Extrait Comment Manager Un Projet

Phase
Linitialisation du projet
Cette premire partie prsente les notions de projet,

dobjectif, dacteur, de contexte, de dlai, de moyens et
doutils.
Ces notions correspondent aux actions raliser avant
de commencer rellement le projet. Initialiser le projet,
cest donc faire un certain nombre de choses qui permettront au projet de dmarrer dans les conditions les
meilleures.
Linitialisation du projet ne doit en aucun cas tre nglige.
1.1. Un projet est

Projet : image dune situation, dun tat que lon pense
atteindre .
ditions dOrganisation
COMMENT MANAGER UN PROJET
Un projet est un objectif raliser, par des acteurs, dans un

contexte prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,
ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris .
Il existe une grande varit de types de projets. Cependant,
tous les projets ont deux points en commun :
Ils doivent respecter un certain nombre de rgles de
base, qui seront dveloppes tout au long de ce livre,
Ils sont confronts des vnements alatoires pouvant
reprsenter des facteurs de risques.
Les facteurs de risques

Tout vnement alatoire dans le cadre dun projet est porteur
de risques.
Un facteur de risque est un vnement possdant une probabilit dapparition forte et dont la survenance entrane des consquences graves pour le projet.
Cet vnement peut tre :
Linsatisfaction des bnficiaires du projet pouvant les
conduire le rejeter (de par un non respect des objectifs
ou un non respect des dlais),
Lannulation du projet par la Direction gnrale (de par
un non respect des budgets de dpart),
La dmotivation des acteurs du projet (de par les rsultats
compars la dure et lintensit des efforts fournir).
La prparation du projet
Chef de projet, attention !

La non-prise en compte de lenvironnement ou de changements importants, des valeurs de lentreprise, des
changements de stratgie ou de priorits de lentreprise,
ont des incidences ngatives sur le projet.
La non-dfinition prcise des rles des acteurs du projet,
leur manque de motivation, de comptence, de disponibilit, des changements frquents dacteurs en cours de
projet, ont des incidences ngatives sur le projet.
La non-valuation srieuse des dlais, des chances non
respectes, des dures lastiques, ont une incidence
sur le projet.
La non-dtermination des moyens, leur mauvaise gestion, une absence de budgtisation de certains postes,
ont une incidence sur le projet.
La non-connaissance des outils de base et dune mthodologie adapte la nature du projet, ont une incidence sur le projet.
La non-validation des phases, la non rdaction de certains documents indispensables (tude dopportunit,
cahier des charges, appel doffres, contrats de soustraitance,) ont une incidence sur le projet.
La non-disponibilit du chef de projet (parfois responsable de plusieurs projets) a une incidence sur le projet.
Une grande partie du travail du chef de projet consiste donc
inventorier les alas pouvant se transformer en facteurs de risques, valuer leur probabilit dapparition et leur effet sur le
projet, puis engager :
des actions prventives dans le but dviter leur apparition,

des actions curatives ou palliatives dans le but den limiter leurs effets, ou de transfrer ceux-ci sur un tiers (assurance).
Le management dun projet
Un projet peut tre compar une activit oprationnelle

dure de vie limite dans le temps.
Et comme toute activit oprationnelle, le projet doit tre
manag. Par manager , nous entendons : organiser, grer et
animer.
Organiser, cest dcider qui doit faire quoi , o ,
quand et comment .
Un projet doit reposer sur une dmarche rigoureuse et des
outils adapts, afin dviter la dispersion des efforts. Le rle de
chaque acteur doit tre prcis, afin que toutes les nergies
gnrent de la valeur ajoute.
Grer, cest contrler lutilisation des ressources en vitant
les dpassements de budgets .
Un projet consomme des ressources humaines, techniques,
financires, Ces ressources doivent tre gres afin de les
rentabiliser au mieux et dviter tout gaspillage.
10
Animer, cest donner de la vie et du sens au projet, pour

en faire un vnement extraordinaire .
Un projet est une dynamique, qui suppose lexistence dune
volont partage, non seulement par le prescripteur, mais
aussi par le ralisateur et les bnficiaires de celui-ci.
PROJET
O
R
G
A
N
I
S
A
T
I
O
N
G
E
S
T
I
O
N
A
N
I
M
A
T
I
O
N
Les trois piliers du management de projet
1.2. Un objectif raliser

Objectif : but que lon se propose datteindre .
11
Un projet a pour finalit de permettre latteinte dobjectifs

prcis.
La dfinition de ces objectifs doit permettre de rpondre la
question suivante : Quel besoin doit satisfaire le rsultat (produit fini) du projet ?
De la bonne dfinition de ces objectifs dpendra pour une
large part la russite du projet. La formulation des besoins et
de ces objectifs est donc primordiale.
Chaque objectif doit respecter quatre rgles de base. Il doit
tre :
Raliste : lobjectif doit pouvoir tre atteint (un objectif
trop ambitieux ne peut pas tre motivant).
Mesurable : latteinte de lobjectif doit pouvoir tre value de faon indiscutable.
Positif : lobjectif doit caractriser le ct positif du rsultat recherch (par exemple : 95 % de qualit plutt que
5 % de non qualit).
Motivant : la ralisation de lobjectif doit procurer de la
satisfaction ceux qui uvrent pour latteindre. Par
ailleurs, les bnfices de la ralisation du projet doivent
tre suprieurs aux bnfices secondaires de sa non
atteinte.

