LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene presentando desde
hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con las maquinas, fallos de
produccin, retraso de los pedidos de los clientes, exceso de inventario entre otros problemas.
A cargo de la gerencia de la planta se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha
dicho el seor Bill Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo;
despus de llegar un da de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est
llamando constantemente pues este est muy retrasado y luego de dirigirse a la planta y
encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no muy adecuada, haciendo
que muchos de ellos se enfurezcan y hasta renuncien; que tiene 3 meses para presentar
resultados satisfactorios con la planta y si no sucede esto la planta seria cerrada.
Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas por las cuales
su planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en ella, tiene las mejores
maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace
todo lo que se le pida y se mueve todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la
productividad de la planta, pero no encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo debe
andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa solamente su gestin en
indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una organizacin con
fines de lucro. En todo este cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el seor
Jonah quien le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, este profesor
mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el mismo de encontrar
cuales son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre ellos discuten acerca de
cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre que la
meta real de su organizacin manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello
que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a unos trabajadores
sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por
procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona acerca
de si su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que toda la
organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que
ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la planta es que producen piezas que no
son demandadas, por lo que su inventario es cada vez ms grande y sus entregas
insuficientes. Por eso de nuevo necesita la orientacin de Jonah quien es esta ocasin le
facilita los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero
que son:

1.

throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.

2.

Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.

3.

Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario
en throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar juntos y
compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los parmetros que conllevan
a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta
vez le habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y
Estadsticas.

Las Fluctuaciones

Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa tambin tiene

problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y
que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con ella
pero se le olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el
compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l descubre muchas cosas
interesantes, Alex observa que cuando los nios van caminando hay partes de la fila en que
quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia entre nio y nio, esto es
porque hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los
nios a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un solo nio
que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van detrs disminuyan tambin su
paso lo que hace que se atrasen, pero sigue observando y se da cuenta cual es el nio que
ocasiona que los dems se atrasen y decide colocarlo delante de todos

y aminorarle las

cargas que lleva en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al
mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con la situacin en su planta y
se da cuenta que esto podra ser una solucin para su problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a sus compaeros
en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, deciden
llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:

1.

los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que
en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella era uno gordito que tena un
paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban detrs de l; y

2.

los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la
demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales serian las maquinas
cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo que hizo Alex con los nios de
cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de
acuerdo a unos procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo
tanto ellos deciden realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los

ingresos y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las piezas
que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina
NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en
piezas que van a salir defectuosas, johan tambin les sugiri que igual que al nio del
campamento que le ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la
maquina cuellos de botella con otra mquina que hiciera la misma tarea pero solo contaban con
una maquina y era muy costoso adquirir otra adems de que no contaban con el tiempo, por lo
que uno de los trabajadores por iniciativa propia se encarga de conseguir 3 antiguas maquinas
que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la
maquina y se pudiera agilizar el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante las
maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los descansos de las personas
y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas que pasan por las maquinas y que
no necesariamente tiene que pasar por ellas por lo que dejan de pasarla por esas maquinas lo
que hace que disminuya el cargo de trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por los
cuellos de botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar capacidad, y, para
que esto sucediera en toda la planta, para que los trabajadores supieran cuales eran las piezas
que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar la estrategia de colocar unas cintas
rojas a las piezas con mayor urgencia y que por lo tanto eran de los pedidos retrasados y
colocar una cinta verde a las piezas que podan esperar un poco ms.

Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de esta, es decir la
produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la capacidad de la planta,
tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto que si en algn caso la demanda baje
entonces no tendran problema de aumento de los inventarios ni de aumento de productos
terminados en bodega, por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas
estrategias y acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega
de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones anteriores el
equipo tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace que aporten nuevas ideas,
pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han extendido por la planta es decir que
han aparecido mas maquinas cuello de botella y los inventarios han comenzado a elevarse,
porque por el afn de trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de
cinta verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a jonah y
el les explica que un cuello de botella no depende de si mismo sino de las maquinas que no
son cuello de botella, les expone entonces que no es necesario que los trabajadores de la
planta estn todo el tiempo trabajando, que no es necesario que las maquinas que no son
cuellos de botella estn trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque
estas (las no cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si
estas trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas
porque estn no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras
maquinas por eso el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no

cuello de botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus maquinas pero las que son
cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso seria perdida para toda la planta en
cambio si una maquina que no es cuello de botella se para eso no implica perdida alguna para
la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien que ha
avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes rendimientos pero que
eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo
mes quera que los resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que
en ese mes haban vencido record en ventas y en entregas en la organizacin.

Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico sera que
redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad y le dice que
existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad
del flujo de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre
la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son:

1.

Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a procesamiento,

mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar en la parte.

2.

Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una pieza de
forma nueva y de mayor valor.

3.

Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una maquina
procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.

4.

Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina procesadora,

sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la planta, los de
preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos, se dieron cuenta que las piezas
en los cuellos de botella el tiempo predominante es el de cola y que en las piezas que va a
entrar a las maquinas que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por
que tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser
ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan el tiempo
consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a Rogo, los
clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo con la rapidez que los

ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en la sede central de la divisin, donde intenta
explicar los pasos que ha seguido en la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero
esto parece no importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a
tener 3 plantas a su cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como laboral parece que
las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han ascendido y a mejorado su
relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo de trabajo y les informa de la nueva
situacin y del cargo que l ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en
la compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar
esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con
ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar de manera
adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos resultados por eso se rene con
su equipo de trabajo y luego de hablar de y de analizar todas las perspectivas, todos los temas
que necesitan, decidieron fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el
caso de la planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a partir de
all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput,
el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta llegan a la
conclusin de que el proceso que deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y
que los pasos a seguir seran los siguientes:

1.

Identificar los cuellos de botella del sistema

2.

Decidir como explotar los cuellos de botella

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4.

Elevar los cuello de botella del sistema

5.

Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo.
Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan ciertas
modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1.

Identificar las restricciones del sistema

2.

Decidir como explotar las restricciones del sistema

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4.

Elevar las restricciones del sistema

5.

Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno, pero no permitir
que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah siempre le haba
aconsejado que si quera ser un buen director tena que descubrir cules seran los
instrumentos de direccin, ya que Alex estaba empezando a tener problema en cuanto a la
organizacin, y despus de meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de
que todas las organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar
este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por ella,
tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los eslabones ms dbiles para
mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn conclusiones se da cuenta
que su problema era de poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin
para que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo cualquier
directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah.

Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso de mejora
continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y como se debe organizar
una compaa, sin dejar de un lado que las personas no solo tienen una vida profesional sino
que tambin tiene una vida personal o familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene
que manejar un perfecto equilibrio entre las dos vidas.

Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto en nuestra parte
laboral como personal, para que todas nuestras acciones se encaminen a ella y as no
hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin constantemente y que al final no son nada
productivas para nuestras vidas.

Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que este puede
imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a toda una compaa, pero la
formacin de ese lder es muy importante, los conocimientos con los que cuenta y todas las
cualidades que tiene como persona influyen mucho en la figura de este personaje, se necesita
de personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no aquellas que
estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a hacer las cosas de la manera
tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder rena todas estas caractersticas en su ser,
esta persona no puede hacer todo el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de
resultados satisfactorios adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la
cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en equipo y
estando todos orientados hacia la misma meta es que esta se puede alcanzar.

Captulo 19
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la
explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les
aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso
de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen
una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan
antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que
resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de
las piezas.
Captulo 20
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah,
empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue
aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los
operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms
urgentes hasta los que tienen menos retraso.
Captulo 21
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que
ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya
pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo
para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios.
Alex se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento
trmico.
Captulo 22
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene con los encargados
de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas
de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una
mquina un poco antigua, pero que ser un buen apoyo para la mquina principal.
Captulo 23
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para
que los operarios trabajen de manera eficiente.
Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de entrega.
Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los
dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer
los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno.
Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo
necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.
Captulo 24

Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han
extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse.
Captulo 25
Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente,
ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les
haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total
de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro
relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Donde x = mquina con cuello de botella.

