Debe entenderse que el concepto de mantenimiento est ntimamente

relacionado con la frase de saber cuidar las cosas. Mientras mejor cuidemos
nuestros activos fijos, mayor ser la vida til de los mismos, con lo cual
ganaremos en la reduccin de costos y en no consumir recursos.
Segn Adler (2004), el mantenimiento beneficia a la produccin, a la calidad,
a la seguridad y tambin a la eliminacin de efluentes; ya sean estos slidos,
lquidos o gaseosos
Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:
preventivo;
predictivo;
correctivo.
Fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual
es probable que una mquina o equipo responda o tenga un funcionamiento
adecuado o eficiente.

Segn Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema:
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son
independientes entre s.

Fiabilidad del componente A * B * C = Fiabilidad del Sistema

Este aspecto no slo es importante por la conservacin de las estructuras e
inmuebles, sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del
correcto mantenimiento puedan generar.
Organizacin
Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la
distribucin del rea de produccin depende del tipo de empresa a la cual nos
referimos. No es lo mismo una empresa manufacturera que una
empresa de servicio; por lo tanto, la distribucin de dicha rea depende del
producto o servicio que se presta.
Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el
factor humano
Antes de disear una estructura organizacional, se deben definir dos atributos
clave: el tamao de la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. Por
ello, es necesario, antes de definirla, establecer algunas consideraciones:
Qu tipo de servicios presta?
Si es de produccin continua o intermitente?
Cul es la actividad de la misma?
Cules son las condiciones de higiene y seguridad?
La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de adaptarse
a la misin y visin de la empresa en caso de producirse cambios radicales.
Estos cambios pueden ser varios:
cambios tecnolgicos;
aumento considerable de la demanda;
variaciones en la industria.

Personal
En el caso puntual del rea o sector de mantenimiento, si tenemos en cuenta
una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:

Dentro del equipo de inspecciones est el personal que se encarga de realizar

revisiones peridicas, propias del mantenimiento preventivo o controles

predictivos. Dentro del equipo tcnico y de operarios est el personal que se

encarga de efectuar tareas de reparacin, reemplazos o modificaciones.
Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarqua, se
encuentran:
supervisores;
inspectores;
operarios calificados;
operarios semicalificados;
operarios especializados.
Categoras de mantenimiento
Las cuatro categoras son:
el preventivo;
El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y efectuar
los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El objetivo final es
crear un sistema que detecte las fallas a tiempo. Es el que ms se usa en la
industria manufacturera.
el predictivo;
Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las cuales
se estudia el comportamiento y evolucin del control. Este tipo de
mantenimiento tal vez sea el ms costoso, por lo que se usa en empresas
donde el costo de reparacin es excesivamente oneroso.
el correctivo programable; el correctivo no programable.
Correctivo programable, estamos en presencia de un hecho que conocemos
que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo que nos brinda la
posibilidad de demorar el suceso para generar los menores daos posibles.

Correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna

para no comprometer ms la situacin.

Aspectos Econmicos
Es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de
produccin, es necesario lograr reducir estos al mnimo. El programa de
mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio o el punto ptimo.
Control de gestin y diagnstico de las operaciones
En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y niveles
de produccin; en la actualidad, los objetivos que se persiguen estn centrados
en visualizar dentro de los objetivos del control de produccin la estrategia
general de la empresa.
Objetivos
La idea es que el rea no tenga slo sus propios objetivos y programas de
control, sino que estos estn relacionados a los objetivos generales. El rea de
produccin debe aportar indiciadores que estn alineados a los objetivos
comunes.
Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de
Control o Tablero de Comando Balanceado. El objetivo es fijar los
principios y criterios con el que se aplica y su relacin con el sistema de
informacin de la organizacin y el control.
El control de gestin de produccin no se debe analizar por separado con
respecto al resto de la Organizacin, sino que debe ser tomado como un
subsistema del sistema de la empresa. Los objetivos deben ser fijados por los
mandos directivos de la organizacin, pero expresados con indicadores del rea
puntual de produccin.

