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Resistencia organizacional:
- Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la
estabilidad.
- Enfoque limitado en el cambio. Las organizaciones estn compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
- Inercia de los grupos. Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las
normas de los grupos actan como restricciones.
- Amenaza a la destreza. Amenaza a la destreza de grupos especializados.
- Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cualquier distribucin de la autoridad
para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la
organizacin.
- Amenaza a la asignacin establecida de recursos. Los grupos de la organizacin que
controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con
el estado actual de las cosas.
Como superar la resistencia al cambio:
- Educacin y comunicacin. Se presume que el origen de la resistencia est en la
desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos
entendidos, la resistencia cede. Funciona siempre que el origen de la resistencia sea una
comunicacin inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y direccin se caractericen
por la confianza y la credibilidad mutuas.
- Participacin. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar el proceso de decisin a
quienes se oponen. Aspectos negativos: la posibilidad de que la solucin sea mala y el gran
consumo de tiempo.
- Facilitacin y apoyo. Pueden ser medidas como asesoramiento y terapia, capacitacin o
un periodo breve de ausencia pagada. Inconvenientes: consume tiempo, es cara y no ofrece
ninguna seguridad de xito.
- Negociacin. Canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Puede ser necesario
cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Inconvenientes: costos
potencialmente altos, se abre la posibilidad de que otros individuos con poder chantajeen.
- Manipulacin y cooptacin. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. La cooptacin se trata de
comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la
decisin del cambio. Son formas relativamente baratas y fciles, pero puede salir el tiro por
la culata si los blancos se dan cuenta de que los usan o engaan.
- Coercin. Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Las ventajas
e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de la manipulacin y
cooptacin.
La poltica del cambio:
La poltica del cambio sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de
agentes externos, empleados nuevos en la organizacin (que han invertido menos en el estado de
cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura del poder. Cuando a
los antiguos directivos se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo
hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador.
Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos aos originen resistencias.
Esto explica por qu los consejos de directores que aceptan introducir rpidamente un cambio
radical en la organizacin acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo
liderazgo.
ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelo de tres etapas de Lewin:
1) Descongelamiento: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia
de los individuos y la conformidad de los grupos. El statu quo puede ser considerado un
estado de equilibrio. Para alejarse de este estado (superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos) es necesario descongelar,
lo que se consigue de tres maneras: que las fuerzas impulsoras (alejan de la conducta
del statu quo) se incrementen, que las fuerzas restrictivas (estorban el movimiento
fuera del estado de equilibrio) sean disminuidas o combinar ambos mtodos.
2) Movimiento a un nuevo estado
3) Recongelamiento
Investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la
seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Consta de cinco
etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
El agente de cambio por lo general es un consultor externo.
La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organizacin. En
primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya
clase determina el tipo de accin de cambio. En segundo lugar, cuando los empleados han
participado en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adquiere un mpetu propio.
Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir
el cambio.
Desarrollo organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en
valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y bienestar de los
empleados.
Valores en que se fundan las iniciativas de DO:
1. Respeto por las personas.
2. Confianza y apoyo.
3. Distribucin del poder.
4. Confrontacin.
5. Participacin.
Tcnicas o intervenciones de DO para producir cambios:
- Entrenamiento en sensibilizacin: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la
conducta mediante una interaccin no estructurada. Tambin recibe los nombres de
entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T- groups o grupos de
entrenamiento). Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de
ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los
En este mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar listas de sus
percepciones, del otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe, intercambian las listas y se
analizan semejanzas y diferencias.
Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de
integracin, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre
grupos.
Investigacin de apreciacin: Investigacin para determinar las cualidades distintivas y
fortalezas especiales de una organizacin, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el
desempeo.
Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que
ya hace bien la organizacin, de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas
competitivas.
El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se
cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la supervisin
de un agente de cambio experto. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar
de averiguar qu piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. La
segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la fase de
descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. La tercera etapa
es de diseo. A partir de la articulacin del sueo, los participantes se dedican a hallar una
visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organizacin. En esta ltima etapa, los
participantes estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar
planes de accin y trazar estrategias de implantacin.
ofrecen mayor seguridad laboral para que no teman a verse despedidos por cometer errores
y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio.