Donde Y = mquina sin cuello de botella.
Captulo 26
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo
verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el
tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey
deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes.
Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no
cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms.
Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos
deciden ponerse manos a la obra.
Captulo 27
Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la planta
ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto
para que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un
15%

Captulo 28
Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver con reducir el
tamao de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen cuatro tipos
de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo de

materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la
competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en
cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte
del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de
botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino
tambin el inventario.
Captulo 29
Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el
personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se
dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos.
Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media
de solo los dos anteriores meses.
Reciben un pedido enorme por un milln de dlares.
Captulo 30
Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de
los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das
llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que
Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe
trimestral, ya en curso.
Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao.

Captulo 31
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de
los cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se entera que pronto
ser ascendido a Director de la Divisin.
Captulo 32
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y
su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis
en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han
utilizado ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su matrimonio.
Captulo 33
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven
reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor

aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida neta.

Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional.
Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora,
igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del
abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir
en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un
curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la
Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los
CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad).
En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y
dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus
diferentes necesidades.
Captulo 34
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por donde
empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como est la situacin
de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que
tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa
informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada,
porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da
sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de
forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la
empresa.
Captulo 35
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les
comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de
datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos
estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre
estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos
deban hacer algo similar ha esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del
sistema productivo de la divisin.
Captulo 36
En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar
dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir
de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.

2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.

3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de
botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de
botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para
volver al paso 1.
Captulo 37
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la
siguiente forma:

Identificar las restricciones de sistema

Explotar las restricciones de sistema (Cmo?)

Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior

Elevar las restricciones del sistema

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.
Captulo 38
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere
que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias
ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena
que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la
planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un
20% en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un
10% por debajo del costo.
Captulo 39
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego
se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn
retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de
dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema
radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone
acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms
urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los
cuellos de botella no se pararn.

Captulo 40
Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes
que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien
como se vea.
Se dieron cuanta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos
andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida
en por lo menos 4 das.
Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha
acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un
conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da
cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo que
hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su
capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr
prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de
mediciones del inventario y procedimientos contables.
Rogo les explica u que los instrumentos de medicin de los que le habl Jonah, deben
incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al
final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para
solucionar los problemas de la divisin.

Aplicacin
El punto central de "La Meta" es que la nica meta de una organizacin lucrativa es de
ganar dinero, tomando a los otros objetivos como medios para conseguir la meta final.
Entonces, ser productivo para la empresa todo lo que contribuya a que sta gane
dinero. Esta premisa nos lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la
eficiencia no es slo que no exista capacidad ociosa, sino que se produzca lo que
realmente se debe producir de acuerdo a la demanda de los productos, pues de contrario
se generan costos de inventario.
Para saber qu tan cerca (grado de acercamiento) est una empresa a su meta se debe
hace un anlisis basado en las variables financiera de la empresa llamado parmetro de
gestin y est integrado por

Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un determinado

periodo de tiempo.

Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de

medir la "productividad" del dinero invertido.

Liquidez: medida de cunto efectivo se dispone, la cual puede convertirse en el

factor determinante del xito o del fracaso de una empresa

Cualquier aumento del beneficio neto acompaado de uno en la tasa de rentabilidad y de

la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos indicadores son muy generales
como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa.
Por eso existen los siguientes parmetros, ordenados por orden de importancia:

Ingreso neto (Troughput): dinero generado a travs de las ventas (entrada)

Inventario: dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende
vender (dentro)

Gasto de operacin: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en

ingresos netos(salida)