Introduccin al control de gestin en el rea operaciones

En un principio, se establecan ndices de:
eficiencia;
productividad.
La idea era con estos y otros indicadores obtener desvos de la produccin
estndar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo.
Hay tres puntos fundamentales:
cantidad producida;
costos incurridos;
calidad del producto.

Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos

lograran mayor produccin, ms volmenes, mayor cantidad de prestaciones
de servicios y disminuir los costos de fabricacin o prestacin.
RESEA HISTORIA EN LOS 70 TEORIA SISTEMAS Junto con la teora de sistemas
fueron apareciendo otras filosofas como control de calidad total, movimientos
de cero defectos, seis sigmas y el sistema JIT.
El sistema clsico del control de la produccin
El sistema clsico de control se desarroll desde principios del siglo pasado y
fue creciendo de manera exponencial. Algunos de los controles clsicos son:
cantidad econmica de pedido;
cantidad peridica de pedido;
productividad.
Apuntaban a establecer un nodo
o
centro de control en el rea de
produccin para controlar los
flujos desde ellos hacia el
exterior y viceversa.

Sistema de medicin del desempeo, no estn centrados exclusivamente en

costos y productividad.

Estos nuevos ndices responden a criterios ms amplios de:

flexibilidad;
calidad;
respuesta.
Un sistema que brinde informacin y genere un feedback, brindar una
actualizada situacin de la empresa
El cuadro de mando integral y sus orgenes
La idea de control presupone algo esttico y que slo se ocupa de detectar las
desviaciones de parmetros ya establecidos e inmutables. (Adler, 2004, p.
515).
Balanced Scorecard (BSC), en febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la
revista Harvard Business Review y a partir de ese momento se rompe un
paradigma de trabajo en el control de la gestin, ya que esta herramienta
combinaba los indicadores financieros con una visin global de la empresa.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan & Norton, 2000, p. 15).
Las medidas tradicionales son insuficientes; entre ellas tenemos:
costos;
beneficios;
retorno sobre la inversin.
Estos no pueden ser los nicos indicadores sobre los cuales basar decisiones.
El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue
popularizado por Kaplan y Norton (2000). Este tablero ofrece una combinacin
de medidas de desempeo que tiene como nexo principal la estrategia del
negocio y la visin de la empresa.
. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos ndices: se
complementan los indicadores financieros con inductores que aportan una
visin de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:
perspectiva financiera;
perspectiva del cliente;
perspectiva interna;
perspectiva de la formacin y del crecimiento.
El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:
Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias
econmicas; se relacionan con medidas de rentabilidad. A modo de ejemplo
tenemos:
Los ingresos de explotacin; Los rendimientos del capital empleado; El valor
aadido econmico.

 Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta en el

que competir la unidad de negocio. Las medidas de actuacin para este
indicador incluye:
La satisfaccin del cliente; La retencin de clientes; La adquisicin de nuevos
clientes; La rentabilidad del cliente; La cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnstico de
la empresa encontremos los procesos denominados crticos: estos son los
que generan una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a
los clientes. Bajo esta mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar
dichos procesos y, a su vez, elaborar procesos nuevos que agreguen valor final
al servicio o producto brindado.
Formacin y crecimiento: se define la estructura organizacional con el
objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
La satisfaccin; Retencin; Entrenamiento; Habilidades de los empleados.
Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI
Se afirm anteriormente que una de las caractersticas es comunicar la
estrategia a la organizacin; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia por
medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios:
las relaciones causa-efecto; (permiten anticipar los resultados del sistema
que se esperan en un futuro)
los inductores de actuacin; (evidencian qu se debera estar haciendo para
crear valor en el futuro.)(causa)
la vinculacin con las finanzas.
Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo, podemos
citar:
ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y
validarla;
sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la
organizacin;
ayuda a revisar en forma peridica la estrategia y sistematizar dicho circuito;
logra mejorar la comunicacin existente, haciendo que sea una ida y vuelta
desde los mandos operativos hacia los directivos.
Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando
En esta etapa se deben definir los inductores crticos y los indicadores que
miden las variables propuestas en cada caso.
Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los planes
operativos deben estar alineados a la estrategia general.
Al analizar los ndices, recordemos nos referimos a:

 financieros;
no financieros.
Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000), si se quiere mejorar el
rendimiento sobre el capital, ndice financiero, el inductor puede aumentar las
ventas a clientes existentes. Este aumento de las ventas est relacionado con
la fidelizacin del cliente, ya sea mediante entregas a tiempo, calidad del
producto, trato preferencial; situaciones todas que dependen de la calidad con
la que se realice el proceso y las habilidades del personal.

