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DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD

EN LA MEDIANA INDUSTRIA DEL GALVANIZADO


EN CALIENTE DEL ESTADO LARA

MANUEL GERARDO GIL GOMEZ

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

BARQUISIMETO, 2001

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DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD


EN LA MEDIANA INDUSTRIA DEL GALVANIZADO
EN CALIENTE DEL ESTADO LARA

Por

Manuel Gerardo Gil Gmez

Trabajo de grado para optar al ttulo de


Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


Decanato de Administracin y Contadura

Barquisimeto, 2001

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DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD


EN LA MEDIANA INDUSTRIA DEL GALVANIZADO
EN CALIENTE DEL ESTADO LARA

Por

Manuel Gerardo Gil Gmez

Trabajo de grado aprobado

Prof. Luis Daz


Coordinador Presidente

Prof. Jos Luis Rodrguez


Principal

Prof. Lil Rodrguez


Tutor

Barquisimeto, 2001

12

A todas las personas que me han


animado a continuar luchando da a da,
sin doblegarme ante las dificultades.
A mis padres, a Beatriz, mi esposa, y en
especial, a mi hijo Manuel Guillermo, a
quin van dirigidos todos mis esfuerzos.

13

AGRADECIMIENTO

Expreso mi gratitud a todas las personas cuyos aportes resultaron


decisivos para la culminacin de este trabajo:

9 A Luis Daz, por su permanente preocupacin.


9 A Lil Rodrguez, cuya orientacin permiti darle forma a este proyecto.
9 A las empresas: Galvan, Postven, Prensados y Galvanizados de Lara, y
Sadeven Industrias; al depositar su confianza en mi persona, permitindome
por medio de su participacin, realizar esta investigacin.

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CURRICULUM VITAE

Manuel Gerardo Gil Gmez


Candidato para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial
Tesis: Diagnostico situacional de los factores de productividad en la mediana
industria del galvanizado en caliente del estado Lara
Posgrado: Gerencia Empresarial

ESTUDIOS REALIZADOS
Ingeniero Civil (1991)
Egresado de la Universidad Catlica Andrs Bello

EXPERIENCIA LABORAL
Director, responsable de la administracin y coordinacin de las actividades
agrcolas de Inversiones Lima. (1998 )
Ingeniero Inspector, responsable de la coordinacin e inspeccin de las obras
civiles correspondientes a la construccin del molino de trigo durum de Trigalca.
(1996 1997)
Ingeniero Inspector, responsable de la coordinacin e inspeccin de las obras
civiles correspondientes a la construccin de la sede de Comdibar. (1994 1995)
Ingeniero Residente, responsable de la ejecucin de las obras civiles de
Inversiones Prosanven. (1991 1994)

CURSOS
Taller Convirtindonos en Empresarios. Tecnoparque. (1998)
Mercadotecnia para ingenieros. Colegio de Ingenieros de Venezuela. (1994)
Gerencia para el cambio. Consultores y Asesores en Gerencia de Personal. (1992)

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DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS FACTORES DE PRODUCTIVIDAD


EN LA MEDIANA INDUSTRIA DEL GALVANIZADO
EN CALIENTE DEL ESTADO LARA

Manuel Gerardo Gil Gmez

RESUMEN

Este estudio tiene por finalidad diagnosticar la situacin actual de los


factores de productividad en la mediana industria del galvanizado en caliente del
estado Lara durante el ao 2001.
Para efectuar el diagnstico, se hace uso del enfoque sistmico que
proporciona el modelo de gerencia de la productividad, propuesto por Fragachn,
Kastner y Portela, del cual se toman los tres elementos que lo integran: cultura
organizacional, recurso humano y sistemas, sin tomar en consideracin las
interrelaciones que se suscitan entre estos elementos, los cuales, si bien
responden adecuadamente al denominado enfoque moderno de la productividad,
escapan al alcance de este estudio
La investigacin reviste un carcter no experimental, transeccional, de tipo
descriptivo con diseo de campo, y la recoleccin de datos se logra mediante la
aplicacin de un instrumento materializado en un cuestionario confeccionado con
preguntas abiertas y cerradas, y el empleo de la escala de Likert para indagar
sobre la variables en estudios.
El anlisis de los datos obtenidos, permite concluir que las empresas
presentan como fortalezas, la presencia de principios organizacionales formales,
un amplio dominio de las actividades que desarrollan y la obtencin de
certificaciones de calidad que avalan sus productos y procesos; y como
debilidades, vestigios de viejas prcticas gerenciales en la administracin de sus
recursos humanos, y un alto porcentaje de capacidad instalada ociosa, motivado a
la cada general de la demanda de bienes y servicios que experimenta el pas.

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INDICE

INTRODUCCION .................................................................................................. 10
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 12
1. Descripcin del problema ........................................................................... 12
2. Objetivo general ......................................................................................... 16
3. Objetivos especficos ................................................................................. 16
4. Justificacin ................................................................................................ 17
5. Alcance y limitaciones de la investigacin ................................................ 18
CAPITULO II
MARCO TEORICO ......................................................................................... 20
1. Antecedentes ............................................................................................. 20
1.1. Orgenes de la productividad en Venezuela ............................................ 20
1.2. La pequea y mediana industria en el estado Lara ................................. 31
2. Bases tericas ............................................................................................ 37
2.1. Conceptualizacin de la productividad .................................................... 37
2.2. Factores de productividad ....................................................................... 39
2.3. Clasificacin de los factores de productividad ........................................ 40
2.3.1. Cultura organizacional ................................................................. 48
2.3.2. Recurso humano .......................................................................... 51
2.3.3. Sistemas ...................................................................................... 55

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CAPITULO III
METODOLOGIA ............................................................................................. 61
1. Descripcin de la investigacin ................................................................. 61
2. Universo ..................................................................................................... 62
3. Instrumento ................................................................................................ 62
4. Anlisis de los datos .................................................................................. 64
CAPITULO IV
PRESENTACION DE LOS RESULTADOS ..................................................... 67
1. Caractersticas de las empresas ............................................................... 67
2. Cultura organizacional ................................................................................ 75
3. Recurso humano ........................................................................................ 83
4. Sistemas ..................................................................................................... 91
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 99
1. Conclusiones .............................................................................................. 99
2. Recomendaciones .................................................................................... 101
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 103
ANEXOS ............................................................................................................. 106

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INTRODUCCION

El propsito fundamental que persiguen las organizaciones es lograr sus


objetivos corporativos, obteniendo por ello, utilidades derivadas de la elaboracin
de bienes o prestacin de servicios, de calidad, a un precio razonable y al menor
costo posible, satisfaciendo las necesidades e intereses comunes de un grupo de
personas, lo que se traduce en un uso eficiente de los recursos disponibles.

El presente trabajo tiene como objetivo fundamental, el diagnstico de los


factores de productividad inherentes a las empresas que integran la mediana
industria del galvanizado en caliente del estado Lara, con la finalidad de describir
la situacin actual en relacin a su antigedad, naturaleza del producto y proceso
productivo, investigando las polticas destinadas al recurso humano, indagando
sobre los elementos de cultura organizacional que moldean el comportamiento y la
actitud de los trabajadores, adems, de conocer el proceso que rige la toma de
decisiones en la empresa, y los recursos tecnolgicos con los que cuenta.

Para lograr el objetivo anteriormente propuesto, se conform esta


investigacin en cinco captulos. El Captulo I, expone el problema, los objetivos
del estudio, su justificacin, sus alcances y limitaciones. El Captulo II, contiene
los antecedentes y las bases tericas que fundamentan conceptualmente el
estudio.

En el Captulo III se describe la metodologa que caracteriza la

19

investigacin realizada.
obtenida.

El Captulo IV presenta el anlisis de la informacin

En el Captulo V se exponen las conclusiones y se formulan las

recomendaciones correspondientes.

Finalmente, se referencian las fuentes

bibliogrficas consultadas y se presentan los anexos.

20

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Descripcin del problema

La aguda crisis que atraviesa el pas por la profundizacin del dficit fiscal,
la incertidumbre poltica y una fuerte recesin manifestada por la cada del ingreso
real de la poblacin y una alta tasa de desocupacin, con la consecuente
contraccin de la demanda de bienes y servicios, aunado a la apertura de
mercados y la globalizacin de la actividad econmica; plantea nuevos retos a la
industria nacional, frente a los cuales, no es posible la supervivencia con los
estndares tradicionales de productividad.

Con esta finalidad, se hace indispensable que la industria, utilice las


competencias bsicas de la produccin para crear ventajas competitivas
sostenibles sobre sus rivales nacionales y forneas. Segn Jarillo (1994), una
ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la protege del
ataque directo de la competencia, asegurndole unos beneficios por encima de la
media del sector. Estas ventajas son numerosas en naturaleza, pero se pueden
resumir en dos categoras bsicas: diferenciacin o liderazgo en costos, para lo
cual se requiere formular una estrategia competitiva, entendida como el conjunto

21

de acciones que una empresa pone en prctica para alcanzar y asegurarse una
ventaja competitiva sostenible.

En este sentido, las organizaciones no se mueven solas en un ambiente


aislado, por el contrario, forman parte de un conjunto regional y nacional que crea
escenarios que le son propicios o le resultan limitantes para incrementar su
productividad.

Venezuela, al igual que muchos pases latinoamericanos, ha carecido de


una poltica clara de productividad y competitividad que propicie la insercin, en
condiciones favorables, de nuestras empresas en los mercados internacionales.
Recin se esbozan estrategias que contribuyan a la creacin de una cultura de
investigacin y desarrollo tecnolgico.

La experiencia internacional de las tecnpolis en Japn, los parques


tecnolgicos en Alemania, Francia, Espaa y Canad, los clusters industriales o
sectoriales en diferentes pases, los distritos industriales y las incubadoras de
empresas de base tecnolgica, muestran la importancia de formular estrategias
regionales basadas en la cooperacin y la concertacin de sector privado y estatal
en la construccin de una visin de largo plazo.

En este sentido, el recientemente creado Ministerio de Ciencia y Tecnologa


venezolano busca desarrollar programas para el fomento de la productividad y
22

competitividad empresarial, que permitan impulsar la capacidad de crecimiento


empresarial y ampliar las posibilidades de xito en la incorporacin de nuevas
iniciativas en el sector productivo, a travs de la articulacin de acciones que
permitan acortar las distancias que separan al pas del sostenimiento de un
modelo de crecimiento con equidad social, demostrado como est a nivel mundial
que dicho crecimiento genera efectos positivos sobre las alternativas de desarrollo
tecnolgico y competitividad ligada al uso intensivo del conocimiento.

El xito de estos procesos de desarrollo regional ha tenido como elementos


articuladores la capacidad asociativa entre las empresas y el Estado, la creacin
de un adecuado nivel de solidaridad local para la productividad y la competitividad
y el diseo de estrategias y polticas sectoriales activas a nivel nacional y regional
(Uribe, 1998).

La pequea y mediana industria es, conjuntamente con la microempresa, el


mayor potencial de desarrollo productivo con que cuenta actualmente Venezuela
en el sector urbano, agrupando a un 93% del nmero de empresas establecidas
(OCEI,1992), y se encuentra presente en todos los sectores de la produccin
nacional, con porciones importantes en la produccin, el empleo y las ventas.

En este sentido, esta investigacin pretende dar respuestas a las siguientes


interrogantes:

23

1. Cules son las caractersticas de la mediana industria del galvanizado en


caliente del estado Lara en cuanto a: antigedad, naturaleza del producto y
proceso productivo?
2. Cules son los elementos de cultura organizacional presentes en la empresa?
3. Cules son las polticas de la empresa destinadas al recurso humano en
relacin a: captacin, seleccin, capacitacin, desarrollo, remuneracin y
condiciones de trabajo?
4. Cul es la situacin de la empresa que caracterizan los procesos de toma de
decisiones y de control operativo que constituyen los sistemas blandos de la
organizacin?
5. Cules son los sistemas duros con los que cuenta la empresa, los cuales
comprenden la maquinaria y los conocimientos tcnicos necesarios para
operarla?

