Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior

Universidad Nacional Experimental
De los Llanos Occidentales
Ezequiel Zamora
UNELLEZ Municipalizada
Sabaneta Estado Barinas

PLANI
FICAC
ION Y
CONT
ROL
DE LA
CADE
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SUMI
NISTR
O

Bachiller:
Gutirrez Betania
CI. 25.592.838
Lic. Administracin
V Semestre
Turno: Nocturno

Profesora: Zulymar Torres

Sabaneta, Junio 2015

Administracin de la demanda
El propsito de la administracin de la demanda es coordinar y controlar
todas sus fuentes, de modo que permitan el aprovechamiento eficiente del sistema
de produccin y le entrega puntual de los productos.

De dnde surge la demanda del producto servicio de la empresa y que

podr ser sta para administrarla?
La demanda tiene dos fuentes bsicas: la demanda dependiente y la demanda
independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio
que se deriva de la demanda de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una
empresa 2.000 triciclos, entonces necesitar 1.000 ruedas delanteras y 2.000
traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de pronstico alguno, sino
simplemente de una tabulacin. Si nos referimos a la cantidad de triciclos que la
empresa podra vender, estaramos hablando de la demanda independiente,
porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros
productos.
Una empresa no puede hacer gran cosa respecto de la demanda dependiente,
slo tiene que satisfacerla (Aun cuando tenga que comprar el producto o servicio
en lugar de producirlo internamente). Sin embargo, siempre se quiere, puede ser
mucho respecto de la demanda independiente. Por ejemplo la empresa puede:
1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. Ejercer presin en su equipo
de ventas o ms ofrecer incentivos los clientes y eso personal, emprender
campaa para vender productos y bajar los precios. stas medidas incrementaran
la demanda. En cambio, podra disminuir la demanda si suben los precios o
reducen las actividades de ventas.
2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la
demanda. Diversos motivos puede llevar a la empresa a no tratar de cambiar la
demanda, sino simplemente aceptar lo que ocurra. Si una empresa trabajando a

toda su capacidad, que se nos quiera hacer nada respecto de la demanda. Otro
motivo sera que la empresa tal vez no pueda cambiar la demanda debido al costo
de la publicidad, que mercados estticos de tamao fijo, o quizs no puede ejercer
ningn control sobre la demanda por ejemplo, cuando slo existe un corredor.
Existen otros motivos, como los que tienen que ver con la competencia, las leyes,
el entorno, la tica y la moral, por lo que se acepte de manera pasiva la demanda
del mercado.
Para administrar la demanda dependiente, la independiente, la activa y la
pasiva se necesitan una gran coordinacin. Esta demanda tienen origen interno y
externo: surge del marketing por la venta de productos nuevos, de servicios
prestados a productos debido a la preparacin de parte de productos vendidos
previamente, de los almacenes de la fbrica para resurgir mercadera y de
produccin para suministrar artculos.
Componentes de la demanda
Todos los casos que podemos separar de la demanda de productos o
servicios en seis componentes: la demanda promedio de un periodo, la tendencia,
el elemento estacional, los elementos psquicos, la variacin aleatoria y la corola
su propia la siguiente figura ilustra la demanda para un periodo de cuatro aos y
muestra los componentes del promedio, la tendencia estacionalidad, as como la
aleatoriedad en torno a una curva de demanda atenuada.
Los factores cclicos son ms difciles de determinar debido a que tal vez no
se conozca el plazo de tiempo o no se haya considerado la causa del ciclo. La
influencia cclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las
elecciones polticas, la tierra, las condiciones econmicas por las presiones
sociolgicas.
Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En trminos
estadsticos, cuando retamos toda las causas conocidas de la demanda
(promedio, tendencia, estacionalidad, si los y correlacin propia) de la demanda
total, el resultado de la resta ser la parte inexplicable de la demanda. Si no

