Introduction :

Ces derniers dcennies se sont marques par de nombreuses

fluctuations tant au changement climatique, laugmentation de la
population mondiale, aux changes commerciaux, et le nombre incessant
des transactions financires dirigs par la bourse et lintermdiation
bancaire dans un monde qui se globalise, sexternalise dans tous les
domaines.
Avec ces changements plantaires, de concurrence acharne, et une
conqute difficile de la clientle exigeante. Le renforcement rglementaire
et de contrle

deviendront une ncessit pour cerner les diffrents

risques bancaires.
Dans ce contexte, le risque bancaire peut tre dfini comme tant le
risque de perte encouru par un tablissement de crdit lors de lexercice
de son activit habituelle1. Cest la probabilit et lventualit de perte
lies aux diffrentes oprations et positions respectivement effectues et
prises par la banque. Dune manire gnrale, la profession bancaire est
qualifie dune activit de risque par excellence.
Do

limportance

sans

cesse

grandissante

que revtent

les

diffrents aspects relatifs la gestion des risques bancaires tel point

quelle constitue aujourdhui une problmatique largement dactualit.

Larticle premier de la loi bancaire de 14 fvrier 2006 dfini les tablissement de crdit de la manire
suivante :" Sont considrs comme tablissements de crdit les personnes morales qui exercent leur activit au
Maroc, quels que soient le lieu de leur sige social, la nationalit des apporteurs de leur capital social ou de leur
dotation ou celle de leurs dirigeants et qui effectuent, titre de profession habituelle, une ou plusieurs des
activits suivantes : La rception de fonds du public, les oprations de crdit et la mise la disposition de la
clientle de tous moyens de paiement ou leur gestion."

La gestion du risque na jamais, systmatiquement, signifi que les

tablissements de crdits gagnants sont ceux qui prennent beaucoup de
risque, mais au contraire les banques gagnantes sont celles qui
parviennent bien identifier et bien matriser les risques bancaires.
Cet intrt stratgique avait t affich depuis dj quelques annes
dans beaucoup de pays occidentaux (Etats-Unis, Japon, Grande Bretagne,
France).Ceci n'est pas le fruit du hasard mais une simple consquence
des problmes conomiques importants que soulve la question, ayant
abouti dans certains cas des situations dramatiques.
Convient-il de souligner, avec force, quon ne peut traiter le thme
relatif la gestion du risque bancaire sans avoir accord un intrt
particulier au contrle bancaire.
Dans ce cadre, Le contrle des tablissements de crdit 1 revt une
grande sensibilit dans la mesure o il vise dtecter et

traiter les

difficults que pourrait connatre un tablissement donn, voire le systme

bancaire dans son ensemble. Ayant pour but dassurer la protection des
cranciers-dposants et prteurs interbancaires- et de garantir le renom
de la place financire, son objet gnral est de vrifier que tout
tablissement de crdit prsente une situation financire satisfaisante,
sous les angles notamment de la liquidit et de la solvabilit.
A cet effet, le contrle

bancaire et les risques

deviennent

indissociable lactivit bancaire, notre problmatique gnrale se penche

sur le pilotage des risques a travers le contrle de gestion bancaire.
Notre travail sera ax sur les points suivants :
1ere partie -Quels sont les risques inhrents lactivit bancaire ?

Le comit de Ble sur le contrle bancaire a publi, en septembre 1997, "les 25 principes Fondamentaux dun
contrle bancaire efficace". Voir annexe n1 relatif aux accords du Ble

2eme partie -Comment renforcer le contrle bancaire afin de

minimiser limpact des risques ?

1ere partie- Les diffrents risques bancaires et la mise en uvre de

Ble II

D'une manire gnrale, l'activit bancaire consiste assurer,

dans l'espace et dans le temps, un rle d'intermdiaire financier entre les
agents conomiques.
Dans l'espace, les tablissements de crdit transfrent pour le
compte de leurs clients, les moyens de paiement d'un lieu l'autre.
Dans le temps, les tablissements bancaires vont, pour une dure
donne, fournir les moyens de financement dont les agents conomiques
ont besoin ou rmunrer les excdents de trsorerie que ceux-ci vont lui
confier.
Leur bon fonctionnement est un indicateur de la sant conomique
d'un pays,

il est donc indispensable que les autorits publiques

rgulent le secteur bancaire.

Cette partie sera scinde sur deux chapitres; le premier intitul pour
identifier les diffrents risques et leurs volutions, le deuxime chapitre
sera consacr a la mise en uvre de Ble II.

Chapitre I : Les risques bancaires et leurs

volutions
Le Maroc l'instar de nombreux pays en dveloppement a ouvert,
ces dernires annes, son conomie sur l'extrieur pour en retirer les fruits
d'une croissance conomique accrue.
Conscient de l'importance d'un systme ouvert et renforc, les
banques doivent tre plus comptitive dont la mesure de cerner leurs
risques pour gagner plus.
Dans ce contexte; ce chapitre va mettre la lumire sur la typologie
des diffrents risques bancaires et leurs volutions.

Section 1 : Les diffrents risques bancaire

1 -Les Risques de contrepartie et les risques de prix
- Risque de contrepartie :
Tout crdit est une anticipation de revenus futurs et tout crdit
comporte le risque que ces revenus ne se produisent pas et quaucun
remboursement ou bien seulement un remboursement partiel nait lieu
lchance. De mme , chaque achat de titre fait peser sur la banque le
risque que lmetteur du titre soit dans lincapacit de verser les revenus
attachs a ce titre ou de le rembourser a lchance .
Ce risque appel risque de contrepartie est dfini comme tant " la
perte potentielle conscutive l'incapacit par un dbiteur d'honorer ses
engagements. Cet engagement peut tre de rembourser des fonds

emprunts, cas le plus classique et le plus courant; risque enregistr dans

le bilan. Cet engagement peut tre aussi de
Livrer des fonds ou des titres l'occasion d'une opration terme ou
d'une caution ou garantie donne; risque enregistr dans le hors bilan1.
Il convient donc de distingu les risques de contrepartie a titre
principale et a titre accessoire.
A titre principale est le risque de perte li a la dfaillance dun
dbiteur sur lequel ltablissement de crdit dtient un engagement,
quelque soit la nature de dbiteur et la forme de cet engagement. Il
sagira donc :
De crdits octroys, lesquels peuvent tre assortis de diffrentes
garanties ;
Des actions, des obligations dtenues dans le cadre des mtiers de
banque commerciale ou de banque march ;
D'engagements de hors bilan, engendrant un risque de contrepartie
certain.
A titre accessoire, le risque de contrepartie prsente deux aspects :

Le risque de disparition d'une opportunit: dans se cas, la

banque nest pas prt de fonds ou dlivr une garantie ; elle est
bnficire dune facult quelle pourra exercer dans le futur. A titre
d'exemple la banque B a conclu avec l'tablissement E un
accord de refinancement. Si cette dernire se trouve dans l'incapacit
de prter les fonds lors du tirage sur l'accord, la facult de
refinancement a disparu pour la banque B . En effet la banque peut
tre contrainte de recourir un refinancement sur le march plus
couteux

que

celui

quelle

aurait

refinancement.
1

Antoine SARDI: " Audit et Contrle Interne Bancaires "

obtenu

de

par

laccord

de

Le risque de rglement livraison : Cest le faite de livrer la chose

vendue sans recevoir le produit de la vente. En effet se risque est bien
sur particulirement important Sur les marchs de gr a gr, et sur le
march des changes.

-Les risques de prix :

Les risque de prix sont les risques de perte rsultant de lvolution
dfavorable dun prix, a lexclusion toutefois des mouvements de prix des
actifs lis au risque de dfaillance de lmetteur.
A titre dexemple, une dprciation dune obligation du secteur
priv peut rsulter non de la hausse des taux dintrt mais de la
dtrioration de signature de lemprunteur.
Dans la pratique, les banques sont principalement des risques de
prix financiers :
Le risque de taux d'intrt: C'est le risque de perte li la
variation adverse des taux d'intrts. Il a un impact sur la marge
d'intrt et un autre sur la valeur patrimoniale de l'actif.
Le risque de change: Le risque a pour origine, la dtention des
crances et des dettes en devises. Toute variation du cours de
devises se traduit alors par des gains ou des pertes.
Le risque de position sur actions : Cest le risque de perte li
une volution dfavorable du cours d'une action ou du cours d'un
indice boursier.
Les

autres risques de prix : chaque tablissement peut

prsenter un profil de risque spcifique et encourir dautres risques

de prix, tel que :
- le risque de prix immobiliers : pour une banque faisant des oprations
de promotion immobilire ;

Le risque de prix sur MP: Pour une banque prenant et grant des

positions sur les march terme de marchandises ;

-

Un risque de prix li un indice baromtrique: Pour un tablissement

prenant et grant des positions sur drivs climatiques.

2-les Risques pays, les Risques oprationnels et les Risques

dilliquidit.
- Risque pays :
Daprs Marois, il sagit du risque de matrialisation dun sinistre,
rsultant du contexte conomique et politique dun Etat tranger, dans
lequel une entreprise effectue une partie de ses activits.
Pendant de nombreuses annes et jusqu la fin des annes 80, les
activits internationales des banques commerciales se sont limits en
deux formes : Risque de souverain et risque de transfert, dont la
distinction repose sue le caractre garanti ou non des prts.
-

risque souverain : Lanalyse du risque souverain vise dterminer

la probabilit que le gouvernement soit incapable dassurer sa dette
extrieure.

Risque de transfert : Ce type de risque est li au fait quun

gouvernement ne possde pas les devises ncessaires la
conversion des capitaux destines aux cranciers trangers.

-Risque oprationnel :
Au sein de la profession bancaire, on trouve deux types de dfinitions
du risque oprationnel.
- Certaines banques le dfinissent comme un risque de perte conscutive
diffrents types d'erreurs humaines ou techniques.
-D'autres le dfinissent ngativement; il correspond une srie de perte
occasionnes par la gestion de l'entreprise qui ne sont pas relies
directement aux risques traditionnels de march ou de crdit.

Dans la pratique, on peut considrer comme ralisation d'un risque

oprationnel tout vnement qui perturbe le droulement des processus
et qui gnre des pertes financires ou une dgradation de l'image de la
banque.
Donc les risques oprationnels sont raliss essentiellement par : les
employs (fraudes, dommages, sabotages,...), le processus interne de
gestion (risque sur oprations, de liquidit,...), le systme (risques lis
l'investissement technologique, violation,...) et par des vnements
externes (aspects juridiques, catastrophes naturelles,...).
Les risques oprationnels comprennent notamment les risques suivants
:
Les risques humains : ce sont les risques que les exigences
attendues des moyens humains ne soient pas satisfaites.
Les risques lis aux procdures. ils dsignent :
-Linexistence, la non mise en uvre ou encore linadaptation des
procdures
-Le non respect des procdures
Les risques juridiques : ils recouvrent :
-La mauvaise rdaction ou documentation des contrats ou
linapplicabilit de certains contrats ;
-Le non respect des dispositions juridiques en vigueur
- La non prise en compte des changements survenus dans la
lgislation ou la rglementation en vigueur.
Les risques fiscaux : ils recouvrent :
-Le non respect des dispositions juridiques en vigueur ;
- La non prise en compte des changements survenus dans la
lgislation ou la rglementation en vigueur.
Les risques informatiques : ils recouvrent :
-Linadaptation de larchitecture informatique ;
-Les insuffisances de la scurit informatique.
Les risques matriels : ils recouvrent :
-Les insuffisances de la scurit des personnes

-Les insuffisances de la scurit des immeubles.

- Risque dilliquidit :
Le risque dilliquidit est le risque, pour un tablissement de crdit,
dtre dans lincapacit de rembourser ses dettes court terme, tout
particulirement

ses

dettes

vue

(dpts

vue

et

emprunts

interbancaires au jour), parce que les actifs dtenus par cet tablissement
seraient plus long terme et ne seraient pas susceptibles dtre cds sur
un march liquide.
Le risque dilliquidit est donc celui de ne pouvoir faire face, un
instant donn, au remboursement des dettes chues par la souscription de
nouvelles dettes et par la mobilisation des actifs.
En effet, Cette situation implique que de nouvelles sources de
financement devront tre trouves lors de larriv a chance des
prcdentes.
En grosso modo le risque dilliquidit peut se dfinir comme tant le
risque auquel la banque ne peut faire face un moment donn ses
engagements en mobilisant ses actifs.
En effet Lorsqu'un tablissement ne dispose pas d'une liquidit
adquate, il ne peut obtenir des fonds suffisants un cot raisonnable,
soit en augmentant son passif, soit en convertissant rapidement des actifs,
ce qui affecte sa rentabilit.
Dans des proportions plus importantes, ce risque peut, s'il se produit,
aboutir la faillite de la banque suite un mouvement de panique des
dposants qui se rueraient aux guichets.

Section 2 : Evolution du risque bancaire

Lvolution des risques de contrepartie :
Le risque de contrepartie demeure un risque essentiel pour de
nombreux tablissements de crdit.

Toutefois, la survenance de

difficults et lexigence dune couverture en fonds propres des risques

de crdit sont l origine dune gestion plus rigoureuse du risque de

contrepartie.
Il convient de relever les principales tendances constates :
Une moindre progression des crances sur la clientle : dans une
priode de rcession ou de faible

croissance conomique, la

demande de monnaie des mnages et des entreprises est plus

limite dans l'octroi de crdit, accompagn d'une recherche plus
frquente de garantie.
Un accroissement des crances sur les tats : au contraire, le
portefeuille de crances sur les Etats, ont tendu augmenter, la
encore sous leffet a la fois de limportance des dficits budgtaires
et des stratgies bancaires, les titres dEtat ne comportant pas de
risque de contrepartie.
Une bonne maitrise de risque de crdit associ aux oprations : les
oprations interbancaires et celles sur instruments financier drivs
ont connu un dveloppement significatif sans autant engendrer une
croissance importante des risques de contrepartie. En effet, les
banques

ont

utilis

les

techniques

juridiques

autorisant

une

rduction du risque.