Dans certains cas, les objectifs peuvent donner lieu des
arbitrages.
12
Sachez distinguer les objectifs essentiels des objectifs

secondaires.
Les objectifs doivent tre accepts avant le dmarrage du
projet.
Les objectifs doivent tre clairs et compris de tous.
1.3. Par des acteurs

Acteur : personne qui prend une part active
dans un vnement .
Diffrents types dacteurs peuvent intervenir dans un projet.

Ces acteurs ont des rles et des responsabilits (droits et
obligations) qui doivent tre clairement prciss avant le
dmarrage du projet.
Lorganigramme qui suit prsente les relations hirarchiques
ou fonctionnelles entre les diffrents acteurs.
Le Comit stratgique
Stratgie : ensemble dactions coordonnes,
de manuvres en vue dune victoire .
Le Comit stratgique est compos de membres de la Direction

gnrale de lentreprise.
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Direction gnrale
Comit stratgique
Comit de pilotage
Chef de projet
quipe projet
Experts
Bnficiaires
La structure classique dun projet
A ce titre, il reprsente la Direction gnrale pour lensemble

des projets et intgre dans ses dcisions la politique gnrale
de lentreprise dune part, et les politiques dinvestissements
technologiques, sociales, immobilires dautre part.
Dune manire oprationnelle, le Comit stratgique :
Slectionne les projets,
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Prend les dcisions relevant des politiques sectorielles de

lentreprise,
Arbitre entre les diffrents budgets (priorits, allocations
budgtaires,),
Valide les rsultats,
Fait remonter la Direction gnrale les problmes et
dcisions de son ressort,
Rend compte de lavancement des diffrents projets la
Direction gnrale.

Sur dcision du Comit Stratgique, le projet peut passer
de la priorit n 1 la dernire et voir ainsi ses ressources
diminues au profit dun autre.
Le Comit Stratgique ne justifie pas toujours ses
dcisions quand celles-ci correspondent des orientations sensibles.
Le Comit de pilotage
Pilotage : action, art de diriger un aronef .
Le Comit de pilotage est compos de responsables oprationnels de niveau lev dans lorganigramme de lentreprise. Il
reprsente le Comit stratgique pour un projet spcifique et
ce titre suit la ralisation oprationnelle du projet, de son
lancement jusqu sa clture.
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Dune manire oprationnelle, le Comit de pilotage :

Nomme le chef de projet,
Valide lavancement des travaux,
Fait remonter au Comit stratgique les problmes et les
dcisions de son ressort,
Rend compte au Comit stratgique.

Dans le cas de grands projets, il est ncessaire dintgrer
certains sous-traitants et/ou fournisseurs de lentreprise
au Comit de pilotage.
Le Comit de pilotage a une fonction de dcision et de
facilitation, nhsitez pas lutiliser en consquence.
Le chef de projet
Chef : personne qui est la tte, qui dirige,
commande, gouverne .
Le chef de projet est un cadre oprationnel ou fonctionnel de

lentreprise, dtach temps plein ou temps partiel pour la
dure du projet.
Dune manire oprationnelle, le chef de projet :
Compose lquipe projet.
value les facteurs de risques et les gre tout moment.
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Affecte les travaux raliser.

Suit lavancement des travaux.
Formalise les documents intermdiaires et finaux.
Arbitre les conflits entre les acteurs de lquipe projet.
Suit les budgets et les dlais.
Fait remonter au Comit de pilotage les dcisions de son
ressort.
Rend compte de lavancement du projet au Comit de
pilotage.

Vous tes la clef de vote du projet : vous ne devez
accepter ce rle que sil vous motive.
Vous devez imprativement suivre une formation avant
de piloter votre premier projet, sous peine dtre rapidement dpass par les vnements.
Dans le cas de projets techniques ou de taille importante,
il est souhaitable de faire appel des consultants externes pour vous seconder (Matrise douvrage dlgue).
Lorganisation de la communication doit tre un de vos
premiers soucis car elle motive les acteurs et favorise
lavancement du projet.
Vous tes plutt un aiguilleur quun producteur.
Votre activit consiste matriser un certain nombre de
flux dinformations qui dclencheront votre action.
Pour viter des difficults de gestion, vous devez tre
capable de prendre de la hauteur pour dominer lensemble des facteurs importants ou dterminants pour le pro-
17
jet. Vous devez donc viter toute confusion entre votre

rle de pilote et votre rle de producteur : le premier rle
ncessitant un certain recul par rapport la production.
Lquipe projet
quipe : groupe de personnes unies dans
une tche commune .
Lquipe projet est compose de personnes appartenant des

Directions diverses de lentreprise et de personnes de socits
de prestations de service ou de fournisseurs (personnel de
socits de services informatiques, diteurs de progiciels,
constructeurs de matriels, consultants, personnels intrimaires ou contrat dure dtermine, stagiaires). Elle est
place sous la responsabilit du chef de projet.
Dune manire oprationnelle, lquipe projet :
Ralise les travaux.
Rend compte de leur avancement au chef de projet.

Lquipe projet a un rle essentiellement dexcution :
elle doit produire. Vous devez donc la dbarrasser de
tout souci (logistique,) qui pourrait aller lencontre
de cette finalit.
18
Une quipe projet ne fonctionne bien que si elle prsente

la plus grande cohsion : vous devez donc favoriser cette
cohsion par la ralisation dvnements collectifs.
Les experts
Expert : personne qui a, par lexprience et par la pratique,
acquis une grande habilit .
Certains projets ncessitent ponctuellement un apport
dexpertise interne lentreprise (comptence mtier ) ou
externe (comptence technique).
Dune manire oprationnelle, les experts :
Interviennent de faon ponctuelle la demande du chef
de projet.
Donnent des avis mtiers techniques.

Lexpertise nest pas toujours possde dans lentreprise.
Dans ce cas, vous devez prvoir ce type de dpense.
Sil nest pas indispensable de possder un diplme pour
revendiquer le titre dexpert . En revanche, il est indispensable de possder une exprience reconnue. Avant de
choisir un expert extrieur, vous devez vrifier ses rfrences.
19
Les bnficiaires
Bnficiaire : personne qui bnficie dun avantage,
dun droit, dun privilge .
Les bnficiaires du projet sont les personnes qui vont avoir

faire vivre le produit du projet, en tant quacteurs au quotidien.
Dune manire oprationnelle, les bnficiaires :
Valident lavancement des travaux.
Interviennent titre de client.
Testent le rsultat du projet.

Dans le cas dun projet informatique, on appelle les
bnficiaires les utilisateurs .
Dans le cas de petits projets, le chef de projet peut tre
amen remplir plusieurs fonctions.
Dans les grands projets informatiques, les termes de matre douvrage et de matre duvre sont parfois utiliss.
Le matre douvrage
La matrise douvrage est assure par le matre douvrage.

Cest lui le client. Cest lui qui prend la dcision de lancer le
projet.
20
Il est positionn un niveau de responsabilit lev dans

lentreprise : responsable dune fonction oprationnelle ou
fonctionnelle.
Gnralement, le matre douvrage dlgue la matrise
douvrage un chef de projet ou un consultant extrieur
lentreprise.
Dune manire oprationnelle, la matrise douvrage :
Prcise les objectifs du projet,
Dfinit le produit rpondant aux objectifs (sa composition et son fonctionnement),
tablit le programme de ralisation,
Dtermine le budget,
Justifie les choix proposs (analyse de la valeur, apprciation des risques),
Mesure la rentabilit,
Lance la ralisation,
Contrle la ralisation,
Assure lexploitation du produit fini.
Le matre duvre
Le matre duvre est celui qui a en charge la ralisation

technique du projet (comme la ralisation du dveloppement
informatique). Il a donc une responsabilit oprationnelle et
technique.
21
Dans les petits projets internes une entit, le matre

douvrage et le matre duvre peuvent tre la mme personne
(son responsable hirarchique), communment appele dans
ce cas chef de projet .
Dune manire oprationnelle, le matre duvre :
Assure lorganisation,
Contrle la ralisation du projet,
Anime lquipe projet.
Comme le prsente le schma suivant, un projet ncessite la
contribution de tous les acteurs : quun seul acteur soit
dfaillant, et le projet peut chouer.
Comit de pilotage
et Chef de projet :
Objectifs / Qualit /
Dlais / Cots
Comit stratgique :
Stratgie / Orientation /
Communication
PROJET
quipe projet :
Ralisation
Experts :
Comptence
technique
Bnficiaires :
Besoins /
Contraintes
Les diffrentes contributions des acteurs dun projet