podemos identificar la causa de permanente, suponemos que puramente fortuito o

aleatorio.
La poblacin propia denota la persistencia del hecho que ha ocurrido.
Concretamente, el valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlacin
estrecha con sus valores en el pasado. La teora de la lnea de espera dice que la
longitud de una lnea de espera tiene una elevada correlacin propia. Es decir, si
una nia relativamente larga en un momento dado, entonces cabe esperar que,
poco despus de ese momento, la lnea siga siendo larga.
Cuando las demandas aleatorias puede variar enormemente de una
semana a otra. Cuando la demanda guarda una elevada correlacin propia, no
debe esperarse que tambin mucho de una semana a otra.
Planificacin agregada de operaciones y ventas
El trmino de planificacin de operaciones y ventas se refiere al proceso
que ayuda a las compaas a mantener en equilibrio la oferta y la demanda. En el
campo de la administracin de operaciones, este proceso se conoce por lo comn
como planeacin agregada. La nueva terminologa sirve para captar la importancia
que tiene el trabajo inter funcional. Por lo general, esta actividad involucra la
administracin general, las ventas, las operaciones, las finanzas y el desarrollo de
productos.
Dentro de la planeacin de operaciones y ventas, el departamento de
mercadotecnia prepara un plan de ventas que abarca un futuro de entre 6 a 18
meses. El plan de ventas normalmente es expresado en unidades de grupos de
productos agregados y, con frecuencia; est ligado programas de incentivo para
ventas y otras actividades de mercadotecnia. El lado de las operaciones prepara
un plan de operaciones como un producto del proceso, el cual analizaremos a
fondo ms adelante. Cuando las funciones de marketing y operaciones se
concentran en los volmenes agregados de productos y de ventas pueden
preparar planes para as satisfacer la demanda. Esta tarea es especialmente difcil

cuando la demanda registra cambios importantes con el transcurso del tiempo en

razn de la tendencia del mercado, la estacionalidad y otros factores.
La agregacin del lado de la oferta se hace por familias de productos y del
lado de la demanda por grupos de clientes. El proceso de planeacin de las
operaciones en las ventas permite manejar ms fcilmente los problemas de
produccin de productos individuales y su correspondiente pedido de los clientes.
Por lo general, la planeacin de operaciones y ventas se hacen mensualmente. La
planeacin de versiones y ventas liga los planes estratgicos de la compaa y el
plan de negocios con sus correspondientes procesos detallados. Estos ltimos
incluyen un programa maestro, la planeacin de requerimientos de materiales y el
ingreso de pedidos, en el caso de fbricas, y la programacin semanal y diaria de
la fuerza de trabajo y los clientes en caso de compaas de servicios.
En cuanto a dimensin del tiempo la planificacin operaciones es definida
en el largo, mediano o corto plazo. La planeacin a largo plazo suele ser anual y
abarca un lapso de ms de un ao. La planeacin a mediano plazo normalmente
abarca un lapso entre 6 a 18 meses con incrementos de ciclos mensuales o, a
veces trimestrales. La planeacin a corto plazo abarca un lapso que va de un da o
menos a seis meses, por lo regular con incremento semanal de tiempo.
La planeacin de los procesos sirve para determinar las tecnologas y los
procedimientos especficos necesarios para producir un bien o servicio. La
planeacin estratgica de la capacidad sirve para determinar las capacidades
(como el tamao y alcance) de los sistemas de produccin a largo plazo. La
planeacin de operaciones y ventas requiere tomar el plan de ventas de la
mercadotecnia y desarrollar un plan de operaciones agregadas que equilibre la
parte la demanda. El plan de operaciones agregadas es prcticamente el mismo
para los servicios y las manufacturas, salvo que en la manufactura se usa la
acumulacin y reduccin de inventario para nivelar la produccin.
El proceso de planeacin para manufacturas quedara resumido as: el
grupo de control de la produccin introduce los pedidos existentes o pronosticados

en un programa maestro de produccin (PMP o MPS por sus siglas en ingls). El

PMP genera los volmenes y las fechas de bienes especficos necesarios para
cada pedido. A continuacin, la planeacin de la capacidad a grandes
rasgos comprueba si hay instalaciones de produccin y almacn, equipo y mano
de obra disponibles y si las compaas proveedoras claves han asignado
capacidad suficiente para suministrar los materiales cuando se necesitan.
La planeacin de requerimientos de materiales (PRM o MRP por sus siglas en
ingls) toma los requerimientos de productos finales del PMP y lo descompone en
sus partes componentes y sub ensamblajes para crear un plan de materiales.
Este plan especifica cundo se deben colocar las rdenes de produccin y
de compra de cada parte y sub ensamblaje para terminar los productos a tiempo.
Casi todos los sistemas de planificacin de requerimientos de material tambin
asignan capacidad de produccin a cada pedido. Esto se llama planeacin de
requerimientos de capacidad. La ltima actividad de planificacin y la
programacin de rdenes, diaria o semanal, para tareas de mquinas, lneas de
produccin o centro de trabajos especficos.
Plan agregado de las operaciones
El plan agregado de las operaciones establece la tasa de produccin por
grupo de productos o por otras categoras amplias, para el mediano plazo es decir,
entre seis a 18 meses. El propsito principal del plan agregado es especificar la
combinacin ptima de la tasa de produccin, el nivel de la fuerza de trabajo y el
inventario disponible:

La tasa de produccin se entiende como la cantidad de unidades

terminadas por unidad de tiempo (como por hora por da).