Lvolution des risques de prix :

L'volution des risques de prix fait apparatre deux volutions principales:
Une

rduction

des

prix

associs

aux

activits

de

banque

commerciale, sous l'effet d'une gnralisation des pratiques de

couverture.
Une augmentation des risques de prix associs aux activits de
marchs, sous l'effet de deux facteurs:
- la volatilit des prix financiers qui demeure lev, qu'il s'agisse
des taux d'intrt, des cours de change ou, surtout, des indices
boursiers.

- la poursuite du dveloppement des activits de march,

notamment au

sein des grandes banques universelles, par croissance

interne ou par acquisition de banques d'investissement.

Lvolution du risque pays :

L'volution des risques pays apparat heurte et incertaine au cours du
temps, refltant les amliorations ou les dgradations des situations
politiques et conomiques dans diffrentes rgions du globe.
Lanalyse des risques-pays connaitra dimportantes volutions au cours
de la dernire dcennie. Leffondrement du bloc de lEst et les difficults
enregistres au dbut des annes 90 par la Russie et lIran a montr que les
ratios

dendettement

ntaient

pas

suffisants

pour

anticiper

une

interruption des paiements, et quune analyse approfondie de la situation

politique tait galement indispensable pour apprcier au mieux le risquepays.
Peu aprs, la crise mexicaine de 1995 et la tempte financire de 1997
sur les marchs asiatiques ont dmontr lexistence de nouvelles formes
du risque pays, gnres par limportant mouvement de libralisation des
marchs de capitaux intervenu ces dernires annes.
Au cours du premier semestre 2001, une situation inverse a commenc

prvaloir,

sous

l'effet

notamment

du

trs

fort

ralentissement

conjoncturel (voire, de la rcession) constat aux Etats-Unis.

Lvolution des risques oprationnels :

Les risques oprationnels associs aux activits bancaires et
financires sont encourus de longue date ; lun de ces risques
oprationnels, le risque informatique, sest probablement accru avec
lutilisation croissante de loutil informatique dans de trs nombreuses
fonctions (comptabilit, contrle des risques) et avec le dveloppement
des prestations en ligne. De mme manire, le risque juridique a
probablement augment, avec la judiciarisassions de la vie conomique.

Plus gnralement, lidentification et la matrise des risques

oprationnels constituent actuellement une proccupation forte pour les
tablissements de crdits en raison :
De la ncessit dune matrise des cots, dans un contexte de
concurrence forte. Ces dernires annes, leffort a port sur la
matrise des risques bancaires, il porte dsormais galement sur les
risques oprationnels, dont la survenance peut induire des pertes
leves ;
De la ncessit de dfendre limage de la rputation. La survenance
de certains risques oprationnels peut conduire a une dtrioration
significative de limage ;
De la prise en compte future, dans le dispositif prudentiel, des
risques oprationnels.

Lvolution du risque dilliquidit :

La ractivit accrue du march interbancaire lgard de toute
information ngative affectant un tablissement reprsente certainement
le principal facteur dfavorable pour la liquidit de tout tablissement ; la
prudence des contreparties bancaires est au demeurant justifie par les
risques dimmobilisation et de perte des fonds prts, mme si les
comportements sur le march interbancaire semblent quelque peu
grgaires dans certains cas.
Labaissement de la notation par une agence de rating et lannonce
dlments ngatifs (publication dune perte) peuvent ainsi se traduire
par la suppression de laccs au refinancement interbancaire.
Au contraire, les facteurs suivants favorisent une amlioration de la
liquidit bancaire :

La dtention dactifs cessibles sur un march liquide ou mobilisables

auprs de linstitut dmission. il sagit tout particulirement de
titres dEtat( bons de trsor) quun tablissement peut tout instant
cder ou mobiliser en vue dobtenir de la trsorerie ;

 La

diversification des contreparties sur le march interbancaire. En

vue notamment dviter les difficults de refinancement qui seraient

induites par le retrait dune contrepartie, les tablissements se sont
efforcs de diversifier les contreparties auprs desquelles ils
empruntent(ou sont contractuellement en mesure demprunter),
aucune contrepartie ne devant excder un pourcentage dtermin
de lensemble des emprunts ;

Plus

gnralement, lattention accrue porte la gestion de la

trsoreri.la mesure et le suivi du risque dilliquidit ont t renforcs

dans de trs nombreux tablissements, la perception du risque
dilliquidit tant dsormais plus aigu, en raison notamment de la
forte ractivit du march interbancaire. Dans de nombreux
tablissements, la gestion du risque dilliquidit est effectue dans
le cadre plus global de la gestion de bilan.

Bibliographie :
- Mthodologie de lanalyse financire de ltablissement de crdits. 2 me
dition. Henri CALVET.
- Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie. 5 me dition. Sylvie
Coussergues.
- Le risque pays dans le secteur bancaire approche multicritre. Franois
GILBERT.
- Bank al Maghrib Rapport annuel sur le contrle, lactivit et les
rsultats des tablissements de crdit.
- Risque de contrepartie sur oprations de march ; Marwan Moubachir.

Chapitre II : La mise en uvre de Ble II

Laccord dit de Ble I portant sur la dotation en fonds propres a
t sign en 1988 au sige de la Banque des Rglements Internationaux
(BRI)1. Il a t labor par le Comit de Ble sur le contrle bancaire, luimme cr en 1974 par les autorits de surveillance bancaire du G-10 2.
Son objectif principal: amliorer la stabilit du systme financier
1

Organisme financier international charg l'origine de grer les emprunts lis aux rparations de guerre
allemandes. Installe Ble depuis sa cration en 1930, la B.R.I, est une socit anonyme ayant pour principaux
actionnaires les grandes banques centrales europennes. Celles-ci lui demandent souvent d'intervenir en leur nom
sur les marchs des changes. Elle constitue une cellule de rflexion trs coute en matire montaire et consent
des prts d'urgence aux pays dbiteurs dont l'ventuelle dfaillance mettrait en pril l'quilibre financier mondial.
2

Les Etats du G-10 comprennent les sept pays les plus industrialiss que sont les Etats-Unis, le Japon,
lAllemagne, la Grande-Bretagne, la France, lItalie et le Canada ainsi que la Suisse, la Sude, la Belgique et les
Pays-Bas (en fait 11 pays au total).

international par lintroduction dexigences de fonds propres applicables

toutes les banques. Il fallait atteindre, au sein du systme bancaire, un
niveau de couverture permettant de rduire considrablement le risque
dinsolvabilit bancaire ou dabaisser un niveau acceptable les cots que
devraient supporter les investisseurs et les contribuables en cas
dinsolvabilit bancaire. Ce but a t atteint. Ble I a t intgr la
lgislation de plus dune centaine de pays aprs avoir subi des adaptations
aux besoins nationaux et peut tre; considr comme un succs. Lobjet
essentiel de Ble II demeure le renforcement de la stabilit du systme
bancaire.
La rvision commence il y a cinq ans vise seulement combler les
lacunes de Ble I et adapter les directives au nouveau contexte.
Lobjectif principal est dabandonner le systme de couverture forfaitaire
impos aux banques pour adopter une rglementation du capital propre
minimal plus complte qui tienne mieux compte des risques. C'est dans ce
contexte qu'on va essayer de focaliser notre analyse dans une premire
section; on va essayer de mettre en vidence les dispositifs et les
caractristiques de Ble II tout en rappelant au dbut les lacunes et
insuffisances de Ble I et dans une deuxime section ; on va axer notre
analyse sur Ble II.

Section I : Dispositifs et caractristiques de Ble II

1- Rappel Ble I
Ble I fait rfrence un ensemble de recommandations publies
en 1988 par le Comit de Ble, un comit rassemblant les banquiers
centraux des pays du G-10, dont le pivot est la mise en place d'un ratio
minimal de fonds propres par rapport l'ensemble des crdits accords, le
ratio Cooke.
Ce dernier exige que le ratio des fonds propres rglementaires dun
tablissement de crdit rapport lensemble de ses engagements de
crdit ne soit pas infrieur 8%.

Les accords de Ble sont actuellement appliqus dans plus d'une

centaine de pays. Il est rapidement apparu que Ble I n'tait qu'une tape
sur un chemin qui n'a peut-tre pas de fin.
Tout dabord, Le ratio Cooke, amnag au milieu des annes 1990
afin dy intgrer la gestion des risques hors-bilan, comme les risques lis
aux produits drivs, sest toutefois rvl insuffisant.
En effet, le traitement prudentiel uniforme de tous les engagements
de crdit ne tient pas compte de la trs grande disparit des risques de
crdit.
En outre, laccord Ble I se concentre sur le risque de crdit des
banques et ignore leur risque oprationnel.
En consquence, le Comit de Ble a rform les exigences
prudentielles en publiant en juin 2004 laccord Ble II.

2-Mise en uvre de Ble II:

Le comit de Ble va donc proposer en 2004 un nouvel ensemble de
recommandations, au terme duquel sera dfinie une mesure plus
pertinente du risque de crdit, avec en particulier la prise en compte de la
qualit de l'emprunteur, y compris par l'intermdiaire d'un systme de
notation interne propre chaque tablissement (dnomm IRB, Internal
Rating Based1).Le nouveau ratio de solvabilit est le ratio Mc Donough.
(Passage ratio Cooke au ratio Mc Donough).
Lobjectif

essentiel de Ble II demeure le renforcement de la

stabilit et scurit du systme bancaire.

1

Lapproche notation interne (IRB) prvoit que les banques sappuient sur leurs estimations internes des
Composantes du risque pour dterminer le capital rglementaire.

La
La rr
forme
forme du
du ratio
ratio
Le
Le renforcement
renforcement des
des dispositifs
dispositifs de
de
surveillance
des
risques
dans
surveillance des risques dans les
les
banques
banques travers
travers notamment
notamment la
la
promotion
promotion de
de la
la logique
logique dvaluation
dvaluation
relle
relledu
du risque,
risque, llargissement
llargissement
du
du spectre
spectre des
des risques
risques couverts
couverts et
et
loptimisation
de
lallocation
du
loptimisation de lallocation du
capital.
capital.
Le
renforcement
Le renforcement du
du processus
processus de
de
gouvernance
gouvernance des
des risques
risques dans
dans les
les
banques.
banques.
La
La conscration
conscration de
de la
la transparence
transparence et
et la
la
discipline
de
march.
.
march
discipline de

La refonte des
pratiques
Respect

dexigences
mthodologiques,
systmes et
organisationnelles
en vue de
lagrment du
dispositif par le
rgulateur.

Stabilit et scurit du systme

bancaire
bancaire
Figure 1 : objectifs de la reforme des accords Ble II1
Ble II repose sur trois piliers se compltant :

L'exigence de fonds propres (ratio de solvabilit Mc Donough);

La procdure de surveillance de la gestion des fonds propres;

La discipline du march (transparence dans la communication des

tablissements).

Les accords de bale et la gestion des risques dans les tablissements de crdit au Maroc. Ecole nationale de
commerce et de gestion Settat Master : audit et ingnierie financire. Khalid RBIAAIF

Ble II
Pilier I

Pilier II

Pilier III

Capital (fonds propres)

minimum

Processus de surveillance

Discipline de march

Mcanisme outils et
mthode dvaluation
quantitative des exigences
minimales de fond propres
par risque :
Risque de crdit
(nouvelles approches de
calcul)
Risque de march
(inchang)
Risque oprationnel

Dispositif de surveillance
prudentiel et mcanismes
didentification, de suivi et
de gestion des risques
les principes de
supervision et de revue.
Transparence de
linformation et
responsabilit.
Risque de taux dintrt,
risque de liquidit
Contrle de rgulateur.

Communication financier
relative :
- A la structure de capitale
- A lexposition de risque.
- A dispositif de gestion de
risque.
- Au mthode et outil
danalyse.

Ble I:

harmonisation des bases juridiques en matire de

surveillance bancaire.
Taux de capital propre de 8 % uniforme a lchelle internationale.

