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RESUMEN CAPITULO 19:

Cambio organizacional y manejo del estrs


FUERZAS DEL CAMBIO
Fuerzas que estimulan el cambio:
-

Naturaleza de la fuente de trabajo. Ej.: Ms diversidad cultural, aumento de los


profesionistas, muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades.
Tecnologa. Ej.: Computadoras ms rpidas y baratas, nuevos medios de comunicacin
inalmbrica, desciframiento del cdigo gentico humano.
Crisis econmicas. Ej.: Ascenso y ocaso de las empresas punto com, prdida de valor del
euro, cada de Enron Corp.
Competencia. Ej.: Competencia global, fusiones y consolidaciones, crecimiento del
comercio electrnico.
Tendencias sociales. Ej.: Salas de pltica en Internet, retiro de los Baby Boomers, aumento
en el inters por vivir en las ciudades.
Poltica mundial. Ej.: Escalamiento de las hostilidades en Medio Oriente, apertura de los
mercados chinos, guerra contra el terrorismo despus del 11/09/2001.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO PLANEADO


Cambio: Hacer las cosas de otra manera.
Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.
Metas del cambio planeado:
- Mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno.
- Modificar el comportamiento de los empleados.
Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de
manejar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no, empleados de la organizacin o
consultores externos.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Fuentes de la resistencia: Pueden ser individuales u organizacionales.
Resistencia individual:
- Hbitos. Resistencia a cambiar de hbitos.
- Seguridad. Amenaza el sentimiento de estar a salvo.
- Factores econmicos. Preocupacin de que los cambios traigan una reduccin de
ingresos.
- Miedo a lo desconocido. Algunos tendrn miedo de no poder hacerlo.
- Procesamiento selectivo de la informacin. Los individuos son culpables de procesar
selectivamente la informacin para dejar intactas sus percepciones. Oyen lo que quieren or.
Ignoran la informacin que desmiente el mundo que crearon.

Resistencia organizacional:
- Inercia estructural. Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la
estabilidad.
- Enfoque limitado en el cambio. Las organizaciones estn compuestas por varios
subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros.
- Inercia de los grupos. Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las
normas de los grupos actan como restricciones.
- Amenaza a la destreza. Amenaza a la destreza de grupos especializados.
- Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cualquier distribucin de la autoridad
para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la
organizacin.
- Amenaza a la asignacin establecida de recursos. Los grupos de la organizacin que
controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con
el estado actual de las cosas.
Como superar la resistencia al cambio:
- Educacin y comunicacin. Se presume que el origen de la resistencia est en la
desinformacin. Si se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos
entendidos, la resistencia cede. Funciona siempre que el origen de la resistencia sea una
comunicacin inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y direccin se caractericen
por la confianza y la credibilidad mutuas.
- Participacin. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar el proceso de decisin a
quienes se oponen. Aspectos negativos: la posibilidad de que la solucin sea mala y el gran
consumo de tiempo.
- Facilitacin y apoyo. Pueden ser medidas como asesoramiento y terapia, capacitacin o
un periodo breve de ausencia pagada. Inconvenientes: consume tiempo, es cara y no ofrece
ninguna seguridad de xito.
- Negociacin. Canjear algo de valor por una reduccin en la oposicin. Puede ser necesario
cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. Inconvenientes: costos
potencialmente altos, se abre la posibilidad de que otros individuos con poder chantajeen.
- Manipulacin y cooptacin. Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms
atractivos, esconder la informacin indeseada y crear rumores falsos para que los
empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulacin. La cooptacin se trata de
comprar a los cabecillas de los focos de resistencia dndoles un papel importante en la
decisin del cambio. Son formas relativamente baratas y fciles, pero puede salir el tiro por
la culata si los blancos se dan cuenta de que los usan o engaan.
- Coercin. Aplicacin directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Las ventajas
e inconvenientes de la coercin son aproximadamente las mismas que de la manipulacin y
cooptacin.
La poltica del cambio:
La poltica del cambio sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de
agentes externos, empleados nuevos en la organizacin (que han invertido menos en el estado de
cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la principal estructura del poder. Cuando a
los antiguos directivos se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo
hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenazador.

