los cuales permiten
tener una comunicacin eficaz y eficiente no
slo con los colaboradores sino tambin con
clientes y proveedores, as como ejecutivos y
accionistas, de tal forma que, facilite la toma de
decisiones en todos los niveles de la
organizacin.
A travs de la Direccin de Tecnologas y
Sistemas de Negocio se brinda soluciones que
dan soporte a las diferentes reas de la
organizacin y ponen a disposicin de los
involucrados la informacin necesaria para dar
continuidad a la operativa del negocio,
conforme los roles y accesos que determinan
las polticas de seguridad establecidas. En las
Figura 4.2.b.(2).1y Figura 4.2.b.(2).2 se
muestran y explican los diferentes sistemas
que dan soporte a las operaciones de
tgestiona.
26
Soporte
Figura 4.2.b.(2).1
Sistemas tgestiona
Descripcin Sistemas tgestiona

Proveedores
Facilities
Management
Gestin
y
Desarrollo
Humano
Pagos,
Tributos
y
Consultora
Logstica
Recaudacin
y Cobranzas
Seguridad
Empresarial
y Personal
Tecnologa y
Sistemas de
Negocio
Clientes
Portal Adquira: Portal para los

proveedores donde se lanzan a
concurso las compras a realizar por
la empresa.
ERP SAP: Mdulo de SAP para la
gestin de adjudicaciones y pagos a
proveedores.
Sistema EDI: Para la gestin del
mantenimiento de las edificaciones
del cliente.
Sistema de Mensajera: soporte en el
servicio de mensajera
Sistema e-taxi: Brinda apoyo para la
gestin de taxis.
Sistema
de
Reclutamiento
y
Seleccin: Para la gestin de bases
de datos de reclutamiento de
personal.
ERP Meta 4: Para la gestin del
procesamiento
de
nminas
y
administracin del personal.
ERP SAP: Mdulo de SAP para la

gestin de transacciones financieras.
Sistema Adonis: Herramienta para el
modelamiento de procesos.
ERP SAP: Mdulo de SAP la gestin
de inventarios y despachos de
productos.
Sistema de Gestin Logstica: Para la
distribucin de equipos.
Sistema CRMetric: Para la gestin de
cobranzas de las operaciones de
cliente; as como para la venta de
productos
Sistema Finesse: Para la gestin de
recaudacin.
Sistema para la gestin de la
seguridad de locales.
Sistema para la prevencin y
deteccin de fraude.
Project Server: Para la gestin de
proyectos de software factory.
Plataformas: Visual Studio .NET,
PowerBuilder, J2EE, Lotus Domino
Designer, Cobol, OS/400, iSeries,
SQL Server, Oracle, BD2 FAME,
PHP, RPG/400, DB2/400 entre otros.
Portal Web tgestiona: para la
comunicacin con los diferentes
grupos de inters.
Sistema de Gestin Comercial: Para
la gestin de transacciones y
solicitudes de atencin de los
clientes.
Lotus:
Herramienta
de
correo
electrnico.
CRM Oracle: Apoya la gestin
comercial de tgestiona.
Intranet: Permite la difusin de temas
internos en la organizacin.
Sistema de Gestin de Recursos
Humanos:
Contempla
diversos
subsistemas de apoyo a la gestin de
colaboradores.
KM tgestiona: Portal para la gestin
del conocimiento de tgestiona, aqu
se
encuentran
disponibles los
procedimientos,
instructivos
y
normativas
para
la
operacin.
Asimismo cuenta con las secciones
de lecciones aprendidas y buenos
ejemplos.
Figura 4.2.b.(2).2 Descripcin de Sistemas tgestiona
4.2.b.(3) Propiedades del software y del

hardware
tgestiona asegura que el hardware y software
son seguros y amigables al usuario a travs del
uso de software licenciado y de la validacin de
los controles de seguridad para todos los
aplicativos que utiliza cumpliendo la Normativa
Corporativa de Seguridad de la Informacin.
Asimismo, cuenta con procesos de tecnologas
de informacin y procesos de desarrollo de
software certificados, lo cual asegura la
estandarizacin de aspectos tecnolgicos y
criterios estndares para la seleccin de
productos.
Para el caso de los procesos de desarrollo de
software, se tiene la certificacin CMMI N3, lo
cual nos ha permitido estandarizar los procesos
y establecer roles y responsabilidades a lo
largo del ciclo de vida de los proyectos y
asegurar la participacin de los usuarios en sus
diferentes fases, recibiendo su feedback y
haciendo controles sobre el cumplimiento de
los requerimientos a travs de la trazabilidad de
los mismos con las soluciones que se generan,
de tal forma que se entreguen productos que
satisfacen los requerimientos y son amigables
para sus usuarios.
Adicionalmente, contamos un proceso de
Gestin
con
proveedores
y
tenemos
mecanismos de evaluacin que incluyen
criterios estndares para una seleccin objetiva
del mismo, de esta forma logramos el
compromiso con los requerimientos del usuario
por parte de todos los involucrados.
4.2.b.(4) Disponibilidad ante emergencia.

Ante una eventual emergencia, tgestiona
asegura su continuidad mediante sus
mecanismos de: alta disponibilidad y respaldo
de los datos e informacin.
En lo relacionado a alta disponibilidad, se
cuenta con servidores y una infraestructura de
hardware configurada en el mismo Centro de
Procesamiento de Datos (CPD) Lince para
27
soportar los servicios de tgestiona. Para el

caso de comunicaciones, seguridad Perimetral,
equipos routers y firewall de acceso a la red se
ubican en los CPDs de Lince y Monterrico con
una infraestructura slida.
El respaldo de la informacin se asegura
mediante el backup de los servidores que
cuenta con una poltica de retencin (1, 2, 5
aos, el full histrico 30 das, el incremental y
diferencial segn sea el caso); un Schedule
(das en que se ejecuta) hora en que se ejecuta
para no impactar el online; este backup se
realiza
por
la
propia
red
(SIBA).
Adicionalmente, a nivel de equipos de
Comunicaciones y Seguridad Perimetral la
informacin se respalda en una base de datos
el cual se realiza semanal, como parte de un
procedimiento establecido.
De acuerdo a la infraestructura descrita,
tgestiona puede ejecutar de forma inmediata o
en un tiempo menor a 8 horas el levantamiento
y continuidad de sus operaciones. En el caso
de las sedes remotas, se comunica con un
personal en sitio para realizar las validaciones
de la infraestructura, y la operativa de la misma
que depender del dao ocasionado
La medicin de estos procesos de continuidad
se realiza con las herramientas de monitoreo
con la que contamos y que estn configurados
en los equipos de comunicaciones y Seguridad.
Tambin, existe un cronograma de pruebas de
backup los cuales son auditados, primero IT
nos habilita toda la infraestructura (hardware y
software) luego se hace un restore completo de
una aplicacin con su data y Base de Datos
(BD); se levanta la aplicacin y BD y se hacen
las pruebas respectivas, todo esto se evidencia
con logs, pantallazos, etc. que cartuchos se
usaron y de qu fecha (RPO), en que tiempo
(RTO) y quienes intervinieron en las
actividades.
Figura 4.2.b.(4).1
Alta Disponibilidad Correo Lotus Notes
El respaldo de las base de datos de los correos

se soporta en la Solucin de Backup de
tgestiona y se ejecuta sobre una red local
dedicada (SIBA) con el objetivo de no impactar
el servicio de correo.
Tipo de Backup
Retencin
Frecuencia
Diferencial
30 das
Semanal
Incremental
30 das
Diario
Full
2 aos
Mensual
Figura 4.2.b.(4).2 Frecuencia de Backup
La red de comunicaciones de tgestiona que

soporta a los servicios, se encuentra en Alta
Disponibilidad en sus cabeceras de los Centros
de Cmputo de Lince y Monterrico, es decir
ante alguna eventualidad en la cabecera del
Centro de Cmputo de Lince, se activar
automticamente el acceso por el Centro de
Cmputo de Monterrico.
La alta disponibilidad de la red de
comunicaciones de tgestiona nos permite
mantener la continuidad operacional de todos
los servicios de la empresa.
Adicionalmente,
tgestiona
asegura
la
informacin del Correo Lotus Notes el cual
consta de 2 servidores en Alta Disponibilidad
los cuales se encuentran alojados en el CPD.
La Base de Datos de los correos de ambos
servidores se encuentra en constante
replicacin con la finalidad de mantener la
continuidad operacional del servicio de correo
ante alguna eventualidad en alguno de los
servidores.
Figura 4.2.b.(4).3
Diagrama de Red de Comunicaciones

de tgestiona
Estas actividades descritas forman parte del

Plan de Contingencia de la empresa, cuyo
proceso es descrito en el Criterio 6.2.c.(2).
28
5 ORIENTACIN HACIA EL PERSONAL

5.1 Ambiente del Personal
5.1.a CANTIDAD
PERSONAL
IDONEIDAD
DEL
Cantidad e Idoneidad
La idoneidad que buscamos en nuestros
colaboradores al incorporarse a la empresa,
estn alineadas a la Descripcin de la Posicin
y a nuestro Modelo de Competencias. El
modelo est compuesto por ocho competencias
que debern ser evaluadas en los candidatos y
valoradas anualmente en todo el personal. (Ver
Figura P.1.a.(3).2 Perfil del Personal).
La proyeccin del nmero de personas
requeridas es proporcionada por Control de
Gestin quien valida directamente con la lnea
de negocio el crecimiento de sus servicios y
personal. Esta informacin es remitida a
Gestin de Desarrollo Humano como input para
la elaboracin del presupuesto de gasto de
personal de la empresa.
La evaluacin del nmero de personas a
requerir en cada servicio y proyecto
es
solicitada por la lnea gestora del servicio y el
nmero de personas es evaluado a travs del
cumplimiento de indicadores que permiten
saber la importancia que demandara el ingreso
de nuevas personas a la empresa, de lo
contrario no sera viable la contratacin del
personal.
Asimismo, a empresa realiza un seguimiento
mensual de la evolucin del personal respecto
al presupuesto por lnea de negocio a travs
del Informe Seguimiento PAE. Este informe
considera los puntos listados en la Figura
5.1.a.(1).1.
Equipo altamente capacitado y con

experiencia en los ltimos mtodos de
evaluacin (competencias, assessment
center, entre otros).
Esquema de feedback permanente con el
cliente.
Experiencia en bsquedas y procesos de
Head Hunting.
Metodologas especficas de evaluacin de
candidatos y estrategias de bsqueda que
hacen eficiente nuestra gestin.
Amplia base de datos, que permite la
atencin en menor tiempo, no slo de
procesos selectivos sino tambin de
procesos masivos.
Convenios y vnculos estrechos con
diferentes universidades y centros de
estudios
para
el
reclutamiento
de
candidatos.
(Alianzas
educativas
en
Liderazgo).
Servicios
complementarios
de
verificaciones.
Proceso de seleccin certificado con la
norma ISO 9001:2008.
A continuacin, se muestra el proceso de
reclutamiento de tgestiona que se inicia con
convocatorias internas y/o externas, se realiza
evaluaciones psicolgicas y psicotcnicas;
siguiendo con entrevistas personales o
assesment center a cargo de los mandos y
directivos. Este proceso finaliza con la
seleccin e ingreso del personal para lo cual se
utiliza el sistema e-seleccin. (Ver Figura
5.1.a.(2).1)
Figura 5.1.a.(2).1
Figura 5.1.a.(1).1
Seguimiento de Evolucin Personal
5.1.a.(2) Nuevos miembros del personal
Proceso de Seleccin
Luego de seleccionar a los mejores candidatos,

se les da la bienvenida formal a la empresa a
travs del Programa de Induccin En este
Programa se abordan los siguientes temas:
informacin sobre la empresa, misin, visin y
valores; estructura orgnica y los servicios que
brinda tgestiona. (Ver Figura 5.1.a.(2).2).
Para la bsqueda, contratacin y ubicacin de

los nuevos colaboradores, tgestiona cuenta
con polticas de reclutamiento interno o externo
teniendo como prioridad el desarrollo del
colaborador; as como procedimientos de
seleccin con plazos establecidos, lo cual nos
permite asegurarnos que se cumplan los
procesos y garantizar la objetividad y
transparencia de los mismos. Algunos de los
elementos claves alineadas a nuestras polticas
de reclutamiento son:
29
Beneficios
especiales
Conociendo
a tgestiona
Programa
de Induccin
Desarrollo,
Capacitacin
& e-learning
Proteccin
de la
Informacin
Reglamento
de Trabajo
Comunicaci
n y Cultura
Figura 5.1.a.(2).2
Programa de Induccin
Tambin nos enfocamos en informar sobre

beneficios que tiene el colaborador, el modelo
de gestin del desempeo, modelo de
capacitacin y desarrollo, entre otros. El
objetivo, adems de brindar la informacin
mencionada, es motivar, comprometer a los
colaboradores y mostrarles que con tgestiona
tenemos un firme compromiso y participacin
en el desarrollo del colaborador.
A traves de nuestros procesos tanto de
capacitacion y desarrollo de los que podemos
describir dos de los ms destacados: El Plan
Anual de Capacitacin (PAC), en el que se
definen
las
capacitaciones
para
los
colaboradores por cada lnea de negocio que
se desarrollan en el transcurso del ao a travs
de nuestros cuatro mtodos: Capacitacin
Externa, Inhouse, E-learning (virtual) e
Instructivo interno; el Programa Talento cuyo
objetivo es gestionar efectivamente el talento,
brindando a los colaboradores ms destacados
en cuanto a potencial y desempeo el beneficio
de capacitacin concerniente a competencias
tcnicas y blandas alineadas a las necesidades
estratgicas de tgestiona,
adems del
financiamiento de maestras, prioridad en los
procesos de seleccin interna y clases
presenciales de Ingls.
Relacionado a lo ya mencionado como
beneficio de desarrollo tenemos los convenios
educativos a nivel nacional regido por nuestro
lema: Donde hay un colaborador tgestiona hay
un convenio. Mediante la difusion de los
beneficios, el desarrollo del programa de
actividades de bienestar social, la transmisin
de nuestra cultura a travs de los siete canales
de comunicacin interna y la de gestin de
clima laboral, contribuimos de manera directa
en la retencion de nuestros colaboradores al
brindarle un ambiente laboral agradable,
atractivo y de motivacin permanente.
Para asegurar que nuestro personal representa
las diversas ideas, culturas y pensamientos de
la comunidad de los clientes y personal de
tgestiona, aplicamos nuestro

