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INTRODUCCIN
Antes que nada gracias, una y otra vez gracias a todos y a cada uno de los seres humanos
que nos han permitido que 1994 sea un ao excepcional para Tecsima S.A., donde nuestra
labor profesional como consultores ha trascendido las fronteras de nuestro pas.
Humildemente pedimos comprensin a todos aquellos que no hemos podido servir, porque
nuestra formacin tica no nos permite, como Consultores en Marketing y Comercializacin,
actuar simultneamente en ms de una empresa del mismo segmento de mercado.
Como una compensacin cremos conveniente seguir aportando nuestras modestas
contribuciones publicando trabajos que le ayuden al empresario de la PYME. Esta vez
utilizaremos la figura de una fbula que nos acompaa hace muchos aos y que creemos
refleja, con exactitud y realismo, la situacin actual de la gran mayora de las empresas en
nuestro pas.
LA FBULA
Cuenta la leyenda que en una tarde de verano muy calurosa caminaba por el campo un
alacrn demacrado por el hambre, sin poder encontrar alimento.
Cuando de repente observa a un sapo extendido plcidamente sobre la costa de un ro, a
quin imagina como el preciado alimento buscado.
Como es sabido, el alacrn es un depredador natural del sapo y la naturaleza puso en cada
uno ventajas comparativas para la supervivencia. En el primero la velocidad y sigilo de su
desplazamiento y en el segundo la posibilidad de ser anfibio: el alacrn se ahoga en el agua.
En este caso el alacrn se encontr con un sapo con audicin superior a la normal y, cuando
estaba por dar el ltimo salto, fue escuchado por el sapo quien raudamente se zambull en
el agua.
Ante la contundencia de los hechos, el alacrn le propone al sapo un pacto: si lo cruza al
otro lado del ro, donde le han dicho que hay comida, l no lo atacar.
Como garanta de dicho pacto le explica que si lo ataca en el agua el sapo se muere y al
caerse al agua l tambin morir.
El sapo analiza la propuesta y considera suficiente seguro para llevar adelante el pacto el
hecho de que el alacrn ponga en juego su vida para sellar el pacto.
En funcin de ello se acerca a la costa y deja que el alacrn se monte sobre su lomo y
comienza a nadar. Cuando estn en la mitad del ro el alacrn le aplica una picadura mortal.
El sapo desesperado y moribundo le increpa por qu ha hecho eso si con su acto ha
determinado tambin su muerte y la respuesta que recibe del alacrn es "Lo siento ms que
nadie pero no puedo ir en contra de mi propia naturaleza aunque con ello pierda la vida".
Muchas veces hemos escuchado respuestas similares de empresarios que alegan que su
temperamento les impide cambiar, aunque ello suponga perder su empresa.
Este equilibrio justo es el que permite a los dueos separar las problemticas de la
empresa de las de la familia y manejar la empresa en forma correcta sin destruir la familia.
Los primeros pasos que deben darse son:
1.
2.
3.
4.
Profesionalizacin.
Adopcin de medidas preventivas.
Distribucin del poder y los recursos.
Manejo de las transiciones.
1. PROFESIONALIZACIN
La clave de la profesionalizacin es el gerenciamiento (planificacin, organizacin,
conduccin, coordinacin y control de gestin).
Este proceso va ms all de las teoras bsicas de gestin y control para reconocer la
importancia decisiva de incorporar asesoramiento externo y tomar personal debidamente
motivado dentro de una organizacin que determina cuidadosamente sus objetivos e
introduce los sistemas de control necesarios.
Profesionalizar es el paso previo para estar en condiciones de poder controlar las
superposiciones en los sistemas familiar y empresarial, que inevitablemente ocurren.
Este mtodo, probado exitosamente en cientos de empresas familiares, se concentra en la
estrategia del Indoor Marketing o Marketing de los RR.HH. o El Cliente Interno, y se
fundamenta en que:
o
o
o
Pero al tratar de implementar la estrategia del Indoor Marketing se plantean asuntos que son
particularmente problemticos en las empresas familiares:
Bsqueda y seleccin de los RR.HH. En muchos aos de actuacin hemos podido
comprobar un patrn de conducta sobre el tema, de cumplimiento casi obligatorio en las
PYME. Este patrn se relaciona con los factores decisorios y la metodologa utilizada por el
empresario al momento de incorporar personal jerrquico. Si usted trabaja en una empresa
familiar sabr a que nos referimos cuando decimos que las incorporaciones se basan, por
ejemplo, en lealtad, honestidad y confianza. Luego, cuando los individuos no cumplen con
las expectativas, el empresario no realiza la autocrtica sobre los sistemas aplicados en la
bsqueda y seleccin.