22
Les proccupations des diffrents acteurs

Les diffrents acteurs dun projet ont des proccupations diffrentes, qui se traduisent par des comportements, des attentes
et des besoins spcifiques :
Les besoins physiologiques se traduisent par une
recherche davantages en nature, de revenus suprieurs
ou complmentaires
Le besoin de scurit se traduit par une recherche de
scurit de lemploi, dun plan de carrire, dune volont
de ne pas prendre de risques inutiles
Le besoin de vie sociale se traduit par la recherche
dintgration une quipe.
Le besoin destime se traduit par une recherche de la
reconnaissance des mrites individuels, dun titre, dun
statut, de voir ses ides prises en compte
Le besoin de ralisation se traduit par la recherche dun
challenge qui ait du sens.
Souvent, dans les projets dvolution des systmes dinformation, les bnficiaires du projet sont plutt hostiles au changement, recherchant dans leur vie professionnelle la satisfaction
de besoins physiologiques et de scurit. Par contre, le chef de
projet et lquipe projet recherchent souvent dans le projet la
satisfaction des besoins dappartenance une quipe, de
reconnaissance et de ralisation (crer quelque chose, changer
une situation).
Ces diffrences de proccupations entre les acteurs du projet
ne facilitent pas son droulement.
23
Besoin
de ralisation
Besoin
destime
Besoin
dappartenance
Besoin
de scurit
Besoins
psychologiques
Besoins
recherchs
par le chef
de projet et
lquipe
projet
Besoins
recherchs
par les
bnficiaires
du projet
Les types de proccupations des acteurs du projet
24
1.4. Dans un contexte prcis

Contexte : ensemble des circonstances
qui entourent un vnement .
Un projet se droule toujours dans un contexte spcifique

caractris par ici et maintenant .
Les niveaux de dveloppement
Le contexte se caractrise par exemple par un type de niveau
de dveloppement de la relation entre lencadrement et les
collaborateurs : dpendance entre les niveaux hirarchiques,
contre-dpendance, indpendance ou interdpendance.
Dans un contexte de dpendance, les collaborateurs sont
pris en charge par un encadrement paternaliste : absence
de dlgation, dobjectifs individuels, rmunrations
fixes et galitaires
Dans un contexte de contre-dpendance, les collaborateurs sont critiques par rapport leur encadrement : taux
de syndicalisation lev, conflits, grves...
Dans un contexte dindpendance, les collaborateurs travaillent dune faon autonome : dlgations formalises,
objectifs individuels, auto-contrle, rmunrations diffrencies, centres de responsabilits
Dans un contexte dinterdpendance, les collaborateurs
ont un comportement de type client-fournisseur et,
bien que trs autonomes, collaborent entre eux dans
lintrt gnral de lentreprise : contrats de service,
charte qualit, approche processus
25
Les types dorganisation de projet

Qui a la responsabilit relle du projet ? Le spcialiste du
management de projet ou le responsable dencadrement concern par le projet ?
En fonction du contexte et des objectifs spcifiques du projet,
trois types dorganisation de projet sont rencontres classiquement : organisation ouverte, organisation ferme ou organisation matricielle.
Toutefois, quel que soit le type dorganisation dans lequel se
situe le projet, celui-ci ncessite du chef de projet des qualits
de stratge et de diplomatie, car lenvironnement nest pas
toujours bienveillant, surtout dans les projets de changements
de grande ampleur.

Le contexte a une importance fondamentale sur le management du projet. Il est possible daffirmer que, dune
faon gnrale, la faon de conduire le projet est aussi
importante que son rsultat.
Vous devez tenir compte de lexistant, sans toutefois
chercher le reproduire de manire mcanique ou systmatique mais aussi sans le rejeter automatiquement.
Le tableau ci-aprs donne une description des trois formes
dorganisation et en prcise les avantages et les inconvnients.
26
Formes
dorganisation
Avantages
Inconvnients
Faible drangement
de la hirarchie
oprationnelle.
Facilit de mise
en place.
Efficacit si
adhsion forte
du personnel.
Ncessite une
bonne
communication
entre la hirarchie
oprationnelle et
le chef de projet.
Oblige lobtention
du consensus entre
les diffrents
responsables.
Rythme de
progression lent,
le projet pouvant
passer aprs la
ralisation du
travail habituel.
Forte remise en
cause des habitudes.
Possibilit
daborder sans
dtour les vrais
problmes.
Efficacit quand
un choc salutaire
est ncessaire.
Peut provoquer des

rticences (du
personnel et de
lencadrement)
dans le cas de
changements
brutaux.
Organisation ouverte
La hirarchie
oprationnelle est
responsable du
projet.
Le chef de projet a
un rle danimateur
et de coordinateur.
Organisation ferme
La hirarchie
oprationnelle nest
pas responsable
du projet.
Le chef de projet,
autonome, est
responsable des
quipes et des
moyens.
27
Organisation matricielle
La hirarchie
oprationnelle et le
chef de projet ont
la responsabilit
conjointe du projet.
Bon quilibre entre

la hirarchie
oprationnelle et
le chef de projet.
Ncessite une
bonne exprience
dans la conduite
de projet de la part
du responsable
hirarchique et
du chef de projet.
Recouvrements
dautorit possibles.
Difficile mettre
en uvre car peut
entraner des crises
dautorit.
Les trois formes dorganisation de projet
1.5. Pour un dlai donn