Modelo de
Evaluacin por Competencias con el cual
aseguramos que a travs de nuestro proceso
de seleccin, el perfil a nivel de competencias
del nuevo colaborador que se une a la familia
tgestiona cumpla los niveles establecidos en
cada una de nuestras categoras.
Adems mediante el proceso de Valoracin de
Competencias que consiste en una evaluacin
bajo el mtodo 180 y 360 da cada
colaborador respecto a las ocho competencias
estratgicas de la empresa, de manera
adicional recibimos feedback de nuestros
clientes tanto internos como externos y las
oportunidades de mejora en cuanto a nuestras
habilidades blandas. De esta manera nos
aseguramos que nuestros colaboradores se
encuentran alineados a las necesidades de los
clientes y de nuestra cultura, ya que como
parte final del Modelo de evaluacin
desarrollamos el proceso de feedback en el
que se comunican y se toman medidas sobre
los puntos de mejora.
El desarrollo de estos procesos han tenido
resultados han sido muy favorables en los
ltimos tres aos, superando el objetivo. (Ver
Figura 7.3.a.(4).1)
Otra de las formas con las cuales nos
aseguramos que el personal est alineado a las
diversas ideas y cultura de nuestros clientes y
personal contratado es recibiendo con carcter
obligatorio en un periodo no mayor de tres
meses a partir de la fecha de incorporacin,
cuatro cursos que son: Sistemas de Seguridad
y Salud en el trabajo, Seguridad de la
informacin para empleados, conociendo los
servicios de tgestiona y principios de actuacin,
llevados a travs de nuestra plataforma elearning.
5.1.a.(3) Ejecucin del trabajo
tgestiona utiliza el Modelo de Comunicacin,
para interiorizar y comprometer a los
colaboradores a alcanzar los objetivos de la
organizacin; as como replicar los planes y la
estrategia a todo su equipo.
Para ello, tambin contamos con el Modelo de
Evaluacin de Desempeo refuerza el enfoque
hacia el logro de objetivos en los 4 ejes:
financiero, clientes, proceso y personal; el cual
se vincula con el Modelo de Recompensa,
Desarrollo y Reconocimiento (Ver Criterio
5.2.a.(3) y Figura 1.2.b.(1).2).
Del
mismo
modo,
capitalizamos
las
competencias esenciales a travs de los estos
modelos de gestin.
Para reforzar nuestra cultura de servicio al
cliente se realizan actividades orientadas a:
refuerzos de actitud y comportamientos de
servicios al cliente, facilidad de contacto y
protocolos de comunicacin y el conocimiento
30
de los servicios de tgestiona. (Ver Figura

5.1.a.(3).1 ). El resultado final de este trabajo
se ve reflejado en las encuestas de satisfaccin
de clientes internos y externos que anualmente
realizamos; lo cual nos permite ver los puntos
crticos a ser trabajados en el ao mediante las
campaas
de
sensibilizacin
con
los
colaboradores.
Con la finalidad de mantener al personal clave,

la Direccin de Gestin y Desarrollo Humano
brinda un paquete de Compensacin Total que
considera una remuneracin fija, remuneracin
variable, utilidades y beneficios asociados a la
categora y servicio.
Figura 5.1.a.(4).1
Figura 5.1.a.(3).1
Cultura de Servicio
5.1.a.(4) Gestin de los cambios en el

personal
Para estar preparados en lo referente a
cambios en las necesidades de cantidad e
idoneidad,
mantenemos
una
estrecha
comunicacin con las diferentes lneas de
negocio que componen la organizacin a fin de
estimar el incremento de nuestro headcount.
Esta validacin se realiza peridicamente como
parte inicial del proceso de Reclutamiento
Proactivo, el cual nos permite gestionar una
amplia base de datos de donde seleccionamos
al candidato ideal que ayudar a las lneas de
negocio a fortalecer su posicin competitiva en
el mercado. Para ello, tgestiona participa todos
los aos en diversas Ferias Universitarias y
Eventos, tanto en Lima como Provincias; con el
propsito de realizar la bsqueda de los
futuros profesionales con alto potencial, a fin de
satisfacer las necesidades laborales de la
empresa y nuestros clientes en general.
Durante el ao, nuestro equipo asisti a Ferias
Laborales, con lo que contribuimos a las
acciones de comunicacin y cercana con
estudiantes de pre grado y post grado.
tgestiona es una empresa con diversidad de
oportunidades para trabajar y cuenta con altos
estndares de actuacin en diversas lneas de
negocio. De otro lado, se han estrechado
vnculos con las principales entidades
educativas y bolsas laborales del pas a fin de
solicitar su apoyo en la promocin de nuestras
ofertas.
Adicionalmente, nuestro Modelo de Desarrollo
que involucra la capacitacin funcional,
estratgica y la gestin del talento;
contribuyendo a la preparacin del personal
con la finalidad de enfrentar retos y
desempear otras actividades y funciones
como parte de su desarrollo en la empresa y
fuera de ella. (Figura 5.2.c.(1).1)
Paquete de Compensacin
Estas revisiones las realiza la Direccin de

Gestin y Desarrollo Humano peridicamente
considerando aspectos como incremento en los
ndices de precios, cambios en las tendencias
de pago en el mercado, entre otras variables.
El afn por mantener y retener al personal
clave hace que la empresa constantemente se
preocupe por la capacitacin y formacin, el
trabajo en equipo, polticas de compensacin
total atractivas para los colaboradores y un plan
de vida laboral y familiar.
Otro punto importante, es que la empresa
aplica una metodologa para la Valoracin de
Puestos. Este anlisis establece el valor
relativo interno de los puestos acorde con el
nivel de responsabilidad y alcance de los
mismos, basado en un Manual de Valoracin
que identifica los 16 factores asociados a 4
Clster. (Ver Figura 5.1.a.(4).2)
Figura 5.1.a.(4).2
Metodologa de Valoracin de Puestos
La importancia de contar con una metodologa

de valoracin de puestos permite clasificar los
puestos al interno de la empresa y poder
asignar una escala salarial acorde con el nivel
de responsabilidad y alcance del puesto.
En el caso amerite una reduccin de personal,
tgestiona cuenta con el Programa de Retiro
Incentivado (PRI), lo que permite preparar
econmicamente al personal para enfrentar
nuevos retos fuera de la organizacin.
Asimismo, facilitamos la libre agrupacin en
gremios, la comunicacin abierta y negociacin
colectiva permanente en las instancias
correspondientes.
31
tgestiona tiene un compromiso con el cuidado

del ambiente laboral en donde se desenvuelven
y desarrollan
sus colaboradores. Este
compromiso est plasmado tambin dentro de
nuestra Poltica de RRHH y de nuestra visin y
misin. El clima laboral es contralado a travs
de las encuestas de satisfaccin laboral desde
el 2001 y que son aplicadas a todo el personal.
Comunicacin
Habilidad
Gerencia
Integridad
Apoyo
profesional
Colaboracin
IMPARCIALIDAD
Como parte de nuestra mejora continua, desde

el ao 2010 gestionamos el seguimiento del
clima labroal a travs de la gestin del macro y
microclima adems de la semaforizacin de
nuestras reas. Por el lado de la gestin del
macro clima, sta recoge y plantea acciones de
mejora a nivel transversal, es decir para toda la
empresa. Y para afinar este seguimiento,
realizamos la semaforizacin de las ms de
110 reas, es decir, que contamos con un
semforo que de acuerdo a su nivel de
satisfaccin son clasificadas como reas
verdes (satisfaccin mayor a 86%), amarillas
(satisfaccin entre 85% y 76%) o rojas
(satisfaccin menor a 75%) cuyos resultados se
muestran en la Figura 7.3.a.(2).2. Esta
semaforizacin nos permite trabajar y poner
foco en la gestin de los microclimas que estn
ubicados como reas rojas. Para este caso, los
jefes directos plantean acciones que permitan
mejorar el clima laboral de su rea.
Factores que se
evala
CREDIBILIDAD
5.1.b.(1) Ambiente de trabajo
Como parte seguimiento del clima laboral,

monitoreamos a travs de la encuesta los
aspectos relacionados a liderazgo, desarrollo,
recursos y herramientas entre otros tal como se
muestra en la Figura 5.1.b.(1).2
RESPETO
5.1.b CLIMA DEL PERSONAL
Inters como
persona
Equidad
Ausencia de
favoritismo
Trato justo
Clima Laboral
La medicin del nivel de satisfaccin laboral es

realizada en el mes de setiembre de todos los
aos, donde participa el personal tanto de Lima
como Provincias. Este resultado es el input
para los planes de acciones y presupuesto del
ao siguiente.
Es importante sealar que como consecuencia
de la gestin realizada la evaluacin del
ambiente de trabajo ao tras ao ha ido
mejorando segn se muestra en la Figura
7.3.a.(2).1.
ORGULLO
Figura 5.1.b.(1).1
Trabajo
equipo
CAMARADERIA
Trabajo
individual
en
Familiaridad
Imagen
corporativa
Descripcin de lo
que se evala
La Credibilidad se
evala a travs 3
tres
factores.
Comunicacin es la
forma como los jefes
se comunican con
sus
subalternos,
tanto escuchando a
las personas, como
mantenindola
informada. Por el
lado de la habilidad
gerencial
e
integridad, se mide
la competencia de
los
jefes,
cmo
logran sus metas y
que actan con
integridad.
El respeto mide en
qu
medida los
trabajadores
perciben que sus
lderes
y
jefes
promueven
su
desarrollo
profesional,
fomentan
que
participen con ideas
y sugerencias y
demuestran
su
preocupacin
e
inters sinceros por
ellos
como
personas.
Se mide el nivel de
confianza de las
personas sobre el
trato equitativo en
las
recompensas,
trato
justo
y
ausencia
de
favoritismos (no se
consideran variables
como
nivel
socioeconmico,
edad o sexo).
Mide el orgullo que
siente el trabajador
por la empresa, a
travs del trabajo
individual, en equipo
as como la imagen
pblica que proyecta
a travs de las
actividades
de
responsabilidad
social
Mide el sentido de
familiaridad que se
genera a travs de
las
diversas
actividades
que
realiza la empresa.
Hospitalidad
Sentido
de
equipo
Figura 5.1.b.(1).2
Qu se
evala
La
relacin
de los
empleado
s con los
jefes
lderes
La
relacin
de
los
empleado
s con el
trabajo
La
relacin
de
los
empleado
s con el
compaer
o
Factores GPTW
32
As mismo, podemos ver el avance que ha

tenido la empresa en cuanto a la gestin del
clima laboral, cada ao el nivel satisfaccin de
los colaboradores en base a los factores
descritos ha ido mejorando. (Ver Figura
7.3.a.(2).3.
Por el lado de la salud de los trabajadores,
anualmente se realiza el chequeo mdico
preventivo. Desde el 2013, se ha incluido como
mejora en este plan tambin el chequeo
preventivo
oncolgico
tanto
para
los
colaboradores como para sus familiares. Desde
el 2012 venimos trabajando en campaas de
sensibilizacin a travs de la semana de la
salud donde brindamos charlas sobre
nutricin, ejercicios, da de la fruta. Tambin
tenemos a disposicin en los edificios de la
empresa
una
unidad
mdica,
donde
diariamente un doctor atiende los diversos
requerimientos bsicos en salud de todo el
personal. A la fecha tenemos 15 unidades
mdicas en Lima y 11 en zonales (Ver punto c
de la Informacin General de la Organizacin).
Una mencin especial tiene la unidad mdica
del centro de distribucin de Lurn que cuenta
adicionalmente con servicio de emergencia las
24 horas del da. Contamos con un programa
mdico EPS que incluye a familiares directos
de los colaboradores (esposos, hijos y padres);
as como el acceso a una red de clnicas
interconectadas
para
las
atenciones
ambulatorias y hospitalarias. Cabe resaltar que
este programa se ha ido mejorando en el
tiempo; por ello, a partir del 2012 tiene
cobertura oncolgica ilimitada como parte de
los beneficios, adicional al Programa Cudate
para pacientes crnicos con atencin gratuita
domiciliaria y seguimiento mensual. Tambin,
se cuenta con lactarios para las madres en
periodo de lactancia.
Como parte del cuidado de la persona dentro
del ambiente de trabajo, promovemos
actividades que propicien la reduccin del
stress laboral como reuniones de integracin
por rea fuera la oficina (dentro del horario de
trabajo), concurso de postres, piqueos y
cocteles conmemorando las fiestas patrias,
olimpiadas tgestiona, entre otros. Estas
actividades se desarrollan hace 8 aos en la
empresa. Se desarrollan actividades de
integracin que cuentan con la participacin
permanente del Comit de Direccin y
fomentan un clima laboral ptimo en la
organizacin entre las cuales destacan:
celebraciones de fechas cvicas como da de la
secretaria, da de la madre, da del padre,
concurso de postres, piqueos y cocteles
conmemorando las fiestas patrias, jornadas de
integracin por reas, olimpiadas tgestiona,
entre otros. Adems, en cumplimiento con la
ley de SST se ha establecido el Comit de
SST, las matrices de riesgos, los documentos,
registros, se ha realizado las 4 capacitaciones y
el Plan Anual de Actividades para continuar con
la implementacin y cumplimiento de la Ley.
Todo esto se ve reflejado en el alto Nivel de

Clima Laboral existente en la empresa, lo que
ha llevado a tgestiona a ocupar puestos
destacados en las listas de mejores lugares
para trabajar que elabora el Great Place to
Work Institute (GPTW) desde el 2008.
5.1.b.(2) Polticas
personal
beneficios
para
el
Como parte de nuestra Poltica de RRHH es

velar
por
el
bienestar
de
nuestros
colaboradores a travs del rea de Proyeccin
Social y desde all se programan las diversas
actividades con el fin de mejorar nuestra
calidad de vida laboral y personal. La mayora
de los programas existentes estn dirigidos
principalmente pensando en el 100% de los
trabajadores, sin segmentar por tipo de
trabajador o por colectivo de trabajadores, es
decir, cualquiera puede acceder a ellos. Como
parte de nuestra mejora de los servicios que
brindados, en el 2013 el rea de Proyeccin
Social visit ms de 15 oficinas administrativas
con el fin de difundir los beneficios a los que
tienen derecho nuestros colaboradores.
Desde 2011 el rea de Proyeccin Social
implement un focus group que se realiza a
inicios de ao, donde se invita a diversos
colaboradores
y conversa sobre las
oportunidades de mejora o en todo ratifican que
las actividades se mantengan. Estas mejoras
son incluidas en el calendario de actividades, el
mismo que es publicado en la intranet para
conocimiento de todos los colaboradores. A la
fecha se cuentan con 8 Programas.
Actividades
Salud y Vida Aqu les brindamos beneficios como el

