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INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN La gestión del talento humano es responsable de la dimensión humana en la organización, esto

La gestión del talento humano es

responsable de la dimensión humana en la

organización, esto incluye:

Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo.

Capacitar a los empleados.

Proporcionar los mecanismos y ambientes

necesarios que propicien la motivación y la

productividad en la organización.

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO

Genera ambientes favorables que proporcionan motivación, compromiso y productividad.

las personas para

encaminar programas.

Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.

Identifica

las

necesidades

de

Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados.

Apoya las decisiones que toma la gerencia.

de • Diseña e implementa programas de bienestar a los empleados. • Apoya las decisiones que

MOTIVACION

Motivación

a actuar de determinada manera. Origina una propensión hacia un comportamiento específico.

es aquello que impulsa a una persona

 Origina una propensión hacia un comportamiento específico. es aquello que impulsa a una persona (Fremont

(Fremont Kast)

AMBIENTE SOCIAL

El concepto de motivación (aspecto individual) conduce al concepto de ambiente social (aspecto

organizacional)”

“ El concepto de motivación (aspecto individual) conduce al concepto de ambiente social (aspecto organizacional)”

AMBIENTE SOCIAL

Cuando una persona asiste a un trabajo lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre:

sí mismoconsigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre: quién es qué se merece qué es capaz

quién esuna serie de ideas preconcebidas sobre: sí mismo qué se merece qué es capaz de realizar

qué se mereceuna serie de ideas preconcebidas sobre: sí mismo quién es qué es capaz de realizar hacia

qué es capaz de realizaruna serie de ideas preconcebidas sobre: sí mismo quién es qué se merece hacia dónde debe

sobre: sí mismo quién es qué se merece qué es capaz de realizar hacia dónde debe

hacia dónde debe marchar la empresa, etc.consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre: sí mismo quién es qué se merece qué

AMBIENTE SOCIAL

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano como:

el estilo de liderazgo

relación con el resto del personal

grado de flexibilidad de las organización

las opiniones de otros

el resto del personal  grado de flexibilidad de las organización  las opiniones de otros

su grupo de trabajo

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas

preconcebidas o adquiridas por las personas

durante el tiempo laborado van a conformar el

a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado van a conformar

AMBIENTE SOCIAL

En suma, el Clima Organizacional o ambiente social es la expresión personal de la "opinión" que los

trabajadores y directivos se forman de la

organización a la que pertenecen.

Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma

de su cercanía o distanciamiento con respecto a su

jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo.

empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.… Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese

Estas características son percibidas directa oa las características del medio ambiente de trabajo. indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en

indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamientoson percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. laboral

laboral

por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el

Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se… diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una

diferencian de una organización a otra y de una

sección a otra dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y característicasa otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. organizacionales y los

organizacionales y los individuos que la componen,

forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

GESTION DEL APRENDIZAJE

programas de capacitación.
programas de capacitación.

Se refiere al papel de los agentes capacitadores, pues de ellos depende en gran medida los

resultados que se obtengan de los eventos, son

una parte a considerar en la planeacion de los mismos y en las sesiones de instrucción así como

un factor sustancial en la presentación del plan y

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores.

RECURSOS DIDACTICOS:

Audible

Video

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores.  RECURSOS DIDACTICOS: • Audible • Video • Audiovisual
Existen diferentes tipos de agentes capacitadores.  RECURSOS DIDACTICOS: • Audible • Video • Audiovisual

Audiovisual

Existen diferentes tipos de agentes capacitadores.  RECURSOS DIDACTICOS: • Audible • Video • Audiovisual

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS DIDACTICOS

Analizar los objetivos para definir el área de dominio que se trabajara.CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS DIDACTICOS Considerar la madurez, intéres y aptitud del grupo. Identificar las

Considerar la madurez, intéres y aptitud del grupo.objetivos para definir el área de dominio que se trabajara. Identificar las ventajas y limitaciones de

Identificar las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos.Considerar la madurez, intéres y aptitud del grupo. Pensar en mantener un equilibrio. Considerar la actividad

Pensar en mantener un equilibrio.las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos. Considerar la actividad de instruccion. Identificar

Considerar la actividad de instruccion.cada uno de los recursos. Pensar en mantener un equilibrio. Identificar el dominio que tenga del

Identificar el dominio que tenga del tema.un equilibrio. Considerar la actividad de instruccion. Observar las instalaciones donde se llevara a cabo la

Observar las instalaciones donde se llevara a caboun equilibrio. Considerar la actividad de instruccion. Identificar el dominio que tenga del tema. la capacitación.

la capacitación.