Cabe sealar que el dar respuesta a las interrogantes anteriores permitir


caracterizar la situacin actual de los factores de productividad en la mediana
industria del galvanizado en caliente, teniendo como base el conjunto de variables
que las conforman.

24

2. Objetivo general

Diagnosticar la situacin de los factores de productividad

en la mediana

industria del galvanizado en caliente del estado Lara durante el ao 2001.

3. Objetivos especficos

Determinar las caractersticas de la mediana industria del galvanizado en


caliente de estado Lara, en cuanto a: antigedad, naturaleza del producto y
proceso productivo.

Indagar sobre los elementos culturales presentes en la organizacin.

Identificar cules son las polticas de la empresa destinadas al recurso humano


en relacin a su captacin, seleccin, capacitacin, desarrollo, remuneracin y
condiciones de trabajo.

Determinar la situacin de la empresa en cuanto a los sistemas que


caracterizan los procesos de toma de decisiones y de control operativo que
constituyen los sistemas blandos de la organizacin.

Identificar los sistemas duros existentes en la empresa, los cuales comprenden


la maquinaria y los conocimientos tcnicos necesarios para operarla.

25

4. Justificacin

Los resultados obtenidos en esta investigacin, pueden proveer a las


empresas del sector de un diagnstico bsico que eventualmente pueda contribuir
en la formulacin e implementacin de lneas de accin dirigidas a la mejora de los
niveles de productividad, al facilitarle a la direccin de las empresas un anlisis y
evaluacin de su situacin, que permita un mejor conocimiento y gestin de la
misma, facilitando, adems, la toma de decisiones estratgicas que permitan la
mejora de la posicin competitiva en el mercado, y orientando las decisiones que
impliquen la introduccin de nuevas tecnologas, ya sean de proceso, de producto,
o bien de tipo organizativo, que permitan la mejora de la capacidad tecnolgica de
la empresa.

Por otra parte, el estudio resulta de inters para los organismos


responsables de la promocin y desarrollo industrial de la regin; instituciones
entre otras, como FUDECO, FUNDAPYMI, FUNDACITE, TECNOPARQUE, las
cuales podran contar con una caracterizacin de los factores de produccin que
influyen sobre los niveles de productividad de la mediana industria del galvanizado
en caliente del estado Lara; como una suerte de gua o pauta orientadora en la
definicin e implementacin de polticas y programas dirigidos al desarrollo y
estmulo de la cooperacin empresarial.

26

Por ltimo, este trabajo representa para el investigador una fuente de


conocimiento de los modelos organizacionales enmarcados por los nuevos
enfoques de la gerencia empresarial, en un escenario donde se promueven
reformas y cambios dominantes de criterios tcticos, muchas veces oportunistas a
corto plazo, para sustituirlos por un pensamiento estratgico de largo plazo que
resultan al hacer un esfuerzo para observar el cambiante entorno actual. Este
nuevo conocimiento permitir enriquecer la formacin que requiere el gerente de
hoy.

5. Alcance y limitaciones de la investigacin

5.1.

Alcance

Esta investigacin hace uso del enfoque sistmico que proporciona el


modelo de gerencia de la productividad, propuesto por Fragachn, Kastner y
Portela en el marco del simposio La gerencia de la productividad en la empresa:
una herramienta para la reactivacin econmica.

De este modelo, se toman los tres componentes que lo integran, a saber,


cultura organizacional, recurso humano y sistemas, con la finalidad de caracterizar
la situacin actual de las empresas que conforman el sector de la mediana

27

industria del galvanizado en caliente en la ciudad de Barquisimeto durante el ao


2001.

Dada la amplitud y complejidad del tema en estudio, no se pretende agotar


con una investigacin exhaustiva el inters que pueda despertar el tema, por el
contrario, bien pueda servir este estudio para fomentar la realizacin de nuevas
investigaciones en este sector, o en cualquier otro sector de la actividad industrial
local o nacional.

Por esta razn, a los efectos del presente estudio, no se

consideran las interrelaciones que corresponden a las reas comunes que se


obtienen de las tres intersecciones entre cada dos componentes y una cuarta,
correspondiente a la interseccin de los tres componentes que integran el modelo.

5.2.

Limitaciones

El desarrollo de la investigacin tuvo como principal limitante, la negativa


de dos de las seis empresas seleccionadas, en responder el cuestionario que les
fue enviado.

28

CAPITULO II

MARCO TEORICO

En la conformacin del marco terico se consideran dos aspectos.


Primero, los antecedentes, donde se sealan estudios anteriores sobre el objeto
de esta investigacin, como lo son los factores que influyen sobre la productividad
en las organizaciones. Adems, se incluyen las caractersticas de las pequeas y
medianas industrias, en particular, las del sector

galvanizado en caliente

establecidas en Barquisimeto, estado Lara.

Como segundo aspecto del marco terico se incluyen las bases tericas
que sustentan esta investigacin, y est conformado por la conceptualizacin del
trmino productividad y la descripcin de los factores que restringen o no, el
incremento de la productividad en las empresas.

1. Antecedentes

1.1. Orgenes de la productividad en Venezuela

A principios de la dcada de los sesenta, el Estado Venezolano dio inicio a


programas de estudio de la productividad en las organizaciones nacionales sin
mayores xitos, motivado fundamentalmente, a los altos mrgenes de rentabilidad
29

que perciban la mayora de las empresas establecidas en el pas, lo cual permita


que a los empresarios dejar a un lado este tema.

En la medida en que los efectos inflacionarios de finales de la dcada de


los setenta y principios de los ochenta comenzaron a jugar un rol preponderante
en la economa nacional, los empresarios optaron por incrementar el precio de los
artculos, adquirir insumos a menor costo y aumentar los volmenes de venta,
para as mantener los mrgenes de beneficio. La productividad en aquel momento
era considerada una alternativa complicada debido a la gran cantidad de variables
que ella involucra.

En las ltimas dos dcadas, y motivado esencialmente, entre otros, a los


siguientes factores: apertura de mercados, liberacin del tipo de cambio y de las
tasas de inters, y una fuerte contraccin de la demanda de bienes y servicios
como consecuencia de una fuerte cada del ingreso real de la poblacin por la
aplicacin de errticas polticas econmicas; las empresas se han visto en la
necesidad de orientar sus esfuerzos hacia una mejor utilizacin de sus recursos
para incrementar sus beneficios, es decir, lograr el mejoramiento sostenido de la
productividad.

En tal sentido, en Venezuela se han creado los siguientes organismos:

30

Instituto Nacional de Productividad (INPRO)


Creado en Marzo de 1961, a travs de la figura de fundacin y cuyo
funcionamiento tena caractersticas de una organizacin privada, el INPRO se fij
los siguientes fines:

Mantener actividades dedicadas a la investigacin cientfica y experimental


para determinar los factores que coadyuven al incremento de la productividad,
y por la va de programas y medidas que se juzguen adecuadas ejecutar para
el incremento de la eficiencia de la labor humana y mejor uso de los recursos
naturales, tecnolgicos y financieros.

Propender a la creacin de una conciencia pblica y privada propicia a las


actividades que tiendan al incremento de la productividad.

Promover programas de asistencia tcnica para la industria manufacturera y


actividades conexas, conducentes al aumento de la productividad y al mejor
rendimiento de los recursos del pas.

Desarrollar programas de asistencia tcnica regional dirigidos a ayudar a las


empresas y al desarrollo progresivo del pas.

El INPRO realiz una serie de programas en cuanto a promocin,


investigacin, formacin y asistencia tcnica y as lograr elevar el nivel de vida del
pas.

Adems, se crearon centros de Productividad Regional en los estados

Aragua, Carabobo, Portuguesa, Tchira y Zulia.

31

Por ltimo, en 1970 el INPRO, conjuntamente con la Comisin Venezolana


de Financiamiento (CONAFIN) y asesorado por tcnicos franceses, realiz
programas para la pequea y mediana industria. El objetivo de estos programas
era transformarlos en instrumentos para el desarrollo econmico del pas. En
1976

desaparece

el

INPRO,

las

causas

an

no

claras,

obedecieron

aparentemente a polticas institucionales.

Comisin Venezolana para la Productividad (COVEP)


La responsabilidad de impulsar y desarrollar un movimiento que logre que
cada sector incorpore el principio de productividad en sus actividades propias, y
que genere situaciones y elementos que sean de utilidad para otros, ha sido
asignada a la Comisin Venenezolana para la Productividad, creada en 1980.

La COVEP es integrada por diversos organismos e instituciones de los


sectores pblicos y privados, y sus objetivos incluyen los siguientes:
1.

Asesorar al Ejecutivo Nacional para la fijacin de una poltica nacional en


materia de productividad.

2.

Establecer un movimiento nacional con la participacin de empresarios,


trabajadores, instituciones educativas y de investigacin, adems de
organismos estatales a fin de elevar el ndice de productividad del pas.

3.

Desarrollar el programa nacional de productividad, lo que significa:


a. Procurar una mejor utilizacin de los recursos humanos, materiales y de
capital.
32

b. Diagnostar la productividad a nivel global y por sectores o ramas de


produccin y establecer los factores limitantes.
c. Promover la creacin de recursos para utilizar la capacidad tcnica y de
ingeniera nacional.
d. Estimular, motivar y formar a la poblacin en sus diversos estratos en
materia de productividad.
e. Establecer relaciones de cooperacin y colaboracin con organismos
similares a nivel internacional.

La comisin elabora y lleva a cabo el Programa Nacional de Productividad


a travs de la Secretara Tcnica.

La secretara es un ente promotor y

coordinador de esfuerzos que en funcin de elevar la productividad deben


acometer las empresas y los organismos pblicos y privados.

A travs de la Secretara Tcnica se desarrollan en los diferentes sectores


(industrial, agrcola, comercio y servicios, administracin pblica y laboral), los
siguientes programas:

Programa de Evaluacin y Asistencia Tcnica.

Tiene por objeto

mejorar las condiciones en que se encuentran las empresas, a travs del


establecimiento de indicadores de productividad, la prestacin de servicios de
consulta tcnica y la elaboracin de manuales de aplicacin prctica por sectores
y ramas de produccin.
33

Programas de Estudio e Investigacin.

Se encarga del estudio y

anlisis de la productividad y sus tendencias a nivel global y sectorial, y se ocupa


de la elaboracin y diseo de polticas econmicas vinculadas a la problemtica
de la productividad.

Programa de Promocin. Tiene por finalidad difundir e informar a la


opinin pblica nacional sobre productividad, a travs del uso de los medios de
comunicacin de masas y la relacin de foros, congresos, cursos y seminarios.

Programa de Documentacin. Tiene como finalidad la organizacin de


la informacin que se produce a nivel nacional e internacional en materia de
productividad, tecnologa y otras.

Programa de Extensin Regional. Su finalidad es la proyeccin a nivel


regional, de los planes de divulgacin y formacin en materia de productividad, y
la puesta en marcha de proyectos regionales de asistencia tcnica haciendo
nfasis en la pequea y mediana empresa.

El programa se cumple por intermedio de los Comits Regionales


establecidos por la COVEP en diversas regiones del pas. Su funcin primordial
es actuar como rganos operativos y coordinadores de los programas de
productividad a nivel local.

Estn integrados por representantes de los

organismos pblicos y gremiales a nivel regional.


34

Fondo de Investigacin y Mejoramiento de la Productividad

(FIM-

PRODUCTIVIDAD)
Creado en 1981 como un fondo o asociacin civil sin fines de lucro, con
personalidad jurdica propia. Participan todos aquellos organismos, instituciones
pblicas o privadas y empresas fundadoras del mismo o que lo participen al
directorio.

Es presidido por el presidente de la COVEP y es administrado por un


directorio integrado por representantes del sector empresarial, de los trabajadores
y las instituciones pblicas participantes.