Programa Mdico y Oncolgico. Por el
lado del seguro de vida, les ofrecemos
una mayor cobertura con respecto a lo
que exige la ley, su seguro de vida corre
desde el primer da de ingreso a la
empresa. Dentro del Programa Mdico se
brindan campaas como: chequeo mdico
preventivo, semana de la salud.
Asistencia
Brinda asesora y acompaamiento a los
Social
colaboradores en los momentos ms
difciles. Nuestra asistenta social le
comunica sobre los beneficios que puede
acceder y que lo ayudarn a pasar este
momento tan doloroso.
Prstamos
Este programa permite que ante cierta
situacin econmica del trabajador, este
pueda recurrir a la empresa y brindarle un
prstamo econmico sin intereses y para
ser pagados en cuotas.
Asignacione Tambin disponemos de programas que le
s Especiales permiten
afrontar
al
colaborador,
econmicamente, la etapa escolar de sus
pequeos nios, estudios superiores y
movilidad.
Actividades Aqu se agrupan las diversas actividades
de
que tenemos durante todo el ao. En las
Integracin reuniones de integracin, las Direcciones
se toman un viernes de trabajo y salen
fuera de Lima, las Olimpiadas que son
actividades deportivas y a travs de ellas
reformaos nuestros valores, misin y
visin, el Concurso de Talentos, aqu los
33
Sabemos que la familia es el eje fundamental

de todo colaborador, por ello nos preocupamos
por equilibrar el trabajo con la vida personal,
buscar esos momentos especiales sean
compartidos en familia y adems de velar por la
salud y bienestar emocional a travs de las
actividades de Tiempo Libre y Relax (Ver
Figura 5.1.b.(2).2). Esto se alinea con nuestra
Poltica del Sistema Integrado de Gestin de
tgestiona.
Actividad
Descripcin
Tiempo Libre
Brindamos las facilidades para que nuestro

personal puedan realizar sus trmites personales,
estudiar o atender cualquier emergencia a travs
de los permisos especiales que otorgan los jefes.
En el da del cumpleaos el colaborador puede
tomarse la tarde y as disfrutar con su familia. Del
mismo modo, en verano los viernes salimos a la
1:00 pm, otorgamos puentes por feriados largos
(programan un da de vacaciones y pueden salir 4
das), estn probibido las vacaciones vencidas por
ello
todo
colaborador
programa
sus
vacaciones.Ests actividades tienen un nico fin
que el colaborador tengo un equilibrio en su vida
laboral con la personal.
Realizamoas diversas actividades dentro del
horario de trabajo para que los colaboradores
puedan relajarse un momento dentro de su
quehacer diario. (Masajes antiestress, clases de
baile, baby shower, degustaciones, otros)
Figura 5.1.b.(2).2 Descripicin de Actividades Equilibrio
vida familiar - personal
Relax
colaboradores demuestran todo su talento

artstico (desde el 2013 este concurso
tiene fecha propia, sta se inici como
parte de la fecha inaugural de las
Olimpiada pero a raz de la gran
importancia que los mismos colaboradores
le pusieron la separamos de las
Olimpiadas), celebrando el aniversario
patrio realizamos el concurso de postres,
cocteles y piqueos, aqu demuestran su
arte culinario preparando ricos potajes. Ya
cerrando el ao, finalizamos celebrando
nuestros logros alcanzados en la Fiesta
Anual. Y para nuestra familia e hijos en
navidad tenemos la fiesta mgica para los
nios, y para que disfruten sus vacaciones
contamos con un programa de vacaciones
divertidas y tambin celebramos el da
internacional del Nio. En el 2013,
implementamos
la
actividad
por
Halloween, es la actividad ms esperada
por hijos y padres, ya que en este da los
hijos de los colaboradores visitan a sus
papis en su trabajo, los nios vienen
disfrazados y disfrutan de una tarde
diferente al lado de sus papis.
Programas
Reconocemos su trayectoria laboral por
de
sus aos de servicio, para reconocer el
Reconocimi aporte diario de los colaboradores
ento
contamos
con
las
tarjetas
de
reconocimiento y tambin reconocemos
los esfuerzos excepcionales.
Programas
Formamos parte del Voluntariado del
de
Grupo Telefnica y tenemos nuestro un
Responsab Programa
de
Voluntariado,
donde
ilidad
organizamos a los trabajadores y
Social
brindamos apoyo social a una institucin
educativa. En la celebracin del Da
Voluntario, invitamos a nios de escuelas
que son apoyadas por el Programa Pro
Nio de Fundacin Telefnica, le
brindamos
una
maana
alegre
ofrecindole charlas de ayuda personal.
En el mes de diciembre, promovemos que
nuestras reas se organicen y lleven una
maana llena de alegra, diversin y
compartir con los nios ms necesitados
Convenios
Por ser parte del Grupo Telefnica los
colaboradores pueden acceder a las
tarifas corporativas. Tambin contamos
con la tgestionaCard, que a travs de ella
se firman convenios de descuento con
diversas empresas a cambio nos brindan
precios diferenciados y cmodos. Tambin
pensando en el desarrollo de nuestros
colaboradores, hemos firmados convenios
de descuento con diversas entidades
educativas. Desde el 2012 mejoramos
este programa logrando contar con
convenios a nivel nacional.
Figura 5.1.b.(2).1 Descripcin de Actividades
Como
parte
de
nuestra
poltica
de
comunicaciones transparentes y claras, los
colaboradores cuentan con informacin sobre
el programa que puede ser consultada en la
intranet. Todas las actividades y programas
que realizamos estn dirigidos a la
participacin de todos los colaboradores desde
los practicantes hasta el Gerente General.
5.2 Compromiso del Personal
5.2.a DESEMPEO DEL PERSONAL
5.2.a.(1) Elementos del compromiso
Los factores que determinan el compromiso de
nuestro personal son identificados a travs de
los resultados de las encuestas de clima laboral
segn el modelo GPTW y el modelo de
encuesta corporativa. (Ver Figura 5.1.b.(1).2)
Los factores que determinan la satisfaccin del
personal son identificados de la siguiente
forma:
Encuestas de clima laboral (corporativa y

GPTW), ambas encuestas nos permiten
analizar y proponer acciones de mejora
transversales para estos factores clave que
requerimos mejorar.
Sondeo de clima laboral: se aplica luego del

inicio del plan de acciones para asegurar
que las acciones propuestas estn
contribuyendo a la mejora del clima o de lo
contrario rectificar las acciones.
Focus group de clima laboral: luego de

analizar
los
resultados,
focalizamos
nuestros esfuerzos sobretodo en las reas
que tienen un bajo nivel de satisfaccin. El
informe del focus es presentado al jefe
directo que trabaje en su propio plan de
microclima.
Desayunos con el Director/Gerente, las

diversas realizan estos desayunos con el
Director para recoger sus opiniones sobre el
ambiente de trabajo.
34
A continuacin se muestra segn el grupo que

tipo de herramienta se aplica.
Grupo
Ocupacional
Directivos
(1%)
Herramienta de Medicin
Encuesta de Clima Laboral

Sondeo de Clima Laboral
Ejecutivos
(4%)

Desayuno con el Gerente General
Empleados
(95%)
Focus Group
Desayuno con el Director
Figura 5.2.a.(1).1 Herramientas de Medicin Interna
Los resultados de clima laboral segn grupo

ocupacional se muestra en la Figura 7.3.a.(2).5.
5.2.a.(2) Cultura Organizacional
Somos una empresa que cree profundamente
en la conversacin permanente, abierta y
transparente, es la base del establecimiento de
las relaciones de confianza que hacen grande a
las organizaciones. Por ello, nuestro modelo de
comunicacin interna fomenta las relaciones a
travs de las comunicaciones abiertas,
transparentes y de forma presencial (entre
jefes, entre jefes y colaboradores, entre
miembros de un mismo equipo y de diversos
equipos), complementado por un sistema de
medios que potencie el sentido de unidad, en el
cual sus miembros a parte de estar informados
disponen de espacios donde puedan expresar
libremente sus opiniones y sean escuchados.
Propiciamos la poltica de puertas abiertas y
trato horizontal para generar este cambio de
ideas, sugerencias entre los colaboradores y
los jefes y Directores. Los colaboradores
tambin tienen la libertad de poder manifestar o
brindar alguna sugerencia a travs del correo,
ellos pueden enviar un correo a la Direccin de
Gestin y Desarrollo Humano manifestando
alguna consulta, sugerencia o idea que pueda
contribuir a la mejora de la empresa en general.
Algunas de las prcticas que mantenemos en
la empresa actualmente provienen de
iniciativas
propuestas
por
nuestros
colaboradores (reuniones de integracin,
celebracin de los cumpleaos, entre otros).
Figura 5.2.a.(2).1
Modelo de Comunicacin
I. Comunicacin en cascada.
La comunicacin en cascada nos permite
asegurar que nuestros ejecutivos compartan
los mismos objetivos y estrategias de la Alta
Gerencia para que cuando la compartan con
sus
colaboradores,
logren
un
mejor
entendimiento y mayor compromiso por parte
de ellos. A continuacin esquematizamos las
distintas formas de compartir informacin de la
alta gerencia (Comit de Direccin tgestiona
CD) hacia los trabajadores (ver modelo de
comunicacin)
a. Comit de Direccin (CD)
Los directores de las 8 lneas de negocio se
renen conjuntamente con el gerente general,
todas las semanas (mircoles) para tratar,
conversar y debatir planes y acciones que
definirn el rumbo de la empresa. En muchos
casos, no slo el Director expone los temas
sino un jefe o colaborador que est como
responsable del mismo, esta iniciativa genera
compromiso y reconocimiento tanto para el
colaborador como al equipo que representa.
Estas
reuniones
permiten
proponer
sugerencias o cambios, generan debate y
saber escuchar otras posiciones, todo esto
enriquece nuestro trabajo.
b. Comit de Lnea de Negocio
Cada director de las lneas de negocio se rene
con sus lderes de su rea para exponer todo lo
comunicado en el CD. Ellos se encargan de
hacer la rplica a los colaboradores. Estas
reuniones se realizan cada semana o
quincenalmente segn lo establecido en cada
una de ellas. Aqu tambin se proponen los
planes de trabajo de las reas, el jefe escucha
las diversas opiniones que tiene el resto del
equipo y puede o no tomar la mejora siempre y
cuando vaya en lnea con el objetivo planteado.
c. Reuniones de Lderes
Son reuniones trimestrales en donde el Comit
de Direccin informa a todos los lideres
(ejecutivos que ejercen funcin de mando y
administracin de recursos tales como:
expertos, supervisores, jefes y gerentes) sobre
los lineamientos generales de la empresa y el
avance de proyectos que alcanzan a todo
tgestiona. Es instancia propicia para anunciar
proyectos, reconocer esfuerzos y adems de
ser un espacio donde la comunicacin es plana
ya que los Ejecutivos de toda la empresa tienen
la libertad de hacer preguntas a los miembros
del CD. Participan todos los directivos y
ejecutivos de la empresa.
Algunos temas tratados en estas reuniones
son:
Resultados de
presupuesto.
la
operacin
vs.
el
35
Proyectos de carcter transversal y/o de alto

impacto.
Estrategia y objetivos del negocio.
Personas (desarrollo, capacitacin, clima
laboral, etc.).
Procesos y eficiencia operativa.
Resultados econmicos.
Gestin Comercial: Clientes.
Responsabilidad Social.
En estas reuniones tambin se cuenta con una
seccin de preguntas, donde cada lder puede
hacer una pregunta o emitir alguna opinin
acerca de los diversos puntos de la agenda. Al
finalizar estas reuniones se toma una encuesta
para
conocer tener una feedback de la
reunin, esto nos ha permitido mejorar en
varios aspectos como contenidos, lugar del
evento, que temas valoran ms nuestros
ejecutivos, entre otros.
d. Reuniones de Comunicacin - rplicas
Son espacios de comunicacin que se realizan
trimestralmente donde participa todo el
personal por reas. Estas reuniones son
dirigidas por el Director, los jefes
o
colaboradores con el fin de informar y
comunicar los temas tratados en las reuniones
de ejecutivos adems de tratar temas propios
de la gestin diaria como: reconocimientos,
proyectos especficos, objetivos del rea, entre
otros.
Estas reuniones son de gran importancia ya
que tambin permiten recibir un feedback a
travs de las preguntas del personal
participante en los mismos o que ellos mismos
sean los expositores (esto como manera de
reconocer el logro realizado ya sea por un buen
trabajo o proyecto realizado). En algunos casos
se cuenta con la asistencia del Gerente
General.
e. Visita de los Directores a Zonales
No slo nos preocupamos en comunicar a los
colaboradores de Lima sino tambin a
Provincias y el mensaje es trasmitido por los
Directores quienes anualmente viajan a las
diversas zonales para reunirse con ellos. Este
espacio tambin permite recibir feedback,
mejorar los procesos, la comunicacin y
tambin canalizar las inquietudes del personal.
II. Medios de comunicacin internos.
Como poltica de la empresa para reforzar la
comunicacin y las relaciones transparentes y
como
complemento
de
lo
indicado
anteriormente,
tambin
comunicamos
sistemticamente los temas de mayor inters y
que deben ser de conocimiento de todo el
personal, es decir, difundimos la estrategia, los
objetivos de la empresa y sus avances, los
reconocimientos al personal, desarrollo y
promociones, entre otros.
Nuestros medios de comunicacin internos
son:
a. Cartelera tgestiona, paneles ubicados en

puntos estratgicos de cada edificio, donde el
trabajador puede enterarse de las noticias
internas de la empresa. Se actualizan cada
quince das. Contamos con ms de 80
carteleras distribuidas a nivel nacional.
b. Intranet tgestiona, medio informtico dirigido
a todo el personal, con actualizacin de dos
veces por semana. En la intranet se publican y
estn al alcance del personal las polticas,
normas y procedimientos que apoyan a tener
un ambiente de trabajo adecuado. Tambin se
publican los beneficios que les corresponden a
los trabajadores. En el punto III detallaremos
ms sobre la intranet tgestiona.
c. Correos electrnicos, medio informativo
masivo. Es el ms rpido e inmediato para
informar al personal de todo lo que sucede en
la empresa en el da a da. Los envos son
diarios.
d. Revista Viviendo en tgestiona, medio
impreso de edicin semestral que contiene un
resumen de lo acontecido en la empresa.
e. Programa
televisivo
tgestiona
TV,
producido y dirigido por personal de la empresa
(rea de Comunicacin Interna y Clima
Laboral). Este programa es proyectado en
televisores distribuidos estratgicamente dentro
de las instalaciones de la empresa (25
televisores) y tambin publicado en la intranet
tgestiona. El vdeo se renueva mensualmente.
Este medio ha tenido gran aceptacin entre
todos los trabajadores debido al dinamismo con
el que se realizan las entrevistas, y debido a
que los colaboradores son los propios
protagonistas. En este medio se publican las
actividades organizadas por las distintas reas,
fiestas y reuniones de integracin, adems se
muestra el trabajo de cada una de las
direcciones intentando dar a conocer nuestros
servicios
entre
los
colaboradores.
Lo
consideramos un medio en el que no solo se
muestra sino tambin se refuerza nuestra
cultura y nuestros valores, debido al uso de
spots sobre valores y reforzamiento de
conductas deseadas en la compaa.
f. Facebook, siempre buscamos nuevos
medios de comunicacin que nos permite estar
ms cerca de nuestros colaboradores, es por
ello que creamos nuestra cuenta Viviendo en
tgestiona. En este nuevo canal publicamos las
diversas actividades que se estn realizando
en la empresa. Para ser miembro de esta red
social el colaborador solicita su inscripcin a
travs de una ficha y nosotros le enviamos la
invitacin. El colaborador podr revisar la
informacin desde su casa y en compaa de
su familia, as integramos de alguna manera
familia-colaborador-trabajo. El trabajador tiene
la plena libertad de escribir un comentario al
respecto sobre lo publicado, no hay censura.
36
g. Afiches, medio impreso de difusin de

campaas de comunicacin interna o
actividades de bienestar social.
III. Intranet tgestiona:
tgestiona
apuesta
siempre
por
una
comunicacin oportuna, clara y transparente
que se basa en la confianza. Por ello, en la
intranet tgestiona se publica y se mantiene
actualizada toda la informacin principal y de
importancia para en el colaborador, como por
ejemplo: noticia sobre la empresa, sus boletas
de pago, beneficios a los cuales puede
acceder, entre otros. A continuacin le damos a
conocer de manera general las secciones que
manejamos en la intranet con el fin de que el
trabajador pueda accesar a ella fcilmente.
Figura 5.2.a.(2).2
Intranet tgestiona
IV. Sistema de Gestin de Recursos Humanos