REALIZACION DEL EVENTO

La realización de cualquier evento comprende los siguientes pasos:

PREPARACION: se refiere a la organización que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento, coordinando las características de los siguientes aspectos:

que debe existir para el desarrollo adecuado de un evento, coordinando las características de los siguientes

De los participantes:

1. Area ocupacional a la que pertenecen

2. Nivel que ocupan

3. Puesto que desempeñan

4. Edad

5. Escolaridad

6. Horario de trabajo

desempeñan 4. Edad 5. Escolaridad 6. Horario de trabajo • Del evento: 1. Nombre del curso,

Del evento:

1. Nombre del curso, taller, conferencia, etc

2. Nombre del instructor

3.

Objetivos

4. Fecha de realización

5. Horario

Del ambiente:

1.

Selección de aulas.

2.

Condiciones materiales e higiénicas.

3.

Visibilidad, acústica, ventilación, etc.

4.

Servicios complementarios: cafeteria, materiales,

servicios, etc.

Visibilidad, acústica, ventilación, etc. 4. Servicios complementarios: cafeteria, materiales, servicios, etc.
Visibilidad, acústica, ventilación, etc. 4. Servicios complementarios: cafeteria, materiales, servicios, etc.

EJECUCION: es la realización propiamente dicha de los eventos de capacitación:

1.

La intervención y desempeño de los capacitadores

2.

Ratificación de los coordinadores

3.

Asistencia de los participantes

4.

Optimo funcionamiento de las instalaciones

5.

Desarrollo de los cursos, módulos, talleres, etc.

6.

Cumplimiento permanente de los objetivos.

EVALUACION DEL PROCESO DE CAPACITACION

de

Proceso

permite

estimar

el

logro

que

los

objetivos

propuestos y retroalimentar el proceso.

EVALUACION DE LAS ACCIONES

Concluida la fase de operación y con el próposito de tener conocimiento preciso de los resultados logrados en relación a

lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de

evaluación para obtener información útil para analizar los cambios de conducta logrados en los capacitados, su desempeño en el area de trabajo, juzgar alternativas y tomar

decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron

en el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta etapa, es conveniente que se realice en tres

momentos:

1. Evaluación diagnóstica

2. Evaluación intermedia

3. Evaluación sumaria

que se realice en tres momentos: 1. Evaluación diagnóstica 2. Evaluación intermedia 3. Evaluación sumaria

CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES

Para acreditar y avalar las acciones de capacitación,

deben expedirse constancias de habilidades laborales que se otorgaran a los participantes una vez concluida su formación integral. Tienen un carácter terminal, entendiendose por ello que las actividades de enseñanza-aprendizaje aprobadas por el trabajador, deben abarcar todos los aspectos que le permitan el mejor desempeño

específico dentro de la empresa.

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Es un proceso integral dinámico y participativo enfocado a la obtención de información para la toma de decisiones.

Resultados que se obtienen del seguimiento:

Analizar el desempeño profesional del personal capacitado.de decisiones. Resultados que se obtienen del seguimiento: Comparar el desempeño del personal capacitado con el

Comparar el desempeño del personal capacitado conAnalizar el desempeño profesional del personal capacitado. el no capacitado. Orientar la planeación de las acciones.

el no capacitado.

Orientar la planeación de las acciones.el desempeño del personal capacitado con el no capacitado. Identificar necesidades no satisfechas Determinar los

Identificar necesidades no satisfechascapacitado con el no capacitado. Orientar la planeación de las acciones. Determinar los objetivos y metas

Determinar los objetivos y metas a cubrir.personal capacitado con el no capacitado. Orientar la planeación de las acciones. Identificar necesidades no satisfechas

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL RECURSO HUMANO  Procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del

Procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones mas efectivas, eficaces y económicas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

Permite condiciones de medida del

potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de

efectiva participación a todos los

miembros de la organización.

oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Proporciona información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:

Vinculación de la persona al cargo

Entrenamiento

Promociones

Incentivo en el buen

Entrenamiento  Promociones  Incentivo en el buen desempeño  Auto perfeccionamiento del empleado 

desempeño

Auto perfeccionamiento del empleado

Estimulo a la mayor productividad

BENEFICIOS DE LA EVALUACION

Genera beneficios para el trabajador, el jefe y la empresa:

Trabajador: Se siente estimulado para brindar a la

organización sus mejores esfuerzos.