Es el brazo financiero de la COVEP en la realizacin de sus actividades y


en el desarrollo de programas de investigacin, formacin, promocin y asistencia
tcnica parta mejorar la productividad de los establecimientos de produccin y
servicio de nuestro pas.

Los afiliados a FIM-PRODUCTIVIDAD poseen los siguientes beneficios:

Asistencia tcnica y diagnstico en las reas de produccin, administracin,


control de calidad, polticas de personal, mtodos de trabajo, mercadeo, entre
otras.

Realizacin de cursos y seminarios de mejoramiento y formacin del personal,


a un mejor precio.

35

Fcil

acceso

informacin

tcnica

administrativa

del

Centro

de

Documentacin e Informacin del Fondo, a travs de sus publicaciones


peridicas o por solicitud de los interesados.

Gozan de todas las ventajas que ofrecen los programas que desarrolla la
COVEP: diagnstico sobre problemticas sectoriales y regionales especiales
(insumo, importaciones, exportaciones, financiamiento).

En 1988 la Corporacin Andina de Fomento (CAF) en su condicin de


ente financiero del Pacto Andino, se propuso agregar a su gama de programas,
orientados al desarrollo de la Subregin, uno especialmente dirigido a promover la
necesidad de incrementar la calidad y productividad en el rea, como va para
lograr competitividad. En este sentido la CAF suscribi convenios con el Fondo,
cuyos proyectos contemplaban la formacin terica de consultores en las reas de
productividad, calidad y nuevas tecnologas y la aplicacin prctica de tales
conocimientos en empresas consideradas como experiencias piloto.

Existen, as mismo, instituciones u organismos pblicos o privados a nivel


nacional, regional o incluso local que, an cuando, la promocin o difusin de la
productividad no constituyen el objetivo primordial de sus quehaceres, sta se
encuentra presente en los diversos programas o actividades que desarrollan.
Prueba de lo anterior, lo constituye la amplia oferta de programas acadmicos que
ofrecen las instituciones de educacin superior nacionales en el rea de gerencia,

36

destinados a dotar a los profesionales venezolanos, de las herramientas


necesarias que les permita emprender programas de mejoramiento de la
productividad.

En este sentido, un estudio realizado en una muestra de treinta y cinco


empresas manufactureras de mediano y gran tamao por los alumnos del
programa de Master en Administracin del IESA, participantes en el curso de
Gerencia de Operaciones, a cargo del profesor George Kastner, entre los aos
1984 a 1986, en el cual se entrevistaron a los gerentes de dichas empresas sobre
los factores que actan como limitantes para lograr mayores niveles de
productividad.

Los resultados del estudio se caracterizan por eximir a los propios


gerentes de la mayor cuota de responsabilidad y trasladarla a una serie de
factores, en apariencia, ajenos a la actividad gerencial. Estos factores pueden ser
clasificados en las siguientes cuatro categoras: gobierno, recursos, tradicin
industrial y actitud gerencial. Los resultados se presentan en la Tabla No 1-1.

Gobierno. En opinin de los gerentes, la falta de claridad en las reglas de


juego conducen a una mala utilizacin de los recursos en sus empresas y a la
imposibilidad de planificar a largo plazo.

37

Recursos. En esta categora se incluyen las dificultades relacionadas con


la obtencin de personal capacitado a todos los niveles, lograr resultados
favorables con una fuerza laboral poco motivada, tener acceso a los desarrollos
tecnolgicos y, ejercer la gestin gerencial valorando ciertos aspectos que, en
nuestro medio, son de gran importancia. Este ltimo punto, se refiere por una
parte, a la habilidad gerencial necesaria para lograr que el sindicato sea un aliado,
en lugar de un factor adverso a la empresa y, por otro lado, a la capacidad para
manejar la red de relaciones y contactos, la llamada red del compadrazgo. Los
gerentes que conocen a un mayor nmero de personas en puestos claves,
satisfacen en mayor medida los requerimientos de su empresa.

Tradicin industrial. Se refiere al estilo que los gerentes acostumbran


poner en prctica para llevar a cabo su gestin.

En este sentido, empresas

creadas por comerciantes a raz de los incentivos dados hace algunos aos para
impulsar la industrializacin, han sido manejadas con los mismos criterios que se
acostumbraban aplicar en el negocio de la comercializacin.

Por otra parte,

empresas cuyos gerentes tienen un enfoque financiero, caracterizados por el


inters en resultados financieros a corto plazo y en el tiempo de retorno de la
inversin, atentan contra cualquier posibilidad de implementar programas de
mejoramiento de la productividad, los cuales requieren generalmente de
compromisos a mediano y largo plazo.

38

Actitud gerencial. Se refiere a la improvisacin en los procesos de toma


de decisiones y a la aversin al uso de mtodos de planificacin, por la escasez
de gerencia profesional capacitada, lo que obliga, en ocasiones, a dejar los cargos
gerenciales en manos de personas poco preparadas.

TABLA No 1-1
Factores que afectan la productividad

CATEGORIA

Gobierno

Recursos Humanos

Tradicin Industrial

Actitud Gerencial

FACTORES PRINCIPALES
Primer cliente y primer empleador
Regulaciones mal concebidas
Falta de claridad y continuidad en las polticas de
industrializacin e incentivos
Complejidad en los trmites gubernamentales
Deficiencia en los servicios pblicos
Disponibilidad de recursos humanos calificados y
especializados
Falta de motivacin de la fuerza laboral
Tipo de tecnologa y acceso a la misma
Nexos empresariales conexiones-compadrazgo
Sindicatos
Enfoque comercial
Enfoque industrial
Enfoque financiero
Profesionalismo gerencial vs. Improvisacin
Cortoplacismo
Uso de la planificacin

Fuente: Fragachn et al, 1986

39

1.2. La pequea y mediana industria en el estado Lara

Estudios realizados en el contexto de la economa mundial sealan que


las pequeas y medianas empresas son un factor clave para las polticas y
estrategias de desarrollo nacional. En promedio, contribuyen con mas del 60% del
empleo y mas del 40% del valor agregado, pues favorecen la absorcin de mano
de obra no calificada, contribuyen a la descentralizacin y potencian la exportacin
de productos con mayor valor agregado, entre otros aspectos (Valenzuela, 1989).

Histricamente la pequea y mediana empresa se inicia con el


predominio, en su direccin, de la figura del propietario-gerente, producto de una
iniciativa individual motivada por el desarrollo de capacidades tcnicas, de la
especializacin y de la ambicin particular.

En el momento de su fundacin son los dueos-gerentes quienes cumplen


todas las funciones, tanto de produccin, como las administrativas. Con el tiempo,
y en la medida que la empresa se desarrolla, surgen nuevas y complejas
actividades que atender, como la solicitud de crditos, atencin a los clientes y a
los proveedores; las cuales absorben gran cantidad de tiempo, lo que obliga a los
dueos-gerentes a delegar las responsabilidades de produccin a una persona de
confianza: un descendiente, amigo o persona relacionada con la familia, en
general, alguna persona con dominio de los aspectos tcnicos para operar
mquinas, con capacidad para manejar obreros, y depositario de la confianza de
31

los dueos, de tal manera que stos no tengan que ocuparse de los detalles
operativos. (Rosales, 1996).

En el mbito del estado Lara, con la base a la informacin de la Oficina


Central de Estadstica e Informtica (1990), se encuentran establecidas 400
empresas, donde predominan las actividades relacionadas a la industria de
alimentos, elaboracin de productos de minerales no metlicos y la industria
metalmecnica.

Las empresas ubicadas en Lara, de acuerdo al Anlisis Estratgico de la


Pequea y Mediana Industria en el Estado Lara realizado por FUDECO (1993),
presentan, en general, las siguientes caractersticas:

Predominio de la identidad propietario-gerente.

Una experiencia en el negocio mayor a los diez aos.

La mayora de las empresas tienen ventas por encima de su punto de


equilibrio, o al menos a este nivel, lo que les permite cubrir los costos fijos y los
costos variables.

Desde el punto de vista financiero, son empresas solventes y slo un 35%


tiene algn tipo de endeudamiento.

En cuanto a su comportamiento en el mercado, un 85% de las pequeas y


medianas industrias del estado Lara actan en mercados competidos frente a un

32

13% que lo hacen en nichos de mercado. El 82% de las empresas operan en el


mercado nacional y un 37% en mercados locales; un 67% compiten en base a
precios y un 61% en calidad. Slo un 22% adiciona el servicio al cliente como
factor de competencia.

Dicho informe revela, que en general, la pequea y mediana industria del


estado Lara, presentan las siguientes fortalezas:

Conocimiento del negocio, expresado por la experiencia acumulada durante


aos.

Alta integracin nacional y una estrecha relacin con los proveedores que le
aseguran un suministro regular de materia prima.

Solvencia financiera, determinada por un bajo endeudamiento.

Como debilidades presentan:

Predominio de la figura propietario-gerente, lo cual se manifiesta en la poca


capacidad para innovar e introducir cambios organizativos y nuevos procesos,
adems, de la renuencia a implementar polticas orientadas al desarrollo del
recurso humano y la profesionalizacin de la gerencia.

Predominio de criterios gerenciales tradicionales en la gestin empresarial.

La diversidad de empresas pequeas y medianas ha originado diferentes


criterios para su clasificacin. Uno de los mas extendidos es el de clasificarlas de

33

acuerdo al sector industrial en el cual operan, agrupndolas en tradicionales,


intermedias y mecnicas (Rosales, 1996). Otro criterio que se aplica es el de
clasificarlas segn el tipo de tecnologa empleada y la intensidad en mano de
obra: pequeas empresas de 5 a 50 trabajadores, mediana de 50 a 100 personas
ocupadas (OCEI, 1992).

Otro criterio que prevalece en cuanto al nmero de trabajadores, es el


aplicado por FUDECO (1993), el cual establece: microempresas con menos de 5
trabajadores; de 5 a 20, pequeas; con mas de 20 y menos de 50, mediana
inferior y entre 50 y 100 pertenecen al sector de la mediana superior.

La pequea y mediana empresa del estado Lara, como generadora de


empleos, en 1993 ocup en promedio 4.714 personas, tal como se muestra en la
Tabla No 2-1
TABLA No 2-1
Pequea y mediana industria del estado Lara
Actividad industrial
Alimentos
Textiles
Cuero y calzado
Madera y muebles
Sustancias qumicas
Minerales no metlicos
Papel, imprenta y editorial
Plstico y goma
Metalmecnicas
Total

Nmero de
empresas
125
9
11
39
13
32
20
7
73

Personal
ocupado
1.325
191
205
512
195
577
178
90
1.441

Valor
agregado
219
26
36
100
71
129
31
25
486

329

4.714

1.123

Fuente: OCEI, Encuesta Industrial, 1990. Fudeco, 1993

34

En relacin a la mediana industria del galvanizado en caliente del estado


Lara, segn TECNOPARQUE (1998), existen seis empresas que pertenecen a
este sector, las cuales se agrupan en la Tabla No 2-2 de acuerdo a la naturaleza
del proceso productivo.

TABLA No 2-2
Distribucin de la mediana industria del galvanizado en caliente del estado Lara
Naturaleza del proceso productivo

Utilizacin del proceso de


galvanizado

Cantidad

Incorporado a la planta para uso interno


y servicio externo

UNIVENSA
Prensados y Galvanizados de Lara

Incorporado a la planta para uso interno


y demanda servicio externo a GALVAN

SADEVEN

Incorporado a la planta para uso interno

Techo Duro

No posee proceso propio y subcontrata


servicio externo a GALVAN

POSTVEN

Actividad nica para servicio externo

GALVAN

Total

Empresas

Fuente: TECNOPARQUE, 1998.

El galvanizado en caliente es un proceso industrial sencillo y


perfectamente controlado, que consiste bsicamente en el recubrimiento de
materiales ferrosos mediante la inmersin de los mismos en un crisol de zinc
fundido, con la finalidad de incrementar su vida til, al protegerlos de los agentes
corrosivos externos. Presenta una gran versatilidad de aplicaciones, entre las que

35

destacan, la proteccin de pequeas piezas, como clavos y tornillos, hasta


enormes elementos estructurales.