El nivel de la fuerza de trabajo se entiende como el nmero de trabajadores

necesarios para la produccin (produccin = tasa de produccin x nivel de
la fuerza de trabajo).

El inventario disponible se entiende como un inventario sin usar que es

arrastrado del periodo anterior.

La forma del plan vara de una compaa a otra. En algunas empresas el que
consiste en un informe formal que contiene los objetivos de la planeacin y las
premisas de planeacin en la que se fundamenta. En otras compaas, sobre todo
las pequeas, el dueo simplemente calculara con base una estrategia general de
asignacin de personal, la fuerza de trabajo que necesita.
El proceso mediante el cual se elabora el plan tambin vara. Un mtodo
frecuente es obtenerlo del plan anual de la compaa. Un plan corporativo tpico
contiene una seccin sobre produccin que especifica la cantidad de unidades de
cada una de las lneas bsicas de producto que se deberan producir los prximos
12 meses para alcanzar el pronstico de ventas. El planificador toma esta
informacin y establece la mejor manera de satisfacer estos requerimientos con
los recursos disponibles.
Otro mtodo es desarrollar el plan agregado simulando diversos programas
maestros de produccin y calculando los requerimientos correspondientes de
capacidad para comprobar si cada centro de trabajo cuenta con suficiente mano
de obra y equipo. Si la capacidad no es la adecuada, entonces el planificador
especificar los requerimientos adicionales de horas extra, subcontrataciones,
trabajadores extraordinario, etc., para cada lnea de producto y los combinar en
un plan general. Despus modificar este plan empleando mtodos de
comprobacin o matemticos para producir un plan y (es de esperar) de costos
ms bajos.
Programa Maestro de Produccin
Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo
a unidades o tems finales especficos. Este proceso es lo que se conoce como
desagregacin, subdivisin o descomposicin del plan agregado y su resultado
final se denomina programa maestro de produccin (Master Production Schedule,
MPS).

Bsicamente, se puede afirmar que un programa maestro de produccin, es

un plan detallado que establece la cantidad especfica y las fechas exactas de
fabricacin de los productos finales. Un efectivo MPS debe proporcionar las bases
para establecer los compromisos de envo al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratgicos de la empresa y resolver
las negociaciones entre fabricacin y marketing.
Por regla general, un programa maestro abarca bienes finales. Sin
embargo, si el bien final es bastante grande o caro, el programa maestro en
cambio podra abarcar sub ensamblajes o componentes importantes.
Todos los sistemas de produccin tienen capacidad y recursos limitados.
Esto ltimo significa un enorme reto para el encargado de hacer del programa
maestro. Si bien el plan agregado presenta la gama general de operaciones, el
programador del plan maestro debe especificar exactamente que se producir.
Toma estas decisiones al mismo tiempo que responde a las presiones
provenientes de diversas reas funcionales, como sera el departamento de
ventas (cumplir con la fecha prometida el cliente), el de finanzas (reducir el
inventario el mnimo), el de administracin (aumenta al mximo la productividad y
servicio al cliente, reducir al mnimo los recursos necesarios) y el de produccin
(contar con programas equilibrados y reducir al mnimo el tiempo de preparacin).
El programador corre el programa de la planeacin de requerimientos de
materiales con los programas maestros de produccin tentativos con el objetivo de
determinar el programa viable y aceptable que ser enviado al taller. Verifica los
pedidos

resultantes

liberados

planeados

(los

programas

de

produccin

detallados). Un programa maestro que parece viable, ms tarde podra recibir

demasiados recursos cuando ocurre la amplificacin del producto y se determinan
los materiales, las partes y los componentes provenientes de niveles ms bajos. Si
esto ocurriera (como suele ser el caso), tendr que modificar el programa maestro
de produccin considerando estas limitaciones y volver a correr del programa de
planeacin de requerimientos de materiales.

Para asegurarse de que est produciendo un programa maestro correcto, el

programador tendr que:

Incluir todas las demandas de ventas del producto, reabastecimiento del

almacn, refacciones y requerimientos inter plantas.

Jams perder de vista el plan agregado.

Involucrarse con la promesa de entrega de las rdenes a clientes.

Negociar objetivamente considerando los conflictos entre produccin,

mercadotecnia e ingeniera.