Jefe: Planifica y organiza el trabajo, de tal forma

que hace que funcione como un engrane.

Empresa: Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión

antes de proceder a realizar un cambio.

individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder

METODOS DE EVALUACION

ESCALA DE PUNTUACION

ES SUBJETIVA

LISTAS DE VERIFICACION

EL JEFE INMEDIATO CALIFICA

METODOS DE SELECCIÓN FORZADA

EVAL. POSIT. Y NEG. DEL DESEMP.

MET. DE REGISTRO DE ACONT.

VITACORA DE RESULTADOS

NOTABLES

ESCALAS DE CALIFICACION

SISTEMAS DE COMPARACION

MET. VERIFICACION DE CAMPO

EXPERTOS APLICAN FORMULARIOS

ENFOQUES DE EVAL. COMPARATIVA

EVALUACION EN GRUPOS

ESTABLECIMIENTOS DE CATEGORIAS

SE CLASIFICA DESEMP. DEL EMPLEADO

MET. DE DISTRIBUCION OBLIGATORIA

SE EVALUA DESEMP. GLOBAL

MET. DE COMPARACION CONTRA EL TOTAL

LOS RESULTADOS INDIVID. SE COMPARAN CON LOS DESEMPEÑOS TOTALES

Plan de evaluación.

Plan de evaluación. El programa constituye un elemento indispensable, estimando el desempeño de los empleados. Los

El programa constituye un elemento indispensable, estimando el desempeño de los empleados. Los planes pueden variar desde programas sencillos, hasta aquellos complejos. la evaluación requiere ciertas condiciones.

El respaldo que dan las altas autoridades al programa, siendo el mejor impulso para su
El respaldo que dan las altas autoridades al programa, siendo el mejor impulso para su

El respaldo que dan las altas autoridades al programa, siendo el mejor impulso para

su adecuado funcionamiento. La falta de

interés por parte de la gerencia se a señalado una de las causas principales del

fracaso de la evaluación. La ausencia de

apoyo ya sea por que no desean unirlas a

un aumento salarial.

Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración
Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la administración

Tomarla en cuenta dentro de la política escrita que tiene la empresa sobre la

administración de personal.

Incluyendo una sección donde se exponga lo referente al plan de evaluación como son objetivo primordial y

objetivos secundarios y la

forma de llevarla a cabo.

Contribuir efectivamente a través de platicas y discusiones con el personal y otros funcionarios, asesores en la forma de evaluar, especialmente supervisores y

ejecutivos.

Siendo necesario que comprendan la función de evaluación.

la forma de evaluar, especialmente supervisores y ejecutivos. Siendo necesario que comprendan la función de evaluación.

Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre el al presentar su opinión de los empleados ya que va directamente al

archivo del trabajador.

igualmente debe comprender que el proceso de

evaluación no tiene un carácter disciplinario, no se

trata de regañar o castigar al empleado sin

justificación, dificultando la obtención de cambios favorables del comportamiento del trabajador.

empleado sin justificación, dificultando la obtención de cambios favorables del comportamiento del trabajador .

Siendo importante toda participación de los

subalternos, en la determinación de deberes y metas del puesto que se evalúa, ya que

ayuda a evitar malentendidos y a lograr

optimos resultados. Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado

debe estar enterado del mismo.

tener siempre en mente que la evaluación es un proceso justo y objetivo y el empleado

Selección del modelo de

evaluación y preparación del procedimiento, la

empresa debe escoger

uno de los métodos antes descritos y confeccionar sus formularios

respectivos, para ello

deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas

ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisión de
ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisión de
ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisión de
ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisión de
ello deben tomar en cuenta sus condiciones y necesidades. Y hacer mas completa la revisión de

completa la revisión de la

actuación del empleado.

Algunos actores indican que las evaluaciones muy

frecuentes

efectividad, se convierten en

un proceso rutinario y superficial.

Otros actores señalan por

periodos muy alejados

hacen perder el interés, y para el evaluador resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima evaluación.

pierden

y para el evaluador resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima
y para el evaluador resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima
y para el evaluador resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima
y para el evaluador resulta difícil recordar y considerar todas las acciones realizadas de la ultima

En

la

práctica

se

acostumbra

efectuar

la

evaluación formal una vez

al año. De acuerdo con el tipo de empresa, puede

establecerse evaluaciones

semestrales o bienales en vez de anuales.

vez al año. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse evaluaciones semestrales o bienales
Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan. Esto se puede lograr con un
Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan. Esto se puede lograr con un
Todo evaluador debe tener una buena comprensión del plan. Esto se puede lograr con un

Todo evaluador debe tener una buena comprensión del

plan. Esto se puede lograr con

un buen entrenamiento

encaminado, en estas dos

áreas.

