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ANEXO 03: MODELO-PORTADA

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE SAN MARTN
TARAPOTO

ESCUELA DE POSGRADO
SECCIN DE POSGRADO

PROGRAMA DE DOCTORADO EN GESTIN UNIVERSITARIA

TESIS
PROYECTO ESTRATGICO PARA EL PERFECCIONAMIENTO DE LA
GESTIN DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD EN LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN-T
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE DOCTOR
EN GESTIN UNIVERSITARIA

Obst. Mg. EVANGELINA AMPUERO FERNNDEZ

TARAPOTO-PER
DICIEMBRE 2010
1

AGRADECIMIENTO

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazn e iluminar
mi mente.
A las autoridades de la UNSM-T, Rector Ing.Msc Alfredo Quinteros Garca, Vicerrector
Acadmico, Ing.Msc. Julio Armando Ros Ramrez, Vicerrector Administrativo ing.Msc
Jorge Snchez Ros: por su magnfica gestin; al Dr. Anibal Quinteros Garca, por la
oportunidad que el medio universitario me ha brindado a travs de la escuela de
postgrado.
A la Comunidad Acadmica de la Facultad de Ciencias de la Salud.
A los funcionarios, al grupo de profesores
Preuniversitario.

y personal administrativo del Centro

A la Directora de Acreditacin de la UNSM.T, Mg. Obst. Rosa Ros Lpez,

Mg.
Gabriela Palomino Alvarado, Directora de la Escuela Profesional de Obstetricia;
compaeras del doctorado y quienes me alentaron a continuar con mis estudios.
A mis colegas y amigos del Hospital II EsSaludT, Mg. Hilda Gonzlez Navarro,
Nicanor Saavedra, Sofa Pea Vidaln, Irma Panduro Torres, por su apoyo
permanente.
A mis maestros quienes de la Repblica de Cuba vinieron: Dr. Sirio antonio Vargas
Jimnez.,Dr. Gabriel Manfugs Pantoja, Dr. Oswaldo Nilo Balmaseda Neyra, Dr.
Alfredo Norberto Alonso Rodrguez, Dr.Ricardo Fundora Pieyro, Dra. Lizette de la
Concepcin Prez Martnez, gracias por su tiempo, por su apoyo, as como por la
sabidura que me transmitieron.
De manera muy especial a mis asesores, Dr. Gabriel Manfugs Pantoja, Dra. Lizette
de la Concepcin Prez Martnez; por haber guiado el desarrollo de este trabajo y
llegar a la culminacin del mismo, por su sabidura, las horas dedicadas, y sobre todo
por esa gran amistad que me brindan.
A mi familia, por el cario y apoyo que me brindaron durante estos aos.
A todos ellos, mi reconocimiento y profundo agradecimiento.

DEDICATORIA

A mis queridos padres Dionisio y Josefina,

a mi esposo Porfirio,
a mis hijas Sandra, Lizeth y Nataly
por su gran amor y capacidad
de entrega y comprensin.

A mis hermanos: Adolfo, Virginia, Nstor,

Nemesio, Eleodoro Abad, Gladis,
Elmer Jaime y Mara Jess,
por el cario y apoyo permanente

RESUMEN

La existencia de una crisis financiera mundial, hace ms sombro el presente y futuro de las
universidades pblicas; fuertes restricciones financieras, imponen nuevos desafos a las
instituciones de educacin superior, obligndolas a incorporar nuevas polticas de
racionalizacin del gasto, un uso ms racional de los recursos y la bsqueda de fuentes
alternativas de financiamiento.

En ese sentido, la Facultad Ciencias de la Salud, requiere perfeccionar la gestin de sus

procesos sustantivos tomando como referente vlido la Planificacin Estratgica para poder
enfrentar, eficientemente, las actuales demandas de la educacin superior en general, de la
sociedad contempornea y con la misin de la institucin.

Por estas razones, la autora propone un diseo de Propuesta Estratgica para el

perfeccionamiento de la Gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud en la Universidad
Nacional de San Martn T, fundamental para lograr contribuir a mejorar la competitividad de
los egresados de las escuelas profesionales de obstetricia y enfermera, a travs de
estrategias y acciones planificadas y pertinentes que salven los obstculos presentados, con
la finalidad de promover cambios en la actividad acadmica, administrativa, investigativa y de
extensin y proyeccin universitaria a nivel de pre-grado, as como en el post-grado, en
respuesta a las nuevas exigencias cientficas y tecnolgicas que el mundo globalizado as lo
exige y as lograr una mejor integracin entre la institucin y su entorno.

ABSTRACT

The existence of a financial world crisis makes more shaded the present and future of
the public universities; Strong financial restrictions impose new challenges to the
institutions of high education, forcing them to incorporate new policies of rationalization
of the expense, a more rational use of the resources and the search of alternative
sources of financing.

In this sense, the Faculty of Sciences of the Health needs to perfect the management
of his substantive processes, taking as valid modal, to the strategic planning, to be
able to face efficiently current demands of the high education in general, of the
contemporary society, and with the mission of the institution.
For these reasons, the authoress proposes a design of Strategic Offer for the
development of the Management of the Faculty of Sciences of the Health in the
National University of St Martin - T, fundamentally to manage to help to improve the
competitiveness of the gone away ones from the Professional Schools of Obstetrics
and Infirmary, across strategies and planned and pertinent actions that save the
presented obstacles, with the purpose of promoting changes in the academic,
administrative, researching activities, and from extension and university projection at
the level of pre degree, as well as in the post degree, in response to the new scientific
and technological requirements that the included world like that demands and this way
to achieve a better integration between the institution and his environment.

INDICE
DEDICATORIA.

iv

AGRADECIMIENTO.

RESUMEN..

vi

ABSTRACT

vii

INDICE
INTRODUCCION..

Planteamiento terico y antecedentes de la investigacin. ..

Aspectos metodolgicos de la investigacin

CAPITULO I. Evolucin histrica y tendencias de la gestin :A nivel mundial,

Latinoamericano y Nacional. Diagnstico y caracterizacin de la gestin en
la Facultad de Ciencias de la Salud...

1.1. Tendencias histricas de la gestin 9

1.1.1. Evolucin y tendencias histricas de la gestin en las universidades
Escenario Mundial
1.1.2. Tendencias de la gestin en las universidades Amrica Latina y Per.

11
11

1.1.3. La Gestin universitaria en el contexto del Siglo XXI. Su influencia en

la FCS de la UNSM-T ..
1.2. Anlisis contextual de la gestin universitaria en Per.

17
23

1.2.1.Consideraciones sobre la forma de gestionar los procesos desarrollados

en la Facultad de Ciencias de la salud. Diagnstico del problema que se
aborda .

24

1.2.1 Resultados de las observaciones de campo....

27

1.3. Caracterizacin de la gestin en la Facultad de Ciencias de la Salud en la

UNSM-T. Contradicciones presentes inherentes al marco contextual.

31

CAPITULO II. Fundamentos del modelo terico-metodolgico para elaborar el

Proyecto Estratgico destinado al perfeccionamiento de la gestin
universitaria en la Facultad de Ciencias de la Salud en la UNSM-T..

37

2.1. Fundamentos tericos y enfoque metodolgico para sustentar la propuesta del

Proyecto Estratgico encaminado a perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud de la UNSM-T

2.1.1. El nuevo escenario donde debe aplicarse el Proyecto Estratgico para

37

perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud Universidad de

San Martn de Tarapoto. ..

41

2.1.2. Visin integral de problemas existentes en la FCS que constituyen

obstculos para el perfeccionamiento de la gestin universitaria desarrollada
en ella actualmente

46

2.2. La Pertinencia Integral y la Planificacin Estratgica como elementos tericos

del modelo que sustenta el Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin
en la FCS DE LA UNSM-T ..

51

2.2.1. Pertinencia integral...........................................................................................

52

2.3.La Planificacin Estratgica........................................................................................

56

2.4. Desarrollo del modelo terico metodolgico para elaborar la propuesta del
proyecto Estratgico encaminado a perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud ........................................................................................

62

CAPITULO III. Aplicacin en el contexto de la FCS, de los componentes del

modelo tcnico para elaborar la propuesta del Proyecto Estratgico encaminada a
perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud ..

71

3.1- Precisiones y anlisis de los distintos componentes del Proyecto Estratgico

para perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud ..............................

71

3.2- Reflexiones sobre la necesidad de prever estrategias de contingencia que

pueden enfrentar algunas oposiciones y bloques de resistencia interesados en
mantener el estado de cosas existente............................................

86

CONCLUSIONES................................................................ ............................................. 93
RECOMENDACIONES..................................................................................................

94

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................

95

ANEXOS................................................................ ..........................................................

108

INTRODUCCION

Casi transcurrida la primera dcada del III milenio de nuestra era, ms que atenuarse se
intensifica el dinamismo y la turbulencia en todos los mbitos de la sociedad contempornea:
econmico, poltico, social, cultural, tecnolgico y medioambiental. Para operar en estas
condiciones, la organizaciones de todo tipo estn obligadas a ser proactivas, es decir, tienen
que anticiparse al futuro; previndolo para no padecerlo. Ello exige alta capacidad para el
desarrollo en pos de adaptarse a las cambiantes condiciones en las que tienen que brindar
sus producciones y/o servicios, sin esa capacidad es baja la probabilidad de supervivencia.
Las Instituciones de Educacin Superior (IES), son organizaciones que no son inmunes al
virus del cambio.

La apertura de fronteras en el marco de la integracin regional de las instituciones de

educacin superior amaznicas, hace que

el mercado laboral exija desempeos ms

diversos esto es: un nmero creciente de graduados que demandan educacin continua,
mtodos y tecnologas educativas ms accesibles, la vinculacin acadmica entre centros
universitarios, entre otro son ejemplos de algunos de los retos1 actuales y futuros para estas
organizaciones educativas.

En este nuevo escenario mundial, las Instituciones de Educacin Superior (IES) son
impactadas con fuerza por estos fenmenos contextuales, intentando las mismas, de manera
constante lograr mayores niveles de adaptacin de sus estructuras de los procesos y de la
gestin que en ella se realizan, a las nuevas exigencias planteadas.
Paralelo a lo anterior, surgen otros retos desde el interior de las universidades. En el
Prembulo de la Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior de 1998 se establece la
necesidad de aumentar la capacidad para vivir en medio de la incertidumbre, para
transformarse y provocar el cambio. O sea, cambiar (lo actual) para transformarse (en
conjunto), para a su vez cambiar (en sociedad), otorgando a estos conceptos las cualidades
de cierto dinamismo dialctico.

Un entorno como el descrito, impone a las IES latinoamericanas la necesidad de implementar

estrategias de cambio que permita una gestin universitaria de resultados adecuados a estas
1

Aqu la expresin reto tiene el significado de un objetivo que resulta difcil de alcanzar; constituye un desafo
para quien debe afrontarlo. Puede interpretarse como una incitacin al logro de una meta o como una
amenaza latente debido a la posibilidad de fracasar en el intento por alcanzarla. Para las IES los retos se
vinculan tanto a las exigencias impuestas por el entorno como a la solucin de sus problemas internos,
afectando su capacidad de supervivencia y determinando la necesidad de adecuar permanentemente sus
objetivos a los requerimientos de la realidad circundante.

nuevas exigencias y de esta forma ser cada vez ms pertinentes. En muchas ocasiones la
realidad supera lo acadmico tradicional, obligando a ingresar en campos y formas de
actuacin distintas, enfrentando las IES a retos hasta el presente no abordados. Tal como se
expresa en la Declaracin Mundial sobre Educacin Superior en el Siglo XXI:
dado que tiene que hacer frente a imponentes desafos, la propia educacin
superior ha de emprender la transformacin y la renovacin ms radicales que jams
haya tenido por delante (1998).2
Surge entonces una contradiccin que se mantiene hasta estos momentos entre la tendencia
inercial de la institucin que logre cambiar a los acadmicos y trabajadores universitarios en
una organizacin apta para responder a tales demandas y simultneamente, ser motor
impulsor para el cambio deseado.
Planteamiento terico y antecedentes de la investigacin.

La Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Nacional San Martn- Tarapoto (UNSMT) no es ajena a la situacin expuesta y tambin es centro de mltiples exigencias a las que
se enfrenta, con una organizacin estructurada bajo la lgica existente del siglo pasado en la
sociedad peruana y para un mundo acadmico que ya no se ajusta al diseo original con el
que fue concebida. Su accionar actualmente y en los prximos aos transcurre bajo fuertes
restricciones econmicas. En este contexto, la Facultad no ha logrado adaptarse con xito. La
escasa preocupacin por el futuro institucional se traduce adems, en las insuficientes
estrategias y acciones adoptadas, las cuales no han significado cambios de relevancia en los
campos de la docencia del pregrado y postgrado, la investigacin y la extensin, ni en el
grado de apertura social o en su gobernabilidad, entre otros.

En los ltimos aos los niveles de exigencias hacia la facultad se han multiplicado e
intensificado. Actualmente la sociedad demanda de ella un aporte contundente al desarrollo
productivo nacional; su contribucin a la bsqueda de alternativas autctonas contra la
dependencia y la demostracin de resultados acordes al sacrificio social que supone dotarla
de recursos. Otras demandas provienen del Estado y el proceso de integracin del
MERCOSUR, a travs de la acreditacin de carreras o la creciente vinculacin entre IES
regionales amaznicas.

UNESCO. Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior. Proyecto de Declaracin Mundial sobre la
Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y Accin. Pars: UNESCO: 1998.

10

Por su parte, el sistema educativo exige ms coordinacin y articulacin con el ciclo anterior,
por ejemplo, compensando insuficiencias en el nivel de preparacin de los bachilleres. La
propia UNSM-T a travs de su Plan Estratgico de Desarrollo impone exigencias relativas a
brindar satisfaccin a la demanda por el acceso a estudios universitarios, hacerlo con equidad
social y geogrfica, responder a la necesidad de educacin a lo largo de toda la vida, expandir
la investigacin y desarrollar las carreras de postgrado, promover la utilidad social del
conocimiento a travs de la extensin universitaria, la bsqueda de alternativas pedaggicas
en la aplicacin de nuevas tecnologas educativas, as como la incorporacin de
procedimientos que mejoren la gestin de la institucin. Todo ello bajo nuevos requerimientos
como los procesos de evaluacin y la necesidad de rendir cuentas por su actuacin.

La situacin planteada se encuentra latente en la mayora de los debates acadmicos de los

ltimos tiempos debido a los notorios desajustes en su accionar. Para la Facultad de Ciencias
de la Salud, la excesiva concentracin en los problemas internos relativos al cumplimiento de
las funciones universitarias, as como la limitada experiencia en el campo de la gestin ha
dado como resultado la escasa interpretacin y dedicacin a las exigencias emergentes
planteadas al carecer, por ejemplo, de un Proyecto Estratgico
contribuya a

bien fundamentado que

perfeccionar la gestin que en ella se realiza; a mejorar la capacidad de

reflexin necesaria por salvar los impedimentos que en el pasado se le plantearon, la

caracterstica que hoy predomina es casi la continuidad en su accionar pasado y presente.
Avanzar en la bsqueda de soluciones estratgicas a las exigencias externas y a los
problemas internos le significa contribuir al diseo de una nueva alternativa de cambio. Este
es un aspecto trascendente en la medida que las prcticas cotidianas se rigen por la
costumbre y la tradicin.

Resumiendo, en el contexto expuesto, la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad

Nacional San Martn evidencia una Situacin Problmica o problema de desempeo dado
en que el nivel de aceptacin del graduado universitario de la Facultad de Ciencias de la
Salud en la UNSM-T, no es coherente con el nivel deseado de competitividad que necesita la
sociedad y la facultad, por cuanto la currcula de estudios pese a los ingentes esfuerzos que
se realizan en la facultad de ciencias de la salud.
De la situacin problmica se infiere el problema cientfico, que se expone del modo
siguiente:

11

En forma de pregunta cientfica: Cmo podemos perfeccionar el proceso de gestin en

la Facultad de Ciencias de la Salud en la Universidad Nacional de San Martn-Tarapoto para
optimizar el desarrollo integral de esta institucin y hacerla ms eficiente, eficaz y pertinente
en sus resultados?

Es por ello que la Direccin de la Facultad, en interaccin con su colectivo acadmico,

necesita proyectar las vas para responder a los cambios de los dinmicos para poder
enfrentar exitosamente los nuevos retos. De aqu que el objeto de la investigacin de la
tesis est centrado en: El proceso de Gestin universitaria de la Facultad de Ciencias de la
Salud en la UNSM-T.

De ah surge como una necesidad importante la preparacin de un Proyecto Estratgico para

perfeccionar la gestin e introducir cambios en la Facultad de Ciencias de la Salud, dotado
de las estrategias y acciones que salven los obstculos que han limitado la competitividad de
los egresados. Un entorno progresivamente dinmico y tan exigente para la Facultad hace
evidente la conveniencia de recurrir a la planificacin estratgica potencindola con la
Pertinencia Integral, como una va para lograr un mejor ajuste entre demandas y estrategias
para alcanzarlas. La eleccin de la Planificacin Estratgica obedece a la correspondencia
entre sus cualidades y las caractersticas internas de la Facultad de Ciencias de la Salud
convirtindola en una herramienta capaz de promover el cambio y as lograr una mejor
integracin entre la institucin y su entorno.
De lo anterior se propone como objetivo general de la investigacin un Proyecto
Estratgico para perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T,
sobre bases ms cientficas y la integracin de la planificacin estratgica potenciada con la
Pertinencia Integral, que contribuya a mejorar la competitividad de sus egresados y propicie
su perfeccionamiento, en correspondencia con las demandas sanitarias y sociales de la
Regin San Martn y, de ese modo, optimizar el empleo de los recursos materiales y humanos
de la Facultad Ciencias de la Salud.
A tono con estos elementos el campo de accin de la investigacin se circunscribe a un
Proyecto estratgico para la gestin universitaria que considere la Planificacin Estratgica
y como marco referencial ha tenido a la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad
Nacional de San Martn-Tarapoto.

12

Del enfoque sistmico de estos elementos se pudo formular una hiptesis que reza: La
causa de que el nivel de aceptacin de graduado universitario de la Facultad de Ciencias de
la Salud en la UNSM-T no sea coherente con el nivel de competitividad deseado por la
sociedad y la facultad radica en la ausencia de un adecuada visin estratgica global en el
campo de la gestin universitaria, por lo que si se comprueba este supuesto y se disea un
Proyecto Estratgico que relacione mejor a la Facultad con su entorno se podr transformar la
gestin universitaria en la misma, contribuyndose a la mejora de la competitividad de sus
graduados.
Para alcanzar este objetivo fue de utilidad la formulacin de las preguntas cientficas
siguientes:
Cules son los referentes terico - conceptuales que permiten fundamentar la necesidad
de un nuevo Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias
de la Salud?
En qu estado se encuentra la gestin realizada en la FCS? y Cules son los
principales componentes de un Proyecto estratgico para su gestin institucional en
respuesta a las nuevas exigencias que proceden de su entorno y de ella en particular?
Cules seran los procedimientos a emplear para la implementacin del Proyecto
Estratgico propuesto?
Con el fin de responder a las preguntas formuladas, se precisan las tareas cientficas
siguientes por etapas:

Primera etapa: Facto perceptible.

Presentar la evolucin histrica y tendencias de la gestin desde una perspectiva mundial,

latinoamericana y peruana.

Caracterizar, mediante un diagnstico, la situacin que presenta la gestin institucional de

la FCS en la UNSM-T.

Segunda etapa: Elaboracin del modelo terico.

Fundamentar los presupuestos tericos del modelo que sustentar el Proyecto

Estratgico.

Elaborar el modelo terico para perfeccionar la gestin institucional de forma que se

integren sus procesos esenciales.

Tercera etapa: Elaboracin de la propuesta a partir del modelo terico.

13

Concretar el modelo propuesto en el desarrollo del Proyecto Estratgico planteado en la

tesis.

Validacin de la propuesta.

Aspectos metodolgicos de la investigacin.

Teniendo en cuentas que este tipo de problema investigado es sumamente interconexo y

complejo, se emplearon mtodos tericos y empricos, as como categoras principales de la
dialctica y la teora de los sistemas.
Los mtodos tericos estaban centrados por las categoras dialcticas las que fueron claves
en la consideracin de: a) lo histrico-lgico para explicar la evolucin de la Facultad de
Ciencias de la Salud y sus caractersticas esenciales; b) lo analtico-sinttico para
descomponer los sistemas en subsistemas y valorarlos por parte con el fin de profundizar en
sus caractersticas en aras de comprender y explicar sintticamente sus interconexiones
como sistema integral.

Los mtodos empricos se concentraron en el anlisis documental, as como en la aplicacin

de tcnicas como las entrevistas y encuestas. En este ultimo caso, se recurri a una gua de
entrevista no estructurada aplicada a todos los responsables de las unidades acadmicas (ver
Anexo 1).
Por su parte, las restantes encuestas se aplicaron para conocer la opinin de: (a) los
docentes (cuestionario auto administrado); (b) los estudiantes avanzados (cuestionario
estructurado de aplicacin auto administrada) y (c) miembros del colectivo de gobierno y
direccin de la Facultad (cuestionario auto administrado que permite el anlisis en trminos
de tendencias de opinin). Ver Anexos 2, 3 y 4 respectivamente.
A travs del anlisis documental y la observacin de campo fue posible enriquecer el
anlisis del contexto externo, las principales tendencias en la Educacin Superior en Amrica
Latina, las condicionantes del sistema educativo peruano sobre la Facultad de Ciencias de la
Salud, etc., ello enfocado en la sistematizacin y valoracin de la literatura existente
relacionada con el objeto de estudio (artculos, ponencias, libros, materiales disponibles en
Internet, informes, etc.). Para realizar el diagnstico sobre el perfil actual de la Facultad de
Ciencias de la Salud tambin se tuvo en cuenta la informacin resultante de un conjunto de

14

estudios, en los cuales la autora de la tesis tuvo directa participacin y que ponen de relieve la
ptica de los diversos actores sobre aspectos de inters.

Estas indagaciones y la experiencia de trabajo como Decana y docente de la autora de la

tesis en dicha Facultad permitieron la comprensin e interpretacin de la realidad de la
misma, desde los significados de las personas encuestadas o entrevistadas y estudiar
algunas manifestaciones de sus comportamientos y otras caractersticas no observables
directamente ni susceptibles de experimentacin, todo ello apoyado tambin en el anlisis
documental.
La novedad cientfica de la investigacin consiste en: a) el anlisis del encargo social de la
FCS, a partir de la Pertinencia Integral. b) la lgica que se establece en el currculo integral,
donde existe una particular manera de concebir y aplicar los recursos que proporciona la
Planificacin Estratgica, integrando el enfoque estratgico potenciado con la Pertinencia
Integral.

El aporte terico de los resultados de la investigacin consiste en: (a) la concepcin y diseo
de un modelo referencial alternativo utilizado para la preparacin de un Proyecto Estratgico
basado en la Planificacin Estratgica imbricado con la Pertinencia Integral, como respuesta
a los desafos de la regin a la Facultad de Ciencias de la Salud y (b) la fundamentacin de la
relacin existente entre la Planificacin Estratgica y su contribucin en la generacin de
condiciones para que los actores internos implicados visualicen la necesidad de dar inicio al
cambio y sobre algunas caractersticas de su posible orientacin
El aporte prctico de los resultados obtenidos consiste en poner a disposicin de la Facultad
de Ciencias de la Salud un Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin desarrollada en
ella,

que incluye lneas estrategias, objetivos estratgicos, estrategias y acciones que

permiten

situarla en mejores condiciones para responder a los retos emergentes y que

contiene - adems - elementos que ponen de relieve las prioridades para iniciar la
preparacin del proceso de cambio. As, el producto enriquece el actual debate acadmico, ya
que no existen estudios previos en dicha Facultad al respecto. Asimismo, evitando un simple
traslado automtico, los anlisis y propuestas realizadas pueden orientar similares procesos
en beneficio de otras Facultades de la UNSM-T, previo ajuste del enfoque y la estrategia
metodolgica empleada.

15

La tesis se expone en tres captulos, seguidos de las conclusiones, las recomendaciones, la

bibliografa y los anexos respectivos. El primer captulo tiene como objetivo plantear en lo
fundamental, como surge la

gestin, cual ha sido su evolucin y las tendencias que ha

presentado. Adems se abordan las generalidades sobre el surgimiento y desarrollo de la

administracin/gestin en las organizaciones, lo

cual es necesario para comprender la

gestin universitaria y sus caractersticas en los tiempos actuales. Se muestra el surgimiento

de la Gestin Universitaria, su evolucin y problemas que presenta. Se realiza un diagnstico
que permite conocer la situacin concreta de la gestin que realiza la Facultad de Ciencias
de la Salud actualmente. Finaliza el captulo planteando las cinco prioridades que deben
valorarse como posibles a integrar en el Proyecto Estratgico que se propone.

En el segundo captulo se describen los nuevos escenarios que impactan la FCS y los
problemas que se generan en estas nuevas situaciones. Se proponen y analizan, los
fundamentos tericos esenciales que requiere un nuevo modelo que pueda utilizarse para
sustentar un Proyecto Estratgico que permita perfeccionar la gestin universitaria
desarrollada en la Facultad de Ciencias de la Salud y fundamentar los cambios que sean
necesarios para su aplicacin.

El objetivo del captulo tercero es materializar la propuesta de la estrategia fundamentada en

el modelo para la formulacin del Proyecto Estratgico.

16

CAPTULO I. Evolucin histrica y tendencias de la gestin: A nivel mundial,

Latinoamericano y Nacional. Diagnstico y caracterizacin de la gestin en la Facultad
de Ciencias de la Salud

Este captulo, tiene como objetivo plantear en lo fundamental, el marco conceptual que
permita comprender el desarrollo y los resultados de la investigacin. En el se abordan las
generalidades sobre el surgimiento y desarrollo de la administracin/gestin en las
organizaciones, lo cual es necesario para comprender la gestin universitaria y sus
caractersticas en los tiempos actuales.
1.1. Tendencias histricas de la gestin

Las necesidades de subsistencia humana han impelido a desarrollar diversas actividades que
en general han tenido un carcter colectivo. As las expediciones de caza o la defensa contra
sus enemigos, estuvieron marcadas por el esfuerzo mancomunado de colectividades, ms o
menos grandes. En esta accin colectiva, se hizo evidente la necesidad de formas
elementales de organizacin que potenciarn la utilizacin ms efectiva de las habilidades
individuales. Por eso, como expres K. Marx en su obra El Capital:
Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala, requiere en mayor o
menor medida, una direccin que establezca un enlace armnico entre las
diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan de
los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan
los rganos individuales.3
Con la aparicin de la propiedad privada y la consecuente divisin de la sociedad en clases,
as como el intercambio de productos, se crean necesidades nuevas que van a dar lugar al
desarrollo de las prcticas de gestin4. Este desarrollo va a estar presente en instituciones
como el Estado y el Ejrcito, donde se crean modelos de organizacin que van a perdurar
hasta nuestros das.

Las condiciones cualitativamente nuevas que se crean a partir de la Revolucin Industrial

propician el surgimiento de distintos conceptos, principios y teoras sobre el proceso de
gestin, que adquieren un perfil definitivo en los finales del siglo XIX y principios del XX.

3
4

en su obra El Capital
Empleamos el trmino indistintamente relacionado con el de administracin, por realmente la llamada Ciencia de
la Administracin siempre ha abordado este ltimo trmino. El concepto de gestin de incorpor mucho mas
tarde y es una traduccin al espaol de management.

17

En los ltimos 150 aos, la gestin logr un impacto sustancial en el mundo de la produccin,
a travs de la insercin efectiva del conocimiento en los procesos laborales, por su capacidad
para coordinar el trabajo de personas con diferentes habilidades y conocimientos para llevar a
cabo tareas comunes, lo cual no haba sido logrado en ninguna poca anterior. En esta
poca, las mquinas desplazaron al trabajo manual, generando cambios profundos en la
organizacin del trabajo y transformaciones en la sociedad, as como en lo socioeconmico.

De hecho el gran poder econmico que surge en la segunda mitad del siglo XX- Japn- no fue
el pionero tecnolgico en ningn campo. Su ascenso se bas en el liderazgo en la gestin.
Los japoneses pudieron lograrlo, porque adaptaron e innovaron con la nueva tecnologa
social del occidente: la gestin, ajustndola a sus propios valores y tradiciones.

Por su parte en esta poca Francia, introdujo la constitucin de los primeros lineamientos
sobre polticas nacionales de gestin. El legado de aquel reconocimiento de derechos y
expresin de libertad en materia de gestin, se observa en las insipientes polticas de acceso
pblico a las universidades, donde el rol central del Estado fue el marco de eficiencia
administrativa y reconocimiento de la gestin con esquemas modernos. (Murillo, 1980: 25-26).

Estados Unidos lleg al concierto industrial con un ligero retraso debido a la Guerra Civil que
tuvo que enfrentar, sin embargo las bases slidas que haba forjado antes de la guerra le
permitieron reponerse.

A contrapunto de lo anterior, una tendencia predominante ha sido la de regulacin de la

educacin superior y los intentos de reforma de los sistemas educativos. Se conforma as un
tipo de Estado evaluador que puede adquirir diversos modelos, segn el contexto donde se
apliquen. En la misma lnea, Dia Sobrinho, citando a Neave y Van Vught, expresa: Al mismo
tiempo que disminuye el intervencionismo en la gestin y flexibiliza la organizacin de las
instituciones, esos mismos gobiernos estn empeados en proyectar procedimientos e
instrumentos igualmente coercitivos para la educacin superior (2005; pgina 35).5
Por tanto, se derivan exigencias para las Facultades de Ciencias de la, Salud incluida la
nuestra tales como la organizacin de una oferta dinmica y diversificada de carreras de
especializacin y de maestras, la incorporacin de mayores infraestructuras, la articulacin
de los estudios entre los niveles de pre y postgrados, la preparacin de profesores para
desarrollar labor docente y de tutoras, etc.
5

DIAS SOBRINHO, Jos Evaluacin y reformas de la Educacin Superior en Amrica Latina. Perfiles
Educativos. Ao/Vol. XXVII. N 108. Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Pginas 31-44. Mxico, 2005.