En la Tabla No 2-3, se presentan las principales ventajas y desventajas


que proporciona la tcnica del galvanizado en caliente frente a otras alternativas,
comnmente utilizadas, tales como la pintura, en la proteccin de estructuras
expuestas a la intemperie.

TABLA No 2-3
Ventajas y desventajas del galvanizado en caliente

Ventajas
9
9

9
9

Desventajas

Excelente precio si se considera el bajo


costo de mantenimiento anual.
Larga vida til del recubrimiento de zinc.
En la mayora de los casos, no hay que
hacer mantenimiento contra la corrosin
durante la vida til del material.
El recubrimiento con zinc garantiza una alta
resistencia a la accin mecnica que pueda
ocurrir durante el traslado y montaje del
material.
Esto significa que no sern
necesarios retoques en obra. No obstante,
en caso de rasguos o hendiduras, la capa
de zinc proteger catdicamente contra el
xido.
El acero galvanizado en caliente acepta
cualquier mtodo usual de soldadura.
Debido a que la galvanizacin se realiza
por proceso de inmersin, la inspeccin es
mas rpida, precisa y segura.

Fuente: Galvan, 1998

36

La tonalidad del recubrimiento con zinc


fundido, siempre ser de color gris/plateado.
8 Las dimensiones de la estructura metlica
estarn limitadas por el tamao del crisol de
galvanizado.

Segn las caractersticas constructivas del


material a galvanizar, pueden existir riesgos
de
pequeas
deformaciones
como:
torceduras, arqueo y/o pandeo.

Aplicar soldadura sobre los materiales


galvanizados, generar humos distintos a
los que generalmente se producen al soldar
aceros sin galvanizar.

El mercado de los productos y servicios de la mediana industria del


galvanizado en caliente del estado Lara est dirigido, fundamentalmente, a las
industrias elctrica, metalmecnica y de la construccin, lo que constituye un claro
indicativo de la importancia que reviste este sector en la actividad industrial y
comercial del estado Lara.

2. Bases Tericas

2.1. Conceptualizacin de la productividad

Probablemente, la productividad constituya uno de los conceptos mas


ampliamente discutido, y con frecuencia, pocas veces comprendido por la
gerencia moderna.

Generalmente la productividad es conceptualizada como una forma de


medicin que trata de evaluar el uso de los recursos de la empresa. En este
sentido, es usual comparar el producto total de la empresa con el total de los
recursos empleados en su generacin, lo que nos proporciona la medida en que
una empresa hace uso, eficientemente o no, de sus recursos.

En ese marco se ubican definiciones como la que ofrece Bain (1982)


cuando establece que la productividad no es una medida de la produccin ni de la
37

cantidad que se ha fabricado, sino mas bien la relacin entre cierta produccin y
ciertos insumos. De esta forma, la productividad es una medida de lo bien que se
han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados especficos
deseados.

Para el autor anteriormente citado, el concepto de productividad implica la


interaccin entre los distintos factores del lugar de trabajo. Estos factores incluyen
la calidad y disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el
porcentaje de utilizacin de la capacidad y la disponibilidad de produccin de la
maquinaria principal, la actitud y el nivel de capacitacin de la mano de obra; la
motivacin y la efectividad de la gerencia. La manera como estos factores se
relacionan entre si, tiene un importante efecto sobre la productividad resultante.

Davis y Newstrom (1993) definen la productividad como la relacin que


existe entre la produccin total o resultado final (outputs) y los recursos tiempo,
dinero y esfuerzo (inputs) utilizados para lograrla. Si se incrementa la produccin
con la misma cantidad de recursos, se tiene una mayor productividad, al igual que
si se emplean menos recursos para lograr igual produccin. En consecuencia,
una mejor productividad es un valioso indicador de cun adecuadamente han sido
utilizados los recursos en la sociedad.

En los ltimos aos, la definicin bsica de productividad, como una mera


medicin de variables, ha venido evolucionando en direccin a una filosofa de
38

accin gerencial que converge conceptualmente con tcnicas recientemente


difundidas, como lo son: justo a tiempo, reingeniera, calidad total, benchmarking,
entre otras, y cuyos objetivos persiguen el mejoramiento contnuo de los procesos,
la eliminacin de desperdicios, mnimos inventarios o la bsqueda permanente de
la excelencia.

Cada una de estas expresiones gerenciales persiguen como resultado de


sus aplicaciones en las empresas, mejorar la eficiencia y la efectividad de los
procesos a todos los niveles de la estructura organizacional. Esto en definitiva,
modera los niveles de productividad en la utilizacin de los recursos econmicos,
materiales y humanos que interactan en los ambientes productivos.

2.2. Factores de productividad

Un incremento de la productividad no ocurre por s solo, es la gerencia la


que lo logra, al establecer metas, identificando los obstculos que se oponen al
cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de accin para eliminar esos
obstculos y orientando sus esfuerzos en aras del mejoramiento de la
productividad.

Los factores de productividad son aquellos que afectan y determinan los


valores que pueden tomar los diferentes indicadores de la productividad en una
39

organizacin.

Es necesario identificarlos si se tiene pensado establecer

programas para el mejoramiento de la productividad.

2.3. Clasificacin de los factores de productividad

La revisin bibliogrfica proporciona abundantes criterios que emplean los


autores para clasificar los factores de productividad. No obstante, se presentan a
continuacin tres enfoques. En primer lugar, la propuesta que ofrece Schroeder;
en segundo lugar, el enfoque que proporcionan Escorche et al, y finalmente, la
clasificacin que brindan Fragachn, Kastner y Portela.

Una primera clasificacin de los factores de productividad, lo proporciona


Schroeder (1992), quien afirma que los mismos pueden ser externos e internos.
Los factores externos son aquellos sobre los cuales la organizacin no tiene
control y pueden afectar tanto el volumen de salida (outputs) como la
disponibilidad de las entradas (inputs), e incluyen a la demanda, la competencia, el
costo de los insumos, las normativas y regulaciones gubernamentales, entre otros.

Los factores internos son aquellos que estn bajo el control de la empresa e
incluyen: producto, proceso, capacidad e inventario y la calidad.

40

El producto.
productividad.

Es un factor que ejerce una marcada influencia en la

La investigacin y desarrollo de nuevos productos o el

mejoramiento de los existentes, originan nuevas tecnologas de productos que


contribuyen a incrementar la productividad.

Sin embargo, demasiada innovacin

de productos puede disminuir la innovacin del proceso y trae como consecuencia


una baja en la productividad. La diversidad del producto puede incrementar la
productividad a travs de un aumento en las ventas y en la economa de escala,
pero tambin puede disminuir la productividad al enfocarse solamente en el
proceso, sin tomar en cuenta las operaciones.

El proceso. Es un factor que incluye el flujo del proceso, la automatizacin,


los equipos y la seleccin de los tipos de procesos.

La seleccin del proceso es una decisin de naturaleza estratgica y que


tiene gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega
y la flexibilidad de las operaciones.

Dentro de un proceso existen muchas y

variadas formas de organizar el flujo de informacin, el material y los clientes.


Estos flujos pueden mejorarse bien sea con nuevos equipos o por anlisis de
flujos de procesos, con el objetivo de incrementar la productividad. As mismo, se
puede mejorar la productividad mediante la automatizacin del proceso.

Capacidad e inventario.

La adecuada o no, administracin de la

capacidad y del inventario pueden afectar la productividad de la organizacin. La


41

capacidad en exceso contribuye a bajas productividades ya que se incurre en


costos fijos adicionales, que no estaran presentes si la capacidad no excediese a
la demanda.

En relacin al inventario, ste puede aumentar o disminuir la productividad:


poco inventario conducir a volmenes reducidos de ventas, y en consecuencia, a
una baja productividad. Altos inventarios originarn mayores costos de capital, y
por ende, una menor productividad.

La calidad. Es el grado al cual un producto o servicio se ajusta a un


conjunto de estndares predeterminados relacionados con las caractersticas que
determinan su valor en el mercado y su rendimiento en funcin del cual ha sido
diseado.

Una calidad pobre puede conducir a una baja productividad, por lo que la
empresa debe contar con un sistema de calidad que garantice que los productos o
servicios satisfagan realmente las necesidades y expectativas del consumidor,
adems de un mayor nfasis en la prevencin de problemas, y no en la deteccin
despus de su ocurrencia.

De esta manera, el sistema de calidad ayuda a

incrementar la productividad.

42

Escorche et al (1990) nos ofrecen una segunda clasificacin de los factores


de la productividad, y comprende, los factores tecnolgicos, factores tcnicoorganizativos y los factores motivacionales.

Factores tecnolgicos.

Se refiere a la capacidad de produccin

determinada por las maquinarias y equipos, e incluye adems, el diseo de


productos y procesos.

Factores

tcnico-organizativos.

Incluyen

los

diversos

sistemas

administrativos, mtodos, normas y procedimientos que estn presentes en la


organizacin.

Factores motivacionales. Aquellos factores asociados a la conducta y el


comportamiento del recurso humano.

Cuando se habla de productividad se debe considerar la mejora de la


misma y la calidad, como una opcin para aumentar la rentabilidad de la empresa.
Lamentablemente, en esa bsqueda, las organizaciones tropiezan con un gran
obstculo, el cual es la actitud que prevalece en la gerencia hacia el recurso
humano, cuando consideran que el mayor problema en la implementacin de
cualquier programa de mejoramiento, es la motivacin de los trabajadores.

Esta

visin no es fcil de cambiar, comprender que el mayor obstculo que enfrenta la


bsqueda contnua de la productividad y la calidad, es el enfoque que se le ha
43

dado al sistema de produccin, y que ste a su vez, depende casi en su totalidad


de la gerencia. Hay que fomentar la visin de que la productividad no depende del
trabajador nicamente, sino de la tecnologa, de los sistemas y de la manera en
que aquel se relaciona con stas, lo que conoce como la visin integral de la
productividad

Un tercer enfoque de los factores de productividad lo proporciona el modelo


para la gerencia de la productividad presentado por Fragachn, Kastner y Portela
(1986), en el simposio IESA, La gerencia de la productividad en la empresa, una
herramienta para la reactivacin econmica; el cual est configurado en base a
las interrelaciones que se forman entre sus tres componentes: los sistemas, los
recursos humanos y la cultura organizacional.

Por cultura organizacional se entiende la totalidad de patrones de conducta,


adquiridos en la organizacin, que son caractersticos de sus miembros, quienes a
su vez, influyen sobre la actuacin de la organizacin como un todo. Incluye
tambin los principios organizacionales, polticas, procedimientos, valores globales
y personales, esquemas de autoridad y responsabilidad, actitud frente a los
cambios tecnolgicos, entre otros.

Los recursos humanos representan a las personas que integran la


organizacin, no solo en trminos de su calidad, sino tambin de sus cualidades,
composicin, posiciones que ocupan y tareas que ejecutan.
44

Los sistemas tienen dos partes: sistemas blandos y sistemas duros. Los
sistemas blandos se refieren a los sistemas gerenciales que caracterizan los
procesos de tomas de decisiones y de control operativo que rigen en la
organizacin, tales como: sistemas de informacin, de evaluacin de personas, de
logstica, etc. Los sistemas duros se refieren al aparato productivo de la empresa,
es decir, es el sistema que tiene que ver con la maquinaria y los conocimientos
tcnicos necesarios para operar el proceso de produccin.

En el Grfico No. 1, se muestran esquemticamente estos tres


componentes y las reas comunes entre ellas.

Se pueden observar tres

intersecciones, que se forman entre cada dos componentes y una cuarta,


correspondiente a la interseccin de los tres componentes.

La Interseccin entre cultura organizacional y sistemas caracteriza cmo se


hacen las cosas en la organizacin. Los sistemas proveen las herramientas para
hacer las cosas, en consecuencia, la interseccin entre estos dos componentes
determina en qu medida la empresa es capaz de hacer las cosas correctamente,
lo que se denomina eficiencia.

