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Aula 01

Administrao
e
Planejamento
(Administrativo)?Com Videoaulas

Professor: Rodrigo Renn

Estratgico

p/

SFB-Analista

Ambiental

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA


Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 01

Aula 1: Planejamento Estratgico

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:

Planejamento estratgico, ttico e operacional. Ferramentas


de Planejamento Estratgico: matriz Swot. Processo
administrativo: funes de planejamento.

Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 3
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 6
Planejamento Estratgico ..................................................................... 10
Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12
Anlise SWOT. ............................................................................... 19
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 21
Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 28
Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 31
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 39
Gabaritos. ........................................................................................ 49
Bibliografia ...................................................................................... 49

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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar
quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.
S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
ferramentas que nos auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
EDQFDVHDVSULQFLSDLVSHJDGLQKDVGDVEDQFDV
O planejamento est inserido nos quatro principais processos
administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para qu planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
nos cerca.
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O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade


GHSHQVDU RWRGRHQmRVRPHQWHILFDUDSDJDQGR LQFrQGLRV$LGHLDp
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
ameaas futuras1.
Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para

(Sobral & Peci, 2008)

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todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais


so as principais oportunidades e ameaas.
Com o processo de planejamento, todos os funcionrios ficam
sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores.
3RU LVVR GL]HPRV TXH R SODQHMDPHQWR Gi XP QRUWH DRV PHPEURV GH
uma empresa todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as
vises de futuro.
Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
no tem direo?).
Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o
processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer
melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas.
De acordo com Sobral e Peci,
planejamento podem ser descritas:

as

principais

vantagens

do


Ajuda a focar os esforos
Define os parmetros de controle
Ajuda na motivao e no comprometimento
Ajuda no autoconhecimento da empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas


organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade
de que a instituio tenha sucesso2.
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De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o


Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma
situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa

(Oliveira, 2007)

(Oliveira, 2007)

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Os principais autores concordam com esta viso: de que o


planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-los4.
(QWUHWDQWRDGRXWULQDno concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.

Uma definio conhecida da ordem destas etapas RX SDVVRV do


planejamento seria a seguinte5:

Definio dos objetivos


Onde queremos chegar?

Determinar sua situao atual


Quo longe estamos dos nossos objetivos?

Desenvolver premissas sobre o futuro


Y
acontecer?

Analisar e escolher entre as alternativas


Quais so as melhores opes de ao?

Implementar o plano e avaliar os resultados


Executar o planejado e controlar os desvios

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com


a definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento
comearia com a anlise do ambiente interno e externo.
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Lembrem-se

No existe consenso sobre


as fases do planejamento

Vamos ver como este tema j foi cobrado?


4

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

(Schemerhorn Jr., 2008)

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1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento


um processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de
planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento
envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J
a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou
alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o
do planejamento.

A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,


acredito que R SHQVDU R IXWXUR HVWi UHODFLRQDGR FRP R SODQHMDPHQWR
Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as
SUHPLVVDVHQYROYLGDV HVWDPRVSHQVDQGRRIXWXUR
$PHXYHUD(6$)FRQVLGHURXTXHRSODQHMDPHQWRpPDLVGRTXH
apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou
previses.
A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta
forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que
a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D.
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Nveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os nveis da
instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos
de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de
planejamento que so executados em cada nvel da empresa.
E quais so estes nveis?
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Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua


estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional.
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os
executores diretos dDVWDUHIDVRXVHMDFRPRSHVVRDOTXHPHWHDPmR
QDPDVVD

1DWXUDOPHQWH D SUHRFXSDomR GH FDGD XP GHVWHV DWRUHV p


diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou
no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
RX yUJmR S~EOLFR JUDQGH HOHV ILFDULDP GRLGRV VH TXLVHVVHP SODQHMDr
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
QR TXDGUR JOREDO, com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.

$OpPGLVVRHVWHQtYHOGHYHHVWDUYROWDGRQmRVySDUDRGLD-a-GLD
da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no
longo prazo7! Lembrem-VHGLVVRSRLVFDLPDLVTXHR1H\PDUHPMRJR
GHFLVLYRQDVSURYDVGHFRQFurso.
J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as
diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua
rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.
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Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto


responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?
O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado
para o mdio prazo.
Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada
departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os
objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Sobral & Peci, 2008)

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planejamento
estratgico.

ttico

um

desdobramento

Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel
Operacional

do

planejamento

Planejamento
Estratgico

Planejamento
da rea de
Finanas

Plano de
Captao de
Recursos

Plano de
Gesto do
Fluxo de Caixa

Planejamento
da rea de
Marketing

Plano de Mdia

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

)LQDOPHQWH R SHVVRDO GR FKmR GH IiEULFD RX GR nvel


operacional est preocupado como vo executar suas atividades
dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade
necessria.
Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o
planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem
ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam
alcanados.
Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o
curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado
para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de
funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre
parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os
departamentos.
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Vamos ver um caso prtico?


Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao
maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de
mercado e aumentar sua lucratividade.
Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos
das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir?
Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes
devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um
novo empreendimento, no verdade?

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Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de


XP QRYR KRWHO UHVRUW HP XPD SUDLD SDUDGLVtDFD GR 1RUGHVWH SRU
exemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de
um bilho de reais (hotelzinho bom esse!).
Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser
adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento
estratgico), no mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de
reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida).
Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nvel operacional
tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu
prprio plano (o planejamento operacional).
O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento
destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que
a operao tenha sucesso.

Planejamento
Estratgico

Deciso de
Construir o
Hotel

Planejamento
Ttico

Decidir a
melhor
alternativa de
captao

Planejamento
Operacional

Planejar a
operao de
lanamento
em detalhes

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Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento


estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do
cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
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e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.


A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento
HVWUDWpJLFRHVWiYROWDGRSDUDRWRGRRXVHMDDDQiOLVHJOREDOGRFHQiULR
em que se encontra a organizao.
J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo
HPHUJHQFLDO 2PHVPRRFRUUHFRPDOHWUD&$DQiOLVHGRFHQiULRQmR
deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao
presente.
Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio.
Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima.
A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a
XUJrQFLD GRV REMHWLYRV FXUWR SUD]R  H D DQiOLVH IXWXUD GHYH VHU
tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito
mesmo a letra A.

Planejamento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico
GLVSDUDGR R PDLV FREUDGR HP SURYDV GH FRQFXUVR Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente
externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.
As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da
misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
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Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os


princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua viso de futuro.

(Sobral & Peci, 2008)

(Daft, 2005)

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J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a


alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos10.
O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de
dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.
O planejamento tem cinco caractersticas principais12:
9 O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
9 O planejamento estratgico orientado para o futuro o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
9 O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
9 O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
9 O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
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Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

3 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que


completa corretamente a lacuna da frase a seguir:

  UHIHUH-se maneira pela qual uma organizao


pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e

10

(Kaplan & Norton, 2000)

11

(Daft, 2005)

12

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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de longo prazo, criando um


GHWHUPLQDGDYLVmRGHIXWXUR

consenso

em

torno

de

uma

a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento
estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e
de longo prazo para alcanar uma viso de futuro.
A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos
novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um
programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos
de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes.
O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas
e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma
comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e
prticas.
J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam
um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a
disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito
mesmo a letra D.

Misso e Viso e Negcio.


Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o
planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos:
misso, viso e negcio de uma organizao.
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A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual


esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A
misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos
quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.
Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs,
no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera
em diversas reas do setor de energia.

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Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na


Internet13:

$WXDU GH IRUPD VHJXUD H UHQWiYHO FRP


responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
GRVSDtVHVRQGHDWXD

Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente,


gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a
misso da Universidade de Braslia14:

3URGX]LU LQWHJUDU H GLYXOJDU FRQKHFLPHQWR


formando cidados comprometidos com a tica, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
VXVWHQWiYHO

Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando


para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o
EHPGDFROHWLYLGDGHRXVHMDTXDOpVXDUD]mRGHVHU
Isto serve como um norteamento para seus principais
colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais
atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm
disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o
comprometimento dos empregados perante a empresa.
Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este
negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa
naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da
misso, o negcio mais focado um contexto especfico.
Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do
negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de
atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes.
Vamos ver esta diferena na prtica?
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A misso das Lojas Renner a seguinte15:

&RPHUFLDOL]DUSURGXWRVGHPRGDFRPTXDOLGDGHD
preos competitivos e excelncia na prestao de
servios, conquistando a liderana, sempre
RULHQWDGRSHORPHUFDGR

13

Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/
14

Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php

15

Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp

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J o negcio da mesma empresa o seguinte:

9DUHMRGHYHVWXiULRDUWLJRVGHEHOH]DHVHUYLoRV

3HUFHEHUDP FRPR D PLVVmR p PXLWR PDLV DEVWUDWD GR TXH R


negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam
as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no
momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de
modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro,
mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e
Pagnoncelli16,
RV EHQHItFLRV DGYLQGRV GD GHILQLomR GR QHJyFLR
esto relacionados determinao do seu mbito
de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo,
orientando
o
posicionamento
estratgico da organizao e evitando a miopia de
PHUFDGRH[SRVWDSRU/HYLWW

Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de


negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e
o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo
conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
FRQHFWDULDSHVVRDV18.