Identificar todos los problemas y comunicarlos.

Volviendo resumir la secuencia de la planificacin, el plan agregado de

produccin especfica los grupos de productos. No especifica los bienes exactos.

El siguiente nivel descendente, dentro del proceso de planificacin, es el programa
maestro de produccin. En programa maestro de produccin es la planificacin
que especifica cundo planea la empresa fabricar cada bien final y en qu
volumen. Por ejemplo, el plan agregado de una compaa de muebles especificar
el volumen total de colchones que piensa producir durante el prximo mes o
trimestre. El plan maestro de produccin baja un paso e identifica el tamao
exacto de los colchones, as como su calidad y sus estilos. El plan maestro de
produccin especificar todos los colchones que tiene la compaa y tambin
definir, periodo tras periodo (normalmente semanas), cuando necesitar cada
uno de estos tipos de colchones y en qu volumen.

Ejemplo programa maestro de produccin y plan agregado para la

produccin de colchones:

El siguiente paso descendente dentro de este proceso de desagregacin es

el programa de planeacin de requerimientos de materiales, que calcula y
programa todas las materias primas, partes y suministros que se requieren para
fabricar los colchones especificados por el programa maestro de produccin.
Barreras de tiempo
En cuanto al horizonte de tiempo de un MPS, la mayora de los autores
coinciden en que este puede ser variable y que dependiendo del tipo de producto,
del volumen de produccin y de los componentes de tiempo de entrega, este
puede ir desde unas horas hasta varias semanas y meses, con revisiones,
generalmente, semanales.
Asimismo, Chase & Aquilano (1995), agregan que, en aras de mantener el
control y evitar el caos en el desarrollo del MPS, es importante subdividir su
horizonte de tiempo en tres marcos:

Fijo: Periodo durante el cual no es posible hacer modificaciones al PMP.

Medio fijo: Aquel en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos

Flexible: Lapso de tiempo ms alejado, en el cual es posible hacer cualquier

modificacin al MPS.

Planeacin de Requerimientos de Materiales

Los sistemas de planeacin de requerimientos de materiales han sido
instalados casi universalmente las fbricas, incluso las pequeas. La razn es que
la MRP es un mtodo lgico, fcil de entender, para resolver el problema de
determinar la cantidad de partes, componentes y materiales que se necesitan para
producir el bien final. La MRP tambin proporciona un programa que especifica
cundo se debe pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y
componentes.
La MRP original slo planeaba materiales. No obstante, a medida que la
potencia de la computadora aument y las aplicaciones se expandieron, tambin
lo hizo la amplitud de la MRP. Esta no tard en considerar los recursos y tambin
los materiales y pas a denominarse como MRP II; por las siglas en ingls del
trmino planeacin de recursos de manufactura. Un programa completo de MRP
incluye alrededor de 20 mdulos para controlar el sistema entero, desde la
colocacin del pedido hasta la programacin, el control de inventarios, las
finanzas, la contabilidad, la cuenta por pagar, etc. Hoy da la MRP afecta todo el
sistema incluye el mtodo justo tiempo, el kanban y la produccin integrada a
computadoras (CIM, por sus siglas en ingls).
Las empresas llevan un archivo de lista de materiales (BOM por sus siglas
en ingls), que no es otra cosa que la secuencia de todo lo que se invierte en el
producto final. Se puede llamar rbol de la estructura de producto, esquema o
diagrama de flujo, que muestra el orden para producir el bien. Toda las empresas
tambin llevar un archivo de inventarios. La base de datos contiene
especificaciones de cada bien, donde lo compran y producen y cunto tardan
hacerlo. La MRP en su forma bsica constituye un software que determina la
cantidad de cada bien que se necesita y cuando se necesita para determinar una
cantidad especfica de unidades en un perodo especfico. La MRP lo hace
metindose en el archivo de la lista de materiales y el archivo del registro de
inventarios, para crear un programa de tiempos y la cantidad de unidades que se
necesita en cada paso del proceso.