Figure 2 : Les trois piliers de Ble II1

Pilier l: L'exigence de fonds propres:

Comme indiqu ci-dessus, c'est le point qui nous intresse le plus; il
affine l'accord de 1988 et cherche rendre les fonds propres cohrents
avec les risques rellement encourus par les tablissements financiers.
1

Ble II tape importante de la rglementation bancaire. Economic Briefing N 36

Parmi les nouveauts, signalons-la prise en compte du risque oprationnel

(fraude et pannes de systme) et des risques de march, en complment
du risque de crdit ou de contrepartie.
Nous passons ainsi d'un ratio Cooke ou les fonds propres de la banque
sont suprieurs 8% des risques de crdits un ratio Mc Donough 1 ou les
fonds propres des banques sont suprieurs 8% des risques globaux(le
risque de crdit, le risque de march et le risque oprationnel).
Pour le risque de crdit, les banques peuvent employer diffrents
mcanismes d'valuations.
La mthode dite standard consiste utiliser des systmes de
notation fournis par des organismes externes.
Les mthodes plus sophistiques (mthodes IRB pour Internal Ratings
Based) avec la mthode dite IRB-Fondation 2 et celle dites IRB-Avance 3
impliquent des mthodologies internes et propres l'tablissement
financier d'valuation de cotes ou de notes, afin de peser le risque relatif
du crdit.
Le choix de la mthode (plus ou moins complexe) permet une banque
d'identifier ses risques propres en fonction de sa gestion. Une banque qui
voudrait tre au plus prs de sa ralit tendra vers le choix d'une mthode
avance.
Lintroduction dexigences de fonds propres pour les risques
oprationnels a pour but de couvrir le potentiel de perte pouvant rsulter
dune dfaillance attribuable au facteur humain, aux procdures et
systmes internes ( exemple

panne de systmes informatiques,

problmes juridiques ou de contrle interne) ou la survenance

1

Ratio Mc Donough, fixe une limite a lencours pondrs des prts accord par un tablissement financier en
fonction de ses capitaux propres
2
(Approche Notation Interne Fondation) base sur les modles internes de la probabilit de dfaut (PD) et
forfaitaire pour les Autres paramtres
3
(Approche Notation Interne Avance) base sur les modles internes pour tous les paramtres de risque.

dvnements extrieurs susceptibles dentraver considrablement les

activits bancaires.
Dune manire gnral, Laccord de Ble II veut justement inciter les
grandes banques ou celles qui dploient une activit internationale se
concentre sur les risques de crdit traits dans le premier pilier et
naborde les risques de march et oprationnels ainsi que les deuxime et
troisime piliers que de faon marginale.
Pilier ll : la procdure de surveillance de la gestion des fonds
propres:
Comme les stratgies des banques peuvent varier quant la
composition de l'actif et la prise de risque, les banques centrales auront
plus de libert dans l'tablissement de normes face aux banques, pouvant
hausser les exigences de capital l o elles le jugeront ncessaires
D'une manire gnrale, la banque devra prouver posteriori la
validit de ses mthodes dfinies a priori en fonction de ses donnes
statistiques et cela sur des priodes assez longues (5 7 ans).
Elle devra en outre tre capable de "tracer" l'origine de ses donnes.
Ainsi, elle devra prouver que ses segments de clientle, ses fonds propres
sont suffisants pour supporter une crise conomique touchant l'un ou tous
de ces secteurs.
Autrement dit, le deuxime pilier indique aux instances nationales de
rgulation

la

manire

de

surveiller

efficacement

le

respect

des

prescriptions de Ble. Elles sont surtout tenues de vrifier rgulirement

comment les banques dfinissent leurs besoins en capitaux par rapport
leur profil de risque. Outre les aspects quantitatifs, elles doivent aussi tenir
compte des aspects qualitatifs, c.--d. contrler la gestion des risques ou
les audits internes. Si les critres quelles ont fixs ne leur semblent pas
remplis de faon satisfaisante, elles peuvent prendre des mesures

supplmentaires. (Exemple constitution des fonds propres aux exigences

de comit de Ble).
Pilier lll : la discipline de march:
Des rgles de transparences sont tablies quant l'information mise
la disposition du public sur l'actif, les risques et leur gestion.
L'application de Ble II est une puissante machine qui "formate" les
donnes de gestion d'unes banque.
Ses consquences sont de trois ordres au niveau du pilier III:

Uniformisation des bonnes pratiques bancaires quelle que soit la

banque et quelle que soit rglementation qui la rgit (droits
nationaux) les pratiques doivent tre transparentes et uniformises.

Transparence financire enfin nos analystes trouveront une lecture

des portefeuilles de risque identique pour toute banque dans tous
pays.

Ce pilier a pour but dinciter les banques davantage de discipline par le

biais du march et non seulement par la surveillance prudentielle. Une
transparence accrue doit permettre aux investisseurs et un large public
dobtenir des informations trs dtailles sur le calcul des fonds propres.

Section 2:Ble II et la bonne gouvernance:

1- La bonne gouvernance
Dans le cadre de la refonte de l'accord Ble I on entend souvent des
inquitudes et des craintes que les dispositions du nouvelle Accord ou
"Ble II" occasionneront une augmentation des cots de crdit et de l un

changement de la politique des crdits de la part des banques ou mme

un rationnement de crdits.
Ce qui est certain, c'est que cet accord va influencer plus
particulirement l'accs des PME au financement alors que les banques
vont introduire des systmes de "rating" des entreprises (estimation du
degr de solvabilit ou du risque de dfaillance de l'entreprise). Par
consquent, les PME auront l'obligation de suivre les nouveaux critres
d'analyse bancaire, si elles veulent recevoir un prt ou un crdit bancaire.
En outre les PME devront adapter leur faon de travailler (le "reporting"
financier, les stratgies de gestion etc.)
Les points qui suivent ont pour objet de prsenter les nouvelles
considrations en rapport avec Ble II .C'est dans ce cadre qu'on va
essayer de prsenter quelques approches :
Une des principales critiques avances par les experts en finances
l'gard de l'accord Ble I est qu'il ne tient pas suffisamment compte des
risques effectivement encourus En effet, il n'existe qu'une seule mthode
de mesure applique. Ainsi les actifs des banques sont cette fin classs
dans plusieurs catgories et ensuite pondrs par un facteur de
pondration attribu la catgorie de risque en question.
Ainsi la quasi-totalit des encours envers le secteur priv non
bancaire, dont les PME, est pondre 100% entranant donc une
exigence de 8% de fonds propres, quelle que soit la qualit des crdits
accords, ce qui peut conduire une mauvaise affectation des ressources.
Une autre critique est que l'accord ne reconnat pas suffisamment le
rle des techniques d'attnuation du risque crdit, telles les garanties
(relles et personnelles), drivs du crdit. Enfin, il ne tient pas compte
des dveloppements rcents en matire de gestion des risques des
banques.

Le nouveau dispositif (accord Ble II) vise rpondre ces critiques.

Son objectif fondamental est d'amliorer la scurit et la solidit du
systme financier en tenant davantage compte des risques vritablement
encourus et en donnant plus de place aux mthodes interne de contrle
de gestion des banques.
En ce qui concerne le traitement du risque de crdit, Ble II offre
plusieurs options. Ainsi les banques disposent d'une part de la possibilit
d'utiliser l'approche dite standardise qui reprsente une version raffine
et bien plus diffrencie de l'approche introduite par l'accord de Ble I ou
les facteurs de pondration des risques sont dsormais dfinis par
rfrence des notations externes des clients de la banque ("rating
externe" par une agence de rating spcialise)
D'autre part, les banques auront dsormais la possibilit de recourir
une approche fonde sur les ratings internes ou "IRB" (Internal Rating
Based), leur permettant d'utiliser leurs systmes de notations internes
pour valuer le risque de crdit inhrent leurs portefeuilles.
A noter que le recours ces approches est cependant nou au
respect d'un nombre de critres stricts concernant la mthodologie et la
transparence de systmes de notation interne et aussi l'accord pralable
de l'autorit de contrle bancaire qui doit valider le modle que la banque
envisage d'utiliser.
Notons par ailleurs que le recours une approche fonde sur le
rating interne constitue en gnral l'alternative la plus intressante pour la
banque (d'un point de vue des exigences en fonds propres son gard)
pour valuer les risques des clients qui ne disposent pas de notation, donc
de rating externe, comme c'est en gnral le cas pour les PME.
D'aprs certains sondages, un nombre important de banques
envisage de recourir l'approche fonde sur les ratings ou notations

internes." Ble II" vise amliorer le calcul des actifs risques. Ainsi, il est
propos pour la premire fois une mesure du risque oprationnel dans les
entreprises clientes; il s'agit en l'occurrence du risque de
dysfonctionnements dans l'organisation et en matire de contrle interne,
du risque de pertes pour panne informatique, de documentation
incomplte ou de fraude par exemple.

2- LE RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE
Impact sur les crdits aux particuliers:
Dans l'application du nouveau ratio Mac Donough, les banques de
dtail ont autant gagner en productivit et souplesse dans la gestion
industrielle de leurs risques que dans l'allocation des fonds propres qui en
dcoulera.
Si toutes les banques reconnaissent l'intrt du nouvel accord de
Ble sur les fonds propres, ses implications concrtes sont bien souvent
perues comme des contraintes rglementaires supplmentaires.
L'un des points essentiels de l'accord porte sur une amlioration de
l'valuation du risque de crdit, qui reprsente la premire source de
risque et donc l'un des principaux motifs d'allocation de fonds propres. Les
rsultats des tudes d'impact ralises sous l'gide du comit de Ble
montrent que si l'activit " banque de dtail " n'est que la seconde source
d'utilisation des fonds propres, elle constitue l'activit o le potentiel de
diminution du montant des fonds propres rglementaires est le plus
important par rapport l'accord de 1988.
D'ailleurs la notion de "banque de dtail" a fait l'objet d'une
dfinition prcise de la part du comit, en fonction de la nature de
l'exposition (portant sur ou garantie par des personnes physiques ou des
trs petites entreprises TPE), du type de produits: carte de crdit, prt

personnel, carte revolving, crdit immobilier, facilit de caisse, de la valeur

individuelle de l'exposition qui doit tre faible, et du nombre d'expositions
du mme type qui doit tre important. Les modalits prcises sont encore
en cours d'valuations, le Comit de Ble souhaitant offrir une certaine
souplesse dans la mise en uvre de ces critres.

Engager un cercle vertueux

Si le principal apport du nouvel accord de Ble sur les risques de
crdit est sans conteste un meilleur ajustement des exigences de fonds
propres au niveau des risques rellement supports par chacun des
tablissements, il est loin d'tre le seul.

L'accord vise galement

explicitement, par le biais d'une transparence accrue et sous la pression

de la concurrence, engager un cercle vertueux d'amlioration de la
gestion des risques en incitant les banques adopter les meilleures
pratiques de la profession.
Ces activits " risque " conserves par les banques font rarement
l'objet de traitements de masse et ne sont pas gres de faon
dynamique; ceci est particulirement vrai pour la gestion des facilits de
paiement telles que le dcouvert, qui ne fait pas l'objet d'une stratgie
prcise de gestion de risque.
Au travers des systmes d'information Ble II, il sera possible
d'exploiter plus compltement les donnes de comportement bancaire des
clients qui sont de loin les plus prdictives des risques.

Bibliographie :

Ble II tape importante de la rglementation bancaire Economico

Briefing N 36.

11me

confrence des prsidents des banques du Maghreb ; les

risques et les modalits dapplications des rgles de Ble II.

Pratique de lactivit bancaire. 2me dition. Franois DESMICHT.

Gestion globale des risques ; guide pratique Ble II.

Au-del

des

apparences

techniques,

une inquitante rforme

bancaire Les
Enjeux de Ble 2

Comit de Ble sur le contrle bancaire ; Renforcement de la

gouvernance

dentreprise dans les tablissements bancaires.

2me Partie : le contrle de gestion bancaire

La mutation engendre par linternationalisation des conomies

entrane de profondes volutions dans la gouvernance des entreprises, des
exigences plus fortes en matire de matrise des risques et ltablissement
de nouvelles normes comptables.
Cette volution concerne aussi les groupes financiers ; dans ce
cadre,

La mise en uvre doutils de pilotage informatiques efficients

contribue faciliter la collecte, la structuration et la restitution des

informations ncessaires aux diffrentes activits de la banque.
Le contrle de gestion1 est loutil cl permettant aux banques de
piloter leur rentabilit et de suivre les performances : mesurer la
rentabilit par centre de profit, accompagner la procdure budgtaire,
clairer les responsables oprationnels et la Direction gnrale sur le suivi
1

Mthodologie de lanalyse financire de ltablissement de crdits. 2me dition. Henri CALVET.

des

performances

afin

que

les

actions

correctrices

utiles

soient

entreprises.
Cette partie sera scinde sur deux chapitres ; le premier chapitre
intitul pour claircir la position de contrle de gestion bancaire, le
deuxime chapitre consacre aux diffrents outils de contrle de gestion
bancaire.

Chapitre 1 : Position du contrle de gestion dans la banque :

Quelque soit la position de contrle de gestion dans lorganigramme
de la banque, la fonction de ce derniers garde toujours le mme intrt et
joue le mme rle (celui dassurer la ralisation des objectifs avec une
utilisation optimale des ressources).
En effet, dune part le contrleur de gestion se trouve au centre de
tous les flux dinformation : il reoit, traite, analyse, explique et transmet a
dautres les informations reus.
Dautre part, le contrleur de gestion opre avec tous les niveaux
hirarchiques.il aide la direction gnrale, grce ses analyses critiques,
dans lapprciation des rsultats qui lui sont communiqus et, par la suite,
dans la mesure de la performance de chaque responsable oprationnel.
De mme, le contrleur de gestion travaille avec les oprationnels
en leur fournissant des tats dtaills et les conseils ncessaires leur
permettant davoir une vision plus claire des missions a mener et des
objectifs atteindre. Il est prciser que le contrleur de gestion joue plus
les rles de conseiller que celui dun contrleur.

Ce chapitre sera ax sur deux volets, section I : Le contrle de

gestion bancaire comme support de pilotage conomique, section II : les
aspects mthodologiques de contrle de gestion bancaire

Section I : Le contrle de gestion bancaire comme

support de pilotage conomique.
1-Dfinition et missions de contrle de gestion bancaire.
- Dfinition

Le contrle de gestion peut tre dfinit 1 comme la

fonction charge dassurer lefficacit du pilotage conomique des

grandes organisations. La dfinition formelle la plus rpandue reste
toutefois celle donne par Anthony au dbut des annes 60 et qui a dfini
le contrle de gestion comme un processus par lequel les dirigeants de
lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace
et efficiente pour atteindre les objectifs fixs .
En

effet, Contrler la gestion cest fixer des objectifs et fixer la

manire dont vont agir les gens (procdures). Le contrle dune

organisation suppose que soit dfini au pralable un objectif partir de
lanalyse des environnements interne et externe en fonction de ses buts
propres.
Le contrle sexerce en comparant priodiquement ltat actuel de
lorganisation avec ltat dsir (objectifs) en vue de mettre en ouvre les
actions correctives ncessaires lorsque lorganisation sloigne de la
trajectoire choisie.
-La mission de contrle de gestion bancaire :

Les changements permanents de la rglementation bancaire et

lapparition de nouveaux produits financiers ont renforc davantage la

Contrle de gestion banque; Mme VENE RETUREAU CAROLINE.

concurrence entre les banques2. Cette dernire sest traduite notamment

par une augmentation de loffre pour la fidlisation de la clientle.
Cependant, les marges dgages sont de plus en plus limites et le
client devient plus averti et trs exigeant en matire de facturation des
diffrents services.
Face cette situation, les dirigeants des banques sont donc
sollicits, tous les niveaux, jouer leur rle danalystes et de dcideurs.
Pour se faire, une information fiable et pertinente leur est ncessaire
: cest dsormais le rle du contrleur de gestion qui acquiert de plus en
plus un rle de support de pilotage des banques.
Il permet ses dirigeants de contrler les frais et les charges de
gestion, dont limpact sur la rentabilit est trs important, et de sassurer
de lutilisation efficace et efficiente des ressources afin datteindre les
objectifs fixs.
Donc, Le contrle de gestion a pour mission dintgrer au mieux la
complexit interne et la complexit externe en laborant des processus et
des structures organisationnelles qui tiennent compte de ces deux
aspects. Pour y parvenir le systme doit tre sous contrle.
En grosso modo, la mission ou le rle du contrle de gestion
bancaire se rsume dans :
Doter la banque dun systme dinformation et de gestion fiable,
souple et adapt permettant la rapidit de la prise de dcision.
Optimiser les ressources de la banque notamment celles des
agences pour une meilleure apprhension de la rentabilit effective
de chacune.