Delegacin de autoridad y respaldo. Suele ser uno de los temas que ms tiempo lleva
poner en prctica debido a que a los dueos les resulta casi imposible internalizar que un
empleado pueda hacer las tareas igual o mejor que l.
GERENCIAMIENTO: EL ALACRN Y EL SAPO, CUANDO LA FBULA SE HACE REALIDAD
por Jorge Luis Snchez Pg. 3 de 11
TECSIMA S.A. Consultora en Marketing, Sistemas de Gestin y Calidad
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Para ayudar a la familia y prevenir dichos problemas se pueden aplicar dos medidas cuyo
resultado hemos comprobado:
1. Redaccin e implementacin de principios o mandamientos de la organizacin, que
sea asumido como imprescindible por los miembros de la familia que desempean
tareas en la compaa.
2. Redaccin e implementacin de un reglamento de los socios o del directorio.
3. Implementacin de reuniones de intercambio/comunicacin entre la conduccin de la
empresa y la familia.
3. DISTRIBUCIN DEL PODER Y LOS RECURSOS
Las decisiones ms importantes y de largo plazo en una empresa familiar se relacionan con
"el poder" y "los recursos econmicos".
Es normal encontrarse con las siguientes preguntas:
Quin tiene o debera tener el poder en la empresa y controlar sus recursos?
Qu medidas hay que tomar para garantizar que esos recursos sern manejados en forma
eficaz y sin conflictos?
Cmo se pueden transferir el poder y los recursos a la segunda generacin?
Las posibles consecuencias de estas decisiones crticas, en la mayora de los casos, no son
comprendidas por los socios fundadores. Las mismas estn afectadas por un nmero muy
grande de factores y requieren de una evaluacin detallada (en la mayora de los casos con
ayuda externa).
4. MANEJO DE LAS TRANSICIONES
Todas las transiciones, en todas las empresas en general y en la industria en particular,
deben ser manejadas con conocimiento y sabidura. Existen otras tres transiciones claves en
las empresas de familia y cuyo manejo puede ser decisivo para la supervivencia de las
mismas:
La transicin del fundador. Es el desarrollo del mismo para asumir los diferentes
roles y responsabilidades requeridos en las diferentes etapas en las que se encuentre
la compaa.
La transicin de la empresa. La cual se puede dar por crecimiento de las ventas,
por madurez de la organizacin, por crisis econmico-financiera, por prdida de
mercado, etc... En la inmensa mayora de los casos se pasa de una estrategia de
produccin a una estrategia de Marketing con profesionalizacin de la gestin.
La transicin de la familia. En este caso abarca los complejos problemas de
sucesin del gerenciamiento de una generacin a la siguiente.
Los cuatro pasos indicados (profesionalizar, aplicar medidas preventivas, distribuir el poder y
los recursos, y manejar eficazmente las transiciones) requieren un trabajo a corto, mediano
y largo plazo.
Aparte de la diferencia generacional, los fundadores suelen ser rgidos en sus puntos de vista
y les resulta difcil comprender que cuando se enfrentan con una alternativa diferente pero
vlida es posible aceptarla sin ser dbil o perder poder.
Por lo tanto, la parte ms importante de la responsabilidad de encontrar soluciones recae
"siempre" sobre el/la hijo/a.
UN CASO REAL
Hace unos aos fuimos convocados por una empresa familiar del mercado de chacinados
para realizar un diagnstico y recomendaciones. Resguardando estrictamente el secreto
profesional, no se brinda ninguna informacin que permita identificar a la empresa del caso,
le contamos el caso ya que consideramos que es ejemplar.
Como consecuencia de nuestro trabajo como consultores detectamos:
Situacin crtica de los RECURSOS HUMANOS (RR.HH.), debida a:
1. Inexistencia del rea de RR.HH.
2. Desorganizacin generalizada con manejo de tipo "familiar" y
"discrecional".
3. Problemas en los baos, vestuarios y comedor.
4. Problemas en el equipamiento de los RR.HH., especialmente los de la planta
industrial.