La MRP se basa en la demanda dependiente. Esta tiene su origen en la

demanda de un diente o de un nivel ms alto. Los neumticos, o rines y los
motores son bienes que se basan en la demanda de automviles.
Determinar la cantidad de bienes de la demanda dependiente que se
necesita es, en esencia, un proceso simple multiplicacin. Si una parte A requiere
cinco partes B para su fabricacin, entonces cinco partes A requerirn 25 partes B.
La diferencia bsica de la demanda independiente que analizamos anteriormente
(demanda agregada) y la demanda dependiente que veremos en este captulo es
la siguiente: si la parte A es vendida fuera de la empresa, el volumen de partes A
que venderemos ser incierto. Tendremos que hacer un pronstico empleando
datos pasados o algo semejante a un anlisis de mercado. La parte A es un bien
independiente. No obstante, la parte B es una parte dependiente y su uso
depende de la parte A. La cantidad de B que necesitaremos es simplemente la
cantidad de A multiplicada por cinco. Como resultado de este tipo de
multiplicacin, los requerimientos de otros bienes de demanda dependiente se
suelen ir haciendo ms y ms abultados a medida que avanzamos por la
secuencia para crear el producto. Abultado significa que los requerimientos
tienden a agruparse o aglutinarse en lugar de tener una dispersin simtrica. Esto
tambin es provocado por la forma de ejecutar la produccin. Cuando fabricamos
en forma de lotes, sacamos el inventario lo que necesitamos para producir el lote
en ciertas cantidades (tal vez de un solo golpe), en lugar de sacarlo de uno en
uno.
Sistemas de Planeacin de Requerimientos de Materiales
Como dijimos antes, el sistema de planeacin de requerimientos de materiales,
basado en un programa maestro derivado de un plan agregado de produccin;
crea programas que identifican las partes y materiales especficos requeridos para
producir bienes finales, las cantidades exactas que se necesitan y las fechas en
las que se los pedidos de los materiales deben ser liberados y recibidos o
terminados dentro del ciclo de produccin. Los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales usan un programa de computadora para realizar

estas operaciones. La mayora de las empresas llevan aos usando sistemas

computarizados de manejo de inventarios, pero eran independientes del sistema
de programacin de la produccin; ahora los une el MRP.
Propsito de la planeacin de requerimientos de materiales
El propsito central de un sistema bsico de planeacin de requerimientos
de materiales es controlar los niveles de los inventarios, asignar a los bienes
prioridades en las operaciones y planear la capacidad para tratar el sistema de
produccin. El tema de la planeacin de requerimientos materiales es llevar los
materiales indicados al lugar correcto en el momento oportuno.
Los objetivos de la administracin de inventarios con un sistema de MRP
son los mismos que con un sistema de administracin de inventario cualquiera; es
decir, mejorar el servicio al cliente, reducir al mnimo de inversin en inventarios y
aumentar al mximo la eficiencia de las operaciones de produccin.
La filosofa de la planeacin de los requerimientos de materiales es que los
materiales deben ser despachados (de inmediato), cuando su ausencia demora el
programa general de produccin, y no despachados (hasta ms adelante) cuando
el programa se queda a la zaga y demora su necesidad.
Estructura del Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales
Las actividades de produccin de la planeacin de requerimientos de
materiales interactan estrechamente con el programa maestro, el archivo de la
lista de materiales, el archivo de los registros de inventarios y los informes de
produccin.

En esencia el sistema de planeacin de los requerimientos de materiales

funciona de la siguiente manera: Usamos los pedidos de los productos para crear
un programa maestro de produccin, que establece la cantidad de bienes que
produciremos durante periodos especficos. El archivo de la lista de materiales
identifica los materiales especficos que usaremos para fabricar cada bien, as
como las cantidades correctas de cada uno de ellos. El archivo del registro de los
inventarios contiene datos como seran la cantidad de unidades de existencia y la
de pedidos. Estas tres fuentes (programa maestro de produccin, el archivo de la
lista de materiales y el archivo de los registros de inventario) se convierten en la
fuente de datos del programa de requerimiento de materiales, que expande el
programa de produccin a un plan detallado de programacin de los pedidos para
toda la secuencia de la produccin.
Demanda de productos
La demanda de bienes terminados proviene principalmente dos fuentes
bsicas. La primera est compuesta por los clientes conocidos que han colocado
pedidos especficos, como el generado por el personal de ventas o por
transacciones entre departamentos. Estos pedidos generalmente prometen fechas
de entrega y no entraan pronstico alguno, as que simplemente smelos. La
segunda fuente es la demanda pronosticada. Se trata de pedidos normales de la
demanda independiente. La demanda de los clientes conocidos y la demanda
pronosticada se combinan y se convierten en la informacin que entran al
programa maestro de produccin.

