Ergonomia - Curso 2005

Ergonoma: Conceptos y Legislacin
Aplicable
Curso de Prevencin de Riesgos Laborales
Nivel Superior / Ergonoma y Psicosociologa
Ergonoma: Conceptos y Legislacin Aplicable

Aunque desde la antigedad, el hombre siempre ha intentado adaptar las herramientas a sus caractersticas con el
fin de aumentar la eficacia y reducir el esfuerzo que supona el trabajo, la Ergonoma, tal como la conocemos hoy en
da, no surge hasta la II Guerra Mundial, momento en que los progresos de la tecnologa (sobre todo de la tecnologa
blica) alcanzaron cotas nunca antes logradas. Se construyeron mquinas blicas muy complejas y difciles de
manejar, y comenzaron a aplicarse procesos de seleccin de personal, formacin, entrenamiento, motivacin, etc.
Todo esto no fue suficiente para impedir grandes prdidas humanas y materiales; el sistema hombre-mquina no
funcionaba bien. La Ergonoma nace con la intencin de adaptar las mquinas al hombre, reduciendo as el riesgo
de error y aumentando la eficacia y la fiabilidad humanas.
En esta unidad didctica analizaremos la Ergonoma como una disciplina preventiva, profundizando en sus objetivos
y en su metodologa de intervencin en la empresa.
Objetivos
Al finalizar esta unidad didctica sers capaz de:
Comprender el concepto de Ergonoma como tcnica.
Identificar las ciencias relacionadas con la Ergonoma.
Conocer los objetivos de la ciencia ergonmica.
Distinguir entre los distintos tipos de Ergonoma.
Localizar los principios ergonmicos en la legislacin espaola.
Comprender la finalidad de la intervencin ergonmica.
Contenidos
A lo largo de esta unidad trataremos los siguientes contenidos:
Definicin de Ergonoma.
Ciencias relacionadas con la Ergonoma.
Objetivos de la Ergonoma.
Tipos de Ergonoma.
Principios ergonmicos en la legislacin espaola.
La intervencin ergonmica.
Definicin de Ergonoma
La palabra Ergonoma deriva de dos vocablos de origen griego: ERGOS, que significa trabajo o actividad, y NOMOS,
que significa principios o leyes. Por lo tanto, etimolgicamente, la Ergonoma es la ciencia que estudia las leyes o los
principios del trabajo.
La Ergonoma es una tcnica preventiva que persigue mejorar las condiciones de trabajo, considerando la relacin
entre el hombre y la tarea que realiza, y las relaciones entre el trabajo y el entorno laboral.
La Asociacin Espaola de Ergonoma define a sta como: La ciencia aplicada de carcter multidisciplinar que tiene
como finalidad la adecuacin de los productos, sistemas y entornos artificiales a las caractersticas, limitaciones y
necesidades de los usuarios, para optimizar su eficacia, seguridad y control.
Los autores del mtodo L.E.S.T. (anlisis de las condiciones de trabajo del obrero en la empresa) definen la Ergonoma
como: El anlisis de las condiciones de trabajo que concierne al espacio fsico del trabajo, ambiente trmico, ruido,
iluminacin, vibraciones, posturas de trabajo, desgaste energtico, carga mental, fatiga nerviosa, carga de trabajo y
todo aquello que puede poner en peligro la salud del trabajador y el equilibrio psicolgico y nervioso.
Ciencias Relacionadas con la Ergonoma