18

Derivado de lo anterior se puede resumir que aparece la necesidad de instaurar en la

educacin superior vinculada con el sector de la salud, polticas adecuadas en relacin con la
formacin de docentes e investigadores. Por otra parte es notoria la presin existente por
preparar un nmero cada vez mayor de profesores con la calidad y en cantidad suficiente
para cubrir aceptablemente las expansiones planteadas.

1.1.1. Evolucin y tendencias histricas de la gestin en las universidades. Escenario

Mundial.

En los ltimos aos del Siglo XX y en lo que va del XXI, estamos asistiendo a lo que ha dado
en llamarse la era del conocimiento y la comunicacin, ambos representan una parte
importante del capital generador de bienestar en la sociedad. Los cambios en lo cientfico,
tecnolgico, econmico, social y sus interacciones y repercusiones han originado que se
geste un nuevo orden econmico mundial donde la cultura virtual ocupa un espacio
importante.

Se ha ido acrecentando el inters de potenciar la administracin educativa dada las nuevas y

crecientes demandas sociales hacia la educacin, lo que en los ltimos aos se une a las
restricciones de las asignaciones financieras a las universidades entre otros aspectos sin
embargo, no se ha podido lograr a plenitud este objetivo, como sostiene Desiderio Blanco,
citado por lvaro Otoniel: Es fcil comprender que el ejercicio de la administracin de
entidades educativas responden aun a criterios intuitivos, empricos y subjetivos, por no
haberse desarrollado todava un cuerpo Terico-doctrinario y metodolgico que sustente y
garantice el xito de la gestin educativa con criterios de racionalidad6

En criterio de la autora, por comenzar el desarrollo de la gestin universitaria en los ltimos

aos del siglo pasado, puede esta considerarse una ciencia en desarrollo.
1.1.2. Tendencias de la gestin en las universidades en Amrica Latina y Per.

El contexto latinoamericano en este siglo ha estado signado por distintas situaciones que de
manera objetiva se derivan de la crisis econmico financiera que se est presentando en el

Blanco Desirerio, citado por Alvarado Otoniel. Gestin Educativa. Universidad de Lima, Per. Fondo Desarrollo
Editorial. Presentacin, Pg. 9, 1999.

19

mundo desde hace algunos aos la cual influye tambin en la gestin universitaria
desarrollada en nuestros centros.

En las dos ltimas dcadas del siglo XX se presentaron algunas caractersticas y tendencias
analizadas en distintos eventos internacionales: Globalizacin, Conferencia Mundial sobre
Informtica ambos celebrados con frecuencia anual en Cuba, discursos de presidentes de
distintos pases, conferencias de la UNESCO, y otros, todos los cuales de una o otra forma
influyeron en la gestin de los procesos universitarios a nivel mundial, en Amrica Latina y en
Per; entre otras influencias se puede citar las siguientes:
La universalizacin de las comunicaciones, la que genera fluidez y rapidez en la
informacin, se accede a los conocimientos e informaciones sobre una amplia diversidad
de temas, con mayor rapidez. En la era de la informacin el conocimiento adquiere un rol
central, por lo que se habla de la sociedad del conocimiento y asimismo de la gestin del
conocimiento.
La

globalizacin

de

la

economa,

que

genera

interdependencia

financiera

internacionalizacin de mercados, fusin y trasnacionalizacin de empresas.

La modificacin geopoltica de las relaciones internacionales, orientadas por la
conformacin de bloques regionales: Asitico (ASEAN), Europeo (CEE) y Americano,
MERCOSUR, Grupo Andino, ALBA entre otros.
Los cambios tecnolgicos que dan un papel preponderante al conocimiento, los avances
en la produccin de software informtico producto de la inteligencia humana en el campo
de la electrnica, la robtica, la biotecnologa entre otros. Este fenmeno se hace sentir
con fuerza en los currculos tal como han sido concebidos tradicionalmente tienen una vida
til ms reducida.
Las profundas transformaciones econmicas que se viven tienen su origen en los procesos
de globalizacin en constante desarrollo como resultado de la revolucin tecnolgica, la
apertura comercial y ms recientemente en la crisis financiera7 confrontaciones blicas
ocurridas en los ltimos aos.
El cuestionamiento del orden poltico internacional basado en los viejos lmites de EstadoNacin, las fronteras han quedado desdibujadas, se mundializan los espacios en los que
las personas, los bienes y los capitales se mueven, las diferentes culturas y ticas

Revista Un mundo en Cambio Vertiginoso Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin. IIPE Buenos
Aires, Pg. 5, 1998.

20

existentes se juntan8. con este panorama el problema de la diversidad se transforma en

un problema de tolerancia, de respeto y de convivencia.
La situacin socioeconmica y las polticas neoliberales, la explosin tanto del nmero de
instituciones educativas como de enormes matrculas de estudiantes.
La dcada de los aos 80, que ha pasado ya a la historia de Amrica Latina como la dcada
perdida, se caracteriz en lo econmico por el retroceso en el PBI por habitante, la
disminucin significativa de la tasa media de crecimiento econmico en comparacin con las
dcadas anteriores. Como consecuencia de la crisis se origin una tendencia decreciente del
poder remunerativo de los salarios y de las posibilidades de acceso a los recursos sociales,
hechos que no permitieron el desarrollo de la universidad y la gestin de sus procesos.
En la dcada del 90, que algunos llamaron la dcada de la esperanza ante algunos
resultados econmicos logrados por los pases latinoamericanos, Carlos Tunnermann9 (1996)
ha planteado al respecto: si examinamos el costo social que estos logros significaron,
quizs el calificativo ms apropiado para la presente dcada sea el de dcada del incremento
de la pobreza y la exclusin

En otro orden de cosas, diversas razones provocaron que muchos gobiernos impulsaran
medidas tendientes a la aparicin de nuevos proveedores educativos. En Amrica Latina se
aprecia actualmente un crecimiento importante,

desarrollndose un sistema dual de

instituciones pblicas y privadas. Estas ltimas superaron en nmero a las instituciones

estatales durante la dcada de los aos 90. Adems de promover la ampliacin de la oferta
educativa privada, los Estados tambin han impulsado la diversificacin institucional, cambios
en la gestin del sistema, la bsqueda de nuevas alternativas de financiamiento, la
competencia por fondos concursables, la rendicin de cuentas y exigencias por resultados
alcanzados por la actividad acadmica, entre otras medidas.

Como se puede apreciar en el siguiente cuadro, Grafico 1.1.1, en este escenario, las
economas latinoamericanas demuestran un reducido gasto pblico educativo, generndose
tensiones entre los gobiernos y las IES. Es lo que se ha dado en llamarse crisis del
financiamiento de la Educacin Superior.

Mdulo 1. Desafos de la Educacin. IIPE Buenos Aires: Instituto Internacional del Planeamiento de la
Educacin. 1996.
Tunnermann, Carlos La Educacin Superior en el Umbral del siglo XXI CRESALC-UNESCO Caracas 1996.
Mdulo 1

21

Grfico 1.1.1 PIB por fuentes de financiamiento en IES.

En las ltimas dcadas del siglo XX y en lo que va del presente siglo XXI, se han operado
cambios en la forma de asignar recursos.

Esta modificacin obedece a:

a) Objetivos macroeconmicos, segn Ares Pons las polticas de ajuste estructural, la

prioridad en el manejo del dficit fiscal y el peso que representa el servicio a la deuda
externa, imponen restricciones (1996; pgina 12);
b) Orientaciones de instituciones financieras internacionales, hasta fecha reciente el Banco
Mundial prioriz el gasto orientado hacia la educacin bsica fundado en el clculo sobre
una mayor tasa de retorno.10

10

La tasa de retorno es utilizada para medir el aumento de los beneficios por cada ao de educacin respecto al
nivel de educacin inferior.

22

Este panorama econmico sufre con ms fuerza en los tres ltimos aos del siglo XXI, la
existencia de una crisis financiera mundial, la cual lo hace ms sombro. Como resultado de
estas fuertes restricciones financieras.

En opinin de la autora, es indudable que el panorama planteado, ha dejado huellas y ha

marcado pautas en el desarrollo y gestin de la Universidad latinoamericana.

Evolucin y problemtica de la Universidad Peruana.

En el Per el desarrollo de la universidad desde sus inicios ha sido multifactico tal como lo
expresara Anbal Sandoz8 El 12 de mayo de 1551 se crea la primera universidad del pas, la
Universidad de San Marcos, caracterizada porque se accede directamente de la educacin
elemental a la educacin universitaria y por el traslado de la universidad medieval espaola
cuyo fin era formar personal para cargos burocrticos, cultivo de la filosofa metafsica,
teologa.
Con la invasin espaola se funda la Real Pontificia Universidad de la Ciudad de los Reyes
por cdula del 12 de mayo de 1551, signada por dos hechos singulares: el primero, que se
pasa directamente de la educacin elemental a la educacin universitaria; el segundo, que se
traslada la Universidad medieval espaola, caracterizada por que el grado acadmico se
haba convertido en una dignidad en vez de un certificado de idoneidad acadmica. El
objetivo esencial de este modelo de universidad era formar el personal que ocupara los
cargos burocrticos y tendencias de la poca.

En este mismo marco conceptual se fundan las universidades de San Cristbal de Huamanga
y san Antonio Abad del Cuzco9. La universidad permanece anquilosada, imponindose
adems el carcter elitista social que favorece la creacin de conocimientos.

En la segunda mitad del siglo XVIII, se instituye un movimiento reformista en las

universidades de la colonia al tratar de sustituir el escolasticismo imperante por el
racionalismo y por tanto el inters por las ciencias naturales y sociales.
El Virrey Amat funda el Real Convictorio de San Carlos en 1781, donde se ofrecieron grandes
oportunidades de desarrollo intelectual creativo y se form la Plyada de intelectuales que
impulsaron el cultivo de las ciencias y la investigacin cientfica. Esta reforma culmina con la
fundacin del Colegio de medicina de San Fernando en 1825, ambas instituciones, Toribio

23

Rodrguez de Mendoza y de Hiplito Unanue revitalizaran luego las universidades de la

repblica.

El 10 de mayo de 1824, el Libertador Simn Bolvar, durante la emancipacin, bajo la

influencia de la universidad napolenica funda la universidad de Trujillo. En el Per
Republicano las universidades funcionaban bajo los viejos modelos existentes en la colonia;
en 1827 se agrega la universidad de San Agustn de Arequipa, y se da el nombre de Santo
Toms y Santa Rosa, a la de Trujillo, para significar la congelacin existente. Es meritorio
mencionar la incorporacin de los colegios de San Carlos y San Fernando a la universidad
de San Marcos que la revitalizan intelectualmente, pero que no cambia sustancialmente el
carcter colonial de la universidad tanto que un representante de la generacin novecientos
Jos de la Riva Agero en 1907 la llama despectivamente como la Universidad de Fabrica
deficiente de profesionales y burcratas, memorstica y sin dialogo docente-discente; es decir
no creativa 9.

En cuanto a reformas que se han suscitado a lo largo de la vida universitaria peruana, segn
David Terrones10 citado por Jos Vidal, se aprecia lo siguiente:

Primera reforma universitaria, se produjo en 1919, cuestiona el carcter aristocrtico

feudal. Se caracteriz por la lucha de las reivindicaciones democrticas, participacin en
gobierno de la Universidad, ctedra, asistencia libre y cuestionamiento a la forma
aristocrtica de la universidad.

Segunda reforma se dio en 1930, en el seno de la Universidad Nacional Mayor de San

Marcos, en que se aprob un estatuto de contenido democrtico que implanta la
investigacin como elemento constitutivo del plan acadmico.

La tercera reforma, 1945-1946 la universidad se define como la asociacin de maestros,

alumnos y graduados que deban estudiar, investigar y propagar el conocimiento
humano.

La cuarta reforma se realiz durante la dictadura militar de Odra (1948-1956) en esta

forma se desarrollan las fuerzas de izquierda y reformistas en la conduccin del
movimiento universitario. En abril de 1960 durante el Gobierno de Prado se promulga la
primera Ley Universitaria 13417, con las siguientes conquistas:
Se reconoce las reivindicaciones democrticas de los estudiantes.
Modernizacin de la Universidad para servir al desarrollo del capitalismo en Per.
Condicionamiento para la proliferacin de Universidades privadas.

24

Todo lo expuesto nos conduce a sostener que es una necesidad vital poseer un modelo de
gestin universitaria a nivel de facultad acorde con el contexto actual aspecto que ser
analizado en el prximo epgrafe.

En resumen, se ha analizado la gestin universitaria desde sus inicios en su contexto de

actuacin, aprecindose la posibilidad de asumir un nuevo modelo de gestin que solucione
los problemas que han ido surgiendo y que aun se mantienen en la poca actual.

El concepto de gestin surgi y desarroll de forma exitosa en el mundo empresarial

adecundose a las realidades de distinto contextos. Muchas de estas ideas se fueron
trasladando hacia la direccin de las universidades en los finales del Siglo XX.

1.1.3. Gestin universitaria en el contexto del Siglo XXI. Su influencia en la FCS de la

UNSM-T.

El desarrollo de una gestin universitaria eficaz y eficiente, necesariamente debe estar

orientada al contexto en que ella se desenvuelve. En este sentido, el presente epgrafe hace
un recorrido enfocando el presente siglo y presentando la situacin de la gestin universitaria
en el contexto global, regional y local.
An cuando una organizacin tiene ya un prestigio ganado y se percibe una gestin exitosa,
es conveniente hacer un anlisis de la gestin para identificar posibles oportunidades de
mejora.

En el criterio de la autora, a nivel de la UNSM-T y en particular en la FCS, ha existido

incorporacin parcial de los docentes en el cumplimiento de los procesos administrativos
acorde al plan estratgico actual no obstante, uno de los problemas fundamentales existentes
es que nuestra institucin, no es vista como un todo durante el desarrollo de su gestin para
poder cumplir con el objetivo comn que constituye la satisfaccin de nuestros beneficiarios.
Esta situacin dificulta la comprensin de los flujos y actividades que se llevan a cabo dentro
de la organizacin.

El control continuo de los procesos y la dinmica de causa-efecto para el logro de los

objetivos planteados no son controlados de forma eficaz, por lo que cada unidad funcional
asume la responsabilidad de realizar un trabajo aislado sin procedimientos estandarizados a

25

sus actividades, que si bien trabajan de forma efectiva logrando sus metas, no
necesariamente estn alineadas entre si para contribuir al logro de los objetivos comunes de
la organizacin.

En resumen, se aprecian nuevas situaciones en el contexto mundial regional y nacional que

evidencian la necesidad de cambios en la forma en que se desarrolla la gestin universitaria
en la FCS de la UNSM-T.

La UNSM-T y nuestra FCS deben responder en su modelo de gestin a las caractersticas del
desarrollo social actual y perspectivo. En este sentido se necesita redisear sus elementos
estratgicos bsicos: Misin, Visin, Valores, Objetivos estratgicos de forma que la
universidad defina el sentido u orientacin de su futuro.

Es necesario que la FCS se proponga un modelo de gestin que facilite un equilibrio dinmico
con capacidad para crear, innovar, asimilar y efectuar correcciones en funcin de las
demandas sociales.

Se puede apreciar la necesidad de estudiar la dependencia e interrelacin entre cada uno de

los procesos que se desarrollan en la FCS y establecer los mecanismos de desarrollo
estratgico que permitan lograr el equilibrio entre los diferentes procesos que conforman el
ambiente interno de la facultad.

En este contexto el papel que le corresponde a la universidad es clave, porque la transmisin

de conocimiento que ella genera a travs de la formacin de profesionales, la investigacin y
la extensin, tendr un impacto positivo hacia el desarrollo de la sociedad. En este sentido la
calidad de gestin

universitaria es decisiva y el desarrollo de la misma debe tener la

capacidad de disminuir las consecuencias negativas que puedan originarse por la presin del
entorno sobre las IES.

En los tiempos actuales el cambio se ha hecho ms persistente incluso se habla del mismo en
trminos de amenaza, si la institucin no est debidamente consolidada en su
funcionamiento. En esta nueva situacin toma valor lo que afirm en 1999, Bill Gates11 Si los
aos ochenta fueron el decenio de la calidad y los noventa el de reingeniera de procesos, el
primero de los 2,000 ser el de la velocidad.

11

Gates, Bill. Los negocios en la Era Digital. Plaza de Jons Editores S.A. Barcelona, Espaa. Pg. 1,1999.

26

Esta poderosa razn influye en la gestin universitaria plantendole la necesidad imperiosa

de incorporar en ella las ventajas competitivas que le ofrece la era digital, a fin de ser ms
proactiva y dinmica la gestin de todos sus procesos de acuerdo a las actuales demandas,
de por si sumamente exigentes, lo cual puede ser una amenaza para las universidades que
no estn inmersas en un proceso continuo de perfeccionamiento.

Refirindose a las caractersticas y tendencias que impactan en las universidades y por tanto
influye en la gestin de sus procesos, se puede citar lo sostenido por la UNESCO La
universalizacin de las comunicaciones que generan fluidez y rapidez en la informacin el
conocimiento adquiere un rol central por lo que se habla de la sociedad y gestin del
conocimiento.

En

segundo

lugar

la

globalizacin

de

la

economa

que

genera

internacionalizacin de mercados, fusin y transnacionalizacin de empresas y por ltimo la

modificacin geopoltica de las relaciones internacionales, orientada por la formacin de
bloques regionales: asiticos, europeos, americano, MERCOSUR, entre otros. 12

De igual modo, segn el representante del Director General de la UNESCO Claudio Roma
Que el actual contexto en que se desarrolla la educacin superior est signado por
incertidumbres, violentos cambios, nuevas tecnologas y fuertes injusticias sociales.13

Este contexto mundial que se ha descrito hace pensar en la necesidad de repensar y

perfeccionar, la forma en que se est desarrollando la gestin universitaria en nuestras IES y
de modo particular en la gestin de la UNSM-T y de la Facultad de ciencias de la Salud objeto
de investigacin de esta tesis.

Las Facultades de Ciencias de la Salud incluida la FCS de la UNSM-T han tenido que afrontar
nuevos retos. Por ejemplo, la incorporacin de polticas de racionalizacin del gasto
efectuando, un uso ms racional de los recursos o la bsqueda de fuentes alternativas de
financiamiento, adems surge la necesidad de demostrar que la enseanza de las ciencias de
la salud no es barata (frente a otras reas acadmicas como pueden ser las tecnolgicas),
a la hora de asignar los presupuestos dentro de las propias universidades.

Estas modalidades de intervencin estatal en criterio de la autora, significan un cambio radical

en el escenario donde habitualmente se desempeaban las Facultades de Ciencias de la
Salud. stas han debido integrar a sus cometidos y acciones tradicionales, nuevas reas de
12

UNESCO. Conferencia Mundial sobre Educacin Superior. Proyecto de Declaracin Mundial sobre Educacin
Superior en el Siglo XXI. Visin y Accin. Pars, 1998.
13
Roma, Claudio. 4to. Congreso Internacional de Educacin Superior, La Habana, cuba. Pg. 19, 2004.

27

gestin (planificacin y direccin estratgica, diseo y administracin de proyectos,

evaluacin institucional y acreditacin de carreras, relaciones y cooperacin internacional,
utilizacin intensiva de nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, etc.), lo que
deriva en un desarrollo de sus procesos cada vez ms complejos.

Otro aspecto se relaciona con la transformacin incesante de la Educacin Superior a partir

del desarrollo cientfico y tecnolgico, puesto que segn lo expresa Medina Vsquez: El
punto crucial es reconocer que la educacin superior tiene un papel fundamental en acelerar
el desarrollo cientfico tecnolgico de las naciones, y formar nuevas generaciones de
personas en capacidad de generar la transformacin productiva y social que se requiere para
transitar hacia una sociedad y una economa basada en el conocimiento (2007; pgina 24).14

Este fenmeno plantea nuevas aristas, en la gestin universitaria como por ejemplo, el
surgimiento de nuevas ramas del saber, la velocidad en la creacin del conocimiento y su
rpida obsolescencia, los modos de produccin que se aaden, el papel de la innovacin, la
apropiacin o el acceso al conocimiento, los saberes como fuente de poder, as como el valor
social del conocimiento y los desafos ticos que los nuevos horizontes y su finalidad le
plantean al hombre.

El desarrollo de las investigaciones tambin se ve afectado por las variaciones anotadas,

estas repercuten en conflictivas presiones dado que es difcil ubicar organismos dispuestos a
financiar programas de investigacin a largo plazo, orientndose las exigencias por un mayor
nmero de innovaciones en el menor tiempo posible.
Exponiendo sobre este tipo de modificacin que se opera, Vessuri seala que: El ethos
antilucro privado en la investigacin aplicada de las instituciones pblicas latinoamericanas
fue supremo e incontestado durante muchas dcadas (1995; pgina 3), si bien en la
actualidad hay un debilitamiento notorio de dicha prctica.15 Este contexto, caracterizado por
el protagonismo que ha tomado el conocimiento se traduce tambin en retos particulares para
la gestin de las Facultades de Ciencias de la Salud. Por ejemplo, la incorporacin de nuevos
contenidos temticos, la necesidad de abordar estudios de salud multidisciplinarios para
impulsar la funcin de investigacin, una atencin cuidadosa sobre el perfil de egreso el cual

14

MEDINA VSQUEZ, Javier Escenarios de Educacin Superior para la Transformacin Productiva, Social y
Equidad. Serie documentos: Ciencia, tecnologa e innovacin. N 54. Primera Edicin. Convenio Andrs Bello.
Colombia, 2007.
15
VESSURI, Hebe La Academia va al mercado. Relaciones de cientficos acadmicos con clientes externos.
Fondo Editorial FINTEC. Caracas, 1995.

28

se proyecta a una educacin integral o la necesidad de crear y desarrollar un cuarto nivel

educativo con postgrados de calidad.

Mientras tanto, como resultado de los principios econmicos imperantes, en el mundo, en

particular en Amrica Latina y en Per, se produce un crecimiento asimtrico entre las
Facultades de Ciencias de la Salud, aprecindose una diferenciacin mayor entre estas
instituciones, inclinada fundamentalmente en beneficio de aquellas ubicadas en pases o
territorios nacionales

ms desarrollados. Esta progresin en trminos de crecimiento

acelerado entre unas y otras universidades trae consigo la emigracin de su personal ms

calificado, fenmeno denominado fuga de cerebros. De esta forma el desafo para la gestin
de las Facultades de Ciencias de la Salud radica entre otros, en la capacidad para lograr
retener a sus mejores profesores, aunque en trminos econmicos, la competencia sea muy
desigual.

A las situaciones surgidas por la evolucin en el conocimiento cientfico y tecnolgico; por el

cambio de escenario; por situaciones asociadas a la economa global y otros diversos
factores sociales que emergen, se aade una nueva actitud desde los gobiernos y los
sistemas polticos. La consideracin tradicional de que la provisin en materia educativa a la
sociedad era una obligacin social ms a cargo del Estado, hoy se torna hacia una nueva
perspectiva, vinculando la educacin con el bienestar general. Como sostienen Arrechavaleta
y otros: La educacin constituye una premisa bsica para el desarrollo socioeconmico y es
condicin necesaria, aunque no suficiente, para alcanzarlo (2006). En la prctica, esto ha
incorporado varios retos adicionales para las Facultades de Ciencias de la Salud
latinoamericanas.

El primer aspecto es la mayor demanda por acceso a estudios superiores, con el aadido de
que la formacin en salud figura entre las reas con mayor cantidad

de alumnos que

ingresan en este nivel. En todos los pases de la regin se constata el impulso para alcanzar
la universalizacin, aunque en muchos casos se demuestre que ello no pasa de ser una
expresin de voluntad.16 As, muchas IES latinoamericanas han adquirido una dimensin
desproporcionada, derivando en grandes instituciones, que autores como Didriksson, no
dudan en calificar de mega universidades (2002; pgina 10).

16

El concepto de universalizacin deviene de la triple clasificacin realizada por Trow (1974), que vincula el
crecimiento de la matrcula de educacin superior con la tasa de escolarizacin alcanzada por un pas en un
momento dado.

29

Algunas de las razones que fundamentan la expansin de la matrcula estudiantil en el rea

de la salud se ubican en su alta valoracin social, el crecimiento demogrfico, el aumento de
la cobertura de los niveles educativos anteriores, los resultados obtenidos para mejorar la
retencin de los alumnos, el ingreso de la mujer al mercado laboral, el proceso de
concentracin en grandes poblaciones, los cambios culturales, la correlacin entre ingresos
monetarios y nivel educativo, los requerimientos de actualizacin y perfeccionamiento en las
distintas instituciones de salud, pblicas y privadas, la nocin sobre la importancia econmica
del conocimiento, etc.

A partir de esta cambiante realidad contextual las Facultades de Ciencias de la Salud

latinoamericanas han debido afrontar nuevas consecuencias en cascada, segn la
expresin utilizada por Keller (1998; pgina 33). Una de ellas ha sido atender problemas
derivados del acceso a la educacin superior, intentando contribuir en el logro de mayores
niveles de equidad y justicia social a travs de la ampliacin de las oportunidades de recibir
formacin en salud (al tenor de los principios sobre la Educacin para Todos, Conferencia en
Dakar del ao 2000) o incorporando procedimientos que permitan la permanencia en el
sistema educativo, evitando rezagos y abandonos.

Con el nmero creciente de alumnos aparece el desafo de elevar la calidad de la formacin

de los profesionales de la salud en el marco de un proceso de masificacin progresiva, lo que
a su vez vuelve ms compleja, la gestin universitaria en un escenario donde el tipo de cursos
magistrales reciben severas crticas y se plantea la necesidad de mejorar la relacin entre
profesores y estudiantes, incorporando una metodologa ms activa para la enseanza en las
carreras vinculadas a la salud.

Tambin han surgido demandas educativas que exceden el tradicional marco de la

preparacin profesional de las Facultades de Ciencias de la Salud. En primer lugar, la
educacin permanente concretada en requerimientos por la actualizacin del conocimiento, la
necesidad de contar con nuevas

calificaciones para competir en el mercado laboral,

complementacin de saberes que fueron obtenidos en la etapa de grado, etc., todos estos
son factores que determinan el retorno a las aulas de titulados en la rama de la salud por
ejemplo obstetras, trabajadores y personas de la tercera edad. La variacin puede sintetizarse
en el trnsito desde los egresados de antao a los profesionales con una cultura de

30

educacin a lo largo de toda la vida.17 Un segundo reto a afrontar es la expansiva demanda

por estudios de postgrado.

La emergente importancia del conocimiento y nuevas modalidades ocupacionales impulsan

hacia la profundizacin de conocimientos, la labor investigativa, y una mayor especializacin
en las diversas ramas de la salud, segn la visin que aporta Morles (2002; pgina 31).
Coincidente con esa perspectiva, segn Saavedra, estudios realizados sobre formacin y
empleo en las profesiones de la salud sealan que: los entrevistados, coincidieron en que
el ttulo de postgrado agrega valor al profesional, principalmente dentro de una organizacin
de tipo burocrtica, donde los ms educados tienen una ventaja superior frente a los dems
(http://www.rieoei.org/1254.htm consulta: 29/5/09).

Por tanto, se derivan exigencias para las Facultades de Ciencias de la Salud incluida la
nuestra tales como la organizacin de una oferta dinmica y diversificada de carreras de
especializacin y de maestras, la incorporacin de mayores infraestructuras, la articulacin
de los estudios entre los niveles de pre y posgrado, la preparacin de profesores para
desarrollar labor docente y de tutoras.

Derivado de lo anterior se puede resumir que aparece la necesidad de instaurar en la

educacin superior vinculada con el sector de la salud, polticas adecuadas en relacin con la
formacin de docentes e investigadores. Por otra parte es notoria la presin existente para
preparar un nmero cada vez mayor de profesores con la calidad y en cantidad suficiente
para cubrir aceptablemente las expansiones planteadas.

1.2. Anlisis Contextual de la gestin universitaria en Per

La aplicacin de la Gestin Universitaria en las IES peruanas como un nuevo enfoque para el
desarrollo de estas instituciones es reciente, el estudio y anlisis de la bibliografa existente
muestra un acercamiento a la gestin. En este sentido la autora comparte lo planteado por
Menguzzato y Renal cuanto la definen como una estructura terica para la reflexin,
fundamentada en una nueva cultura organizacional y una actitud estratgica de gestin donde

17

Villena, lo concepta de la siguiente manera: Aprendizaje durante toda la vida o aprendizaje continuo, consiste
en el desarrollo del potencial humano a travs de un proceso de apoyo continuo que estimula y pone en manos
de los individuos la capacidad para adquirir los conocimientos, valores, habilidades y actitudes que requerirn a
lo largo de sus vidas y que aplicarn con seguridad, creatividad y placer en todos los papeles, circunstancias y
contextos (2002; pgina 149).

31

se evita lo improvisado en busca de lo analtico y de lo formal idneo al encuentro de las

dificultades tradas por un entorno turbulento 18

Estas ideas sobre la aplicacin de la gestin cuyo origen est en el contexto empresarial, se
ha ido introduciendo en la gestin de algunas universidades peruanas entre ellas se puede
mencionar, la Universidad Peruana del Pacfico en el Per en la que se han utilizado dos
modelos en diferentes etapas de su desarrollo, en este sentido se reafirma lo planteado por
Villagrana19 cuando sealan que no existen modelos nicos de organizacin y menos de la
organizacin universitaria y que cada entidad tiene que trabajar en la definicin de su misin,
su entorno, sus estrategias, de acuerdo con los factores humanos con que cuenta, as como
dominar las fuerzas que actan tanto internas como externas.

Otro ejemplo es el de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo la cual ha mostrado distintos
modelos de gestin que se han caracterizado por la situacin que ha existido en distintos
momentos de su desarrollo. Al analizar esta problemtica Rosa Gonzlez y Emma Noblecilla
en su tesis de doctorado

refieren lo siguiente: el anlisis histrico tambin nos llev a

encontrar una gestin universitaria fuertemente arraigada a la teora clsica como una forma
tradicional de gestin que pona nfasis en la similitud de las universidades con las
empresas.La gestin es pensada bajo el esquema jurdico del reglamento y por tanto
valorada slo si se ajusta a l20.