Archivo de lista de materiales

El archivo de las listas de materiales (BOM por sus siglas en ingls)
contiene una descripcin completa del producto, que enumera no slo los
materiales, las partes y componentes, sino tambin la secuencia en que el
producto es fabricado. El archivo de la lista de materiales forma parte de los tres
tipos de informacin que introducimos al programa de programacin de
requerimientos de materiales (los otros dos son del programa maestro y el archivo
de registros de los inventarios).
El archivo de las listas de materiales muchas veces se conoce como
archivo de la estructura del producto o rbol del producto, porque muestra cmo
se arman producto.
Planeacin de Requerimientos de Capacidad
Administracin de Capacidad en las Operaciones
El trmino capacidad se define como la actitud, talento, cualidad que
dispone alguien para el buen ejercicio de algo. En el mundo de los negocios, es
ms frecuente definir la capacidad como la cantidad de produccin que un sistema
puede conseguir durante un periodo especfico. En un establecimiento de
servicios, esto puede representar la cantidad de consumidores que puede tener
entre el medioda y la una de la tarde. En la produccin, la capacidad podra ser el
nmero de automviles que pueden fabricarse durante un turno.
Cuando consideran la capacidad, los administradores de operaciones
deben tomar en cuenta las entradas de recursos y la salida de productos. La razn
estriba en el hecho de que, para propsitos de la planeacin, la capacidad real
positiva depende de lo que se produce. Por ejemplo, una empresa que fabrica
diversos productos inevitablemente puede producir ms de una clase de esto que
de otra, de acuerdo con un nivel determinado de entrada de recursos.
Un enfoque de administracin de operaciones tambin hace hincapi en la
dimensin del tiempo de la capacidad, es decir, la capacidad tambin debe

establecerse en relacin con algn periodo. Este hecho se evidencia en la

distincin comn entre planeacin de la capacidad a largo, mediano y corto plazo.
Finalmente, la capacidad la planeacin de la capacidad mnima tiene
diferente significado por individuos que se encuentran en distintos papeles o
niveles de la jerarqua de la administracin de relaciones.
La naturaleza e importancia de los centros de trabajo
Un centro de trabajo es un rea de un negocio donde se encuentran
organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo. El centro de
trabajo puede ser una sola mquina, un grupo de mquinas o un rea donde se
desempea un tipo concreto de trabajo. Estos centros de trabajo pueden estar
organizados de acuerdo con las funciones, en una configuracin de talleres por
tareas, o por productos, en una configuracin de flujo, lnea de montaje y por
clulas de tecnologa del grupo.
El caso del taller, las tareas tienen que seguir rutas entre los centros de
trabajos organizados por funciones para que se realice el trabajo. Cuando un
producto llega un taller (ejemplo, el departamento de taladrado de una fbrica que
produce tableros de circuitos impresos a la medida) entra en la fila de espera para
que un taladro perfore los orificios necesarios. En este caso la programacin
implica establecer el orden de las tareas y tambin asignar la mquina que se
usar para hacer los orificios.
Una caracterstica que distingue a un sistema de programacin de otro es la
forma en que concebimos la capacidad para determinar el programa. Los sistemas
de programacin pueden usar cargas infinitas o finitas. Las cargas infinitas
significan que el trabajo es asignado a un centro de trabajo con base en lo que ir
necesitando en el tiempo. Cuando usamos un sistema de carga infinita, estimamos
el tiempo de entrega a partir de un mltiplo del tiempo esperado para las
operaciones (tiempo de preparacin y corrida) ms la demora esperada para las
filas de espera provocada por el movimiento de los materiales y la espera para
que se trabaje el pedido.

El mtodo de la carga finita realmente programa con detalle cada recurso, a

partir del tiempo de preparacin de la mquina y la corrida requerido para cada
pedido. En esencia, el sistema determina con exactitud qu har cada recurso en
cada momento de la jornada laboral. Si la operacin se demora debido a la falta
de una o varias partes, el pedido quedar esperando en la fila hasta que la
operacin precedente las ponga a su disposicin. En teora, cuando usamos las
cargas finitas todos los programas son viables.
Otra caracterstica que distingue a los sistemas de programacin es si el
problema se genera hacia adelante o hacia atrs en el tiempo. En el caso de esta
dimensin (hacia adelante o hacia atrs), la ms frecuente ser la programacin
hacia adelante. Programacin hacia adelante se entiende como la situacin donde
el sistema toma un pedido y despus programa cada una de las operaciones que
ser realizada en un tiempo futuro.
Un sistema de planeacin de requerimiento de materiales (MRP) sera un
ejemplo de un sistema infinito de programacin hacia atrs de los materiales. Con
un MRP simple, cada pedido tiene una fecha de vencimiento en algn momento
futuro. En este caso el sistema calcula las partes necesarias programando hacia
atrs el tiempo que durarn las operaciones para terminar los pedidos. Calcula el
tiempo requerido para fabricar cada parte (o lote de partes) con base a datos
histricos. Los sistemas de programacin que abordaremos en este curso estn
dirigidos a los procesos requeridos para fabricar realmente esas partes y suben
samblajes.
Reglas y tcnicas de prioridad. Programar de trabajos en una mquina
En terminologa de programacin, este tipo de problemas se conoce como
problema de n trabajos y una sola mquina o simplemente n/1. Las principales
reglas de decisin son las siguientes:
1. Primero en entrar, primero en salir (FIFO). El primer trabajo en llegar al
centro de trabajo se procesa primero.