La evaluación en general y la entrevista de la evaluación.

Una gran ayuda a este es:

Establecer una mecánica de análisis o reflexión para quien califica, de forma que identifique

con facilidad los puntos débiles y los aspectos

positivos de cada uno de los subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte de enseñar al

evaluador a valerse de patrones determinados

para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista. Es importante mencionar que existen

supervisores que descudan la formación de los

empleados, ya que concentran su atención solo en la producción o rendimiento.

que descudan la formación de los empleados, ya que concentran su atención solo en la producción
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte de enseñar al

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en parte de enseñar al evaluador a valerse de patrones determinados para la preparación, conducción y conclusión de la entrevista.

Es importante mencionar que existen supervisores que descudan la formación de los empleados, ya que concentra su atencion solo en la produccion o rendimiento.

El Entrenamiento se puede realizar a través de conferencias o

explicaciones directas, debates de grupos sobre los conseptos y los problemas de evaluación.

La empresa debera escoger los medios de entrenamiento que

mas le convengan respecto a tiemo y costos ya sea interno o

externo.

El entrenamiento se puede realizar a tráves de conferencias o explicaciones directas, debates de grupos sobre los conceptos y los problemas de

evaluación.

La empresa deberá escoger los medios de entrenamiento que mas le convengan respecto a

tiempo y costos ya sea interno o externo.

deberá escoger los medios de entrenamiento que mas le convengan respecto a tiempo y costos ya
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las
Después de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluación, deben hacerse las

Después de terminados

los

preparativos

y

los

procedimientos

de

evaluación, deben hacerse las

comunicaciones

orales

o

escritas, según

sea

más

apropiado por el número de personas.

Forma

de

tramitar

los

formularios de evaluación.

La

entrevista

despues

de

la

evaluación.

 

El

procedimiento

sobre la evaluación

de

quejas

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración del personal.
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración del personal.
Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración del personal.

Los evaluadores deben presentar o remitir los formularios de evaluación a la administración del personal. Dentro de la fecha estipulada y guardando las medidas de seguridad y confidecialidad correspondiente.

Este es el paso mas delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther

Este es el paso mas delicado y controversial de todo el programa. Según William Werther y Keith Davis; Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro.

que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial en

El evaluador

retroalimentación mediante varias técnicas:

puede

proporcionar

Como las de convencimiento , las de diálogo y de

solución de problemas . El enfoque de

convencimiento, mas utilizada con los empleados de poca antigüedad se pasa revista al desempeño reciente, y se procura convencer al

empleado para que actué.

En el enfoque de diálogo el empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus escusas, sus quejas se propone superar estas reacciones

mediante asesoría sobre las formas de lograr un

desempeño mejor.

sus quejas se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre las formas de lograr un desempeño
En el enfoque de diálogo reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar estas

En el enfoque de diálogo

reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar estas reacciones mediante asesoria sobre las formas de lograr un desempeño mejor.

El enfoque de solución, por su parte, identifica las dificultades que pueden estar interfiriendo con el desempeño del empleado. A partir de esta identificación, se solucionan esos problemas

mediante capacitación, asesoria o reubicación.

Para llevar a cabo la entrevista o discusión de la evaluación con la formalidad que es recomendable.

Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado.

Especificar a cada empleado que la secion de evaluacion es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.

el empleado para que manifieste sus

Para llevar a cabo la entrevista o discución de la evaluación con la formalidad que
Para llevar a cabo la entrevista o discución de la
evaluación con la formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeño del
empleado.
Especificar a cada empleado que la sesión de
evaluacion es para mejorar el desempeño y no para
aplicar medidas disciplinarias.

Efectuar no menos de una sesion anual formal de revisión del desempeño, dos es mas recomendable, aun mas en los casos de empleados de ingreso reciente o desempeño no

satisfactorio.

Ser especifico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales.

Guardar la calma. No discutir con el evaluador.

Identificar y explicar las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño.

el evaluador. Identificar y explicar las acciones especificas que el empleado puede emprender para mejorar su

Destacar su disposición y ayudar en cuantos aspectos sea necesario. Concluir las sesiones de evaluacion destacando los aspectos sea necesario.

evaluacion

destacando los

empleado.