Contrle de gestion dans les banques marocaines. ASMAE BENTHAMI

 Identifier les paramtres et les leviers dterminants pour la

rentabilit de la banque et en matriser lvolution par une
planification court terme.
Mesurer les performances et le degr de ralisation des objectifs
assigns chaque entit.
Imputer les charges dgages par le sige sur les diffrents centres
de profit et sur les agences.

2-Les spcificits du contrle de gestion bancaire :

Etant une activit de service par excellence, les attributs
spcifiques de lactivit bancaire1 devraient contraindre le contrle de
gestion faire preuve dadaptabilit pour tre efficace et efficient.
Les services se dfinissent par des prestations caractre
discrtionnaire ; ils se caractrisent par une grande varit des sources de
cration de valeur, imposant souvent une organisation en rseau pour
faciliter le contact avec le client.
- Le caractre discrtionnaire de la prestation :
Quatre dimensions2 lui donnent cette proprit :
lImmatrialit de la prestation : le fait que la prestation soit souvent
immatrielle implique que son rsultat ne se mesure pas linstant o la
prestation sachve. Le rsultat sapprcie sur une priode dont il est
difficile de dterminer priori la dure. Son effet diffus dans le temps
interdit galement de distinguer son influence des ventuels autres
facteurs

explicatifs.

Il

nexiste

pas

davantage

de

caractristiques

objectives sur lesquelles le client et le prestataire peuvent fonder

lvaluation du rsultat, et ce manque de base objectivable fait que le
client peut porter son apprciation sur des lments extrieurs au cadre
strict de la prestation. Le service tant consomm au moment o il est
1

La gestion de la banque, du diagnostic la stratgie, Sylvie de Coussergues

Conception et mise en uvre dun systme doutils de suivi des performances Rapport de Master
.R.Abdeddaim
.
2

produit, le contrle posteriori est assez inoprant ; il faut privilgier des

aspects de contrle qui autorisent une action anticipe sur la performance.
Un personnel en contact avec le client : lambigut du rsultat de la
prestation est amplifie par le fait que le personnel est en contant direct
avec le client. Cette interface entrane une variabilit de la prestation
pouvant tenir une mauvaise comprhension des attentes du client, des
incohrences de la part du client ou la dimension relationnelle de la
prestation. Dans la mesure o il y a Contact direct, des lments
esthtiques (aspect physique et vestimentaire du personnel), affectifs,
psychologiques, interviennent dans le jugement port sur la prestation.
La prestation du client la production : le client est parfois
coproducteur
importante

du

service.

damlioration

rmunration.

Cependant,

Cette
de

la

il

est

participation

est

productivit
gnralement

une
il

opportunit

travaille

conscient

de

sans
sa

participation et il ne sy plie qu la condition den tre ddommag (prix

moins lev, service plus rapide..). Le niveau de qualit de la prestation
dpend souvent de limplication du client dans la ralisation. Plus la
prestation est immatrielle, plus sa capacit se faire comprendre du
prestataire est dtermine dans lobtention du rsultat. La qualit de la
participation des autres clients peut galement intervenir.
Des objectifs caractre consensuel : La ncessit de satisfaire le
client pousse ne pas dfinir trop prcisment les finalits du service, de
faon crer les conditions du consensus. Cette part du flou ou de non-dit
dans la dfinition des objectifs rend la mesure du rsultat dlicate. Au
total, un service identique risque davoir un rsultat diffrent selon le
support technique du service, la personne qui le fournit, le client qui le
reoit et les proccupations de chacun au moment de lchange. Les liens
entre les moyens mis en uvre (les consommations de ressources) et les
rsultats sont galement mal connus. Cette mconnaissance provient de
la difficult mesurer le rsultat, de la complexit et du caractre peu

rptitif du processus de travail mais aussi des sources de valeur

diffrentes selon le type de prestation.
-Des sources de valeur diverses selon les caractristiques de la
prestation :
Les services ne constituent pas une catgorie homogne. Les
sources de la valeur sont parfois trs diffrentes, ce qui nest pas sans
incidence sur les modalits de contrle mettre en uvre.
Certains lments du processus de production sont lorigine de la
diversit :
- les supports sur lesquels les transformations sont opres.
- les ressources du systme, (quipements, locaux, personnel,
information, mthodes de production), le client peut tre une ressource
mobilisable, indpendamment de son caractre ventuel de support.
-Un fonctionnement de lentreprise en rseau :
Le fait de ne pouvoir produire quen prsence du client oblige
installer les units de production proximit des clients. Il en rsulte
gnralement un ensemble dunits constitu en rseau, portant la mme
enseigne et fonctionnant de faon identique. Lexistence dun rseau pose
le problme du contrle de chaque unit, tant du point de vue des flux
financiers que la qualit des prestations.
Il faut de plus motiver et donner un sentiment dappartenance
lensemble du personnel qui, par dfinition, travaille et vit loign du
sige. Les units peuvent aussi tre en concurrence avec des firmes
indpendantes de petite taille qui nont pas supporter de cots de
rseau.
Pour sadapter toute cette diversit, contrle de gestion devrait
tmoigner dune grande adaptabilit dans ses formes et ses objectifs.

Section II : les aspects mthodologiques de contrle de

gestion bancaire
1- les objectifs de CGB :
Le contrle des tablissements de crdit, dont la finalit gnrale est
de vrifier que tout tablissement prsente une situation financire
satisfaisante. A cet gard. Les objectifs 1 du contrle bancaire peuvent tre
prciss comme suit :

La mesure des performances :

Le contrle de gestion a pour mission de fournir aux responsables des

indicateurs de performance valuant lefficacit de la gestion, ces derniers
sont ncessaires pour :

assurer un suivi des ralisations de la banque et les comparer

systmatiquement aux objectifs grce aux outils de reporting
comme les tableaux de bord.

Pour faciliter les prises de dcision en matire de

stratgie

commerciale.

- La mise au point de systme de pilotage :

Piloter une organisation, cest tout la fois fixer le cap, se doter de
moyens et prvoir des rgulations assurant ladquation objectifs-moyens.
Le pilotage sappuie sur un systme dinformation de gestion et sur
des outils comme la gestion budgtaire, et le contrle des risques qui
sarticule avec le contrle interne.

Mthodologie de lanalyse financire des tablissements de crdits. 2me dition. Henri CALVET.

2-Systme dinformation de gestion et les centres de

responsabilit.
Le systme dinformation de gestion
Le dveloppement de lorganisation informationnelle met
aujourdhui au premier plan des facteurs cls de succs la collecte, le
traitement et lutilisation de linformation pertinente. Dans cette optique,
ce sont la fois les concepteurs et les utilisateurs des systmes
dinformation qui contribuent au succs de la firme.
Du ct des gestionnaires du systme dinformation, il sagit de
construire un systme dinformation qui rpond aux attentes de ses
utilisateurs.
Du ct des utilisateurs, il sagit de formuler leurs besoins
dinformation et de tirer profit du systme dinformation 1 pour conduire
des actions cratrices de valeur.
La fonction contrle de gestion joue un rle important dans la
conception et lutilisation du systme dinformation. En effet, elle participe
avec

les

gestionnaires

du

systme dinformation

la

conception

dinformations cohrentes qui ont un sens. Mais elle exploite aussi ces
informations pour clairer au mieux la fois les dcisions stratgiques et
les dcisions oprationnelles et faire voluer si ncessaire le systme
dinformation. Il constitue donc un enjeu majeur dans lorganisation
efficace de la fonction contrle de gestion au sein de lentreprise.
Le systme dinformation (S.I.) se dfinit comme lensemble des
mthodes et moyens se rapportant au traitement des informations
ncessaires la bonne marche de lentreprise .
Il dispose des informations de deux types : internes et externes.
1

Les systmes dinformation de pilotage, les tableaux de bord Christine MARSAL Universit de
Bourgogne IAEl

Les informations externes :

Elles proviennent de lenvironnement de lentreprise, dfini a travers
ses sept composants a savoir :
-

Les facteurs gographiques et dmographiques.

les facteurs socioculturels.

les facteurs juridiques et institutionnels.

Les facteurs technologiques.

Les facteurs concurrentiels.

Les facteurs sociaux.

Les facteurs conomiques.

Les informations internes :

Elles couvrent les diffrentes donnes comptables, les donnes
quantitatives sur lactivit et les donnes budgtaires.
-

Les donnes comptables proviennent de la comptabilit

gnrale et de la comptabilit analytique.

- Les donnes quantitatives sur lactivit proviennent des
statistiques internes. Elles refltent lensemble des vnements
survenus dans la banque (nombre de comptes, nombre doprations,
nombre de chques.).
-

Les

donnes

budgtaires

proviennent

du

contrle

budgtaire ayant pour principal objet de rapprocher les prvisions et

les ralisations en analysant les carts qui en rsultent.
Pour que linformation collecte soit utile, elle doit tre analyse. Les
techniques utilises cet gard sont de nombreuses. Il sagit notamment
de :
lanalyse des couts par opration qui permet de dterminer
les

composantes

des

couts,

en

possibilits de rduction de ces couts.

vue

dapprcier

les

 Lanalyse de la rentabilit par produit qui consiste a

mesurer la rentabilit des diffrents produits offerts par la
banque a sa clientle. En rapprochant les recettes gnres
par

chaque

produit

et

les

couts

que

ce

dernier

occasionns.
Lanalyse de la rentabilit par client ayant pour objectif :

dapprcier et damliorer la rentabilit dgage des

relations avec un client ;

dorienter le choix des clients et de modifier ainsi la

composition de la clientle de la banque ;

daider les responsables a faire a la concurrence et

orienter les choix commerciaux.

Eu gard a la diversit de ses sources, le contrleur de gestion ne

peut pas manquer dinformations quil doit analyser pour mieux apprcier
lactivit bancaire.
-Les centres de responsabilit

Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit 1, qui doit

ncessairement correspondre lorganigramme de structure, est un
lment du contrle de gestion pour suivre lactivit dun responsable.
Dfinition :
Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation
regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour
raliser lobjectif qui lui a t assign.
En effet, Un centre de responsabilit une partie de lentreprise, base
de calcul pour les performances du gestionnaire responsable. Il est
habituel de distinguer cinq types de centres de responsabilit 2, en fonction
des missions qui sont assignes.

1
2

Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie, Sylvie de Coussergues

Contrle de gestion, 2m dition. Claude Alazard et Sabine Spari

-Centre de cots :
Lunit

concerne doit

raliser le

produit quelle fabrique

au

moindre cot,
Avec la meilleure qualit possible.
Plusieurs indicateurs peuvent tre labors par le contrle de
gestion pour mesurer les performances de ces centres :
cot : cot de production, taille du lot conomique, niveau des
stocks ;
qualit : taux de rebut, taux de panne, critre de qualit ;
dlai : dlai de rponse la demande.
-Centre de dpenses discrtionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une activit
oprationnelle, un centre de cots discrtionnaire est cr avec un budget
fix pour grer au mieux lopration.
la diffrence des centres de cots, cette solution est utilise quand
il nest pas possible de rattacher le service directement un output
identifiable. Le contrle du centre se fait alors sur la capacit respecter
une dotation budgtaire.
-Centre de recettes :
Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit
vise.
Les performances des responsables peuvent tre values avec deux
optiques diffrentes :

dans une vision de contrle-sanction : lindicateur de gestion sera le

volume de ventes ralises ;

avec une dimension supplmentaire de conseil et dexprience : des

indicateurs sur les variables influenant les ventes sont possibles
tels que le taux de remise consenti au client, le dlai de paiement
accord, le nombre de visites effectues aux clients.

Il est prfrable de mettre en place des critres de gestion par

rapport aux moyens mis en place plutt que par rapport aux
rsultats pour apprcier la performance des responsables.

-Centre de profit :
Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les
recettes des produits vendus et en minimisant les cots de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie
des responsables couvre rarement la gestion des ressources et la gestion
des recettes.
Les critres de performance et de gestion sont nombreux puisque
tous les domaines influencent plus ou moins directement le profit : rsultat
net, soldes intermdiaires ; taux de marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio
de rentabilit du capital investi.
-Centre d'investissement :
Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des
capitaux investi tout en ralisant un profit.
Les centres d'investissement, l'inverse des centres de profit qui ne
recherchent trop souvent que des bnfices court terme, ont une vision
long terme et ils se situent gnralement au plus haut niveau
hirarchique.

Bibliographie :

Contrle de gestion dans les banques marocaines ; Asmae

Benthami.

Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie. 5 me dition.

Sylvie Coussergues.

Conception et mise en uvre dun systme doutils de suivi des

performances .mmoire ; R.ABDEDDAIM.

Contrle de gestion, 2m dition. Claude Alazard et Sabine

Spari

Contrle de gestion banque; Mme VENE RAUTUREAU Caroline.