Como parte de generar un clima de confianza y
transparencia en la empresa, contamos con un
aplicativo informtico denominado Sistema de
Gestin de Recursos Humanos que agrupa a
los diversos sistemas de gestin de los
diferentes procesos de Recursos Humanos,
donde los colaboradores y diversas reas
pueden consultar, revisar, verificar y/o registrar
informacin segn los permisos establecidos.
Cada sistema soporta un proceso dentro de
Gestin y Desarrollo Humano como: Gestin
de Tiempos, (sistema que permite que el
colaborador
gestiones
sus
incidencias:
tardanzas, faltas, no marcaciones, entre otros);
Gestin Vacacional (permite que el colaborador
registre y programe sus vacaciones, el jefe las
apruebe o consulte su saldo de vacaciones
(das pendientes, truncos, etc.); Dinmica de
Persona, es un sistema de consulta que
permite que los jefes puedan consultar
informacin sobre su personal, generar
reportes, En lnea: Sistema de consulta donde
el colaborador puede verificar su informacin
personal, laboral, generar cartas, certificados,
actualizar su informacin, revisar su boleta, sus
cuentas (haberes, CTS); Planillas Digitalizadas,
Sistema de consulta (visor web) que nos
permite accesar a los legajos del personal,
planillas y liquidaciones. Este sistema reduce
tiempos, acceso ms rpido a los documentos
y es manejado slo por RRHH; T-Capacita,
sistema de gestin de la capacitacin donde se
registra la informacin sobre cursos, horas y

asistentes. Contribuye a hacer un seguimiento
de la capacitacin al trabajador, generar
reportes; Programa Mdico, acceso directo al
portal de Proyeccin Social donde se puede
consultar tu plan mdico: beneficios, clnicas,
entre
otros;
Gestin
del
Desempeo,
actualmente se est trabajando en un rediseo
de este portal; SRD: Sistema de Resultados y
Desempeo, este sistema permite registrar los
objetivos individuales de cada colaborador, la
aprobacin del jefe, luego la evaluacin y
aprobacin para acceder al bono. Cabe resaltar
que la base del funcionamiento del sistema es
que tanto el colaborador como el jefe estn de
acuerdo en sus objetivos, para ello el sistema
contempla aprobaciones de ambos con sus
respectivas claves; E-Seleccin, sistema que
permite generar el requerimiento de una
persona ya sea por reemplazo o ingreso nuevo.
Es interactivo porque participan las diversas de
la empresa para la aprobacin respectiva;
Feedback, sistema de gestin humana que
permite brindar retroalimentacin a los
colaboradores a nivel de jefes, pares, clientes,
colaboradores, as como establecer su propia
autovaloracin respecto a las competencias
genrica del Grupo Telefnica y Gestin de
Prstamos, permite consultar el saldo de un
prstamo otorgado
La cultura organizacional basada en los valores
tgestiona, se beneficia de las diversas ideas,
culturas y pensamientos de los colaboradores
mediante el compromiso de los mismos con la
consecucin de los objetivos estratgicos y la
participacin activa en las actividades de
integracin de la empresa.
5.2.a.(3) Gestin del desempeo
Tenemos un Modelo de Evaluacin del
Desempeo
alineado
al
Modelo
de
Recompensa, Desarrollo y Reconocimiento y
forma parte de la actividad continua de
tgestiona (Ver Figura 1.2.b.(1).2).
Dentro del Modelo de evaluacin del
Desempeo, se valora los QUEs y los COMOs
y el potencial del colaborador. Los QUEs, estn
relacionados con el nivel de alcance de
objetivos y los COMOs con la valoracin de
comportamientos esperados. La medicin del
potencial se realiza a travs de una
herramienta que mide determinacin, criterio e
influencia a fin de determinar la capacidad para
avanzar en la organizacin.
Las siguientes son las caractersticas de
nuestro modelo de evaluacin del desempeo:
37
Figura 5.2.a.(3).1
Caracterstica del Modelo de

Evaluacin de Desempeo
La evaluacin de objetivos se realiza una vez al

ao y se otorga un bono de reconocimiento en
funcin del porcentaje de alcance.
As
incentivamos el cumplimiento de objetivos de la
organizacin y motivamos al logro de los
planes de accin. Este proceso Evaluacin de
Objetivos SRD (Sistema de Evaluacin y
Retribucin del Desempeo): consisten en
evaluar el cumplimiento de objetivos definidos
al inicio del periodo entre colaborador y jefe;
para lo cual se utiliza un sistema que soporta el
proceso. Luego de definir los objetivos, se
ingresan al sistema y tanto jefe como
colaborador firman en seal de acuerdo.
Durante el ao estos objetivos son revisados y
se evala su nivel de avance en el Comit de
Direccin de la empresa. Al final de ao, se
evala el nivel o porcentaje final de alcance de
objetivos. Uno de los objetivos que aplican para
todos los colaboradores de tgestiona sin
excepcin es el de ndice de satisfaccin de
clientes, otorgndole un peso importante dentro
de la evaluacin.
Figura 5.2.a.(3).2
Procesos de Evaluacin de
Desempeo
Luego se realiza el proceso de Management

Review, que consiste en identificar al personal
que tiene
alto potencial y excelente
desempeo (Personal Talento clave) para
alcanzar posiciones de mayor categora;
basado en la evaluacin directa de las
habilidades y desempeo de cada colaborador
a lo largo del ao evaluado: visin de negocio,
enfoque de mercado y cliente, liderazgo de
personas, perspectiva global, innovacin,
resultados y eficiencia, gestin participativa,
comunicacin y relaciones transparentes;
clasificndolo en un cuadrante de la matriz de
desempeo.
Este proceso, que se realiza una vez al ao, es
clave en la gestin de las Personas, ya que
permite orientar el desarrollo de la carrera
profesional, definir la participacin en los
distintos programas de formacin, ayudar al
lder a tomar decisiones y proporcionar
feedback, y reconocer al personal Talento de la
compaa.
La valoracin de competencias es un proceso

en el cual se evalan las competencias y
comportamientos de los colaboradores, dicha
evaluacin se realiza en 360 o 180 de ser el
caso, los participantes son: el jefe directo, los
pares, los colaboradores y los clientes.
Como se aprecia, tanto en la evaluacin de
objetivos como en la valoracin de
competencias, el cliente est presente y es el
foco de la atencin de la empresa.
El proceso de evaluacin del desempeo se
inicia con la reunin del colaborador con su jefe
para definir los objetivos (stos estn alineados
con los objetivos estratgicos de tgestiona) y
establecer
las
expectativas
de
comportamientos
(relacionados
a
las
competencias
genricas
de
tgestiona).
Durante el perodo de un ao, se dan las
revisiones parciales y al final del periodo se
ejecuta la evaluacin del alcance de objetivos
(medicin de QUEs), de comportamientos
(medicin de COMOs), a travs de la
valoracin de competencias y del Potencial.
Figura 5.2.a.(3).3
Figura 5.2.a.(3).4
Proceso Management Review
Matriz Management Review
El proceso de revisin salarial consiste en

revisar la situacin salarial actual del personal
que ha participado en la Metodologa
Management
Review
para
evaluar
el
incremento a otorgar de acuerdo a la
calificacin obtenida en la matriz de
Desempeo-Potencial.
38
Este proceso es monitoreado por la Direccin

de Gestin y Desarrollo Humano, quien
gestiona y brinda seguimiento para la ejecucin
de los planes de accin del PID.
Adicionalmente de la Revisin Salarial Anual,
aquel personal que ha sido seleccionado como
Talento Clave participa del Programa Talento
que organiza la empresa. Este personal obtiene
beneficios adicionales como los mencionados
Figura 5.2.a.(3).6
Beneficios Programa Talento
5.2.b EVALUACIN DEL

DEL PERSONAL
A travs de este proceso, los empleados (con

un tiempo mnimo de 6 meses en la empresa)
son
evaluados
anualmente
sobre
sus
competencias, las cuales son medidas al ao
siguiente (se revisa el nivel de avance o
desarrollo de esta competencia).
A inicios de ao el colaborador con su jefe
establecen los objetivos del colaborador que
luego de un ao son evaluados. Estos objetivos
vienen decantados desde el Director a hasta los
colaboradores. La metodologa de aplicacin
para los diferentes niveles es similar, la
variacin se da el porcentaje de aplicacin de
objetivos empresa; para los niveles de
ejecutivos y directivos aplican ms objetivos
empresas que para los niveles menores (Ver
Figura 2.1.a.(1).2).
Esta encuesta evala la calidad y nivel de
servicio
que
brindamos.
Cuanto
ms
comprometidos
se
encuentren
nuestros
empleados ms satisfechos estarn nuestros
cliente con el servicio que le brindamos. Esta
encuesta se aplica anualmente en setiembre y
se realiza va web.
A partir de 2013 hemos empezando a medir este
indicador que nos permitir mejorar los
programas Fidelizacin del personal as como
para revisar nuestras bandas salariales y
paquetes de beneficios en comparacin con
empresas pares.
5.2.b.(2) Correlacin con los resultados del

negocio
Ao a ao tgestiona tiene objetivos bastante
retadores que se resumen en las
cuatro
perspectivas
que
trabajamos
(Clientes,
Personas, Procesos y Financiera). De acuerdo
a estas perspectivas y en funcin al plan
estratgico, se trabajan los objetivos por
direccin y por persona, esto asegura el
alineamiento del modelo de gestin humana a
la estrategia de tgestiona y al logro de sus
resultados clave. El lograr estos objetivos ao a
ao, confirma el alto nivel de compromiso de
los colaboradores, que con su esfuerzo,
responsabilidad, compromiso y ganas de ser
mejores cada da permiten que la empresa
crezca sostenidamente.
COMPROMISO
5.2.b.(1) Evaluacin del compromiso

El compromiso del personal es evaluado por
diferentes frentes:
Evaluacin del Compromiso
Encuesta de Satisfaccin
Empleados
Encuesta
satisfaccin
de clientes
Luego de la evaluacin del desempeo, se da

la sesin de feedback en la cual se rene el
jefe y el colaborador para conversar sobre su
performance, el jefe le indica al colaborador sus
fortalezas y oportunidades de mejora y luego
establecen juntos un Plan Individual de
Desarrollo (PID).
Rotacin de
Talentos
Proceso Revisin Salarial
Para las encuestas de clima laboral, se

disponen de dos metodologas, la primera la
brinda el instituto GPTW y aplica un cuestionario
de preguntas que es el mismo para todas las
empresas en el mundo. La segunda es el
cuestionario corporativo de clima, que la aplica
la empresa consultora Hay Group de Espaa.
De acuerdo a nuestro sistema de gobierno (Ver
Figura P.1.b.(1).1), se utiliza un cuestionario
nico para todas las empresas del Grupo
Telefnica en el mundo. A travs de ambas
encuestas conocemos el grado de compromiso
y satisfaccin, revisamos resultados y
proponemos acciones de mejora.
5.2.c DESARROLLO DEL PERSONAL Y DE

LOS LDERES
5.2.c.(1) Sistema de aprendizaje y desarrollo
Nuestro modelo de formacin y desarrollo
contempla tres frentes:
Capacitacin Funcional
Figura 5.2.a.(3).5
Cumplimiento
objetivos SRD
Valoracin
Competencia
s
Modelo de Desarrollo
Se enfoca en el desarrollo
y ejecucin de temas en
funcin de las mallas
curriculares
ya
establecidas para cada
puesto. Esta capacitacin
se brinda para todo el
personal de tgestiona en
forma
virtual
y/o
presencial. El objetivo es
lograr
que
los
colaboradores
estn
debidamente capacitados
y actualizados en temas
que competen a su mbito
39
de accin dentro de las

funciones
que
les
corresponden y puedan
desarrollarlas en forma
efectiva.
Capacitacin Estratgica
Orientada
a
brindar
formacin en los temas
estratgicos a corto plazo,
(ejm.
Certificaciones,
instructores
internos),
mediano plazo y largo
plazo
(desarrollo
de
competencias esenciales,
directivas y de liderazgo.
Gestin del Talento
Corresponde
a
la
capacitacin dentro de
programas diseados para
colectivos
especficos
como el grupo de talentos
o personal especializado.
La capacitacin dentro del
plan de sucesin, tiene un
horizonte de mediano o
largo plazo.
Figura 5.2.c.(1).1
Modelo de Formacin y Desarrollo
Estas capacitaciones se pueden brindar de

modo presencial, modo e-learning o un mix de
ambas modos.
El Plan Anual de Capacitacin (PAC) nos
permite relevar y gestionar las necesidades de
capacitacin funcional, que se enfoca en el
desarrollo y ejecucin de temas en funcin de
las mallas curriculares ya establecidas para
cada puesto. Cabe mencionar que de acuerdo
a las necesidades de nuevos servicios y/o
proyectos de cada lnea de negocio, se
gestionan capacitaciones fuera del PAC. Este
frente de capacitacin puede brindarse de
modo presencia o va e-learning. El objetivo es
lograr
que
los
colaboradores
estn
debidamente capacitados y actualizados en
temas que competen a su mbito de accin
dentro de las funciones que les corresponden y
puedan desarrollarlas en forma efectiva que les
permita aportar al cumplimiento de los objetivos
estratgicos y planes de accin; considerando
como base el desarrollo de las competencias
esenciales.
estratgica, especficamente desarrollo de

