SELECCIN DE PERSONAL

INDICE
Introduccin..2
Proceso de seleccin.5
Objetivos y desafos de la seleccin de personal.6
Seleccin de personal: panorama general..6
Formula de la razn de seleccin..7
Concepto global de seleccin..8
Recepcin preliminar de solicitudes..8
Pruebas de idoneidad.9
Entrevista de seleccin10
El Proceso de Entrevista13
Verificacin de datos y referencias..15
Examen mdico..16
Resultados y retroalimentacin.17
Conclusin..18
Bibliografa..19
Anexos..20

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INTRODUCCION
Desde la antigedad la seleccin ha sido una prctica comn: Los espartanos
seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia. Esclavos de color,
fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el
campo; cultivo del algodn). Jvenes apacibles y tranquilas, durante la edad
media fue una prctica comn el seleccionar jvenes con stas caractersticas
para damas de compaa

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms

complejidad, por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos
observado cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; los
adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalizacin es
un fenmeno mundial que est afectando la economa de los pases y en
especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones
a su capacidad de competir en un mercado abierto. Estos cambios en el
entorno obligan a las organizaciones a replantear sus estrategias de
produccin y consecuentemente su modo de manejar el personal, de modo tal
que se vuelven cada vez exigentes con sus colaboradores.
Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad,
acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y
ser ms competitivos. Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que
hace obsoleto el concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha
permitido a las empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos
que pueden aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems
caractersticas humanas para la mejora de los productos. La idea es la
siguiente Si tenemos productos que pueden competir en el mercado, tenemos
trabajadores competentes.

Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de

gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por
competencias, que en ltimas busca desarrollar en los trabajadores los
comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin
de sus tareas. Pero qu podemos hacer para tener los trabajadores ms
competentes del mercado? El primer paso es la seleccin de personal por
competencias.

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Concepto de seleccin de personal

Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado
para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los
candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal, as como la eficacia de la organizacin. De esta manera, la
seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:
a. Adecuacin del hombre al cargo
b. Eficiencia del hombre en el cargo

Diferencias:
Reclutamiento
* Bsqueda de candidatos
* Provee candidatos
Seleccin
* Comparacin entre las cualidades del candidato
* Escoge a los ms adecuados
Importancia de la Seleccin de Personal
Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas
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adecuadas exigen menor capacitacin Menor tiempo de adaptacin a la
organizacin Mayor productividad y eficiencia 2.- A las personas las ayuda a
colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus caractersticas
personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas: Personas ms
satisfechas con su trabajo Mayor permanencia en la empresa
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan,
con el fin de mantener la objetividad y la precisin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera
especfica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de la
empresa que cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo
de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos
aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es
facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
Una vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por
el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos
cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo
requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.

La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre

responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la seleccin es
responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff.

La seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:

a) Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En este

modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l.
En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.
b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante.
Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el
cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.
c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay
varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las
caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo
exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos
vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

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1. Proceso de seleccin

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una
serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los
candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando
se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Contratacin
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de
contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se
asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms
pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor.
La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero
adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin
de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la
administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.

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2. Objetivos y desafos de la seleccin de personal
Tres elementos esenciales:
Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder
a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de
puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas
y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes
de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso
de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del
proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de
seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo,
los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad
3. Seleccin de personal: panorama general
El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir
cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que
siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas
modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin
del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a
identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del
puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin Interna o bsqueda Interna
Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el
siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos
desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas
para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una
vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en
esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy
probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a
presiones fuertes.

Razn de Seleccin
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que
requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difcil de llenar, se

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habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como
un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
4. Formula de la razn de seleccin
La razn de seleccin se determina mediante la frmula:
Nmero de candidatos contratados
= Razn de la seleccin Nmero total de solicitantes
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas ser bajo.
El Aspecto tico
Comportamiento Antitico
Dado el papel central que desempean los especialistas de personal en la
decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la
certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica
similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin
obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que
no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas
de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto
Desafos de la Organizacin
Limitantes Internas
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como
sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la
seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan
pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y
que contribuyan no solamente al xito financiero de la compaa, sino tambin
al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El
profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo
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uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que
trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus
polticas de seleccin.

5. Concepto global de seleccin

Sistema De Seleccin
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el
proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante
los sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Los empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar
de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores
como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido
gran difusin.
6. Recepcin preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con
la peticin de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una
opinin de la organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontneas" que decidan solicitar
personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse
el proceso de obtener informacin sobre el candidato, as como
una evaluacin preliminar e informal.
El
candidato
entrega
a
continuacin
una
solicitud
formal
de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos
siguientes de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de
los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.

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7. Pruebas de idoneidad
Procedimiento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es
difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se
obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es
necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y
aconsejable slo en determinadas circunstancias.
Validacin de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones
obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una
funcin con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
Demostracin prctica
Racional.

El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las

predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este
se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l
nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin.
Instrumentos para la Administracin de Exmenes y una Palabra de Cautela.
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen
tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre
personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables
informacin o conocimientos que posee el examinador.

porque

determinan

Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar

ciertas funciones de su puesto.