5. Desconcierto generalizado en los niveles de jefatura y supervisin.
6. Negativa a asumir mayores responsabilidades.
7. Sentimiento de falta de reciprocidad entre empleador y empleados.
8. Casos de miembros de la familia negativos para la empresa.
9. Injusticia en el sistema de ingresos de jefatura y supervisin comparado con los
correspondientes a horas extras del personal no jerrquico.
10. Actos de indisciplina predecibles y no manejados correctamente.
11. Falta de participacin del personal "no familiar" en la conduccin y la
problemtica de la empresa.
12. La instalacin del sndrome del despido o la sancin en la dotacin.
13. Inequidad en la limpieza de la planta.
14. Sobrecarga de trabajo y excesivas horas extras en algunos sectores.
15. No cumplimiento de roles en jefes y supervisores.
16. Mal desempeo del mdico de la empresa.
17. Sueldos y jornales inferiores al promedio del mercado.
18. Privilegio de relaciones personales sobre capacidades y competencias.
AUSENCIA de:
1. Separacin entre la familia y la compaa.
2. Solidaridad y colaboracin entre los RR.HH.
3. Poltica y grilla de remuneraciones.
4. Sistema de presentismo y control de personal seguro.
5. Plan de capacitacin, entrenamiento y evaluacin anual.
6. Adoctrinamiento y capacitacin de jefes y supervisores.
7. Sistema de premios y castigos.
8. Poltica de horas extras fundamentada en costos y utilidades.
9. Planes de incentivos, premios y gratificaciones.
10. Medicin y control de identificacin y pertenencia.
11. Eventos de integracin de los RR.HH. y sus familias.
12. Auditora interna y control de gestin.
13. Comisiones o incentivos para el personal jerrquico del rea comercial.
14. Dotaciones ideales por seccin.
15. Personal jerrquico competente en algunas reas de la empresa.
GERENCIAMIENTO: EL ALACRN Y EL SAPO, CUANDO LA FBULA SE HACE REALIDAD
por Jorge Luis Snchez Pg. 8 de 11
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Por mayora de sus accionistas, nuestro cliente estuvo en desacuerdo con el diagnstico. Es
ms, uno de los socios fundadores, en una actitud de hombre agraviado nos manifest con
alto volumen de voz que antes que naciramos nosotros el ya saba cmo fabricar y vender
fiambres.
Ahora, tres aos despus, recibimos un llamado de aquella empresa donde nos invitaban a
tomar un caf.
En la reunin se nos pidi presupuesto para realizar un plan urgente de reestructuracin y
salvataje de la empresa.
Pero, con el paso del tiempo y la dinmica del mercado, el nivel de inversin necesario en
1994 es significativamente mayor al de 1991, y la empresa no dispone de ese capital porque
lo invirti todo en reequipamiento, por cierto de ltima generacin. Notable, invirtieron en
mquinas el doble del capital que necesitaban para llevar a cabo el plan de reestructuracin
y orientacin al Marketing. Desgraciadamente, esto no es una situacin nueva para nosotros,
pues varias veces hemos observado como un porcentaje importante de industriales
argentinos estn dispuestos a invertir U$S 100.000 en una mquina de ltima generacin y
no U$S 10.000 en Marketing.
Nos olvidbamos contarles que, aquel socio fundador que nos increp hablndonos de su
sabidura para fabricar y vender fiambres no dijo una sola palabra y no levant la vista de la
mesa en la que se produjo la reunin.
Creemos que el ejemplo mencionado ilustra suficientemente acerca de cmo una empresa
tradicional, aparentemente slida y bien posicionada, puede acumular debilidades que
fatalmente la deteriorarn ms y ms hasta poner en riesgo cierto su supervivencia.
CONCLUSIN
Si usted es empresario y lo narrado refleja su situacin, por favor no deje que a su pequea
o mediana industria le suceda lo mismo que al alacrn. Aunque sea doloroso, debe cambiar y
adaptarse si quiere triunfar en "la guerra" de los mercados.
(1) JORGE LUIS SNCHEZ, Vicepresidente Ejecutivo, Consultor Principal y socio fundador de
TECSIMA S.A. 1994 Todos los derechos reservados. Prohibida su reproduccin y/o publicacin total o
parcial sin la autorizacin escrita del autor.