competencias e Instructores Internos, este
ltimo es uno de nuestros mtodos de
capacitacin usado desde el 2010, donde
nuestros
colaboradores
transmiten
sus
conocimientos especializados dndole un valor
agregado con el conocimiento del negocio,
previo a ello son capacitados y evaluados a
travs de un taller de formadores.
En lo que respecta a Formacin de Lderes,
venimos desarrollando desde el 2013 Escuela
de
Lderes,
programa
estratgico
de
aprendizaje dirigido a los jefes s de tgestiona
para alinear conocimientos de gestin humana
y potenciar las competencias asociadas a su rol
de lderes.
En cuanto a temas estratgicos, desde el 2013
venimos trabajando en el desarrollo del Plan
Anual de Capacitacin Transversal, el cual
brinda la oportunidad de capacitacin a todos
los colaboradores de la empresa en temas
transversales alineados a la cultura y giro del
negocio, como son innovacin, servicio al
cliente, Excel intermedio y otros, siendo
implementado desde enero del 2014.
La capacitacin relacionada a la Gestin del
Talento, corresponde a la capacitacin dentro
de programas diseados para colectivos
especficos como el grupo de talentos o
personal especializado. La capacitacin dentro
del plan de sucesin, tiene un horizonte de
mediano o largo plazo.
Finalmente realizamos la evaluacin de
cumplimiento del modelo, mediante un informe
trimestral de horas de capacitacin tanto
presencial como e-learning a todas nuestras
lneas de negocio.
El proceso de Feedback formal se lleva a cabo
una vez al ao donde el lder le da orientacin
a su colaborador acerca de la efectividad del
aprendizaje y el desarrollo del ao anterior y se
discuten y proponen las necesidades de
capacitacin que cubran las brechas para
desarrollar mejor sus funciones respecto a
competencias tcnicas y blandas. Esto queda
registrado en el formato de Plan Individual de
Desarrollo y el lder lo canaliza a travs de las
necesidades propuestas en el PAC.
Adicionalmente, contamos con una plataforma
e-learning a+, que permite la auto capacitacin,
auto desarrollo de los colaboradores. Esta
plataforma ofrece una serie recursos como:
Figura 5.2.c.(1).2
Plan Anual de Capacitacin
Adems el PAC abarca parte del relevamiento

y gestin de las necesidades de la capacitacin
Escuelas especializadas
Aulas virtuales
Planes de formacin
Las Escuelas especializadas, son reas del a+
que cuentan con contenido especializado en
Idiomas, Finanzas/Legal, Tcnica, Comercial y
Liderazgo. Al finalizar estos cursos y
aprobarlos, se certificado de estudios.
40
Las Aulas Virtuales, te permite conectarte a

una capacitacin que se est dicta en otro lugar
en tiempo real y es multiusuario.
Planes de formacin, esta seccin los
colaboradores disponen de un catlogo
corporativo de 300 cursos a los cuales pueden
inscribirse. Los principales beneficios de esta
herramienta son:
Es flexibilidad, porque los colaboradores
pueden conectarse y realizar sus cursos en
el horario y lugar que deseen.
No generan ningn costo inscribirse en los
cursos, son gratuitos (generamos ahorros a
los colaboradores)
Permite conectarse ya sea por la red
corporativa o a travs de internet.
La transferencia de conocimiento entre los
colabora se trabaja bajo los siguientes
esquemas:
Cada lder de rea se encarga de gestionar
la transferencia de conocimiento de la
persona que dejar el puesto vacante hacia
el nuevo colaborador o par. El ingreso de la
persona se realiza aproximadamente 2
semanas antes y recibe todo el
conocimiento sobre las funciones del
puesto.
A travs de nuestro programa de
instructores
internos
gestionamos
el
conocimiento, personal interno con el
expertise brinda sus conocimientos a travs
de capacitaciones.
Adicional a esto contamos con un portal
denominado Knowledge Management (KM),
en el que se encuentran los procedimientos
de todos nuestros procesos y el Manual
Operacional de Funciones de toda la
empresa.
5.2.c.(2) Efectividad del aprendizaje y el

desarrollo
5.2.c.(3) Desarrollo de la carrera

Como parte de nuestra gestin en RRHH,
contamos con una poltica de reclutamiento
interno que privilegia a nuestros colaboradores
para ocupar puestos vacantes a travs de una
rotacin horizontal (cambia de puesto con otras
funciones) o de una promocin a Ejecutivo o
Directivo,
donde
asume
mayores
responsabilidades y retos. El Plan de
Desarrollo de la personas es incluida a travs
de los diversos programas que tenemos. En el
caso de puestos de Ejecutivos o Directivos se
brinda capacitacin en habilidades de liderazgo
a travs del programa de escuela de lderes.
Nuestro Plan de Sucesin ha sido dividido en 4
fases, iniciando por el anlisis del plan
estratgico de tgestiona y la identificacin de
sus necesidades de mediano y largo plazo en
materia de estructura de personas a fin de
lograr sus objetivos. Luego se identificaron los
puestos crticos segn las necesidades del
futuro, se desarrollaron los perfiles de los
mismos, la definicin de Talentos Claves y el
Plan de Desarrollo para el Talento Clave. La
definicin de Talentos Claves consiste en
identificar a las personas que ocuparan dichas
posiciones crticas, esta seleccin tiene como
base al grupo de talentos de la compaa. En
esta evaluacin y seleccin participan los
miembros del comit de Direccin de tgestiona.
Una vez identificados los talentos clave, se
detectarn las brechas entre su perfil actual y
el perfil del puesto crtico que ocuparan en el
futuro.
Con las brechas identificadas se
elaborar el plan de desarrollo individual para
cada sucesor. El plan tiene por objetivo tener
cuadros de personas debidamente preparados
para ocupar posiciones crticas de la compaa
para ello nos enfocamos en cubrir brechas en
competencias a nivel personal, conocimientos,
gestin.
La efectividad y eficiencia de los sistemas de

aprendizaje se miden bajo tres mecanismos:
Las capacitaciones bajo la modalidad virtual
son evaluadas en nuestra plataforma elearning al finalizar cada curso el cuestionario
es interactivo, lo cual nos permite identificar
los cursos aprobados por cada colaborador
quienes posteriormente reciben diploma por
curso aprobado.
Contamos con una evaluacin que nos
permite medir el grado de satisfaccin
inmediata en tres aspectos principales:
organizacin, expositor, curso y metodologa.
Dado que nuestros procesos de capacitacin
estn certificados bajo la normativa ISO 9001,
realizamos una evaluacin anual del impacto
de la capacitacin de manera aleatoria a
travs de los jefes directos mediante un
cuestionario por el que obtenemos resultados
de los conocimientos tcnicos y blandos
adquiridos en la capacitacin.
Figura 5.2.c.(3).1
Plan de Sucesin
41
6 ENFOQUE EN LA OPERACIN
6.1 Procesos de Trabajo
6.1.a DISEO PRODUCTOS Y PROCESOS
6.1.a.(1) Conceptos del diseo
tgestiona disea y redisea (mejora e innova)
los servicios y procesos de trabajo clave
considerando
los
requerimientos
clave
(intereses, necesidades y expectativas) de los
grupos de inters.
estos servicios
y procesos
servicios y procesos de trabajo,

expandir nuestro alcance, modificar el
servicio, entre otros, de acuerdo a lo
que se requiera.
Figura 6.1.a.(1).2 Aspectos Importantes en los Procesos
Adicionalmente, este proceso implica que el

rea responsable identifique esto aspectos
importantes
contemplandolos
en
los
presupuestos para la realizacin del business
case que permita lograr la agilidad de los
procesos de trabajo y la excelencia prestacin
de servicio; cuya viabilidad es evaluada y
aprobada por la Gerencia de Control de
Gestin previo a la implementacin.
Los cambios ms trascendentes que se han
dado en los procesos de tgestiona se detallan
en la Figura 6.1.a.(1).3:
Figura 6.1.a.(1).1
Innovacin de Procesos
Este proceso implica que el rea responsable

identifique el nuevo requerimiento clave y con
ello se disee o revise el proceso a travs del
anlisis de las mtricas y resultados obtenidos,
para luego elaborar un plan de mejora y se
realice la puesta en marcha. Posteriormente se
monitorea y verifica la implementacin.
tgestiona incorpora en los procesos los
siguientes
aspectos
importantes:
nueva
tecnologa,
conocimiento
organizacional,
excelencia de los productos y la potencial
necesidad de flexibilidad; lo que se detalla en la
Figura 6.1.a.(1).2 .
Figura 6.1.a.(1).3
Cambios en los procesos tgestiona
Para el caso de los servicios, tambin se

detallan los cambios significativos donde como
parte de la capitalizacin de las competencias
esenciales y la innovacin se han podido
implementar con xito.
Aspectos Importantes en los Servicios y Procesos

de Trabajo
Nueva
Tecnologa
Conocimiento
organizacional
Excelencia de
los servicios
Necesidad
potencial
agilidad
de
en
Desarrollo de los servicios y sistemas

de trabajo, creando y adaptndolos a
las nuevas necesidades tecnolgicas.
Las PCs se cambian cada 3 aos
para asegurar tener la tecnologa y
velocidad necesaria.
Personas:
Por
medio
de
capacitaciones
presenciales,
elearning, participacin en ferias,
foros, cmaras de comercio, otros.
Documentos: creacin y actualizacin
constante de documentos necesarios
para desarrollo de las actividades.
Estos son compartidos a toda la
organizacin mediante la intranet.
Tenemos como propsito ser lderes
en los servicios que ofrecemos, por
ello
nos
enfocamos
en
la
actualizacin de los mismos as como
la calidad de estos en todo su
proceso (hasta la post venta)
Por la naturaleza de la empresa
tenemos la capacidad de ser
flexibles. Podemos implantar nuevos
Figura 6.1.a.(1).4
Cambios en los servicios tgestiona
6.1.a.(2) Requerimientos de productos y

procesos de trabajo
Los requerimientos clave de los productos y
procesos de trabajo se determinan utilizando
los diferentes mecanismos descritos en la
Figura 6.1.a.(2).1 y que responden a los
intereses, necesidades y expectativas de los
diversos grupos de inters.
42
organizacional y en base a estos resultados, el

Comit de Direccin toma las acciones
correspondientes para el logro de los objetivos
estratgicos. Es importante mencionar los
Modelos y Sistemas de Gestin tales como:
Modelos de Evaluacin de Desempeo, de
Comunicacin, Escucha al Cliente, entre otros
y las certificaciones de sistemas de gestin ISO
9001, ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000,
OHSAS 18001, CMMI, GPTW y ABE
contribuyen a una implementacin exitosa de
los procesos.
Los sistemas de gestin certificados en las
diferentes lneas de negocio son:
Sistemas Certificados
Figura 6.1.a.(2).1
Mecanismos de identificacin de
requerimientos claves.
Los requerimientos clave para los sistemas de

trabajo se describen a continuacin:
Requerimiento
Clave
Sostenibilidad
del Negocio
Rentabilidad
Aseguramiento
/Indicador
Auditorias
Financieras y
de procesos.
Cumplimiento
de
Presupuesto
(OIBDA)
Modelo
de
Escucha
al
Cliente (Nota
Satisfaccin
de Clientes)
Accionistas
Procesos
de Trabajo
Clave
Gestin
Estratgica
Clientes
GI
Atencin
Gestin
oportuna
Comercial,
Calidad
del
Gestin de
servicio
Servicios y
Flexibilidad
Gestin
Cumplimiento
Post Venta
de los ANS
Figura 6.1.a.(2).2 Proceso de Trabajo Clave y
Requerimiento Clave
Gestin y Desarrollo Humano (ISO 9001)

Reclutamiento, Seleccin y Evaluacin
de Personal
Gestin de Nmina y Administracin de
Personal
Elaboracin
de
Descripcin
de
Posiciones
Capacitacin de Personal
Facilities Management (ISO 9001, ISO
14001 y OHSAS 18001)
Brindamos Planificacin y Supervisin
de Actividades de Mantenimiento de
Inmuebles e Instalaciones
Tecnologa y Sistemas de Negocio (ISO
9001)
Testing
Base de Datos
ISO 27001
Gestin del Sistema de Seguridad de la
Informacin en la Gestin de Incidentes
de Seguridad
ISO 20000-1
Servicio de TI que soporta al Sistema de
Edificaciones e Inmuebles de FM
CMMI
Certificacin en el nivel 3 para la
Gestin y Desarrollo de Software.
Seguridad Personal y Empresarial( ISO
9001)
Elaboracin de Planes de Seguridad y
Evacuacin
Deteccin de Fraude por Suscripcin
Recaudacin y Cobranzas (ISO 9001)
Recaudacin Integral
Figura 6.1.b.(1).1
Gestin de Sistemas de Trabajo
Los procesos de trabajo de tgestiona se

muestran en la Figura 6.1.b.(1).2.
6.1.b GESTIN DE PROCESOS

6.1.b.(1) Implementacin de Procesos
La implementacin de procesos parte de la
Planificacin Estratgica que permite la el
anlisis de la viabilidad de los mismos y
asignacin de recursos. Luego se realiza la
ejecucin de la implementacin. Posterior a
ello, se realizan las evaluacin del desempeo
43
Con la finalidad de asegurar el cumplimiento de

los requerimientos clave de los procesos de
apoyo, estos son medidos anualmente
mediante la encuesta de satisfaccin interna.
Luego, se analizan las oportunidades de
mejora identificadas en el resultado de la
encuesta para su implementacin.
6.1.b.(3) Mejora de servicio y procesos
Figura 6.1.b.(1).2
Mapa de Procesos
Para asegurar el cumplimiento de los

requerimientos claves de los procesos
principales se realizan auditorias internas y
externas, seguimiento de los avances de los
proyectos e indicadores de ingresos y
rentabilidad bajo la responsabilidad del rea de
Control de Gestin. El detalle de estos
indicadores se visualiza en la Figura 6.1.a.(2).2.
6.1.b.(2) Procesos de Apoyo Clave
Los procesos de apoyo clave se determinan
mediante la evaluacin del nivel de impacto de
los mismos para la ejecucin de los procesos
de trabajo clave. A continuacin se muestran
los requerimientos claves de estos procesos de
apoyo clave.
Procesos de
Apoyo Clave
Gestin de
Compras y
Gestin de
Servicios
Colaboradores
Sindicato
Sociedad
Gestin
y
Desarrollo
Humano
Gestin de
Facilities
Manageme
nt
Gobierno
Gestin
y
Desarrollo
Humano
Ambiente
Proveedores y
Partners
GI
Requerimiento
Clave
Cumplimiento
del plazo de los
pagos
Comunicacin
activa
y
permanente
Cumplimiento
de los Contratos
Clima
laboral
satisfactorio
Reconocimiento
Sueldos
y
salarios
de
acuerdo
al
mercado
Atencin
de
requerimientos
Cierre
de
Pliegos
Desarrollo de la
comunidad
Conservacin
del ambiente
Gestin
de
Servicios
Econmicos
Figura 6.1.b.(2).1
Cumplimiento
estricto
de
normativas
legales
y
tributarias
Aseguramie
nto /
Indicador
Evaluacin
de
proveedores
(Servicio
/
Calidad)
Clima
Laboral,
Proceso de
Managemen
t Review (%
Satisfaccin
Clima
Laboral
y
Nro talentos)
Planes
de
Voluntariado
(Distintivo
ESR)
Para la mejora de los servicios y procesos,