Concluir

del

las

sesiones

de

aspectos

positivos

destacando los aspectos sea necesario. evaluacion destacando los empleado. Concluir del las sesiones de aspectos positivos

COMPENSACION

MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS

En la administración moderna, COMPENSACION incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vinculo entre los costos laborales y la productividad.

Existe según cada empresa una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete de compensaciones que le corresponden a cada empleado.

COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO A CAMBIO DE SU LABOR.

Cuando se realiza una buena administración de del área de las compensaciones se garantiza la plena satisfacción de los empleados y por lo tanto ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización y sea

necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que eso presenta.

 

OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE COMPENSACIONES.

Adquisición de personal calificado Retener a los empleados actuales Garantizar igualdad Alentar el desempeño adecuado
Adquisición de personal calificado
Retener a los empleados actuales
Garantizar igualdad
Alentar el desempeño adecuado
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficiencia administrativa

REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE REMUNERACION

REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE REMUNERACION  Reflejar la política empresarial  Contar con la

Reflejar la política empresarial

Contar con la participación del trabajador

Asegurar la fuente de ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa

Ser equilibrado

Estar acorde con la visión de la compañía

Fortalecer el trabajo en equipo

Ser mas justo y permanente

Obedecer a una visión de largo plazo

Ser adaptable al cambio

La responsabilidad cae sobre la gerencia

Remover la frustración del trabajador

Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir

Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente el sistema

Enlazar el método de renumerar con la satisfacción del cliente

LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS TRABAJADORES

Un sistema de Incentivos estratégicamente planeado genera un alto impacto sobre la empresa pero sobre todo en uno de sus recursos mas importantes que son los trabajadores . Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos, además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede

potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe

en la gerencia

COMO CLASIFICAR EL DESEMPEÑO?

Resultados específicos de su puesto

El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos

Los resultados de su equipo de trabajo

Los resultados de la empresa como un todo

ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES

1.

Inequidad de compensación interna

2.

Falta de competitividad de compensación

3.

Pagar por nombres de puestos

4.

Otorgar aumentos generales a todo el personal

5.

Sobre pagar a unos puestos y subpagar a otros

6.

Renumerar solo compensaciones fijas

El reto no es diseñar un sistema perfecto de compensaciones si no desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de si, aun cuando falten incentivos

FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS

Los gerentes deben prestar atención a este serie de factores relacionados con las recompensas cuando tratan con sus empleados.

con las recompensas cuando tratan con sus empleados.  Determinar las recompensas que valora cada empleado

Determinar las recompensas que valora cada empleado

Determinar el desempeño que Ud. desea

Establecer un nivel inalcanzable de desempeño

Ligar las recompensas al desempeño

Analizar que factores podrían contrarrestar la eficacia de la recompensa

Asegurarse de que la recompensa es adecuada

REGLAS DE HAMNER

REGLAS DE HAMNER 1. No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que

1. No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que sirvan como esfuerzo de

la conducta, se deben basar en los resultados, si se recompensa a todo el mundo por igual, refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño

2. Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta: Los jefes influyen en sus empleados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen por ejem. Si no se alaba a un subordinado que lo merece se puede hacer que esta persona actué deficientemente la siguiente ocasión

3. Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parámetro de desempeño permite que las personas sepan que deben hacer para ser recompensadas, pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia

4. Asegúrese de decirle a las personas que es lo que están haciendo mal: Si un jefe no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica porque no lo recompensa, el subordinado se

puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el jefe considera indeseable. El subordinado podría

sentir que es manipulado

5. No castigue delante de otros: en ocasiones regañar aun subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo las reprimendas en públicos humillan al empleado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el jefe

6. Sea justo: las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir

las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se conceden

recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas.

COMPETENCIA

Que son las competencias?

Son las características individuales

del colaborador que se puedan

medir de modo fiable y cuya

actuación en el puesto de trabajo

sea demostrable.

Que es la gestión por competencias?

Es aquella que nos permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la

dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la organizacion a través del aprovechamiento de

organizacion a través del aprovechamiento de

los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona.