Chapitre II : les outils de contrle de gestion bancaire

La mesure de la performance des activits bancaires ont toujours
t le souci de ses dirigeants. L'analyse du compte de rsultat apporte des
enseignements indispensables, la fois en eux-mmes, mais aussi par les
relations qu'ils permettent de mettre en vidence avec les tiers.
Pour sadapter a cet environnement volutif, les banques adoptent
un systme de pilotage dont les outils peuvent diffrer dun tablissement
a lautre mais qui tous comportent obligatoirement, du fait de la gestion
budgtaire, un systme de contrle interne.
Ce chapitre sera scind en deux sections ; la premire concerne le
contrle de rentabilit et la deuxime

est consacre pour les outils du

systme de pilotage.

Section I : contrle de rentabilit

1-Le produit net bancaire (PNB) :
Le PNB reprsente quivalent de la valeur ajoute cr par lactivit.
Il est considr comme un outil de mesure de la rentabilit dans le
domaine bancaire, sauf quil est calcul diffremment selon quil sagit de
la banque ou de lagence.
- le PNB de la banque :
A ce niveau, le produit net bancaire est dfini 1 comme la diffrence
entre les produits et les charges dexploitation bancaires hors intrts sur
crances douteuses, mais y compris les dotations et reprises de provisions
1

Institut national de la statistique et des tudes conomiques. Dfinition et mthodes .www.insee.fr

pour dprciation des titres de placement. Il mesure la contribution

spcifique des banques laugmentation de la richesse nationale et peut,
donc, tre approch de la valeur ajoute dgage par les entreprises non
financires.

Do :
PNB = produits dexploitation bancaires charges dexploitation
bancaire

Produits dexploitation bancaires :

-

Intrts et produits assimils sur oprations avec les tablissements

de crdit ;

Intrts et produits assimils sur oprations avec la clientle ;

Intrts et produits assimils sur titres de crance ;

Produits sur titres de proprit ;

Produits sur immobilisations en crdits bail et en location ;

Commissions sur prestations de service ;

Autres produits bancaires.

Charges dexploitation bancaire :

-

Intrts et charges assimils sur oprations avec les tablissements

de crdit ;
-

Intrts et charges assimiles sur oprations avec la clientle ;

Intrts et charges assimiles sur titres de crance mis ;

Charges sur titres de proprit ;

Charges sur immobilisations en crdits baile et location ;

Autres charges bancaires.

Nous remarquons que la marge dintrts reprsente la plus grandes

partie de la valeur ajoute de la banque, c'est--dire de son PNB. Le

contrleur de gestion est appel, alors, expliquer cette marge et

dterminer les causes de son volution danne a lautre.
Il ya lieu de prciser quil existe deux mthodes pour analyser la
marge dintrts. Il sagit de la mthode du pool de trsorerie et La
mthode des taux de march.
-La mthode du pool de trsorerie :
Elle consiste assurer laffectation des ressources au financement
des emplois, selon lune des deux faons suivantes :

Le pool unique : qui est dtermin en reposant sur lhypothse

que toutes les ressources dune banque, indpendamment de leur
origine, sont mises en commun et verses dans un pool de fonds (ou de
trsorerie) dans lequel la banque puise pour financer ses emplois.
En effet chaque fois quun crdit et accord, quun titre est achet,
on considre que cette opration a t finance par des capitaux en
provenance de ce pool.

Ressources de
March

Dpts
A vue

Dpts
Dpargne

Capitaux
Permanent

POOL

Avoirs de
Trsorerie

Crdits

Titres

Figure 1 : la mthode de pool unique1

La mthode de pool unique prsent lavantage dune grande

simplicit dans laffectation dun cout de ressources aux emplois. Elle a,
en revanche, linconvnient de traiter de faon semblable des capitaux
htrognes tant dans leur exigibilit que dans leur liquidit.

Les pools multiples : qui sont dtermins en tenant compte du

degr

de

liquidit

des

emplois

et

du

degr

dexigibilit

des

ressources2 .ainsi :
-

les dpts a vue a forte exigibilit financeront les crdits a court

terme ;

Gestion de banque du diagnostic a la stratgie ; Sylvie de Coussergues

2
Les produits structures bancaires et le contrle de gestion une approche comparative utilisant les taux de
Marche de rfrence. Publi dans 22ME CONGRES DE L'AFC .

les ressources plus longues, comme les certificats de dpts

financeront des crdits a plus long terme ou des titres de
placement ;

les ressources permanentes financeront les crdits immobiliers ou

les

participations.fi

Ressources
Interbancaires
Crdits court terme
Avoirs de trsorerie
Titres de participation

Crdits moyen terme

Titres de placement

Crdits long terme

Titres de participation
Et filiales

POO
L

POO
L

POO
L

Dpts a vue

Dpts dpargne
Ressources de march

Capitaux permanents

figure 2 : la mthode de pool multiple1

Selon la mthode du pool, la marge obtenue sera gale la

diffrence entre le taux des ressources et le taux des emplois. Cette
mthode prsente, nanmoins, des inconvnients. Elle entraine des
conflits entre les mtiers bancaires.
1

Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie, Sylvie Coussergues

En effet, le mtier ou lactivit qui bnficiera des ressources

gratuites des comptes courants aura une marge fantastique, et a
contrario, lactivit refinance par des missions obligataires aura une
petite marge.
Pour pallier aux insuffisances de cette mthode, le contrle de
gestion a mis en place la mthode des taux de march, appele aussi
mthode de taux de cession interne.
La mthode des taux de march :
Cette mthode1 et contrairement a la mthode du pool, il nexiste
pas de lien direct entre les emplois et les ressources.
A cet gard, la trsorerie joue le rle dintermdiaire entre le march
et les entits commerciales.
En effet, la trsorerie rachet toutes les ressources des diffrents
centres de profit (agence) avec le taux acheteur du march, comme
elle vendles fonds ncessaires aux diffrents centres de profits au
taux vendeurdu march.
La marge commerciale de la trsorerie est gale la diffrence entre
le taux comptable des actifs grs par la trsorerie et le taux acheteur
du march. Paralllement, la marge commerciale de la trsorerie est
gale la diffrence entre le taux comptable des passifs grs par la
trsorerie et le taux vendeur du march.
Aprs la dtermination de la marge commerciale de chaque entit
commerciale et de la trsorerie, les banques calculent la marge de
transformation dchance. Cette transformation dchance peut tre
calcule ou plus simplement obtenu par diffrence entre les marges
commerciales

et

la

marge

dintrt

globale

de

la

banque.la

transformation dchance est un principe bancaire de base qui

consiste crer de la marge en refinancement des emplois longs
(crdits immobiliers) par des ressources courtes (interbancaire).
1

Contrle de gestion de banque marocaine ; Asmae Benthami

Le PNB de lagence :
Lagence est le centre

de profit ou se ralise lensemble des

oprations de la banque et ou se nouent les contacts avec la

clientle.et par consquent la rentabilit de la banque est dus de la
rentabilit de ses diffrents agences.
La rentabilit de lagence se dtermine comme suit :
PNB= produits dexploitation bancaires
+ produits du compte social
-

charges dexploitation bancaire

charges du compte social

Donc le PNB par agence a intgr les produits et les charges du

compte social :
-

le produit du compte social : cest la rmunration des dpts de

lagence auprs du sige, en fonction de leur maturit.

La charge du compte social : cest la facturation des crdits de

lagence auprs du sige, en fonction de leur dure.
La rentabilit de lagence est donc diffrente de celle de la banque

du fait quelle intgre la notion de centrale financire ou arrt du compte

social.
Les agences ne prsentent jamais un quilibre entre leurs ressources
(dpts)

et leurs emplois (crdits). En effet, elles peuvent soit dgager

des excdents de ressources, soit se trouver avec un besoin de

financement.
Pour financer ces excdents ou ces besoins, un march montaire
est cr lintrieur de la banque, entre la trsorerie centrale et les
agences.

2-Les frais gnraux:

Il sagit prsent de dterminer la fraction de frais gnraux que
lon peut imputer chaque centre de responsabilit. Cest aspect
particulirement dlicat traiter car la banque tant multi productrice est
dcoupe en un grand nombre de centres de responsabilit qui nont po
tous des activits homognes, les calculs ncessitent de combiner des
mesures sur le terrain et des solutions conventionnelles de mme quils
doivent tre modulables pour sadapter des objets diffrents comme les
produits ou les clients.

La banque est dcoupe en centres de responsabilits et lobjectifs

de calcul est de rpercuter progressivement les charges de la comptabilit
gnrale correspondant aux frais gnraux sur les centres de profit afin de
faire apparatre le rsultat que lon peut leur attribuer car, on la vu, ils
sont les seuls engendrer des recettes. Le filtrage des charges comprend
cinq phases :

La dtermination des charges de la comptabilit analytique :

Les charges incorporables en comptabilit analytique sont celle de la
comptabilit gnrale plus des charges suppltives(le cot des fonds
propres)

moins

les

charges

non

incorporables(les

charges

exceptionnelles).

Laffectation des charges aux centres de responsabilits : Il

sagit des charges directes que chaque centre supporte pour mener
bien la mission qui lui est impartie.

La ventilation des charges des centres de structure et de

support

(aux services gnraux) Sur les centres

oprationnels et centres de profit : Le filtrage sopre en

rpercutant sur les centres oprationnels et de profit une quote-part
de charges indirectes de structure et de support.

Pour les centres de structure qui ne livrent pas de prestations

identifiables, la ventilation des charges sappuie sur des cls de
rpartition conventionnelles comme indiquer prcdemment.

Pour

les

centres

de

support

dont

les

prestations

sont

identifiables, la ventilation seffectue partir une unit duvre

valuant la prestation en terme de jours, de dossiers ou toutes
autres unit cohrentes avec la nature de la prestation.

Le calcul des cots doprations : Les centres oprationnels

livrant des prestations identifiables et rptitives aux centres de
profits, il est ncessaire de calculer le cot dune prestation appel
cot opratoire. Pour ce faire, une fois la prestation bien identifie
(excution dun ordre de bourse, encaissement dun chque, etc.),
en schmatise le mode opratoire, cest dire lenchanement de
toutes les tches lmentaires et de tous les facteurs qui concourent
la ralisation de la prestation. Cest cette occasion que de
analyses fines sont menes pour mesurer le cot des moyens mis en
uvre. Ainsi, lunit daffectation la plus logique des charges de
personnel la prestation concerne est le temps pass valuer
son cot, cest dire le cot-minute qui rsulte de deux lments :
-

les charges de personnel, values de cot-minute, en tenant

compte

du

niveau

hirarchique

du

salari

qui

accomplie

lopration, du nombre de jours ouvrs (cong pay mais aussi

absentisme, priode de formation) et de la dur de travail ;
-

le temps pass pour accomplir une tche lmentaire et ce temps

sont mesurs soit des chronomtrages sur place par le contrleur
de gestion, soit par les auto-pointages ou encore en ayant
recours des tables de temps standard prdtermins.

La facturation des cots oprationnels aux centres de

responsabilits : Les centres de profit sont les utilisateurs finals
des oprations dont le cot leur est transfr par le biais de

facturations

internes

tenant

compte

du

nombre

doprations

utilises par le centre. Et en dfinitive, tous les frais gnraux de la

banque, par le jeu de ce filtrage, sont transfrs sur les centres de
profit et se retranchent du produit net bancaire du centre pour
obtenir

son

rsultat

brut

dexploitation,

ce

qui

permet

des

comparaisons dun centre de profit lautre, des suivis dans le cadre

dindicateurs de rentabilit et des prvisions dans le cadre dune
gestion budgtaire.

Section II : les outils du systme de pilotage

1-le contrle interne et la gestion budgtaire :
- Le contrle interne :
Le contrle interne1 est un processus mis en uvre par le conseil
dadministration, la direction gnrale et tous les niveaux du personnel.
Il ne sagit pas simplement dune procdure ou dune politique
applique un moment donn, mais plutt dun systme qui fonctionne
en continu tous les niveaux de la banque.
Les principaux objectifs du processus de contrle interne peuvent
tre classs en trois groupes:
1. efficience et efficacit des activits (objectifs de performance) :
sont lis lefficacit et lefficience de la banque dans lutilisation de ses
actifs et autres ressources ainsi que dans la protection de ltablissement
vis--vis des pertes.
2. fiabilit, exhaustivit et actualit des donnes financires et des
informations destines la direction (objectifs dinformation) : Ils portent
sur la prparation de rapports pertinents, fiables et aussi rcents que
1

Cadre pour les systmes de contrle interne dans les organisations bancaires. comit de Ble sur le contrle

bancaire

possible, indispensables la prise de dcision au sein de lorganisation

bancaire. Ils recouvrent galement la ncessit dtablir des comptes
annuels, tats financiers et autres communications et rapports de
caractre financier qui soient fiables pour les actionnaires, autorits de
contrle et autres parties extrieures.
3. conformit aux lois et rglementations applicables (objectifs de
conformit) : Ils garantissent que toute lactivit bancaire est conforme
aux lois, rglementations et exigences prudentielles applicables ainsi
quaux politiques et procdures de lorganisation. Cet objectif doit tre
satisfait pour prserver les droits et la rputation de la banque.
Principaux lments dun processus de contrle interne :
Le processus de contrle interne, qui visait traditionnellement
rduire la fraude, les dtournements de fonds et les erreurs, a pris une
dimension plus vaste et recouvre lensemble des risques encourus par les
organisations bancaires.
Il est admis prsent quun processus de contrle interne sain est
essentiel pour quune banque puisse raliser les objectifs quelle sest
fixs et prserver sa viabilit financire.
Le contrle interne consiste en quatre lments troitement lis:
Principe 1 : Reconnaissance et valuation des risques : Un systme
de contrle interne efficace ncessite de reconnatre et dvaluer en
permanence les risques importants qui pourraient compromettre la
ralisation des objectifs de la banque. Cette valuation devrait couvrir
lensemble des risques encourus par ltablissement et lorganisation
bancaire consolide (cest--dire risque de crdit, risque-pays et risque de
transfert, risque de march, risque de taux dintrt, risque de liquidit,
risque oprationnel, risque juridique et risque de rputation). Une rvision
des contrles internes peut savrer indispensable pour traiter de manire
approprie tout risque nouveau ou prcdemment incontrl.