La Interseccin entre sistemas y recursos humanos define para qu los


recursos humanos usaran las herramientas a su disposicin, el grado de
adaptacin que hay entre los dos factores y la posibilidad de que las personas al

45

usar los sistemas puedan hacer aquellas cosas que para la empresa son
correctas. Se llamar el hacer las cosas correctas, eficacia.

La tercera interseccin refleja el grado de conjuncin que hay entre los


elementos que componen la cultura de la organizacin y la gente que la labora
para la misma. La intensidad de dicha adaptacin define, el sentido amplio, el
clima de trabajo que prevalece en la empresa.

La interseccin entre los tres factores representa la relacin que hay entre
la cultura organizacional, los sistemas y las personas que laboran en la
organizacin y, define el hacer las cosas correctas (efectividad), correctamente
(eficiencia), en un clima de trabajo dado, y es lo que caracteriza la productividad
de la organizacin.

Este enfoque sugiere que el personal de cada organizacin desarrolla su


propia concepcin de lo que es productividad, es decir, su cultura de
productividad. Aceptndose que la productividad, es el resultado de una compleja
interrelacin entre mltiples factores internos se debe tratar de evaluar la
contribucin de la gerencia para mejorar la productividad de la organizacin.

46

GRAFICO No 1
MODELO INTEGRAL PARA LA GERENCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

CULTURA
ORGANIZACIONAL

CLIMA
ORGANIZACIONAL

EFICIENCIA

RECURSOS
HUMANOS

SISTEMAS

PRODUCTIVIDAD
ORGANIZACIONAL

EFECTIVIDAD

Fuente: Fragachn et al, 1986

Para los efectos de la presente investigacin, se toman como variables de


estudio, los tres componentes del modelo: cultura organizacional, recursos
humanos y sistemas; sin considerar las relaciones que se obtienen de las
intersecciones entre los mismos.

Con la finalidad de profundizar en la conceptualizacin de los factores de


productividad propuestos por Fragachn, Kastner y Portela, se presentan los
siguientes planteamientos, proporcionados por diversos autores.

47

2.3.1. Cultura organizacional

La cultura organizacional es un trmino descriptivo y define usualmente al


conjunto de valores, creencias y normas compartidas por los miembros de una
organizacin. Es la identidad y el significado colectivos de la empresa, y orienta
informalmente la conducta de las personas en todos los niveles de la misma
(Kotler, 1994).

La cultura comprende un conjunto de caractersticas fundamentales que se


aprecian en la organizacin. Esencialmente, hay siete caractersticas que, al ser
combinadas y acopladas, revelan la cultura de la organizacin. Segn Robbins
(1998) estas caractersticas son las siguientes:

Innovacin y riesgos. El grado en que los empleados son estimulados para


que sean innovadores y asuman riesgos.

Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados muestren


precisin, anlisis y atencin al detalle.

Orientacin a los resultados. El grado en que la empresa se concentra en la


produccin o resultados, ms que en las tcnicas o los procesos seguidos para
alcanzarlos.

Orientacin a la gente. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en


cuenta el efecto de los resultados en los miembros de la organizacin.

48

Orientacin a los equipos. El grado en que las tareas se organizan alrededor


de equipos y no de individuos.

Agresividad. El grado en que la gente es competitiva y agresiva en lugar de


conformista.

Estabilidad. El grado en que las actividades de la organizacin se dirigen al


mantenimiento del status quo y no al crecimiento.

Estas caractersticas es un contnuo que va desde lo alto a lo bajo, y


permite obtener un panorama completo de la organizacin.

An cuando la cultura organizacional posee caractersticas comunes,


pueden existir muchas subculturas dentro de una cultura determinada. La mayor
parte de las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas
subculturas. Una cultura dominante expresa los valores bsicos que comparte la
mayora, y cuando se hace referencia a la cultura de una organizacin, se habla
de esa cultura dominante.

Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se componen


slo de muchas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable
independiente disminuir de manera considerable.

De all que el trmino

significado compartido de la cultura es el medio para orientar y modelar la


conducta.

49

De lo anteriormente expuesto se infiere que en toda organizacin hay


patrones o sistemas de valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas que han
evolucionado con el tiempo, es decir, manifestaciones culturales, las cuales deben
ser conocidas, interpretadas, difundidas y formalizadas por la gerencia para lograr
la mxima eficiencia posible en su desempeo.

Se suele distinguir entre culturas fuertes y dbiles. Las culturas fuertes


ejercen mayor influencia en el comportamiento del empleado y estn directamente
relacionadas con la disminucin de la rotacin de personal.

Se caracterizan

porque los valores centrales de la organizacin se comparten firmemente y se


aceptan ampliamente. Cuanto mas sean los miembros que aceptan los valores
centrales y mayor su adhesin a ellos, mas fuerte ser la cultura.

Una cultura organizacional formalizada y ampliamente difundida en la


empresa, permite a los empleados enfrentar los problemas y contingencias al
sugerir la forma correcta, la forma en que aqu hacemos las cosas para
conceptualizar, definir, analizar y resolver los problemas (Robbins, 1994).

La

cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin, en este sentido,


Kast (1997) nos proporciona las siguientes:

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso como algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social

50

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

La cultura es el vnculo social que permite mantener la unidad en la


empresa al dar origen a la cohesin, fidelidad y compromiso organizacional;
contribuyendo significativamente al xito, al controlar y dar sentido a todo, guiando
y modelando el comportamiento.

Dada la gran diversidad de elementos culturales existentes, para los efectos


de la presente investigacin se consideran los principios organizacionales,
polticas, valores, esquemas de autoridad y la actitud frente a los cambios
tecnolgicos, como elementos del conjunto de indicadores empleados para
estudiar la cultura organizacional.

2.3.2. Recursos humanos

Los recursos humanos representan a las personas que integran las


organizaciones, no slo en trminos de cantidad, tambin en trminos de
cualidades, posiciones que ocupan y tareas que realizan, en funcin de las
responsabilidades que les son encomendadas.

Ciertamente, el valor de los recursos humanos en las empresas, parece ser


el descubrimiento mas importante de los ltimos veinte aos de vida
51

organizacional, por esta razn, se han efectuado cambios en los antiguos


paradigmas laborales, donde la organizacin tradicional trataba al recurso humano
como simple proveedor de mano de obra, sustituyndose esta deficiente
concepcin por una unidad indisoluble, donde, todos los miembros de la
organizacin, independientemente del cargo que desempeen, participan
activamente con sus ideas y su accin en la consecucin de las metas y objetivos
de la organizacin.

En este sentido, la administracin de recursos humanos tiene como una de


sus

tareas

proporcionar

las

capacidades

humanas

requeridas

por

una

organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms


satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe
olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin
exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

No existen leyes o principios universales para la administracin de los


recursos humanos. Esta reviste un carcter contingencial, es decir, depende de la
situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada, de las polticas
y directrices vigentes, de la concepcin existente en la organizacin sobre el
hombre y su naturaleza y, por encima de todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. En la medida que cambian estos elementos, se
modifica tambin la forma de administrar los recursos humanos de la organizacin.
52

De all el carcter contingencial o situacional de la administracin de los recursos


humanos.

La administracin de recursos humanos est constituda por subsistemas


interdependientes. De acuerdo a Chiavenato (1993) estos subsistemas son los
siguientes:

Subsistema de alimentacin de recursos humanos. Incluye la investigacin del


mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin.

Subsistema de aplicacin de recursos humanos.

Incluye el anlisis y

descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del


desempeo y el movimiento del personal.

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos. Incluye la administracin


de salarios, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles de personal.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos. Incluye el entrenamiento y los


planes de desarrollo del personal.

Subsistema de control de recursos humanos.

Incluye el banco de datos,

sistemas de informacin (recoleccin de datos, tratamiento de los mismos,


estadsticas, registros, informes) y auditoras de recursos humanos.

53

Estos

subsistemas

estn

ntimamente

interrelacionados,

cualquier

alteracin en uno de ellos, provoca cambios sobre los dems, los cuales
alimentarn nuevos cambios en otros, y as sucesivamente.

Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los


objetivos y el desempeo de las funciones del personal.

Polticas son reglas

establecidas para gobernar funciones y tener la certeza de que sean


desempeadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientaciones
de carcter administrativo que impiden que los empleados ejerzan funciones
indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones especficas.

Cada organizacin desarrolla las polticas de recursos humanos ms


adecuadas a su filosofa y necesidades. A largo plazo, estas polticas cuando son
bien diseadas y desarrolladas, pueden tener, de acuerdo a Chiavenato (op. cit.),
las siguientes consecuencias:

Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos.

Aplicacin de sanos principios de administracin desde la cspide a la base de


la organizacin, en lo pertinente a las necesidades de relaciones humanas de
buena calidad.

Adecuacin de salarios y beneficios.

Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la


organizacin.

54

Obtencin de una efectiva participacin de los empleados.

Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente


en cuanto a sus objetivos y su cobertura, sin embargo, para efectos del presente
estudio se considera la captacin y seleccin, capacitacin, desarrollo,
remuneracin, condiciones de trabajo, motivacin y evaluacin del desempeo,
como el conjunto de indicadores empleados para indagar sobre las polticas que
las empresas consultadas destinan a sus trabajadores.

2.3.3. Sistemas

La naturaleza integracionista del modelo de gerencia de la productividad


propuesto por Fragachn, Kastner y Portela (op. cit.), se explica en un contexto
apoyado por la teora general de sistema.

La organizacin es un sistema cuyas partes trabajan juntas para alcanzar


los objetivos establecidos. La gerencia integra los recursos disponibles hacia la
satisfaccin del objetivo por medio de sistemas que relacionan las actividades
necesarias para alcanzar el resultado final deseado.

De lo anteriormente

expuesto, se infiere que los sistemas sirven como el medio a travs del cual acta
el gerente.

55

La condicin bsica de todo sistema es que sus elementos establezcan un


mecanismo de interaccin mutuo, en consecuencia, un sistema es la totalidad de
sus componentes interactuando recprocamente para alcanzar un propsito.

La visin de la empresa como un sistema constituido por subsistemas


dinmicos, trae tambin como consecuencia, crear la coordinacin que se requiere
para actuar con oportunidad, es decir, para lograr que los actos de la empresa
ocurran en el tiempo y en la medida justa. Operar con sistemas tiene tambin por
objeto, crear unos principios de accin comn, impulsados por las polticas de los
dirigentes y que a travs de los sistemas corporativos introducen la base
fundamental por la cual las operaciones se cumplen con las funciones que se
requieren para mantener y desarrollar progresivamente una organizacin
competitiva (Pozo, 1984).

En el presente trabajo se emplea el concepto de sistema como un


componente del diagrama interpretativo del modelo propuesto por Fragachn, al
cual se ha hecho referencia con anterioridad, y el cual comprende los llamados
sistemas blandos y sistemas duros.

Sistemas blandos. Son los sistemas gerenciales que caracterizan a los


procesos de toma de decisiones y de control operativo que rigen en la
organizacin e incluyen, entre otros, los sistemas de informacin, de evaluacin
del personal, de logstica.
56

El proceso de toma de decisiones consiste en la facultad de seleccionar


racionalmente la mejor alternativa entre un conjunto posible de ellas, para resolver
un problema o conflicto. Las decisiones son bsicas para la gerencia moderna,
penetra en cada una de las funciones fundamentales de la organizacin y estn
presentes en todas las reas de la misma.

El conjunto de toma de decisiones a todos los niveles de la empresa


constituye un sistema decisional (sistema gerencial) y se utiliza para dirigir las
operaciones empresariales. Si las decisiones se ubican al mas alto nivel tendrn
un carcter corporativo y afectar a todos los componentes del sistema total
(organizacin).

Por otra parte, el proceso de control consiste en la evaluacin de los


resultados obtenidos en relacin a un estndar previamente establecido e incluye,
de ser necesario, la adopcin de medidas correctivas con la finalidad de asegurar
la obtencin de los objetivos.