Para poder realizar estos anlisis se deben identificar la estructura jerrquica de la

empresa y su configuracin organizacional (cadena de mando). La idea de hace esto es
conocer los puntos ms dbiles de la empresa, en este caso, de un planta, y as poder
definir el rendimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas debilidades del
sistema y son las que retrasan el avance hacia la meta.
Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de botella), se debe encontrar la
forma de sacarles provecho, y reorganizar la cadena de produccin de acuerdo a las
limitaciones para no tener sobre produccin.
Debido a ello, a pesar de esta decisin, una determinada limitacin puede verse obligada
a parar su trabajo si los recursos no limitados (la gran mayora) no le suministran los
componentes que necesita. Eso es parte del proceso de mejora continua que toda
empresa debe tener, pues este tipo de ajustes se tienen que estar revisando
constantemente para que la produccin no se enrede y haya nuevo problemas.
Los conceptos de aplicacin de La Meta (OPT) se pueden resumir en los siguientes
puntos:

No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin

La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su

propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa; utilizar es usar

un recurso para que la empresa se acerque a la meta, activar es slo hacer que el
recurso funcione sin importar la meta.

Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema
ya los CB son los que marcan el ritmo de produccin:

Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, pues si no

va de acuerdo con los CB slo se producir ms inventario, al menos que se trate
del ensamble final que est controlado por la demanda.

Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema.

El lote de proceso es hecho centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y

para reducir los tiempos de preparacin de maquinaria, es grande.

El lote de transferencia es el que se usa para transportar tems entre dos centros
de trabajo.

El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo

Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas

las limitaciones del sistema.

Debido a que en una planta no es posible reordenar las mquinas, para lograr una
produccin realmente eficiente, se deben desarrollar planes y programas para indicar
cundo debe ser recibido y procesado el material, y cundo y cmo debe ser procesado
el material para cada recurso productivo. Adems en cada cuello se deben designar
responsables de produccin a lo largo de la lnea para que vigilen que los planes y los
tiempos se cumplan.
Para que el sistema funcione es necesario calcular el tiempo que se tardar un producto
en ser terminado (tiempo real, tomando en cuenta las limitaciones), para calcular el
tiempo de entrega.
Otro punto esencial para alcanzar la meta es tener un control de calidad eficiente, lo que
significa que los puestos de control deben estar esparcidos a lo largo de la lnea, en
lugar de concentrados en un segmento de la misma, pues eso provoca que se desperdicie
mucho tiempo y material.
Esta libro da un nuevo enfoque al concepto de productividad pues afirma que el sistema
clsico de hacer que una planta trabaje a su mxima capacidad slo provoca ineficiencia
en cuanto al alcance de la meta, y habla de que todo el proceso productivo debe estar
calibrado (en cuanto a tiempo y cantidad de producto) de acuerdo a las restricciones del
mismo.
Opinin
El libro me pareci muy interesante, pues explica de manera muy simple muchos
conceptos que parecen complicados de entender. Pienso que lo que lo hace
comprensible es que todo lo explica con peras y manzanas, con ejemplos de la vida
cotidiana. Adems el que todo valla entretejido en la historia de una persona, los hace
ms real.
Goldratt fue sumamente inteligente al hacer una novela as, pues sin darse cuenta el
lector absorbe una cantidad inmensa de conceptos esenciales para el desarrollos
supervivencia de una empresa y el que toda esa informacin venga acompaada de
aplicaciones hace que sea ms fcil para el lector emplear lo ledo en su vida.