tgestiona se basa en los requerimientos de los
grupos de inters, los resultados de los
sistemas de evaluacin tales como: las
auditorias corporativas; la retroalimentacin de
los clientes a travs de las encuestas de
satisfaccin (mecanismo de percepcin) y
quejas (mecanismos de desempeo) y los
sistemas de gestin (servicio no conforme,
auditoras internas y externas, revisiones de
procesos. As como los resultados de las
evaluaciones de desempeo del personal,
resultados de los procesos y encuesta interna.
6.2 Eficacia Operativa
6.2.a CONTROL DE COSTOS
La Gerencia de Control de Gestin es
responsable de velar por que los servicios que
prestemos estn alineados a la rentabilidad que
requiere la empresa y que cumpla con lo
establecido en el presupuesto (Ver criterio
2.2.a.(3)). En la concepcin de la propuesta del
servicio ellos en conjunto con la gestin
comercial validan la rentabilidad y luego
mantienen los indicadores que son revisados
mes a mes.
Para prevenir defectos, errores de servicio y
retrabajos, tgestiona ha establecido en base a
su experiencia y buenas prcticas la realizacin
de auditoras, inspecciones y supervisin
permanente que se desarrollan mediante
programaciones previamente establecidas.
Para reducir los costos de inspeccin, pruebas
y auditoras de procesos o desempeo, se
trabajan el proceso de reduccin de reprocesos
que se explica en la Figura 6.2.a.(1).1.
Planes
de
Gestin
Ambiental
(Distintivo
ESR)
Auditorias
Financieras
(Cumplimiento
de tributos)
Figura 6.2.a.(1).1
Proceso de reduccin de reprocesos
Procesos de Apoyo Clave
44
6.2.b GESTIN DE
SUMINISTRO
LA
CADENA
DE
Para la gestin de la cadena de suministro,

tgestiona cuenta con los siguientes procesos:
Planificacin
Figura 6.2.b.(1).1
Control
Distribucin
Cadena de suministro
Adicionalmente, cuenta con 3 tipos de

proveedores: proveedores de soporte, son los
responsables de atender las necesidades
trasversales de la organizacin; partner, stos
en funcin a la Lnea de Negocio desempea
un papel principal para conseguir nuevos
negocios y proveedores de servicios, son
fundamentales porque son los que nos apoyan
en la prestacin directa del servicio hacia
nuestros clientes.
Proveedores
HEWLETT
PACKARD
Pcs y Laptops
Cmara
de
Comercio
Americana
MACFEE
SAP
ORACLE
MICROSOFT
PROFLIMSA
SILSA
RAGS
OTIS
TRANSPORTES
TRR
AEV
SOLUCIONES
CONTABLES
SAC
G4S
Todos
Aplicativos
informticos
Tecnologa
y Sistemas
de Negocio
de
Tecnologa
y Sistemas
de Negocio
Limpieza
de
inmuebles
Actividades de
Mantenimiento
Actividades de
Fumigacin
Actividades de
Mantenimiento
Facilities
Management
Distribucin
Logstica
Toma
Inventarios
Vigilancia
Cabe resaltar que como parte de la gestin del

sistema de calidad, tgestiona ha establecido el
procedimiento GCON-JPAC-PS-P01 Compras,
basado en la Normativa Corporativa.
Todos
Networking
Desarrollo
Software
Este proceso de evaluacin nos permite

mantener proveedores calificados y retirar a
aquellos que no cumplen los requisitos exigidos
por tgestiona. Sin embargo, para proceder a la
suspensin del proveedor, se requiere
evidencia de la notificaciones de amonestacin
por incumplimiento del cliente, en caso esto
sea reiterativo; durante el proceso de
evaluacin, el proveedor obtendr una escala
Z que significa la suspensin del mismo.
Servicio
Plataforma
de
Telecomunicacio
nes (Telefona
fija y mvil)
AVANCES
TECNOLGICOS
Proveedor de Servicios
Rol
MOVISTAR
(Asociados)
Partner
Proveedor de
Soporte
Tipo
permite garantizar la calidad del servicio desde

el inicio. Adicionalmente, esta normativa
contempla la evaluacin semestral de los
proveedores durante los meses de marzo y
octubre y cuyos criterios de evaluacin son
calidad y servicio.
de
Facilities
Management
Facilities
Management
Facilities
Management
Logstica
Seguridad
Personal y
Empresarial
Seguridad
TELEFNICA
Mantenimiento
y
INGENIERA DE de Dispositivos Personal
Empresarial
SEGURIDAD
de Seguridad
Figura 6.2.b.(1).2 Proveedores y Partners tgestiona
Figura 6.2.b.(1).3
Proveedores
6.2.c SEGURIDAD Y PREPARACIN PARA

EMERGENCIAS
6.2.c.(1) Seguridad
tgestiona ha identificado los riesgos asociados
a sus actividades crticas de acuerdo a lo
establecido en la Norma Internacional OHSAS
18001 la cual la tenemos certificada y en
cumplimiento a la Ley 29783. Por ello, se ha
definido los controles necesarios: cambios en
los procesos, capacitacin, uso de equipos de
proteccin personal, entre otros. Asimismo, se
fomenta en los colaboradores la cultura de
prevencin y reporte de accidentes e incidentes
con la finalidad de identificar la causa raz y
establecer
las
acciones
correctivas
y
preventivas.
Para
asegurar
que
los
proveedores
seleccionados estn calificados y alineados al
desempeo de la organizacin, contamos con
un proceso de seleccin de proveedores
descritos en la Normativa Corporativa y que
45
6.2.c.(2) Preparacin para emergencias

tgestiona cuenta con un plan de continuidad
de negocio que contempla la recuperacin de
los sistemas de informacin en casos de:
Terremoto, maremoto (tsunami), aluvin
(Huaico)
Incendio / aniegos /inundacin
Disturbios / disturbios sociales
Interrupcin del servicio / falla red
comunicaciones/ falla servicios elctrico/
falla proveedor externo clave
Falla del activo
Ausencia masiva de personal / huelgas
/epidemia
Ausencia
del
personas
/
renuncia
intempestiva
Uso indebido del activo / error humano
El proceso de esta preparacin del sistema del
sistema de trabajo ante desastres y
emergencias se describe a continuacin:
Figura 6.2.c.(2).1
Termmetro de Innovacin para medir nuestros

avances en esta gestin.
Figura P.2.c.(1).1
Modelo de innovacin tgestiona
Este modelo contempla 4 fases:
Proceso Continuidad de Negocio
Tambin el Reglamento de seguridad y salud

en el trabajo (punto VII) Indica las condiciones
de las instalaciones para el control de peligros
y riesgos, consideran: edificacin, espacios
comunes, servicios higinicos e instalaciones
elctricas.
El sistema de preparacin para desastres y
emergencias de tgestiona considera los
siguientes aspectos:
Prevencin: se tienen brigadas ante
emergencias.
Continuidad de operaciones: se realizan
simulacros.
Recuperacin: Dependiendo del recurso
aplicamos back up para la informacin,
reubicacin en otra instalacin que cuenta la
empresa para inmuebles y contamos con
personal multitask que puede asumir las
tareas de manera provisional, adems
podemos delegar tareas a nuestros
proveedores.
6.2.d GESTIN DE LA INNOVACIN
La innovacin es uno de los valores de
tgestiona y se fomenta a lo largo y ancho de la
organizacin para desarrollar proyectos que
aporten a la consecucin de objetivos. En base
a ello, en el 2013 hemos adoptado el Modelo
Figura P.2.c.(1).2
Fases del modelo de innovacin
El resultado del diagnstico en base a este

modelo se muestra en el AX1.2.
Tambin se cuenta con la capacitacin sobre
innovacin al personal Talento y que a su vez
es medido en el proceso de Management
Review como parte de la dimensin potencial.
Otro programa que se desarrolla es
Contgiate, que a travs de mailings y videos
se fomenta la cultura de innovacin en la
empresa.
El rea de Control de Gestin es la
responsable de determinar la viabilidad y
prioridad de un proyecto previo anlisis de las
variables que considere. Luego, procede a
asignar los recursos necesarios para el
desarrollo del mismo, esto con la finalidad de
aprovechar las oportunidades estratgicas y
asumir riesgos inteligentes.
La Figura 6.1.a.(1).4 muestra la capitalizacin
de las competencias esenciales y el uso de la
innovacin en el desarrollo e implementacin
de procesos y servicios.
46
7 RESULTADOS
7.1 Resultados
Procesos
de
los
Productos
7.1.a RESULTADOS DE PROCESOS Y

PRODUCTOS ENFOCADOS EN EL
CLIENTE
Uno de los procesos enfocados en el cliente es
fomentar una cultura de servicio del personal
hacia el cliente, lo cual es medido a travs del
indicador Calidad en la atencin en nuestra
encuesta Anual de Satisfaccin de Clientes tal
como se muestra a continuacin. Si bien es
cierto en el 2012 y 2013 este indicador se ha
reducido en 0.1, esto se debe al incremento y
rotacin de los colaboradores en la empresa
que conlleva a una curva de aprendizaje en los
mismo; sumado al incremento de clientes en
estos aos. Sin embargo, se resalta que
nuestro cumplimiento est por encima del nivel
meta establecido.
Figura 7.1.a.(1).2
Asimismo, la Figura 7.1.a.(1).3 evidencia la

tasa de xito lograda por tgestiona en este
Sector.
Figura 7.1.a.(1).3
Figura 7.1.a.(1).1
Calidad en la Atencin
Otro proceso importante cuyo foco principal es

el cliente Estado. Como parte de ello, en el
2008 se fortaleci este proceso enfocado en el
sector gobierno considerando las competencias
esenciales de la organizacin en los servicios
que brinda y complementndolo con una oferta
tcnico-econmica
competitiva
a
las
necesidades de este sector. Esta gestin es
canalizada travs de las licitaciones publicadas
en el Sistema Electrnico de Contrataciones
del Estado (SE@CE) donde se evala la
participacin en base a los servicios ofertados.
Como resultado de ello, en el siguiente grfico
se puede observar el nivel de ingresos obtenido
considerando los negocios en los que se
decidi participar y cuya efectividad del proceso
comercial se ha visto favorecido. Sin embargo,
en el 2012, se present una disminucin en los
concursos del Estado, lo cual se haba previsto
y se consolid con la disminucin del ingreso.
Ventas Licitaciones (S/.)
Tasa de xito en Ventas Licitaciones
Si realizamos el mismo anlisis para el total de

sectores que atendemos y donde el modelo de
la gestin comercial ha ido modificndose y
mejorando ao tras ao, podemos apreciar la
Figura 7.1.a.(1).4 donde se muestra los
resultados obtenidos en los concursos que
participamos
en
comparacin
con
la
competencia. Asimismo, la efectividad del
cumplimiento
de
objetivos
de
ventas
comparados con los otros tgestionas, se
visualiza en la Figura 7.5.a.(1).1.
Figura 7.1.a.(1).4
Ventas Totales (S/.MM)
7.1.b RESULTADOS DE LA EFICACIA DE

LOS PROCESOS DE TRABAJO
7.1.b.(1) Eficacia y Eficiencia
Procesos de Trabajo
en
los
Los principales indicadores de desempeo en

los servicios, se describen con los siguientes
indicadores:
47
La cantidad de nminas procesadas del

Servicio de Gestin y Desarrollo
Humano,
se
ha
incrementado
significativamente en los ltimos aos, lo
cual se viene realizando con un
cumplimiento de plazo del 100%. Tambin
se aprecia nuestros niveles de comparacin
con la competencia peruana y con un lder
de servicios de recursos humanos a nivel
Latinoamrica cuyos resultados acumulados
representan la gestin de 3 pases
latinoamericanos.
centraliza esta actividad como parte de su

gestin. Esta es una referencia de
transacciones que se pueden atender por
un referente internacional.
Figura 7.1.b.(1).3
Facturas Registradas (MM)
Para el Servicio de logstica se dispone del

indicador: eficiencia de transporte (Figura
7.1.b.(1).4 que permite reducir los tiempos
de atencin y cumplir con los plazos de
atencin pactados con el cliente.
Figura 7.1.b.(1).1
Cantidad de Nominas procesadas
Asimismo, el servicio control de fraude que

pertenece al Servicio de Seguridad
Empresarial, ha permitido generar ahorros
significativos debido a la efectividad del
fraude prevenido, lo cual produce beneficios
para nuestro cliente (Ver Figura 7.1.b.(1).2)
Sin embargo, es importante mencionar que
este servicio normalmente lo realizan de
manera interna las empresas, slo nuestro
cliente terceriza esta operacin de acuerdo
a lo identificado en nuestro estudio de
mercado; es importante destacar que esta
efectividad en otras empresas peruanas
est alrededor del 10% usando mecanismos
similares.
Figura 7.1.b.(1).2
Figura 7.1.b.(1).4
Eficiencia de Transporte
Cumplimiento de plazo del Servicio de

Tecnologa y Sistemas de Negocio que
mide la efectividad de los procesos para
prevenir las desviaciones en el cumplimiento
de plazo de la gestin de los proyectos de
desarrollo de software. En la Figura
7.1.b.(1).5 se observa la mejora de este
indicador y su comparacin en base a
referencia internacional de Standish Group.
Efectividad de Fraude Prevenido
El nmero de facturas registradas del

Servicio de Contabilidad, Tributos y
Pagos, se ha incrementado en los ltimos
aos, cumpliendo con los acuerdos
pactados con el cliente (Ver Figura
7.1.b.(1).3). Adems, se utiliza como
comparativo los datos de la cantidad de
procesos de facturas digitales para la
Cmara de Comercio de Zaragoza que
Figura 7.1.b.(1).5
Desviacin de Cumplimiento de Plazo
Eficacia de rdenes de Trabajo atendidas

en el Servicio de Facilities Management
que mide la eficacia de la atencin de los
requerimientos solicitados por el cliente y se
compara con un referente internacional en
el mismo servicio.
48
Figura 7.1.b.(1).6
Figura 7.1.b.(1).8
Resultados ESI Gestin Comercial y

