Desarrollo Organizacional

INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por

excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los

recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de
los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro
de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de
la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones
hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la
antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como
unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin,
en el sentido que ste est formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuracin global.
En efecto frecuentemente se reconoce
que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el
estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de
la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del
clima.
1
5
Desarrollo Organizacional
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del

hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito
organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad
de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las
estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan
responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el
comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima
calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
1
5
Concepto de Desarrollo Organizacional (DO)

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,
adems, la expresin inicial Organization Development en su origen)
comnmente conocida por la sigla D.O.
Orgenes del Desarrollo Organizacional

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades.
El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento
prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al

enfoque sistemtico.
Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una
serie de factores entre los que se encuentran:
a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.
b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su
interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras
sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque
1
5
de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del

hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica
motivacional.
siempre
se
Se verific que los objetivos de los individuos no

conjugan
explcitamente
con
los
objetivos
organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un

comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces
impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
c) La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947
y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento
de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A
travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un
psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training
Group.
d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del
National
Training
Laboratory,
investigaciones sobre
el
en
Training
el
que
Group,
se
exponen
los resultados
sus
y las
posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.

e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y
una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa
moderna.
1
5
f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el

estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en
las
organizaciones,
integrados
travs
de
un
tratamiento
sistemtico.
g) Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la
administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para
los diversos niveles organizacionales.
h) Los
diversos
modelos de
Desarrollo
Organizacional
consideran
bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el

grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables
para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e
intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento
para
que
un
cambio
permita
el
alcance
de
los
objetivos
organizacionales como los individuales.
CONCEPTUACION DEL D.O.

Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados se
expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas
premisas y valores:
a) el D.O. debe ser
... un proceso dinmico, dialctico y continuo
1
5
de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos
para constante perfeccionamiento
y renovacin de sistemas abiertos
tcnico-econmico-administrativo de comportamiento
de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus
empleados.
b) el D.O. requiere
visin global de la empresa
enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo
contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
c) el D.O. implica
... valores realsticamente humansticos
adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es
1
5
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o

estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin
... solucin de emergencia para un momento de crisis
sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo
un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas
proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos
un medio de hacer que todos queden contentos
algo que termine siempre en un final feliz.
1
5
OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y

pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del
sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades

organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
1
5
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer
un
clima
de
confianza,
respecto
que
no
haya
manipulacin entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las

tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos,

que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en

individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e
interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y

objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y

tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y

fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien
calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin
de los desempeos de sectores, grupos e individuos.
1
5
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones

sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por
parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar
el
cmo,
cundo,
dnde
cunto,
tales
valores
concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos,

procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en

relacin con las caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres

competencias
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo

mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel
adecuado al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar
optimizar
metas,
recursos,
estructuras,
procedimientos y comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de

varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
1
5
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier
organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial
y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los
grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas
de
comunicacin,
conflictos
entre
grupos,
cuestiones
de
1
5
direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o

institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones
de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de
la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las
personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institucin.
1
5
Comportamiento Organizacional
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta
disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es

un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos
y
la
estructura
tienen
sobre
el
comportamiento
dentro
de
las
organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento

de la eficacia de la organizacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en
que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
1
5
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre

buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan
ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que

tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de
la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo

dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los
costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la
gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el

trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo
que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de

las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee
una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
1
5
posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su

comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las

personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es
factor de estudio,
FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.

El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando
ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que
toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan
adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuacin se explican los
fundamentos tericos y las diferentes concepciones para enfrentar los
cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la accin de fuerzas opuestas, el punto de equilibrio es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas
orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
1
5
SISTEMA
ENTRADA
TRANSFORMACION
PRODUCCION
SALIDA
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y
las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor
participacin, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte
de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la
productividad a travs de las personas. Segn Peters y Austin, las
compaas excelentes prestan
atencin a cuatro aspectos: clientes,
innovacin, personas y liderazgo. Es importante que se entienda que la

tendencia
actual
dista
mucho
de
las
organizaciones
jerrquicas
burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de adaptarse

alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rpidas. La
nica manera de conseguir esto es por medio de la participacin de los
empleados, haciendo que la toma de decisin no sea
postergada por
razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de manera

rpida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual
de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada
por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa
1
5
efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo
slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes
que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual
se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve
a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del
equipo y no de sus miembros por separado.
La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de
proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones
acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en
equipo a travs de lo que se conoce como Groupware que facilita una
gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Modelos del Comportamiento Organizacional
Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo

mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir
ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a
tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide
contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de
comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su
obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado
tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en
consecuencia un costo elevado en el aspecto humano
1
5
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no

dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece
seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah
seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se
orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador
produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del
gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la
empresa, no al jefe como en el modelo anterior.
De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del

lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son
capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el
gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de
sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo.
Este
modelo
supone
que
las
necesidades
de
subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar

paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de
gran
participacin
por
parte
del
empleado
un
desempeo
caracterizado por impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una

sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se
caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en
1
5
empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El

gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene
un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las
necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran
parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de
responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin
del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los
trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya
que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta
como lder y orientador del grupo.
1
5
FASES DEL D.O
DIAGNOSTICO
INICIAL
Diagnosticar
el nivel de
funcionamiento
ELIMINACION DE
BARRERAS
(Comprensin del problema)
Determinar
el plan de
accin
PLANIFICACION
Educar
IMPLEMENTACION
Funcionamiento
Mantenimiento
EVALUACION
Como se observa en el grfico, expresa un modelo general de

intervencin
de
naturaleza
cclica
estructurado
en
cinco
fases:
Diagnostico inicial, Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin

y Evaluacin. Su aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan
de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin de obtener niveles
de funcionamientos deseados por la organizacin.
1
5
Un Modelo del Desarrollo Organizacional

Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta,
tiene un enfoque cclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El
modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la
accin y la evaluacin.
Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por

siente que la empresa tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados
por un agente de cambio (una persona especialmente asignada para
contender con problemas asociados con el cambio). El problema pudiera
involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva
coordinacin, o carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben
1
5
estar apoyados por la alta direccin. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo ms
rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron
la necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO . Algunos ntimamente

familiarizados con procesos de cambio organizacional comnmente
son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto inicial, el
agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un
empleado
dentro
cuidadosamente
de
se
la
empresa)
auxilian
uno
y
al
el
cliente
otro.
Esto
del
sistema
demanda
la
colaboracin y apertura de cada uno de los involucrados.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar . Esta etapa

usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro
mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas, observacin
de
los
procesos,
cuestionarios,
datos
del
desenvolvimiento
organizacional. Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia

de mtodo diagnstico comienza con la observacin, sta es seguida
por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios
que intentan medir precisamente los problemas identificados en los
pasos iniciales del diagnstico. La participacin es especialmente
importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin.
Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es

un
esfuerzo
de
colaboracin,
los
datos
obtenidos
son
retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en grupo o por
1
5
un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave

involucrada
reciba
la
informacin.
Esta
retroalimentacin
est
diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y

debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las
cuales el consultor est trabajando. En una ocasin, un administrador
de planta pregunt a un consultor de DO porqu el staff de la
administracin
no trabajaba mejor junto con l. Despus de
entrevistar al staff, el consultor determin que el staff no respetaba el

conocimiento tcnico del administrador de la planta. Tambin, los
miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra
ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre
ellos
mismos
por
una
posible
promocin
la
posicin
de
punto,
un
administrador de planta.
Diagnstico
Conjunto
de
Problemas.
En
este
administrador o grupo discute la retroalimentacin y decide si hay un

problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar
los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo
organizacional. El cliente debe aceptar el diagnstico, as como las
soluciones que habrn de ser implementadas. Por ejemplo, en una
situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el
problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos
anlisis lleg ha ser obvio que el no haba tomado la suficiente
capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse
1
5
adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo

mayor de lo que pareca el problema.
Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en

ir ms all convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al
comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin que deber
tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en
el tiempo y gastos que habrn de ahorrarse.
Integracin de Datos despus de la Accin . Dado que el DO es

un proceso cclico, tambin debe efectuarse una recopilacin de
datos despus de que las acciones han sido realizadas. A travs de
estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos
producidos por las acciones. Esta informacin es proporcionada al
cliente
puede
conducir
un
nuevo
diagnstico
la
implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del

modelo de DO es que es cclico e interactivo, un proceso interactivo
entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa depender,
la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
Motivacin, Desempeo y Satisfaccin

Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es
el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que
las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en
que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa.
1
5
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la

satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales,
autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que
debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del
desempeo o realizacin en el trabajo.
Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se
reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las
habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree
esencial para realizar un trabajo eficaz.
Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y

percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar
un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas
que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el
buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza
entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del
individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta
constantemente.
1
5
CONCLUSIN
El
campo
del Desarrollo
organizativo
(DO) trata
acerca
del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas.

Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o
ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el
esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la

organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el
tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad
El Desarrollo Organizativo se puede ver tambin como una herramienta que,
por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea,
le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o
estrategias hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias
o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de
organizacin.
El desarrollo Organizacional,
medio
de
cambios
pretende
planeados,
para
ayudar
las organizaciones por
que
sean
ms
competitivas,
democrticas y saludables, sin embargo por desgracia, en nuestro pas no

se aplica esta disciplina en la mayora de las organizaciones, por el contrario
lamentablemente
continuamente
se
observan
caractersticas
tpicas
de: Desconfianza, lucha por el poder, abuso del poder de las

jerarquas,
del
status,
falta
de
reconocimiento
en el
1
5
trabajo, comunicacin deficiente,

escaso inters por el factor humano.
individualismo
1
5
Bibliografa
Administracin del Recurso Humano. Idalberto Chiavenato. Mc

Graw Hill Interamericana, S.A 2000
Desarrollo Organizacional. Dr. Rafael Guizar Montfar Mc. Graw

Hill
Secretaria de Trabajo y Previsin Social, Subsecretaria "B".

Direccin General de Capacitacin y Productividad. Serie
Programas y Estrategias. Desarrollo Organizacional
http://paulina-blogspot.com/2011/04/comportamientoorganizacional.html
Monografias.com
http://members.fortunecity.com/valer5/trabajo/co.htm
es.wikipedia.com

Desarrollo Organizacional

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Desarrollo Organizacional

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por

tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los

En efecto frecuentemente se reconoce

que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del

Concepto de Desarrollo Organizacional (DO)

Orgenes del Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento

prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al

de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del

Se verific que los objetivos de los individuos no

organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un

posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones.

f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el

bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el

organizacionales como los individuales.

CONCEPTUACION DEL D.O.

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

y renovacin de sistemas abiertos

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o

OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

manipulacin entre jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos,

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones

concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos,

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en

Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es

organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento

comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de

posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las

FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.

PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD

atencin a cuatro aspectos: clientes,

innovacin, personas y liderazgo. Es importante que se entienda que la

burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de adaptarse

razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de manera

Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no

De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del

subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar

caracterizado por impulsos despertados.