En general los enfoques analizados, muestran que estas etapas pertenecen principalmente a
una gestin administrativa de tipo empresarial, pero conforme aparecan estos modelos, se
aplicaban a las universidades sin tener en cuenta el carcter acadmico de la misma.
1.2.1. Consideraciones sobre la forma de gestionar los procesos desarrollados en la
Facultad de Ciencias de la Salud. Diagnstico del problema que se aborda.

Partiendo de las experiencias de la autora, obtenidas durante 8 aos que fungi como
Decana de la Facultad de Ciencias de la Salud y profesora de la misma se plantea el objetivo
de este epgrafe, en el se propone analizar las caractersticas fundamentales de su estructura

18

Menguzzato y Renal La Direccin Estratgica de la Empresa. 1990.

Villagrana R. Estado actual de la enseanza de la Administracin y su Aplicacin Universitaria. Caso de la
Universidad del Pacfico-Per. Coleccin UDUAL, 1995.
20
Rosa Gonzlez Llontop y Emma Noblecilla Montealegre Un modelo de gestin estratgica para la Universidad
Nacional Pedro Ruiz Gallo. Tesis presentada para el grado de Doctor en Ciencias de la educacin. Lambayeque
2002.
19

32

y de los procesos esenciales que se han desarrollado en la misma profundizando en sus

insuficiencias principales.

La Universidad Nacional de San MartnTarapoto, fue creada por Decreto Ley No.22803 del
18 de Diciembre de 1979, y ratificada con Ley No. 23261 del 18 de julio de 1981. Tiene como
sede la ciudad de Tarapoto.

La UNSM-T es una institucin pblica, destinada a impartir educacin superior, encargada de

difundir conocimientos, cultura, ciencia y tecnologa, promover la investigacin y la proyeccin
social; con definida orientacin nacional y democrtica, comprometida en la transformacin de
la sociedad.

La Comunidad Universitaria, est integrada por profesores, estudiantes y graduados, que se

dedican al estudio, la investigacin, la educacin, la difusin. El personal administrativo y se
servicio colabora en la realizacin y logro de los fines y objetivo de la Universidad.

Su estructura orgnica est conformada por Docentes, Administrativos y Estudiantes. Sus

rganos de gobierno estn integrados por docentes, estudiantes y graduados que conforman
la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Consejos de Facultad. Sus autoridades son
el Rector, los Vicerrectores y los Decanos de facultad.

La UNSM-T al inicio de sus actividades contaba con 4 facultades, en la actualidad cuenta con
8 Facultades y 19 carreras profesionales, que son las diversas especialidades de estudio de
la institucin, siguiendo con la descentralizacin, cuenta en la sede Juanjui con la Escuela
Profesional Ingeniera Agroindustrial, y en el presente ao 2009 iniciaron la carrera
profesional de Agronoma en la Sede Tocache, Medicina Humana,Medicina Veterinaria en la
Sede de Tarapoto, Ing. Sanitaria en la Sede Moyobamba. A la fecha registra 345 docentes,
247 trabajadores administrativos y 4859 estudiantes.

El estudio relacionado con la propuesta metodolgica para el desarrollo de las carreras

profesionales de obstetricia y enfermera de la Facultad de Ciencias de la Salud (FCS) se
desarrolla en la Universidad Nacional de San Martn Tarapoto, la que geogrficamente est
ubicada en el Jr. Callao 5ta. Cuadra, distrito de Morales, a un kilmetro del centro de la ciudad
de Tarapoto.

33

El programa acadmico de obstetricia se crea el 29 de noviembre de 1983, con Resolucin

No.3896-83-CONAI, un ao despus se crea la Facultad de Obstetricia bajo el modelo
norteamericano de programas acadmicos y sistema departamentalista y en el ao 1996 se
crea la Facultad de Ciencias de la Salud, con la intencin de incorporar la naciente Escuela
Acadmica Profesional de Enfermera. En este contexto se adecua la Escuela Acadmica
Profesional de Obstetricia, organizada a travs de una direccin, un departamento acadmico
y tres reas.

La escuela acadmica profesional de obstetricia, es una unidad independiente desde 1996 y

empieza a actuar como programa acadmico de obstetricia, funcionando junto a las carreras
profesionales de enfermera.

Como todas las Facultades de la Universidad Nacional de San Martn, la Facultad de Ciencias
de la Salud y la escuela acadmica profesional de obstetricia y enfermera, orgnicamente
est conformada por:

a) El Consejo de la Facultad, constituido por el decano (mxima autoridad de lnea de la

facultad), quien lo preside, 3 profesores principales, 2 docentes asociados, 1 docente
auxiliar, 1 graduado y 3 estudiantes.
b) El Departamento Acadmico de Obstetricia y Enfermera, conformado por el jefe de
departamento y 61 docentes adscritos a ste.
c) La Escuela Profesional de Obstetricia con una Directora.
d) La Escuela Profesional de Enfermera con una Directora.

La Facultad de Ciencias de la Salud, en la actualidad cuenta con 57 profesores nombrados y

06 contratados. Distribudos por Categoras: Profesor principal 10, Asociados 20, Auxiliares
27 jefes de prctica 06. Docentes con estudio de pstgrado :02 Doctoes,14 doctorantes, 29
Maestros, maestrias concluda y sin grado 10 y 09 docentes sin estudios de postgrado.

El personal administrativo que apoya las labores productivas y acadmicas de la facultad est
conformado por 4 personas nombradas y 1 contratada; en relacin a estudiantes : Escuela de
Enfermera cuenta con 317 estudiantes: 249 son de sexo femenino y 68 varones; la escuela
de Obstetricia con 356 estudiantes: 84 son varones y 272 son de sexo femenino; la escuela
de Medicina: con 61 estudiantes, 18 de sexo femenino y 43 de sexo varn, siendo un total
de 734 estudiantes que cuenta la FCS-UNSM-T (Informacin de Oficina de Coordinacin y
Registro Acadmico).

34

En lo que respecta a la infraestructura, la facultad funciona en un edificio de 2 plantas con 6

ambientes que funcionan como aulas, adems un instituto de Investigacin Materno Infantil de
2 plantas, con ambientes para labor asistencial y administrativa, y tres ambientes son
utilizados como aulas y 3 ambientes como laboratorios, consultorios de especialidades
bsicas y una unidad de emergencia en el rea materno infantil, las que estn al servicio de
los docentes, estudiantes y visitantes, oficinas administrativas de la decanatura, DAOE,
biblioteca especializada, 03 ambientes en el hospital ESSALUD, que son usados como aulas
en los cursos de especialidad, 3 aulas en el MINSA, 01 aula en ESSALUD.

Actualmente contamos con un ambiente de 02 plantas en construccin, las cuales sern

destinadas para 06 aulas de la Facultad.

Los estudiantes que pertenecen a la Facultad de Ciencias de la Salud, Escuela Acadmica

Profesional de Obstetricia, Enfermera y Medicina (recin inicia su funcionamiento), en su
mayora proceden de la costa norte del pas y de la sierra. Obsrvese en el anexo 5 otros
elementos que caracterizan la Facultad.
1.2.2 Resultados de las observaciones de campo.

Para la realizacin del diagnstico de la Facultad de Ciencias de la Salud, la poblacin

participante abarc la opinin de los docentes (61 profesores, alcanzndose una muestra
alegatoria del 32.8% que incluy un total de 20 docentes con un nivel de confianza del 90%),
de los profesionales (620 Obstetras, obtenindose una muestra estratificada del 4% que
asciende a 25 casos, con un nivel de confianza del 95%), los egresados (muestra intencional
de 40 casos), los directivos (03 participantes que representa el 100%) y los miembros de
consejo de facultad (muestra aleatoria con la opinin del 88,9% de esa poblacin).

En otro orden de cosas, para caracterizar como se ha desarrollado el proceso de gestin de

los procesos fundamentales de la facultad, es criterio de la autora, sugerir que el mismo ha
estado sujeto a los condicionamientos impuestos por las distintas situaciones que han sido
analizadas en los epgrafes anteriores en el plano internacional y nacional, al moderado
avance socioeconmico del territorio de San Martn y las insuficiencias que han estado
presentes, en la proyeccin estratgica interna.

35

Las influencias de estos factores ha conducido a que el desarrollo de esos importantes

procesos presenten limitaciones para lograr el nivel de respuesta adecuado y necesario para
producir cambios organizacionales en nuestra facultad, acordes a las actuales demandas de
la Educacin Superior y al avance en los resultados de este proceso sustantivo, con respecto
a instituciones similares en el mundo y en nuestro pas. Esta situacin, en criterio de la autora,
se manifiesta en las insuficiencias actuales de su desarrollo segn las valoraciones de los
resultados logrados en los ltimos aos y otros anlisis realizados en talleres, balances y
encuestas. Estas insuficiencias se aprecian en las siguientes manifestaciones:

En el proceso de seleccin para ser incorporado como docente universitario no se ha

exigido como requisito ser pedagogo, por lo que el proceso de conduccin de la
enseanza y el aprendizaje se realiza de forma similar a como el profesor actual aprendi
en su condicin de estudiante.

Se aprecia un escaso manejo de las teoras pedaggicas, un limitado conocimiento y uso

de modelos didcticos para la gestin de los procesos en el aula, presencia de modelos
de pensamiento que sustentan el rol dominante del profesor como prctica en la mayora
de los casos en su desempeo frente a los estudiantes.

El desarrollo de las sesiones de aprendizaje se caracteriza, en su mayora, porque el

docente se convierte en un transmisor o repetidor de informacin disponible en libros o de
las propias fuentes del profesor. Esta situacin, adems de desarrollar una formacin
profesional para el pasado, de ser teortica, transmite la nocin de que el conocimiento
se aprende de los libros.

La formacin profesional de los estudiantes, se hace en el aula o dentro del campo

universitario en escenarios simulados y separados de la realidad fundamentalmente en la
que el profesional va a desempearse como tal.

Limitada participacin del alumno en aula permitida por el profesor, hay carencia de
tecnologa informtica, la biblioteca se encuentra desactualizada,

en ocasiones se

presenta incomodidad en horarios de clase y no existe un buen equilibrio entre teora y la

prctica.

Los valores que se practican en la FCS es necesario fortalecerlos, atendiendo a que en

cierto modo configuren su identidad esto puede ser mejorado significativamente, con la
declaracin y adopcin de nuevos valores compartidos.

An cuando ha existido una disposicin por la direccin y comunidad de la facultad, las

limitaciones del personal docente han influido en que no se ha logrado la acreditacin de
ninguna carrera.

36

El control y evaluacin ejercida por las distintas instancias respecto a las asignaturas
desarrolladas por los docentes no es el ms adecuado.

Los niveles de educacin continua para el desempeo docente estn ausentes; por un
lado, por la falta de recursos econmicos y de tiempo, y por otro lado por la indiferencia
que en ocasiones muestran nuestros profesores.

No existe una prctica de trabajo en equipo. Una de las caractersticas del trabajo
docente-universitario es la de venir a la Universidad a dictar clase y luego me voy.

Limitado aprovechamiento de la capacidad grupal, la imaginacin, innovacin e iniciativa

del personal docente para contribuir al proceso de toma de decisiones y a la cooperacin
e integracin como elementos importantes en los resultados del trabajo.

Los valores declarados como compartidos en la estrategia institucional, son socializados

de forma insuficiente lo cual limita su alcance estratgico y la internalizacin de los
mismos.

La formacin de doctores est en proceso, an no se ha logrado. Esta situacin unida a

la inadecuada composicin acadmica del personal docente, limitan sensiblemente la
calidad de los procesos sustantivos.

Limitado estmulo al personal docente, a la iniciativa individual y a la proyeccin inter y

transdisciplinaria que vincule la experiencia sobre procesos reales de las profesiones en
nuestro contexto.

El desempeo de la funcin docente en la Facultad se ha visto en parte influenciado por el

bajo nivel remunerado de tal manera que estos profesionales se ven obligados a asumir
responsabilidades laborales en otras Universidades o en los programas de extensin de la
misma Universidad, lo que afecta el desempeo docente.

El bajo nivel acadmico y cientfico del claustro limita la ejecucin de programas propios
de formacin acadmica, hace insuficiente la gestin de proyectos con financiamiento
internacional y el intercambio con especialistas extranjeros aspectos que reducen la
visibilidad nacional e internacional y la proyeccin de la facultad en este sentido.

En relacin con el proceso de investigacin, no es una prctica comn de produccin de

conocimiento ni de estrategia para el desarrollo del aprendizaje en los estudiantes.
Investigar ha sido una palabra que expresa una intencin y un modo de cumplir con
requisitos administrativos y no en una prctica para la produccin de conocimientos que
contribuyan a resolver problemas que afectan el desarrollo de la regin y del pas, esto
debido al uso inadecuado de la metodologa de enseanza aprendizaje por los
docentes, a la desmotivacin de los estudiantes a la realizacin de trabajos de
investigacin por el irrespeto a los reglamentos de investigacin para la titulacin por parte
de la comisin de investigacin.

37

Los trabajos tericos relevantes no se llevan a la prctica, el apoyo de las autoridades es

pobre, no se efecta el seguimiento de los trabajos. Se debe incrementar la presencia en
los centros asistenciales para resolver problemas concretos de modo interdisciplinario.
Urge elevar la calidad de los trabajos de investigacin para lo cual se debe lograr una
mayor motivacin econmica, a travs de los propios ingresos de la facultad o mediante
convenios con el entorno nacional e internacional.

No se ha tomado conciencia sobre la real importancia de la investigacin y sobre todo que

este proceso debidamente direccionado, monitoreado y evaluado, tiende a resolver los
problemas significativos de la sociedad en general.

El plan estratgico no tiende a armonizar los aspectos acadmicos y los administrativos lo

que dificulta optimizar los recursos y limita alcanzar adecuadamente los objetivos
trazados. Por lo anterior, existe una marcada divisin entre el proceso administrativo y el
acadmico.

La concepcin de la gestin del plan estratgico de la Facultad no ha posibilitado priorizar

las acciones por ejemplo firmar convenios con las instituciones pblicas y privadas que
posibiliten el desarrollo de investigaciones, trabajos de extensin y prcticas profesionales
consistentes.

Insuficiente participacin del personal acadmico en el establecimiento de las estrategias

de trabajo y por consiguiente en el proceso participativo para la generacin de ideas y
toma de decisiones a la solucin de problemas vinculados al desarrollo institucional.

Falta de fortalecimiento del consenso para asumir relaciones interpersonales que

favorezcan un clima de aceptacin de opiniones discrepantes y el riesgo a enfrentar y
solucionar problemas tan pronto surjan que aseguren el sentido de unidad y de conciencia
colectiva.

Un alto nivel de los profesores no participan en la elaboracin del currculo por motivos
diversos, como polticos, falta de identificacin para con la institucin, carencia de tiempo,
falta de incentivos econmicos entre otros. Adems se considera insuficiente la
coordinacin entre el Decanato, jefes de Departamentos Docentes, la Investigacin y
Extensin.

Las acciones de este proceso se encuentran en estado estacionario por falta de incentivos
econmicos para la plana docente, estudiantes y personal auxiliar que pudiera participar.

An cuando la FCS tiene un modesto reconocimiento territorial y en alguna medida ofrece

respuesta, desde sus procesos sustantivos, a las necesidades y demandas de su entorno,
resulta evidente que si se consideran las insuficiencias sealadas puede afirmarse que la
forma en que se gestionan estos procesos no garantiza la pertinencia y el impacto social

38

estratgico que de respuesta al incremento progresivo de las exigencias a la Educacin

Superior, an ms en las nuevas condiciones en que se encuentra esta enseanza en su
encargo de propiciar a travs de su extensin territorial, la nueva universidad del Siglo XXI.

Por tanto, si no se acometen procesos de cambio que aseguren una mejor gestin de los
procesos analizados y que esta resulte coherente con los desafos y necesidades del
desarrollo estratgico, no ser posible contribuir a la solucin de la problemtica planteada en
esta investigacin. En criterio de la autora dicha solucin en la prctica solo ser efectiva, si
se aborda con un nuevo modelo de gestin de los procesos sustantivos de la FCS, que
permita dar un enfoque ms sistmico y estratgico al trabajo en esta facultad.
1.3. Caracterizacin de la gestin en la FCS de la UNSM-T. Contradicciones presentes
inherentes al marco contextual

Las observaciones de campo realizadas por la autora, unido a los resultados de encuestas
aplicadas a estudiantes, profesores y empleadores entre otros, permitieron detectar
contraposiciones entre la forma de gestin que se ha estado empleando y los resultados
reales que se obtenan, lo que condujo a la autora a formularlas en forma de rupturas que
representan brechas, cuyas soluciones pueden darse con la formulacin de estrategias
adecuadas.

Esta parte de la investigacin asume que dichas rupturas contribuyen a describir una
situacin predeterminada tanto como a imponer una

discontinuidad

en las ideas

predominantes. De esta forma las acciones aqu planteadas crean condiciones para acelerar
la salida de situaciones existentes no deseadas resaltando las anomalas que se producen,
as como reafirmando la progresiva incapacidad para dar respuestas a las nuevas exigencias
sociales.

Estos elementos ayudan a confirmar que existe agotamiento en el modelo de gestin

existente para brindar respuestas y resolver los problemas que ataen a la Facultad de
Ciencias de la Salud, adems de reafirmar el problema que se plantea en esta investigacin.
La propuesta de un Proyecto Estratgico de perfeccionamiento de la gestin, requiere
inevitablemente,

de

transformaciones en algunas concepciones y prcticas colectivas

vigentes, en particular las que se concentran en los ambientes donde pudiera existir ms
resistencia al cambio. Con esa finalidad es que la autora ha identificado las rupturas referidas.
Ellas se sintetizan en cuatro que son las siguientes:

39

1. Contribuir a la transformacin de la sociedad San Martinense conlleva una actitud que

depende del grado de pertinencia integral que se considere en la formacin por ejemplo
de los Licenciados en Obstetricia, para que brinden respuestas satisfactorias a los
nuevos requerimientos profesionales, a los problemas cientficos y en general a las
necesidades de la sociedad. Segn fuera analizado anteriormente y en forma coincidente
con trabajos de grupos realizados en el mdulo Gestin Econmica desarrollado en el
Doctorado sobre gestin Universitaria, este plan de estudios dej de cumplir con las
expectativas trazadas. Cuenta con un diseo curricular de poca flexibilidad, que no
favorece las preferencias en las orientaciones vocacionales. Fomenta el trabajo individual
y demuestra un excesivo nfasis hacia lo terico derivando en la prdida de la
perspectiva social. Los rendimientos escolares son bajos. La formacin de habilidades
para la investigacin es reducida y la atencin a los problemas actuales de la sociedad no
constituye una prioridad entre sus contenidos. Aqu la ruptura se identifica con un
perfil profesional de egreso que no responde a las exigencias actuales de la
competitividad deseada por la sociedad y la propia facultad.

2. La sustentabilidad del desarrollo acadmico debe apoyarse - principalmente - en la

profesionalizacin de sus docentes. La Facultad de Ciencias de la Salud no puede basar
la mayor parte de los procesos acadmicos en personal que tiene a la docencia como
una segunda actividad laboral o que asume el desempeo como un trabajo honorario en
su tiempo disponible. Se ha afectado la produccin de conocimiento, el empuje por la
calidad, la innovacin y el trabajo interdisciplinario. La escasa profesionalizacin de los
docentes, repercute en una carrera acadmica poco motivadora y un prestigio que puede
afectarse en la esfera externa, as como escasos reconocimientos en el mbito interno.
La ruptura en este caso radica en la necesidad de que el mayor nmero posible de
los docentes, sean profesores a tiempo completo para que puedan contar con
planes de superacin e investigaciones para que puedan contribuir decisivamente
a la mejora de la competitividad de los egresados de nuestra facultad.

3.

La formacin profesional de los Licenciados en Enfermera, Obstetricia, y Medicina, es

una, entre varias funciones esenciales universitarias, sta preeminencia exacerbada,
representa un inconveniente sobre las dems actividades acadmicas. Esta situacin
puede llevar a que la Facultad de Ciencias de la Salud, se derive en una simple academia
formadora de profesionales. La presin ocasionada por la masificacin estudiantil,
sumada al perfil eminentemente profesionalista de sus profesores, se traduce en un

40

notorio desequilibrio entre las funciones esenciales de la facultad. Se ha roto el vnculo de

retroalimentacin que supone la creacin de nuevos conocimientos derivados de las
investigaciones y el contacto cercano con la sociedad que se logra con la promocin
extensionista. La preeminencia de la enseanza en el pregrado alcanza tambin otras
reas educativas, ya que tampoco ha habido un desarrollo acorde en materia de
perfeccionamiento docente o en el campo de los postgrados. La ruptura que se postula
en este caso, consiste en la reasignacin de los recursos propios disponibles para
desarrollar acciones que permitan promover

las actividades acadmicas, de

postgrado, investigacin y proyeccin social de manera integral y articulada,

rompiendo con el exclusivismo de la enseanza de pregrado que ha sido la tnica
predominante por muchos aos.

4.

La Facultad de Ciencias de la Salud, requiere ampliar el grado de apertura al medio

externo mediante alianzas estratgicas y nuevas formas de relacionarse, que la vinculen
slidamente con otros actores del pas e instituciones del exterior. No debe extraerse del
nmero de convenios suscritos una conclusin directa sobre el grado de apertura de la
Facultad.

La nica respuesta vlida es la calidad y el grado de intensidad en sus

relaciones. Los convenios firmados regularmente involucran un conjunto reducido de

personas. Predomina la conviccin de que mediante este tipo de acciones lo nico que se
produce es un incremento en el nivel de trabajo que obstaculiza el cumplimiento de otras
tareas. Aqu la ruptura postula, involucra una nueva actitud de apertura externa,
proactiva y orientada hacia aquellos sectores que acerquen mas a la FCS de la
UNSM-T hacia los problemas sociales y con los procesos que experimentan otras
Facultades de Ciencias de la Salud, en la regin. Por tanto, la gestin con el medio
externo no debe continuar atrapada en la burocracia de los despachos y en la
participacin exclusiva de tcnicos consultores. Lo sustantivo de la vinculacin debe
permear la estructura, alcanzando las aulas y a los ncleos donde participan los
acadmicos.

Estas rupturas contribuyen a fundamentar la necesidad del cambio, no solo de las situaciones
que en ellas se enuncian, sino que (debido a su profundidad) para cambiar dichas situaciones
hay que comenzar por perfeccionar el modelo de gestin existente en la Facultad.

Observando estas rupturas la autora dedujo considerar cinco prioridades para resolver las
situaciones que se han planteado. Soluciones que inevitablemente necesitaran de un plan

41

perspectivo, es decir, de largo plazo21 o alcance. Se refiere a las prioridades que se muestran
en la figura 1.3.1 y se explican a continuacin de sta.

Figura 1.3.1. Prioridades que pueden integrarse en el Proyecto Estratgico para perfeccionar
la gestin de la FCS de la UNSM - T

NUEVO PLAN DE
ESTUDIO

MAYOR JERARQUIA
POR LA CALIDAD

PROFESIONALIZACIN
DOCENTE

Proyecto Estratgico para

perfeccionar la gestin en la
FCS.

APERTURA
INSTITUCIONAL

USO OPTIMIZADO
DE TIC

La primera prioridad responde a la actualizacin del diseo del ciclo formativo. En este
sentido se debe transformar la carrera seleccionada en este caso Obstetricia de forma que
considere la educacin a lo largo de toda la vida e incorpore un nuevo programa de educacin
comunitaria destinado a la sociedad, organizando

la enseanza mediante un currculo

flexible, tendiente a una formacin general bsica, con nfasis en la incorporacin de valores
y de actitudes que permitan una adecuada interpretacin y contribucin a la solucin de
problemas, tanto en situaciones individuales como en intervenciones interdisciplinarias.

La segunda prioridad se relaciona con el fortalecimiento de la profesionalizacin docente de

los profesores. En este sentido se debe proceder reclutando los nuevos ingresos entre
aquellos profesionales afines que posean titulacin de postgrado, incentivando ms las altas
dedicaciones horarias, motivando la innovacin, incorporando un sistema de reconocimientos
y estmulos, promoviendo una atencin integral de la funcin docente.

La tercera prioridad se relaciona con la expansin de la gestin institucional apoyada en el

uso intensivo de tecnologas de la informacin y la comunicacin (NTICs), mediante el
21

Siguiendo lo planteado por Medina, el pensamiento de largo plazo se describe como: la funcin que se
ocupa de la formulacin de la visin estratgica de un pas, territorio o institucin, es decir, de la elaboracin de
una imagen estructurada del futuro en horizontes temporales de largo alcance Es complementario al
pensamiento estratgico en la medida en que ambos buscan establecer los grandes lineamientos de desarrollo
no los pequeos detalles, imposibles de verificar . Implica as la identificacin de una imagen - objetivo y de
las rutas para alcanzarla (2001; pgina 89).

42

aprendizaje y utilizacin optimizada de estas herramientas para transformar la situacin

actual.

La cuarta prioridad se orienta hacia la consolidacin de la apertura institucional externa

vinculando fuertemente a la FCS con la sociedad, afianzando alianzas estratgicas con
sectores de la vida nacional y territorial demostrando permeabilidad respecto a las nuevas
demandas de su ambiente.

La quinta prioridad se orienta a jerarquizar en el grado de gobernabilidad de la institucin la

preocupacin por la calidad

de los resultados de la facultad como un factor esencial,

rindiendo cuentas sobre su accionar a las instancias superiores.

43

CONCLUSIONES DEL CAPTULO I

En este captulo se analiz el origen y tendencias de la gestin, precisndose su surgimiento

en el mundo empresarial donde su aplicacin fue exitosa.
1. En los ltimos aos del siglo pasado, la aplicacin de la gestin trascendi al mbito de
los procesos fundamentales desarrollados en las IES convirtindose en lo que ha dado en
llamarse Gestin Universitaria.
2. Se realiz un anlisis de la evolucin mostrada por la Gestin Universitaria en distintos
escenarios particularmente en universidades peruanas. Se evidenci la utilidad de aplicar
la misma en las IES en los tiempos actuales.
3. El diagnstico realizado en la FCS en el cual se aplicaron encuestas y se utilizaron las
experiencias de la autora permiti precisar, en primer lugar los principales problemas
existentes que afectan el desarrollo de los procesos fundamentales que forman parte de
la gestin en esta institucin. En segundo lugar se identificaron las rupturas que deben
realizarse para facilitar los cambios y la solucin de los problemas planteados.
4. Este diagnstico unido a la caracterizacin de la facultad permiti adems, considerar
cinco prioridades que pueden integrarse en un Proyecto Estratgico que permita
perfeccionar la gestin en la FCS de la UNSM-T.

Finalmente, el desarrollo de este captulo ha permitido valorar nuevas situaciones

relacionadas con el enfoque de la gestin universitaria

en el contexto mundial regional,

nacional y local que justifican la necesidad de cambios en la forma en que se efecta dicha
gestin en la FCS de la UNSM-T.

44

CAPTULO II. Fundamentos del modelo terico-metodolgico para elaborar el Proyecto

Estratgico destinado al perfeccionamiento de la gestin universitaria
en la Facultad de Ciencias de la Salud en la UNSM-T.
En este segundo captulo, se describen los aspectos esenciales que requiere un nuevo
modelo22 que sustente un Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin universitaria para
el desarrollo y los cambios necesarios para la Facultad de Ciencias de la Salud. Estos
elementos servirn de base para la conformacin de la propuesta de la presente
investigacin.
2.1. Fundamentos tericos y enfoque metodolgico para sustentar la propuesta del
Proyecto Estratgico encaminado a perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias
de la Salud de la UNSM-T.

El objetivo de

este epgrafe, es precisar algunos conceptos que necesariamente sern

incorporados en esta parte del trabajo. Estos conceptos regularmente generan muchas
polmicas. Por este motivo en aras de simplificar esta parte de la investigacin y para evitar
entrar en disquisiciones tericas, la autora est de acuerdo con lo que

plantea el Dr.

Gonzlez Merio- quien citando a Whirich23 recuerda que hay que evitar la jungla criterial de
management, adems seala que existe un prolongado debate en el rea iberoamericana
sobre los conceptos de Gestin, Direccin y Administracin, los cuales se emplean
indistintamente como sinnimos. Los dos primeros conceptos se identifica generalmente con
el trmino management que viene de la literatura en idioma ingls, y ello es debido a las
traducciones del trmino a nuestro idioma.
Partiendo de los elementos anteriores se sigue a Gonzlez Merio, quien subraya que la
Direccin24 puede ser entendida como coordinacin de la cooperacin del trabajo y que la
gestin puede enfocarse como hacer diligencias25 para alcanzar un objetivo.

El concepto de administracin es bastante utilizado, tiene mltiples definiciones, pero entre

las ms sencillas y comprensibles est aquella que la refiere a alcanzar objetivos a travs de

22

23

La investigacin utiliza el concepto de modelo como una representacin de una organizacin acadmica no
real sino abstracta, que funge de arquetipo para una forma particularizada de comportarse permitiendo derivar
consecuencias empricamente contrastables.
Dr. Rey Felipe Gonzlez Merio. Bases Metodolgicas y Conceptuales para la Planificacin Estratgica en
Cuba, Ministerio de Educacin Superior. La Habana, 2006. 2da. Edicin

24

Gonzlez Merio tambin la plantea como la actividad constante sistemtica y estable del sujeto de direccin
(quien dirige) sobre el objeto de direccin (quien es dirigido) con la finalidad de conducir a los grupos humanos
hacia la consecucin de determinados objetivos.
25
Segn el Diccionario de la RAE, gestin es accin y efecto de gestionar.

45

otros. Es evidente que todos estos conceptos estn relacionados con las actividades
humanas

encaminadas

lograr

metas

objetivos

conduciendo

coordinando

conscientemente las actividades de otras personas.

Las actividades de coordinacin de trabajo de los seres humanos las encontramos en los
inicios de la aparicin del hombre como ser social- lo cual signific el inicio de la sociedad de
las organizaciones que se complejiza sistemticamente hasta la actualidad. Pero la
administracin como una ciencia se fue gestando desde finales del siglo XIX y se consolido
en las primeras dcadas del XX.