La Ergonoma estudia el comportamiento funcional del trabajador enfrentado a las condiciones y exigencias del trabajo.
De la complejidad del trabajo nace el carcter interdisciplinar* de la Ergonoma, que precisa de la colaboracin de otras
ciencias, tales como:
Ingeniera: se ocupa de la planificacin y el diseo del centro de trabajo, los puestos y los equipos de trabajo.
Arquitectura: interviene en los temas relacionados con los espacios de trabajo y vas de acceso y evacuacin.
Antropometra: estudia las medidas del cuerpo humano, lo cual resulta imprescindible antes de comenzar la
fase de diseo.
Biomecnica: analiza los distintos elementos que intervienen en el desarrollo de los movimientos, aplicando las
leyes de la mecnica a las estructuras del aparato locomotor.
Anatoma: trata la forma y la estructura de los distintos rganos, sistemas y del cuerpo humano en su conjunto.
Psicologa: estudia todo lo relacionado con el comportamiento humano.
Pedagoga: se centra en aspectos relacionados con la participacin y el adiestramiento, mejorando el proceso
de formacin.
Objetivos de la Ergonoma
El objetivo de la Ergonoma es adaptar el trabajo al hombre. Esta adaptacin de los medios de trabajo y objetos producidos
por los seres humanos al hombre tiene como fin lograr la armonizacin entre la eficacia funcional y el bienestar humano,
que implica salud, seguridad, satisfaccin, etc.
La Ergonoma parte de dos principios fundamentales:
La mquina est al servicio del hombre.
El hombre es la base del sistema hombre-mquina. En funcin de sus caractersticas y necesidades se disear
la mquina, con el fin de evitarle fatiga y hacer su trabajo ms fcil y satisfactorio.
En definitiva, los objetivos de la Ergonoma son:
Seleccionar la tecnologa ms adecuada para los trabajadores de la empresa.
Controlar el entorno del puesto de trabajo.
Detectar los riesgos de fatiga fsica y mental.
Motivar a los trabajadores y aumentar su inters por el trabajo.

Mejorar la interrelacin hombre-mquina.
Analizar los puestos de trabajo y fijar las necesidades y objetivos de la formacin.
Tipos de Ergonoma
Los principales tipos de Ergonoma son:
1. Ergonoma de Puestos Ergonoma de Sistemas

La Ergonoma de puestos tiene por objeto de estudio el puesto de trabajo individual, y pretende mejorar el sistema
hombre-mquina, centrando su estudio en la actividad concreta del hombre que utiliza las mquinas.
La Ergonoma de sistemas plantea un enfoque ms integral. Realiza un estudio global de todo el sistema de trabajo
que abarca al hombre, al puesto de trabajo y al medio laboral, eliminando factores contrarios al bienestar ambiental.
Se fundamenta en la idea de que un trabajo realizado cmodamente reduce el riesgo de accidentes. Contempla la
situacin como una relacin de interdependencias entre la mquina, el hombre y el medio, y concibe el trabajo como un
continuo intercambio de informacin entre el trabajador y su entorno. Es tarea de la ergonoma de sistemas eliminar
todos los factores contrarios al bienestar ambiental.
2. Ergonoma Preventiva - Ergonoma Correctiva

La Ergonoma preventiva dedica sus esfuerzos al diseo y concepcin de los puestos de trabajo, de la maquinaria,
etc.
La Ergonoma correctiva aparece en una fase posterior y se encarga del anlisis de errores y del rediseo, evitando
que vuelvan a producirse. Implica una evaluacin previa de la situacin, en la que se fijarn los riesgos, para posteriormente
intentar dar soluciones a los mismos.
3. Ergonoma de las Organizaciones