,QIHOL]PHQWHHVWDGHILQLomRPDLVDPSODILFDPXLWRVHPHOKDQWHDR
conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver
um resumo do conceito de misso:

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16

(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

17

(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

18

(Renn, 2013)

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Determina qual o
papel da
organizao na
sociedade

Norteia os
membros da
organizao

a "razo de ser"
da empresa

Aumenta o
comprometimento
da equipe

Figura 4 - Misso Organizacional

Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em


um futuro de longo prazo. O conceito de viso bem intuitivo mesmo.
Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v
daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao
interessante?
O mesmo ocorre quando falamos de uma instituio. Toda
organizao deve saber aonde quer chHJDURXVHMDTXDLVpVHXGHVWLQR
GHVHMDGR 9DPRV YHU QRYDPHQWH XP FDVR SUiWLFR" $ QRVVD Mi FLWDGD
Petrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de
2020)19:

6HUHPRV XPD GDV FLQFR PDLRUHV HPSUHVDV


integradas de energia do mundo e a preferida
SHORVQRVVRVS~EOLFRVGHLQWHUHVVH

Desta maneira, a viso indica para os demais membros da


RUJDQL]DomR TXDLV VmR RV REMHWLYRV ~OWLPRV RV PDFUR REMHWLYRV 'H
FHUWD IRUPD D YLVmR LQGLFD R UHVXOWDGR ILQDO EXVFDGR TXH GHYH VHU
alcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos.
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Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:

19

Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/

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No estabelece
valores, mas
uma direo
geral

Como a
empresa se v
no futuro

Destino desejado e
desafiador

Figura 5 - Viso de uma organizao

Vamos ver mais algumas questes?

4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo,


selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para
afirmativa errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem
onde as organizaes desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de
planos gerais que moldam o destino da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
81825927200

c) C - C - E
d) C - E - C

e) E - C E
A primeira afirmativa polmica. Da maneira como foi escrita, a
definio se assemelha viso de futuro. De acordo com o TCU20,

20

(Tribunal de Contas da Unio, 2008)

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A viso de futuro a expresso que traduz a


situao futura desejada SDUDDLQVWLWXLomR
J Chiavenato21 define a viso de futuro como:

a imagem que a organizao tem a respeito de si


e do seu futuro. Representa o sonho de
realidade futura de uma organizao, o qual
lhe serve de guia

Entretanto, a banca considerou a assertiva como correta. A segunda


frase est claramente correta e dispensa comentrios. No caso da terceira
afirmativa, o planejamento operacional que realizado no nvel de
mesmo nome.
A questo foi objeto de recursos pelos candidatos, mas a banca no
mudou seu entendimento. O gabarito da banca foi mesmo a letra C.
5 (ESAF RFB AUDITOR 2012) Entre as opes abaixo
selecione a mais correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao
de objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da
alocao de recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em
planos operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento
operacionais em planos estratgicos.

desdobra

planos

e) No nvel operacional o
estratgicos em operacionais.

desdobra

planos

planejamento

A primeira alternativa est incorreta, pois o nvel institucional o


mesmo que estratgico. Este nvel no envolve a determinao dos
objetivos departamentais, mas de toda a organizao.
81825927200

J a letra B est correta porque o planejamento que acontece no


nvel intermedirio realmente o ttico ou gerencial. O erro da letra C o
seguinte: o planejamento ttico desdobra o plano estratgico em planos
tticos, naturalmente.

$ PHVPD SHJDGLQKD RFRUUH QD OHWUD ' H QD OHWUD ( 2


planejamento operacional desdobra planos tticos em operacionais. O
gabarito mesmo a letra B.

21

(Chiavenato, 1999) apud (Tribunal de Contas da Unio, 2008)

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6 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento


HVWUDWpJLFR FRQMXQWRV LPDJLQDGRV GH HYHQWRV TXH VH SUHWHQGH
alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no
IRUHP LQILQLWRV VmR DOJXPDV GDV FRQVLGHUDo}HV TXH GHYHP VHU
feitas pelo administrador na definio
a) da misso.
b) da estratgia.
c) do oramento.
d) dos objetivos.
e) da poltica.
A misso com certeza no pode ser nossa alternativa correta, pois
VHWUDWDGDUD]mRGHVHUGDRUJDQL]DomRHQmRGHHYHQWRVIXWXURVTXHVH
quer DOFDQoDU$HVWUDWpJLDpH[DWDPHQWHRFDPLQKRSDUDTXHSRVVDPRV
alcanar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros.
A letra C tambm est incorreta, pois o oramento um plano
financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas
esperadas em um perodo de tempo. A definio correta se relaciona com
os objetivos, pois estes realmente so eventos futuros que a organizao
busca alcanar.
A letra E est errada, pois uma poltica organizacional reflete as
crenas e os valores de uma organizao, que iro definir as normas de
atuao e os objetivos desejados por esta empresa.
O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto,
a banca acabou por anular a questo, sem informar o motivo desta
anulao.
7 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009)
Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o
planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes
afirmaes, exceto:
81825927200

a) est relacionado com a adaptao da organizao a um


ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e
o mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no
sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e
potencialidades da organizao.
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d) um processo de construo de consenso, pois oferece um


meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha
organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui
uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e suscetvel a mudanas.
(VWDTXHVWmRIRLEHPWUDQTXLODSDUDTXHPMiFRQKHFLDDGHILQLomR
das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e
Chiavenato, j citadas na aula22.
Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter
acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo
prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B).
Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi
DSHQDVXPFRSLDUHFRODUGDVGHILQLo}HVGRVDXWRUHV

Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que
VLWXDPRVDRUJDQL]DomRIUHQWHDVHXDPELHQWHLQWHUQRHH[WHUQR0XLWRV
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em
,QJOrV 6WUHQJWKV IRUoDV  :HDNQHVV fraquezas), 2SSRUWXQLWLHV
(RSRUWXQLGDGHV H7KUHDWV ameaas).
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
81825927200

A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e


pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de
fraqueza.