Campeones de ideas: Individuos que adoptan una innovacin y promueven la idea en
forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran de que se
ponga en prctica.
* Creacin de una organizacin de aprendizaje
Organizacin de aprendizaje: Organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al
cambio.
Casi todas las organizaciones practican el llamado aprendizaje de un nudo: Los errores se
corrigen con las rutinas del pasado y las polticas actuales.
En cambio, las organizaciones de aprendizaje se valen del aprendizaje de doble nudo: Los
errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin. Abre
las oportunidades para encontrar las soluciones radicalmente distintas a los problemas y lograr
mejoras notables.
Los defensores de la organizacin de aprendizaje la consideran un remedio para los tres
problemas fundamentales inherentes en las organizaciones tradicionales: fragmentacin,
competencia y reactividad. La fragmentacin basada en la especializacin levanta muros. Exagerar
la competencia mina la colaboracin. La reactividad distrae la atencin de los administradores en la
creacin y la dirige a la solucin de problemas.
La organizacin de aprendizaje es un ideal por el que se lucha y no una descripcin realista
de actividades estructuradas.
Caractersticas de una organizacin de aprendizaje:
1. Hay una visin que todos comparten y aceptan.
2. Las personas desechan sus viejas maneras de pensar y las rutinas usuales con que
resolvan los problemas del trabajo.
3. Los miembros de la organizacin piensan que sus procesos, actividades, funciones y
contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones recprocas.
4. Las personas se comunican unas con otras (a travs de las fronteras verticales y
horizontales) sin miedo de crticas ni castigos.
5. Las personas subliman sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los
departamentos para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la
organizacin.
Manejo del aprendizaje: Qu pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en
organizaciones de aprendizaje?
- Establecer una estrategia. La administracin tiene que hacer explcito su compromiso con
el cambio, la innovacin y la mejora continua.
- Redisear la estructura de la organizacin. La estructura formal puede ser un
impedimento grave para aprender.
- Reformar la cultura de la organizacin. Los administradores tienen que demostrar con sus
actos que correr riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables. Tienen que alentar los
conflictos funcionales. Hay que sacar paradojas, conflictos y dilemas, para que juntos
seamos ms inteligentes que en lo individual.
Factores individuales:
Familiares
Econmicos
Disposicin bsica de la persona: sntomas de estrs manifestados
en el trabajo podran originarse en la propia persona.
Los factores estresantes se acumulan. Si queremos evaluar el nivel total de estrs que sufre
un individuo, tenemos que sumar el estrs provocado por las oportunidades, las
restricciones y las demandas.
Diferencias individuales:
Qu variables de las diferencias individuales moderan la relacin entre factores potenciales
de estrs y estrs experimentado? Seis variables son moderadores importantes:
- Percepcin: el potencial de estrs no radica en las condiciones objetivas, sino en la
interpretacin que el empleado hace de ellas.
- Experiencia laboral: la experiencia en el trabajo guarda una relacin negativa con el estrs
laboral. La rotacin voluntaria es ms frecuente entre personas que sufren ms estrs. Las
personas acaban por adquirir mecanismos de defensa para afrontar el estrs.
- Apoyo social: acta como paliativo que mitiga los efectos negativos de incluso los puestos
ms estresantes.
- Idea sobre el locus de control: quienes tienen un locus de control interno piensan que
dominan su destino, consideran que pueden tener un efecto significativo en los resultados.
- Eficacia personal: se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de
desempear una tarea. La confianza en las habilidades de uno reduce el estrs.
- Hostilidad: aumenta notablemente el estrs de una persona y el riesgo de enfermedad
cardiaca. En concreto, las personas que se enojan rpidamente, mantienen una perspectiva
hostil permanente y proyectan una desconfianza cnica en las dems, tienen ms
probabilidades de experimentar situaciones de estrs.
Consecuencias del estrs:
- Sntomas fisiolgicos: El estrs podra producir cambios en el metabolismo, acelera el
ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensin arterial, provoca jaquecas e induce ataques al
corazn.