Su objetivo es adaptar la organizacin a las necesidades y caractersticas humanas. Estudia el ritmo de trabajo, el
trabajo en cadena, la automatizacin, los procesos de comunicacin, el nivel de participacin, la planificacin, etc.,
procurando adaptar todo ello a la persona.
4. Ergonoma Fsica
Dentro de este tipo de Ergonoma cabe distinguir los siguientes tipos:
a) Ergonoma geomtrica o espacial. Se centra en la relacin entre el hombre y las condiciones antropomtricas *
de su puesto de trabajo, estudiando:
- Las cargas posturales y fsicas (estticas o dinmicas) y el consumo de energa.
- La altura de los planos de trabajo, reas y volmenes, etc.
- Los elementos de trabajo, como asientos, mesas, mandos, herramientas, etc.
- Relaciones mtricas con dispositivos de seguridad.
b) Ergonoma ambiental. Estudia la relacin del hombre con los factores ambientales. Guarda ciertas similitudes con
la Higiene Industrial, pero no se centra nicamente en la salud y en la prevencin de enfermedades profesionales, sino
que busca el confort y la sensacin de bienestar de los trabajadores en su puesto. Estudia factores presentes en el
ambiente de trabajo, tales como:
Factores fsicos del microclima de trabajo (temperatura, ruido, vibraciones, humedad, etc.).
Factores qumicos.
Factores psicosociales:
- En primer lugar se ocupa de las demandas que hace el trabajador a la organizacin del trabajo (carga de trabajo,
motivacin, ritmo de trabajo y trabajo a turnos, precariedad en la contratacin, etc.).
- De las relaciones con el resto de los compaeros y con los mandos.
- Del traslado de problemas personales al mundo laboral.
c) Ergonoma temporal. Se ocupa del bienestar del trabajador en relacin con el tiempo de trabajo. Estudia los tipos
de organizacin y gestin del tiempo (la jornada laboral, vacaciones, descansos, etc.).
Principios Ergonmicos en la Legislacin Espaola

La Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales (artculo 15, sobre los principios de la accin preventiva)
establece que el empresario deber: Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepcin
de los puestos de trabajo, as como a la eleccin de los equipos y los mtodos de trabajo y de produccin, con miras,
en particular, a atenuar el trabajo montono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
Este principio de la accin preventiva sustenta uno de los fines de la Ergonoma, la adaptacin del trabajo a la persona
que lo realiza, y no lo restringe slo a la concepcin del puesto (espacios, planos de trabajo, mobiliario), sino que
tambin lo extiende a:
Los equipos: mquinas, aparatos o instrumentos de trabajo.
Los mtodos de trabajo: asignacin y ordenacin de las tareas y operaciones, ritmos de trabajo, pausas.
Los mtodos de produccin: distribucin de tareas entre los puestos, ordenacin del proceso.
Adems, con este apartado, la Ley 31/1995 concede especial importancia a la reduccin de los efectos sobre la
salud derivados del trabajo montono y repetitivo, efectos que pueden ser tanto fsicos (fatiga postural, lesiones
dorsolumbares) como psquicos (carga mental, insatisfaccin, estrs, fatiga nerviosa).
La variedad de factores que influyen en los citados efectos sobre la salud origina el tratamiento multidisciplinar de las
condiciones de trabajo, de modo que no slo se intervenga para corregir situaciones peligrosas, sino que adems se
estudien nuevos mtodos de trabajo y de produccin que favorezcan el desarrollo integral de los trabajadores.
Pero la aplicacin de este principio ergonmico resulta complicada por la diversidad de factores a tener en cuenta, lo
cual dificulta la eleccin de una metodologa apropiada que permita evaluar los efectos sobre la persona, tanto de cada
factor individual, como de sus interacciones entre s.
Las normas reglamentarias existentes son muy tiles a la hora de realizar la evaluacin de riesgos desde el punto de
vista ergonmico, ya que concretan los factores a considerar y fijan unos procedimientos de evaluacin y unos criterios
de referencia.
Legislacin especfica y Guas Tcnicas del I.N.S.H.T.