Hay que anticipar que los ejecutivos con una carrera de muchos aos originen resistencias.
Esto explica por qu los consejos de directores que aceptan introducir rpidamente un cambio
radical en la organizacin acudan con frecuencia a candidatos externos para que asuman un nuevo
liderazgo.
ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Modelo de tres etapas de Lewin:
1) Descongelamiento: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia
de los individuos y la conformidad de los grupos. El statu quo puede ser considerado un
estado de equilibrio. Para alejarse de este estado (superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos) es necesario descongelar,
lo que se consigue de tres maneras: que las fuerzas impulsoras (alejan de la conducta
del statu quo) se incrementen, que las fuerzas restrictivas (estorban el movimiento
fuera del estado de equilibrio) sean disminuidas o combinar ambos mtodos.
2) Movimiento a un nuevo estado
3) Recongelamiento
Investigacin de la accin: Proceso de cambio basado en el acopio sistemtico de datos y la
seleccin de una accin de cambio fundada en lo que indica el anlisis de los datos. Consta de cinco
etapas: diagnstico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
El agente de cambio por lo general es un consultor externo.
La investigacin de la accin trae por lo menos dos beneficios para una organizacin. En
primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya
clase determina el tipo de accin de cambio. En segundo lugar, cuando los empleados han
participado en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio adquiere un mpetu propio.
Empleados y grupos que tomaron parte se convierten en una presin interna constante para producir
el cambio.
Desarrollo organizacional (DO): Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en
valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y bienestar de los
empleados.
Valores en que se fundan las iniciativas de DO:
1. Respeto por las personas.
2. Confianza y apoyo.
3. Distribucin del poder.
4. Confrontacin.
5. Participacin.
Tcnicas o intervenciones de DO para producir cambios:
- Entrenamiento en sensibilizacin: Grupos de entrenamiento que pretenden cambiar la
conducta mediante una interaccin no estructurada. Tambin recibe los nombres de
entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos T (T- groups o grupos de
entrenamiento). Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el que hablan de
ellos mismos y de sus procesos de interaccin, moderados ligeramente por un profesional
en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo que significa que los

individuos aprender por observacin y participacin, ms que recibir lecciones. El


profesional rechaza directamente cualquier papel de liderazgo.
Si los individuos no saben cmo los ven los dems, en un grupo T exitoso se
pueden producir percepciones de uno mismo ms reales, mayor cohesin en los grupos y
reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. Adems, en la situacin ideal
producir una mejor integracin entre el individuo y la organizacin.
Retroalimentacin por encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias
entre las percepciones de los miembros; sigue un anlisis y se proponen soluciones. Todos
los integrantes de una organizacin pueden participar en esta mtodo, pero es de
fundamental importancia la familia organizacional, o sea el gerente de la unidad y los
empleados que le reportan directamente a l. Todos los miembros de la organizacin o
unidad completan un cuestionario. En el cuestionario se pide a los miembros sus
percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prcticas de toma
de decisiones, eficacia de la comunicacin, coordinacin entre unidades y satisfaccin con
la organizacin, el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.
Los datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la familia de cada miembro y
a toda la organizacin y se distribuyen a los empleados.
Por ltimo, las discusiones en grupo del mtodo de retroalimentacin por encuestas
deben culminar en que los miembros identifiquen las implicaciones probables de los
resultados del cuestionario. Se espera que las respuestas hagan que los grupos se pongan
de acuerdo y establezcan compromisos sobre diversas acciones que remedien los
problemas identificados.
Consultora de procesos: Un consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo que pasa
en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades; identifica los
procesos que hay que mejorar.
El objetivo es que un consultor externo ayude al cliente, por lo regular un gerente,
para que perciba, entienda y acte sobre los procesos con los que debe tratar: flujo de
trabajo, relaciones informales entre los miembros y canales formales de comunicacin.
Los expertos no resuelven los problemas de la organizacin, sino que fungen como
guas u orientadores que aconsejan sobre un proceso para que el cliente solucione sus
propias dificultades.
El consultor diagnostica junto con el cliente qu procesos necesitan mejoras.
Construccin de equipos: Alto grado de interaccin entre los miembros de un equipo para
aumentar su confianza y apertura.
Lo que nos interesa atae a las aplicaciones en las familias organizacionales
(grupos de mando), lo mismo que a comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y
grupos de tareas.
La construccin de equipos es aplicable al caso de la interdependencia, como en un
equipo de ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los jugadores, lo que
da por resultado un aumento en el desempeo del equipo.
Pasos para la construccin de equipos: definir las metas y prioridades del equipo,
evaluar el desempeo del equipo, aclarar el rol de cada miembro en el equipo y analizar los
principales procesos que se dan en el equipo para averiguar cmo se hace el trabajo y cmo
mejorar tales procesos de modo que el equipo sea ms eficaz.
Desarrollo intergrupal: Intervencin del desarrollo organizacional que busca cambiar
actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros.