Aunque el target de este libro son los gerentes y empresarios, a nivel acadmico es muy
til, pues hace que los estudiantes comprendamos conceptos completamente nuevos
para nosotros, cosa que con los libros de texto es realmente complicado, adems hasta
cierto punto le facilita el trabajo a los maestros, pues lo explica todo tan claro que no es
necesario que los profesores lo interpreten por nosotros. De hecho pienso que los
ejemplos y conceptos que aparecen en el libro pueden aplicarse a todo pues, por
ejemplo, a los estudiantes pueden ayudarnos a organizar nuestra produccin de tareas o
los tiempos de estudio para los exmenes o a las amas de casa le puede ayudar a planear
su produccin de quehaceres diarios.
Algo que me pareci particularmente interesante es lo simple que son las instrucciones
que el personaje de Jonah les da, y fcil que todos se hacen bolas. Creo que eso muestra
claramente que a los humanos nos gusta complicarnos la vida, pues en realidad era todo
muy simple, hasta los hijos de Rogo saban la solucin, pero los adultos simplemente no
la vean y cuando obtenan una solucin analizaban demasiado el cmo aplicarla y
terminaba hacindolo mal o medio bien.
Tambin me llam la atencin el que nadie les dio la solucin por completo, Jonah hizo
que Rogo y su equipo encontrara la solucin completa mediante pistas que les daba y
ellos aplicndolas a sus limitaciones y necesidades, pues a fin de cuentas, aunque
existan comportamientos generales en la plantas y que haya ciertos problemas comunes,
no existe una solucin universal, pues hay miles de factores que originan dichos
problemas y que varan de planta a planta. As que lo mejor para encontrar una solucin
ideal a los problemas especficos de la planta que los que la manejan y la conocen mejor
los diseen y apliquen partiendo de principios generales.
Algo que de lo que no se habla en el libro y que yo creo que tambin es importante para
el buen funcionamiento de una empresa es el manejo del personal y las relaciones
laborales y el ambiente laboral que deben existir, pues si no se tiene una buenas relacin
con los empleados es realmente complicado que trabajen como deben hacerlo.
Los gerentes y en general todos los que coordinan a la gente para que el trabajo se haga
bien, deben saber cmo manejarlos y cmo relacionarse con sus subordinados para
motivarlos y que trabajen bien. Cabe mencionar que los de motivacin laboral si se
menciona (de manera muy superficial) y se da a entender que es importante, pues
cuando empiezan a aplicar el nuevo sistema de produccin, los trabajadores al darse
cuanta que estaban reduciendo los pedidos retrasados, comenzaron a trabajar mejor,
adems estaba competiendo contra las mquinas y el ganar, los hizo sentir mejor, ms
tiles, se puede decir que lo tomaron como la confirmacin de la superioridad del
hombre sobre las mquinas.
Otro mensaje que percib en el libro es lo importante que es fijarse prioridades en la
vida y organizar de acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo tena muchos
problemas con su familia debido a que sus prioridades estaban mal acomodadas y por lo
tanto no tena el tiempo necesario para su familia, ni siquiera para l mismo. Y todo
estaba mal, su trabajo, su familia y el. La crisis se desatan al mismo tiempo, la familiar
disparada por la laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor, las cosas se organizan y las
prioridades se acomodan como deberan haber estado siempre, pues al estar la empresa

funcionando bien, l tenia tiempo para dedicarle a su vida personal. Supongo que esta
situacin de dio porque generalmente organizamos nuestras prioridades en orden a lo
que debemos hacer, por lo tanto dejamos hasta arriba lo que nos da ms problemas y a
partir de ah en orden descendente, tal vez con la idea de solucionar lo ms complicado
primero. Rogo pens que no existan problemas, o que los que haba eran muy simples,
con su familia, por eso los dejo a final de la lnea, percepcin por dems incorrecta pues
lo ms lgico es resolver lo ms simple primero y luego dedicarse por completo a lo
complicado. El punto es aplicar los conceptos de eficiencia y restricciones de manera
inteligente a la vida personal, a todo.
Eso si, definitivamente los bueno del libro se queda en lo entendibles que hace los
conceptos de eficiencia y lo claro que explica la teora de restricciones, pero en trminos
literarios, la historia es como de una pelcula para rentar, una drama de la vida real que a
cualquiera le puede pasar, nada que nos haga pensar mucho, es como la clsica historia
de un best seller. En conclusin me pareci un libro sumamente til, que si lo
analizamos con la mente abierta nos daremos cuenta de que no es slo un libro de cmo
hacer que una empresa funcione, pues como ya dije casi todo se puede aplicar a la vida
cotidiana