El control comprende la vigilancia activa de una operacin para mantenerla


dentro de lmites establecidos, y tiene carcter de vigilancia en las otras funciones
empresariales.

En algunos casos, un adecuado control puede significar el

establecimiento de nuevas metas, formulacin de nuevos planes, cambios en la


estructura organizativa y la realizacin de cambios importantes en las tcnicas de
direccin.
57

Sistemas duros.

Son los que se refieren al aparato productivo de la

empresa, es decir, los que estn relacionados con la maquinaria y con los
conocimientos tcnicos necesarios para operar el proceso de produccin
(tecnologa).

En la actualidad, una adecuada gestin de la tecnologa constituye una de


las claves del xito de las empresas. La tecnologa que utiliza una empresa puede
ser generada internamente, mediante la actividad investigadora o, por el contrario,
la adquiere en el exterior. En cualquier caso, si la empresa quiere conseguir y
mantener una ventaja de carcter competitivo y su posicin de dominio en el
mercado, debe favorecer la investigacin y el desarrollo propio; pues, la
adquisicin de tecnologa ofertada en el mercado se encuentra al alcance de
cualquier empresa competidora, y por tanto, no suele proporcionar a la empresa
ventajas adicionales (Inche, 1998).

La complejidad y la rapidez de los cambios tecnolgicos hacen que sea


materialmente imposible que una empresa pueda satisfacer por si misma todas
sus necesidades tecnolgicas, y a la vez resulta extremadamente difcil la
asimilacin de tecnologas genricas si la organizacin no cuenta con la capacidad
de investigacin y desarrollo propios.

58

GLOSARIO

Calidad: Grado en el que se satisface los requerimientos del cliente o usuario.


Cumplimiento o superacin de las expectativas de los clientes a un costo que le
represente valor.
Competitividad: Capacidad para producir y vender un bien o servicio, cuyas
caractersticas de calidad-precio le confieren la preferencia de los consumidores
en un mercado global.
Creencias: Estructuras del pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo de
una experiencia de aprendizaje, que sirven para explicarnos una realidad y
preceden a la configuracin de valores.
Eficacia: Habilidad para determinar los objetivos adecuados.
Eficiencia:

Habilidad para minimizar el uso de recursos para alcanzar los

objetivos organizacionales.
Galvanizado en caliente:

Proceso de recubrimiento de materiales ferrosos

mediante la inmersin de los mismos en un crisol con zinc fundido para


protegerlos de los agentes corrosivos externos.
Misin: Conjunto de valores finales capaces de constituir la razn de ser o el
para qu de una empresa.
Proceso: Mtodo sistemtico para manejar actividades.
Productividad: Medida de que tan bien funciona el sistema de operaciones e
indicador de la eficiencia y competitividad de una empresa.
Rentabilidad: Relacin entre los ingresos y los costos totales de una empresa.
59

Sistema: Un todo organizado o complejo. Un conjunto o combinacin de cosas o


partes formando un todo complejo o unitario.
Ventaja competitiva:

Posicin o condicin favorable de una persona,

organizacin o pas con respecto a los competidores en un mercado global.


Visin: Representacin mental del futuro deseado de la empresa y lo que marca
el sentido del esfuerzo de cambio.

60

CAPITULO III

METODOLOGIA

1. Descripcin de la investigacin

Esta es una investigacin de carcter no experimental, transeccional, de


tipo descriptivo con diseo de campo.

La investigacin es transeccional porque se obtienen los datos en un


momento nico, a diferencia del enfoque longitudinal que recolecta informacin de
perodos anteriores.

Es de tipo descriptivo por cuanto su finalidad es describir la situacin actual


en la mediana industria del galvanizado en caliente del estado Lara.

Es una investigacin de campo por cuanto la informacin de inters se


obtiene de fuente primaria, es decir, es suministrada directamente por la gerencia
de las empresas.

61

2. Universo

Participaron en la realizacin de este estudio los gerentes o directores de


las seis empresas que conforman el universo de la mediana industria del
galvanizado en caliente del estado Lara.

Siendo el nmero de empresas muy reducido, se tom la totalidad del


universo, pues el mismo es finito y cuantitativamente bajo y todas las empresa
tenan la misma posibilidad de ser seleccionadas como muestra para el estudio.

3. Instrumento

Se opt por la elaboracin de un cuestionario autoadministrado como el


instrumento idneo para recolectar los datos del presente estudio.

El instrumento materializado en un cuestionario confeccionado con temes


de preguntas abiertas y cerradas, y en algunos casos con escala tipo Likert, se
divide en dos partes.

La primera parte busca identificar a la empresa y se

encuentra conformado por cuatro secciones:


1. Generalidades de la empresa.
2. Especficos: cantidad de personal ocupado.
3. Productos de lnea y procesos industriales que desarrollan.
62

4. Informacin sobre gerencia de calidad, normas de fabricacin y control de


costos.

La segunda parte del instrumento indaga sobre las variables en estudio y se


encuentra estructurado en tres secciones:

1. Elementos de la cultura organizacional presentes en la empresa.


2. Polticas de la organizacin con respecto al Recurso Humano.
3. Indagacin sobre mtodos y procedimientos establecidos para los procesos de
toma de decisiones y de control operativo, adems, de la situacin actual de
las maquinarias y equipos de la empresa, y el estado del conocimiento para su
operacin.

Cada una de estas secciones est conformada por temes con formato tipo
Likert de cinco categoras, y con los siguientes puntajes:

Tabla No 3-1
Puntaje de la escala de Likert

CATEGORIA

PUNTOS

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

63

Para determinar la validez de contenido, as como tambin la claridad,


congruencia y la presencia, o no, de sesgo en la redaccin de los temes, se utiliz
el juicio de expertos, mediante la aplicacin de una prueba piloto y posteriores
ajustes al instrumento de recoleccin de informacin.

La confiabilidad de un instrumento est determinado por el grado en que su


aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. En la
presente investigacin, el instrumento elaborado no pretende medir actitudes o
conductas, por el contrario, su intencin es recolectar opiniones en relacin a las
necesidades expresadas en los objetivos del estudio, por esta razn, no se
determin la confiabilidad del instrumento.

4. Anlisis de los datos

El procesamiento de los datos obtenidos por intermedio del instrumento,


sigui los siguientes pasos:

Se cre una base de datos con la informacin suministrada por las fuentes
consultadas. Para la primera parte del cuestionario, se procedi a clasificar las
unidades de anlisis de acuerdo a los temes diseados para ello: antigedad de
la empresa, naturaleza del producto, procesos productivos y gerencia de calidad y
costos.
64

Para la segunda parte del cuestionario se procedi inicialmente de forma


similar agrupndose y clasificndose las respuestas a los temes planteados.
Posteriormente, se totalizan los puntajes que se obtienen del producto de
multiplicar las frecuencias asignadas a cada categora por el valor correspondiente
a dicha categora, estos puntajes totalizados de esta forma, se introducen en un
programa estadstico para determinar la media y la desviacin estndar.

La informacin procesada de la forma anteriormente indicada, se presenta


posteriormente en tablas y grficos de fcil comprensin por parte del lector,
acompaados del correspondiente anlisis, sustentado en las bases tericas que
conforman el presente estudio, y en las apreciaciones personales del investigador.

65

Tabla No 3-1
Matriz de operacionalizacin de las variables

VARIABLE

OBJETIVOS

Indagar sobre los


elementos culturales
presentes en la
organizacin.

Diagnstico
situacional de los
factores de
productividad de la
mediana industria del
galvanizado en
caliente del estado
Lara

DIMENSIONES

Identificar los
sistemas duros
existentes en la
empresa.

ITEMES

Principios
organizacionales

1, 2

Polticas

3, 4

Valores

Esquemas de
autoridad

6, 7

Actitud frente a los


cambios tecnolgicos

Captacin y seleccin

9, 10

Capacitacin

11

Desarrollo

12

Remuneracin

13

Condiciones de
trabajo

14

Motivacin

15

Evaluacin del
desempeo

16

Toma de decisiones

17, 18

Control operativo

19, 20

Cultura organizacional

Identificar cules son


las polticas de la
Recurso humano
empresa destinadas al
recurso humano.

Determinar la
situacin de la
empresa en cuanto a
los sistemas blandos.

INDICADORES

Sistemas blandos

Maquinarias y equipos 21, 22


Sistemas duros
Conocimiento tcnico

66

23, 24

CAPITULO IV

PRESENTACION DE LOS RESULTADOS

1. Caractersticas de las empresas

De acuerdo a la informacin obtenida en esta investigacin, la totalidad de


las medianas industrias del galvanizado en caliente del estado Lara tienen ms de
10 aos de fundadas, lo cual indica que poseen un profundo conocimiento de su
actividad productiva, consecuencia de la experiencia acumulada a lo largo de aos
de actividad empresarial.

En relacin al nmero de trabajadores, el 50% de las empresas


consultadas poseen de 21 a 50 trabajadores, lo que las ubica, de acuerdo al
criterio de FUDECO (1993) en la categora de empresas medianas inferiores. El
resto se ubican, de acuerdo a la clasificacin anterior, en la categora de medianas
superiores.

La Tabla No 4-1, muestra los porcentajes que cada fuente asign a las
diversas categoras de la naturaleza del producto. Estos datos revelan que el 50%
de las empresas tienen una produccin de pocos productos y altos volmenes,
estas empresas tienen, en general, mayor capacidad de produccin por unidades

67

fsicas. Coincidencialmente, son las empresas que declararon poseer el mayor


nmero de trabajadores.
Tabla No 4-1
Naturaleza del Producto / Proceso

CATEGORIA

NUMERO DE
EMPRESAS
1

PORCENTAJE

Vol. bajos / muchos productos

25

Vol. altos / pocos productos

50

Vol. muy altos / un producto

100

Vol. bajos / pocos productos

TOTAL

25

Fuente: Propia, 2001

Grfico No. 4-1


Naturaleza del Producto

Vol. bajos/Pocos
productos

0%
25%

50%

Vol. bajos/Muchos
productos
Vol. altos/Pocos productos

25%

Vol. muy altos/Un


producto

El proceso productivo predominante en el 75% de las empresas, es por


pedidos. Este sistema les garantiza la colocacin de la produccin en el corto y
mediano plazo, no obstante, dificulta la adecuada planificacin de los recursos
ante las variaciones que pueda experimentar la demanda en el largo plazo.

68

De igual forma, se observa que el restante 25% de las empresas produce


de forma contnua, lo que les permite, a diferencia de la produccin contra
pedidos, hacer uso de la planificacin a largo plazo

Tabla No 4-2
Proceso productivo

CATEGORIA

NUMERO DE
EMPRESAS
3

PORCENTAJE

Lotes

Intensivo en maquinaria

Intensivo en mano de obra

Contnuo

25

100

Por pedido

TOTAL

75

Fuente: Propia, 2001

Grfico No. 4-2


Proceso Productivo

0%

Por pedidos
Lotes

75%

Intensivo mano obra

25%

Intensivo maquinaria
Contnuo

En cuanto a la planificacin de la produccin, el estudio arroja que el


100% de las empresas planifica la produccin, donde las ventas estimadas y la
produccin contra pedidos, en partes iguales, los parmetros de planificacin

69

empleados. Sin embargo, las ventas estimadas pueden significar un alto costo de
inventarios, an cuando, asegura tambin la entrega inmediata al cliente. Por otra
parte, la planificacin contra pedidos proporciona mayor flexibilidad ante una
variacin en los productos a fabricar. La Tabla No 4-3 muestra los porcentajes que
cada empresa asign a cada categora de los criterios de planificacin de la
produccin.
Tabla No 4-3
Criterios para la Planificacin de la Produccin

CATEGORIA

NUMERO DE
EMPRESAS
2

PORCENTAJE

Capacidad instalada

Contra pedidos

50

Mantenimiento de Stocks

100

Ventas estimadas

TOTAL

50

Fuente: Propia, 2001

Grfico No. 4-3


Criterios de planificacin

50%

0%
Ventas estimadas
Capacidad instalada
Contra pedidos

50%

0%

70

Stocks

En relacin al tem 3.3 que indaga sobre los mecanismos con los que
cuenta la empresa para cubrir cualquier exceso de demanda, todas las empresas
manifestaron contar con capacidad ociosa en maquinarias y equipos que,
eventualmente, le permitiran atender cualquier exceso de demanda. Adems, por
una parte, una empresa afirm contar con lneas de produccin alternas para
solventar apropiadamente esta contingencia y, por otra parte, otra de las
empresas consultadas, declar que ante un incremento de la demanda, la
organizacin est en capacidad de preveer los recursos necesarios.