En este mtodo, cada grupo se rene por separado para preparar listas de sus
percepciones, del otro grupo y de cmo cree que ste lo percibe, intercambian las listas y se
analizan semejanzas y diferencias.
Una vez identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de
integracin, en la que conciben juntos soluciones que vayan a mejorar las relaciones entre
grupos.
Investigacin de apreciacin: Investigacin para determinar las cualidades distintivas y
fortalezas especiales de una organizacin, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el
desempeo.
Los defensores de la IA aseveran que es ms lgico perfeccionar y mejorar lo que
ya hace bien la organizacin, de modo que sta cambie movilizando sus fuerzas y ventajas
competitivas.
El proceso de la IA consiste esencialmente en cuatro etapas que por lo regular se
cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres das y bajo la supervisin
de un agente de cambio experto. La primera etapa es de descubrimiento. La idea es tratar
de averiguar qu piensan las personas que sean las ventajas de la organizacin. La
segunda etapa es la de ensoacin. Aqu, con la informacin obtenida de la fase de
descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organizacin. La tercera etapa
es de diseo. A partir de la articulacin del sueo, los participantes se dedican a hallar una
visin comn sobre cmo se ver y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas.
En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organizacin. En esta ltima etapa, los
participantes estudian cmo va a cumplir la organizacin su sueo, lo que incluye redactar
planes de accin y trazar estrategias de implantacin.

TEMAS CONTEMPORANEOS DEL CAMBIO


PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY
* El estmulo de la innovacin
Innovacin: Idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Es una
clase especial de cambio.
Todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden por
fuerza ideas nuevas ni conducen a mejoras significativas.
Fuentes de innovacin:
- Variables estructurales: Una visin exhaustiva de las relaciones entre estructura e
innovacin lleva a las conclusiones siguientes: 1. Las estructuras orgnicas ejercen una
influencia positiva en la innovacin. Como tienen menos diferenciacin vertical,
formalizacin y centralizacin, facilitan la flexibilidad, la adaptacin y la fecundacin cruzada
que hacen ms sencillo adoptar las innovaciones; 2. La antigedad en la administracin est
asociada con la innovacin; 3. La escasez de recursos fomenta la innovacin; 4. La
comunicacin entre unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.
- Variables culturales: Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. Alientan la
experimentacin. Recompensan xitos y fracasos. Celebran equivocaciones.
- Variables de recursos humanos: Encontramos que las organizaciones innovadoras
promueven la capacitacin y el desarrollo de sus miembros para que estn actualizados, les