Principe 2 : Activits de contrle et sparation des tches : Les

activits de contrle devraient faire partie intgrante des activits
quotidiennes de la banque. Un systme de contrle interne efficace
ncessite la mise en place dune structure de contrle approprie, avec
des activits de contrle dfinies chaque niveau oprationnel. Celles-ci
devraient inclure les lments suivants: examens au plus haut niveau;
contrles dactivit appropris pour les diffrents dpartements ou units;
contrles physiques; vrification du respect des plafonds dengagement et
suivi en cas de non-respect; systme dapprobations et dautorisations;
systme de vrifications et de contrles par rapprochement.
Principe 3 : Information et communication : Un systme de contrle
interne efficace ncessite lexistence de donnes internes adquates et
exhaustives dordre financier, oprationnel ou ayant trait au respect de la
conformit ainsi que dinformations de march extrieures sur les
vnements et conditions intressant la prise de dcision. Ces donnes et
informations devraient tre fiables, rcentes, accessibles et prsentes
sous une forme cohrente.
- Un systme de contrle interne efficace ncessite lexistence de
systmes dinformation fiables couvrant toutes les activits importantes
de la banque. Ces systmes, notamment ceux qui comportent et utilisent
des donnes informatises, doivent tre srs, surveills de manire
indpendante et tays par des plans de secours adquats.
- Un systme de contrle interne efficace ncessite des voies de
communication performantes pour garantir que lensemble du personnel
comprend et respecte parfaitement les politiques et procdures affectant
ses tches et responsabilits et que les autres informations importantes
parviennent leurs destinataires

Principe

4:

Surveillance

des

activits

et

correction

des

dficiences: Lefficacit globale des contrles internes de la banque

devrait tre surveille en permanence. Le suivi des principaux risques
devrait faire partie des activits quotidiennes de la banque de mme que
les valuations priodiques effectues par les secteurs dactivit et laudit
interne.
- Un audit interne efficace et exhaustif du systme de contrle interne
devrait tre effectu par un personnel bien form et comptent
bnficiant dune indpendance oprationnelle.

La fonction

daudit

interne, en tant qulment de la surveillance du systme de contrle

interne, devrait rendre compte directement au conseil dadministration, ou
son comit daudit, ainsi qu la direction gnrale.
- Les dficiences des contrles internes, quelles soient dtectes par un
secteur dactivit, laudit interne ou un autre personnel de contrle,
devraient tre notifies dans les meilleurs dlais au niveau de direction
appropri

et

faire

lobjet

dun

traitement

rapide.

Les

dficiences

importantes devraient tre signales la direction gnrale et au conseil

dadministration.
Lorganisation du contrle interne :
Habituellement, il repose sur la distinction de deux niveaux 1. Une
fonction conformit doit galement tre mise en place.
Le contrle de premier degr :
Au niveau des units oprationnelles, le contrle du premier degr
sappuie sur un manuel de procdures, une procdure permettant la
ralisation dune opration conformment aux normes fixes par la
banque. Pour toutes les oprations, le manuel indique :
1

Pratique de lactivit bancaire. 2me dition. Franois DESMICHT.

- les tapes successives et logiques du traitement ;

- la responsabilit de chaque intervenant dans la chaine du
traitement ;
- lenregistrement comptable des informations et leur restitution ;
- les procdures du contrle.
Le contrle du premier degr est effectu de faon permanente par
le suprieur hirarchique des participants a

procdure ou par du

personnel spcialis.

Le contrle de second degr

Cest un contrle inopin est a posteriori des oprations, ralises
frquemment

de

faon

transversale

et

priodique

(engagement,

trsorerie, gestion actif-passif...), dont le rle est :

-dvaluer lopportunit des oprations ;
-de suivre des risques qui sy attachent, compte tenu des
dlgations de pouvoir accords ;
-dclairer les organes dirigeants sur la ralisation des objectifs du
contrle interne ;
Les tableaux de bord, les indicateurs de performances, les rapports
thmatiques sont les instruments habituels de ce type de contrle.
Le contrle de second degr requiert un organe spcialis qui, dun
tablissement lautre sappelle inspection gnrale ou audit. Ayant un
rattachement hirarchique de haut niveau, cet organe :
-

une comptence sur lensemble de la banque, sige, agence,

et filiale ;

apprcier les conditions dans les quelles le contrle interne est

effectu, notamment en dirigeant les rapports annuels prvus
par la rglementation ;

alimente par ses notes de synthse, par ses rapports, par ses
tableaux de bord, linformation des organes dlibrants et
dirigeants et le comit daudit, les cas chant.

Au sein de cet organe spcialis, sont dsigns un responsable du

contrle permanent et un responsable du contrle priodique qui ont
comptence sur des personnels rattachs exclusivement lune ou lautre
de ces tches et indpendant des units oprationnelle. Sauf si elles
appartiennent

la direction gnrale, les personnes en charge du

contrle permanent ne peuvent de lopration commerciale, financire ou

comptable.
En fin, une continuit entre les diffrents niveaux de contrle jusqu
contrle social des organes dirigeants et dlibrant doit tre respecte de
faon

ce

quune

vritable

culture

de

contrle

sinstaure

dans

ltablissement de crdit.

La fonction conformit
Les tablissements de crdit exerant leur activit dans un

environnement rglementaire complexe et volutif, le risque de non

conformit est celui de non respect des dispositions qui encadrent les
activits bancaires et financires, des normes dontologiques ou des
orientations de la direction gnrale. La maitrise de ce risque implique la
cration au sein des dispositifs du contrle interne dune fonction
conformit, dirig par un responsable central de la conformit qui rend
compte soit au responsable du contrle interne, soit aux organes excutifs
et dlibrants.
Des procdures spcifiques dexamen de la conformit et de
centralisation des informations sur les ventuels dysfonctionnements, qui
stendent toutes filiales et succursales, mme situes ltranger,

doivent tre organises et les salaris des tablissements de crdit

disposent dune facult dalerte sils redoutent la non-conformit de
certaines oprations.
-La gestion budgtaire :
La gestion budgtaire

est un outil de pilotage permettant la

traduction du plan stratgique moyen terme en budgets annuels servant

de rfrence aux oprationnels.
Cest une dmarche utilise dans toute entreprise de grande taille et
dcentralisation de sa gestion qui sappuie sur une procdure et un suivi
budgtaire.
La

gestion

budgtaire

consiste

doter

chaque

centre

de

responsabilit dun budget annuel, tabli selon une procdure rigoureuse

o chaque intervenant a un cahier des charges et un calendrier
respecter.
Le suivi budgtaire :

La gestion budgtaire comprend bien entendu un suivi afin de

vrifier que les ralisations sont bien conformes aux objectifs et, si
elles ne le sont pas, recherches la cause des carts.les contrleurs
de gestion procde aux vrifications partir des tableaux de bord et
indicateurs que chaque centre tablit dans e cadre de son
reporting.Quant aux analyses des carts, on distingue souvent :

Les causes internes et les causes externes.les causes externes ont

comme origine une modification de lenvironnement et les causes
internes sont rechercher au sein de la banque ;

Les carts de volume et les carts de prix qui recouvrent lhabituelle

dcomposition effet-prix et effet-quantit ;

Gestion de la banque, du diagnostic a la stratgie ; Sylvie Coussergues

Les carts de prvision st les carts dexcution. Les carts de

prvision proviennent dune erreur de prvision : le responsable de
centre a t trop ou insuffisamment optimiste sur ses capacits
atteindre des objectifs commerciaux et les carts dexcution
proviennent dune mauvaise adquation objectifs-moyens.
Le contrle de ralisation et lanalyse dcarts doivent tre rapides

afin de pouvoir mettre en uvre ds que possible les actions correctives.

Les avantages de la gestion budgtaire :
La gestion budgtaire, instrument de cohrence :
Il y a tout dabord une grande cohrence entre le dcoupage dune
banque en centres de responsabilit et la gestion budgtaire, le budget
annuel tant le cadre appropri pour prsenter sous forme synthtique le
chiffrage des objectifs et moyens dun centre. On observa que les centres
de profit sont plus habitus que les autres, notamment les centres de
structure et de support dont les prestations sont difficilement quantifiables
et qui ont tendance demander systmatiquement la reconduction de
leurs moyens, cette analyse volume-cots-marge car ils sont trs
sensibiliss aux notions de production, de performance ou de concurrence.
La gestion budgtaire assure galement la cohrence entre le plan
stratgique et les budgets annuels dont parties prenantes, calendriers et
problmatique diffrent puisquil sagit darticuler des objectifs de moyen
et court terme.
La gestion budgtaire et la clarification des responsabilits :
Les domaines de responsabilit sont nettement spars. Aux
dirigeants

revient

la

dtermination

des

objectifs

stratgiques

et

lengagement de les mettre en uvre. Dans le cadre des budgets annuels,

les responsables dterminent les objectifs des centres et sengagent de
mme les raliser.

 La gestion budgtaire et la concertation :

Mme si la prparation des budgets consomme beaucoup du temps
des parties prenantes avec les runions, des ngociations ou des remises
en cause, elle est nanmoins loccasion de concertations entre les niveaux
hirarchiques suprieurs, les contrleurs de gestion et les oprationnels au
cours desquelles les qualits de dialogue, de force de conviction et de
recherche de consensus sont indispensables.

2-Le tableau de bord et reporting

Le tableau de bord1 est la mise en forme synthtique et pdagogique
des informations utiles un responsable, pour mieux piloter le centre
dactivit qui lui a t confi ou lentit quil dirige. Cest un instrument
multi fonction garant de la mise en uvre de la dmarche de progrs.
Le tableau de bord a des contenus qui diffrent en fonction de leurs
utilisateurs. On distingue habituellement :
Le tableau de bord de la direction gnrale contr sur la performance
globale de la banque : ce tableau de bord contient des indicateurs contient
des indicateurs synthtiques a dimension conomique et financire et a
approche transversale. Il inclut souvent des lments de comparaison
avec les ralisations des principaux concurrents.
Le tableau de bord des services oprationnels destin aux entits de
gestion : en raison de la diversit de ces entits, le tableau de bord sera
adapt la nature de leur activit : indicateurs2 de volume pour les
centres a activit commerciale, indicateurs de partages pour des centres
de type gestion de trsorerie ou de bilan.au demeurant comme dans les
tableaux de la direction gnrale , une cohrence avec les axes du plan
stratgique doit tre assure.
1

Rdig sur la base de lextrait dintervention de Mr. EL BOUCHIKHIRI. Cette intervention apporte sur la
Mise en place de contrle de gestion dans la banque
2

Cest une information norme et chiffre, choisie pour rendre compte de l'volution ou de l'tat d'un paramtre.

-Lutilit de tableau de bord :

Le tableau de bord est :
un outil de mesure de performances par rapport aux objectifs. Ile
prsent les taux de ralisation et les carts qui permettent au
contrleur de gestion dassurer le suivi.
Un dclencheur denqute. Il aide le gestionnaire a identifier les
actions correctives adquates lorsquun dysfonctionnement est
mise en vidence par rapport aux objectifs fixs.
Un outil de communication permettant le dialogue entre les
diffrents niveaux hirarchiques. Suit aux carts dgags, chaque
gestionnaire est cens prciser et expliquer les causes de ces
carts. Il demande, en cas de besoin, des directives ou des
moyens supplmentaires. Pour cela, il peut provoquer des
runions spcialises.
Un outil de motivation des responsables. Il est judicieux dutiliser
le tableau de bord comme un miroir qui reflte les performances
des managers et les dfis permanents relevs par ceux-ci.
Un

outil

de

perfectionnement

des

cadres.la

sensibilisation

permanente aux points cls de leur gestion, la mise en uvre de

limagination

pour

connaissance

des

trouver

de

problmes

meilleures
des

solutions

autres,

et

la

enrichissent

progressivement la formation des dirigeants et amliorent leur

aptitude dcider et communiquer avec leurs collaborateurs.
-Les lments du tableau de bord :
Le tableau de bord se compose dindicateurs de pilotage, cest dire
de concentrs dinformations particulirement significatifs qui ont un sens
immdiat pour celui qui les analyse.
En effet, Le tableau de bord est compos, de ratios qui doivent
permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur mesure dans le
temps et dans lespace, dcarts qui sont trs utiles pour vrifier si
lactivit volue confrrent aux prvisions, et de graphiques qui doivent

permettre de visualiser les volutions et de mettre en vidence les

changements.
-Prsentation de tableau de bord
Il nexiste pas de modle standard de tableau de bord, cest un
instrument personnel conus sur mesure suivant les responsabilits et les
objectifs de sont utilisateurs. Mais gnralement la prsentation de
tableau de bord exige la prendre en considration de deux lments :
Le dcoupage : le tableau de bord reflte lactivit selon des
dcoupages multiples, appels zones. Il sagit, gnralement, des zones :

de donns ou danalyse.

De situations antrieures.

De ralisations.

Dcart en valeur absolue ou relative.

Les indicateurs de gestion : ils reprsentent les informations juges

ncessaires

pour

valuer

les

performances

du

centre

de

responsabilit concern. Ces informations sont dtermines par le

contrleur de gestion sur la base de dialogue men avec les
oprationnels.
En gnral, les indicateurs de gestion prennent la forme :

dindicateurs physiques traduisant lactivit et les moyens

utiliss,

dindicateurs de productivit,

dindicateurs de rentabilit.

Ces indicateurs1 de gestion sont indubitablement ncessaires pour

dterminer le niveau de performance dun centre de responsabilit.
Nanmoins, leur utilit demeure conditionne par le respect de
certaines conditions :

Ils doivent tre clairs et simples pour les professionnels qui les
utilisent.

Contrle de gestion dans les banques marocaines ; Asmae Benthami

Ils

doivent

tre

significatifs

et

durables,

cest-a-dire

indpendants de choix techniques momentans.

Ils doivent tre cohrents entre eux, dune fonction a une dun
niveau a un autre, pour faciliter la comprhension simultane
des performances.