Dlai : temps accord pour faire quelque chose .
Tout projet se dlimite dans le temps. Il comporte une dure

et des dates calendaires.
La dure
La dure des diffrentes actions dun projet et la dure totale de
celui-ci doivent tre values avec une prcision raisonnable.
28
Une bonne mthode destimation des charges doit permettre

dapprocher au mieux le temps ncessaire la ralisation du
projet, cest--dire le temps le plus probable.
Il est possible dutiliser la technique des estimations pondres pour dterminer la dure de chaque tche :
valuation de la dure si tout se passe bien .
valuation de la dure si tout se passe mal cest-dire si un ou plusieurs facteurs de risques venaient se
produire.
valuation de la dure probable, cest--dire la dure que
prendrait le plus souvent la tche si on la ralisait un
grand nombre de fois.
Laddition de la dure si tout se passe bien , de la
dure si tout se passe mal et de la dure probable
(en lui donnant un coefficient 4), le tout divis par 6
donne une estimation raisonnable.
Cette mthode, condition que lon nait pas oubli une tche,
que lon ait interrog les bonnes personnes et que lon ait par la
suite une bonne mise sous contrle des risques associs aux
tches, permet une dtermination assez prcise de la dure
totale du projet. Il suffit pour cela dadditionner les estimations
calcules pour chacune des tches du chemin critique.

Plus ltendue entre la dure si tout se passe bien et la
dure si tout se passe mal est grande, plus lincerti-
29
tude sur le respect des dlais est importante, et donc plus

vous devez tre vigilant.
Un bon chef de projet a toujours les yeux tourns vers les
tches venir et plus prcisment sur les alas possibles.
Il est prudent de prvoir une provision (soupape de scurit)
condition de respecter les principes suivants :
Transparence totale pour lensemble des intervenants qui
doivent contrler lutilisation de cette provision.
Gestion rigoureuse de cette provision.
Il faut galement porter attention dautres points :
De mme que les objectifs, les dlais peuvent donner lieu
des arbitrages.
Dans le cas de petits projets , il est conseill deffectuer
une planification et un suivi manuels. En revanche, si le
projet dpasse une cinquantaine dactions et une dizaine
dacteurs, il est souhaitable dutiliser un logiciel de gestion
de projets mettant en vidence les attendus rciproques.
La tendance naturelle consiste sous-estimer la dure
totale du projet, soit par une sous-estimation de la dure
de certaines actions, soit par un oubli de certaines
actions (formation, reprise de lexistant), soit par absence
de mthode destimation, de rfrences ou de standards
ou encore par manque dexprience.
Les dates
Les dates de dbut et de fin de chaque tche ou de chaque lot
doivent tre prcises en terme de calendrier.
30

Il ne suffit pas de respecter le temps imparti en nombre
de jours/homme. Il faut aussi respecter lchance calendaire contractuelle. En effet, un projet peut respecter le
temps imparti pour sa ralisation et ne pas respecter le
dlai, ce qui peut tre lourd de consquences : pnalits
de retard, arrive trop tardive sur un march...
1.6. Avec des moyens dfinis

Moyens : ce que lon utilise pour parvenir une fin .
Un moyen est une ressource mise la disposition du projet. Il

se traduit par des dpenses de personnel (externe ou interne)
et lacquisition doutils ou de matriels.
Ces dpenses peuvent tre de trois natures : des dpenses de
dveloppement, des dpenses dinvestissement ou des dpenses de fonctionnement.
Lensemble de ces dpenses constitue le budget du projet.

Les dpenses de dveloppement
De mme que les dlais et les objectifs, les dpenses de dveloppement orientent les travaux tout au long de la vie du pro-
31
jet (cette contrainte vite la dispersion des nergies : les

scnarios seront par exemple plus ou moins nombreux et
approfondis en fonction des budgets disponibles).
Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de
conception et de ralisation du projet.
Les dpenses dinvestissement

Les dpenses dinvestissement orientent le choix des solutions
techniques. Il est inutile, par exemple, de proposer une solution informatique type E.R.P. si lentreprise ne dispose pas de
ressources financires suffisantes.
Ces dpenses interviennent essentiellement dans les phases de
ralisation et de mise en uvre du projet.
Les dpenses de fonctionnement