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Las pruebas de respuestas grficas miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de seleccin, finalmente
solo constituyen una de las tcnicas empleadas. Su uso se limita a
la medicin de
factores
examnales
y
comprobables.
En el caso de un cajero una prueba de actitud numrica y concentracin puede
informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.
8. Entrevista de seleccin

Preguntas Claves
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y en profundidad,
conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede
el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada;
su uso es universal entre las compaas latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados
obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.
Planeacin de la entrevista.
Se debe elegir el lugar fsico de la entrevista donde sea agradable como
privado y garantizar un mnimo de interrupciones. El entrevistador debe
familiarizarse con los antecedentes del solicitante. Despus de haber hecho
una lista con los requisitos del puesto, es til tener una lista de verificacin de
la entrevista que incluya estas posibles actividades.
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-Comparar la solicitud y el currculo del solicitante con los requerimientos del
puesto.
-Desarrollar preguntas relacionadas con las cualidades que se buscan.
Preparar un escenario paso a paso de cmo presentar el puesto, la compaa,
la divisin y el departamento.
-Determinar cmo pedir muestras del comportamiento anterior del solicitante,
no lo que pudiera ser el comportamiento futuro.
Tipos de Entrevista:

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compaa y

un solicitante (entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin.
En la prctica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las
otras desempea una funcin importante.

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Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una prctica comn.
Lo que es an ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto
determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas.
Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante
debe responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un
proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas

En la prctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con

preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre
candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un
conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

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Entrevista de solucin de problemas:
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante.
Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se
presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara.
Entrevista de provocacin de tensin
Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se
puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.
9. El Proceso de Entrevista
Consta de cinco etapas:
Preparacin del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las preguntas
que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le
harn el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos
idneos para que acepten las ofertas de la empresa.
Creacin de un ambiente de confianza
La labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. l debe representar a su organizacin y dejar en sus visitantes
una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite
las interrupciones. Ofrezca una taza de caf. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobacin o rechazo.

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Intercambio de informacin:

Se basa en una conversacin. Algunos entrevistadores inician el proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas. As establece una comunicacin
de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al
candidato basndose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el mximo de
informacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura
incluye un muestrario de preguntas especficas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable.
Terminacin:
Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha
completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista,
es hora de poner fin a la sesin. No es conveniente indicarle qu perspectivas
tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una
impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran
modificar por completo la evaluacin global del candidato.
Evaluacin:
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificacin pos
entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De
una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin.

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Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes en un
entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan
en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo
potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de
personas idneas o
(Igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son:

Intentar tcnicas distractoras.

Hablar en exceso.
Jactarse de los logros del pasado.
No escuchar.
No estar debidamente preparado para la entrevista.

10. Verificacin de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los
profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela
de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas
tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan
por entero al mbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que

depende en gran medida de dos hechos capitales:
1. El grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que
se encuentra.
2. El hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se
encuentra muy extendida en toda Latinoamrica.
La informacin ms confiable proviene, por lo general de los supervisores, que
tienen ms posibilidades de informar acerca de los hbitos y desempeo del
solicitante:

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Se recomienda verificar los siguientes datos del solicitante:

Ttulo del puesto que llego a ocupar.

Razones para dejar el puesto anterior.
Duracin en el puesto anterior.
Salario anterior.

11. Examen mdico

El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de seleccin

porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para
asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos
del trabajo.
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar
la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin
de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Fines principales:
Prevenir futuros accidentes del mismo trabajador.
Conocer si el candidato padece de alguna enfermedad.
Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin
para el puesto.
Para conocer en qu estado fsico est ingresando a trabajar.
Verificar si el trabajador si tiene el uso normal y la agudeza requeridas
de sus sentidos (vista y odo).

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La decisin de seleccin
Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un proceso de
seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso ms importante: tomar
la decisin de contratacin.
12. Resultados y retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo
ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

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Conclusiones
Seleccin de personal, es un proceso de vital importancia para cualquier
organizacin que incluye diversas funciones con la finalidad de evaluarse la
posibilidad de contratar a la persona ms adecuada y apta para el puesto en el
que se haya dado o exista la vacante. Su xito se traduce en un ahorro
considerable para las empresas u organizaciones, tanto en dinero, tiempo
como recursos materiales
Dentro de un organizacin es muy importante el proceso de seleccin ya que
Es el que nos va a garantizar que nuestra organizacin cumpla con los
Objetivos con los que fue creado.
Como estudiantes es muy enriquecedor la experiencia de realizar la consolidacin
de conocimientos en nuestra formacin y asi poder aplicarlos a nuestra vida laboral

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Bibliografa
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml#ixzz3cE7y7Auto
r:
ALLES, Martha. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. 2da ed.
Buenos Aires: Granica, 2003. p 252.

http://www.monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml#ixzz3dEICawz0

www.pwcselecciondepersonal.com

www.ajeasturias.com/V2/control

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ANEXO

EJEMPLOS DE AVISO DE SELECCIN DE PERSONAL EN BOLIVIA

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