Bibliographie :

mthodologie de lanalyse financire des tablissements de

crdits.

Les systmes dinformation de pilotage, les tableaux de bord

Christine MARSAL Universit de Bourgogne IAEl

Cadre pour les systmes de contrle interne dans les

organisations bancaires comit de Ble sur le contrle
bancaire

contrle de gestion de CLAUDE ALAZARD. SABINE SEPARI

2me dition

Conclusion :
Le risque recle des aspects multiformes. Situ au carrefour
volutions internes et externes la banque, il tend la fois se diluer
dans les diffrentes causes qui le gnrent, en mme temps que ses
consquences se font plus dures et plus prennes dans les comptes de
rsultat des tablissements de crdit. le rtrcissement des marges et la

volont de financer la croissance par la rentabilit font que la gestion du

risque se trouve promue la premire place dans les proccupations des
gestionnaires bancaires.
Le risque fait non seulement partie intgrante du mtier du
banquier, mais en constitue le savoir faire centrale : gestion des risques de
transformation, des risques de taux, de crdit cest pour avoir parfois t
un peu oubli (en raison de limportance autrefois des marges), quil
revient en force dans les proccupations bancaires.
Ce risque doit et peut tre jugul pour autant quil soit pleinement
intgr dans la politique gnrale de la banque et que celle-ci se donne
tous les niveaux les moyens de le cerner et le matriser.
Sil est certain que la banque ne peut pas agir directement sur les
causes externes de dveloppement du risque (conjoncture conomique et
cadre rglementaire notamment), elle peut nanmoins ajuster son action
commerciale en fonction des donnes de son environnement et optimiser
ses procdures de mise en place du risque et de son suivi.
En effet, pour amliorer la gestion du risque cest au niveau de la
banque , des optimisations doivent tre apportes touchant aux
structures de mise en place, aux procdures de traitement et aux outils.

Dune manire gnrale, la matrise du risque doit sappuyer sur

quelques facteurs cls de succs :
La culture risque de la banque, qui doit se traduire par la prise en
compte du risque toutes les tapes de la relation commerciale
avec les clients,
Lvolution des collaborateurs par une adaptation des mtiers et la
promotion du risque dans les techniques de management de la
banque,

 Une organisation et des outils adapts lanticipation, la dtection

et le traitement des risques,
Un pilotage du risque travers lutilisation dindicateurs adapts et
un suivi rigoureux de lactivit et des rsultats.
Par ailleurs, des amliorations doivent galement tre apportes au
niveau de lenvironnement bancaire notamment le renforcement du
contrle bancaire par B.A.M. la rglementation en vigueur donne toute
latitude la banque centrale pour oprer toute sorte de contrle sur les
banques via la vrification des informations contenues dans des tats
financiers standards ou satisfaisants des exigences formules de
manire ad hoc par la banque centrale.
Cependant, et en dpit des progrs dj raliss, force et de
reconnatre que le systme bancaire ne peut lavenir faire lconomie
dune mise niveau qui suppose :

La ncessit du renforcement du contrle bancaire en vue de

faire respecter la rglementation en vigueur, de prserver la
solidit du systme financier et la confiance des dposants,

La ncessit de se rapprocher des standards internationaux,

notamment pour ce qui est des rgles de radiation des
crances et de lhomognit de la prsentation des
variations des comptes de provisions.

ANNEXE 1
Principes fondamentaux pour un contrle bancaire efficace
(Principes fondamentaux de Ble)
Avant-propos la prsente rvision
1. Le prsent document est la version rvise des Principes fondamentaux pour un
contrle bancaire efficace publis en septembre 1997 par le Comit de Ble sur le
contrle bancaire (le Comit)1. Ces Principes, accompagns de la Mthodologie des
1

Le Comit de Ble sur le contrle bancaire, institu en 1975 par les gouverneurs des banques centrales des
pays du Groupe des Dix, rassemble les autorits de contrle des banques. Il est compos de hauts
reprsentants des autorits de contrle bancaire et de banques centrales dAllemagne, dEspagne, de Belgique,
du Canada, des tats-Unis, de France, dItalie, du Japon, du Luxembourg, des Pays-Bas, du Royaume-Uni, de

Principes fondamentaux1, ont servi de rfrence aux diffrents pays pour valuer la
qualit de leurs systmes de contrle et identifier les futurs travaux raliser en vue de
parvenir un niveau minimum en matire de saines pratique de contrle. Lexprience a
prouv que ce type dauto-valuations, par les pays, de la conformit aux Principes
fondamentaux tait utile aux autorits, notamment pour identifier les insuffisances
rglementaires et prudentielles et fixer des priorits pour remdier ces dernires. La
rvision des Principes fondamentaux de Ble constitue une raison supplmentaire de
procder ces auto-valuations. Les Principes ont galement t utiliss par la Banque
mondiale et le FMI dans le cadre des programmes dvaluation du secteur financier
(PESF) pour valuer les systmes et pratiques de contrle bancaire des pays. Toutefois,
depuis 1997, des changements significatifs sont intervenus en matire de rglementation
bancaire, la mise en uvre des Principes fondamentaux dans diffrents pays a permis
dacqurir une vaste exprience et lon a vu merger de nouvelles questions dordre
rglementaire, de nouvelles ides, ainsi que des lacunes dans la rglementation, qui ont
souvent donn lieu de nouvelles publications du Comit. Ces volutions ont rendu
ncessaire une mise jour des Principes fondamentaux et de la
Mthodologie dvaluation affrente.
2. En procdant cette rvision des Principes fondamentaux et de leur Mthodologie, le
Comit sest attach assurer la continuit et la comparabilit avec le cadre de 1997. Ce
cadre a fonctionn de faon satisfaisante et lon considre quil a rsist lpreuve du
temps. Par consquent, il ne sagissait pas de rcrire en profondeur les Principes
fondamentaux, mais plutt de mettre laccent sur les domaines o il tait ncessaire de
procder des ajustements du cadre existant afin de prserver sa pertinence. La rvision
ne remet nullement en question la validit des travaux dj effectus, et notamment pas
les valuations des diffrents pays, ni les programmes de rforme reposant sur le cadre
de
1997.
3. Un autre objectif de la rvision consistait renforcer, l o ctait possible, la
cohrence entre les Principes fondamentaux et les normes correspondantes relatives aux
secteurs des titres et de lassurance ainsi qu la lutte contre le blanchiment dargent et
la transparence. Toutefois, les Principes fondamentaux dun secteur donn se concentrent
sur les domaines majeurs de risques propres ce secteur et sur les contrles qui lui
paraissent prioritaires. Les risques et les priorits varient dun secteur lautre, ce qui justifie

le maintien de certaines diffrences.

4. Pour mener bien cette rvision, le Comit a uvr en troite consultation avec le
Groupe de liaison sur les Principes fondamentaux, en sappuyant sur les travaux de ce
Groupe de travail, qui runit rgulirement de hauts responsables reprsentant les
autorits des pays membres du Comit, les autorits de contrle de pays ne faisant pas
partie du G 10, ainsi que la Banque mondiale et le FMI. Le Comit a consult dautres
instances normatives internationales (lAICA, lOICV, le GAFI et le CSPR) dans le cadre de
la prparation des projets. Les groupes rgionaux dautorits de contrle ont t invits
prsenter leurs commentaires 2. Avant de finaliser le texte, le Comit a procd une
Sude et de Suisse. Ses runions ont habituellement pour cadre la Banque des Rglements Internationaux,
Ble, sige de son Secrtariat permanent.
1

Outre les Principes eux-mmes, le Comit a labor un guide mthodologique plus dtaill sur lvaluation de
la conformit avec les diffrents Principes, dans le document intitul Mthodologie des Principes fondamentaux
publi initialement en 1999 et galement mis jour dans le cadre de la prsente rvision.

Association des autorits de contrle bancaire dAmrique latine et des Carabes, Association des contrleurs
financiers des pays du Pacifique, Comit arabe sur le contrle bancaire, Comit des autorits de contrle
bancaire dAfrique occidentale et centrale, Comit des autorits de contrle bancaire du Conseil de coopration
du Golfe, Comit europen des contrleurs bancaires (CEBS), Conseil des services financiers islamiques, Forum
des autorits de contrle bancaire des pays du SEANZA (South East AsiaNew ZealandAustralie), Groupe de
travail EMEAP (Excutives Meeting of East Ascia Pacific Central Banks) sur le contrle bancaire, Groupe des

large consultation ouverte aux autorits de contrle nationales, aux banques centrales,
aux associations professionnelles internationales, aux universitaires et aux autres parties
intresses.
Les Principes fondamentaux
5. Les Principes fondamentaux constituent un cadre de normes minimales pour de saines
pratiques en matire de contrle et sont considrs comme universellement applicables 1.
Le Comit a labor les Principes fondamentaux et la Mthodologie en vue de contribuer
au renforcement du systme financier international. Les faiblesses que prsente le
systme bancaire dun pays, dvelopp ou en dveloppement, sont susceptibles de
compromettre la stabilit financire, tant au sein de ce pays quau niveau international.
Le Comit estime que la mise en uvre des Principes fondamentaux par lensemble des
pays constituerait une tape importante vers lamlioration de la stabilit financire
nationale et internationale et fournirait une base solide pour poursuivre le dveloppement
de systmes de contrle efficaces.
6. Les Principes fondamentaux de Ble comportent 25 Principes considrs comme
ncessaires lefficacit dun systme de contrle, classs en sept grandes catgories :
objectifs, indpendance, pouvoirs, transparence et coopration (principe 1) ; agrment et
structure (principes 2 5) ; rglementation et exigences prudentielles (principes 6 18) ;
mthodes de contrle bancaire permanent (principes 19 21) ; exigences en matire de
comptabilit et dinformation financire (principe 22) ; mesures correctrices la
disposition des autorits de contrle (principe 23) ; contrle consolid et lchelle
internationale (principes 24 et 25). Ces Principes sont les suivants 2.
Principe 1 Objectifs, indpendance, pouvoirs, transparence et coopration :
Un systme de contrle bancaire efficace doit assigner des responsabilits et objectifs
clairs chaque autorit participant la surveillance des banques. Chacune de ces
autorits devrait disposer dune indpendance oprationnelle, de procdures
transparentes, dune bonne gouvernance, ainsi que de ressources adquates, et devrait
tre tenue de rendre des comptes concernant lexercice de ses attributions.
Le contrle bancaire doit galement disposer dun cadre juridique appropri devant
couvrir, entre autres : lagrment des tablissements bancaires et leur contrle
permanent ; les comptences pour traiter les problmes de conformit avec la lgislation,
ainsi que les questions de scurit et de stabilit ; la protection juridique des autorits de
contrle. Des dispositions devraient rgir, en outre, lchange dinformations entre cellesci, de mme que la protection de la confidentialit de ces donnes.
Principe 2 Activits autorises : Les activits autorises des tablissements agrs
et soumis la surveillance prudentielle en tant que banques doivent tre clairement
dfinies, et lemploi de la dnomination banque devrait tre autant que possible
contrl.
Principe 3 Critres dagrment : Lautorit qui accorde lagrment doit tre habilite
fixer des critres et rejeter les candidatures dtablissements ny satisfaisant pas. La
autorits de contrle bancaire dEurope centrale et orientale, Groupe des autorits de contrle bancaire des
Carabes, Groupe des superviseurs francophones, Groupe offshore des autorits de contrle bancaire, Groupe
rgional des autorits de contrle bancaire dAsie centrale et de Transcaucasie et Sous-comit des autorits de
contrle bancaire de la communaut de dveloppement de lAfrique australe(SADC).
1

Les Principes fondamentaux sont conus comme un cadre volontaire de normes minimales pour
de saines pratiques de contrle ; les autorits nationales sont libres de mettre en place les mesures
complmentaires quelles considrent ncessaires pour parvenir un contrle efficace dans leurs
juridictions.
2

De plus amples dfinitions et explications du contenu des Principes figurent dans le document
intitul
Mthodologie des Principes fondamentaux.