Les dpenses de fonctionnement doivent tre prises en
compte dans la slection des investissements. Il est plus coteux par exemple une compagnie daviation dentretenir une
flotte davions de plusieurs constructeurs et modles que le
contraire (conomies en formation des personnels techniques
et navigants, en stocks de pices dtaches).
Ces dpenses interviennent essentiellement dans la phase
dexploitation du projet (maintenance, salaires et charges,
assurances, cots induits).
32

De mme que les objectifs et les dlais, les budgets peuvent donner lieu des arbitrages.
La tendance naturelle consiste sous-estimer les budgets
pour les faire passer .
Il est frquent doublier de prvoir les budgets dexploitation et le temps pass par les bnficiaires et les utilisateurs.
Soyez le plus exhaustif possible dans lidentification des
postes budgtaires.
Dans certains cas le budget constitue la contrainte imprative du projet. On appelle cela faire du design to
cost . Le principe de ce type de projet consiste prendre
le cot comme la contrainte majeure, et dadapter les
objectifs et les dlais aux moyens tout au long du projet.
1.7. Ncessitant lutilisation doutils

appropris
Outil : instrument qui sert effectuer un travail .
Le chef de projet doit utiliser un certain nombre doutils techniques tout au long du management du projet dont il a la responsabilit.
Le management du projet consiste organiser, grer et animer.
Cest la raison pour laquelle il doit utiliser des outils permettant de rpondre ces trois types de finalits.
33
Outils pour organiser le projet :

Lorganigramme technique de projet,
La mthode P.E.R.T.,
Le planning de Gantt.
Outils pour grer le projet :

Le tableau de bord,
Le tableau des risques.
Outils pour animer le projet :

Les rapports davancement,
Le plan de communication.
Lorganigramme technique de projet
Lorganigramme technique de projet (O.T.P.) est un outil

dorganisation du projet.
Cet outil permet, pour un projet atteignant un certain niveau
de complexit, de dfinir, de faon exhaustive, son contenu.
Cette dmarche revient reprsenter de manire graphique le
projet en le dcoupant par niveaux successifs jusqu un
niveau de dtail permettant une bonne affectation, une planification et un contrle oprant des travaux raliser.
Le dcoupage habituel consiste dcomposer :
Le projet en sous-projets,
34
Les sous-projets en tches lmentaires (appeles dans

les projets informatiques lots de travaux ).
PROJET
Sous-projet 1
Sous-projet 2
Sous-projet 3
Tche 1
Tche 1
Tche 1
Tche 2
Tche 2
Tche 2
Tche 3
Tche 3
Tche 4
Lorganigramme technique de projet

Le niveau de dcoupage des tches est dterminant. Un
dcoupage trop fin peut alourdir le processus de suivi,
un dcoupage pas suffisamment prcis peut nuire une
bonne anticipation des drapages ventuels et complique
le suivi davancement.
35
Un bon dcoupage est de nature viter les compensations trop frquentes entre les gains et les pertes de certaines tches.
La mthode P.E.R.T.
La mthode P.E.R.T. (Program Evaluation Review Technic) est

un outil dorganisation du projet.
Mthode de planification, elle permet de coordonner les
tches qui doivent tre ralises pour atteindre les objectifs du
projet.
Mthode statistique, elle donne des renseignements sur le
degr dincertitude de ralisation du projet dans les dlais
souhaits.
Mthode de pilotage, elle aide le chef de projet prendre, ou
faire prendre par le Comit de pilotage, les dcisions darbitrage :
sur les objectifs (et donc les tches raliser),
sur les dlais,
sur les moyens.

La liste des tches doit tre exhaustive (elle correspond
aux diffrents travaux raliser).
36
tape
DBUT
FIN
Chemin critique
Tche
La mthode P.E.R.T.
Les tches doivent tre reprsentes graphiquement sous

la forme dun rseau, mettant en vidence :
Les tches devant tre ralises la suite les unes
des autres,
Les tches qui pouvent tre ralises en parallle.
Le temps doit tre valu en retenant la dure la plus
probable pour chacune des tches.
Le degr dincertitude du respect de la dure prvue
pour chaque tche doit tre dtermin.
Le chemin critique doit tre dtermin (succession des
tches devant tre ralises les unes aprs les autres et
dterminant ainsi la dure totale du projet).
37
Lespace de libert doit tre dtermin pour chaque

tche hors chemin critique.
Pour chaque tche, une rflexion de type facteurs de
risques doit tre ralise :
Avant le commencement de la tche, afin de limiter
la probabilit dapparition des alas possibles,
En cas dapparition dun ala en cours de tche, afin
den rduire les consquences.
Le planning de Gantt
Le planning de Gantt est un outil dorganisation du projet.