La concepcin sobre la gestin/administracin/direccin se inici con Frederick W. Taylor,

Henry Grantl, Fayol, Elton Mayo, Max Weber, entre otros quienes plantearon los principios
fundamentales de una administracin cientfica expresados en: tareas, procedimientos,
socializacin del trabajo, incorporacin de la tecnologa, planificacin, organizacin, direccin
y control unido a otras actividades. La tabla 2.1.1 muestra algunas de estas funciones segn
varios autores.

Tabla 2.1.1. Funciones generales de la gestin.

AUTOR

AO

FUNCIONES

HENRY
FAYOL

1886

PREVISIN

COMANDO COORDINACIN

CONTROL

LYNDALL
URDWICK

1943

PREVISIN
PLANEACIN

COMANDO COORDINACIN

CONTROL

KOONTZ Y
ODONELL

1955

PLANEACIN

INTEGRACIN

CONTROL

J.A. FDEZ

1967

PLANEACIN

DIRECCIN

IMPLEMENTACIN
CONTROL
REGULACIN
CURSO
2008
PLANIFICACIN ORGANIZACIN
CONTROL
O MANDO
Fuente: Curso sobre gestin universitaria CEPES. Cuba

En su ya largo devenir histrico - al referirse tanto al management, Direccin, Gestin,

Gerencia o Administracin- lo que siempre se enuncia es que para su realizacin se cumplen
un conjunto de funciones bsicas, sobre las cuales se abunda prolficamente en la literatura,
pero que se puede aceptar su sntesis en cuatro funciones bsicas: Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control. Funciones que actan en una interrelacin sistemtica
para alcanzar los objetivos que se planifiquen, resultan adecuadamente bien sintticas y

46

aceptables de acuerdo con las siguientes apreciaciones del Dr. Gonzlez Merio, en una
monografa sobre control estratgico.
No es posible abordar la Direccin Estratgica, que apareci como resultado del desarrollo
de las fuerzas productivas y las consiguientes adecuaciones de las relaciones de produccin
ante los cambios de los entornos organizacionales, sin hacer referencia a las funciones
generales de la direccin que se formularon desde los inicios de la administracin cientfica.26

La administracin es un proceso que integra en un sistema las funciones generales de

Planificacin, Organizacin, Direccin y Control conducentes al logro de los objetivos,
misin o razn de ser de las organizaciones.

Planificar es decidir con anticipacin Qu hacer?: significa definir o formular los objetivos,
misin o razn de ser; Con qu hacer?: implica conocer con qu recursos (materiales,
humanos, financieros, tecnolgicos de informacin y tiempo se cuenta para alcanzar los
objetivos formulados); Con cunto hacer?: conlleva conocer de qu cantidad de recursos
(materiales, humanos, financieros, tecnolgicos, de informacin y tiempo) se dispone para
alcanzar los objetivos planificados, Quin hace?: se refiere al elemento clave de cualquier
actividad en los sistemas sociales- al ser humano que ejecutar las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos planificados; Cmo hacer?: implica la necesidad de organizar o
estructurar el sistema de relaciones de comunicacin y delegacin de autoridad del capital
humano destinado a lograr los objetivos planificados; Cundo hacerlo?: expresa el espacio
temporal en que deben ejecutarse las diferentes acciones y el momento en que se alcanzar
el objetivo. Alcanzar el objetivo en el momento previsto determina la eficacia, alcanzarlo con
los costos mnimos razonables determina la eficiencia. Debe lograrse eficacia con eficiencia
y se habr sido efectivo en alcanzar la misin u objetivo/objetivos formulados/planificados.

La repeticin del trmino misin u objetivo/objetivos formulados/planificados en esta

exposicin manifiesta la importancia del punto de partida de cualquier de Administracin o
Direccin27.
Para una adecuada coherencia con los elementos que se abordan posteriormente sobre
Direccin Estratgica es conveniente profundizar algo ms sobre las tres funciones generales
de la administracin siguientes:
26

27

Administracin cientfica: Primera de las conocidas escuelas de la Ciencia de la Administracin, que se gest
desde inicios del siglo XIX.
Para no entrar en disquisiciones tericas sobre los trminos Administracin y Direccin, los emplearemos
indistintamente.

47

 Organizar es establecer la red de relaciones (de comunicacin y delegacin de

autoridad) necesarias para que ocurra la coordinacin de la cooperacin del trabajo28
en pos de alcanzar el objetivo planificado. Todo lo que se haga es en pos del
cumplimiento de ese objetivo.
Direccin es la actividad constante, sistemtica y estable del sujeto sobre el objeto de la
direccin con la finalidad de conducir a los grupos humanos hacia el cumplimiento de sus
objetivos, metas y/o misiones. Direccin es coordinacin de la cooperacin del
trabajo.
Control es el proceso de comparacin sistemtica entre lo realmente alcanzado (hasta
un momento determinado del proceso de produccin de bienes o servicios que constituya
el objetivo planificado) y lo que deber alcanzarse hasta ese momento. El control como
proceso implica la interaccin de un mecanismo sensor (que va detectando el nivel de lo
realizado); un mecanismo comparador (que va comparando ese estado real alcanzado
con lo que deba haberse logrado) y un mecanismo corrector capaz de emprender
acciones que conduzca el proceso hacia los parmetros deseados, en caso de que
ocurran desviaciones crticas que puedan poner en riesgo el cumplimiento del objetivo.

Establecidos estos elementos conceptuales de rigor se est en condiciones de abordar con

cierta profundidad el proceso de la Direccin Estratgica.29
Ciertamente, Gonzlez Merio est planteando la Direccin estratgica que abarca- segn
Menguzzato y Renau- Planificacin Estratgica, Implementacin y Control, pero el alcance de
este trabajo de investigacin se abordar a profundidad la Planificacin Estratgica, ello con
la finalidad de que la FCS de la UNSM-T cuente con un adecuado Proyecto Estratgico para
perfeccionar su gestin a fin de lograr graduados universitarios ms competitivos acorde a las
actuales exigencias.
Por Planificacin Estratgica se asume el proceso que pone en consonancia la
organizacin, en este caso la FCS de la UNSM-T, con su entorno. Cmo?: Estableciendo
una misin y una visin, realizando un diagnstico para conjugar fuerzas internas de la
organizacin y fuerzas externas a ella para formular estrategias para cumplir dichas misin y
la visin. Como resultado de este proceso de Planificacin Estratgica se logra tener un
Proyecto Estratgico para llevar la organizacin desde un estado actual hacia un estado
desea en un futuro de mediano o largo plazo.

28

Obsrvese en la definicin que sigue que la direccin es entendida como coordinacin de la cooperacin del
trabajo.

29

Dr. Rey Felipe Gonzlez Merio (Cuba). Monografa en elaboracin sobre Control Estratgico

48

La Planificacin Estratgica constituye un proceso participativo, integral, reflexivo, crtico y

autocrtico, que pretende identificar las estrategias ms favorables para obtener un cambio de
manera planificado. Es aplicada intencionadamente para producir cambios en las
instituciones, sus miembros o a ambos.

Como ha sido planteado anteriormente, la Facultad de Ciencias de la Salud, enfrenta

importantes retos a partir de nuevas exigencias de su entorno y del interior de sus propias
estructuras.

Pese al inters por atender esos requerimientos, la facultad permanece organizada, de

manera tradicional, manteniendo una lgica funcional similar a las que primaron durante el
siglo anterior. Distintos factores operan como obstculos para su adecuacin, provocando una
insuficiente capacidad en las respuestas. Una adecuacin de mayor pertinencia social parece
ser el camino ms adecuado para producir cambios paulatinos encaminados a una futura
transformacin en la gestin institucional en ella desarrollada.

A partir del anlisis terico efectuado, se plantea el diseo de un nuevo marco referencial
acorde con las exigencias contextuales, al momento histrico cultural concreto y a las
demandas que emanan del escenario circundante. No se trata de una sustitucin de
paradigmas30 en el sentido dado por Kuhn, sino de trazar los ejes fundamentales a partir de
los cuales comenzar a reedificar una nueva Facultad de Ciencias de la Salud.
2.1.1. El nuevo escenario donde debe aplicarse el Proyecto Estratgico para
perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud en laUniversidad de San
Martn de Tarapoto.

En este epgrafe, se analizan algunas variaciones que en el entorno de la Facultad de

Ciencias de la Salud han provocado el surgimiento de nuevas exigencias. Segn ha sido
tratado en el captulo anterior, muchas de estas exigencias tambin se presentan en otras IES
de la regin latinoamericana. No obstante, existen situaciones particulares que requieren un
tratamiento ms detallado para poder

identificar y comprender los retos a los que hoy

enfrenta la facultad. En este epgrafe se describe el escenario externo actual de la Facultad

de Ciencias de la Salud y se realiza una reflexin sobre las posibles influencias que esos
fenmenos podran tener en un futuro prximo y a ms largo plazo

30

Paradigma, segn Kuhn, es La constelacin de creencias, valores, tcnicas, etc., que comparten los miembros
de una comunidad dada (1982, pg. 269).

49

A continuacin se comentan algunas de estas situaciones

nuevas presentes en este

escenario que van a influir en la Facultad de Ciencias de la Salud y que deben ser reflejadas
en la propuesta de Proyecto Estratgico para el perfeccionamiento que ser abordado en el
prximo captulo.

a) Impactos del avance cientfico - tecnolgico. La investigacin en el mbito

universitario se ha caracterizado, generalmente, por su dedicacin al trabajo de base o
investigacin pura, con una importante cuota de aislamiento respecto al resto de la
sociedad y, por supuesto del mundo econmico-empresarial teniendo en la mayora de
los casos un mnimo impacto sobre los procesos de innovacin tecnolgica; en este
sentido la revolucin cientfico-tecnolgica, la sociedad de la informacin y la
globalizacin son procesos que se apoyan en la difusin, utilizacin y generacin de
conocimientos, es decir son procesos cuyo principal insumo es el mismo que el de las
universidades. Por

tal motivo, porque reconocen en las universidades la funcin

primigenia de investigar para la obtencin de conocimientos y de formar profesionales

para la difusin de los mismos,

es que las sociedades actualmente han vuelto sus

miradas y sus demandas hacia estas instituciones.

En este contexto se otorga un renovado valor al concepto de la innovacin31 y predomina un
nuevo modo de entender la produccin de conocimiento, ahora ms preocupado por el
contexto de aplicacin. Derivado de todo lo anterior, comienza a vislumbrarse la necesidad de
imponer nuevas formas de gestin y control en la investigacin, para una actividad que en la
Facultad de Ciencias de la Salud ha sido y es, una labor eminentemente individual, vocacional
e independiente, desconectada de cualquier poltica institucional.

Por su parte, el avance vertiginoso en las reas de la informacin y la comunicacin tiene un

impacto relevante. Tradicionalmente, la formacin para la salud, transcurri entre la
experiencia del aula, la consulta en biblioteca y permanencia en centros asistenciales. Hoy
da los medios que brinda la tecnologa, si bien no sustituyen estos mbitos, los enriquecen y
amplan de manera significativa, sobre todo en un escenario donde la masificacin produce
en ocasiones sensibles efectos negativos. El acceso a documentos digitales, los bancos de
datos, la tutora mediante correo electrnico, el apoyo de pginas Web diseadas por los
docentes, etc., representan una situacin novedosa, aunque por ahora ha sido poco

31

Segn Formichella la innovacin representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se

convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la
sociedad (2005; pgina 7).

50

explorada en nuestra Facultad, aspecto ste al que en opinin de la autora debe darse una
mayor atencin.

b) Modificaciones en el mundo laboral. La consideracin pblica de que la formacin

profesional constituye fundamentalmente un canal de ascenso social se ha ido ampliando
con otras perspectivas por ejemplo, ahora esta formacin se considera, como una
superior capacidad para abordar y resolver problemas; como un premio salarial ms
elevado, una mejor condicin para afrontar el desempleo, con mayores beneficios debido
al incremento de la productividad, un mejor dominio para crear y transferir cultura, as
como las ventajas comparativas derivadas del conocimiento. Tambin estn variando las
caractersticas del mercado laboral.

Por otra parte, el Estado ha dejado de ser el principal empleador. Se van modificando las
relaciones laborales tradicionales con el advenimiento de nuevas modalidades de ocupacin y
de contratacin, apareciendo un nuevo perfil profesional, con ocupaciones temporales,
(trabajos en equipos, proyectos, etc.), en razn del dominio en reas especficas de nuestra
ciencia.

Por ello, uno de los retos fundamentales que se le plantea a la Facultad de Ciencias de la
Salud radica en su capacidad para lograr una transformacin en su propia actitud. Una
postura ms abierta, proclive a analizar las nuevas demandas ocupacionales y las tendencias
del mercado laboral, puesto que una exclusiva preocupacin por hacer bien lo que hoy
desarrolla ya no alcanza ni surte todos los efectos deseados. La FCS debe transitar, adems,
hacia un nuevo proyecto educativo concretado en una organizacin curricular de lgica
distinta, aprovechando las posibilidades que brindan las tecnologas actualmente disponibles
y viendo en todo ello una oportunidad antes que una amenaza para perfeccionar la formacin
de sus futuros profesionales.

Nueva consideracin pblica sobre las acciones y los resultados que se alcanzan. Hay
una nueva actitud desde la sociedad, ms atenta a lo que realiza y consigue la Facultad
mediante su accionar. Hasta hace poco tiempo, se supona que su actuacin era la adecuada
y lo que se haca era lo que corresponda. Actualmente esto no opera as. Se demanda de la
Facultad de Ciencias de la Salud una utilizacin ms eficiente de los recursos que se le
asignan y

la demostracin con el empleo de evaluaciones externas,

acadmicos que se obtienen.

51

de los resultados

c) Mayor interdependencia con el sistema educativo. Otro mbito nacional que ha ido
variando sensiblemente es el educativo. Luego de etapas donde predomin una dbil
coordinacin entre los distintos niveles (educacin inicial, primaria, secundaria, tcnico
profesional y universitaria), as como una notoria carencia de polticas generales en la
materia, se transita hoy da por una nueva fase, ms consciente de la interdependencia
de los subsistemas sealados y tendiente a encontrar nuevas formas de acople entre los
actores de la educacin presentes en los mismos.

A medida que el nivel de formacin adquiere una nueva relevancia individual y social, la
Facultad de Ciencias de la Salud afronta este nuevo reto.

d) Dinamismo producido por el proceso de integracin regional amaznico. La

integracin regional que se est desarrollando entre las universidades amaznicas,
requiere de la Facultad de Ciencias de la Salud una participacin constante en los ms
diversos mbitos.

Estas situaciones que provienen del exterior, de la sociedad tarapotense y desde las
entidades que en ella se organizan,

constituyen tambin circunstancias nuevas para la

Facultad de Ciencias de la Salud.

Aunque su cualidad humanstica determina una actitud abierta y atenta a los acontecimientos
externos, la magnitud y originalidad de estas exigencias imponen hoy da el reto de satisfacer
otras necesidades y el actuar de manera dinmica distinta. El desafo principal consiste
entonces, en poder dotar las acciones de nuestra

Facultad,

de un elevado grado de

pertinencia social, a la vez de elevar su capacidad para diagnosticar y atender las nuevas
problemticas.

e) Tener que perfilar y asumir su rol en funcin de un mundo globalizado. A la

exigencia predominante de proveer profesionales para el desempeo en el campo de la
salud, ahora se aade la expectativa por contribuir, desde el conocimiento, a la solucin
de mayores problemas nacionales. El aporte crtico y reflexivo de antao se ha visto
superado por nuevas demandas de carcter tcnico y requerimientos de investigacin
concretos.

En un contexto ms competitivo que impone un mundo globalizado, el Estado Peruano ha

comenzado a ejercer un papel evaluador, buscando elevar la calidad de los productos de la

52

investigacin y la docencia, promoviendo la competitividad y otras nociones de mercado

entre las instituciones de Educacin Superior pblicas y privadas.

Ante esta nueva situacin, la debilidad tecnolgica de nuestra Facultad es evidente y, en

consecuencia su nivel de competitividad esta limitado para afrontar los desafos de un mundo
cada vez ms complejo e interrelacionado.
La globalizacin ha puesto de manifiesto la necesidad de establecer sistemas nacionales de
acreditacin y aseguramiento de la calidad, al tiempo que promueve un trabajo en red.

Atendiendo a las nuevas condiciones analizadas que caracterizan el contexto en que se sita
la Facultad de Ciencias de Salud actualmente, se puede deducir que en los prximos aos,
se estarn produciendo transformaciones sustanciales, las que a su vez, repercutirn en la
Facultad y condicionarn su desarrollo futuro. Entre estas transformaciones se cuentan las
siguientes:

Paso del monopolio estatal a un sistema dual (con nuevas IES privadas),

Requerimiento de descentralizar la formacin y de proveer educacin a lo largo de toda la

vida,

Oportunidad de utilizar las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en

beneficio de la enseanza,

Obligacin de contribuir al desarrollo del avance cientfico a travs de la investigacin,

Restricciones financieras y la presin por un uso ms eficiente de los recursos,

Cambios en el mercado laboral,

Demandas emergentes derivadas de los procesos internacionales,

Creciente actitud crtica respecto del resultado de sus acciones.

Todos estos factores que se han sealado determinan un entorno complejo, muy dinmico y
con comportamientos muy diferentes.

A partir de lo descrito anteriormente, se observa la necesidad de superar aquellos tiempos en

que la Facultad de Ciencias de la Salud obraba a su saber y entender. Hoy da ello ha
cambiado, transformndose en un escenario que no solamente plantea mayores demandas,
sino que tambin exige por las cualidades de sus resultados. Uno de sus dilemas principales
consiste en evitar la prdida de legitimacin social y preservar el prestigio acadmico del que
ha gozado, generando las respuestas adecuadas a los nuevos requerimientos sociales.

53

2.1.2. Visin integral de problemas existentes en la FCS que constituyen obstculos

para el perfeccionamiento de la gestin universitaria desarrollada en ella actualmente.

En este epgrafe se analizan algunos problemas especficos de la facultad que han surgido
en el nuevo escenario planteado anteriormente o son ya existentes agudizndose por la
influencia de este contexto.

a) Predominio de una visin profesionalizante. La atencin de la Facultad ha estado

orientada preferentemente hacia la enseanza de pregrado lo cual produce un notorio
desequilibrio interno con las dems actividades acadmicas. La mayora de los recursos
se dedican a este tipo de docencia. En el otro extremo, el presupuesto que financia las
tareas de investigacin, postgrado y extensin en conjunto slo cubre una parte de lo
ejecutado anualmente. Los motivos para ello se reducen a la simple explicacin que se
debe a la restriccin presupuestal. As por ejemplo, la relacin entre el nmero de
docentes y la cantidad de proyectos que se presentan para obtener financiamiento de
organismos centrales de la UNSM-T, es muy baja. Este indicador traduce una escasa
preparacin para participar en los procedimientos de los concursos convocados y por otro
lado, una reducida motivacin por dedicaciones alternativas a la tarea de enseanza.

Segn fuera sealado por la autora desde hace algunos aos, la labor relacionada con el
avance del conocimiento radica en una tarea individual por vocacin del docente que no es
remunerada y tampoco responde a programas o lneas institucionales orientadas a resolver
problemas. La falta de integracin de la funcin de enseanza con las dems actividades
sustantivas universitarias ocasiona, entre otros efectos, la desconexin con la realidad
afectando la pertinencia social de gran parte del accionar de la FCS.

b) Formacin profesional que no considera los requerimientos actuales. Los planes de

estudios de la Facultad responden a diseos curriculares de varios aos atrs; por esta
razn en ellos lgicamente, se ha ido desdibujando la concepcin original sobre los
pretendidos perfiles por tanto las titulaciones se mantienen sin cambio, tanto por su
duracin formal, as como por la duracin real de la carrera, esta se muestra extensa en
comparacin con la tendencia internacional la cual se proyecta hacia el acortamiento de
los ciclos y el perfeccionamiento del nivel posterior para lograr una formacin a lo largo
de toda la vida.

54

La carrera presenta una amplia carga de conocimientos tericos y la preponderancia en el

desarrollo de aptitudes tcnico profesionales en detrimento de la formacin en valores. El
proceso docente educativo se caracteriza por un excesivo predominio de la enseanza de
tipo magistral, en aulas que en ocasiones se encuentran
baja participacin estudiantil y

repletas, lo cual condiciona una

escasas posibilidades de trabajo en grupos. La poca

flexibilidad curricular ocasiona el conflicto entre la necesaria incorporacin de nuevos

conocimientos, con programas que hoy resultan muy extensos.

El enfoque dogmtico en la enseanza tambin ha tenido sus efectos, enfatizndose en la

formacin de un profesional de la salud, alejado de la iniciativa creativa o poco inters hacia la
innovacin y por lo tanto, menos dotado para enfoques crticos, que le permitan remodelar y
recrear nuevas soluciones en su vida profesional.

c) Gestin inadecuada de los recursos humanos docentes. En el actual modelo

acadmico prima la concepcin de que se debe ensear fundamentalmente con
profesores desde el ejercicio profesional, en perjuicio de fomentar

adems la

profesionalizacin de la funcin docente planteando un adecuado balance entre estas

dos funciones. En consecuencia, no en todos los

casos la actividad universitaria

representa la principal ocupacin de un profesor. La gestin de los recursos humanos

docentes privilegia la pulverizacin de los cargos (una mayor cantidad, con una baja
dotacin horaria semanal), acotando el reconocimiento salarial a la modalidad de
exclusiva labor en el aula.

En otro sentido, la revisin de carcter evaluativa aplicada para la renovacin de cargos, an

en aquellos casos donde el perfil funcional tiene la obligacin de un desempeo investigativo
no considera estas tareas. La proporcin de profesores con dedicacin exclusiva actualmente
sigue siendo reducida

Las cualidades del proceso de formacin docente actual supone bsicamente la preparacin
para el desempeo en la enseanza, fundado en experiencias de aula donde predomina la
reproduccin, siguiendo la imagen del profesor de mayor jerarqua. Esta lgica en el eje,
reclutamiento formacin de los docentes, refuerza los desestmulos para la originalidad y
amplia el desinters por la innovacin lo cual es contradictorio con las tendencias actuales. El
docente universitario nuestro tiende a reproducir el modelo de relacionamiento con el
conocimiento en que se form, muchas veces critica el modelo, pero por el hecho de ser

55

producto de l, lo reproduce y le cuesta enormemente cambiarlo; sin darle la importancia que

merece la innovacin educativa.

Por otra parte, la mayora de los procesos generan formas de participacin individuales
afectndose las instancias de trabajo en equipo. Este clima favorece poco la relacin entre
disciplinas, ms bien contribuye a profundizar su separacin, repercutiendo en la dificultad
para encarar actividades interdisciplinarias.

d) Organizacin que profundiza los inconvenientes estructurales. En esta cuarta

categora se ubican defectos y problemas internos, entre los que pueden mencionarse: a)
el incremento en el nmero de cursos y docentes, como respuesta para atender los
efectos de la masificacin; b) la estandarizacin y despersonalizacin de la mayor parte
de los procesos, como un recurso accesible y de bajo costo; c) la asignacin de tareas de
gestin o direccin en algunas instancias acadmicas bajo el predominio de criterios que
se fundamentan en la jerarqua acadmica o en la antigedad en el cargo, pero que no
toman en consideracin las aptitudes para la funcin; d) el predominio de la costumbre
que no alcanza a generar un nmero suficiente de docentes en roles alternativos y con
aptitudes de liderazgo, con condiciones de competir por proyectos o de introducir
innovaciones en las actividades que desarrollan y e) la conviccin que ha existido dentro
del

colectivo de gobierno, sobre sus condiciones y aptitudes para la resolucin de

problemas en situaciones de alta complejidad.

Los dos primeros ejemplos se refieren a los procesos internos, apuntando a la formacin de
pregrado caracterizado esto por las altas tasas de desercin y de repitencia, el bajo promedio
en los rendimientos, la escasa preocupacin por los alumnos con mayor vulnerabilidad
escolar, etc. Los dos puntos siguientes sealan cualidades en la gestin de los recursos
docentes. El nfasis jerrquico antes que las condiciones personales para la gestin, somete
la estructura en ocasiones a constantes crisis por la falta de aptitudes en muchos de esos
desempeos. A la vez, la forma de reclutamiento docente no crean las condiciones para que
pueda variar la situacin a partir de actuar de una manera distinta.

El ltimo aspecto est referido a la problemtica entre la conduccin en el gobierno y la

gestin de la institucin. Una relacin que en muchas IES resulta conflictiva, a partir de la
confusin en el papel respectivo de cada rea y que en su faceta ms perjudicial da como
resultado la inversin en los roles. Como bien lo describe Trist, citando a Keller (1983):
las universidades son instituciones que forman profesionales y son dirigidas por amateurs

56

(2001; pgina 96).32 El sistema y la cultura imperante, de fuerte segmentacin disciplinar y

autonomista, provoca conductas proclives a la atencin de problemas fuera de contexto,
inmediatistas, con escaso aporte tcnico donde sus actores participan ms preocupados por
la cotidianeidad que por la evolucin del entorno, careciendo de una visin a largo plazo.

e) Limitaciones que provoca la restriccin financiera. El ltimo conjunto de problemas

se identifica con la baja disponibilidad presupuestal. Esta tiene la cualidad de contar con
mltiples puntos de contacto con los dems problemas analizados. Paradjicamente,
gran parte de los conflictos sealados no tienen su causa principal en la falta de recursos,
aunque para su solucin se requiera contar con mayores fondos. Existen dos aspectos
negativos

que son ocasionados por algunas circunstancias externas perniciosas. El

fuerte componente vocacional que caracteriza la docencia, que es tpico en la Facultad

de Ciencias de la Salud, provoca un escaso inters por financiar actividades - que desde
el exterior - se consideran que se realizarn de todas formas. En segundo trmino, las
amenazas de la sobre poblacin de titulados o debido a la inadecuacin actual del perfil
profesional, generan actitudes poco proclives para otorgar ms recursos.

Como se conoce, el destino y la aplicacin de los recursos disponibles es un mbito donde los
actores suelen intervenir de manera preponderante. Resulta natural que se convierta en el
entorno donde confluyen diversos intereses. Por tanto, la asignacin presupuestal
regularmente es el resultado del conflicto y de la negociacin. Surge entre la contradiccin y
el consenso de los participantes, lo que no necesariamente significa una forma racional y
optimizada de destinar los fondos. Esta situacin se repite en los organismos centrales
universitarios, donde los servicios, las organizaciones y los grupos con mayor dedicacin,
aquellos que mantienen un alta y mayor organizacin, cuentan con ms posibilidades de ver
satisfechas sus expectativas.

Este escenario, que en opinin de la autora puede considerarse complejo, debido a la

diversidad de sus problemas, hace que los conceptos culturales prevalecientes dentro de la
comunidad acadmica no constituyan aspectos que favorezcan un clima propicio para
introducir innovaciones o una nueva orientacin en nuestra institucin. As por ejemplo,
predomina una fuerte conviccin sobre: (a) Se identifica a la Facultad con la preparacin de
profesionales; (b) como resultado de lo anterior, la funcin principal es la enseanza de
pregrado, con poco desarrollo en la investigacin y la extensin universitaria; (c) en virtud de
32

TRISTA, Boris (Coordinador) Administracin Universitaria. Mdulo I: La gestin en las universidades. CEPES.
Universidad de La Habana. Pg. 96. Cuba, 2001.

57

ello, la labor docente se concentrar en una tarea de aula; (d) para esto hay que formar ms
profesores, resultantes de un proceso que jerarquiza la copia de un ejemplo a seguir; (e) ser
considerado miembro del colectivo docente otorga reconocimiento, ms all del desempeo y
(f) el prestigio acadmico emana fundamentalmente de la tradicin, por tanto, se obtendr un
premio ms alto por la conservacin de sus patrones habituales antes que por la innovacin.

A partir de lo expuesto, se puede resumir que la realidad institucional de la Facultad de

Ciencias de la Salud muestra lo que puede considerarse una crisis de relevancia, la cual no
se circunscribe a un solo aspecto, rea, sector o grupo, sino que atraviesa una gran parte de
nuestra organizacin. Ello se evidencia en forma reiterada con las manifestaciones objetivas
de insatisfaccin de parte de muchos de sus actores, lo que se refuerza con la comprobacin
de los pobres resultados obtenidos en relacin a los principales indicadores educativos.

La situacin descrita se traduce en el desfasaje producido a partir de variar las condiciones

externas y la situacin interna que dieron mrito al modelo predominante durante la ltima
parte del siglo anterior y los inicios del presente.

Los sealamientos hasta aqu efectuados en este captulo demuestran que las cualidades de
la evolucin y

la jerarqua de la Facultad de Ciencias de la Salud, la erigieron en una

organizacin de enorme potencial para influir en el acontecer

del sistema de salud en

Tarapoto. El ideal de tiempos que no volvern dej un legado sobre el que descansa la mayor
parte de las actitudes, los valores y las costumbres del colectivo de la facultad no obstante lo
cual, las insatisfacciones se han acumulado en los ltimos aos, producto de que la tradicin
ha dejado paso al predominio de una actitud conservadora.

Para salvar esta situacin, adems de promover un nuevo esquema referencial segn se
plante al inicio del trabajo, se hace necesario apoyarse en un conjunto de acciones dirigidas
a favorecer los cambios y que se promuevan las condiciones para que ello suceda en la
realidad. Tal como ha sido expuesto, el aporte prctico de la investigacin busca contribuir a
fortalecer aquellos espacios y a los protagonistas institucionales que no han logrado avizorar
todava el rumbo ms adecuado hacia una variacin posible que permita perfeccionar la
gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud. Los fundamentos tericos que pudieran
ayudar en este empeo, es materia de anlisis en el siguiente epgrafe de esta investigacin.

58

2.2. La Pertinencia Integral y la Planificacin Estratgica como elementos tericos del

modelo que sustenta el Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin en la FCS DE
LA UNSM-T.