Calidad
Figura 7.1.b.(1).9
Resultados ESI Gestin y Desarrollo

Humano
Eficacia de Ordenes de trabajo
Eficacia de la Gestin de Cobranza del

Servicio de Recaudacin y Cobranzas
que mide el cumplimiento de lo solicitado
por el cliente para reducir su morosidad.
Asimismo, se ha utilizado como fuente de
referencia la tasa de recuperacin de
cobranzas de sectores diferentes al de
hospitales.
Los indicadores de los procesos de soporte en

base a la productividad, efectividad, eficiencia e
innovacin, se miden indirectamente mediante
la encuesta satisfaccin de cliente interno que
contempla los criterios de calidad de servicio,
calidad de atencin, nivel de respuesta y
satisfaccin global con un peso ponderado de
25% por cada uno. Esta medicin permite la
mejora de nuestros procesos internos que
finalmente repercuten en la satisfaccin del
cliente externo. Los resultados generales de la
evaluacin para cada uno, se detallan en las
siguientes figuras:
Figura 7.1.b.(1).10 Resultados ESI Gestin de Seguridad
Figura 7.1.b.(1).11 Resultados ESI Gestin de Servicios

Econmicos
Figura 7.1.b.(1).7
Resultados ESI Control de Gestin y

Compras
Figura 7.1.b.(1).12 Resultados ESI Gestin de

Tecnologa y Sistemas de Negocio
49
Como se ha podido apreciar en todas las

figuras, las tendencias de los resultados de la
encuesta de satisfaccin de clientes internos se
han ido incrementando en los ltimos periodos.
Adicionalmente, para el proceso de Gestin de
Compras se mide: la generacin de ahorros,
como resultado de la negociacin efectiva con
proveedores (Figura 7.1.b.(1).13) y la
evaluacin de proveedores en dos aspectos:
calidad y servicio. De acuerdo a lo que se
observa en las Figura 7.1.b.(1).14 y Figura
7.1.b.(1).15.
Figura 7.1.b.(1).16 Ingresos de nuevos servcios por

innovacin
7.1.b.(2) Preparacin ante emergencias

Para medir la efectividad de la preparacin ante
emergencias, tenemos un indicador promedio
de tiempos de evacuacin por simulacro. Cabe
aclarar que el anlisis de esta data contribuye
en la evaluacin de riesgos.
Figura 7.1.b.(1).13 Ahorros en Compras Gestionadas
Figura 7.1.b.(2).1
Figura 7.1.b.(1).14 Resultados Proveedores Criterio

Calidad
Tiempos de evacuacin (Segundos)
7.1.c RESULTADOS
IMPLEMENTACIN
ESTRATEGIA
DE
DE
LA
LA
A pesar del nivel de exigencia de las metas de

objetivos estratgicos, tgestiona ha logrado
superar satisfactoriamente el cumplimiento de
los mismos, tal como se aprecia en la Figura
7.1.c.(1).1
Figura 7.1.b.(1).15 Resultados Proveedores Criterio

Servicio
Para la innovacin de los procesos se presenta

los ingresos en servicios nuevos resultantes de
la capitalizacin de las competencias
esenciales de la organizacin en los ltimos
aos.
Figura 7.1.c.(1).1
Cumplimiento Objetivos Empresa
Cabe resaltar que estos niveles de

cumplimiento se debe a la contribucin de los
colaboradores (tcnicos y analistas) y
ejecutivos (expertos, supervisores, jefes,
gerentes y directores) lo cual se muestra en las
siguientes figuras.
En el ltimo ao, con la mayor exigencia de los
objetivos planteados la meta de cumplimiento
fue ajustada para los diferentes perfiles de
colaboradores y ejecutivos.
50
acuerdo a lo que se muestra en la Figura

7.2.a.(1).1 se puede evidenciar que se ha
superado significativamente esta meta y nos
encontramos por encima del nivel de
satisfaccin de Argentina y Brasil.
Figura 7.1.c.(1).2
Cumplimiento de Objetivos - Ejecutivos
El valor meta en los colaboradores se mantiene

a lo largo de los aos, debido al incremento de
colaboradores anualmente que genera una
curva de aprendizaje; lo cual impacta en el
cumplimiento de objetivos promedio.
Figura 7.2.a.(1).1
Resultados Encuesta Satisfaccin de

Clientes tgestiona (ESC)
Los resultados de la satisfaccin del cliente por

servicio se muestran a continuacin:
Figura 7.1.c.(1).3
Cumplimiento de Objetivos Colaboradores
A continuacin se detalla los resultados

obtenidos en nuestra postulacin al Ranking de
las 100 Mejores Empresas de Outsourcing (GO
100). Se observa que en el 2014 si estamos
dentro del Ranking (dentro de las 75 primerassiendo ste el nivel base); adems de
sobresalir durante los 2 ltimos aos como
parte de este ranking, aunque el puesto
obtenido ser publicado oficialmente en Junio
del presente ao.
El Servicio de Contabilidad, Tributos,

Pagos y Consultora de Negocios, ha
incrementado su satisfaccin de clientes
significativamente durante los tres ltimos
aos. Esto tambin ha beneficiado a la
organizacin, dado que en base a estos
resultados hemos sido seleccionados para
brindar servicios regionales.
Figura 7.2.a.(1).2
Figura 7.1.c.(1).4
Resultados Ranking GO100
Resultados ESC Contabilidad, Tributos,

Pagos y Consultora de Negocios
El Servicio de Facilities Management

tambin ha superado los objetivos en los
ltimos aos. Sin embargo, con el
incremento de clientes en el ltimo ao los
indicadores de satisfaccin han sufrido una
leve reduccin, a diferencia de los tgestiona
de los dems pases.
7.2 Resultados de la Orientacin hacia el

Cliente
7.2.a RESULTADOS
DE
HACIA EL CLIENTE
ORIENTACIN
7.2.a.(1) Satisfaccin de los clientes

tgestiona evala principalmente el nivel de
satisfaccin de clientes a travs de la Encuesta
Corporativa Anual cuyo valor meta es 6.1. De
51
Figura 7.2.a.(1).3
Resultados ESC Facilities Management
El Servicio de Gestin y Desarrollo

Humano, ha cumplido el valor meta de 6.1
de satisfaccin de clientes y su nivel de
satisfaccin se ha mantenido con respecto
al ao anterior.
Figura 7.2.a.(1).4
Figura 7.2.a.(1).6
Resultados ESC Recaudacin y

Cobranzas
La satisfaccin de los clientes del Servicio

de Seguridad Empresarial y Personal ha
sufrido una disminucin significativa en el
ltimo ao; esto se debe a la nueva
alineacin con las polticas del nuevo
cliente; lo cual se viene gestionando para
mejorar el indicador.
Resultados ESC Gestin y Desarrollo

Humano
La satisfaccin de los clientes en el Servicio

de Logstica supera significativamente el
valor meta de 6.1; asimismo tiene ventaja
sobre los servicios de Argentina y Brasil.
Figura 7.2.a.(1).5
Figura 7.2.a.(1).7
Resultados ESC Seguridad

Empresarial
En el caso de la satisfaccin del Servicio de

Tecnologa y Sistemas de Negocio se
aprecia el cumplimiento del valor meta. Sin
embargo, en el 2011 se observa una
disminucin
debido
al
incremento
significativo del nmero de clientes.
Resultados ESC Logstica
El Servicio de Recaudacin y Cobranzas

ha superado la meta establecida de 6.1 en
los aos 2010 y 2012.
Figura 7.2.a.(1).8
Resultados ESC Tecnologa y

Sistemas de Negocio
7.2.a.(2) Compromiso del cliente

La fidelizacin de los clientes nos ha permitido
incrementar los ingresos en los ltimos aos,
tal como se puede apreciar en la Figura
52
7.5.a.(1).1. Esto se debe a la buena percepcin

que tienen los clientes por el servicio brindado
y al Programa de Fidelizacin que se viene
desarrollando
en
la
organizacin.
A
continuacin se muestra el porcentaje ingresos
de recompra de nuestros clientes sobre el total
de ingresos del ao.
Cantidad de Personal
3,069
2,362
2010
2,512
2011
2,659
2012
Figura 7.3.a.(1).1
2013
Cantidad de personal
Adicionalmente, la composicin actual del

persona en base a los tres perfiles de la
organizacin: tcnico, profesional y mando se
muestra en la Figura P.1.a.(3).1.
7.3.a.(2) Clima del personal
Figura 7.2.a.(2).1
Resultados de recompra de clientes
Adicionalmente, se mide la tasa de desercin

de clientes, cuyos resultados se encuentran
mejores con referencia a las empresas de
servicios de agencias de viajes pero con
brecha
con
las
empresas
de
telecomunicaciones; lo cual nos alerta a seguir
tomando acciones para la mejora del indicador;
aunque nuestros resultados de recompra de
clientes clave nos favorecen.
Figura 7.2.a.(2).2
7.3 Resultados
Personal
Segn la Figura 7.3.a.(2).1, podemos apreciar

el crecimiento de satisfaccin interna realizado
en base a parmetros del Great Place To Work
Institute y la Encuesta Anual Corporativa de
Clima Laboral, esto debido al compromiso
sostenible de tgestiona por fomentar el clima
laboral.
Tambin se puede apreciar que los promedios
obtenidos en los ltimos aos han sido
superiores en comparacin con las empresas
de nuestro sector (servicios); sin embargo, si
contamos con una brecha an con las 45
mejores empresas del pas.
Tasa de desercin de clientes
de
la
Orientacin
al
7.3.a RESULTADOS DE PERSONAL

7.3.a.(1) Idoneidad y cantidad de personal
La cantidad del personal se ha ido
incrementando en los ltimos aos, esto como
parte del crecimiento de los servicios de
tgestiona que se ofrecen al mercado.
Figura 7.3.a.(2).1
% Satisfaccin Clima Laboral
El seguimiento de la mejora en los microclimas

se gestiona a travs de la semaforizacin de
reas, que segn sus resultados sobre su nivel
de satisfaccin son clasificados como reas
verdes, amarillas y rojas (reas con necesidad
de establecer planes de accin urgente que
son monitoreados por el Comit de Direccin).
53
Figura 7.3.a.(2).2
Seguimiento de Mejora de Microclimas
En el siguiente cuadro se muestra el nivel de

avance que la empresa ha logrado en los 5
principales factores que se evala anualmente.
Estamos por encima del benchmark de las 45
mejores empresas y muy encima si nos
comparamos con las empresas de servicios.
Figura 7.3.a.(2).3
Figura 7.3.a.(2).5
Satisfaccin por Grupo Ocupacional
Tambin como parte de la encuesta se evala

la percepcin del personal en cuanto a la
infraestructura e instalaciones y seguridad
fsica en la empresa. Los resultados versus el
de las empresas de top 45 de GPTW y
empresas de servicios se muestran a
continuacin.
Resultados Clima Laboral por Factores

GPTW
A partir del 2013, el instituto Great Place to

Work incluye dentro de su informe, la posicin
relativa de tgestiona versus las 45 mejores al
comparar los resultados de la encuesta (trust
ndex) con las prcticas y polticas de RRHH
(culture audit). En el informe de GPTW se
menciona lo siguiente: en comparacin con
las 45 Mejores del 2013, tgestiona se ubica
entre las Mejores, tanto por su Trust Index as
como
por las prcticas reportadas en el
Culture Audit. tgestiona cuenta con buenas
prcticas, incluso por encima de la media de
las Mejores, ver cuadro adjunto.
Figura 7.3.a.(2).6
Satisfaccin en infraestructura e
instalaciones
Figura 7.3.a.(2).7
Satisfaccin en seguridad fsica
7.3.a.(3) Compromiso del personal
Figura 7.3.a.(2).4
Resultados GPTW
A continuacin se muestra los niveles de

satisfaccin de clima laboral del personal segn
su grupo ocupacional.
El nivel de compromiso del personal lo

medimos a travs de la dimensin Orgullo de
las encuestas Great Place to Work y la
Encuesta Corporativa Anual de Clima Laboral.
Como se puede apreciar en la Figura
7.3.a.(3).1 se puede apreciar que el
compromiso de los colaboradores se viene
incrementando en estos tres ltimos aos; lo
cual supera significativamente al nivel de
compromiso de otras empresas del sector
servicios. Sin embargo, la organizacin sigue
trabajando acciones que nos permitan seguir
54
mejorando para lograr los niveles alcanzados

por las 45 mejores empresas del pas.
Figura 7.3.a.(3).1
Compromiso del Personal
La medicin del compromiso de los

colaboradores tambin la realizamos a travs
del cumplimiento de objetivos SRD, cuyos
objetivos personales estn vinculados a los
objetivos de su Direccin y a los objetivos
estratgicos de la empresa. Por ello, la Figura
7.3.a.(3).2 demuestra las mejoras en el
performance de nuestros colaboradores.
Figura 7.3.a.(3).2
buen lugar para trabajar, cuyo resultado se

muestra a continuacin.
Figura 7.3.a.(3).4
Satisfaccin General Colaboradores
7.3.a.(4) Desarrollo del personal

Una de los procesos de evaluacin para el
desarrollo del personal es la valoracin de
competencias cuyos resultados se muestran a
continuacin.
Cuadro Cumplimiento de Objetivos

SRD
Tambin como parte del compromiso, medimos

la retencin del personal clave Talento de la
organizacin a travs del indicador de rotacin.
En este indicador nos compara con el promedio
de las empresas de servicios que gestionan su
talento y asumen la rotacin como parte de su
modelo de negocio. Adems, tenemos de
referencia los ndices de rotacin de Per y
Latinoamrica.
Figura 7.3.a.(3).3
Figura 7.3.a.(4).1
Valoracin de competencias
El desarrollo del personal clave y lderes se

trabaja a travs del Programa de Gestin del
Talento. Sin embargo, en el 2014 como parte
de la revisin de nuestro proceso acorde a los
estndares del mercado que no consideran al
personal tcnico, se ha reducido la cantidad de
colaboradores seleccionados como Talento.
Rotacin de Talentos
Otro factor incluido en la medicin del clima

laboral es la satisfaccin general de los
colaboradores a travs de la pregunta
Tomando todo en consideracin, este es un
55
Figura 7.3.a.(4).2
Resultados Colaboradores Talento
Adicionalmente, contamos con un presupuesto

de capacitacin anual que es repartido en base
al diagnstico de necesidades, cantidad de
personas, nivel tcnico o administrativo y
presupuestos
anteriores.
En
base
al
presupuesto asignado y la cantidad total de
personas capacitadas en el ao, obtenemos el
indicador
de
presupuesto
per
cpita,
presentado en la Figura 7.3.a.(4).3. En la
misma figura se muestra las horas de
capacitacin por persona en los ltimos tres
aos.
Figura 7.3.a.(4).3
Capacitacin Presencial
Adicionalmente, como parte de las encuestas

de clima laboral se evala el inters de la
empresa por el desarrollo del colaborador,
cuyos resultados se muestra a continuacin.
Figura 7.3.a.(4).4
Satisfaccin de Capacitacin Clima