En cuanto al porcentaje de la capacidad instalada utilizada, la cual permite


conocer el grado de disponibilidad que la empresa posee para ofrecer y
aprovechar sus recursos, las empresas consultadas manifestaron hacer uso de su
capacidad en un amplio intervalo que vara desde un crtico 20% hasta un 60%,
utilizando en promedio un 47% de su capacidad instalada, lo que arroja mas de un
50% de capacidad ociosa. Esta situacin se explica, por una parte, a la relacin
histrica de dependencia tecnolgica que ha caracterizado al proceso de
industrializacin nacional desde sus inicios, destinada a altos volmenes de
produccin sin correspondencia con la realidad del mercado interno, lo cual trae
como consecuencia, la sub-utilizacin de maquinarias y equipos y, por otra parte,
a la actual situacin econmica del pas, que se refleja en una fuerte contraccin
de la demanda de bienes y servicios. No obstante, el contar con capacidad ociosa
le permite a la empresa, por una parte, atender cualquier exceso de demanda y,
71

por otra parte, tomar decisiones sobre su posible uso, por ejemplo, diversificar la
oferta de productos, o bien, incursionar en mercados forneos.

Como respuesta al tem No 3.5, el cual indaga en relacin al nmero de


clientes, el estudio arroja que las empresas poseen una cartera de clientes cuyo
nmero vara en un rango de 15 a 80 clientes, con un promedio de 36. En este
sentido, Rosales (1996) considera que la pequea o mediana empresa cuyos
ingresos no provienen fundamentalmente de las ventas a uno o pocos clientes, no
se encuentra insertada en una cadena de produccin de manera estable y formal.
Esta situacin obliga a la empresa a lucha da a da por su supervivencia,
conquistando clientes con los cuales no mantiene lealtad.

Bryting (1991)

considera que la dependencia de un cliente existe cuando ste aporta mas del
40% de los ingresos por ventas o cuando mas del 75% es aportado por cuatro
clientes.

El 75% de las empresas encuestadas, afirman tener una unidad de control


de calidad con sus funciones y responsabilidades bien definidas, que garantiza el
seguimiento de la ejecucin, bajo un esquema de calidad, de las actividades
productivas de la empresa.

Todas las empresas afirmaron mantenerse

actualizadas sobre las especificaciones tcnicas de sus productos.

El 50% de las empresas sostienen que realizan inspecciones de control de


calidad durante todas las fases del proceso, un 25% al final del proceso, y el
72

restante 25% toma muestras aleatorias de cada lote de produccin, las cuales son
llevadas al laboratorio para comprobar si cumplen o no con las especificaciones de
calidad estipuladas por la empresa o los clientes.

Las empresas afirmaron, en un 75%, poseer al menos una certificacin de


calidad. Dos de las cuatro empresas consultadas poseen las normas ISO 9001
9002, y otra empresa, an cuando no cuenta con la certificacin ISO, no obstante,
posee certificaciones de calidad de producto expedidas por las principales
electrificadoras del pas, las cuales incluyen, entre otras, la Electricidad de
Caracas, Enelbar, Enelven y Eleoccidente.

Sin embargo, la empresa que no

cuenta con certificaciones de calidad, manifest de forma verbal, la importancia


que revisten stas y su disposicin a procurar la certificacin ISO para competir en
mejores condiciones.

Indagando sobre los mecanismos de la empresa para garantizar el


conocimiento real de los costos de produccin, el estudio arroja que todas las
organizaciones cuentan con algn sistema que les permite administrar su
estructura de costos, as mismo, afirman que efectan peridicamente alguna
revisin de los costos reales para compararlos con los valores estndares.

Tabla No 4-4
Frecuencia de la revisin de costos

73

CATEGORIA

NUMERO DE
EMPRESAS
2

PORCENTAJE

Trimestral

25

Semestral

Anual

25

100

Mensual

TOTAL

50

Fuente: Propia, 2001

Grfico No. 4-4


Frecuencia en la revisin de costos

0%

25%
Mensual
Trimestral
Semestral

25%

Anual

50%

74

2. Cultura organizacional

Item No 1.

La empresa posee una misin que le permite comprender la

especificidad de su negocio en un horizonte de tiempo determinado.


Tabla No 4-5
La misin como expresin de la razn de ser de la empresa

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

50

De acuerdo

50

Indiferente

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

75

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

De la informacin anterior, se observa que las cuatro


empresas seleccionadas en la muestra, poseen una declaracin
formal de misin que definen la razn de ser de la empresa. Lo
anterior pudo ser corroborado personalmente por el investigador
al visitar las instalaciones de las empresas.

Item No 2. La empresa tiene identificados objetivos precisos a nivel de comunidad,


clientes, trabajadores y accionistas.
Tabla No 4-6
Objetivos organizacionales

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

76

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

La media de 4,50 puntos que presenta este tem, permite establecer que las
empresas han definido polticas orientadas a dar respuesta a los niveles
anteriormente descritos.

Al igual que el tem anterior, se corrobor in situ la

existencia de declaraciones por escrito de los principios organizacionales que


rigen los destinos de las empresas seleccionadas.

Item No 3. La responsabilidad en cuanto a la definicin, implantacin y


seguimiento de las polticas est claramente asumida por la gerencia.
Tabla No 4-7
La gerencia como responsable de las polticas de la empresa

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

77

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

La informacin anterior permite establecer que la gerencia est consciente


de la responsabilidad de llevar adelante los pasos necesarios para asegurar el
cumplimiento de las polticas que las empresas han definido.

Item No 4. Estn definidas prioridades en el logro de los objetivos fijados.

Tabla No 4-8
Prioridades en el logro de los objetivos de la empresa

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

78

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las fuentes consultadas expresaron tener prioridades para alcanzar los


objetivos de la organizacin. Observando las respuestas proporcionadas en los
temes anteriores, no debe causar extraeza esta situacin, ya que las empresas
poseen declaraciones formales de misin, polticas y objetivos para el logro de sus
metas.

Item No 5. La cordialidad y la confianza son normas de valor en la empresa.

Tabla No 4-9
Los valores personales como normas de la empresa
FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

50

De acuerdo

50

Indiferente

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

79

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas manifestaron su conformidad al considerar la cordialidad y la


confianza, valores de la organizacin. Siendo empresas que pertenecen al sector
de la pequea y mediana industria, cuya participacin accionaria se encuentra en
una o en pocas manos, usualmente, descendientes del fundador y, por otra parte,
el reducido nmero de personas que emplean; es frecuente el trato familiar que
suelen dispensar los gerentes y directivos a sus trabajadores.

Item No 6. Los miembros de la organizacin aceptan el liderazgo y la direccin de


los calificados.

Tabla No 4-10
El liderazgo en la empresa

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

25

Indiferente

25

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

80

TOTAL

MEDIA

100
4,25

Indiferente
25%

De acuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Un 75% de las empresas consultadas, manifestaron conformidad y


aceptacin del liderazgo.

Esta respuesta evidencia que los miembros de la

organizacin responden adecuadamente ante los esquemas de autoridad de la


empresa, lo cual, lejos de interpretarse como una sumisin ante la cadena de
mandos, puede indicar la confianza que los trabajadores depositan en los niveles
de supervisin.

Item No 7.

La empresa tiene una estructura flexible con los objetivos de la

empresa.
Tabla No 4-11
Grado de flexibilidad de la empresa

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

25

CATEGORIA

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

81

En
desacuerdo
25%

De acuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
50%

MEDIA

4,00

Fuente: Elaboracin propia, 2001

De la informacin anterior, se observa cierta discrepancia en las opiniones


emitidas por las empresas del estudio. Un 25% de la muestra, expresa estar en
desacuerdo en cuanto a la flexibilidad que requiere la estructura de su empresa
para lograr sus objetivos, sin embargo, esto no debe causar extraeza: la pequea
y mediana empresa del estado Lara se caracteriza por el predominio de la figura
propietario-gerente, que se manifiesta en su poca capacidad para innovar e
introducir cambios en su estructura organizacional y en la presencia de criterios
gerenciales tradicionales.

Item No 8.

Existe en la empresa un ambiente que propicie la gestacin de

actitudes y acciones favorables frente a la introduccin de nuevas tecnologas.

Tabla No 4-12
Actitud ante las nuevas tecnologas

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

50

De acuerdo

50

Indiferente

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

82

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Los resultados anteriores permiten inferir una alta predisposicin de los


trabajadores frente a la introduccin de nuevas tecnologas en todas las reas y
departamentos de las empresas. Esta actitud favorable constituye una fortaleza
del sector, la cual puede, y debe, ser aprovechada por la gerencia para desarrollar
ventajas competitivas que puedan mantenerse en el tiempo.

3. Recurso humano

Item No 9.

La empresa conoce con precisin sus necesidades de recurso

humano, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.

Tabla No 4-13
Necesidades de recurso humano

83

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

50

CATEGORIA

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

3,75

En
desacuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

De acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas manifiestan ciertas discrepancias en cuanto al conocimiento


de sus necesidades cuantitativas y cualitativas de recurso humano. Un 75% de
las empresas afirman conocer, en diversos grados, sus necesidades, frente al
resto, que expresan cierto grado de desconocimiento. Esta situacin, que
representa una debilidad de la empresa, es responsabilidad directa de la gerencia,
que debe buscar soluciones con miras a incrementar su productividad.
Item No

10.

El ingreso del personal se efecta utilizando procedimientos

modernos de seleccin.

Tabla No 4-14
Empleo de tcnicas modernas para la seleccin del personal

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

25

Totalmente de acuerdo

84

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

3,75

En
desacuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

De acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Nuevamente, se presentan divergencias en las respuestas emitidas por las


empresas que participan en el estudio.

Tres cuartas partes de las empresas

afirman hacer uso de procedimientos modernos para seleccionar al personal, lo


cual garantiza, en un alto grado, la escogencia, entre un abanico de alternativas
disponibles, de las personas ms aptas para cumplir las tareas que la
organizacin les encomiende.

Item No 11. El adiestramiento de los trabajadores es prctica constante en la


empresa.

Tabla No 4-15
Adiestramiento y capacitacin del personal en la empresa

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

50

85

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

3,75

En
desacuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

De acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Los gastos en los cuales incurre una empresa al adiestrar y capacitar a sus
trabajadores, no deben ser considerados, bajo ninguna circunstancia, como
costos, por el contrario, representan inversiones realizadas en el ms preciado
activo, y el de menor tiempo de retorno, con el que cuenta la empresa: el
conocimiento. Un 75% de las fuentes consultadas, coinciden con la afirmacin
anterior, al expresar conformidad con el argumento expresado en este tem, sin
embargo, tambin se observa cierto desacuerdo en la respuesta proporcionada
por una de las empresas.
Item No 12. La gerencia y los trabajadores con potencial son permanentemente
estimulados a perfeccionar sus conocimientos y habilidades.

Tabla No 4-16
Medida en que se estimula a los trabajadores a actualizar sus conocimientos

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

50

86

Indiferente

25

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,00

Indiferente
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

De acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas, en su mayora, coinciden en sealar la importancia que


reviste la permanente actualizacin de los conocimientos y habilidades de sus
gerentes y de aquellos trabajadores que poseen las condiciones adecuadas para
hacer carrera en la organizacin. La gerencia moderna conoce a ciencia cierta,
que el permanente estmulo que se le brinda a los trabajadores para adquirir o
refrescar destrezas, redunda en mltiples beneficios para la empresa.