22

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve


DVSHFWRVcontrolveisDRFRQWUiULRGRVDVSHFWRVH[WHUQRV8PDGtYLGD
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e
oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que
podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que
podem ajudar a organizao.
Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o
planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para
seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre
outros problemas.
J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
9HMDPTXHHVWHVIDWRUHVHVWmRIRUDGRFRQWUROHGDRUJDQL]DomR
Exatamente poULVVRVmRFRQVLGHUDGRVIDWRUHVno controlveis
Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar
DGDSWDUVXDRUJDQL]DomRSDUDVRIUHUSRXFR QRFDVRGHXPDDPHDoD RX
aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.

81825927200

Figura 6 - Anlise Swot

A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar


misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.
Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas:
fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na
resposta da questo.

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Objetivos, Metas e Planos.


Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que
desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem
ser abrangentes ou especficos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com
material de escritrio, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. S
TXHRREMHWLYRQmRHVSHFLILFDTXDQGRFKHJDUHPRVOi
Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo
deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de
duzentos servidores at o final do ano uma meta!
Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que estas
somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo.
J um plano de ao seria uma relao de aes e passos
necessrios para que os objetivos sejam atingidos23. Um plano o
resultado concreto de um processo de planejamento uma descrio de
como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por
cada etapa.
Vamos analisar mais algumas questes agora?

8 - (ESAF CGU / AFC 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal


de Contas da Unio informa que sua principal atividade o
"controle externo da administrao pblica e da gesto dos
recursos pblicos federais". Ao assim proceder, de fato o TCU
revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
81825927200

e) Misso.
A questo fala da principal atividade do TCU. Assim, no estamos
falando de uma meta (letra A) ou objetivo (letra D). A viso de futuro
est relacionada com um destino desejado, com algo que a organizao
ainda no . Assim, tambm no pode ser nossa alternativa.
Finalmente, a misso a razo de existir da empresa, uma
declarao de intenes que determina qual ser o impacto desejado na

23

(Schemerhorn Jr., 2008)

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sociedade. A determinao das principais atividades da organizao


mesmo o negcio. Com isso, o gabarito a letra B.
9 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de
planejamento
estratgico,
uma
organizao
que
busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;

III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;

IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.


Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais
HWDSDV GR SODQHMDPHQWR HVWUDWpJLFR 1mR H[LVWHP SHJDGLQKDV QHVWDV
definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto
corretas.
10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se
ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes
em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a
ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e
longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam
o ambiente como um todo.
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( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,


sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos
planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de
decises a serem tomadas em funo do ambiente.
(
)
O
planejamento
estratgico
,
normalmente,
de
responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz
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respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos


cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como
fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico
estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos
prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico
foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo.
Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o
planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos
tticos e operacionais.
J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa
com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As
outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a
letra A.
11 - (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006) Escolha a opo que no
apresenta corretamente uma razo para as organizaes
investirem em planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
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c) Coordenar eventos e recursos entre si.


d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
Para poder responder esta questo necessitamos saber o que so
sries temporais. Estas so uma srie de observaes feitas durante
certo perodo de tempo. Assim, poderamos citar como exemplos de
sries temporais: o valor do dlar desde 1980 ou o ndice de inflao
desde o ano 2000.
Com uma srie temporal podemos ter uma noo do que ocorreu, e
analisar qual foi a tendncia dos eventos. O problema que toda a lgica
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por trs destes estudos a de que o passado, de certa forma, tender a


se repetir.
Se isto fosse sempre fato, no haveria a necessidade de um
SODQHMDPHQWR SRLV SRGHUtDPRV SUHYHU FRP FHUWD VHJXUDQoD R IXWXUR
no mesmo?
Infelizmente, estas sries temporais no indicam a tendncia futura,
pois apenas incluem a tendncia dos dados passados, que nem sempre se
repetem. O gabarito , portanto, a letra D.
12 - (ESAF MTE / AFT 2009) Nos casos em que um gestor
pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao,
necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e
fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
4XHVWmR EHP WUDQTXLOD 6HPSUH TXH YRFrV OHUHP VREUH XPD
anlise sobre o ambiente interno e externo, com suas foras e fraquezas,
saibam que provavelmente a banca est se referindo ao diagnstico
estratgico, ou a anlise SWOT.