procdure dagrment devrait consister, au minimum, en une valuation de la structure

de proprit et de la gouvernance de la banque et du groupe auquel elle appartient, de la
comptence et de lhonorabilit des administrateurs et de la direction gnrale, de sa
stratgie et de son plan dexploitation, de ses contrles internes et de sa gestion des
risques, ainsi que de sa situation financire projete, y compris de ses fonds propres. Sil
est prvu que le propritaire ou lorganisation mre soit une banque trangre, il convient
dobtenir laccord pralable de lautorit de contrle du pays dorigine.
Principe 4 Transfert de proprit significatif : Lautorit de contrle bancaire est
habilite examiner et rejeter toute proposition visant oprer le transfert dune
participation significative des tiers ou leur transfrer des pouvoirs de contrle dans
des banques existantes, que ces pouvoirs soient dtenus directement ou indirectement.
Principe 5 Importantes oprations dacquisition : Lautorit de contrle bancaire
est habilite dfinir des critres pour examiner les oprations importantes dacquisition
ou dinvestissement dune banque, y compris la mise en place doprations ltranger,
et pour vrifier que la structure du groupe ou de lentreprise ne lexpose pas des
risques excessifs ou ne soppose pas un contrle efficace.
Principe 6 Exigences de fonds propres : Les autorits de contrle bancaire doivent
tablir pour toutes les banques des exigences de fonds propres minimales prudentes et
appropries, refltant les risques encourus par ltablissement, et dterminer les
composantes des fonds propres, en tenant compte de leur capacit absorber les pertes.
Au moins pour les banques qui oprent lchelle internationale, ces exigences de fonds
propres ne doivent pas tre infrieures celles prvues dans le dispositif dadquation des
fonds propres de Ble applicable.
Principe 7 Processus de gestion des risques : Les autorits de contrle bancaire
doivent avoir lassurance que les banques et les groupes bancaires disposent dun
processus complet de gestion des risques (comportant une surveillance approprie de la
part du conseil dadministration et de la direction gnrale) pour identifier, valuer,
suivre et contrler, ou rduire, tous les risques significatifs et pour valuer ladquation
globale de leurs fonds propres au regard de leur profil de risque. Ce processus est adapt
la taille et la complexit des tablissements.
Principe 8 Risque de crdit : Les autorits de contrle bancaire doivent avoir
lassurance que les banques disposent dune procdure de gestion du risque de crdit qui
tienne compte du profil de risque de ltablissement, et de politiques et procdures
prudentes permettant lidentification, la mesure, le suivi et le contrle du risque de crdit
(y compris le risque de contrepartie). Ce Principe inclut loctroi de prts et la ralisation
dinvestissements, lvaluation de la qualit de ces prts et investissements, ainsi que la
gestion courante de ces portefeuilles.
Principe 9 Actifs problmes, provisions et rserves : Les autorits de contrle
bancaire doivent avoir lassurance que les banques dfinissent et suivent des politiques
et procdures adquates pour grer leurs actifs problmes et valuer ladquation de
leurs provisions et de leurs rserves.
Principe 10 Limites dexposition aux grands risques : Les autorits de contrle
bancaire doivent avoir lassurance que les banques sont dotes de politiques et
procdures permettant la direction didentifier et de grer des concentrations au sein
du portefeuille ; elles doivent galement fixer des limites lexposition au risque envers
une mme contrepartie ou un groupe de contreparties lies entre elles.
Principe 11 Expositions envers des personnes lies la banque : Afin dviter
des abus rsultant dexpositions (aussi bien au bilan quau hors bilan) envers des
personnes ayant un lien avec la banque et de prvenir les conflits dintrts, les autorits
de contrle bancaire doivent disposer de normes stipulant que les oprations avec des
personnes lies la banque seffectuent aux conditions du march, que ces expositions
font lobjet dun suivi efficace, que les dispositions appropries sont prises pour en

contrler ou rduire les risques et que les abandons de crances relatifs ces expositions
sont effectus selon les politiques et procdures standards.
Principe 12 Risque pays et risque de transfert : Les autorits de contrle bancaire
doivent avoir lassurance que les banques sont dotes de politiques et procdures
adquates pour identifier, mesurer, suivre et contrler le risque pays et le risque de
transfert lis leurs activits internationales de prt et dinvestissement ainsi que pour
constituer des rserves et provisions appropries en regard de ces risques.
Principe 13 Risques de march : Les autorits de contrle bancaire doivent avoir
lassurance que les banques disposent de politiques et procdures permettant
didentifier, de mesurer, de suivre et de contrler prcisment les risques de march ;
elles doivent, si ncessaire, tre habilites imposer des limites et/ou exigences de fonds
propres spcifiques en regard de leur exposition aux risques de march.
Principe 14 Risque de liquidit : Les autorits de contrle bancaire doivent avoir
lassurance que les banques sont dotes dune stratgie de gestion de la liquidit
adapte leur profil de risque, et de politiques et procdures prudentes pour identifier,
mesurer, suivre et contrler le risque de liquidit, et grer leurs liquidits au jour le jour.
Elles doivent veiller ce que les banques disposent de plans durgence pour faire face
aux problmes de liquidit.
Principe 15 Risque oprationnel : Les autorits de contrle bancaire doivent avoir
lassurance que les banques disposent de politiques et procdures de gestion du risque
pour identifier, valuer, suivre et contrler/rduire le risque oprationnel.
Ces politiques et procdures doivent tre adaptes la taille et la complexit de la
banque.
Principe 16 Risque de taux dintrt dans le portefeuille bancaire : Les autorits
de contrle bancaire doivent avoir lassurance que les banques sont dotes de systmes
efficaces pour identifier, mesurer, suivre et contrler le risque de taux dintrt de leur
portefeuille bancaire, comportant une stratgie bien dfinie, approuve par le conseil
dadministration et mise en uvre par la direction gnrale. Ces systmes doivent tre
adapts la taille et la complexit de ce risque.
Principe 17 Contrles internes et audit : Les autorits de contrle bancaire doivent
avoir lassurance que les banques sont dotes de procdures de contrles internes
adaptes la taille et la complexit de leurs activits et recouvrant plusieurs aspects :
dispositions claires de dlgation des pouvoirs et des responsabilits ; sparation des
fonctions donnant lieu un engagement de la banque, au versement de fonds et
touchant aux actifs et aux passifs ; vrification de concordance de ces processus ;
prservation des actifs ; audit interne et fonction de contrle de conformit indpendants
et appropris pour vrifier la mise en uvre de ces contrles ainsi que le respect des lois
et rglementations applicables.
Principe 18 Utilisation abusive de services financiers : Les autorits de contrle
bancaire doivent avoir lassurance que les banques disposent de politiques et procdures
appropries, comprenant des critres rigoureux de connaissance de la clientle,
garantissant un haut degr dthique et de professionnalisme dans le secteur financier et
empchant que la banque ne soit utilise, intentionnellement ou non, dans le cadre
dactivits criminelles.
Principe 19 Approche prudentielle : Un dispositif de contrle bancaire efficace exige
que les autorits de contrle dveloppent et maintiennent une comprhension
approfondie des oprations des tablissements et des groupes bancaires, ainsi que du
systme bancaire dans son ensemble, en mettant laccent sur la scurit, la solidit et la
stabilit de ce systme.

Principe 20 Mthodes prudentielles : Un systme de contrle bancaire efficace

devrait comporter la fois un contrle sur place et un contrle sur pices, ainsi que des
contacts rguliers avec la direction de la banque.
Principe 21 Exigences de dclaration aux autorits de contrle : Les autorits de
contrle bancaire doivent se doter des moyens de rassembler, dexaminer et danalyser,
sur une base tant individuelle que consolide, les tats prudentiels et les dclarations
statistiques fournis par les banques. Elles doivent aussi avoir les moyens de vrifier ces
informations en toute indpendance, en effectuant des inspections sur place ou en
recourant des auditeurs externes.
Principe 22 Exigences en matire de comptabilit et dinformation financire :
Les autorits de contrle bancaire doivent avoir lassurance que chaque banque tient sa
comptabilit de manire adquate, conformment des conventions et pratiques
largement reconnues sur le plan international, et quelle publie rgulirement des
informations refltant fidlement sa situation financire et sa rentabilit.
Principe 23 Mesures correctrices la disposition des autorits de contrle :
Les autorits de contrle bancaire doivent avoir leur disposition une gamme
dinstruments adquats pour mettre en uvre des mesures correctrices en temps
opportun. Elles devraient notamment tre habilites, le cas chant, retirer un
agrment ou en recommander la rvocation.
Principe 24 Contrle sur une base consolide : Un lment essentiel du contrle
bancaire rside dans la capacit des autorits de surveiller un groupe bancaire sur une
base consolide, en assurant un suivi adquat et, le cas chant, en appliquant des
normes prudentielles appropries tous les aspects des activits menes par le groupe
bancaire lchelle mondiale.
Principe 25 Relations entre les autorits du pays dorigine et du pays
daccueil : Le contrle consolid lchelle internationale ncessite une coopration et
un change dinformations entre les autorits de contrle du pays dorigine et les
diverses autres autorits de contrle concernes, principalement celles du pays daccueil.
Les autorits de contrle bancaire doivent exiger que les activits exerces dans leur
propre pays par des banques trangres obissent au mme niveau de normes que celui
auquel sont soumis les tablissements nationaux.
7. Les Principes fondamentaux ne prconisent pas dapproche particulire en matire de
contrle bancaire tant que les objectifs essentiels sont atteints. Ils nont pas vocation
couvrir lensemble des besoins et situations spcifiques chaque systme bancaire. Ces
spcificits nationales devraient plutt tre examines dans le cadre des valuations et
du dialogue entre les valuateurs et les autorits du pays.
8. Les autorits nationales doivent appliquer les Principes pour le contrle de lensemble
des tablissements bancaires relevant de leur comptence 1. Les diffrents pays,
notamment ceux o les marchs et les institutions sont un stade dvelopp, peuvent
tendre les Principes afin datteindre les meilleures pratiques en matire de contrle
bancaire.
9. Un degr lev de conformit avec les Principes devrait favoriser la stabilit globale du
systme financier, sans pour autant la garantir ni prvenir la dfaillance de certaines
banques. Le contrle bancaire ne peut, et ne doit pas, fournir une garantie de non
dfaillance des banques. Dans une conomie de march, la dfaillance fait partie de la
prise de risque.
1

Dans les pays o les tablissements financiers non bancaires fournissent des services financiers semblables
ceux des banques, un grand nombre de Principes noncs dans le prsent document pourraient galement
sappliquer de faon pertinente ces tablissements, tant toutefois admis que certaines catgories dentre
eux peuvent tre rglementes diffremment, si elles ne dtiennent pas collectivement une part significative
des dpts du systme financier.

10. Le Comit est prt encourager les travaux, mens au niveau national, en vue de la
mise en uvre des Principes en coopration avec les autres organes prudentiels et
parties prenantes. Il invite les institutions financires internationales et les agences
donatrices recourir aux Principes pour aider les diffrents pays renforcer leurs
dispositifs en matire de contrle. Le Comit continuera de cooprer troitement avec la
Banque mondiale et le FMI pour suivre la mise en uvre de ses normes prudentielles. Il
sest galement engag dvelopper davantage sa coopration avec les autorits
prudentielles des pays ne faisant pas partie du G 10.
Conditions pralables un contrle bancaire efficace
11. Un systme efficace de contrle bancaire doit se fonder sur plusieurs lments
externes ou conditions pralables. Bien quelles ne relvent pas, le plus souvent,
directement de la comptence des contrleurs, ces conditions pralables ont, dans la
pratique, une incidence directe sur lefficacit de la surveillance bancaire. Le cas chant,
les contrleurs doivent avertir les pouvoirs publics de lexistence dinsuffisances et des
rpercussions ngatives, relles ou ventuelles, que celles-ci peuvent exercer sur les
objectifs en matire de contrle bancaire. Les contrleurs doivent galement ragir dans
le cadre normal de leurs activits dans le but de rduire les effets de telles insuffisances
sur lefficacit de la rglementation et du contrle bancaire. Les lments externes
comprennent : des politiques macroconomiques saines et soutenables ; des
infrastructures publiques bien dveloppes ; une discipline de march efficace ; des
mcanismes assurant un degr appropri de protection systmique (ou filet de scurit
public).
12. Un systme financier stable doit tre fond sur des politiques macroconomiques
saines. Ce point ne relve pas de la comptence des autorits de contrle bancaire.
Toutefois, ces dernires devront ragir si elles jugent que les politiques en vigueur
compromettent la scurit et la solidit du systme bancaire.
13. Des infrastructures publiques bien dveloppes doivent intgrer les lments
suivants, qui, sils nexistent pas sous une forme adquate, peuvent contribuer
laffaiblissement des systmes et des marchs financiers ou entraver leur amlioration :
un systme de droit des affaires, recouvrant le droit des socits, des lois relatives aux
faillites, aux contrats, la protection des consommateurs et la proprit prive, mis en
application avec constance et comportant un mcanisme permettant la rsolution
quitable des litiges ; des principes et une rglementation comptables exhaustifs et bien
dfinis, largement accepts au niveau international ; un systme daudits indpendants
pour les entreprises de taille significative, afin que les utilisateurs dtats financiers, y
compris les banques, reoivent lassurance, dune source indpendante, que les comptes
prsentent une image fidle de la situation financire de lentreprise et quils sont
labors conformment des principes comptables tablis, la responsabilit des
auditeurs tant engage ; une autorit judiciaire efficace et indpendante et des
professions comptables, daudit et juridiques bien rglementes ; une rglementation
bien dfinie et une surveillance adquate des autres marchs financiers et, le cas
chant, de leurs oprateurs ; un systme de paiement et de compensation sr et
efficient pour le rglement des transactions financires, dans lequel les risques de
contrepartie sont contrls.
14. Une discipline de march efficace dpend, en partie, dun flux adquat dinformations
destines aux oprateurs de march, de lexistence dincitations financires appropries
pour rcompenser les institutions bien gres, et de dispositifs garantissant que les
investisseurs ne sont pas prservs des consquences de leurs dcisions. Parmi les
aspects aborder figurent la gouvernance dentreprise et la garantie que les
emprunteurs fournissent des informations exactes, significatives, transparentes et aussi
rcentes que possible aux investisseurs et aux cranciers. Les signaux du march
peuvent tre fausss et la discipline fragilise si les pouvoirs publics cherchent
influencer ou aller lencontre des dcisions commerciales, notamment celles relatives
aux prts, afin datteindre des objectifs de politique publique. Dans ces conditions, il est

important que, si ces prts font lobjet de garanties, ces dernires soient rendues
publiques et que des dispositions soient prises pour indemniser les institutions financires
quand les prts consentis linstigation des pouvoirs publics se rvlent improductifs.
15. Gnralement, la dcision relative au niveau appropri de protection systmique est
une question de politique qui relve des autorits comptentes (y compris la banque
centrale), notamment si elle est susceptible dimpliquer une utilisation des fonds publics.
Les contrleurs auront normalement un rle jouer en raison de leur connaissance
approfondie des tablissements impliqus. Il est important dtablir une distinction claire
entre ce rle en matire de protection systmique (ou filet de scurit) et la surveillance
au jour le jour des tablissements solvables. Dans le cadre du traitement des problmes
systmiques, il sera ncessaire dexaminer, dune part, les risques de dfiance envers le
systme financier et les menaces de contagion des institutions par ailleurs saines et,
dautre part, le besoin dattnuer le plus possible la distorsion cause aux signaux de
march et la discipline1.
Dans de nombreux pays, le cadre de la protection systmique intgre un systme
dassurance des dpts. condition dtre conu avec soin pour rduire l ala moral ,
un tel dispositif peut amliorer la confiance du public dans le systme et limiter ainsi la
contagion provenant des banques en difficult.

Cf. Comit de Ble sur le contrle bancaire, Supervisory guidance on dealing with weak banks,
mars 2002.