Item No 13. Los salarios y otros incentivos son similares a los de otras empresas
pertenecientes al mismo sector industrial de la regin.

Tabla No 4-17

Similitud de salarios y beneficios en relacin a otras empresas


CATEGORIA

FRECUENCIA

87

PORCEN

TAJE
Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Todas las empresas coinciden en sus opiniones, al expresar, que los


salarios y beneficios que ofrecen a sus empleados, se encuentran a la par de otras
empresas del mismo sector en la regin.

El marco referencial usado por las

empresas del sector, suele ser el tabulador de salarios del contrato colectivo de la
industria metalmecnica.

Item No 14. Las condiciones en las cuales se desempean los trabajadores son
buenas.

Tabla No 4-18

88

Condiciones de trabajo

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

TOTAL

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las

empresas

consultadas,

manifiestan

que

sus

trabajadores

se

desenvuelven en buenas condiciones. Afirman, que se cumplen todas las normas


de higiene y seguridad industrial exigidas por las leyes y los sindicatos.

Item No 15. El personal es constantemente motivado a participar, en especial, en


las decisiones que les afectan.

89

Tabla No 4-19
Nivel de participacin del personal en las decisiones

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

25

De acuerdo

75

Indiferente

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,25

De acuerdo
75%

Totalmente
de acuerdo
25%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Propiciar la participacin del personal en la toma de decisiones, adems


de constituir un claro ejemplo de gerencia participativa, acorde a los principios
fundamentales que rigen la gerencia moderna, permite, por un lado, la resolucin
de problemas en los niveles en los cuales se presentan, y por otro lado, motiva al
trabajador, al percibir que sus opiniones son escuchadas y tomadas en cuenta.
Los datos que presenta la Tabla No 4-19, corroboran el argumento anteriormente
expuesto.

90

Item No 16.

La empresa retroalimenta con la informacin pertinente a los

trabajadores sobre los resultados de su trabajo, estimulandolos a mejorar su


desempeo.
Tabla No 4-20
Evaluacin del desempeo

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

25

De acuerdo

75

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

TOTAL

MEDIA

4,25

De acuerdo
75%

Totalmente
de acuerdo
25%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

La informacin que aporta el supervisor al subordinado sobre los resultados


de su trabajo, le permite a ste ltimo, conocer con precisin lo que la empresa
espera de l y de su labor, lo que se traduce en una mejora sostenida de su
desempeo. La evaluacin no debe ejercerse con fines meramente punitivos, por
el contrario, debe servir como un elemento que refuerce la autoestima del
trabajador en aras de incrementar sus aportes a la empresa. En este sentido, las
empresas coincidieron en sus apreciaciones.

91

4. Sistemas

Item No 17. El proceso de toma de decisiones se disea a travs de la estructura


organizacional de la empresa.

Tabla No 4-21
La toma de decisiones en la empresa

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

75

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,25

De acuerdo
75%

Totalmente
de acuerdo
25%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas que participaron en este estudio, expresan que el proceso de


toma de decisiones se disea a travs de la estructura organizacional de la
empresa, lo cual permite que las decisiones fluyan permeando todos los niveles,
en especial, los involucrados.

92

Item No 18. En la empresa se cuenta con indicadores de gestin de manera que


se gerencie en base a datos para orientar la bsqueda de mejoras.

Tabla No 4-22
Presencia de indicadores de gestin

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

3,75

En
desacuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

De acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Se presentan ligeras divergencias en las opiniones emitidas por las


empresas. Al menos una de ellas (25%) admite no poseer indicadores de gestin
que le permitan a la gerencia la bsqueda de mejoras, al carecer de una base de
datos con informacin confiable.

Esta debilidad, no le permite a la empresa

ejercer el proceso de control necesario para asegurar la consecucin de los


objetivos planteados.

93

Item No 19. La empresa promueve el uso generalizado de herramientas para el


anlisis y gerencia de la mejora de los indicadores.

Tabla No 4-23
Herramientas para el manejo de los indicadores

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

25

Indiferente

En desacuerdo

25

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,00

En
desacuerdo
25%

De acuerdo
25%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

A pesar de que la media de 4,00 puntos pueda sugerir aceptacin del


planteamiento expuesto, en realidad, al igual que el tem anterior, existen
discrepancias en las respuestas suministradas por las empresas. La ausencia de
herramientas para el manejo adecuado de los indicadores de gestin: tcnicas
estadsticas, grficas, entre otros; atenta contra cualquier probabilidad de ejercer
adecuadamente la funcin de control.

94

Item No 20.

La empresa posee un sistema normalizado para el conjunto de

productos, procesos e insumos que le permiten asegurar la calidad exigida por los
clientes.

Tabla No 4-24
Normas de aseguramiento de calidad

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

50

De acuerdo

50

Indiferente

CATEGORIA
Totalmente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

MEDIA

4,50

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas consultadas afirman poseer normas para los productos,


procesos e insumos requeridos, que les permiten asegurar la calidad que exigen
los clientes.

A principios de este captulo, se mencion que un 75% de las

empresas poseen certificaciones de calidad, para lo cual es indispensable contar


con un sistema de normas y procedimientos estandarizados que permitan
gerenciar la calidad en todas las reas de las empresas.

95

Item No 21. Los parmetros de operacin de las maquinarias son bien conocidos.

Tabla No 4-25
Parmetros de operacin de las maquinarias

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Las empresas de la muestra, coinciden en sus apreciaciones al afirmar que


conocen las especificaciones de operacin de las maquinarias que emplean. Esta
fortaleza, les permite a las empresas sostener o mejorar su gestin tecnolgica.

96

Item No 22. La empresa conoce, o tiene acceso a informacin sobre diferentes


alternativas tecnolgicas de maquinarias y equipos.

Tabla No 4-26
Informacin confiable y oportuna sobre avances tecnolgicos

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

50

De acuerdo

50

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,50

De acuerdo
50%

Totalmente
de acuerdo
50%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

A principios del presente captulo, se haba mencionado que las empresas


tienen acceso a informacin actualizada sobre las especificaciones de sus
productos y procesos, por esta razn, no debe causar sorpresas las opiniones
coincidentes que las empresas consultadas expresan en relacin a este tem.

97

Item No 23. La empresa ha consultado personal tcnico especializado para la


revisin y actualizacin del proceso, en funcin de la obsolescencia de equipos y
las nuevas tecnologas.

Tabla No 4-27
Consultas a personal calificado para rediseo de procesos

CATEGORIA

FRECUENCIA

PORCEN
TAJE

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

75

Indiferente

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,25

De acuerdo
75%

Totalmente
de acuerdo
25%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

La inversin en maquinarias y equipos que han realizado las empresas del


galvanizado en caliente, es cuantiosa, de all la necesidad, expresada en las
respuestas suministradas por las fuentes consultadas, de la revisin peridica del
proceso de produccin, con miras a mantener o incrementar sus ventajas
competitivas con la incorporacin de nuevas tecnologas.

98

Item No 24. Existe personal especializado en el rea de diseo de productos que


permanentemente actualiza sus conocimientos.

Tabla No 4-28
Actualizacin de conocimientos en el rea de diseo de productos

CATEGORIA

PORCEN
TAJE

FRECUENCIA

Totalmente de acuerdo

25

De acuerdo

50

Indiferente

25

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

100

TOTAL

MEDIA

4,00

De acuerdo
50%

Indiferente
25%

Totalmente
de acuerdo
25%

Fuente: Elaboracin propia, 2001

Se evidencia una ligera divergencia en la informacin suministrada por las


empresas.

Un 75% de las mismas, coinciden al afirmar que tienen personal

dedicado al rea de diseo de productos, que frecuentemente actualiza sus


conocimientos. El resto, asumen una posicin neutral, lo que podra interpretarse,
dado

el

tamao

de

las

empresas,

que

se

carece

responsabilidades exclusivas en esta rea de la empresa.

99

de

personal

con

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

1. Conclusiones

En la investigacin efectuada, se encontraron ciertas caractersticas en las


empresas estudiadas, que llevan a sealar lo siguiente:
En la actualidad, la mediana industria del galvanizado en caliente, trabaja a la
mitad de su capacidad instalada, lo que se traduce en que la mayora de las
empresas producen contra pedidos, lo que les asegura la colocacin de sus
productos en el corto y mediano plazo, ante la ausencia de expectativas de un
incremento, en un futuro cercano, de la demanda de bienes y servicios,
producto del entorno econmico.

Un amplio conocimiento del producto y del proceso de produccin, fruto de la


experiencia acumulada a lo largo de muchos aos de actividad empresarial, y
el cual se refleja en el valor que se le da al otorgamiento de certificaciones de
calidad, como ventaja competitiva de la empresa.

Presencia de elementos de la cultura organizacional, manifestada en la


declaracin por escrito de los principios, objetivos y polticas de la empresa;

100

aceptacin del liderazgo y de los esquemas de autoridad, y un ambiente


altamente favorable frente a los cambios tecnolgicos.

Existencia de criterios gerenciales tradicionales en la administracin de los


recursos humanos.

Sin embargo, se aprecian elementos que sugieren un

gradual cambio; el cual se pone de relieve en la adopcin de modernas


polticas destinadas a seleccionar, capacitar, remunerar, motivar y evaluar a
sus trabajadores.

Las empresas, en su mayora, cuentan con indicadores de gestin que les


permiten tomar decisiones y ejercer las funciones de control operativo, en base
a informacin confiable.

Se observa un amplio dominio de los recursos tecnolgicos con los que cuenta
la empresa. Tienen acceso, por diversos medios, a informacin actualizada
sobre nuevas tecnologas. Las empresas cuentan con personal capacitado en
las reas de produccin.

101

2. Recomendaciones

Del anlisis de la informacin y de las apreciaciones personales del


investigador, se sugieren las siguientes recomendaciones:

Dado que escapa del control de las empresas, revertir a corto plazo, la
incertidumbre que presenta el entorno econmico nacional, es conveniente
explorar la colocacin en los mercados forneos de la regin, de los bienes y
servicios que ofrecen las industrias del galvanizado en caliente, como una
alternativa vlida ante la enorme capacidad ociosa que exhiben las empresas.
Para esto, debe establecerse, en primer lugar, en que medida afecta la
sobrevaluacin de nuestro signo monetario, la competitividad de la industria,
para luego, recabar informacin sobre los requisitos de calidad que deben
llenar los bienes y servicios de la industria galvanizadora local en los pases de
la regin, con la finalidad de trazar las estrategias adecuadas.

Aquellas empresas que an no han obtenido la certificacin ISO, deben


procurarla, para poder competir en igualdad de condiciones, y no correr el
riesgo de quedar fuera del mercado.

Debe ser del conocimiento de todos los trabajadores, los principios


organizacionales como una expresin de la razn de ser de la empresa y del

102

negocio que desarrolla. Se debe involucrar a todo el personal en la fijacin de


los objetivos.

La gerencia debe abandonar los antiguos criterios tradicionales, adoptando una


actitud abierta frente a los nuevos paradigmas organizacionales, entre los
cuales debe incluirse, la administracin de los recursos humanos. El personal
que labora en las empresas es portador de un activo invaluable y altamente
codiciado por la competencia, el conocimiento. Por esta razn se debe invertir
en su capacitacin y adiestramiento, con la finalidad de incrementar su
productividad personal, y en consecuencia, la productividad de la organizacin.

El sistema de indicadores de gestin debe mantenerse, o incluso,


perfeccionarse, con la finalidad de disponer de informacin oportuna que
coadyuven en los procesos de toma de decisiones y de control de las
operaciones.

Debe mantenerse el flujo de informacin sobre nuevas tecnologas de producto


y de proceso, an cuando, no se tenga planeado hacer nuevas inversiones en
el corto o mediano plazo.

Finalmente, el autor considera que esta investigacin pueda sentar un


precedente para el desarrollo de nuevos estudios.

103

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