Il permet de connatre ltat davancement des travaux, et plus
prcisment de mettre en vidence tche par tche :
Les ressources consommes,
Les ressources restant consommer,
Les dpassements de ressources.
En ligne figurent les oprations effectuer et en colonne le
temps.

Au fur et mesure de lavancement des travaux, le planning doit tre complt pour permettre une visualisation
de la situation et ainsi prvoir les actions correctives qui
simposent,
38
Le temps restant passer en valeur absolue (et les ressources correspondantes) ou en pourcentage ne doit pas
tre la simple diffrence entre le temps prvu et le temps
consomm.
Planning au 28 avril 2002
Tches
10
11
12
T 01
T 02
T 03
T 04
T 05
T 06
T 07
Lgende :
Consommation
Dpassement
Reste passer
Le planning de Gantt
Le tableau de bord
Tableau de bord : panneau o sont runis
les instruments de bord .
Le tableau de bord est un outil de gestion de projet.
39
Le tableau de bord du chef de projet est constitu dun ensemble dindicateurs lui permettant de contrler (au sens anglosaxon du verbe to control : matriser) lavancement du
projet et les alas. Pour tre complet, il doit contenir diffrents
types dinformations et prvisions :
chances par action,

Charge de travail par intervenant,
Dpenses par poste budgtaire,
tat davancement gnral du projet,
Portefeuille des risques.
Dans le cas dun cart entre les prvisions et les ralisations, il

revient au chef de projet de recadrer le projet dans les limites
de son autonomie, puis den informer le Comit de pilotage.
En revanche, si lcart dpasse son niveau dautonomie, il doit
informer le Comit de pilotage pour demande daction corrective.

Le reste passer (cest--dire le temps prvu pour terminer une action) ne correspond pas toujours la diffrence entre le prvu et le consomm : il peut savrer tre
suprieur ou infrieur ce dernier. Il doit donc tre
apprci en fonction des tches restant faire ou en
cours de ralisation.
Les donnes lies au projet ou lquipe de ralisation
peuvent voluer tout au long de la ralisation. Ces volutions doivent faire lobjet dune ngociation entre le chef
40
de projet et le Comit de pilotage, entre le Comit de

pilotage et le Comit Stratgique, voire entre le Comit
Stratgique et la Direction gnrale.
Les tableaux suivants donnent un exemple de compte-rendu
individuel et de consolidation pour une quipe.
Projet :
Chef de projet :
Tches
Sous-projet :
Programmeur :
Charge
estime
Lot :
Semaine :
Remarques :
Consommation
L
MA
ME
Charge
estime
T 01
T 02
T 03
T 04
T 05
T 06
T 07
Total
Le compte-rendu dactivit
41
Projet :
Chef de projet :
Tches
Sous-projet :
Semaine :
Charge
estime
Charge
actualise
Date de
dbut
Date de
fin
Date de fin
actualise
cart
% ralis
T 01
T 02
T 03
Total Lot 1
T 01
T 02
Total Lot 2
Sous-projet
Le tableau de suivi des charges
Trois types de dcision peuvent tre prises par le Comit

stratgique :
Modification des objectifs du projet,
Rajustement des budgets (arbitrages inter-projets),
Dplacement de lchance finale.
Trois types de dcision peuvent tre prises par le Comit de
pilotage :
Modification des objectifs intermdiaires du projet,
Rajustement des budgets (arbitrages inter-actions),
Dplacement de lchance de certaines actions.
42
Le tableau des risques
Le tableau des risques est un outil de gestion de projet.

Il est constitu du portefeuille des risques qui peuvent survenir dans le cadre du projet.
Pour chacun de ces risques, il est utile dvaluer sa probabilit
dapparition et son impact en cas de survenance sur la ralisation des objectifs, la consommation de ressources et le respect de lchance du projet.

Le portefeuille de risques doit tre tabli ds le dbut du
projet.
Un soin particulier doit tre apport sur les risques classiques, cest--dire ceux qui se produisent gnralement
chaque projet dans lentreprise
De mme que le tableau de bord du projet doit tre prsent en Comit de pilotage rgulirement, le portefeuille
des risques doit tre prsent et actualis (des risques
peuvent tre annuls, dautres rajouts ou leur probabilit
dapparition ou leur gravit modifie).
Le rapport davancement
Le rapport davancement est un outil danimation du projet.
43
Outil de communication entre tous les acteurs du projet, il

permet de :
Synthtiser ltat davancement des travaux et des dcisions prises,
Homogniser le niveau de connaissance des diffrents
acteurs,
Entretenir la dynamique auprs des bnficiaires.
Le tableau suivant donne un plan type de rapport davancement pour une tche :
Projet :
Sous-projet :
Tche :
Rdacteur :
Date :
N rapport :
Travaux raliss depuis le prcdent rapport :
Problmes rencontrs depuis le dernier rapport :
Dcisions prises depuis le dernier rapport :
Travail raliser pour le prochain rapport :
% davancement gnral du projet :
Le rapport davancement
44

Vous devez raliser des points davancement chaque
fois que cela est ncessaire, cest--dire au minimum :
A la fin de chaque tche,
A la fin de chaque phase,
A la fin de chaque sous-projet,
A la fin du projet.
Dans certains projets, le rapport davancement donne
lieu une communication auprs de lensemble des
acteurs du projet.
Le plan de communication
Le plan de communication est un outil danimation du projet.