ofrecen mayor seguridad laboral para que no teman a verse despedidos por cometer errores
y los alientan a que se vuelvan campeones del cambio.
Campeones de ideas: Individuos que adoptan una innovacin y promueven la idea en
forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran de que se
ponga en prctica.
* Creacin de una organizacin de aprendizaje
Organizacin de aprendizaje: Organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al
cambio.
Casi todas las organizaciones practican el llamado aprendizaje de un nudo: Los errores se
corrigen con las rutinas del pasado y las polticas actuales.
En cambio, las organizaciones de aprendizaje se valen del aprendizaje de doble nudo: Los
errores se corrigen modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin. Abre
las oportunidades para encontrar las soluciones radicalmente distintas a los problemas y lograr
mejoras notables.
Los defensores de la organizacin de aprendizaje la consideran un remedio para los tres
problemas fundamentales inherentes en las organizaciones tradicionales: fragmentacin,
competencia y reactividad. La fragmentacin basada en la especializacin levanta muros. Exagerar
la competencia mina la colaboracin. La reactividad distrae la atencin de los administradores en la
creacin y la dirige a la solucin de problemas.
La organizacin de aprendizaje es un ideal por el que se lucha y no una descripcin realista
de actividades estructuradas.
Caractersticas de una organizacin de aprendizaje:
1. Hay una visin que todos comparten y aceptan.
2. Las personas desechan sus viejas maneras de pensar y las rutinas usuales con que
resolvan los problemas del trabajo.
3. Los miembros de la organizacin piensan que sus procesos, actividades, funciones y
contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones recprocas.
4. Las personas se comunican unas con otras (a travs de las fronteras verticales y
horizontales) sin miedo de crticas ni castigos.
5. Las personas subliman sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los
departamentos para colaborar en la materializacin de la visin compartida de la
organizacin.
Manejo del aprendizaje: Qu pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en
organizaciones de aprendizaje?
- Establecer una estrategia. La administracin tiene que hacer explcito su compromiso con
el cambio, la innovacin y la mejora continua.
- Redisear la estructura de la organizacin. La estructura formal puede ser un
impedimento grave para aprender.
- Reformar la cultura de la organizacin. Los administradores tienen que demostrar con sus
actos que correr riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables. Tienen que alentar los
conflictos funcionales. Hay que sacar paradojas, conflictos y dilemas, para que juntos
seamos ms inteligentes que en lo individual.

* Administracin del conocimiento: Proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin


para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.
Cuando se hace bien, la AC proporciona a la organizacin una ventaja competitiva y un
aumento en el desempeo, porque los empleados se hacen ms listos.
La administracin del conocimiento es hoy cada vez ms importante por al menos tres
razones: 1. En muchas organizaciones los activos intelectuales son ahora tan importantes como los
materiales o los econmicos. 2. Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acenta la
conciencia de que representan un cmulo de conocimientos que se perdern si no se trata de
captarlos. 3. Un sistema de AC bien diseado aminora la redundancia y hace ms eficiente a la
organizacin.
Manejo del cambio:
Creen las personas que es posible cambiar? Depende de la cultura.
Si el cambio es posible, cunto tarda? Depende de la orientacin temporal de cada cultura.
La resistencia al cambio es mayor en unas culturas que en otras? Si, depende del grado en
una sociedad se aferra a su tradicin.
La cultura influye en la manera de implantar un cambio? Si, depende de la distancia del
poder.
Los buenos campeones de ideas hacen las cosas de maneras distintas en culturas
diferentes? Si, actan diferente si la cultura es colectivista o individualista, si la cultura tiene
ms distancia al poder o en sociedades que ms evitan la incertidumbre.
Estos resultados indican que los administradores eficaces son los que modifican sus
estrategias como campeones para reflejar en la organizacin los valores de la cultura.
ESTRS EN EL TRABAJO Y SU MANEJO
Estrs: Condicin dinmica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restriccin o
demanda relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. En s
no es necesariamente malo. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial.
En general, el estrs se asocia con restricciones: fuerzas que impiden que los individuos
hagan lo que quieren y demandas: falta de algo que se desea.
Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se haga real. Debe percibirse una
incertidumbre sobre los resultados y stos deben ser importantes.
Para entender el estrs y sus consecuencias
Orgenes potenciales del estrs:
- Factores ambientales:
Incertidumbres econmicas
Incertidumbres polticas
Incertidumbre tecnolgica
* Terrorismo
- Factores organizacionales:
Exigencias de las tareas: factores que se relacionan con el trabajo
de una persona.

Exigencias del rol: se relacionan con las presiones que se imponen


a una persona por el rol que cumple en la organizacin.
Exigencias interpersonales: presiones que ejercen otros
empleados.
Estructura de la organizacin: define el grado de diferenciacin de
la organizacin, el grado de las reglas y normas y dnde se toman
las decisiones.
Liderazgo organizacional: representa el estilo gerencial de los altos
ejecutivos de la organizacin.
Etapa de vida de la organizacin: en qu punto se encuentra del
ciclo de cuatro fases (se funda, crece, madura y al final declina),
crea problemas diferentes y presiones para los empleados.