Laboral
De acuerdo a nuestra Poltica de Reclutamiento

Interno podemos observar en
la Figura
7.3.a.(4).5 el porcentaje de vacantes cubiertas
ao a ao para posiciones de ejecutivos.
Figura 7.3.a.(4).5
7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de

la organizacin
7.4.a RESULTADOS
DE
LIDERAZGO,
GOBIERNO DE LA ORGANIZACIN Y
RESPONSABILIDAD SOCIAL
7.4.a.(1) Liderazgo
El liderazgo del personal se mide a travs de
las encuestas de Great Place To Work y Clima
Laboral Corporativa, en las cules se observa
un incremento satisfaccin de la gestin del
liderazgo en la organizacin. Adicionalmente,
se observa que nuestros resultados de
liderazgo superan lo alcanzado por las
empresas del rubro de servicios.
Figura 7.4.a.(1).1
Liderazgo
7.4.a.(2) Gobierno
Como parte del cumplimiento tico en base a
los principios de actuacin que rigen a la
organizacin,
tgestiona
ratifica
su
cumplimiento fiscal mediante el pago de los
tributos (Figura 7.4.a.(2).1).
Figura 7.4.a.(2).1
Pago de tributos
7.4.a.(3) Leyes y regulaciones

La organizacin tiene como poltica cumplir con
las obligaciones legales exigidas. Por ello, ante
procesos de reclamos por parte del personal a
las instancias correspondientes tgestiona
cumple con evidenciar el cumplimiento de los
mismos y gestionar el cierre respectivo. El
desarrollo de estos procesos se ve en la Figura
7.4.a.(3).1. Sin embargo a la fecha, como
resultado de esta gestin no se ha incurrido en
gasto para la empresa por temas de multas.
Resultados Desarrollo Colaboradores
56
Figura 7.4.a.(3).1
Total de Procesos
7.4.a.(4) tica
Para fomentar el comportamiento tico
contamos con el curso de principios de
actuacin, cuya meta del 80% se viene
cumpliendo satisfactoriamente. Sin embargo el
crecimiento en la prestacin de servicios en los
locales del cliente ha generado una barrera
para los accesos a los portales de capacitacin
e-learning; lo cual se viene trabajando para
mejorar el indicador de cumplimiento.
Figura 7.4.a.(5).1
Inversin en Responsabilidad Social

(S/.M)
Cabe resaltar que la participacin de los

voluntarios
en
las
actividades
de
responsabilidad social se encuentra alrededor
del 10% del total de colaboradores (Ver Figura
7.4.a.(5).2).
Figura 7.4.a.(5).2
Figura 7.4.a.(4).1
Cumplimiento del Curso Principios de

Actuacin
Adicionalmente, a travs del Canal de

Denuncias Web se cuentan con algunos casos
de investigacin; en el ao 2010, 2011, 2012 y
2013 tenemos 1, 2, 0 y 0 denuncias
respectivamente.
Cantidad de Voluntarios
Adicionalmente, en el 2013 decidimos participar

en el Distintivo Empresa Socialmente
Responsable con la finalidad de obtener
feedback sobre las actividades de RSE que
desarrollamos y que deseamos incrementar
anualmente. A continuacin se detallan los
resultados obtenidos por los 4
criterios
evaluados: calidad de vida (colaboradores),
tica empresarial, comunidad y medio
ambiente.
7.4.a.(5) Sociedad
tgestiona
cuenta
con
una
partida
presupuestaria para las actividades de
voluntariado con la sociedad que se ha ido
incrementando en los ltimos aos. Sin
embargo, en el 2013 se ha adicionado la
inversin en infraestructura ecoeficiente
(cambio de luminarias LED) para una reduccin
en el impacto ambiental. (Ver Figura
7.4.a.(5).1).
Figura 7.4.a.(5).3
Resultados Distintivo ESR
7.5 Resultados Financieros y de Mercado

7.5.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE
MERCADO
7.5.a.(1) Desempeo Financiero
Los indicadores claves de desempeo
financiero son los ingresos, el OIBDA. Como se
aprecia en la Figura 7.5.a.(1).1, los ingresos
57
totales se han incrementado significativamente

como parte del esfuerzo y dedicacin de las
reas por crecer en los clientes actuales y
conseguir nuevos clientes. La informacin
comparativa con los otros tgestiona se recibe
durante el proceso de Plan Estratgico que
este ao particularmente iniciar a fines de
abril.
Figura 7.5.a.(1).4
Figura 7.5.a.(1).1
%Cumplimiento Ingresos Totales
Para el caso de los servicios que brindamos, a

continuacin se muestra los resultados de
ingresos
y el
de
sus
competidores
respectivamente.
Figura 7.5.a.(1).2
Ingresos Contabilidad, Tributos, Pagos
Figura 7.5.a.(1).3
Ingresos Gestin y Desarrollo Humano
Ingresos Seguridad Empresarial
Figura 7.5.a.(1).5
Ingresos Recaudacin y Cobranzas
Figura 7.5.a.(1).6
Figura 7.5.a.(1).7
Ingresos Gestin Logstica
Ingresos Tecnologa y Sistemas de

Negocio
58
Figura 7.5.a.(1).12 OBDA Gestin y Desarrollo Humano

Figura 7.5.a.(1).8
Ingresos Facilities Management
Adicionalmente, el OIBDA como resultado de la

evaluacin de los costos en los servicios que
brindamos viene superando el valor meta
mnimo de 12%; lo cual permite satisfacer las
expectativas de nuestro grupo de inters los
accionistas.
Figura 7.5.a.(1).13 OIBDA Recaudacin y Cobranzas
Figura 7.5.a.(1).9
% Cumplimiento Resultados OIBDA
Figura 7.5.a.(1).14 OIBDA Gestin Logstica
Figura 7.5.a.(1).10 OIBDA Contabilidad, Tributos, Pagos y

Consultora de Negocios
Figura 7.5.a.(1).15 OIBDA Tecnologa y Sistemas de

Negocio
Figura 7.5.a.(1).11 OIBDA Seguridad Empresarial
59
Figura 7.5.a.(1).16 OIBDA Facilities Management

Figura 7.5.a.(2).2
7.5.a.(2) Desempeo de mercado

tgestiona utiliza 2 mecanismos para evaluar su
desempeo de mercado: base de datos
referencial y estudio de mercado adhoc a las
necesidades de la empresa.
DIME - Participacin de Mercado

Servicios de Gestin y Desarrollo
Humano
Recaudacin y Cobranzas: Se considera

como
competidores
a:
Recupera
Outsourcing, Allus Spain y Teleatento.
1. Base de Datos Dime (Ipsos Apoyo), como

parte de las actividades de marketing
conocimiento de mercado, se realiza el
anlisis comercial utilizando informacin de
niveles de facturacin disponibles en la
Base de Datos DIME de la empresa Ipsos
Apoyo; a para evaluar nuestro desempeo
en el mercado relativo a las empresas
competidoras que se ha identificado.
Contabilidad, Tesorera y Tributos y
Consultora de Negocios, considerando
los 3 competidores ms importantes: BDO,
Deloitte y PWC se obtiene la siguiente
figura.
Figura 7.5.a.(2).1
Figura 7.5.a.(2).3 DIME - Participacin de Mercado

Servicios de Recaudacin y Cobranzas
Gestin Logstica: Se ha tomado la

informacin de la competencia: Dinet,
Ransa y Yobel.

Servicios de Contabilidad, Tesorera,
Tributos y Consultora de Negocios
Gestin y Desarrollo Humano: Se considera

como competidores a: Overall Business S.A,
Manpower Per S.A, Adecco Per S.A y Tawa
Per S.A.C
Figura 7.5.a.(2).4
DIME Gestin Logstica
Tecnologa y Sistemas de Negocio, se

han considerado a los competidores:
60
Figura 7.5.a.(2).5
DIME Tecnologa y Sistemas de

Negocio
Facilities Management: Considerando los
Figura 7.5.a.(2).6
Figura 7.5.a.(2).7
Participacin de Mercado Servicios de

Contabilidad, Tesorera,Tributos y
Consultora de Negocios
Gestin y Desarrollo Humano: El sector

de los servicios de gestin humana est
muy
atomizado
con
numerosos
competidores
pequeos
y
grandes
empresas como Overall, Adecco, Tawa,
Manpower, entre otros, que representan el
70% del mercado. Adicionalmente, en los
ltimos aos el incremento de nuevos
competidores no ha favorecido nuestra
posicin competitiva; sin embargo, se
vienen tomando acciones relacionadas a la
asignacin de mayores recursos para
aprovechar las oportunidades y crecimiento
que se estn dando en este mercado.

Servicios de Facilities Management
2. Estudios de mercado adhoc, a partir del

2008 tgestiona realiza la gestin de
estudios de mercado con empresas
externas por servicio que evalan los
atributos valorados por los clientes.
Posteriormente, la metodologa cambia
enfocada en el conocimiento de su market
share (participacin de mercado), lo cual se
viene realizando cada dos aos desde el
2010 y cuyo proceso se viene realizando
actualmente. A continuacin se describe la
participacin de mercado para los diferentes
servicios con los resultados hasta el 2012:
Contabilidad, Tesorera y Tributos y
Consultora de Negocios: A pesar de que
el mercado se contrajo en casi 8% con
respecto a los aos anteriores, ya que
muchas de las empresas han preferido
enfocarse en la auditora contable y ya no
prestar servicios de contabilidad operativa
(outsourcing), tgestiona crece gracias a la
prestacin de servicios regionales con el
Grupo Telefnica. Sin embargo, el lder del
mercado
sigue
siendo
PriceWaterHouseCoopers con 26% de
participacin, seguido de Deloitte con 16% y
Ernest & Young con 10%.
Figura 7.5.a.(2).8

Gestin y Desarrollo Humano
Gestin Logstica: El mercado de Logstica

es un mercado con competidores grandes,
dnde 6 de ellos hacen el 91% de la
participacin del mercado, siendo los lderes
Ransa, Dinet y Yobel, empresas que
ofrecen servicios a travs de toda la cadena
de abastecimiento. El estudio de mercado
del 2012 report que este sector se est
volviendo ms especializado y competitivo
por la expertise, lo que implic la creacin
de una nueva empresa tgestiona
Logstica para afrontar estos nuevos retos y
competencia del mercado.
61
Figura 7.5.a.(2).9

Logstica
Tecnologa y Sistemas de Negocio: Este

mercado es muy dinmico y en constante
crecimiento; cuyos lderes son GMD, IBM,
Indra y cuenta con el 68% de participacin
de mercado. A pesar de que tgestiona
creci en ms del 70% en el ltimo periodo
2011, ha disminuido su participacin de
mercado como resultado de la incorporacin
de nuevos competidores pequeos y
medianos. Paralelamente, sabemos que en
este mercado las certificaciones son muy
importantes, por lo que esta lnea busca
diferenciarse de sus competidores al
prepararse desde el 2012 en la certificacin
en los niveles 4 y 5 de CMMI (procesos), lo
que los convertira en la primera empresa
peruana con esta certificacin.
Figura 7.5.a.(2).11 Participacin de Mercado Servicios de

Facilities Management
En el caso de los servicios de Seguridad

Empresarial y Personal y Recaudacin y
Cobranzas, se est evaluando el mercado
actual y potencial de estos negocios, tomando
de referencia los ltimos estudios de
investigacin de mercado realizados en el
2012.
Figura 7.5.a.(2).10 Participacin de Mercado Servicios de

Tecnologa y Sistemas de Informacin
Facilities Management: El 80% de la

participacin del mercado est concentrado
en tres empresas: Sodexo (58%), tgestiona
(13%) y Binswanger (9%). Sodexo cuenta
con ms de 15 aos en el mercado y
durante algunos aos fue uno de las pocas
empresas que brind este servicio, adems
de los servicios de alimentacin que lo
distinguen y le permiten mantener un
posicionamiento en el sector minero.
Tomando de referencia estos resultados, en
el 2012 se empez el piloto del servicio de
alimentacin a empresas parar ampliar su
cartera de servicios; asimismo, en el 2013
se est realizando un estudio de mercado
para evaluar la incursin en el sector
minero.
62
ANEXOS
AX1.1 EVOLUCION DE PROCESOS ENFOCADOS EN EL CLIENTE TGESTIONA
63
AX1.2 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL TGESTIONA
AX1.3 RESULTADOS DEL PROCESO DE INNOVACIN EN TGESTION
64

Informe Postulación Tgestiona 2014

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Premio Nacional a la Calidad 2014

Premio Nacional a la Calidad 2014

INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN ............................................................... iv

Trminos de Aceptacin ................................................................................................................... viii

Perfil Organizacional ...................................................................................................................x

P.1 Descripcin Organizacional .....................................................................................................x

Evolucion de procesos enfocados en el cliente tgestiona............................................ 63

Premio Nacional a la Calidad 2014

INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN

Localizacin Mundial tgestiona

Telefnica Gestin de Servicios Compartidos Per S.A.C.

Sede Principal tgestiona:

Calle Shell 310 - Miraflores

Calle Shell 310 - Miraflores

Sedes Sucursales Lima:

Calle Dean Valdivia 271 275, San Isidro.

b. Categora a la que Postula

Premio Nacional a la Calidad 2014

d. Aspectos Importantes de la Organizacin

Brindamos servicios de seleccin de

Nos especializamos en la prestacin del

Administramos de manera integral todos

Ofrecemos servicios en gestin de activos

Ofrecemos servicios de gestin de

Nos encargamos de la planificacin

Premio Nacional a la Calidad 2014

f. Representante Oficial de la Organizacin

Csar Borgoo Tllez

Lizbeth Carrasco Benites

g. Miembros de la Alta Direccin

Julio Voysest Flores

Gerente General Telefnica Centros de Cobro

Csar Borgoo Tllez

Gerente General tgestiona Logstica

Jaime Snchez Aliaga

Director de Gestin y Desarrollo Humano

Miguel ngel Bohrquez Del Portal

Gerente de Control de Gestin

Walter Arce Daz

Director de Facilities Management

Ral Godoy Vila

Director de Tecnologa y Sistemas de Negocio

Roger Bernedo Boado

Director de Servicios Econmicos

Renn Villegas Pozo

Director de Seguridad y Proteccin

Enrique Cueva Daz

Csar Borgoo Tllez

h. Firma del Representante Legal

Premio Nacional a la Calidad 2014

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P.1.a.(2) Visin y Misin

P.1 Descripcin Organizacional

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P.1.a AMBIENTE ORGANIZACIONAL

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