GESTION POR COMPETENCIAS

GESTION POR COMPETENCIAS Abarca: Reclutamiento y Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño

Abarca:

Reclutamiento yGESTION POR COMPETENCIAS Abarca: Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Compensación Plan de

Selección

Formación y desarrolloGESTION POR COMPETENCIAS Abarca: Reclutamiento y Selección Evaluación del desempeño Compensación Plan de carrera

Evaluación delAbarca: Reclutamiento y Selección Formación y desarrollo desempeño Compensación Plan de carrera Planes de sucesión

desempeño

CompensaciónAbarca: Reclutamiento y Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Plan de carrera Planes de sucesión

Plan de carreraAbarca: Reclutamiento y Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Compensación Planes de sucesión

Planes de sucesiónAbarca: Reclutamiento y Selección Formación y desarrollo Evaluación del desempeño Compensación Plan de carrera

GESTION POR COMPETENCIAS EN RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Antes:

GESTION POR COMPETENCIAS EN RECLUTAMIENTO Y SELECCION Antes: La función principal era Atraer individuos oportunamente, en
GESTION POR COMPETENCIAS EN RECLUTAMIENTO Y SELECCION Antes: La función principal era Atraer individuos oportunamente, en

La función principal

era Atraer individuos

oportunamente, en

numero suficiente y con los atributos

necesarios para

cubrir las vacantes.

Ahora:

los atributos necesarios para cubrir las vacantes. Ahora: el propósito es buscar a la persona que

el propósito es buscar a

la persona que ocupe un

puesto o alentar a los postulantes de la organización captando

a la persona más

adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo y de la organización, pasando

a segundo plano

factores como la edad y el sexo.

GESTION POR COMPETENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO Tradicional: La función básica es planear y ejecutar

GESTION POR COMPETENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO

GESTION POR COMPETENCIAS EN FORMACION Y DESARROLLO Tradicional: La función básica es planear y ejecutar programas

Tradicional:

La función básica es planear y ejecutar

programas de

capacitación, a veces no

relacionados con el

potencial del

colaborador o con los planes

estratégicos de la

empresa.

Lo nuevo:

Se realiza a partir resultados de las evaluaciones de

de los

competencias y desempeño,

los planes de capacitación son individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador, determina

planes a corto, mediano y

largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores de funciones entre lo ideal y lo real.

GESTION POR COMPETENCIAS EN EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Los parámetros de evaluación deben ser medibles y observables para que sean objetivos.

Antes: consistía en saber si el colaborador cumplia

con las políticas vigentes y en una sola vía Jefe

. Antes: consistía en saber si el colaborador cumplia con las políticas vigentes y en una
. Antes: consistía en saber si el colaborador cumplia con las políticas vigentes y en una

Subalterno

GESTION POR COMPETENCIAS EN EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Ahora:

Se introduce el concepto de retroalimentación al

utilizar una evaluación de 360 grados, aplicando

un cuestionario confidencial a las personas relacionadas con el evaluado.

También se utilizan parámentros de calidad como rendimiento de productividad y eficiencia

También se utilizan parámentros de calidad como rendimiento de productividad y eficiencia establecidos por la empresa.

establecidos por la empresa.

GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS COMPENSACIONES

GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS COMPENSACIONES Modelo clásico: Rigidez Retribución por estatus Incrementos salariales

Modelo clásico:

RigidezPOR COMPETENCIAS EN LAS COMPENSACIONES Modelo clásico: Retribución por estatus Incrementos salariales garantizados

Retribución porCOMPETENCIAS EN LAS COMPENSACIONES Modelo clásico: Rigidez estatus Incrementos salariales garantizados Evaluación

estatus

IncrementosModelo clásico: Rigidez Retribución por estatus salariales garantizados Evaluación subjetiva de la

salariales

garantizados

Evaluación subjetivaRetribución por estatus Incrementos salariales garantizados de la actuación individual Nuevo modelo:  Flexibilidad

de la actuación

individual

Nuevo modelo:

Flexibilidad

Retribución por

mérito/desempeño

Incrementos

salariales

personalizados

Desarrollo de sistemas de

evaluación

participativos

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLAN DE CARRERA

El plan de carrera permite al colaborador ascender hasta niveles superiores de responsabilidad,

garantizando a la organización la disponibilidad

del personal que necesita para lograr sus objetivos.

de responsabilidad, garantizando a la organización la disponibilidad del personal que necesita para lograr sus objetivos.

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLANES DE SUCESION

Los principales pasos para implementar un plan de sucesión en base a competencias son:

Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir.

Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y de entrada.

Evaluar a las personas utilizando los métodos apropiados

Tomar decisiones

Empleados promocionales en función del desarrollo de sus competencias.

los métodos apropiados  Tomar decisiones  Empleados promocionales en función del desarrollo de sus competencias.
GRACIAS

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