Factores individuales:
Familiares
Econmicos
Disposicin bsica de la persona: sntomas de estrs manifestados
en el trabajo podran originarse en la propia persona.
Los factores estresantes se acumulan. Si queremos evaluar el nivel total de estrs que sufre
un individuo, tenemos que sumar el estrs provocado por las oportunidades, las
restricciones y las demandas.

Diferencias individuales:
Qu variables de las diferencias individuales moderan la relacin entre factores potenciales
de estrs y estrs experimentado? Seis variables son moderadores importantes:
- Percepcin: el potencial de estrs no radica en las condiciones objetivas, sino en la
interpretacin que el empleado hace de ellas.
- Experiencia laboral: la experiencia en el trabajo guarda una relacin negativa con el estrs
laboral. La rotacin voluntaria es ms frecuente entre personas que sufren ms estrs. Las
personas acaban por adquirir mecanismos de defensa para afrontar el estrs.
- Apoyo social: acta como paliativo que mitiga los efectos negativos de incluso los puestos
ms estresantes.
- Idea sobre el locus de control: quienes tienen un locus de control interno piensan que
dominan su destino, consideran que pueden tener un efecto significativo en los resultados.
- Eficacia personal: se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es capaz de
desempear una tarea. La confianza en las habilidades de uno reduce el estrs.
- Hostilidad: aumenta notablemente el estrs de una persona y el riesgo de enfermedad
cardiaca. En concreto, las personas que se enojan rpidamente, mantienen una perspectiva
hostil permanente y proyectan una desconfianza cnica en las dems, tienen ms
probabilidades de experimentar situaciones de estrs.
Consecuencias del estrs:
- Sntomas fisiolgicos: El estrs podra producir cambios en el metabolismo, acelera el
ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensin arterial, provoca jaquecas e induce ataques al
corazn.

Sntomas psicolgicos: El estrs puede causar insatisfaccin, tensin, ansiedad,


irritabilidad, aburrimiento y demoras.
Cuando las personas ocupan puestos que les imponen demandas numerosas y
contradictorias o en las que falta claridad sobre los deberes, autoridad y responsabilidades
del trabajo, aumentan el estrs y la insatisfaccin. Cuanto menos control tienen las personas
sobre el ritmo de su trabajo, mayores son su insatisfaccin y su estrs.
Sntomas conductuales: Cambios en la productividad, faltas y rotacion, asi como cambios
en los hbitos de alimentacin, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada,
agitacin y trastornos del sueo.
El esquema ms estudiado en la bibliografa sobre estrs y desempeo es la relacion de la
curva normal (o curva de campana o curva de U invertida).

Manejo del estrs:


Lo que la administracin considere un estmulo positivo para que no deje de correr la
adrenalina le parecer a los empleados una presin excesiva.
Mtodos individuales:
- Administracin del tiempo: Unos cuantos de entre los ms conocidos de estos principios
son:: 1) haga listas diarias de las actividades que debe completar, 2) asigne prioridades a las
actividades segn su importancia y urgencia, 3) programe las actividades de acuerdo con
sus prioridades, y 4) conozca su ciclo diario y ocpese de las partes ms exigentes de su
trabajo en los momentos altos de su ciclo, cuando est ms alerta y es ms productivo.
- Ejercicio: Aerbicos, caminata, trote, natacin y ciclismo.
- Tcnicas de relajacin: Meditacin, hipnosis y biorretroalimentacin.
Mtodos organizacionales:
- Mejorar la seleccin de personal y la colocacin en los puestos
- Capacitacin
- Establecer metas realistas
- Redisear los puestos de trabajo
- Aumentar la participacin de los empleados en la toma de decisiones
- Aumentar la comunicacin organizacional formal con los empleados
- Ofrecer sabticos a los trabajadores
- Establecer programas de bienestar financiados por la organizacin
Programas de bienestar: Programas respaldados por la organizacin que se centran en la
condicin mental y fsica de los empleados.

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