Plan de communication
Projet :
Destinataires de
linformation
Objectifs de
linformation
Supports
dinformation
metteurs des
informations
Dates cl
de diffusion
Le plan de communication
45
Il consolide le dispositif de communication sadressant tous

les acteurs concerns par le projet :
Les diffrents Comits,

Le matre douvrage,
Les bnficiaires du projet,
L ensemble des personnels de lentreprise.
Il prsente aussi les moyens de communication qui seront

utiliss : runions, supports visuels, site intranet, confrences

La communication est un art difficile : pas assez ou trop
dinformation aura le mme impact : le sentiment que
lon cache quelque chose de forcment pas avouable
Il est ncessaire dadresser un message plutt synthtique
rgulirement tous les acteurs concerns et des messages plus techniques et dtaills des moments cls vers
les catgories dacteurs spcifiques.
En fonction de la carte des forces en prsence (dcrivant
lattitude des diffrentes catgories dacteurs en prsence),
il sera indispensable de conduire des actions de communication extrmement ponctuelles et cibles pour :
Mobiliser les personnes inactives,
Rpondre aux demandes des personnes intresses
par le projet,
Ngocier au mieux la coopration de certains acteurs,
46
Utiliser le plus longtemps possible la dynamique des

personnes montrant une adhsion forte au projet,
Et favoriser la mise lcart des personnes qui montrent vis--vis du projet des attitudes dopposition,
voire dhostilit pouvant nuire dangereusement la
russite du projet.
47

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Phase

Cette premire partie prsente les notions de projet,

1.1. Un projet est

COMMENT MANAGER UN PROJET

Un projet est un objectif raliser, par des acteurs, dans un

Les facteurs de risques

Chef de projet, attention !

COMMENT MANAGER UN PROJET

des actions prventives dans le but dviter leur apparition,

Le management dun projet

Un projet peut tre compar une activit oprationnelle

Animer, cest donner de la vie et du sens au projet, pour

Les trois piliers du management de projet

1.2. Un objectif raliser

COMMENT MANAGER UN PROJET

Un projet a pour finalit de permettre latteinte dobjectifs

Chef de projet, attention !

Sachez distinguer les objectifs essentiels des objectifs

1.3. Par des acteurs

Diffrents types dacteurs peuvent intervenir dans un projet.

Le Comit stratgique est compos de membres de la Direction

COMMENT MANAGER UN PROJET

La structure classique dun projet

A ce titre, il reprsente la Direction gnrale pour lensemble

Prend les dcisions relevant des politiques sectorielles de

Chef de projet, attention !

COMMENT MANAGER UN PROJET

Dune manire oprationnelle, le Comit de pilotage :

Chef de projet, attention !

Le chef de projet est un cadre oprationnel ou fonctionnel de

Affecte les travaux raliser.

Chef de projet, attention !

COMMENT MANAGER UN PROJET

jet. Vous devez donc viter toute confusion entre votre

Lquipe projet est compose de personnes appartenant des

Chef de projet, attention !

Une quipe projet ne fonctionne bien que si elle prsente

Chef de projet, attention !

COMMENT MANAGER UN PROJET

Les bnficiaires du projet sont les personnes qui vont avoir

Chef de projet, attention !

La matrise douvrage est assure par le matre douvrage.

Il est positionn un niveau de responsabilit lev dans

Le matre duvre est celui qui a en charge la ralisation

COMMENT MANAGER UN PROJET

Dans les petits projets internes une entit, le matre

Les diffrentes contributions des acteurs dun projet

Les proccupations des diffrents acteurs

COMMENT MANAGER UN PROJET

Les types de proccupations des acteurs du projet

1.4. Dans un contexte prcis

Un projet se droule toujours dans un contexte spcifique

COMMENT MANAGER UN PROJET

Les types dorganisation de projet

Chef de projet, attention !

Peut provoquer des

COMMENT MANAGER UN PROJET

Bon quilibre entre

Les trois formes dorganisation de projet

1.5. Pour un dlai donn

Tout projet se dlimite dans le temps. Il comporte une dure

Une bonne mthode destimation des charges doit permettre

Chef de projet, attention !