En este epgrafe se expondrn, los dos aspectos tericos esenciales que constituyen el
fundamento terico del Proyecto Estratgico planteado en el objetivo de esta investigacin. El
primero se identifica con la Pertinencia Integral. El otro componente terico lo constituye la
Planicacin Estratgica. Tal como fue expuesto en el captulo anterior y los epgrafes
precedentes, el mundo en que se desarrollan las IES y en particular nuestra facultad ha
sufrido variaciones importantes, obligando a que las organizaciones se adapten a las nuevas
circunstancias. En la mayora de los pases del Cono Sur, la dcada de los aos 80 estuvo
destinada a la reconstruccin de estas instituciones debido a las consecuencias derivadas de
las dictaduras militares. Reconquistada la autonoma, la conduccin democrtica en las
universidades advirti la coexistencia de viejos problemas a los que se aadan otros ms
recientes.

Las insatisfacciones crecientes dejaron en claro el agotamiento de la opcin restauradora,

rumbo adoptado por muchas de las IES estatales. Segn Didkinsson, citando a Carlota Prez:
El modelo que permiti y propici la incorporacin a la educacin superior de amplias capas
de todos los estratos econmicos contribuy enormemente a la movilidad social y al
desarrollo de la democracia. Incluso la actitud desafiante y cuestionadora de la universidad
era un constante acicate para la prctica de la justicia y el mantenimiento de al menos una
parte de las promesas del sistema poltico. Transcurrido un tiempo y una vez que ese modelo
de desarrollo se agota, sus instituciones entran en un inevitable proceso de deterioro y
decadencia.

El viejo modelo se consider excelente y eficaz cuando era el adecuado para el contexto
existente en estos momentos no obstante, por los cambios analizados,

se ha tornado

impotente por haber transformaciones radicales en las condiciones donde se ha estado

aplicando. La cuestin est en encontrar un camino que sea efectivo para impulsar el
desarrollo y el avance social en la emergente sociedad del conocimiento (2002;pgina 60 ) .
Bajo estas circunstancias, surge la necesidad de edificar una alternativa adecuada, que sea
capaz de superar la situacin prevaleciente en nuestras IES.

Las aspiraciones de muchas de las IES, oscilan entre el anhelo retrospectivo hacia una
entidad que antao gozara de importante jerarqua pblica, hasta la preferencia por modelos

59

universitarios cuyo trasplante se avizora como una medida adecuada en respuesta a las
nuevas exigencias. En opinin de la autora, el quiebre por el cual ser posible lograr la
sustitucin de las ideas que han estado imperando est dado fundamentalmente por el logro
de una fuerte conexin de nuestra Facultad con la realidad social Tarapotense, adems en
nuestra atenta y predispuesta actitud por satisfacer las demandas de la sociedad peruana en
general. El factor clave de dicha conexin est dado con la incorporacin del concepto de
Pertinencia Integral en las proyecciones de la Facultad de Ciencias de la Salud hacia la
sociedad Tarapotense en particular y peruana en general.

Resumiendo lo anterior, considerando que est planteado el escenario actual segn fuera
descrito; ya identificados los retos y los nuevos problemas que enfrenta la Facultad de
Ciencias de la Salud; analizado y advertido el agotamiento del modelo vigente en esta
facultad; la autora plantea que los fundamentos tericos del modelo que se utilizar como
base del Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la FCS se sustenta en la
Pertinencia Integral y la Planificacin Estratgica. . De esta forma la siguiente parte del
epgrafe estar dedicada a analizar la forma en que est concebida la Pertinencia Integral
para emplearla como referente y parte del soporte terico del modelo propuesto para
sustentar el Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la FCS e introducir los
cambios que permitan transitar desde la situacin actual hacia otra que haga posible
responder a los distintos requerimientos que se han sealado con anterioridad.

2.2.1. Pertinencia integral.

La preocupacin por la pertinencia de la educacin superior en la sociedad actual,

caracterizada como sociedad del conocimiento y la informacin obliga a replantearse, los
objetivos, la misin y las funciones de las instituciones de educacin superior.

En la conferencia desarrollada por el Dr. Fundora sobre Gestin Universitaria en la UNSMT,

plante que entre los factores que favorecen la pertinencia se encuentran:
Conciencia de la urgencia del cambio.
Sentido de pertenencia de la comunidad universitaria.
Historia universitaria y su capacidad de trascender.
Creciente vinculacin de la universidad con el entorno.
Oportunidad que ofrece la importancia del conocimiento.

60

 Procesos de rendicin de cuentas, las evaluaciones institucionales y la acreditacin.

Modernizacin de la gestin universitaria.
Superacin del personal docente.
Ampliacin del nivel de postgrado.

Se propone en esta investigacin la Pertinencia Integral como una de las bases en que se
apoya el modelo terico que fundamenta el Programa Estratgico para perfeccionar

la

gestin de la FCS de la UNSM-T. Tradicionalmente el concepto de pertinencia de la

educacin superior se ha concebido asociado a la integracin de las Instituciones de
Educacin Superior al seno de la sociedad as como a la capacidad de responder a las
necesidades y demandas que la misma de manera dinmica y permanentemente influyendo
esta en su desarrollo social, cultural, econmico y poltico. Conceptos distintos y con
diferentes alcances se encuentran en la abundante literatura existente sobre el tema de
pertinencia, por tanto, mencionaremos algunos de ellos.
Para la UNESCO (1995, 1998)33 la pertinencia de la educacin superior se considera
primordialmente en su funcin de cometido y su puesto en sociedad, de sus funciones con la
enseanza, la investigacin y los servicios conexos, y de sus nexos con el mundo del trabajo
en sentido amplio, con el Estado y la financiacin pblica y sus interacciones con otros niveles
y formas de la educacin.

Por otra parte se plantea que la pertinencia puede considerarse una variable que permite
apreciar cual es el nivel de calidad en las carreras universitarias tal y como se expresa en el
concepto de pertinencia en la Educacin Superior Cubana. Para el Ministerio de Educacin
Superior de Cuba la pertinencia es definida como una variable componente de calidad de las
carreras universitarias y significa que las misma contribuyen al desarrollo socio-econmico de
la regin a la cual tributan sus egresados, al logro de los objetivos de la formacin integral de
los profesionales, el fortalecimiento de la identidad cultural y a la atencin de los ideales de
justicia y equidad social que caracterizan al sistema social cubano (SEA-CU, MES, 2002)34

Como se puede apreciar en estas definiciones la pertinencia es el concepto que caracteriza

las relaciones que se establecen entre la universidad y su entorno. Lo anterior significa que la
pertinencia no debe ser vista en forma restringida como tradicionalmente ha ocurrido en
33

UNESCO. Conferencia Mundial sobre Educacin Superior. Proyecto de Declaracin Mundial sobre Educacin
Superior en el Siglo XXI. Visin y Accin. Pars, 1998.

34

Sistema de Evaluacin y Acreditacin. Cuba. Ministerio de Educacin Superior, 2002.

61

nuestra Facultad de Ciencias de la Salud , es decir, considerarla fundamentalmente como

relaciones entre la universidad y el sector productivo y los servicios, lo cual indudablemente
es importante, pero en nuestro criterio no agota el contenido de lo que debe ser la pertinencia
en el contexto actual. En resumen, a lo que se quiere aspirar, es que las universidades deben
ser pertinentes en lo econmico, cultural y en lo social.

A los efectos de esta investigacin, se tomar en consideracin la necesidad de ampliar el

concepto de pertinencia proyectando la misma ms all de cmo ha sido entendida hasta el
momento. Esto significa que el concepto debe involucrar no solo lo econmico, sino tambin
lo cultural y lo social. Este enfoque de la pertinencia supone integrar al concepto las
siguientes dimensiones principales como se aprecia en la figura 2.2.1.1.

Figura 2.2.1.1 Dimensiones de la pertinencia ampliada.

Fuente: Mdulo de administracin universitaria del Doctorado en gestin universitaria,

Tarapoto. Agosto 2008.

Otro aspecto importante que debe ser considerado en toda propuesta de programa de
desarrollo, en una universidad y sus facultades es plantear vas que permitan erradicar la

62

utilizacin del trmino adecuacin para definir el concepto de pertinencia como ha estado
ocurriendo. Esto significa que la universidad no debe asumir sin espritu crtico las demandas
de la sociedad y por el contrario ella est en la obligacin de procesar las demandas sociales
a partir de su capacidad cientfica y darle su propia interpretacin de esta forma, la funcin
social de la universidad rebasa con creces la de ser una entidad de servicio para la sociedad.

Todo el anlisis que se ha realizado sobre la pertinencia lleva a incorporar en nuestra

investigacin el concepto de Pertinencia Integral definido por el Dr. Pedro Horrouitiner Silva, 35
considerando este en opinin de la autora, la visin ms amplia de la pertinencia como se
puede en la figura 2.2.1.2

Figura 2.2.1.2. Dimensiones de la pertinencia integral.

Fuente: Mdulo de administracin universitaria del doctorado en gestin universitaria,

Tarapoto. Agosto 2008.

A modo de resumen se puede plantear que para la elaboracin de un Proyecto Estratgico

que permita perfeccionar la gestin de una universidad y sus facultades es necesario
considerar entre sus objetivos principales que la institucin logre lo que se ha definido como
35

Horruitiner Pedro. La Educacin Superior en Cuba

63

Pertinencia Integral. Por las razones expuestas este concepto ha formado parte de los
fundamentos tericos de esta investigacin.
2.3. La Planificacin Estratgica.

En coincidencia con la orientacin expuesta por otras perspectivas comparadas, la

Planificacin Estratgica se enfoca en este trabajo como un componente terico que
aplicable a

es

la gestin universitaria, la cual contiene elementos interrelacionados con los

procesos sustanciales de las IES. Esta aplicacin de la Planificacin Estratgica fue objeto
de estudio en el mdulo sobre Gestin Universitaria desarrollado en el doctorado del mismo
nombre en la UNSM-T donde la autora de esta investigacin present algunos trabajos
durante el curso.

A travs de siglos de existencia, las universidades han demostrado su capacidad para

transformarse. Ms all de la dimensin y profundidad de esas variaciones, las mismas no
respondieron por lo general a casualidades, ni se produjeron por generacin espontnea.
Condicionantes externas y factores internos incidieron en la necesidad de adecuarse a las
nuevas circunstancias. En esta situacin y bajo las determinantes que fueron analizadas
anteriormente, este epgrafe se propone plantear la forma en que un nuevo rumbo en la
Facultad de Ciencias de la Salud sea un resultado premeditado y de corte racional.

Sobre estas bases y con la finalidad de posibilitar un proceso de perfeccionamiento de la

gestin y de cambios positivos en nuestra institucin, la autora de este trabajo consider la
Planificacin Estratgica como uno de los componentes tericos que permite direccionar el
nuevo rumbo institucional que se propone y considerarla un componente del modelo utilizado
como soporte del Proyecto Estratgico propuesto en la investigacin.
La eleccin de la Planificacin Estratgica como componente terico en el caso de la
Facultad de ciencias de la Salud de la UNSM-T se basa fundamentalmente en su papel
creativo y flexible y en la capacidad para cumplir varios requisitos, brindar la direccin inicial
para el cambio necesario y a la vez, contribuir en la creacin paulatina de las condiciones que
reduzcan la posible oposicin a las variaciones propuestas. Asimismo, a travs de este
proceso planificador con sentido estratgico se puede identificar, con mayor claridad, las
situaciones desfavorables que pudieran sobrevenir ante la negativa a los cambios, a
diferencia de aquellos otros procedimientos que se basan solamente en la improvisacin o en
la intuicin desmesurada.

64

Los estudios sobre el perfeccionamiento de la gestin y los cambios de las IES, constituyen
un campo relativamente reciente. La mayor parte de la literatura se dedica al anlisis del
impacto de la implementacin de las polticas pblicas en los sistemas educativos, as como
en el otro extremo, es posible ubicar planteamientos normativos referidos a proposiciones de
lo que debera ser la universidad. Los trabajos que abordan el cambio desde una perspectiva
endgena de las IES es un rea an ms incipiente. Autores como Varela sealan la
necesidad de enriquecer la comprensin de las transformaciones institucionales mediante la
complementacin de enfoques terico internos con el anlisis de factores exgenos, a fin de
lograr profundizar sobre los fenmenos micro que se dan en las dinmicas de las propias
instituciones (2007, pgina 2). Entonces, cualquiera sea el modo de abordar el anlisis sobre
el perfeccionamiento y el cambio de las organizaciones educativas universitarias, siempre
estaremos ante un fenmeno complejo, donde coinciden razones diversas y situaciones
imprevistas. Bajo estos esquemas, una aproximacin primaria sobre el concepto de cambio
segn Monagas significa cualquier modificacin que tienda a variar las condiciones
iniciales de una situacin (2005, pgina 152)36.

El cambio, como tal, es un proceso dinmico y permanente dentro de las organizaciones. No

es neutro, puesto que produce variaciones dentro de la institucin, fortaleciendo ciertos
grupos y significndoles amenazas a otros, situacin que no puede soslayarse antes de su
inicio. Ms all de eventuales contingencias, el proceso de cambio requiere ser planificado, tal
como lo expresa Valarino citando a Malott es una serie de acciones que resultan en
transformacin, un cambio es el resultado de la alteracin, variacin o modificacin (2003,
pgina 66)37. Debe matizarse lo anterior advirtiendo que un proceso conducente a producir
modificaciones institucionales no es un catlogo de instrucciones, de simples pasos a seguir
que darn este o aquel resultado. Los intentos de cambio estn acompaados de fuerzas
que no siempre es posible identificar previamente, de impulsos contradictorios y de aparicin
espontnea que por su ndole pueden poner en crisis los planes trazados con anterioridad.

Tomando en consideracin lo anterior, esta investigacin es coincidente con Corti (2004)

cuando expresa se define el cambio institucional como un proceso en el que las fuerzas
instituyentes redefinen el ideario con el fin de adecuar el desempeo a nuevas estrategias de
logro, por lo tanto, el cambio institucional, se analiza como resultante del involucramiento
institucional interno ante procesos externos o procesos internos que surgen de la
renegociacin del orden como legtimamente actual de las prcticas y procesos.
36

Monagas, Antonio. La gerencia universitaria ante el Cambio Institucional. Revista Visin Gerencial. Ao 4. No. 2.
Vol. 4. JulioDiciembre, 2005.
37
Valarino, Elizabeth. Gerencia del cambio y transicin. Agenda Acadmica. Volumen 10. No.1. 2003.

65

Como la misma autora advierte, esta caracterizacin merece ser complementada evitando
caer en una nocin exageradamente mecanicista. Dadas las cualidades de las IES, donde
coexisten estructuras profesionales con las administrativas, predominan especiales relaciones
de trabajo fundadas en el manejo del conocimiento, la actividad suele estar fragmentada, son
autnomas, los procesos de decisin siguen una lgica particular determinados por un
sistema organizativo deficientemente acoplado, se hace necesario introducir algunas
variables adicionales (cultura e historia institucional, valores y creencias compartidas, etc.), a
fin de que un intento de cambio no sea incompatible con la propia organizacin.

Es mediante el proceso de gestin que las IES canalizan la necesidad de adaptacin, sea
tanto por estmulos desde el exterior, por fuerzas internas o por la combinacin de ambos
factores38.

Segn Casassus, la evolucin de la teora de la gestin demuestra sucesivas etapas que han
enriquecido su desarrollo (2000, pgina 3). Desde los iniciales enfoques eminentemente
burocrticos (Weber) pasando por procesos racionales (Taylor y Fayol), la psicologa social
(Mayo), el funcionalismo sistmico (Parsons), los abordajes casusticos (Sloan), y ya en la
segunda parte del siglo anterior, los aportes desde los modelos normativos (CEPAL),
prospectivo (Godet), estratgico (Ackoff), la planificacin situacional (Matus), de calidad total
(Juran), la reingeniera (Hammer y Champy), la perspectiva lingstica (Austin y Searle), etc. A
partir de estos aportes tericos, la autora de esta investigacin ha seleccionado a la
Planificacin Estratgica como un componente terico y como la herramienta apropiada para
favorecer el cambio en la Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T, entre los distintos
modelos existentes para la formulacin de estrategias de cambio.

La Planificacin Estratgica es un proceso planificador que relaciona un conjunto de

decisiones interconectadas previas y concomitantes con la accin o intervencin institucional.
Se lleva a cabo en el entendido de que sin una actuacin premeditada no es probable
alcanzar una situacin deseada.

La razn para seleccionar a la Planificacin Estratgica como herramienta para el

perfeccionamiento de la gestin de nuestra facultad as como direccionar los cambios39 que
38

A los efectos de esta investigacin no se distingue entre gestin y administracin. Respecto de ambos se adopta
la definicin realizada por Trist Prez: Operar y desarrollar eficientemente la docencia, la investigacin y la
extensin, as como los recursos financieros, humanos y fsicos vinculados con las mismas, con el fin de lograr
resultados definidos como relevantes para la institucin y la sociedad (2001, pg. 8).
39
En esta investigacin se utiliza el concepto de direccionamiento del cambio como la orientacin primordial
premeditada que est dirigida a determinar la modificacin institucional entre la situacin actual y otra distinta

66

posibiliten esta necesaria transformacin de la Facultad de Ciencias de la Salud se

fundamenta en la adecuacin de sus cualidades con nuestra realidad institucional imperante.
En tal sentido, los argumentos que tributan esta decisin, se concretan de la forma siguiente:

1. Resulta posible influir en el futuro, esto significa rechazar que cualquier devenir es
ineludible. La Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T ha mantenido intacta la
capacidad de orientar el sentido de su evolucin. La PE permite impedir que la situacin
futura de una institucin responda meramente al azar o al resultado de la actuacin de
otras organizaciones (Toledo, 2006).
2. Un nuevo rumbo supone la consideracin del entorno y la necesidad que tienen las IES de
adaptarse o readaptarse al mismo. Entre los recursos que aporta la PE, se encuentra el
anlisis del escenario donde se desenvuelve la Facultad de Ciencias de la Salud. Con un
mejor conocimiento de la realidad circundante se estar esforzando la conexin entre las
funciones universitarias y los requerimientos de la sociedad, incrementndose con ello las
posibilidades de lograr la Pertinencia Integral de estas instituciones. Las estrategias
cambiarn en la medida que lo determinen las exigencias externas e internas de las IES y
por tanto, en la Planificacin Estratgica no existe una concepcin esttica, sino una gua
para la accin.
3. Planificar con sentido estratgico conlleva la disposicin de aunar lo ms posible el intento
planificador con la gestin de la institucin, lo que supone un marco de mayor amplitud
respecto de la planificacin tradicional, sin comprometer la misin y las funciones
sustantivas universitarias que son determinadas a partir de las exigencias sociales
(Rowley y otros, 1997).
4. Durante el trnsito hacia una nueva situacin, si el nivel de compromiso se incrementa,
ello estar implicando un aprendizaje colectivo. Los distintos momentos de un proceso
planificador con sentido estratgico conlleva alcanzar un progresivo auto conocimiento
institucional. Ms all de resultados concretos, la dialctica conflicto negociacin
provocada por la intensidad en la resistencia al cambio, proporciona experiencias que
bien aprovechadas- pueden favorecer las etapas subsiguientes.
5. En instituciones donde no existen rutinas para el cambio, uno de los principales dilemas
consiste en cmo dar comienzo a un proceso de cambio. La PE permite disponer de
mecanismos que impulsen ese inicio, orientando el sentido de un nuevo rumbo y
simultneamente, actuar sobre las fuerzas que apoyarn o se resistirn al intento por
de futuro. Existen distintos cambios y mltiples orientaciones, sin embargo, direccionar el cambio es una accin
intencionada que encamina el rumbo de la organizacin y que responde a cierto grado de racionalidad en su
eleccin, haciendo coherente la variacin pretendida con otras condicionantes contextuales o internas. Esta
ptica es coincidente con lo expuesto por Trist Prez en: El cambio en las IES: conceptos, enfoques
metodolgicos y experiencias prcticas. CEPES. Universidad de LA Habana. Cuba. 2003.

67

variar la situacin predominante. En estas circunstancias, la PE no requiere de una

aceptacin previa y

total de las transformaciones propuestas dentro de las

organizaciones, sino que ser parte del mismo proceso de cambio.

6. En contextos de inestabilidad como los actuales, es preferible planificar de manera
flexible. La Planificacin Estratgica constituye una herramienta para el gobierno y de
gestin acadmica que puede contribuir mejor a que nuestra Facultad de Ciencias de la
Salud enfrente con ms posibilidades de xito, el embate constante de nuevos desafos.
Segn Garca (2001), en ambientes de incertidumbre, donde la informacin termina
siendo incompleta, hace recomendable el trazado de resultados amplios y abiertos.
7. La Planificacin Estratgica se concentra en actividades estratgicas, o sea, en aquellas
que exigen mayores cambios y por tanto contribuye a la generacin de nuevas prcticas,
alterando o rompiendo el marco de referencia actual. Ello requiere identificar las reas de
transformacin de mayor impacto para el desarrollo universitario y por ello su esfera de
accin es el nivel estratgico y no lo operativo dentro de la organizacin con el fin de
alcanzar la visin de futuro que se determine.
8. La Planificacin Estratgica utiliza la comparacin de los resultados actuales (diagnstico)
con los niveles de aspiracin de la organizacin y de sus actores (concretado en la
Visin), como uno de los determinantes de la motivacin para el cambio y
consecuentemente, contribuye con su direccionamiento en la creacin de condiciones
para dar inicio al mismo. En estos casos, la insatisfaccin por los resultados actuales y la
aspiracin de alcanzar un estado futuro mejor, favorecen el impulso para adoptar la
decisin sobre la necesidad del cambio.
9. La adaptabilidad de la Planificacin Estratgica no impide trazar objetivos concretos. Las
metas definidas en funcin de la Misin y la Visin institucional permiten fijar indicadores
claros con los que medir el avance en el proceso de transicin (Len, 2006). Los
indicadores, como elementos que aportan un dato sobre algn aspecto en particular, son
una sntesis de informacin definitoria (Escudero, 2000), que durante el proceso
estratgico, sirven para medir el grado de situacin o de evolucin en la adecuacin de las
instituciones.
10. Los intentos transformadores no deben soslayar la cultura institucional existente. El
cambio en la Facultad de Ciencias de la Salud implica tener en cuenta, la cultura de sus
actores, lo que no significa hacer de ello ni el centro de la cuestin ni olvidarse de esto por
completo. La PE permite que las variaciones se vayan construyendo progresivamente, no
es un proceso lineal ni impuesto desde afuera, implica el dilogo y la tolerancia frente a la
controversia, generando la acumulacin de voluntades favorables a una nueva situacin
de futuro a partir de incrementar la confianza en el resultado (Donini, 2003).

68

11. Poner en marcha un cambio de carcter institucional requiere la aplicacin de medidas de

distintos tipos, unas simultneas y otras secuenciales. Se trata de tender un rumbo de
continuidades entre el presente y el futuro deseado. La planificacin desde la perspectiva
estratgica, conlleva la posibilidad de recurrir a una amplia gama de acciones de diversa
ndole, que son seleccionadas en funcin del inters que se persigue, en ocasiones
estratgicas y en otras operacionales, algunas de aplicacin inmediata, as como de
mediano y de largo plazo.).
12. El cambio en algunos momentos produce situaciones de incertidumbre y generan una
fuerza contraria, la cual se materializa en diversas formas de resistencia. Estas no son
otra cosa que distintas expresiones de intentos por la reafirmacin del control dentro de la
organizacin. La Planificacin Estratgica permite incorporar la previsin de que durante
el proceso de cambio se generen resistencias o barreras al mismo y en consecuencia,
preparar las acciones encaminadas a diluirlas.
Consideramos que dejan cristalizados los referentes tericos de la nueva propuesta, hasta
estos momentos abordados, que permiten sistematizar los elementos esenciales que tributan
a los aportes. Estos son:

1. UNESCO (1995, 1998): La pertinencia de la educacin superior en su funcin de

cometido y su puesto en sociedad.
2. Frederick W. Taylor, Henry Grantl, Fayol, Elton Mayo, Max Weber: La concepcin
sobre la gestin/administracin/direccin.
3. Casassus: La evolucin de la teora de la gestin
4. Keller (1998; pgina 33). El acceso a la educacin superior, su contribucin al logro de
mayores niveles de equidad y justicia social
5. Morles (2002; pgina 31): La emergente importancia de la profundizacin de
conocimientos, la labor investigativa, y una mayor especializacin en las diversas
ramas de la salud.
6. Menguzzato y Renal: Una nueva cultura organizacional y una actitud estratgica de
gestin en busca de lo analtico y de lo formal idneo.
7. Gonzlez Merio: La actividad constante sistemtica y estable del sujeto de direccin
(quien dirige) sobre el objeto de direccin (quien es dirigido) con la finalidad de
conducir a los grupos humanos hacia la consecucin de determinados objetivos.
8. Carlota Prez: La contribucin de la masividad a la movilidad social y al desarrollo de
la democracia.
9. Universidad de San Martn: Plan de Desarrollo Estratgico 2001 - 2010.

69

Los argumentos abordados fundamentan la eleccin del sistema terico seleccionado que,
en ltima instancia, pretende brindar el medio adecuado para perfeccionar la gestin
institucional desarrollada en la Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T y satisfacer
de este modo las expectativas que recaen sobre ella.

En opinin de la autora, la Planificacin Estratgica

responde a las circunstancias

imperantes en el medio donde se aplica, no vindose su enfoque como un proceso totalmente

formal y racional, sino sustentado en las incertidumbres de un contexto dinmico y turbulento
como es el analizado anteriormente, lo cual determina su carcter flexible, considerndose
como la mejor manera de acoplar la Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T, con su
entorno a travs de un trabajo colectivo. La seleccin de la Planificacin Estratgica
respondi adems a la experiencia acumulada por la autora como decana y profesora, en
que la Facultad de Ciencias de la Salud pretendi imprimir cambios basados en intenciones
excesivamente voluntaristas, de ah se desprende que para cualquier intento futuro de
perfeccionamiento de la gestin y de cambios institucionales, se deberan

planificar y

organizar de manera consciente los pasos a seguir, procurando minimizar las alternativas no
previstas.

2.4. Desarrollo del modelo terico metodolgico para elaborar la propuesta del
Proyecto Estratgico encaminado a perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud.

En este epgrafe se plantea el modelo terico propuesto por la autora, el cual integra y
sistematiza los distintos elementos tericos analizados en el captulo anterior y en la primera
parte del presente. Estos elementos conforman las bases tericas esenciales del modelo
propuesto el cual se utiliz para sustentar la propuesta del Proyecto Estratgico destinado a
perfeccionar la gestin e introducir cambios institucionales en la Facultad de Ciencias de la
Salud en la UNSM-T.

Como fue expuesto en los epgrafes anteriores, con la finalidad de posibilitar un proceso de
perfeccionamiento de la gestin institucional y los cambios correspondientes, se consideraron
dos soportes terico metodolgico, la Pertinencia Integral y la Planificacin Estratgica. La
eleccin de la segunda en el caso de la Facultad de Ciencias de la Salud se basa como fue
explicado en su papel creativo y flexible y en la capacidad para cumplir varios requisitos:
brindar la direccin inicial para el cambio necesario y a la vez, contribuir en la creacin
paulatina de las condiciones que reduzcan la posible oposicin a las variaciones propuestas.

70

Asimismo, a travs de este proceso planificador con sentido estratgico se puede identificar,
con mayor claridad, los aspectos desfavorables que pudieran sobrevenir ante la negativa a los
cambios, a diferencia de aquellos otros procedimientos que se basan solamente en la
improvisacin o en la intuicin desmesurada.

Bajo estas consideraciones, el enfoque metodolgico que se propone en este epgrafe

responde a las circunstancias imperantes en el medio donde se aplicar, por lo que no
debemos verlo como un proceso totalmente formal y racional, sino sustentado en las
incertidumbres de un contexto dinmico y turbulento, lo que determina su carcter flexible,
considerndose como la mejor manera de acoplar la Facultad con su entorno a travs de la
construccin colectiva. La seleccin de la Pertinencia Integral y la PE as como las
caractersticas del proceso metodolgico formulado, responde a una doble intencionalidad.

En primer lugar, es resultante del anlisis y la reflexin sobre experiencias anteriores que se
han llevado a cabo, en que la Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T, pretendi
imprimir cambios basado en intenciones excesivamente voluntaristas, de ah se desprende en
criterio de la autora, que en cualquier intento futuro se debern planificar y organizar de
manera atenta los pasos a seguir, procurando minimizar las alternativas no previstas.

En segundo trmino, como derivacin de otras propuestas de transformacin que

anteriormente se han intentado en la facultad, en que se han visto claramente las seales de
un sensible rechazo al cambio, la actitud ms sensata que debemos asumir, aconseja la
participacin desde el inicio de los miembros del colectivo acadmico, estrechando al mximo
el margen de los supuestos de futuro, donde el imaginario colectivo tendencialmente identifica
amenazas y prdidas en sus derechos, lo que a su vez incrementa el rechazo a cualquier
modificacin de la situacin actual. En tales circunstancias, la participacin de la autora, los
profesores, trabajadores y estudiantes universitarios en reuniones y Talleres realizados con
un conjunto de profesores que colaboraron con sus anlisis, constituy una experiencia
adecuada para la autora puesto que la participacin mas amplia de los involucrados en la
actividad de gestin fue incorporando progresivamente en ellos el conocimiento de los
problemas y dilemas a los que se enfrenta la Facultad Ciencias de la Salud, diluyendo de esta
forma, los temores en comparacin a la alternativa de lo que pudiera acontecer de no cambiar
nada.

A este respecto, una vez que pudo comprobarse por toda la experiencia acumulada durante
aos anteriores que la opcin de mayor amenaza emerge por no cambiar. Ante la posibilidad

71

del surgimiento de esta amenaza, la actitud colaborativa y la propensin a la formulacin de

iniciativas se incrementa considerablemente.

Para desarrollar un Proyecto Estratgico es necesario recurrir a un modelo de Planificacin

Estratgica que sirva de gua metodolgica para la formulacin estratgica deseada. Existen
mltiples modelos de tal tipo, pero de uno u otro modo el estudio de ellos realizado por la
autora muestra que estos modelos interconectan elementos comunes como: Misin, Visn,
Valores, Diagnstico/Anlisis Estratgico, Escenarios, reas de Resultados Claves,
Estrategias, etc.