El CMI es un de las herramientas que incorpora mediciones de desempeo.

Permite identificar las mejores prcticas - POR LO CUAL Expande el uso de las mismas a otras reas de la empresa
La visualizacin del CMI - MEJORA La toma de decisiones y actividades de control.
El Plan Estratgico. + Metodologa para medir el anterior
- SE RESUMEN - EN EL CMI
Se convierte en una herramienta / Incrementa las posibilidades de
supervivencia de la organizacin a largo plazo.
El cuadro de mando en el rea operaciones y pasos para el establecimiento
Primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:
establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta
medicin;

 cuantificar las variables por medio de los indicadores;

comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones;
plantear soluciones
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Direcciones futuras: *estrategias globales; *servicios.
Prioridades competitivas: *costo; *calidad; *tiempo; *flexibilidad.
Decisiones de diseo: *Nuevas tecnologas. *Diseo del trabajo. *Capacidad.
Localizacin. Disposicin.
Elecciones estratgicas: *Calidad. *Tipos de procesos.
Decisiones operativas: *Materiales. *Planeamiento agregado. *Inventarios.
*Programacin.
Estrategia de posicionamiento: * Focalizada en los procesos. *Posicin
intermedia. *Focalizada en los productos.

Pasos a seguir para construir el cuadro de mando

integral
Primero debemos tener en claro y conocer cul es la misin y visin de la
organizacin. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: a qu nos
dedicamos?, cul es nuestro negocio? Para definir la visin responderemos a
preguntas como: qu quiero lograr?, dnde quiero estar a largo plazo?
Segundo, debemos realizar un anlisis externo e interno; para ello, lo ideal es
complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y anlisis FODA (FODA
porque define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
En la tercera etapa definiremos los objetivos estratgicos. Aqu es donde
entramos en las cuatro perspectivas del CMI. Algunos ejemplos de objetivos de
las cuatro perspectivas son:
Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.
Clientes: aumentar la satisfaccin del cliente, aumentar cuota de mercado,
mejorar la calidad de la atencin.
Procesos internos: mejorar la relacin con proveedores, reducir costos de
almacenamiento, reducir ciclos de fabricacin.
Innovacin-aprendizaje: mejorar procesos de seleccin de personal, fomentar
la innovacin, aumentar la satisfaccin de los empleados.
En la cuarta etapa, se establecen los ndices para cada objetivo. Dentro del
rea de operaciones, establecemos los indicadores crticos, que contribuyen a
la estrategia de la empresa. Se puede tomar el concepto de cadena de valor
que nos indica los procesos importantes de la organizacin. Hay tres reas
importantes:
El proceso de innovacin contempla:

 Investigacin del mercado: es importante el relevamiento de la informacin y

detectar oportunidades futuras. En este caso, hay varios indicadores que
pueden usarse:
o porcentaje de ventas de los nuevos productos;
o introduccin de nuevos productos;
o nuevos productos desarrollados.
Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el tiempo de
ciclo:
o porcentaje de productos que en el primer diseo cumplen con las
especificaciones;
o costo de cada rediseo;
o costo de los errores
El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la
entrega de dicho pedido. En ste se han usado ndices financieros como:
costo estndar;
eficiencia de la maquinaria.
Como ya se ha dicho, estos ndices no son suficientes, por lo que es necesario
incorporar otros que puedan medir la satisfaccin del cliente. Es necesario
contar con ndices que nos permitan relacionar la calidad con el tiempo y la
flexibilidad. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo de fabricacin
(ECF) y se define de la siguiente manera: