LIDERAO

Resolva as situaes do dia-a-dia de

forma simples e efetiva

Kelly Cavalcanti Gallinari

LIDERAO
Resolva as situaes do dia-a-dia de
forma simples e efetiva

Kelly Cavalcanti Gallinari

2015 1 edo

Toda minha inspirao vem do fato de ser feliz.

Felicidade toda embalada por Deus e minha
famlia. Por isso, todo meu agradecimento a
eles: meu pai Edmilson, minha me Tania,
marido Leandro, filhas Julia e Alice, irm Keila e
afilhado Henri.

Introduo - Queremos ajudar voc, caro

LDER!
1 - Tenho um colaborador novo na equipe,
como receb-lo?
2 - Meu funcionrio no est desempenhando bem e

preciso falar isso para ele.

3 - Hora de demitir! E agora?
4 - A equipe est pouco comprometida. Isso tem jeito?
5 - Pintou uma crise!
6 - Tenha uma liderana do bem
Uma trajetria de aprendizados

Quero ajudar voc, caro LDER!

Ser
lder
extrair
do outro
o que h
de
melhor
dele,
mesmo
que este
outro
ainda
nem
saiba
que tem
algo
melhor
para
oferecer

Exercer o papel de lder conseguir inspirar em

sua equipe a vontade de fazer acontecer. E fazer
acontecer por vontade da equipe e no do
chefe. fazer a equipe executar sem dar ordens
ou achando que tem o poder por se chefe de
algum. fazer a tarefa ter sentido para as
pessoas que trabalham com ele, aumentando o
engajamento e comprometimento com as
atividades.
Mas vamos combinar que tudo isso j muito
conhecido, pelo menos na teoria, pela maioria
das lideranas, o que no significa que eles ajam
desta forma. Muito pelo contrrio, tem muito
lder dando cabeadas e fazendo suas equipes
baterem a cabea sem chegarem em lugar
algum!
Apesar do cenrio, sem pnico! Ser lder um
aprendizado vivencial, o que significa que
possvel aprender com o dia-a-dia desde que,
claro, voc esteja disposto a acertar mais do que
errar e fazer de sua liderana um aprendizado
constante.

Este livro servir como uma guia de bolso e o

lder poder consultar a respeito de assuntos do
seu dia-a-dia e ter dicas pontuais e assertivas
para aplicaes IMEDIATAS.
Compartilho aqui, com voc Lder, a
possibilidade de transformar as dicas que aqui
exponho em melhorias reais na sua gesto!

Tenho um colaborador novo na

equipe, como receb-lo?

funo
do lder
situar o
novo
membro
da
equipe.
E, no,
esta
tarefa
no deve
ser
terceiri
zada!

Os primeiros dias de trabalho de uma pessoa

podem direcionar sua trajetria profissional
dentro de uma empresa e funo do lder
situar o novo membro da equipe. E, no, esta
tarefa no deve ser terceirizada!
A empresa tem obrigaes. E dentre elas,
obrigao de situar o colaborador na empresa.
Situar significa dizer, ainda no momento da
integrao, para que (e pelo que) o funcionrio
entrou na organizao. Uma preocupao
simples e que garante o alinhamento entre
empresa e empregado e, por consequncia,
resultados satisfatrios e conforme o esperado.
Notcia ruim: apesar de essencial, esta no
uma prtica comum das empresas.

E agora? Definimos falida a integrao entre

empresa e empregado daqui por diante? No.
O lder o centro de apoio da equipe. nele que
os liderados devem enxergar o porto seguro,
aquele que vai facilitar a vida deles na empresa.
E no entendam facilitar, aqui, como deixar a

Qual a primeira impresso que voc quer causar?

Tenho um colaborador novo na

equipe, como receb-lo?

equipe na folga. Facilitar aqui significa

aprendizado, acompanhamento e implantao
de ferramentas que auxiliem sua equipe na
execuo das tarefas.
Bom, se o lder tem que ser isso tudo, ele que
tem ser o primeiro a dar as boas vindas ao novo
colaborador. Ele que tem ser a primeira
referncia de acolhida na empresa.
Ateno ao que no pode faltar neste primeiro
encontro:
Acolhida
Qual primeira impresso voc quer que o seu
novo colaborador tenha da empresa e voc? Se
for boa, precisa se dedicar! Nada de passar
correndo pelo novo colaborador, com um sorriso
de estou com pressa, dar um aperto de mo e
ir embora. Se j sabe que vai comear algum
novo, organize-se e separe pelo menos 30 min
para esta tarefa. Receba-o com o sentimento
genuno de que acredita que esta parceria dar
certo. E se no for genuno, melhor pedir para o
RH no contratar. A chance de dar errado
grande!

Evite

problemas: a primeira coisa que deve ser dita o

que SE ESPERA deste funcionrio.

Tenho um colaborador novo na

equipe, como receb-lo?

Alinhamento de expectativas
Esta etapa fundamental e, na certa, far toda
diferena na parceria de vocs. a hora de uma
conversa cara cara e franca. Diga o cargo e funo
desta pessoa e explique o que voc espera dela.
Quando ganhamos um novo colaborador, alm
das boas vindas, a primeira coisa que deve ser
dita o que SE ESPERA deste funcionrio.
Divulgue as tarefas que ele ir realizar, os prazos
de entrega, os follow-ups que voc espera ter, o
resultado e o comportamento admitido.
No se esquea de nenhum detalhe. Mesmo o
bvio deve ser dito. Acreditem. importante,
inclusive, pedir para ele repetir para ter certeza
que entendeu o que disse. Este alinhamento
evitar expectativas irreais e frustraes futuras.
Pular etapa dar um tiro no p!
Apresentao da pessoa nova
Faa questo de mostrar para a equipe quem
est chegando. Isto evitar rudos e burbrios
desnecessrio que podem deixar a pessoa nova
desconfortvel.
Com certeza, caro lder, voc causar uma boa
impresso e ter comeado esta parceria com o

6
Meu funcionrio no est
desempenhando bem e preciso
falar isso para ele!

O
feedback
negativo
deve ser
ofertado
para
ajudar o
outro a
melhorar.
Se esta
no for a
inteno,
no faa.

Dar um feedback negativo, para muitos lderes

(muitos mesmo), ainda um momento de
tenso. Mas no deveria ser. Assim como o
feedback positivo, o negativo faz parte do
processo de desenvolvimento de sua equipe e
deve ser orientado neste sentido.
O desconforto acontece quando esta
comunicao ocorre no momento ou da forma
errada. Para evitar isso, siga o passo-a-passo
abaixo. No pule nenhuma etapa! Importante
que o feedback sela planejado com
antecedncia.
Alinhamento de expectativas
Se voc fez o alinhamento ainda na chegada
deste funcionrio, com certeza, o feedback ser
apenas relembrar o combinado e dizer que ele
no est sendo cumprido.
O ALINHAMENTO tira a impresso de alguns
liderados que a conversa seja 'pessoal', pois
racionaliza a comunicao, j que fizeram um
acordo de expectativas quando ele entrou na
empresa. Evita, tambm, frases do tipo: "Ah,
mas eu no sabia disso" ou "Voc nunca tinha

7
Meu funcionrio no est
desempenhando bem e preciso
falar isso para ele!

me dito que tinha que ser assim".

Em um
feedback,
diga,
principal
mente, o
BVIO.
Lembrese, o
bvio
para voc
pode no
ser o
bvio
para seu
liderado.

Sem o alinhamento de expectativas prvio,

possivelmente, os feedbacks sero recorrentes e
voc passar a achar que seu funcionrio no
adequado quando, na verdade, voc tambm
no fez a sua parte.

M.A.R.C.A.O O cara!

Conhea o M.A.R.C.A.O.: Vou apresentar para

vocs, agora, uma tcnica infalvel de feedback.
Se seguir risca todas as etapas, ter grandes
chances de sucesso.
Defina o MOMENTO do erro (explique a cena),
descreva a AO do seu liderado, declare a
REAO dos outros, fale sobre as CONSEQUNCIAS
desta atitude, definam as ALTERNATIVAS DE
MUDANAS (em comum acordo), pense nos
possveis OBSTCULOS que seu liderado possa ter
e j conversem a respeito para evitar que seu
processo de aprendizado seja prejudicado.

Tenho um colaborador novo na

equipe, como receb-lo?

Faa do
M.A.R.C.A.O. um
amigo inseparvel!
Uma conversa
completa, que
divide
responsabilidades e
que faz do lder,
realmente, um
impulsionador de
mudanas positivas!

Esta ferramenta a chave do

feedback negativo. A tcnica garante
que seu liderado entenda exatamente o
que quer dizer e garantir isso j
quase o caminho inteiro andado.

9
Meu funcionrio no est
desempenhando bem e preciso
falar isso para ele!

Todo
feedback
negativo
gera um
novo
feedback.
Decore
isto!

Faa Check-Points
Todo feedback negativo gera um novo feedback
de acompanhamento. Decore isto!

Concludo o M.A.R.C.A.O., j agende com este

liderado uma nova data para conversarem. O
feedback precisa de continuidade para que
assegure a mudana necessria.
Acompanhe seu funcionrio para garantir que o
resultado ser o esperado por vocs.
Siga estas dicas. Com certeza, o feedback
negativo passa a ser uma ferramenta de trabalho
e no mais uma bronca qualquer. Tente. Faa seu
liderado perceber esta mudana.

10

hora de demitir. E agora?

hora
de admitir
uma tarefa
que tambm
faz parte
da
construo
efetiva de
uma
equipe: a
DEMISSO

Quando a saga do gestor: "ESCOLHER o seu time,

PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e
RECOMPENSAR" foi cumprida, mas sem
resultado, hora de admitir uma tarefa que
tambm faz parte da construo efetiva de uma
equipe: a DEMISSO. Esta a parte da ousadia.
A rotatividade espontnea de funcionrios
comum e at saudvel. Oxigenar o ambiente
com novos hbitos, novos conhecimentos, novas
prticas faz parte do desenvolvimento de
qualquer time. Da mesma forma, a demisso
provocada tambm saudvel e, assim, deve ser
encarada.
Por que, ento, existe tanta repudia por parte
dos gestores na execuo desta atividade? J
viram gestores delegando demisses para o
departamento de Recursos Humanos, para pares
e at para liderados? Ou ainda gestores que
prolongam a demisso de um funcionrio e, ao
invs de resolver esta situao, provoca outros
problemas na equipe? Sim, minha gente, est
faltando ousadia.

11

hora de demitir. E agora?

Vamos comear do incio. Vou contar uma

histria para vocs: em um dos projetos de
desenvolvimento de liderana que coordenei,
tivemos uma reunio para fechar a avaliao de
uma das reas da empresa e, nesta situao, foi
decidido que dois coordenadores da empresa
seriam demitidos por falta de performance.
Estava claro para todos daquela sala que a
demisso era efetiva e justa, inclusive para o
gestor imediato destes funcionrios. A demisso
seria feita naquele mesmo dia, no final do
perodo.
A, veio a surpresa: todos sabiam da falta de
performance dos coordenadores em questo,
menos os prprios coordenadores. Revoltaramse no momento da demisso e, em seguida,
saram para a sala do Comit Executivo da
empresa para tomar satisfaes. No satisfeitos,
proferiram pelos corredores maldizeres a
respeito da liderana e da empresa.
O fato, que deveria ser simples, virou uma
novela e, mesmo com a ausncia destes
coordenadores, durou muito e muito tempo.

12

hora de demitir. E agora?

Para gerir as consequncias negativas desta

novela foi muito mais dificultoso do que se o
lder destes colaboradores tivesse feito uma
gesto eficiente.
Vamos brincar agora de achar os sete erros desta
histria:
Alinhamento de expectativas
J a terceira vez que tocamos neste assunto
leste livreto. O reforo para que se convenam,
sem dvidas, de como isto importante. Saber o
que seu funcionrio espera e o que voc espera
dele premissa para uma Gesto de Pessoas
eficiente. Esta conversa deve ocorrer ainda na
integrao do novo colaborador. E se ainda no
ocorreu, ainda est em tempo. Faa-a o mais
breve possvel.
Nesta conversa, voc, como lder, ir ditar o que
permitido ou no. Vai explicar o modelo de
negcio e de comportamento da empresa e da
rea de sua responsabilidade.
Entenda que se isso no ocorrer, seu liderado

13

hora de demitir. E agora?

ter direito de dizer: "Eu no sabia".

E a? A que a responsabilidade da m conduta
de seu colaborador tambm ser sua.

Para
assegurar o
aprendizado,
precisa
ajudar o
liderado a
mudar
hbitos.
Acompanhar
essencial

Acompanhamento
Alm de ditar as regras do jogo, voc precisa
acompanhar para verificar se esto sendo
cumpridas. Fazer vistas grossas para evitar
desconfortos dar aos problemas corriqueiros
uma dimenso muito maior e ger-los exigir
muito mais o seu tempo e esforo.
Para assegurar o aprendizado, precisa ajudar o
liderado a mudar hbitos. Acompanhar
essencial j que, no processo de mudana,
normal as pessoas recorrerem aos costumes
antigos para se sentirem seguras. Se voc estiver
presente nestes momentos, lembrar ao seu
colaborador o que tem que ser feito. Se estiver
distante, ele nunca se desprender dos velhos
hbitos e, logo, o aprendizado no ocorrer. Isto
ser um lder coach.
Manuteno
Depois de assegurado o aprendizado, pode voc,

14

hora de demitir. E agora?

no papel de lder, afastar-se um pouco de seu

liderado e deix-lo trabalhar com mais liberdade.
Se afastar no sumir. Eventualmente, uma
olhada no processo de execuo das atividades
dele faz toda diferena para garantir o resultado
esperado.
Franqueza e consequncias
Ser franco no ser grosso, mal educado e
negativo. Ser franco dizer a verdade, mesmo
nos momentos de feedbacks negativos. Quanto
menos surpresas neste momento, mais efetivo
voc ser. Para evitar as surpresas, todos os trs
itens acima precisam ser cumpridos. Um
colaborador que passou pelo momento de
alinhamento de expectativas, sabe o que
esperam dele e se tem o acompanhamento
necessrio, sabe exatamente se est
performando bem ou no. Assim, no momento
do feedback formal, a conversa fluir sem
desconforto e surpresas.
Autoavaliao
Permita que, a cada perodo, seu funcionrio
faa uma autoavaliao. Este ser o termmetro

15

hora de demitir. E agora?

Demitir
faz
parte. E
no
protele
este
ao.
Pode
gerar
outros
problema
s na
equipe.

se sua gesto est sendo eficiente. Verifique se o

ponto de vista dele congruente com o seu. Se
no for, refaa o alinhamento de expectativas.

Admitir a demisso
Uma demisso por falta de performance s pode
ser admitida se os passos acima j tiverem sido
executados. Isto , a garantia de uma demisso
passiva o cumprimento do seu papel de gestor
de pessoas. Voc fez os passos acima e mesmo
assim a performance do seu funcionrio baixa?
Ento, que seja hora de pensar em fazer uma
reposio e ou uma transferncia de rea. No
fez as etapas acima? Faa, imediatamente. Ou
compre a briga de uma demisso conflituosa
com consequncias que exigiro de voc muita
energia.
Uma SIMPLES demisso
Voc sabe que no h performance compatvel
com o exigido pelo cargo. Seu funcionrio
TAMBM sabe disso, porque voc cumpriu seu
papel de gestor e fez toda lio de casa. Agora
s formalizar. Foque apenas no gerenciamento
de emoes para que isto no seja uma
distrao no momento da demisso.

16

hora de demitir. E agora?

Se fez a lio de casa, a demisso ser tranquila.

Se no fez, corre e cumpra o check list. No
momento da demisso, liste os argumentos do
no cumprimento do combinado inicial de vocs
e informe a demisso.
Demitir parte do seu processo de gesto.
Assuma-a e utilize a ferramenta da forma certa.

17

A equipe est pouco

comprometida. Isto tem jeito?

Voc pede e ningum cumpre? Voc manda e

ningum d bola? , existe algo errado! Voc
no tem conseguido inspirar a pessoas a terem
atitudes que favoream sua rea e empresa.
Um dos grandes erros da liderana achar tem
PODER sobre as pessoas e que ordenar o
segredo para que tudo, simplesmente, acontea.
No se engane!

Um dos
grandes
erros da
liderana
achar
tem PODER
sobre as
pessoas.
No se
engane!

Errado o lder que acha que tem na equipe uma

legio de servos. Primeiro preciso entender
que ningum controla o outro. Pensar isto ter
uma expectativa irreal e, na certa, gerar
frustraes para quem pensa assim. E se isto
uma verdade, como levar o outro ao se no
tem controle sobre ele? Sim possvel! Vejamos
como:
Inspire sua equipe
Voc no tem o poder de mandar ningum fazer
nada mas voc pode ter o poder de inspirar o
outro a realizar! A diferena que quando voc
ordena voc tende a suprir uma necessidade
somente sua e, quando voc inspira, leva o outro
a se envolver na tarefa e, j envolvido, ele age

18

A equipe est pouco

comprometida. Isto tem jeito?

para suprir uma necessidade tambm dele.

Lembre-se: a atividade precisa fazer sentido para
o outro. Caso contrrio, dificilmente, voc
conseguir fazer com que estejam
comprometidos. Por isso que s mandar no
significa nada!
Use a experincia profissional de sua equipe
As pessoas sentem-se valorizadas quando
podem colaborar. Voc tem usado as expertises
de seus liderados? Voc tem deixado eles
colaborarem com suas experincias anteriores?
Ou tem sido apenas um ditador que vive
proclamando regras e como deve ser?
Participe sua equipe
Envolver as pessoas na ELABORAO e no
PLANEJAMENTO faz toda diferena. Se o projeto
compartilhado, na certa isto aumentar o
comprometimento.
Voc, LDER, faz parte da equipe
Sim, caro lder, voc no algo apartado! Voc
faz parte da equipe. E assim que seus liderados

19

A equipe est pouco

comprometida. Isto tem jeito?

devem te enxergar. Se conseguirem te ver como

parte do processo de realizao das atividades, o
elo aumentar e as alianas tambm. Parceiros
se ajudam e isto lhe favorecer!
Entenda, caro LDER, que voc precisa se
responsabilizar de ponta a ponta. Por suas
atitudes e de sua equipe.
O que voc tem feito para estreitar o
relacionamento com sua equipe? Voc tem se
colocado dentro da equipe? Pense nisso!

20

Pintou uma crise. E agora?

Sim, as crises existem! E aceitar isso j um

grande passo!
Quantos e quantos lderes ficam presos na
negao e perdem muito tempo antes de
procurar uma soluo para os problemas dirios.
O dia-a-dia organizacional recheado de
imprevistos, obstculos e distraes. Saber
gerenciar estes fatores uma competncia rara
dentre os profissionais. Quem a domina, garante
resultados de alta performance. Quem no,
passa o dia trabalhando, trabalhando,
trabalhando e acaba o dia com sensao de que
nada fez. Frustrao, na certa.
Quantos antes aceitar o problema, mas cedo o
resolver.
Explico, agora, as etapas de uma crise. Daqui
para frente, sempre que se encontrar em um
problema, venha nesta linha do tempo e defina
em qual etapa est e o que est lhe impedindo
de seguir em frente.

21

Pintou uma crise. E agora?

Defina se a crise te
dominar ou se
voc dominar a
crise.

No deixe que as
emoes te
dominem, seno
ficar na fase da
lamentao para
sempre!

22

Pintou uma crise. E agora?

comum as pessoas demorem tempo excessivo

entre as etapas de aceitao e lamentao, o
que posterga a soluo. Sugiro que liste os
problemas-crises que voc tenha hoje e assinale
em que etapa voc tem dedicado tempo. Se est
remoendo na aceitao ou lamentao, est
PERDENDO TEMPO!
Se j passou desta duas fases, precisa ter
conscincia que a demanda de trabalho em uma
empresa e sempre ser infinita. O processo de
melhoria e a busca por novas oportunidades
fazem com as atividades nunca cessem. A
diferena na performance est intimamente
ligada capacidade do profissional de delimitar
suas atividades, focar no planejamento,
execuo/acompanhamento e resultado destas.

Vamos ver como facilitar esta conduta:

Planejamento
Descrever suas pendncias e enumer-las por
prioridade no frescura nem perca de tempo.
Engana-se e sabota-se quem ainda acredita que
resolver problemas de curto prazo sustentam

23

Pintou uma crise. E agora?

resultados. Por isso, planejamento a palavra de

ordem. As prioridades devem ser estabelecidas
de acordo com o andamento e estratgia do
negcio. Suas prioridades devem convergir com
os objetivos da organizao. Pensar apenas em
sua funo ou rea um erro. preciso situar-se
dentro do contexto organizacional. Caso
contrrio, pode falhar na priorizao de tarefas.
Gerenciar distraes
Emails, visitas inesperadas, funcionrios te
procurando, preguia, procrastinao inmeros
so os motivos para interromper o desenrolar de
uma tarefa, no entanto, responsabilidade do
executor gerenciar tudo isso a seu favor.
Alm de programar seu tempo dedicado para
cada tarefa, necessrio programar-se para
estas interrupes. J que elas so previstas,
defina, tambm, horrio para elas e comunique
as pessoas a respeito. Informe o horrio que
receber os funcionrios para tirar dvidas e/ou
resolver problemas, o horrio que estar

24

Pintou uma crise. E agora?

dedicado aos emails, o horrio que receber

fornecedores e assim por diante. Teste e ver
como ter bem menos interrupes.

Evite o desperdcio
Tarefa assumida e no cumprida sinnimo de
demrito para o profissional. Assuma o que
capaz de fazer. A regra simples.

Precisa
respeitar
seus
valores e
apostar
naquilo
que,
realmente,
acredita!

Permanea saudvel
Gerenciar uma crise exige, antes de qualquer
coisa, muito esforo! E voc precisa estar
saudvel para poder doar este esforo. Um chefe
j tomado pelo estresse e consumido por
frustraes e descontentamentos, dificilmente,
conseguir sair da inrcia da negativa e das
murmuraes. Assim sendo, voc precisa cuidar
da sua sade, mental e fsica, constantemente!
Aprender a gerenciar suas emoes
fundamental e, para isso, precisa respeitar seus
valores e apostar naquilo que, realmente,
acredita!

25

Tenha uma liderana do BEM

Muita gente diria que a grande dificuldade do

lder ter que lidar com pessoas. Eu afirmo que
esta a grande vantagem, pois enxergo nos
relacionamentos a maior fonte de aprendizado
que possa existir. So das relaes que extramos
modelos de como fazer e de como no fazer. E
tudo isso aprendizado!
Lderar ter a certeza de que voc depende do
resultado dos outros para obter o seu. E nesta
relao de aprender e ensinar, se relacionar
fundamental! liderana te traz a oportunidade,
excepcional, de extrair do outro o que ele tem
de melhor e de deixar as outras pessoas lhe
ensinarem com suas experincias. uma troca!
Agora, pergunto: O que voc tem extrado do
outro? Coisas boas ou ruins? Se tem recebido
mais coisas ruins do que boas, precisa repensar
o que est estimulando nos outros.
Ter uma liderana do bem ter a chance de ver
as pessoas ao seu redor evolurem e saber que
colaborou com isso memorvel.
Que tipo de lder voc quer ser?

26

Uma trajetria de aprendizados

Kelly Cavalcanti Gallinari, coach e educadora

corporativa h 13 anos, graduada em Jornalismo
e com especializao em Coaching Profissional.
Me de duas filhas lindas, cheia de sonhos e
atrevida o suficiente para correr atrs deles.
Na minha jornada, aprendi algo grandioso:
qualidade de vida e conquista memorveis no
tem nada a ver com tranquilidade. necessrio
muita inspirao e uma boa dose de
transpirao. As inspiraes provenientes dos
sonhos e a transpirao, do esforo para alcanlos.
Este livro o resultado de um sonho inspirador
de poder compartilhar um pouco do que
aprendo todos os dias com meus clientes e
parceiros, coisas que vi e vivi, principalmente,
nos treze anos trabalhando com
desenvolvimento humano no mundo
corporativo. Anos de muita, muita e muita
transpirao!
Tenho muito a agradecer por todos os
profissionais que visitaram minha jornada. Tive

27

Uma trajetria de aprendizados

sorte de encontrar, na maioria das vezes,

pessoas muito generosas e com vontade genuna
de colaborar e ensinar.

Sempre optei pela ousadia e pela felicidade. Se

para ser feliz fosse preciso arriscar, minha opo
sempre foi tentar. Ora acertei, ora errei e, destas
situaes, outro aprendizado nesta trajetria: o
erro pode ser transformado em aprendizado e
isto transformador!
Foi com esta mesma ousadia que h alguns anos
resolvi abandonar minha vida executiva e estvel
pelo sonho de abrir uma consultoria de
treinamentos para poder estar mais perto
daquilo que realmente acredito: que a troca de
experincias e o apoio nas mudanas para
hbitos saudveis so fundamentais na
formao de gente do bem, pessoas melhores e
entusiasmadas!
Inicialmente, empreendi com a eCoach
Desenvolvendo Lderes e, em carreira solo,
assisti durante quatro anos empresas dispostas a
investirem em seus colaboradores. Projetos

28

Uma trajetria de aprendizados

fantsticos e que, alm do crescimento

profissional, proporcionou a tomada de
conscincia do que era realmente importante
para estas pessoas e o que precisavam para,
finalmente, darem o primeiro passo em busca de
seus sonhos e realizaes.
H um ano, tive a felicidade de poder contar
com a parceria de uma amiga e grande
profissional da rea de RH, Vanessa Lemos.
Juntas, montamos a Inspirare RH, que hoje, mais
do que um empreendimento, o que me d a
oportunidade de fazer o que mais gosto, que
criar elos com as pessoas, facilitar suas
construes pessoais e profissionais e,
ensinando, viver em constante aprendizado.
Experincias e oportunidades que tive e tenho
do privilgio que de poder apoiar muitas
pessoas em seus processos de desenvolvimentos
pessoais e profissionais. Aproveito para
agradecer todas estas pessoas que, na certa,
deixaram em minha trajetria aprendizados
nicos e sensacionais. Foi como educadora,
coach e lder que descobri que juntos sempre

29

Uma trajetria de aprendizados

somos mais e o quanto inspirador poder fazer

parte da construo de algo melhor. Do outro
melhor. Do quanto pude me fazer melhor.
Foi instruindo, na maior parte do tempo, a
melhor forma de aprender em toda minha
jornada. E, nesta caminhada, espero que este
ciclo nunca se interrompa.
Trago, neste exemplar, ensinamentos que para
mim foram muito importantes e facilitadores
fundamentais na gesto de minha carreira e na
conquista de muitos dos meus sonhos. E o que
mais espero que este livro possa te inspirar e
fazer voc transpirar pelos seus!
Kelly Cavalcanti Gallinari

29

Voc pode copiar, exibir e compartilhar obra sob

as seguintes condies:
- Voc deve dar crdito, dando o nome da autora
e endereo do site onde o livro est disponvel
para download.
- Uso no comercial. No permitido usar este
livro para fins comerciais.
- .Vedada a criao de obras derivadas.