A continuacin se presenta el grafico 2.4.1 de planificacin estratgica a partir del cual la

autora de esta tesis sustenta su modelo para elaborar el Proyecto Estratgico de la FCS de la
UNSM-T. La fuente del mismo es el elaborado por el Dr. Rey Felipe Gonzlez Merino.
Presentado en varios trabajos de investigacin. Este fue tomado, de la 2da. Edicin de las
Bases Metodolgicas y Conceptuales para la Planificacin Estratgica en Cuba, Ministerio de
Educacin Superior. La Habana, 2006. Modificado por el propio autor para este trabajo.

72

MISIN

Visin

Valores

Debilidades

Amenazas

Diagnstico
(Anlisis Estratgico)

Fortalezas

Oportunidades

Problema Estratgico General

Solucin Estratgica General

Objetivos Estratgicos

Estrategias

Criterios de Medida

1
2
3

Objetivos Anuales
1

Criterios de Medida

2
3

Sistema de Control
Figura 2.4.1: Bases Metodolgicas y Conceptuales para la Planificacin Estratgica en Cuba,
Ministerio de Educacin Superior. La Habana, 2006. Modificado por el propio autor
para este trabajo.

A esta propuesta, incorporamos los elementos novedosos, tratados en la tesis, que permiten
ubicar la lgica de las categoras ms trascendentes trabajadas en esta memoria escrita, la
que presentamos en el grfico 2.4.2.

73

Gestin Universitaria

Indicadores
Internacionales
y nacionales

Prioridades
Nacional Regional

Funciones
Direccin
Estratgica

Fundamentos Principales

Pertinencia
Integral

Planificacin
Estratgica
Nuevo

Escenario

Propuesta Proyecto Integral

Estratgico FCS UNSM-T

Figura 2.4.2 Lgica Contextual de la gestin universitaria hacia la concepcin de un proyecto

integral estratgico de la FCS.
A partir del estudio de stos elementos y del modelo del Rey Felipe, la autora hizo los ajustes
necesarios para poder identificarlo con el objetivo planteado para esta tesis y deriv de este
proceso el modelo de la figura 2.4.3, que se sustenta para elaborar el Proyecto Estratgico
con vistas a perfeccionar la gestin de la FCS de la UNSM-T.

El modelo se ha concebido como respuesta a las insuficiencias presentadas por los modelos
tradicionales, que no consideraba a la universidad como un sistema de procesos. El actual
modelo se sustenta en el estudio terico de las regularidades y principios que se manifiestan
en los procesos universitarios.

El modelo establece la relacin entre los diferentes procesos de gestin presentes en la

formacin de pre y post grado y su interrelacin dialctica en funcin del encargo social, a
travs de los procesos bsicos, novedosos en cuanto a su aplicacin al proceso formativo en
el contexto de la facultad.

74

Figura 2.4.3. Modelo terico propuesto por la autora para elaborar el Proyecto Estratgica de la FCS en la UNSM-T.

GESTIN ESTRATGICA
PROSPECTIVA UNIVERSITARIA

Gestin Estratgica
Acadmica - Investigativa

Universidad Entorno
Exigencias

Gestin Estratgica
Econmica - Administrativa

Proyecto Estratgico
Integral
Armnico y ptimo

Marco Referencial Actual

Enfoque dialctico
Contradicciones
Tributa
Perfil profesional

Recursos Humanos

Competencias egresado y Exigencias

profesin

Incremento docentes y Superacin post

graduada

Recursos financieros
Promover Integral

Pre grado y Post grado

Pertinencia Integral

Vinculo Social

Desarrollo Cultural e Inclusin

Universidad al Entorno

Planificacin Estratgica

Direcciones Estratgicas

Avance cientfico tecnolgico

Fortalecer cooperacin proyectos
Incremento Integracin Regional
Elevar nivel cientfico docentes
Calidad Docencia Universitaria

Precisar

Evaluacin Acreditacin

75

Las facultades que conforman la universidad de San Martn an no logran conformar un

sistema global, integrado, en torno a un proceso formativo que de respuestas adecuadas
al encargo social. De aqu, que los procesos de gestin acadmica y administrativa de la
universidad debern coordinarse coherentemente. Estos procesos, desde su carcter
formativo y normativo, deben propiciar la creatividad y la innovacin en la universidad.
El modelo se ha estructurado orientado por la gestin universitaria, como categora
rectora, que gua hacia el

planeamiento estratgico como metodologa de direccin

operativa, que permitir la concrecin adecuada de la propuesta de la tesis de un

Proyecto Estratgico armnico y ptimo. En ese sentido, las categoras de pertinencia
integral y

planificacin estratgica permitirn focalizar la contextualizacin de la

Facultad, que deber concluir con la acreditacin de la calidad del proceso formativo; lo
que es abordado al finalizar el modelo.

En el Modelo de Gestin Estratgica y Prospectiva, el proyecto estratgico, dirige toda la

concepcin del

proceso de gestin acadmico investigativo y econmico -

administrativo, partiendo de un anlisis estratgico de la realidad social global, nacional y

local, para conocer las oportunidades y amenazas con las que se encontrar la
universidad al momento de dar respuestas a las exigencias del encargo social.

Por supuesto ligado a este proceso de abstraccin el Modelo propuesto prev que el
proceso de concepcin de la propuesta del Proyecto Estratgico transite por los
siguientes momentos
1. Contextualizacin en la Facultad, que comprende los siguientes momentos
o etapas:
Identificacin de las exigencias sociales actuales
Caracterizacin del encargo social de la facultad a partir de un proceso de
derivacin desde la universidad
i. Lo que implica
ii. Definir las demandas sociales de la profesin as como la precisin
de las competencias;
2. Planeamiento Estratgico y Prospectivo de la Facultad etapas:
Formulacin de polticas integradoras de los procesos de la gestin y
econmica - administrativa;
Proyeccin estratgica y prospectiva de la gestin acadmica
investigativa.

76

 Proyeccin estratgica y prospectiva de la gestin administrativa.

3. Precisin del Marco Referencial, que comprende :
Identificacin de Rupturas, que como contradicciones, pueden convertirse en
motor impulsor de propuestas directrices de trabajo a ser consideradas en el
Proyecto ;
Identificacin de Direcciones Principales de transformacin
4. Evaluacin

de la Gestin Estratgica, que involucra,

a la dinmica del

Proyecto Estratgico propuesto

La materializacin de las distintas partes de este modelo se concretar en el captulo III

que se expone a continuacin.

77

CONCLUSIONES DEL CAPTULO. II

En este captulo se ha precisado el alcance de algunos conceptos fundamentales

utilizados en el presente trabajo.
1. De igual forma se han planteado los nuevos aspectos presentes en el entorno de
la FCS, y la influencia de los mismos sobre la aplicacin del Proyecto Estratgico
que se propone.
2. Del anlisis realizado se pudo derivar una visin integral de algunos problemas
esenciales que debe enfrentar y resolver el Proyecto Estratgico que se propone
en la tesis.
3. Se precis

el porqu la planificacin estratgica puede considerarse un

componente terico del modelo propuesto

analizndose 12 razones que la

justifican en este sentido.

4. Se

analizaron

los

elementos

definindose la misma

que

caracterizan

y la forma en que ella

la

Pertinencia

Integral,

potencia el empleo de la

planificacin estratgica en el caso especfico de los problemas que le toca

resolver a la gestin de la FCS.
5. La integracin y sistematizacin de todos los aspectos planteados en el captulo,
permitieron perfilar los componentes tericos del modelo para sustentar el
Proyecto Estratgico propuesto para perfeccionar la gestin realizada en la FCS.
6. El Modelo de Gestin Estratgica para la Facultad ha sido concebido partiendo
del concepto de la formacin integral como un sistema de procesos en equilibrio,
donde se manifiesta un conjunto de regularidades y principios y en base al cual
se desarrollan configuraciones de carcter acadmico y administrativo.

78

CAPITULO III.

Aplicacin en el contexto de la FCS, de los componentes del

modelo terico para elaborar la propuesta del Proyecto Estratgico encaminado a

perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud.

El objetivo del presente captulo consiste en proponer como queda cada uno de los
componentes del Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud considerando el contexto en que se encuentra esta institucin. En
este sentido se parte del modelo terico en que se sustenta este proyecto y se proponen
la misin, la visin, el sistema de valores, se realiza un diagnstico estratgico, se
precisan los lineamentos estratgicos principales, los objetivos estratgicos, las
estrategias y el plan de acciones. De igual forma atendiendo al escenario donde se
propone aplicar el proyecto, se incorporan algunas reflexiones sobre la necesidad de
prever estrategias de contingencia que pueden oponerse al enfrentamiento de algunas
oposiciones y bloques de resistencia interesados en mantener el estado de cosas
existentes.

3.1- Precisiones y anlisis de los distintos componentes del Proyecto Estratgico

para perfeccionar la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud.

En este epgrafe se presenta el enfoque que asume cada componente del modelo en la
conformacin del Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud.
La concepcin general de la propuesta es mostrada en el grafico 3.1.1, Propuesta del
Proyecto Estratgico Integrador. Explicaremos la estructura del mismo, a partir de los
momentos que se distinguen en la figura.

79

Figura 3.1.1, Propuesta del Proyecto Estratgico Integrador, para perfeccionar la

gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud.

Proyecto Estratgico

Visin:
Proyeccin de la insercin
de la Facultad en nuevos
escenarios.

Misin:
Definicin de la Facultad
y de sus aspiraciones,
otorgndole personalidad
propia

Valores

Honestidad

Dignidad

Fortalezas

Humanismo

Solidaridad

Oportunidades

Diagnstico (Anlisis Estratgico)

Debilidades

Amenazas

Lneas Estratgicas Principales:

Necesidad de aprovechar la
experiencia acumulada
Minimizar las limitaciones del trabajo
metodolgico
Superacin del Claustro de
Profesores
Integracin Procesos universitarios y
con el Entorno Regional

Objetivos
estratgicos

Estrategias
especificas
estratgicos

80
Honestidad

Plan de
acciones
estratgicos
Honestidad

I.

Misin. Es ampliamente aceptado que es el objetivo supremo (objetivo de objetivos)

o razn de ser de una organizacin. Expresa el servicio que brinda la organizacin a
sus clientes o usuarios. Es elaborada con la participacin de los implicados y debe ser
lo ms breve y comprensible posible.

La misma consiste en una definicin del oficio de la Facultad y de sus aspiraciones,

otorgndole personalidad propia, lo que la distingue de otras instituciones similares.
Contribuye como una referencia permanente para comparar y evaluar; adems debe
considerarse un concepto que sirve para priorizar cules acciones son ms relevantes
que otras. Esta tarea parte del anlisis de las principales tendencias de la Educacin
Superior en Amrica Latina, de las polticas nacionales (emanadas fundamentalmente
desde el Ministerio de Educacin), de la ANR, de los lineamientos institucionales de la
UNSM-T
Formulacin de la misin de la FCS de la UNSM-T.

Los resultados alcanzados en el momento previo permiten realizar un nuevo enunciado

sobre la Misin.
La misin actual de la facultad est enunciada de la forma siguiente: La Facultad de
Ciencias de la Salud atender las necesidades de formacin universitaria, con un
Proyecto Educativo adecuado a las demandas sociales, soportado en la utilizacin
ptima de sus Recursos Humanos calificados a fin de desarrollar la funcin
educativa de grado y posgrado, la creacin cientfica y las acciones extensionistas,
combinando eficientemente la calidad, eficacia de la accin y el servicio a la
comunidad nacional que la sustenta.

Como puede apreciarse el alcance de esta misin no se adecua

a las distintas

realidades que han sido analizadas anteriormente en este trabajo. Por estos motivos,
utilizando distintos trabajos grupales con la participacin de los implicados, se reformul
la misin de la facultad, quedando como sigue:
La Facultad de Ciencias de la Salud contribuye al desarrollo sostenible de la
provincia de San Martn y la nacin en estrecha relacin con los centros del
MINSA, preserva, genera y promueve cultura; la superacin continua de los
profesionales y directivos; la ciencia e innovacin tecnolgica y la extensin

81

universitaria; logrando la formacin integral y alto nivel competitivo de sus

egresados, con liderazgo territorial y competitividad en el campo de la salud.

La nueva misin planteada para la facultad, inserta la razn de ser de la misma en una
nueva realidad existente en la regin de Tarapoto, de igual forma precisa componentes
esenciales del Encargo Social de la universidad consistente en

preservar, generar y

promover la cultura relacionando este encargo con el funcionamiento de sus procesos

sustantivos es decir formacin y superacin de profesionales, investigacin y extensin.
Se destaca adems, la formacin integral y el alto nivel competitivo que debe caracterizar
a sus egresados.
Visin. se ha entendido segn la describe Prez Narbona como: una imagen que

II.

se tiene del futuro, no slo de los aspectos cuantitativos y tangibles que se desean
lograr, sino tambin de aquellos elementos no mensurables y que estn relacionados
con el corazn y los ideales de las personas o grupos que visualizan el futuro (2000;
pgina 45).40
Se propone alcanzar una descripcin conceptual sobre lo que debera y pudiera ser - a
mediano plazo - la Facultad de Ciencias de la Salud, ello como estado deseado de una
situacin pretendida de futuro, lo que supone, entre otros, la superacin de las
debilidades internas y amenazas externas vistas en el anlisis estratgico.
La visin anterior de la facultad fu formulada de la manera siguiente:
La Facultad de Ciencias de la Salud en el ao 2010 es una Facultad moderna,
acreditada plenamente, integrada con la comunidad universitaria, con autonoma
acadmica y capacidad de gestin presupuestal.
Ha logrado reconocimiento a nivel regional, nacional e internacional y est
integrada a redes internacionales de cooperacin tcnica.
Cuenta con un Instituto Docente Materno Infantil debidamente equipado y
Laboratorios con infraestructura adecuada e implementacin moderna, con
Centros de Investigacin aplicada que apoyan a la gestin acadmica y
administrativa.
La enseanza es integral y de acuerdo a los avances cientficos. Sus docentes
son altamente calificados e identificados con la misin. Sus egresados son
competitivos, con visin empresarial y alta pertinencia social.

40

Prez Narbona, Jorge. Visin: surgimiento y peculiaridades. Folletos Gerenciales 2000. Centro
Coordinador de Estudios de Direccin. Ministerio de Educacin Superior. Ao IV. N 5. Pg. 45. La
Habana. Mayo, 2000.

82

 Es evidente que se requiere la formulacin de una nueva visin que responda a

las realidades de los tiempos actuales y sobre todo de los prximos anos. Con el
mismo procedimiento seguido en la misin se confeccion la visin que a
continuacin se propone:
La nueva Visin planteada para el 2011-2015 dentro del Proyecto Estratgico presenta los
elementos siguientes:
Se fortaleci el claustro de profesores como consecuencia del incremento del
nmero de Msters y Doctores en Gestin Universitaria.
La Facultad se convirti, por su integracin con todos los organismos relacionados
con la salud pblica en el territorio y la nacin, en un centro de avanzada en el
desarrollo del proceso de gestin.
Los resultados investigativos dan respuesta a las demandas y exigencias del
desarrollo local y territorial alcanzado por el sector de la salud.
La utilizacin de la informacin cientfica, por va de intranet e Internet, garantiza el
acceso de profesores y estudiantes al conocimiento ms avanzado de la ciencia y la
tecnologa de la salud en el mundo.
Est consolidada la formacin pedaggica del claustro de profesores, en especial los
profesores de plantilla.
Estn acreditadas las carreras que se desarrollan en la Facultad.
La Facultad consolid la gestin integral sus Recursos Humanos.
La actividad de postgrado desarrollada por la Facultad garantiza un elevado nivel de
calidad y satisfaccin de las necesidades y tiene un papel relevante en la superacin
de los profesionales y directivos de las localidades.
Se alcanza un nivel cualitativamente superior en la formacin integral de los
estudiantes, en particular la formacin de valores ticos, morales y profesionales.
Se consolida la colaboracin nacional en los marcos de la regin amaznica,
logrndose un intercambio efectivo con otros pases y fortalecindose la gestin de
proyectos internacionales pertinentes.
En la Facultad se consolida una amplia cultura organizacional con la participacin
activa de toda la comunidad universitaria.
Se tienen una infraestructura que garantiza la calidad y elevada pertinencia integral
de los procesos sustantivos de Educacin Superior.
Estn logrados los componentes de esta visin y con ello, los graduados de la
Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T son mas competitivos respondiendo
a las necesidades de la sociedad y la propia facultad.

83

Con la nueva Visin se aprecia como debe evolucionar la misin de la facultad en el

tiempo, ejemplo la fortaleza que ha ganado con la formacin de Master y Doctores
en Gestin Universitaria; como se proyectar la insercin de la facultad en el nuevo
escenario; como se vislumbra la solucin de los principales problemas existentes en
estos momentos y como se aprecian los principales resultados del Proyecto
Estratgico propuesto.
III.

Valores. Es conocido que la estructura y la cultura de la organizacin son los pilares

sobre los que descansa la efectividad de las estrategias. Como los valores deben ser
identificados. Valor es la cualidad o conjunto de cualidades de una persona o cosa en
cuya virtud es apreciada. As se habla de valores econmicos, estticos, ticos,
intelectuales religiosos, etc. En sentido tico-moral, que es el que nos interesa en este
trabajo- los valores son cualidades especiales que contiene un acto o comportamiento
humano y que lo hace bueno o deseado.41
Los valores que se proponen para la facultad a tenor de los distintos anlisis
realizados en el captulo II y en los epgrafes anteriores son los siguientes:.

1- DIGNIDAD. Nos sentimos libres y actuamos consecuentemente con capacidad para

desarrollar cualquier actividad y estamos orgullosos de las acciones que realizamos
en la vida educacional y en la sociedad. Somos respetados por ser consecuente en
nuestros principios y en la correspondencia entre lo que pensamos y hacemos
2-

HONESTIDAD. Nos sentimos libres y actuamos consecuentemente con capacidad

para desarrollar cualquier actividad y estamos orgullosos de las acciones que
realizamos en la vida educacional y en la sociedad. Somos respetados por ser
consecuente en nuestros principios y en la correspondencia entre lo que pensamos y
hacemos

3- SOLIDARIDAD. Fortalecemos el espritu de colaboracin y de trabajo en equipo..

Desarrollamos una cultura que privilegia el trabajo integrado

entre todos, Nos

identificamos con el sentido de justicia social y ante las causas nobles que pueden
lograr un mundo mejor, de paz e igualdad
4- RESP0NSABILIDAD. Posibilitamos la creacin de un clima de autodisciplina en el
desempeo de nuestras misiones en las actividades cotidianas. Desplegamos todas
nuestras potencialidades en la conquista del entorno, con audacia responsable.
5- HUMANISMO. Nos identificamos con la historia y mejores tradiciones de la
educacin peruana, como sus dignos representantes y actuamos como activos
41

Bases conceptuales y metodolgicas de la Planificacin Estratgica en Cuba. Ministerio de Educacin

Superior, 2da. Edicin 2006.

84

promotores de la vida educacional, cientfica, econmica, poltica y cultural, en el

interior de nuestra institucin educativa y hacia la sociedad. Garantizamos un
ambiente de estudio, facilitador, participativo y de confianza, centrado en el hombre
como su capital ms preciado. Desarrollamos como conviccin, la necesidad de la
superacin permanente, asimilando crticamente los avances de la ciencia, la
tecnologa y la cultura universal
6-

LABORIOSIDAD. Nos esmeramos en el trabajo, en su constancia, disciplina y

eficiencia. Concebimos al trabajo la fuente de la riqueza, como un deber social y la
va honrada para la realizacin de los objetivos sociales y personales. Nuestra labor
educativa, constituye el aspecto prioritario de nuestra actividad laboral.

7- HONRADEZ. Actuamos con la rectitud e integridad en todos los mbitos de la vida y

en la accin de vivir de su propio trabajo y esfuerzo.
8- JUSTICIA. Nos identificamos con la igualdad social que se expresa en que los seres
humanos sean acreedores de los mismo derechos y oportunidades para su
desarrollo, sin discriminacin por diferencias de origen, edad, sexo, desarrollo
cultural, color de la piel y credo.
9-

CREATIVIDAD. Transformamos el mundo natural y social en correspondencia con

los fines y necesidades de la sociedad. Gestionamos en nuestros trabajadores y
estudiantes un conjunto de cualidades, rasgos y actitudes que posibilitan su inclusin
en el proceso psicolgico de creacin de lo nuevo. Somos una organizacin que
aprende y se sustenta en la mejora continua y la innovacin

IV.

Seguidamente se realiza el diagnstico estratgico, consistente en un anlisis

interno, que considera las fortalezas y debilidades de la organizacin para cumplir la
misin; y un anlisis externo que tienen en cuenta las amenazas y oportunidades del
entorno para el lograr la misin.
Anlisis interno. Aqu el objetivo se centra en identificar las principales fortalezas y
debilidades internas de la FCS que pueden afectar el desempeo en pos del logro de
la misin. En criterio de la autora, la PE es de utilidad porque pretende utilizar la
informacin resultante como una forma para detectar las fortalezas y las debilidades,
permitiendo asumir - en mejores condiciones - la eleccin entre diversas opciones
estratgicas. Para cumplimentar este anlisis, se recurre a la opinin de los
protagonistas directos (fuente primaria), con la finalidad de conocer las percepciones
que tienen los profesores, los profesionales graduados, los estudiantes y los
miembros que participan en los rganos de gobierno sobre la realidad de la Facultad.

85

Este anlisis est enriquecido por la experiencia y observaciones de campo de la autora,

pero la esencia de los mismos fue lograda en trabajos grupales de los implicados
principales de la facultad. De aqu que sus ideas en concreto las expresemos como las
fortalezas y debilidades ms significativas que ayuda o limitan respectivamente el
cumplimiento efectivo de la misin formulada.

Fortalezas:

1. Infraestructura material para la docencia.

2. Conocimientos de Consejo de la Facultad y voluntad poltica para promover los
cambios que sean necesarios.

3. Preparacin bsica del claustro.

4. Personal de apoyo adecuado.
5. Experiencia universitaria acumulada desde la fundacin de la Facultad.
Debilidades:

1. Predominio de una visin profesionalizante.

2. Formacin profesional que no considera los requerimientos laborales actuales.
3. Gestin inadecuada de los recursos humanos docentes.
4. Organizacin que profundiza los inconvenientes estructurales.
5. Limitaciones en el trabajo metodolgico y de investigacin.

Anlisis externo. Tiene como objetivo principal, aplicar algunos de los elementos
planteados en la Pertinencia Integral y partiendo de ellos, proceder a la interpretacin
de un panorama lo ms acabado posible del contexto, con un corte cualitativo, sobre
las caractersticas de los fenmenos de mayor impacto para el desarrollo de la
Facultad de Ciencias de la Salud. A partir de los resultados obtenidos, es posible
tener un mejor conocimiento sobre las principales influencias externas actuales. Se
procede a detectar los actores, su comportamiento e intereses, las formas en que se
establecen las relaciones con los mismos y una valoracin sobre las consecuencias
que tienen estas relaciones sobre la Facultad. Para el logro de los objetivos de este
momento, se procede a realizar tres tipos de tareas sucesivas consistentes en: (a)
identificacin de centros relevantes: construccin de un listado de los distintos grupos
de inters que participan o pueden tener influencia sobre la facultad; (b) precisin de
los comportamientos ms habituales: descripcin del tipo de demandas ms

86

comunes y sus formas o modalidades que suelen adoptar; y (c) diseo de un cuadro
sobre influencias externas a partir de datos surgidos de estas tareas.
Complementando esta tarea, se procedi a revisar un conjunto documental que aporta a
la descripcin de la situacin interna (fuente secundaria), procurando advertir posibles
desviaciones entre los juicios emitidos y los datos que proceden de otros estudios. La
autora ha valorado de mucha utilidad para esta y otras etapas de esta estrategia
metodolgica, los resultados obtenidos en los distintos talleres realizados durante el
desarrollo de los mdulos presenciales del Doctorado en Gestin Universitaria realizado
en la UNSM-T en los aos 2008/09.
Este anlisis est enriquecido tambin por la experiencia y observaciones de campo de la
autora, pero la esencia de los mismos fue lograda en trabajos grupales de los implicados
principales de la facultad. De aqu que sus ideas en concreto las expresemos como las
oportunidades y amenazas ms significativas que ayuda o limitan respectivamente el
cumplimiento efectivo de la misin formulada.
Oportunidades:

1. Apoyo institucional de la Direccin de la Universidad.

2. Reconocimiento del gobierno local.
3. Demanda social de profesionales de la salud an ms competitivos.
4. Inters del estudiantado.
5. Intercambio internacional.
Amenazas:

1. Crisis econmica actual.

2. Incremento de las universidades privadas.
3. Competencias de otras IES.
4. Competencia de las universidades privadas por los mejores profesionales de la
docencia.
5. Proceso de evaluacin y acreditacin iniciado en Per.
Ambos anlisis (externo e interno)

brindan los elementos (Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades) que permitieron conformar la matriz de impactos cruzados

conocidas como Matriz DAFO, que permiten concluir un diagnstico estratgico. Del
mismo salen los lineamentos estratgicos principales.

87

En esta fase se alcanzaron dos resultados interrelacionados. Por un lado, la comprensin

grupal para un colectivo de actores relevantes de la institucin sobre la dinmica del
entorno y las dificultades para predecir con certeza los acontecimientos futuros. En
segundo trmino, el trabajo realizado fue aprovechado para conocer con mayor detalle
las cualidades de eventuales factores que pudieran resultar negativos o positivos en el
proceso de perfeccionamiento de la gestin y los cambios necesarios en nuestra facultad.

En el anexo 6 aparece la matriz DAFO conformada, de la cual se extrajeron los

lineamientos estratgicos y las estrategias correspondientes.

V. Lineamentos estratgicos principales, objetivos estratgicos, estrategias y plan

de acciones.
Como puede apreciarse en el modelo la autora introduce una novedad42 no existente en
la amplia gama de modelos de PE consultado en la literatura, y est relacionada con
presentar en interrelacin (y no en una relacin secuencial) los lineamientos estratgicos,
los objetivos estratgicos y las estrategias para alcanzarlos. Ello tiene su lgica en que
realmente son muy significativos los aportes del diagnstico estratgico mediante la
matriz DAFO, que cuando se analizan los entrecruzamientos Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades,43 se observan las relaciones sistmicas y causales que
permiten generar casi simultneamente los principales lineamientos estratgicos, los
objetivos y sus correspondientes estrategias.
Derivados del anlisis estratgico expresado sintticamente en la Matriz DAFO, resultan
las lneas estratgicas, objetivos estratgicos y estrategias:

V.1. El valor 55.84 que totaliza el cuadrante que cruza fortalezas y oportunidades es el
mayor valor de los 4 cuadrantes. Por tanto predominan condiciones para
estrategias Maxi-Maxi (Maximizar fortalezas para maximizar aprovechamiento de
las oportunidades. La FCS puede emprender estrategias ofensivas. Trabajando con
este cuadrante observamos que la fortaleza 5 es la que ms impacta sobre todas
las oportunidades (tiene una fuerza de impacto de 12.63 de un nivel de 15.00
posible): De aqu que sale un lineamiento estratgico referido a la "necesidad
aprovechar la experiencia acumulada para utilizar todas las oportunidades en
42

Novedad motivada por el estudio realizado por la autora sobre distintas propuestas del experto
en Direccin Estratgica y consultante de la tesis Dr. Rey Felipe Gonzlez Merio, de la
Universidad de Oriente (Cuba).
43
Ver anexo 6.

88

funcin de cumplir la misin y la visin propuestas en el proyecto estratgico

de la FCS de la UNSM-T."
Objetivos estratgicos derivados de este lineamiento y estrategia(s) para lograrlos:
Objetivos estratgicos44:

1. Fortalecer la funcin universitaria sustantiva de la formacin para satisfacer la

necesidad social de profesionales de la salud ms competitivos, con elevados
valores ticos, morales y profesionales.
2. Elevar la calidad de la funcin de enseanza (fundamentalmente la docencia
aplicada al pregrado), atendiendo a la demanda del medio social, con una oferta
diversificada y de nuevos perfiles, organizada en ciclos sucesivos de acuerdo a
metodologas y herramientas alternativas.
3. Elevar la calidad de la formacin universitaria de profesionales para la enfermera,
obstetricia y la medicina de la a Facultad de Ciencias de la Salud y de la Escuela
Acadmica Profesional de Obstetricia y Enfermera de la UNSM-T.
4. Potenciar sistemticamente la actividad de postgrado como forma de actualizacin y
mantenimiento de la competitividad de los egresados de la FCS.
5. Expandir cuantitativa y cualitativamente los canales de vinculacin social en
articulacin con el desarrollo territorial y nacional, elevando en el corto plazo el nivel
de pertinencia en las relaciones con organizaciones nacionales y acadmicas del
exterior.
Estrategias para alcanzar estos objetivos estratgicos:
Optimizacin de la experiencia universitaria acumulada, la calidad del personal de
apoyo y la preparacin bsica del claustro para aprovechar el apoyo institucional de
la Direccin de la Universidad, el reconocimiento del gobierno local y la demanda

44

De los lineamientos estratgicos determinados se deriva la formulacin de los objetivos

estratgicos, los cuales representan una herramienta movilizativa importante de los esfuerzos y
recursos organizacionales. Constituyen el soporte de las categoras estratgicas bsicas,
especialmente de la misin y de la visin, al darles concrecin en trminos de resultados o
metas concretas a alcanzar, que garanticen el logro de los postulados esenciales del proceso
estratgico. Los objetivos estratgicos, por su naturaleza, son objetivos trayectoria, es decir,
presentan un carcter programtico, de largo plazo. Expresan la continuidad del objetivo en el
tiempo y constituyen una trayectoria que debe seguirse. En tal sentido, se perfilan como
direcciones principales o lineamientos generales de trabajo que imprimen direccionalidad al
quehacer estratgico de la organizacin.