O Balanced Scorecard um VLVWHPDGHJHVWmRTXHIRJHGRSDGUmR


antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangveis os recursos
financeiros. J a reengenharia uma um processo de anlise e mudanas
drsticas nos processos organizacionais de uma organizao.
81825927200

A pesquisa operacional a utilizao da matemtica para a tomada


de decises gerenciais. J a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de
normas tcnicas em um sistema de Gesto da Qualidade. O nosso
gabarito a letra C.
13 - (ESAF
planejamento
oportunidade
incumbncias,

MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do


estratgico, impe-se a execuo dos planos,
em que cabero, ao coordenador, as seguintes
exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.


b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
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c) controlar e adequar prazos.


d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Para poder responder esta questo, importante a compreenso de
que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento
estratgico, no a reviso deste planejamento.
Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar
o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira,
o gabarito da questo a letra D.
14 - (ESAF MPOG / APO   6REUH R WHPD SODQHMDPHQWR
HVWUDWpJLFRpFRUUHWRDILUPDU
a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da
organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao
original.
$ SULPHLUD IUDVH HVWi HUUDGD SRLV D DQDOLVH H[WHUQD QmR p PDLV
LPSRUWDQWH GR TXH D DQiOLVH LQWHUQD -i D OHWUD % HVWi SHUIHLWD H p R
nosso gabarito.
81825927200

A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no


se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre
os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com
alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros
que se inicia no diagnstico estratgico.
A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na
reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por
exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico
(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique
bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.
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15 - (ESAF DNIT / ANALISTA 2013) Leia os trechos a seguir.


Primeira afirmativa:
O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia
trata-se de um conjunto de grandes decises tomadas pelo
grupo diretivo. Os planos tticos se do normalmente no nvel
gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes
decises estratgicas. J os planos operacionais representam a
materializao das decises estratgicas e tticas. Assim, comprar
uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova
estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um
fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos da
empresa, so consideradas decises que compreendem o
planejamento estratgico e os planos ttico e operacional,
respectivamente.
Segunda afirmativa:
Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e
por impactar a organizao como um todo; por impactar no mdio
prazo e sua extenso reduzir-se a um conjunto de reas ou
setores da organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto
prazo e sua extenso afetar rea ou setor especfico,
respectivamente.
A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa est correta.
b) somente a segunda afirmativa est correta.
c) as duas afirmativas esto incorretas.
d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a
primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica
a primeira.
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Esta questo foi objeto de muitos recursos na poca. Na primeira


frase, a banca citou algumas decises que so tomadas pelos gestores e
buscou identific-las com os tipos de planejamento.
O problema basicamente foi a seguinte deciso associada ao
planejamento operacionala poltica de preos da empresaA definio
das polticas da organizao, inclusive a poltica de preos, costuma ser
associada ao planejamento estratgico e no ao operacional.

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Sendo assim, a primeira frase deveria ter sido considerada errada,


mas a banca no viu desta maneira e considerou as duas frases como
corretas. A segunda frase est sim correta e no apresenta maiores
dificuldades. Portanto, o gabarito mesmo a letra D.
16 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) Planejamento uma
ferramenta importante na conduo das organizaes. Sobre esse
tema, indique a opo correta.
a) O plano ttico estabelece
oferecidos pela organizao.

misso,

produtos

servios

b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis


institucional e gerencial, no contemplando orientaes para o
nvel operacional.
c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo a
sua relao com o seu ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratgico em aes
especializadas, como marketing, operaes e outros.
e) Planejamento operacional define atividades e recursos que
possibilitam a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais.
A letra A est errada, pois o planejamento estratgico quem
estabelece a misso, a viso, etc. A letra B tambm est equivocada
porque o planejamento estratgico deve ser desdobrado para todos os
nveis. No faria sentido se o planejamento operacional, por exemplo, no
fosse baseado no que j foi decidido no plano estratgico, no mesmo?
A letra C incorreta tambm. O planejamento ttico aborda cada
departamento, no toda a organizao. A letra D est tambm
equivocada, pois as aes setoriais citadas na frase esto ligadas ao plano
gerencial ou ttico.
Finalmente, a letra E foi considerada correta pela banca. A frase no
tem uma redao muito feliz, mas considero que esteja sim correta. O
planejamento operacional busca realizar os objetivos operacionais,
naturalmente.
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Mas estes, somados, so os responsveis pelo alcance dos objetivos


tticos e estratgicos. Desta forma, o gabarito mesmo a letra E.
17 - (ESAF PREF RIO / FISCAL ISS 2010) Nas organizaes
pblicas, a aplicao dos preceitos de gesto estratgica implica
saber que:
a) o plano operacional deve ser
estratgico.

concebido

antes do

plano

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b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de


mandato do chefe do poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser
estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no
podem participar da tomada de decises estratgicas.
e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de
planejamento.
A primeira alternativa est errada, pois o plano operacional um
desdobramento do pleno estratgico e, consequentemente, feito depois.
A letra B tambm est equivocada, pois podem existir planos estratgicos
com um prazo maior do que os quatro anos de um mandato presidencial.