2. ltimo en entrar, primero en salir (LIFO). El ltimo trabajo en llegar al centro

de trabajo se procesa primero.
3. Tiempo de procesamiento ms corto (TPC). Los trabajos ms breves se
procesan y terminan primero.
4. Fecha de entrega ms prxima (FEP). El trabajo que tiene fecha de entrega
ms prxima se selecciona primero.
5. Tiempo de procesamiento ms largo (TPL). los trabajos ms largos y ms
grandes a menudo son muy importantes y se seleccionan primero.
6. Razn crtica (RC). Es un ndice que se calcula dividiendo el tiempo que
falta para la fecha de entrega entre el tiempo de trabajo que queda.
Reglas y tcnicas de prioridad. Programar de trabajos en dos mquinas
El siguiente paso, en trminos de complejidad, es el caso de flujos de n/2;
donde dos o ms trabajos deben ser procesados en dos o ms mquinas dentro
de una secuencia comn. Como el caso anterior, hay un mtodo que desemboca
en la solucin ptima segn ciertos criterios. El objeto de este mtodo, llamado
regla de Johnson, o mtodo de Johnson (por su inventor); es reducir al mnimo el
tiempo de flujo desde el inicio de la primera tarea hasta el trmino de la ltima. La
regla de Johnson incluye los pasos siguientes:
1. Hacer una lista del tiempo de operacin necesario para cada tarea en las
dos mquinas.
2. El tiempo de operacin ms breve.
3. El tiempo ms breve es para la primera mquina, hacer esa tarea primero;
si es para la segunda, hacer esa tarea al ltimo.
4. Repetir los pasos 2 y 3 con cada una de las tareas restantes hasta que el
programa este completo.

Control del Taller de la Planta

Programar el orden de prioridad de los trabajos slo representa un aspecto
del control del taller de la planta. Se define sistema de control de taller de la planta
en los siguientes trminos:
Un sistema para utilizar datos provenientes del taller de la planta, as como
archivos de procesamiento de datos para mantener y comunicar informacin de la
situacin que guardan los pedidos en la planta y en los centros de trabajo.
Las funciones principales del control de taller de la planta son:

Asignar una prioridad a cada orden del taller.

Mantener informacin sobre la cantidad de produccin en proceso.
Transmitir a la oficina informacin del estado de los pedidos en la planta.
Proporcionar datos reales de la produccin para efectos de control de la

capacidad.
Proporcionar cantidad por ubicacin por pedido del taller para el inventario
de produccin en proceso y efectos contables.
Medir la eficiencia, la utilizacin y la productividad de los trabajadores y las
mquinas.
Programa del personal en los servicios
Los principios siguientes resumiran en gran parte nuestra explicacin de los
temas de programacin del centro de trabajo:
1. El flujo de trabajo es directamente equivalente al flujo monetario.
2. La velocidad del flujo de todo el taller debe servir de medida de la eficacia
de un taller cualquiera.
3. Programe los trabajos en forma eslabones de una cadena, con los pasos
del proceso lado con lado.
4. Cuando se inicia un trabajo no debe ser interrumpido.

5. Concentrarnos en los centros de trabajo y los trabajos que representan un

cuello de botella nos permitir alcanzar una velocidad de flujo ms eficiente.
6. Reprogramar todos los das.
7. Obtener retroalimentacin, todos los das, respecto de trabajos que no han
quitado terminados en cada uno de los centros de trabajo.
8. Esperar la informacin que entrar el centro de trabajo y lo que el trabajador
realmente pueden ser.
9. Cuando pretendamos aumentar la produccin, buscar s existe alguna
incompatibilidad entre el diseo de ingeniera y la ejecucin del proceso.
10. En un taller, es imposible tener certidumbre respecto de las normas, las
rutas y dems, pero siempre debemos esforzarnos por alcanzarlas.
Definicin de produccin sincronizada
Un sistema de produccin basado en la TOC intenta equilibrar el flujo del
producto a travs de los elementos integrantes de proceso, por esta razn, los
recursos se encuentran desequilibrados, pues algunos tendrn ms carga de
trabajo que otros pero el flujo es constante a lo largo del proceso.
Medidas de desempeo
Medidas del desempeo de tu negocio
Generalmente, se utilizan tres medidas para evaluar el desempeo de un
negocio y para saber si se est o no ganando dinero. Estas medidas evalan
nicamente el desempeo financiero de un negocio y son:

Medidas de desempeo financiero

1. Utilidad neta. Es el resultado de restar todo lo que gastas a todo lo que ganas.
Utilidad neta = (Suma de lo que ganas - Suma de lo que gastas)2

. Liquidez
. Es la relacin entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo. Liquidez = Activo
circulante / Pasivo a corto plazo
La liquidez mide la posibilidad de una empresa de convertir sus activos
fcilmente en dinero para hacer frente a sus compromisos de corto plazo.3.
Rendimiento sobre la inversin (ROI). Es la relacin entre el dinero ganado y el
dinero invertido. ROI = Utilidad neta / Activo total La meta de tu negocio,
expresada en trminos de estas medidas financieras, es: Incrementar la utilidad
neta de tu negocio, aumentando simultneamente la liquidez y el rendimiento
sobre la inversin.
Medidas de desempeo operativo
1. Facturacin (Throughout): Es la tasa de generacin de dinero de tu sistema de
produccin a travs de las ventas. A travs de las ventas, no simplemente
produciendo. Si produces algo, pero no lo vendes, no es facturacin. Si vendes un
producto con el afn de reducir tus inventarios, pero lo vendes al costo, sin ganar
ninguna utilidad, entonces no ests generando dinero.
2. Inventario: Es todo el dinero que tu empresa invierte en comprar cosas que
luego intenta vender. Como puedes ver, esta definicin de inventario es diferente a
la definicin tradicional yaqu no incluye el valor aadido de mano de obra y
gastos indirectos. Con esto se elimnala duda de si un peso erogado es una
inversin o un gasto. Ms adelante, veremos algunos ejemplos.
3. Gastos de operacin: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
Inventario en facturacin. Esta definicin de gastos incluye no slo la mano de
obra directa sino el sueldo de supervisores, de la secretaria, etc. Si el trabajo de
una secretaria no es para ayudar a transformar el inventario en ventas, su salario
no es un gasto de operacin sino un derroche (vase Eliyahu M. Goldratt y Robert
E. Fox, La Carrera, North River Press, 1986, p. 32).

Capacidad equilibrada
Una fbrica equilibrada es aquella en la que todos los recursos de
produccin (mquinas y mano de obra) tienen la misma capacidad.
Dentro del rea de produccin de una empresa, y es probable que tambin
de la tuya, se tiene la creencia de que: "Se debe equilibrar la capacidad de cada
recurso (mquinas mano de obra) con la demanda del mercado, ya que si se
equilibra la capacidad, logrars disminuir el tiempo ocioso y, por lo tanto, los
gastos de operacin. Normalmente, las mquinas que utilizas para fabricar un
producto son de diferente capacidad.
Cuellos de botellas y recursos restringidos por la capacidad
Un Cuello de Botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la
demanda ejercida sobre l. Un No Cuello de Botella es un recurso cuya capacidad
es mayor que la demanda ejercida sobre l. Los cuellos de botella son los
recursos que determinan la capacidad real de la fbrica. Generalmente,
estimamos la capacidad de nuestras mquinas en forma aislada.
Con frecuencia, cometemos el grave error de programar nuestros pedidos
tomando en cuenta no la capacidad del cuello de botella sino la capacidad de los
no cuellos de botella. El resultado de esto es: montaas de inventarios.
Los cuellos de botella desempean un papel muy importante dentro de t
fbrica. Vamos a ver ahora cul es su importancia:
1. Los cuellos de botella definen la capacidad real de todo el sistema de
produccin.
2. La programacin debe iniciar a partir de los cuellos de botella, lo que
significa que debes programar en funcin de la capacidad del cuello de botella.
3. Los cuellos de botella tienen un impacto muy significativo en el inventario
y, por lo tanto, en los gastos de operacin.

4. Los cuellos de botella impactan negativamente en los costos de calidad.

5. Los cuellos de botella determinan en gran parte los tiempos de ciclo de
produccin de un producto y, por ende, los tiempos de entrega a los clientes.