89

social de profesionales de la salud an ms competitivos para cumplir la misin y

visin de la Facultad.
Apoyarse en la infraestructura material para la docencia, los conocimientos de
Consejo de la Facultad y voluntad poltica para promover los cambios que sean
necesarios para aprovechar el Inters del estudiantado y el intercambio internacional
en funcin de cumplimiento de la misin y visin de la Facultad.
Plan de acciones para implementar las estrategias y con ello alcanzar estos
objetivos estratgicos:
Incrementar las actividades que generen intercambios de experiencias para as
compartir conocimientos y elevar la preparacin de claustro.
Intercambiar sistemticamente con la Direccin Universitaria para alinear actividades
de colaboracin.
Coordinar acciones con el Gobierno Territorial

y la Direccin Municipal para

contribuir a los resultados de la administracin pblica en el desarrollo local en

cuanto a la calidad de los servicios de salud pblica.
Cuidar la infraestructura material y potenciar su empleo para mejorar la calidad de la
docencia.
Desarrollar actividades que potencien la motivacin del estudiantado.
Ampliar las relaciones internacionales para lograr un intercambio acadmico,
cientfico e investigativo que coadyuve a mayor calidad de la docencia y
competitividad de los egresados.
V.2. El valor 31.38 que totaliza el cuadrante que cruza debilidades y oportunidades es el
2do mayor valor de los 4 cuadrantes. Por tanto, las segundas estrategias en
prioridad son Mini-Maxi (Minimizar debilidades para maximizar aprovechamiento de
las oportunidades). La FCS puede emprender estrategias adaptativas. De aqu que
sale un lineamiento estratgico referido a la necesidad de "minimizar los efectos
de las limitaciones del trabajo metodolgico, de las investigaciones y los
inconvenientes estructurales para utilizar todas las oportunidades en funcin
de cumplir la misin y la visin propuestas en el proyecto estratgico de la
FCS de la UNSM-T."
Objetivos estratgicos derivados de este lineamiento y estrategia(s) para lograrlos:
Objetivos estratgicos:

90

1. Incrementar radicalmente la cantidad y la calidad de trabajo metodolgico.

2. Elevar la cantidad y calidad de las investigaciones cientficas.
3. Mejorar la coherencia entre las estrategias a seguir y las estructuras en las que se
apoyan para su cumplimiento.
4. Lograr un desarrollo de la gestin institucional que permita a las autoridades de la
facultad, equilibrar las funciones sustantivas, priorizando la atencin a los problemas
de mayor impacto social.
5. Alcanzar un grado adecuado de gobernabilidad institucional, orientado el logro de un
mayor nivel de calidad derivando sus acciones

hacia un estilo directivo que

concentre el trazado de polticas y planificacin de las mismas desconcentrando las

decisiones intermedias y operativas.

Estrategias para alcanzar estos objetivos estratgicos:

Contrarrestar los efectos de las limitaciones del trabajo metodolgico, de las

investigaciones y los inconvenientes estructurales para utilizar efectivamente el
apoyo institucional y el inters del estudiantado en funcin de cumplir la misin y la
visin propuestas en el proyecto estratgico de la Facultad.
Neutralizar el predominio de una visin profesionalizante, la formacin profesional
que no considera los requerimientos actuales y la inadecuada gestin de los recursos
humanos docentes para optimizar el aprovechamiento del reconocimiento del
gobierno local y la demanda social de profesionales de la salud an ms
competitivos para contribuir al cumplimiento de la misin y la visin propuestas en el
proyecto estratgico de la Facultad.
Plan de acciones para implementar las estrategias y con ello alcanzar estos
objetivos estratgicos:
Incrementar las actividades metodolgicas y controlar la calidad de las mismas.
No aceptar programas docentes que no estn

basados en las verdaderas

necesidades profesionales actuales.

Definir y aplicar una nueva poltica para la gestin de los recursos humanos.
Hacer benchmarking sobre gestin de recursos humanos en universidades de
excelencia para aplicar las mejores prcticas en la Facultad.

91

V.3. El valor 24.75 que totaliza el cuadrante que cruza fortalezas y amenazas es el 3er.
mayor valor de los 4 cuadrantes. Por tanto, las terceras estrategias en prioridad
podra ser Maxi-Mini (Maximizar fortalezas para maximizar efectos de las
amenazas). La FCS puede emprender estrategias defensivas. De aqu que sale un
lineamiento estratgico referido a "maximizar la experiencia universitaria
acumulada desde la fundacin de la Facultad y la preparacin bsica del
claustro para minimizar las amenazas en funcin de cumplir la misin y la
visin propuestas en el proyecto estratgico de la FCS de la UNSM-T."

Objetivos estratgicos derivados de este lineamiento y estrategia(s) para lograrlos:

Objetivos estratgicos:

1. Lograr alta calidad de las actividades acadmicas e investigativas en las condiciones

de las limitaciones econmicas actuales.
2. Realizar una labor extensionista que promueva la cultura nacional y local, as como
la imagen de la Facultad.
3. Fortalecer el nivel de profesionalizacin docente en el claustro de la facultad,
alcanzando un nmero relevante de profesores con mayor dedicacin, elevando el
grado de compromiso (cientfico, social e institucional), entre los miembros de la
comunidad acadmica de nuestra Facultad, para as retener el claustro en las
condiciones de elevada competencia de las universidades privadas nacionales y
extranjeras.
4. Plantear nuevas vas que permitan obtener un crecimiento en nuestro aporte
econmico desde fuentes alternativas de recursos a fin de contribuir al
financiamiento de las nuevas prioridades.

Estrategias para alcanzar estos objetivos estratgicos:

1. Explotar de forma ptima la experiencia universitaria acumulada desde la fundacin

de la Facultad y la preparacin bsica del claustro para contrarrestar los efectos de la
actual crisis econmica y las influencia del incremento de las universidades privadas
en funcin de de cumplir la misin y la visin propuestas en el proyecto estratgico
de la FCS de la UNSM-T.
2. Aprovechar la infraestructura material para la docencia, los conocimientos del
Consejo de la Facultad, la voluntad poltica de promover los cambios que sean

92

necesarios y el personal de apoyo adecuado para neutralizar las competencias de

otras IES y de las universidades privadas por los mejores profesionales de la
docencia para contribuir al cumplimiento de la misin y la visin propuestas en el
proyecto estratgico de la FCS.
Plan de acciones para implementar las estrategias y con ello alcanzar estos
objetivos estratgicos:
Implementar planes para la racionalizacin del empleo de los recursos y as
contrarrestar los efectos de la crisis sobre el desempeo de la Facultad.
Incentivar el empleo creativo de las experiencias para la solucin creativa de
problemas en medio de la crisis econmica actual.
Potenciar la creatividad hacer benchmarking sobre gestin de recursos humanos en
universidades de excelencia para aplicar las mejores prcticas en la Facultad.
Dar respuestas oportunas para retener el claustro preparado y aprovechar la
voluntad poltica de realizar los cambios necesarios de forma oportuna.

V.4. El valor 15.13 que totaliza el cuadrante que cruza debilidades y amenazas es el 4to
mayor valor de los 4 cuadrantes. Por tanto, las cuartas (ltimas) estrategias en
prioridad podra ser Mini-Mini (Minimizar debilidades para minimizar efectos de las
amenazas). La FCS puede emprender estrategias de supervivencia.

La FCS de la UNSM-T tiene importantes fortalezas y oportunidad que aprovechar, por lo

que no est un estado que requiera estrategias de supervivencia.

Como resultado del diagnstico (DAFO) emergieron lineamientos estratgicos y

estrategias que tiene correspondencia con las prioridades hipotticas, expuesta en el
epgrafe 1.3, que la autora haba extrado de los anlisis realizados previos

al

diagnstico estratgico

VI. La Evaluacin del Proyecto Estratgico

Esta ltima etapa garantiza el cumplimiento eficaz de cada proceso planificado y de cada
funcin ejecutada en su orientacin, para concretar la misin de la universidad y de la
facultad. La evaluacin, por ello, es parte inseparable del proceso integrado de
planeacin y direccin de las instituciones

93

La evaluacin estratgica implica considerar el desarrollo de los procesos y los resultados

obtenidos en relacin con los dems procesos y resultados parciales. Integra el proceso
formativo y a travs del mismo se desarrolla el sistema de informacin gerencial, a travs
del cual se toman decisiones.
El sistema de control asociado en este eslabn es un momento importante tiene que ver
con dar seguimiento a la implementacin del Proyecto Estratgico propuesto, lo que
implica monitorear y controlar. Para ello debe desarrollarse un sistema de control45 que
integre un mecanismo sensor, un mecanismo comparador y un mecanismo corrector, que
permita ir monitoreando la implementacin, detectando desviaciones crticas para
proponer soluciones a las mismas en pos de mantener al sistema dentro de su curso de
accin segn lo planificado.
3.2- Reflexiones sobre la necesidad de prever estrategias de contingencia que
pueden enfrentar algunas oposiciones y bloques de resistencia interesados en
mantener el estado de cosas existente.

El modelo terico diseado y empleado para la formulacin del Proyecto Estratgico no

contempl la construccin de escenarios para los cuales elaborar estrategias
diferenciadas, por tanto, se ha previsto trabajar con el escenario ms probable que es
el derivado del anlisis estratgico realizado y concretado mediante la tcnica de la
matriz DAFO. No obstante lo anterior, tal como ha sido expuesto en ms de una
oportunidad, resulta altamente probable que los esfuerzos tendientes a alcanzar el
perfeccionamiento de la gestin propuesto as como los cambios necesarios en la FCS,
pueden enfrentar algunas oposiciones y bloques de resistencia interesados en mantener
el estado de cosas existente. Considerando esta probabilidad, en el criterio de la autora,
a los efectos de reducir las fuerzas contradictorias resulta conveniente incrementar el
grado de viabilidad de las estrategias principales planteadas. Respecto a esto ltimo se
dedicar este epgrafe cuyo objetivo principal es hacer una reflexin sobre la importancia
que en un momento determinado de aplicacin de un nuevo modelo de gestin
universitaria presenta la utilizacin estrategias de contingencia.

De inicio, el objetivo de estas estrategias es intentar una mejor comprensin de las

razones del posible conflicto derivado de la resistencia al cambio, de forma de trazar
eventuales cursos de accin, a la vez de incorporar al anlisis el papel que pueden
asumir los diversos agentes del medio.
45

Sistema de control que est fuera del alcance de esta tesis.

94

Atendiendo a lo analizado anteriormente, es oportuno pensar que en el proceso de

aplicacin del Programa Estratgico para transformar la gestin de la FCS este previsto
la utilizacin de un conjunto de estrategias complementarias o de apuntalamiento del
proceso de cambio.46 Este segundo grupo de medidas estratgicas cumplen la funcin de
apuntalar el proceso de direccionamiento del cambio, reforzndolo en un momento
preciso, a partir de la implementacin de sus acciones con las cuales, se intenta reducir
el grado de vulnerabilidad del trnsito hacia una nueva situacin. Contienen tareas o
acciones especficas que se relacionan con los objetivos planteados.

Mientras las estrategias principales se inclinan hacia el marco programtico, las

estrategias complementarias son mucho ms concretas y operacionales o incluso,
tendentes a reforzar aspectos no considerados con anticipacin pueden tener una
secuencia en el tiempo, son altamente adaptables y muy prcticas. Estas cualidades
permiten incorporar el aprendizaje obtenido durante la implementacin de las estrategias
principales. La acumulacin de experiencias sumado a una observacin y monitoreo de
los resultados que se puedan ir alcanzando, admite- dada esa flexibilidad- la
reformulacin de las estrategias complementarias en virtud de problemas, barreras u
otros intereses.

La implementacin del Proyecto Estratgico propuesto, incluye el monitoreo de las

acciones que se irn poniendo en marcha. Es aqu donde la evaluacin de los resultados
que se van alcanzando puede recurrir tambin a este tipo de estrategias, ya que la
observacin sistemtica de la acumulacin de fuerzas proclives al cambio o de aquellas
desfavorables al mismo, la identificacin de tendencias en uno y otro sentido, pueden no
haber sido previstas o tener una reaccin coyuntural distinta a lo que se pens en un
primer momento.

El siguiente conjunto de estrategias que se propone, no debe considerarse como un

listado cerrado, es solo una propuesta. La flexibilidad y la reorientacin por motivos
tcticos es una actitud necesaria en ambientes donde frecuentemente se rechazan los
cambios. Las estrategias complementarias, adems de servir para definir las formas y
modos de iniciar un proceso de cambio, tambin colaboran en allanar el camino para las
estrategias principales. A diferencia del listado realizado para las estrategias principales,

46

Trist Prez utiliza la denominacin de estrategias de intervencin coyunturales. Si bien no son

enteramente coincidentes con las caractersticas de este segundo conjunto de estrategias planteadas,
hay notorios puntos de confluencia.

95

el que procura ser un conjunto coherente y totalizador, aqu las estrategias que se
incluyen sirven como un ejemplo, descartando que se trate de una completa seleccin de
las mismas, por los motivos ya expuestos. Entre algunas de las estrategias
complementarias que pudieran implementarse, se identifican las siguientes:

1. Estrategias orientadas a reforzar el proceso de cambio en el colectivo

universitario. Este conjunto de estrategias se dirigen a incidir en el ambiente general
de la Facultad. Intentan disminuir la incertidumbre sobre el proceso, se dirigen a
luchar contra el posible escepticismo, a testimoniar los resultados concretos que se
irn alcanzando, que aunque pequeos, demuestren la orientacin y decisin
efectiva por un cambio. Las acciones, algunas de las cuales se incluyen a
continuacin como ejemplo, cumplen una doble funcin: a) erosionar o disminuir las
posibles coaliciones contrarias al cambio, y b) contribuir argumentando mediante
hechos concretos, al afianzamiento en la implementacin estratgica de otras
medidas orientadas a la obtencin de los objetivos propuestos. Persiguiendo esa
finalidad, las acciones derivadas de estas estrategias complementarias pueden estar
referidas a:

a) Implementar canales de divulgacin que informen sobre los perjuicios del

inmovilismo y de las oportunidades que brinda el cambio, siguiendo la
perspectiva postulada por Corrales de que: las estrategias de divulgacin de la
informacin aumentan la demanda de reformas (1999; pgina 19).47
b) Generar mbitos y eventos acadmicos con aquellos que estn ms proclives a
apoyar el cambio y que a su vez mejoren las condiciones que permitan constituir
una coalicin suficientemente poderosa que impulse la alteracin, sirviendo
adems como barrera de contencin ante la resistencia al cambio.
c) Incorporar procedimientos de evaluacin anual entre las unidades acadmicas
recurriendo a indicadores vinculados con la obtencin de los objetivos, brindando
reconocimientos a aquellos colectivos con un mejor desempeo comparativo.
d) Aplicar una porcin de horas docentes (de profesionalizacin) a una tarea
constante de sensibilizacin y motivacin por el cambio institucional,
expandiendo los mbitos de reflexin sobre los procesos de transformacin.

47

CORRALES, Javier Obstculos polticos en la implementacin de las reformas educativas. Documentos.

Programa de Promocin de la Reforma Educativa en Amrica Latina y El Caribe. PREAL. Marzo 2000.
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96

2. Estrategias orientadas a reforzar el proceso de cambio en los individuos. A

diferencia del conjunto anterior, este tipo de estrategias tiende a influir en los sujetos,
con la finalidad de estimularlos a favor de los cambios derivados de la aplicacin de
Proyecto Estratgico para el perfeccionamiento de la gestin,

incidiendo en sus

conductas para favorecer la direccin del proceso en marcha. Se trata de reducir la

percepcin individual sobre la rigidez que tiene la organizacin - que premia
preferentemente la realizacin de acciones tradicionales - as como afectar la escasa
permeabilidad que tiene la Facultad de Ciencias de la Salud para admitir y replicar
actividades acadmicas que consistan en una manera distinta y mejor de hacer las
cosas.

Tambin se persigue el inters por orientar la reconstruccin del significado del ambiente
laboral o estudiantil, el que a partir de las rupturas propuestas, deber componerse de
nuevos

valores

compartidos,

motivaciones

personales

emergentes

actitudes

individuales alternativas de las hasta hoy predominantes. Por tanto, las acciones
derivadas de este segundo conjunto de estrategias complementarias, como ejemplo,
seran las siguientes:

a)

Incrementar el valor del prestigio acadmico sobre aspectos que confluyan con el
nuevo perfil profesional del personal docente, otorgando estmulos al buen
desempeo (un parcial o completo ao sabtico, por ejemplo) a aquellos miembros
con mayor destaque en su funcin.

b)

Identificar ms tempranamente las preferencias y vocaciones por la docencia e

investigacin entre aquellos jvenes participantes de los nuevos programas de
educacin comunitaria, integrndolos principalmente en las instancias ms
comprometidas con la orientacin del cambio.

c)

Organizar peridicamente un ciclo formativo dedicado a la preparacin y

perfeccionamiento de los participantes en el gobierno universitario.

d)

Promover las experiencias de innovacin en materia pedaggica, as como la

presentacin de proyectos donde se recurra en forma intensiva a la utilizacin de
nuevas tecnologas.

e)

Incorporar un sistema competitivo de reconocimientos o premios a experiencias

orientadas al perfeccionamiento de los procesos, tanto en el mbito acadmico como
en los sectores de apoyo administrativo.

Con lo descrito hasta aqu se completa el anlisis de las estrategias, tanto las principales,
que se plantean en el diseo del Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la

97

Facultad de Ciencias de la Salud de la UNSM-T e introducir cambios en la institucin, as

como las complementarias. Como ha sido expuesto, la seleccin de estas ltimas
responde simultneamente a generar respuestas que debiliten el rechazo al cambio.
tambin en llevar adelante un debilitamiento deliberado de la cultura predominante,
sustituyndola intencionalmente por una alternativa superadora cuyo modelo no es
dejado a una construccin azarosa o espontnea, sino que necesita ser generado,
difundido y promovido por un colectivo universitario suficientemente comprometido que
permita enfrentar el conflicto con objetivas posibilidades de predominio. No obstante, la
vida institucional demandar nuevos procesos de planificacin una vez agotada la
herramienta planteada en el presente trabajo de investigacin.

Nuevas experiencias de futuro demandarn comenzar a partir del provecho de la prctica

adquirida, del conocimiento acumulado, intentando evitar los defectos e incluso los
errores cometidos con anterioridad.

Validacin de resultado
Consideraciones. Como principal actor involucrado, inmerso dentro del proceso de
cambio y desarrollo de la presente investigacin, se establecieron las siguientes pautas
para describir los lineamientos necesarios para desarrollar la propuesta del proyecto
estratgico para el perfeccionamiento de la gestin de la FCS-UNSM.T, en coordinacin
con la jefatura del Departamento Acadmico de Obstetricia y enfermera, Directora de
escuela de Obstetricia, Directora de escuela de Enfermera; autorizaron aplicar la
propuesta, para ello las jefaturas fueron las que garantizaron la presencia de los actores
involucrados.

Metodologa.
Para disear prospectivamente los escenarios de futuro por resolver de la Facultad
Ciencias de la Salud en la UNSM-t, se program una reunin los das 12 y 13 de
setiembre 2009. Se aplic la tcnica de los focus groups, para describir ciertos aspectos
contextuales:

1.- Se realiz el diagnstico externo de la FCS y de las reas prioritarias de desarrollo,

analizando los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos del entorno, as
como las fuerzas competitivas presentes hoy en la educacin superior; con el objeto de

98

identificar oportunidades y amenazas, estableciendo sus principales fortalezas y

debilidades (FODA).
Un anlisis interno de las actividades

del proceso macro institucional universitario:

gestin estratgica en lo acadmico- investigativa, en lo econmico-administrativo ,

docencia de pre y post grado,, extensin, asistencia tcnica y gestin universitaria.

Para la discusin grupal se utiliz la tcnica de la lluvia de ideas. Los actores

involucrados que participaron fueron estudiantes, docentes, personal administrativo,
autoridades vigentes y egresados.
All se valid la visin, misin, valores, objetivos, mapa estratgico, que enlaza los
objetivos estratgicos con la visin y misin de la FCS-UNSM-T
Desde la perspectiva del autor de esta tesis, se tiene la conviccin de que la Planificacin
estratgica no se desnaturaliza, sino que adopta una forma eficiente a la necesidad
contextual, sin perder con ello su naturaleza y finalidad.

99

CONCLUSIONES DEL CAPITULO III

a. En el captulo qued definida la forma que asume cada uno de los componentes del
modelo terico que fue utilizado como sustento del Proyecto Estratgico para el
perfeccionamiento de la gestin desarrollada en la Facultad de Ciencias de la Salud
de la UNSM-T.
b. Se plante la nueva Misin de la Facultad analizndose en que aspectos supera la
misma a la ya existente.
c.

De igual forma, se plante la nueva Visin de la Facultad analizndose en que

aspectos supera la misma a la ya existente

d. El diagnstico estratgico realizado, permiti precisar las fortalezas y debilidades

existentes en la facultad as como evidenciar cules son sus oportunidades y las
amenazas que debe enfrentar.
e. Qued definido el sistema de valores que deben internalizarse por todos los
profesores y trabajadores de la facultad.
El diagnstico estratgico realizado, permiti precisar los lineamentos estratgicos
principales, los objetivos estratgicos, las

estrategias y el plan de acciones que

deben incluirse en el Proyecto que se propone.

100

CONCLUSIONES

1. El nuevo escenario donde se ubica la Facultad de Ciencias de la Salud, signado por

el avance cientfico-tecnolgico, modificaciones en el mundo laboral, evaluacin y
acreditacin de los resultados, el dinamismo que genera la integracin regional
amaznica y la inestabilidad de un mundo globalizado imponen a la facultad la
necesidad de perfeccionar la forma de gestionar los distintos procesos que en ella se
desarrollan.
2. Los resultados de la investigacin demuestran que los problemas actuales
relacionados con la reducido nivel de competitividad de los egresados de la Facultad
de Ciencias de la Salud se concentran en el predominio de una visin profesionalista,
el dficit de formacin acadmica en el perfil de sus docentes, la inadecuada
formacin profesional en relacin a los requerimientos y un funcionamiento que
contribuye a profundizar los inconvenientes estructurales de la facultad.
3. Para dar respuesta a los nuevos desafos es necesario romper con la tendencia
inercial que prevalece en la Facultad de Ciencias de la Salud. La transformacin no
se realizar por mero voluntarismo ni por el traslado de modelos. En este sentido se
demostr que la

Planificacin Estratgica potenciada con la Pertinencia Integral

propicia una mayor visin a la comunidad universitaria sobre la necesidad de

introducir cambios en la gestin universitaria, as como

el direccionamiento del

cambio y supone contar con mejores condiciones para enfrentar las resistencias al
mismo.
4. Analizadas las insuficiencias en otros intentos transformadores previos, se procedi
a formular un Proyecto Estratgico para perfeccionar la gestin de la Facultad de
Ciencias de la Salud de la UNSM-T, sustentado metodolgicamente en un Modelo
terico definido en el trabajo
5. La evolucin seguida por la Facultad de Ciencias de la Salud seala que la misma
ha tomado parte y contribuido sustancialmente al desarrollo de la sociedad
tarapotense y nacional, no obstante, es ella misma la que hoy enfrenta el conflicto
entre lo conservador y la necesidad de transformar su forma de gestin para lograr
alcanzar una mayor eficacia, eficiencia y pertinencia en sus resultados. .
6. El perfeccionamiento de la gestin de la Facultad de Ciencias de la Salud y los
cambios necesarios, se plantean como un proceso gradual de continuidades, que
implica un reordenamiento de la facultad
universitaria bajo un nuevo marco referencial. .

101

en funcin de interpretar la gestin

RECOMENDACIONES

1. Presentar a discusin la propuesta del Proyecto Estratgico para el perfeccionamiento

de la gestin en la Facultad de Ciencia de la Salud en los mbitos universitarios de
gobierno, de manera de evidenciar las razones que imponen el trazado de nuevos
rumbos,

el

fundamento

de

las

orientaciones

formuladas,

las

estrategias

seleccionadas, as como las probables consecuencias derivadas de mantener

esttica la situacin actual.
2. Promover la discusin del Proyecto Estratgico a la Direccin de la Universidad para
la valoracin de su posible extensin a otras Facultades a la propia Direccin
Universitaria Central.
3. Enriquecer el trabajo de investigacin a travs de la ampliacin de crculos de
involucramiento de los distintos actores universitarios, en los que se contine
perfeccionando las herramientas metodolgicas aplicadas durante este estudio, as
como profundizar sobre los conflictos y alternativas que supone el cambio
institucional.
4. Impulsar el desarrollo de una lnea de investigacin conducente a la adquisicin de
mejores conocimientos relativos a los procesos de cambio institucional en ambientes
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102

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por la UNMSM, en mayo del 2005. Lima-Per.

110

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Aqu la expresin reto tiene el significado de un objetivo que resulta difcil de
alcanzar; constituye un desafo para quien debe afrontarlo. Puede interpretarse
como una incitacin al logro de una meta o como una amenaza latente debido a la
posibilidad de fracasar en el intento por alcanzarla. Para las IES los retos se
vinculan tanto a las exigencias impuestas por el entorno como a la solucin de sus
problemas internos, afectando su capacidad de supervivencia y determinando la
necesidad de adecuar permanentemente sus objetivos a los requerimientos de la
realidad circundante.
2. UNESCO. Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior. Proyecto de
Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el Siglo XXI: Visin y Accin.
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3. K. Marx, El Capital
4. Empleamos el trmino indistintamente relacionado con el de administracin, por
realmente la llamada Ciencia de la Administracin siempre ha abordado este
ltimo trmino. El concepto de gestin de incorpor mucho mas tarde y es una
traduccin al espaol de management.
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14. MEDINA VSQUEZ, Javier Escenarios de Educacin Superior para la
Transformacin Productiva, Social y Equidad. Serie documentos: Ciencia,
tecnologa e innovacin. N 54. Primera Edicin. Convenio Andrs Bello.
Colombia, 2007.
15. VESSURI, Hebe La Academia va al mercado. Relaciones de cientficos
acadmicos con clientes externos. Fondo Editorial FINTEC. Caracas, 1995.
16. El concepto de universalizacin deviene de la triple clasificacin realizada por
Trow (1974), que vincula el crecimiento de la matrcula de educacin superior con
la tasa de escolarizacin alcanzada por un pas en un momento dado.
17. Villena, lo concepta de la siguiente manera: Aprendizaje durante toda la vida o
aprendizaje continuo, consiste en el desarrollo del potencial humano a travs de
un proceso de apoyo continuo que estimula y pone en manos de los individuos la
capacidad para adquirir los conocimientos, valores, habilidades y actitudes que
requerirn a lo largo de sus vidas y que aplicarn con seguridad, creatividad y
placer en todos los papeles, circunstancias y contextos (2002; pgina 149).
18. Menguzzato y Renal La Direccin Estratgica de la Empresa. 1990.
19. Villagrana R. Estado actual de la enseanza de la Administracin y su Aplicacin
Universitaria. Caso de la Universidad del Pacfico-Per. Coleccin UDUAL, 1995.
20. Rosa Gonzlez Llontop y Emma Noblecilla Montealegre Un modelo de gestin
estratgica para la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo. Tesis presentada para
el grado de Doctor en Ciencias de la educacin. Lambayeque 2002.
21. 1 Siguiendo lo planteado por Medina, el pensamiento de largo plazo se describe
como: la funcin que se ocupa de la formulacin de la visin estratgica de un
pas, territorio o institucin, es decir, de la elaboracin de una imagen estructurada
del futuro en horizontes temporales de largo alcance Es complementario al
pensamiento estratgico en la medida en que ambos buscan establecer los
grandes lineamientos de desarrollo no los pequeos detalles, imposibles de
verificar . Implica as la identificacin de una imagen - objetivo y de las rutas para
alcanzarla (2001; pgina 89).
22. La investigacin utiliza el concepto de modelo como una representacin de una
organizacin acadmica no real sino abstracta, que funge de arquetipo para una
forma particularizada de comportarse permitiendo derivar
empricamente contrastables.

112

consecuencias

23. Dr. Rey Felipe Gonzlez Merio. Bases Metodolgicas y Conceptuales para la
Planificacin Estratgica en Cuba, Ministerio de Educacin Superior. La Habana,
2006. 2da. Edicin
24. Gonzlez Merio tambin la plantea como la actividad constante sistemtica y
estable del sujeto de direccin (quien dirige) sobre el objeto de direccin (quien es
dirigido) con la finalidad de conducir a los grupos humanos hacia la consecucin
de determinados objetivos.
25. Segn el Diccionario de la RAE, gestin es accin y efecto de gestionar.
26. Administracin cientfica: Primera de las conocidas escuelas de la Ciencia de la
Administracin, que se gest desde inicios del siglo XIX.
27. Para no entrar en disquisiciones tericas sobre los trminos Administracin y
Direccin, los emplearemos indistintamente.
28. Obsrvese en la definicin que sigue que la direccin es entendida como
coordinacin de la cooperacin del trabajo.
29. Dr. Rey Felipe Gonzlez Merio (Cuba). Monografa en elaboracin sobre Control
Estratgico
30. Paradigma, segn Kuhn, es La constelacin de creencias, valores, tcnicas, etc.,
que comparten los miembros de una comunidad dada (1982, pg. 269).
31. Segn Formichella la innovacin representa un camino mediante el cual el
conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio
que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad (2005; pgina
7).
32. TRISTA, Boris (Coordinador) Administracin Universitaria. Mdulo I: La gestin
en las universidades. CEPES. Universidad de La Habana. Pg. 96. Cuba, 2001.
33. UNESCO. Conferencia Mundial sobre Educacin Superior. Proyecto de
Declaracin Mundial sobre Educacin Superior en el Siglo XXI. Visin y Accin.
Pars, 1998.
34. Sistema de Evaluacin y Acreditacin. Cuba. Ministerio de Educacin Superior,
2002.
35. Horruitiner Pedro. La Educacin Superior en Cub
36. Monagas, Antonio. La gerencia universitaria ante el Cambio Institucional. Revista
Visin Gerencial. Ao 4. No. 2. Vol. 4. JulioDiciembre, 2005.
37. Valarino, Elizabeth. Gerencia del cambio y transicin. Agenda Acadmica.
Volumen 10. No.1. 2003.
38. A los efectos de esta investigacin no se distingue entre gestin y administracin.
Respecto de ambos se adopta la definicin realizada por Trist Prez: Operar y
desarrollar eficientemente la docencia, la investigacin y la extensin, as como

113

los recursos financieros, humanos y fsicos vinculados con las mismas, con el fin
de lograr resultados definidos como relevantes para la institucin y la sociedad
(2001, pg. 8).
39. En esta investigacin se utiliza el concepto de direccionamiento del cambio
como la orientacin primordial premeditada que est dirigida a determinar la
modificacin institucional entre la situacin actual y otra distinta de futuro. Existen
distintos cambios y mltiples orientaciones, sin embargo, direccionar el cambio es
una accin intencionada que encamina el rumbo de la organizacin y que
responde a cierto grado de racionalidad en su eleccin, haciendo coherente la
variacin pretendida con otras condicionantes contextuales o internas. Esta ptica
es coincidente con lo expuesto por Trist Prez en: El cambio en las IES:
conceptos,

enfoques

metodolgicos

experiencias

prcticas.