0HVPR FRQVLGHUDQGR R 33$ FRPR R ~QLFR SODQHMDPHQWR


esWUDWpJLFR GR JRYHUQR HOH DYDQoD QR PDQGDWR GR VHX VXFHVVRU RX
seja, no se limita ao tempo do mandato.
J a letra C est perfeita. Do mesmo modo que as entidades
privadas, o setor pblico deve definir sua misso e viso. No caso da letra
'DEDQFDYLDMRX2EYLDPHQWHRVRFXSDQWHVGHFDUJRVSROtWLFRVQmRVy
podem como devem participar das decises estratgicas.
Finalmente, a letra E tambm peca em afirmar que o oramento
XPDSHoDPHQRVLPSRUWDQWHRTXHQmRpYHUGDGH$VVLPRJDEDULWRp
mesmo a letra C.

Planejamento por Cenrios.


Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e
rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
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A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos


estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos
confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos
FRPRFHUWDVSRGHPQmRH[LVWLUIXWXUDPHQWH
Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes
futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo
original FHQiULR 8P FHQiULR QmR GHL[D GH VHU XPD UHSUHVHQWDomR GH
algum local, no mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa.
Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como
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estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos


estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.
Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros
possveis24. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns
sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais
nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos
FRPRSHQVDUHPFRPRQRVFRPSRUWDUtDPRVVHDOJXPDVGHVWDVHVWyULDV
se tornarem realidade25.
O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como
nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.
O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio
tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento
atravs de projees e extrapolaes da situao presente.
Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas
deficincias e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o
seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que
tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at
negativos).
O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para
R TXH GHU H YLHU (VWH p XP SURFHVVR GH DSUHQGL]DGR QmR GH
adivinhao.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo26. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio
futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio
EDVHDGRHPXPDSURMHomR&RQVLGHUDULDDWHQGrQFLDDWXDOGRVHYHQWRV
Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
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24

(Renn, 2013)

25

(Schwartz, 1996)

26

(Oliveira, 2007)

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Passado

Presente

Futuro

Figura 7 - Abordagem Projetiva

J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A


abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o
JHVWRU SRVVD WHU XPD YLVmR GH YiULRV HVWDGRV IXWXURV SRVVtYHLV GD
empresa.
Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no
somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas. O
mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que
recomendvel.

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Figura 8 - Abordagem Prospectiva

Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos


preocupar que eles tenham as seguintes caractersticas: relevncia,
plausibilidade, clareza e foco.
De nada adiantaria montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou
cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No
teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado.

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Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de


detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais
gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta.

Clareza

Plausibilidade

Relevancia

Foco

Figura 9 - Atributos dos Cenrios

Mtodos para a Construo de Cenrios


Existem diversos mtodos para a construo
atualmente no mercado. Os principais so os seguintes27:

dos

cenrios

Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic


Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so
fundamentadas
em
um
conjunto
de
inter-relaes
e
interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente
fora da influncia direta da organizao;
Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do
sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do
ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise
morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e
reviso e disseminao;
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27

(Kato, 2007)

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Anlise de impactos de tendncias probabilsticas fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel
dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos
possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos
economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a
presena de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?

18 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de


planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto
prescinde de um pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma
estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e
mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel
abordagem projetiva.
Os projetos so realmente temporrios. Mas isto no significa que
no devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opo est errada.
A letra B tambm est errada, pois na construo de cenrios no
temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as
percepes da realidade (subjetivos).
A letra C absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins
(objetivos), no os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o
planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o
basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de
alterar o nosso planejamento.
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Por fim, a letra E est correta. A abordagem prospectiva a


indicada em ambientes dinmicos, pois indica que o futuro incerto. J a
DERUGDJHP SURMHWLYD WHP D SUHPLVVD GH TXH R SDVVDGR LUi VH UHSHWLU
seguindo a tendncia anterior. O gabarito mesmo a letra E.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A
elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre
o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre
o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de
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idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade


como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O
processo de construo de cenrios leva a uma melhor
compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao
dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto
afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos,
exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim
compreenso e o entendimento de sua lgica.

de facilitar

sua

b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro,


de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de
negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o
presente devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos
temas abordados.
Esta questo mostra os principais atributos do planejamento por
cenrios e tem uma alternativa claramente errada. Nenhum cenrio ser
determinstico! Ou seja, feito de forma a predizer exatamente o que
acontecer no futuro.
Isto seria impossvel. O processo de planejamento busca reduzir a
incerteza, no elimin-la. O gabarito , portanto, a letra B.
20 - (ESAF RFB / ANALISTA 2009) Sobre o planejamento
baseado em cenrios, correto afirmar que:
a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica
intuitiva, de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se
modificam gradualmente ao longo do tempo, apresentando
variaes de longo prazo e causando mudanas contnuas no
sistema.
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c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da


opinio de especialistas.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que
podem ocorrer ou no, em determinado momento no futuro,
repentina e inesperadamente, ocasionando impacto importante no
comportamento do sistema.

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e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma


vez que, estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o
plano estratgico.
A letra A est perfeita e o nosso gabarito. Estes mtodos citados
so parte do planejamento de cenrios. J as letras B e D esto erradas.
A banca trouxe duas definies: eventos e tendncias e inverteu os
conceitos.
A letra B descreve mesmo conceito de tendncia, enquanto a letra D
nos traz o conceito de evento. A letra C est equivocada porque este
mtodo no despreza o uso de especialistas, muito pelo contrrio.
Finalmente, a letra E est errada, pois o planejamento por cenrios
no diminui a flexibilidade do planejamento, nem o planejamento deve
VHULQDOWHUDGR2JDEDULWRpPHVPRDOHWUD$

21 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de


planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea,
e no a organizao como um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento:
estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel
estratgico quando pensamos na organizao como um todo.
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Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos


pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o
planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico.
Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no
mesmo? O gabarito a letra B.
22 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento
Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de
longo prazo dos objetivos.
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II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de


curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise
global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico
realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase
est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional).
Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento
estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito
a letra D.
23 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia
acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a
eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao
alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) ttica.

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(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.
Esta peUJXQWDpXPSRXFRPDLVGLItFLOSRLVGiXPDFDPXIODGDQR
que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala
HP GHVHQYROYHU IXWXURV DOWHUQDWLYRV H DOFDQFH GD PLVVmR
JRYHUQDPHQWDO HVWi QRV GDQGR XPD GLFD GH TXH R DVVXQWR p
planejamento.

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Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da


misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito
a letra C.
24 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico
estratgico
da
organizao
apresenta
componentes
que
consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente
estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e
externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade
de negcio um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios),
temos um fator externo, no mesmo?
Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta
sabermos se um fator externo ou no controlvel.
As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores
externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a
eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A.
25 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
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(A) oportunidades e ameaas.


(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.

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Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc


acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na
anlise externa: as oportunidades e as ameaas.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito a letra A.
26 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com
referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem
como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a
misso da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa
deva tomar.
Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico,
ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta
forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as
aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento
estratgico acontea.
Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou
decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito
a letra D.
27 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento
organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
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(A) poltica operacional.


(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.

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Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que


serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a
misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e
operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado.

$ HVWUDWpJLD p R FRPR RX VHMD TXDO VHUi D PDQHLUD GDHPSUHVD


atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo
a letra E.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um
processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo
planejamento.

que

indica

corretamente

entendimento

de

a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento
estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
3 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa
corretamente a lacuna da frase a seguir:
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  UHIHUH-se maneira pela qual uma organizao pretende


aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo,
FULDQGRXPFRQVHQVRHPWRUQRGHXPDGHWHUPLQDGDYLVmRGHIXWXUR
a) Flexibilizao Organizacional
b) Programa de Qualidade Total
c) Benchmarking
d) Planejamento Estratgico
e) Aprendizagem Organizacional
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4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a


opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Objetivos estratgicos so afirmaes amplas que descrevem onde as
organizaes desejam estar no futuro.
II. O planejamento estratgico consiste no estabelecimento de planos
gerais que moldam o destino da organizao.
III. O planejamento estratgico realizado no nvel operacional.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C

e) E - C E
5 (ESAF RFB AUDITOR 2012) Entre as opes abaixo selecione a
mais correta.
a) No nvel institucional o planejamento envolve a determinao de
objetivos departamentais e operacionais.
b) No nvel intermedirio o planejamento ttico e trata da alocao de
recursos.
c) No nvel intermedirio o planejamento desdobra estratgias em planos
operacionais.
d) No nvel operacional o planejamento desdobra planos operacionais em
planos estratgicos.
e) No nvel operacional o planejamento desdobra planos estratgicos em
operacionais.
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6 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento


HVWUDWpJLFR FRQMXQWRV LPDJLQDGRV GH HYHQWRV TXH VH SUHWHQGH DOFDQoDU
HP DOJXPD pSRFD IXWXUD RX GHOHV VH DSUR[LPDU VH QmR IRUHP LQILQLWRV
so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador
na definio
a) da misso.
b) da estratgia.
c) do oramento.
d) dos objetivos.
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e) da poltica.
7 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma
ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode
ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto:
a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais.
b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o
mdio prazos.
c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da
organizao.
d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de
atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao.
e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma
tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo,
competitivo e suscetvel a mudanas.
8 - (ESAF CGU / AFC 2012) Em seu stio eletrnico, o Tribunal de
Contas da Unio informa que sua principal atividade o "controle externo
da administrao pblica e da gesto dos recursos pblicos federais". Ao
assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negcio.
c) Viso de futuro.
d) Objetivo.
e) Misso.
9 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
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I. Definio da misso, viso e negcio;

II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;

III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;


IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
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b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao
processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e
com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um
todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos
e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que
viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem
tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos
nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de
objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases
bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e
quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
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b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
11 - (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006) Escolha a opo que no
apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em
planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
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c) Coordenar eventos e recursos entre si.


d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
12 - (ESAF MTE / AFT 2009) Nos casos em que um gestor pblico,
visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite
realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas
do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas
do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
13 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do
planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade
em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
14 - (ESAF MPOG / APO   6REUH R WHPD SODQHMDPHQWR
HVWUDWpJLFRpFRUUHWRDILUPDU
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a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da


organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de
seu ambiente interno.
b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao
nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas.