CEPES.

Universidad de LA Habana. Cuba. 2003.

40. Prez Narbona, Jorge. Visin: surgimiento y peculiaridades. Folletos Gerenciales
2000. Centro Coordinador de Estudios de Direccin. Ministerio de Educacin
Superior. Ao IV. N 5. Pg. 45. La Habana. Mayo, 2000.
41. Bases conceptuales y metodolgicas de la Planificacin Estratgica en Cuba.
Ministerio de Educacin Superior, 2da. Edicin 2006
42. Novedad motivada por el estudio realizado por la autora sobre distintas
propuestas del experto en Direccin Estratgica y consultante de la tesis Dr. Rey
Felipe Gonzlez Merio, de la Universidad de Oriente (Cuba).
43. Ver anexo 6.
44. De los lineamientos estratgicos determinados se deriva la formulacin de los
objetivos estratgicos, los cuales representan una herramienta movilizativa
importante de los esfuerzos y recursos organizacionales. Constituyen el soporte
de las categoras estratgicas bsicas, especialmente de la misin y de la visin,
al darles concrecin en trminos de resultados o metas concretas a alcanzar, que
garanticen el logro de los postulados esenciales del proceso estratgico. Los
objetivos estratgicos, por su naturaleza, son objetivos trayectoria, es decir,
presentan un carcter programtico, de largo plazo. Expresan la continuidad del
objetivo en el tiempo y constituyen una trayectoria que debe seguirse. En tal
sentido, se perfilan como direcciones principales o lineamientos generales de
trabajo que imprimen direccionalidad al quehacer estratgico de la organizacin.
45. Sistema de control que est fuera del alcance de esta tesis.
46. Trist Prez utiliza la denominacin de estrategias de intervencin coyunturales.
Si bien no son enteramente coincidentes con las caractersticas de este segundo
conjunto de estrategias planteadas, hay notorios puntos de confluencia.

114

47. CORRALES, Javier Obstculos polticos en la implementacin de las reformas

educativas. Documentos. Programa de Promocin de la Reforma Educativa en
Amrica Latina y El Caribe. PREAL. Marzo 2000. Ao 2. N 5. Publicacin
disponible en lnea en: http://www.preal.org (consulta: 3/11/06).

115

ANEXOS

116

ANEXO 01:
ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA A DIRECTIVOS DE LA FACULTAD
CIENCIAS DE LA SALUD
Pauta de entrevista
1. Presentacin, breve sobre la entrevista, encuadre en el proceso de Evaluacin
Institucional.
2. Hablemos en primer trmino de la carrera docente.
Cmo es el ingreso a la carrera docente? Qu pasos se dan? Qu papel
cumple el reglamento de ingreso?.
Cul es su evaluacin de este proceso y del reglamento que lo enmarca?
(ASPIRANTIA)
Cmo se desarrolla la carrera docente? (Proceso formal e informal)
Qu incentivos existen y qu modalidades de promocin tienen los docentes?
(Valoracin.)
Cmo se evala el desempeo docente? (Valoracin.)
Qu relacin hay entre evaluacin, incentivos y modalidades de promocin?
Cules son los objetivos (estructurales, funcionales, individuales) de la carrera
docente?
Cmo evala el logro de los diferentes objetivos y su articulacin?

3.

En cuanto al plan de estudios actual...

Qu juicio le merece el Plan de Estudios actual?
Cmo funciona el plan de estudios? (en relacin al nmero de ctedras y de
docentes; calificacin de los recursos humanos; adecuacin de infraestructura;
apoyos administrativos)
Qu papel juegan las Escuelas en el desarrollo del plan de estudio?
Qu evaluacin le merece en relacin al mercado laboral y sus cambios? perfil
de los egresados de las distintas carreras, actualizacin -

4.

Centrndonos especficamente en las Escuelas...

Usted cmo considera que funciona la organizacin por Escuelas en la
Facultad? Valoracin. (en relacin a las distintas funciones: enseanza,
investigacin, extensin)
Considera que existen vnculos (acadmicos, administrativos, informalespersonales) entre las distintas Escuelas?
Me podra realizar una breve descripcin de cmo est organizada las
escuelas..............., en relacin a las diferentes reas (las principales funciones,
organigrama, etc). Valoracin de la organizacin.
Qu tipo de coordinacin tiene actualmente con otras Escuelas Profesionales? (
Por rea, actividades)

5.

Finalmente,
Entiende que sera necesaria la formacin especfica para la direccin tanto en el
rea acadmica como administrativa? En qu basa su respuesta? RELEVAR
PROPUESTAS EN CADA CASO (cules son los cambios necesarios, de qu
dependen).

117

ANEXO 02
ENCUESTA APLICADA A DOCENTES DE LA FACULTAD CIENCIAS DE LA
SALUD
La informacin y las opiniones brindadas por Ud. en este formulario constituyen un importante aporte al proceso de Evaluacin Institucional de la
Facultad de Ciencias de la Salud. Su atencin y sinceridad al contestarlo redundar en beneficio de nuestra comunidad universitaria. Muchas gracias.

ENCUESTA A DOCENTES
Sobre el llenado de la encuesta: Algunas de las preguntas requieren slo marcar con una cruz la(s) respuestas(s)
elegida(s) (preguntas con casilleros en gris). En las otras se solicita explicitar la respuesta, o escribir el cdigo
correspondiente en los casilleros.

1. DATOS PERSONALES:
SEXO

EDAD

Viven
con Ud.:

Hijos menores de
18 aos
Hijos mayores de
18 aos

Padres
Cnyuge

Otras personas

2. FORMACIN DOCENTE:
FORMACIN PROFESIONAL FINALIZADA, EN CURSO O ABANDONADA (utilice un rengln por tipo de
formacin)
SITUACIN
AO DE
INSTITUCIN
TITULO (especificar)
ACTUAL
EGRESO
(use cdigos)
(si corresponde)
(use cdigos)

Cdigos:
1. Univ. Nacional del pas
2. Univ. Particular del Pas
5.Otros
3. Univ. Extranjera
4. Instituto Superior no Universitario

Cdigos
1. Finaliz
2. Cursando
3. Abandon

FORMACIN DE POSGRADO (Currculos de 1 ao y ms) (Utilice un rengln por tipo de formacin)

DURACIN DEL
SITUACIN
AO DE
TIPO (use
INSTITUCIN
TITULO (especificar)
CURRICULO
ACTUAL
EGRESO (si
(use cdigos)
cdigos)
(use cdigos) corresponde)
(aos)

Cdigos:
1. Univ. Nacional del pas
2. Univ. Particular del Pas
5.Otros
3. Univ. Extranjera
4. Instituto Superior no Universitario

Cdigos:
1.Especializacin/ Diploma
2. Maestra
3. Doctorado
4. Otro (especificar)

118

Cdigos:
1. Finaliz
2. Cursando
3. Abandon

3. INSERCIN LABORAL
Cargos de escalafn docente en la Universidad y otras instituciones no universitarias
PARA CARGOS DE ENSEANZA EN
TIPO DE
FUNCIONES
LA FACULTAD CIENCIAS DE LA
(use cdigos,
INSTITUCIN
CONTRATO
GRADO HORAS
SALUD, explicitar cuando
(use cdigos)
(use
puede ser ms de
corresponda la (s) CARRERA(S) en
cdigos)
uno)
las que ensea

Cdigos:
1. Fac. Ciencias de la
Salud
2. Otras Facultades de
la Universidad.
3. Otra Universidad

Cdigos:
1. Invitacin
2. Concurso
Pblico
3. Otro

Cdigos:
1. Enseanza de grado
2. Enseanza de posgrado
3. Investigacin
4. Extensin/ Asistencia
6. Otro (especificar)

ANTIGUEDAD ( tiempo en aos desde su primer cargo)

en Universidades
del pas.

5. Gestin

En la Facultad
Ciencias de la
Salud.

Otras ocupaciones remuneradas:

Actualmente Ud. tiene otro trabajo
remunerado (fuera de los ya consignados)?

Cuntas horas
semanales
trabaja
habitualmente?

SI, UNO
SI, MS DE UNO

NO

SOLO PARA QUIENES TIENEN OTRA OCUPACIN.

(Si tiene ms de un trabajo, considere slo el PRINCIPAL)
Menos de
Profesional
Patrn
20 hs.
independiente
Cul es su
Empleado/ obrero
Cuenta propia no
20 a 39 hs.
categora
pblico
profesional
ocupacional?
Empleado/ obrero
40 hs. y ms
Otra categora
privado

Cul es su ocupacin ?
(describir)

Tomando en cuenta TODA su actividad laboral remunerada:

CMO ES LA COMPOSICIN PORCENTUAL DE SUS
CMO SE DISTRIBUYE SU TIEMPO SEMANAL?
INGRESOS?
% ingresos de Facultad de Ciencias de la
% horas Facultad de Ciencias de la Salud
Salud
% horas otra Facultad o Universidad

% ingresos de otra Facultad o Universidad

% horas otro(s) trabajo(s)

% ingresos de otro(s) trabajo(s)

119

4. En los ltimos 5 aos dentro de su actividad en la Facultad de Ciencias de la Salud.....

SI NO

Avances /informes de investigacin o similares?

Ha realizado
alguna publicacin
de

Manuales o guas para el cursado de su(s) materia(s)?

Artculos en revistas cientficas (autora o co-autora)?
Libros (autora o coautora)?
Enseanza financiado por la Concytec?

Ha obtenido
financiamiento en
algn proyecto de

Investigacin financiado por la Universidad Nacional de San Martn u otra

institucin?
Extensin financiado por la Universidad Nacional de San Martn u otra
institucin?

5. Durante el ao 2008,
cuntas horas de formacin docente o didctica ha recibido...

Ninguna

en el mbito de la Facultad?

Horas

en otras instituciones terciarias (otra universidad, Institucin, etc.)?

Horas

6. De los siguientes posibles objetivos de la CARRERA DOCENTE a nivel PERSONAL, ordene asignando un
nmero (1, 2, etc) segn importancia aquellos objetivos que considere pertinentes:
Ejercicio de una vocacin
Reconocimiento acadmico
Reconocimiento professional
Actividad laboral
Otros (explicitar)

7. Cmo evaluara su grado de Insercin en la Facultad en cuanto a:

Dedicacin horaria?
Participacin en instancias especficas de su ctedra / Escuela?
Participacin en instancias de formacin docente en la Facultad?
Participacin en instancias acadmicas de la Facultad?
Participacin en instancias de gestin de la Facultad?
Participacin en instancias de co-gobierno de la Facultad / Universidad?
Relacionamiento con otros docentes dentro de la Facultad?
Acceso a informacin acadmica / profesional dentro de la Facultad?
Acceso a informacin administrativa dentro de la Facultad (concursos,
personal, tesorera, etc)?

120

Muy
alto

Alto

Medio

Bajo

Muy
bajo

8.

Las siguientes son afirmaciones sobre las carreras de la Facultad, la actividad docente y el plan de
estudios asociados a ella(s). Le solicitamos evaluar cada una, y asignar un puntaje de GRADO DE
ACUERDO con las mismas, utilizando la siguiente escala:
Totalmente
de acuerdo
7

Muy de
acuerdo
6

Acuerdo

Neutral

Desacuerdo

Muy en
desacuerdo
2

Totalmente en
desacuerdo
1

Si Ud. realiza actividades docentes en ms de una carrera, y considera necesario evaluar por
separado la situacin en cada una, le solicitamos utilizar una columna para cada carrera y explicitar de
cul se trata en cada caso:
Carrera 1 (C1):

Carrera 2 (C2):

Carrera 3 (C3):

C1
Los objetivos de la carrera estn definidos en forma clara, con metas precisas y existe un
relativo consenso en la comunidad acadmica con respecto a ellos.
Los objetivos de la carrera orientan los programas de docencia, investigacin y extensin
El ingreso y la promocin de los profesores est regulado por normas compatibles con los
objetivos acadmicos de la carrera.
La carrera cuenta con un nmero de profesores que por su dedicacin y nivel de formacin
se adecuan a los objetivos acadmicos del programa.
La Facultad incentiva a sus profesores de acuerdo con su desempeo acadmico
destacado en la docencia, la investigacin o cualquier otra actividad que se derive de su
proyecto institucional.
La Facultad realiza actividades peridicas de evaluacin del trabajo profesoral en docencia
e investigacin.
El plan de estudios, a travs de las asignaturas y de su organizacin, refleja los objetivos
acadmicos de la carrera.
El plan de estudios, contiene un perfil acadmico que se corresponde con el perfil
profesional que se exige a los egresados en esa disciplina (adecuacin al mercado laboral).
El plan de estudios es lo suficientemente flexible para permitir la actualizacin de sus
contenidos, la innovacin en los mtodos didcticos y el cursar asignaturas en carreras
afines.
El plan de estudios est suficientemente actualizado.
Existe una correspondencia entre los contenidos del plan de estudios y la metodologa
empleada para los aprendizajes.
Existe una correspondencia entre la metodologa empleada para los aprendizajes y el
nmero de alumnos en cada asignatura.
El sistema de evaluacin de conocimientos previsto para las asignaturas es el adecuado.
Los recursos materiales necesarios para el desarrollo de los cursos son adecuados y
suficientes.
Los recursos bibliogrficos disponibles para el desarrollo de los cursos son adecuados,
suficientes y accesibles para los estudiantes.
Los diferentes institutos /grupos docentes que integran el programa coordinan sus
actividades para darle coherencia a las labores docentes y de investigacin.
Existen procedimiento y normas explcitos que permiten la actualizacin de los programas
de las asignaturas y la introduccin de nuevas metodologas de enseanza.
Existe un clima institucional que favorece un proceso de aprendizaje libre de tensiones que
obstaculicen el quehacer acadmico.

121

C2

C3

El siguiente cuadro contiene un amplio conjunto de aspectos relacionados con la actividad

acadmica dentro de la Facultad de Ciencias de la Salud.
Solicitamos a Ud. indique su grado de satisfaccin con cada uno de estos
tems, haciendo una evaluacin global en base a su experiencia de trabajo
dentro de la Facultad. (Marcar con una cruz en el casillero elegido)
Sistema de aspirantas
Ingreso
Concursos
Evaluacin del Por parte de pares (ctedra, instituto)
Carrera
desempeo
Por parte de estudiantes
docente
docente
Modalidades de incentivos durante la carrera
docente
Incentivos,
promociones
Relacin entre evaluacin de desempeo y
promociones
Adecuacin funciones al grado
Funciones
desarrolladas
Adecuacin funciones a formacin personal
dentro del
Adecuacin funciones a experiencia
cargo
acadmica/ profesional
En Facultad
Apoyo de la Facultad para
En otros
publicar
mbitos
en Facultad
Ejercicio
Apoyo de la Facultad para
nacionales
participar en eventos
del cargo
internacional
acadmicos/ profesionales
Recursos
es
Posibilidad de participar en redes
acadmicas /profesionales
en Facultad
Apoyo de la Facultad para
Nacionales
participar en cursos,
internaciona
seminarios, etc.
les
Dentro de ctedra, instituto, grupo docente
Canales de
Dentro de carrera
comunicacin
y coordinacin Dentro de Facultad
Dentro de Universidad
Formas de
En Facultad
Insercin participacin
En Universidad
institucion en el orden
docente
al
Gestin del Consejo de la Facultad
Gestin del Claustro de la Facultad
Gobierno
Gestin del Decanato
universitario
Gestin de los rganos de co-gobierno
centrales de la Universidad
Aulas
Infraes_
Biblioteca
Instituto
Sala de profesores
Tructura
Otros espacios de uso docente
Acceso a
Bibliogrficos
recursos
dentro de
Informticos
Facultad
Impresiones
Administracin (personal, tesorera)
Divisin Universitaria de la Salud
Servicios
Servicio de Bienestar Universitario

122

Muy
satis

Satis

Algo
satis

Neutral

Algo
insatisf

Insatis

Muy
insatisf

ANEXO 03
ENCUESTA A ESTUDIANTES CON TITULO INTERMEDIO
Y EGRESADOS RECIENTES
ENCUESTA ESTUDIANTIL
La informacin y las opiniones brindadas por Ud. en este formulario constituyen un importante aporte al
proceso de Evaluacin Institucional de la Facultad de Ciencias de la Salud. Su atencin y sinceridad al
contestarlo redundar en beneficio de nuestra comunidad universitaria. Muchas gracias.
Marcar con una cruz en el casillero correspondiente. Indicar Edad, Ao de ingreso y Plan.

Edad

Carrera

Obstetricia

Ttulo Intermedio

Enfermera

Lugar de
Nacimiento

Ao de
ingreso

Final

Plan

Indicar dpto. o pas

Residencia
actual (marcar
con una cruz)

Tarapoto: Indicar barrio

Dnde realiz el
ltimo ao de
Tarapoto
bachillerato?
(marcar un solo Otro dpto.
casillero)

Otro distrito. Indicar

Fuera de la provincia
San Martn

Pblico Privado

Exterior

NInguno

Cul es su
nivel de
conocimiento
de

Bajo Medio

Alto

Ingls?
Francs?
Italiano?
Alemn?
Otros idiomas?

Otros estudios
profesionales
terminados

Universidad nacional
Universidad privada
Institucin no universitaria

Actualmente Trabaja
Ud.
Busca trabajo
No trabaja ni
busca

si
Informtica:
Es usuario de

Otros estudios
profesionales
en curso

PC?
correo electrnico?
Internet?

Universidad nacional
Universidad privada
Institucin no universitaria

SOLO PARA QUIENES TRABAJAN ACTUALMENTE

Cuntas horas Menos de
Su trabajo
En nada
semanales
20 hs.
actual, en
trabaja
qu medida
20 a 39 hs.
Parcialmente
habitualmente? 40 hs. y
se relaciona
Muy relacionado
con su
ms
carrera?

Patrn
Cul es su categora Empleado/obrero pblico
ocupacional actual?
Empleado/obrero privado

123

Independiente
Trab. familiar no remunerado

no

Cul es su ocupacin actual? (describir)

Cul es el mayor nivel educativo alcanzado por su

MADRE?
Sin instruccin
Primaria incompleta
Primaria completa
Secundaria Incompleto
Secundaria Completa
Superior no universitaria incompleta
Superior no universitaria completa
Universidad incompleta
Universidad completa
Otro
No sabe

PADRE?

Cul es o fue (*) la categora ocupacional de

MADRE?

PADRE?

Patrn
Empleado/obrero pblico
Empleado/obrero privado
Cuenta propia
Trabajador familiar no remunerado
Ama de casa, inactiva/o no jubilada/o
No sabe

Cul es o fue (*) la ocupacin de su

MADRE?
PADRE?
* Si actualmente es jubilada/o o fallecida/o, consignar la ltima situacin ocupacional

Solicitamos a Ud. indique cmo fue su ritmo de estudio durante el ltimo ao, a travs de los siguientes
tems:
Horas aula semanales habituales
Horas biblioteca semanales
habituales
Horas estudio semanales habituales
(fuera de biblioteca)

Materias cursadas
Materias aprobadas
Exmenes rendidos

124

El siguiente cuadro contiene un amplio conjunto de aspectos relacionados con el plan de estudios, los
mtodos de enseanza, la infraestructura y los servicios de la Facultad.
Solicitamos a Ud. indique su grado de satisfaccin con cada uno de estos tems, haciendo una evaluacin
global de la etapa de formacin que acaba de culminar. (Marcar con una cruz en el casillero elegido).

Muy
satis

Satis
fecho

Algo
Algo
satis- Neutral insatisfecho
fecho

Insa- Muy
tisfe insacho tisfe
cho

Pertinencia de los conocimientos recibidos para su

formacin
Contenidos Actualizacin de los mismos
Adecuacin a las necesidades del mercado laboral
Complementariedad de los contenidos entre las
Articulacin asignaturas
entre
Adecuacin de las mismas a la etapa de la carrera en
asignaturas que fueron impartidas
Flexibilidad, adaptabilidad a sus posibilidades de
Reglamento estudio
Consistencia entre los distintos aspectos
reglamentarios
Eficacia para el aprendizaje
Mtodos
Innovacin en mtodos de enseanza
de
Participacin estudiantil durante el proceso de
enseanza enseanza
Sistema de evaluacin de los conocimientos
Relacin del nmero de alumnos por docente
Recursos
Utilizacin de materiales didcticos en el aula
Aulas
Biblioteca
Laboratorios Gabinetes
Otros espacios de uso estudiantil
Bibliogrficos
Informticos
Biblioteca
Bienestar Universitario
Decanato
Proyeccin social - Cultural
Otros

Plan de
Estudios

Proceso
enseanza/
Aprendizaje

Infra
Estructura
Acceso a
recursos
Gestin y
Servicios

Qu prioridad le asigna a cada uno de los siguientes posibles objetivos de la carrera que Ud. ha culminado?
(marcar con una cruz)
Cul es su grado de satisfaccin con la formacin global recibida? (marcar con una cruz)
Muy satisfecho

Satisfecho

Algo satisfecho

Neutral

Algo insatisfecho

Insatisfecho

Cules son a su juicio las principales fortalezas de la formacin recibida? (hasta 2 respuestas)
1.
2.

125

Muy insatisfecho

Cules son a su juicio las principales debilidades de la formacin recibida? (hasta 2 respuestas)
1.
2.

Formacin para el ejercicio profesional

liberal
Formacin para la insercin en el
mercado de trabajo
Formacin para el ejercicio acadmico
Formacin integral del individuo

Mxima
prioridad
1

Neutro
2

Mnima
prioridad
7

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

6
6

7
7

Cul es su grado de satisfaccin con el logro de estos objetivos? (marcar con una cruz)
Muy
Satisfecho
Algo
satisfecho
satisfecho

Formacin para el ejercicio

profesional liberal
Formacin para la insercin en
el mercado de trabajo
Formacin para el ejercicio
acadmico
Formacin integral del individuo

126

Neutral

Algo
insatisfecho

Insatis
fecho

Muy
insatis
fecho

Nivel de satisfaccin de los estudiantes en cuanto al Plan de Estudios

Anlisis de Resultados. Como podemos apreciar en el cuadro, existe un ambiente

favorable en cuanto a la satisfaccin del plan de estudios, subdivididas en sus categoras
de percepcin. Considerando los detalles especficos en funcin al Contenido,
encontramos en promedio que el 70% de los encuestados percibe un nivel de
satisfaccin positiva, de la misma forma en cuanto a la Articulacin entre asignaturas y
Reglamento el 68% y 66% respectivamente considera entre satisfecho u algo satisfecho
el plan vigente. Mientras que una explcita minora del 9% en promedio expresa niveles
de satisfaccin desfavorable con respecto al plan de estudios en esta investigacin.

127

RESULTADOS ESTADSTICOS DE LAS ENCUESTAS A ESTUDIANTES Y

RECIN GRADUADOS

Grfico 1. Situacin ocupacional de los encuestados

SITUACION OCUPACIONAL ACTUAL

CANTIDAD ESTUDIANTES Y EGRESADOS RECIENTES

45

40

35

TRABAJA

30
BUSCA TRABAJO

25
NO TRABAJA NI BUSCA

20

15

10

0
1
CATEGORIAS

Grfico 2. Vnculo profesional

VINCULO LABORAL PROFESION
12

10

CANTIDAD

EN NADA
6

PARCIALMENTE
MUY RELACIONADO

0
1
VINCULO

128

Grfico 3. Acceso a los Recursos

ACCESO RECURSOS
7
6

MUY INSATISFECHOS

Serie2

Serie3

Serie4

SATISFECHOS

Serie6

0
bibliograficos

MUY SATISFECHOS

informaticos

INDICADORES

Grfico 4. Satisfaccin con el plan de estudios

SATISFACCION PLAN DE ESTUDIOS
8

SATISFACCION INCREMENTO

6
INSATISFECHOS
5

ALGO INSATISFECHO
MEDIO INSATISFECHO

Serie4
Serie5
Serie6

MUY SATISFECHO
2

0
pertinencia de los
conocimientos
recibidos para su
formacion

actualizacion de los
mismos

adecuacion de las
necesidades del
mercado laboral

ARTICULACION
ENTRE
ASIGNATURAS

INDICADORES

129

complementacion de adecuacion de las

los contenidos entre mismas a la etapa de
las asignaturas
la carrera en que
fueron impartidas

Grfico 5. Satisfaccin con los Reglamentos

REGLAMENTOS

SATISFACCION INCREMENTO

0
flexibilidad,adaptabilidad a sus posibilidades de
estudio

consistencia entre los distintos aspectos

reglamentarios

INDICADORES

Grfico 6. Satisfaccin con los mtodos de enseanza

METODOS DE ENSENANZA
25

20

15

10

0
eficacia para el aprendizaje

innovacion en metodos de enseanza

participacion estudiantil durante el

proceso de enseanza

INDICADORES

130

sistema de evaluacion de los

conocimientos

Grfico 7. Satisfaccin con los Recursos

RECURSOS

8
MUY INSATISFECHOS

MUY
INSATISFECHO
S

MUY INSATISFECHOS

7
Serie2

Serie2

Serie2

6
Serie3

Serie3

Serie3

INSATISFACCION

5
Serie4

Serie4

Serie4

4
Serie5

Serie5

Serie5

3
Serie6

Serie6

2
MUY SATISFECHOS

MUY SATISFECHOS

Serie6

MUY
SATISFECHOS

0
relacion del numero de alumnos por docente

utilizacion de materiales didacticos en el aula

INDICADORES

Grfico 8. Satisfaccin con la Gestin y los Servicios

GESTION Y SERVICIOS
8

NIVELES SATISFACCION

MUY INSATISFECHO

Serie2
Serie3

Serie4
Serie5
Serie6

MUY SATISFECHO

0
biblioteca

bienestar univeersitario

decanato

INDICADORES

131

proyeccion social-cultural

Grfico 9. Identificacin de las principales debilidades

PRINCIPALES DEBILIDADES
8

NIVELES SATISFACCION

6
MAXIMA PRIORIDAD

Serie2
Serie3

Serie4
INSATISFECHO"
Serie6

MUY INSATISFECHO

0
formacion para el ejercicio
profesional liberal.

formacion para la insercion en el

mercado de trabajo

formacion para el ejercicio

academico

formacion integral del individuo

INDICADORES

Grfico 10. Satisfaccin con el logro de los objetivos

SATISFACCION LOGRO DE OBJETIVOS
8

NIVELES SATISFACCION

6
MAXIMA PRIORIDAD

Serie2
Serie3

Serie4
Serie5
Serie6

MINIMO

0
formacion para el ejercicio
profesional liberal

formacion para la insercion en el

mercado de trabajo

formacion para el ejercicio

academico

INDICADORES

132

formacion integral del individuo

Anexo N5 V.1 Matriz de impactos cruzados (DAFO).

Fortalezas

Competencias de otras IES.

Competencia de las
universidades privadas por los
mejores profesionales de la
docencia.
njhikihouh

Infraestructura material 2,5 2,

para la docencia.
0 25

2,13

1,
88

Conocimientos de
Consejo de la Facultad
2,6 2,
2 y voluntad poltica para
3 13
promover los cambios
que sean necesarios.

2,38

1, 1, 9, 60,8 1,
3
00 00 13
50

2, 2,
29 43

12
85,6 2, 2, 1,
,8
0
50 13 63
4
12
83,3
2, 2,
,5
3
38 25
0

Preparacin bsica del

claustro.

3,0 2,
0 63

2,50

Personal de apoyo
adecuado.

2,5 2,
0 50

2,88

Experiencia
universitaria
5 acumulada desde la
fundacin de la
Facultad.

2,6 2,
3 50

2,50

2, 2,
75 25

12
,0
0

12,3
8

10
55
7,
,2
,8
93
9
4

Predominio de una
1 visin
profesionalizante.
Formacin profesional
que no considera los
2
requerimientos
actuales.
Gestin inadecuada de
3 los recursos humanos
docentes.
Organizacin que
profundiza los
4
inconvenientes
estructurales.
Limitaciones en el
5 trabajo metodolgico y
de investigacin.

TOTALES

1,5
0

1,
63

12
84,1 2, 2, 2,
,6
7
88 50 63
3
8, 6, 5,
88 13 63

4,
88

32
,5
0

1,
50

10
,0
0

2,13

8,
38

55
,8
3

2,00

10 66
,0 ,6
0 7

4,13

0,0
0

24
,7
5
2,
88

19
,1
7

5, 33,3 1, 1, 1,
00
3
63 13 13

3,
88

25
,8
3

1, 9,
38 17

3, 20,8 1,
13
3
25

1,7 1,
5 63

1,63

2,0 1,
0 75

1,63

1,
75

7, 47,5 1,
13
0
38

1,8 1,
8 75

1,75

2,
38

7, 51,6
75
7

1,7 1,
5 88

1,75

3,
00

8, 55,8 2, 2, 2,
38
3
63 25 13

8,8 7,
8 00

6,75

8,
75

31
,3
8

133

8, 58,3 2, 1, 1,
75
3
00 50 38

13,
25

% Posible de impacto

Crisis econmica actual.

TOTALES

Crisis econmica actual.

% Posible de impacto

TOTALES

Debilidades

TOTALES

Amenazas

Intercambio internacional.

Aqu se reflejan (mediante

las marcas con X) los
impactos. Debajo de cada
X, valore (asignando: 1Bajo, 2- Medio, 3- Alto)
segn considere usted es
la fuerza del impacto de
cada uno de los elementos
en otros.

Apoyo institucional de la
Direccin de la Universidad.
Reconocimiento del gobierno
local.
Demanda social de profesionales
de la salud an ms
competitivos.
Inters del estudiantado.

Oportunidades

6, 3, 3,
88 38 25

1,63

7,
00
1,63

0,0
0

15
,1
3

46
,6
7

134

135

136

137

138

139