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e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revises tenham sido previstas em sua formatao original.
15 - (ESAF DNIT / ANALISTA 2013) Leia os trechos a seguir.
Primeira afirmativa:

O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia tratase de um conjunto de grandes decises tomadas pelo grupo diretivo. Os
planos tticos se do normalmente no nvel gerencial e geralmente
consistem em operacionalizar as grandes decises estratgicas. J os
planos operacionais representam a materializao das decises
estratgicas e tticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma
nova linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se
vai comprar de um fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos
da empresa, so consideradas decises que compreendem o
planejamento
estratgico
e
os
planos
ttico
e
operacional,
respectivamente.
Segunda afirmativa:
Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e por
impactar a organizao como um todo; por impactar no mdio prazo e
sua extenso reduzir-se a um conjunto de reas ou setores da
organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto prazo e sua extenso
afetar rea ou setor especfico, respectivamente.
A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que:
a) somente a primeira afirmativa est correta.
b) somente a segunda afirmativa est correta.
c) as duas afirmativas esto incorretas.
d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a
primeira.
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16 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) Planejamento uma ferramenta


importante na conduo das organizaes. Sobre esse tema, indique a
opo correta.
a) O plano ttico estabelece misso, produtos e servios oferecidos pela
organizao.
b) O planejamento estratgico alcana apenas os nveis institucional e
gerencial, no contemplando orientaes para o nvel operacional.

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c) O planejamento ttico abrange toda a organizao, definindo a sua


relao com o seu ambiente.
d) O plano operacional traduz o plano estratgico
especializadas, como marketing, operaes e outros.

em

aes

e) Planejamento operacional define atividades e recursos que possibilitam


a realizao de objetivos estratgicos ou funcionais.
17 - (ESAF PREF RIO / FISCAL ISS 2010) Nas organizaes pblicas,
a aplicao dos preceitos de gesto estratgica implica saber que:
a) o plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.
b) a durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato
do chefe do poder executivo.
c) tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser
estabelecidas.
d) por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem
participar da tomada de decises estratgicas.
e) o oramento a pea menos importante dentro do processo de
planejamento.
18 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento
organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde
de um pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma
estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
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e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e


mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem
projetiva.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A elaborao de
cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e
cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua
comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao
planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a
uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor
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avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto


afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o
entendimento de sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de
modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente
devem ser descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas
abordados.
20 - (ESAF RFB / ANALISTA 2009) Sobre o planejamento baseado em
cenrios, correto afirmar que:
a) suas linhas metodolgicas deram origem s escolas de lgica intuitiva,
de tendncias probabilsticas e de anlise prospectiva.
b) considera eventos como sendo sries mtricas que se modificam
gradualmente ao longo do tempo, apresentando variaes de longo prazo
e causando mudanas contnuas no sistema.
c) a escola de tendncias probabilsticas despreza o uso da opinio de
especialistas.
d) considera tendncias como sendo fenmenos categricos que podem
ocorrer ou no, em determinado momento no futuro, repentina e
inesperadamente, ocasionando impacto importante no comportamento do
sistema.
e) contribui para diminuir a flexibilidade do planejamento, uma vez que,
estabelecida a viso de futuro, no mais se deve alterar o plano
estratgico.
21 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que
tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como
um todo, o
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(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.

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22 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento


Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.

II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto


prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
23 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no
mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.
24 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico
da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e
suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de
negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
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(A) externa e no controlvel.


(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

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25 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento


estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.

26 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao


nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso
da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva
tomar.
27 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional
que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.

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(E) misso.

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Gabaritos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

D
A
D
C
B
X
B
B
A

10. A
11. D
12. C
13. D
14. B
15. D
16. E
17. C
18. E

19. B
20. A
21. B
22. D
23. C
24. A
25. A
26. D
27. E

Bibliografia
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (2004). Planejamento Estratgico
Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade - UFSM , V.1 (2).
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with
your strategy? Than map it. Harvard Business Review .
Kato, J. (Jul-dez de 2007). Um modelo para a construo de cenrios
aplicado Indstria de Transportes Rodovirios de Cargas no Brasil.
Revista da FAE , 179-197.
Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).
Estratgia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV.
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Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias


e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in
an uncertain world (1 ed.). New York: Doubleday.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
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Tribunal de Contas da Unio. (2008). Guia de Referncia do Sistema de


Planejamento e Gesto. Braslia: TCU.

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