Los Reales Decretos existentes en el campo de la Ergonoma son, bsicamente, dos:
Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas a la
manipulacin manual de cargas que entrae riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores.
Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas al
trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualizacin.
Para facilitar la aplicacin de ambos reglamentos y unificar criterios, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el
Trabajo ha editado las correspondientes guas tcnicas.
Adems de estos dos Reales Decretos especficos, en el Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se
establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo, se incluyen dos factores
netamente ergonmicos: las condiciones ambientales de los lugares de trabajo (Anexo III) y la iluminacin de los lugares
de trabajo (Anexo IV).
En estos anexos se establecen valores de referencia para temperatura, humedad, caudales de ventilacin y niveles de
iluminacin; no obstante, los citados valores representan unos mnimos y no se encuentran lo suficientemente
desarrollados desde el punto de vista ergonmico.
Tambin ha sido editada una gua tcnica para la aplicacin del Real Decreto de lugares de trabajo en las evaluaciones
de riesgos.
Por otro lado, en el mismo Real Decreto 486/1997 sobre lugares de trabajo se establece que las dimensiones de los
locales de trabajo debern permitir que los trabajadores lleven a cabo sus tareas sin riesgos para su seguridad y salud,
y en condiciones ergonmicas (Anexo I).
Otros Reales Decretos que obligan a considerar los principios ergonmicos citados en la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales son:
Real Decreto 773/1997, de 30 de mayo, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas a la utilizacin
por los trabajadores de equipos de proteccin individual. En su artculo 5 establece que estos equipos debern
tener en cuenta las condiciones anatmicas, fisiolgicas y el estado de salud del trabajador, y adecuarse
al portador, tras los ajustes necesarios.
Real Decreto 1215/1997, de 18 de julio, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y
salud para la utilizacin por los trabajadores de los equipos de trabajo. Dentro de las obligaciones generales del
empresario incluye la de tener en cuenta los principios ergonmicos, especialmente en cuanto al diseo
del puesto de trabajo y a la posicin de los trabajadores durante la utilizacin del equipo de trabajo.
Real Decreto 1435/1992, de 27 de noviembre, por el que se dictan las disposiciones de aplicacin de la Directiva
del Consejo 89/392/CEE, relativa a la aproximacin de las legislaciones de los Estados miembros sobre mquinas.
El apartado sobre requisitos mnimos de seguridad y salud de su Anexo I establece que en las condiciones
previstas de utilizacin, habrn de reducirse al mnimo posible la molestia, la fatiga y la tensin psquica
(estrs) del operador, teniendo en cuenta los principios ergonmicos.
nicamente para manipulacin manual de cargas y para trabajos con pantallas de visualizacin existen unos criterios
de evaluacin. Por ello, y siguiendo las directrices marcadas por el Reglamento de los Servicios de Prevencin, debe
acudirse a las normas UNE o, en su defecto, a normas internacionales cuando se pretenda disear un sistema de
trabajo* o cuando se busquen criterios ergonmicos sobre algn factor concreto.
Normas tcnicas
En la actualidad, tanto la Asociacin Internacional de Normalizacin (ISO), como el Comit Europeo de Normalizacin
(CEN) han abordado la elaboracin de numerosas normas tcnicas.
Algunas de estas normas elaboradas recogen los principios ergonmicos que es recomendable aplicar o seguir cuando
se concibe o disea un sistema de trabajo, las cuales ya han sido publicadas por la Asociacin Espaola de Normalizacin
(AENOR):
UNE 81-425-91 (publicada en 1991): Principios ergonmicos a considerar en el proyecto de los sistemas de
trabajo.
UNE-EN 614-1 (publicada en 1996): Seguridad de las mquinas. Principios de diseo ergonmico. Parte 1:
Terminologa y principios generales.
UNE-EN 547-1 (publicada en 1997): Seguridad de las mquinas. Medidas del cuerpo humano. Parte 1: Principios
para la determinacin de las dimensiones requeridas para el paso de todo el cuerpo en las mquinas.
UNE-EN 547-2 (publicada en 1997): Seguridad de las mquinas. Medidas del cuerpo humano. Parte 2: Principios
para la determinacin de las dimensiones requeridas para las aberturas de acceso.
UNE-EN 547-3 (publicada en 1997): Seguridad de las mquinas. Medidas del cuerpo humano. Parte 3: Datos
antropomtricos.
La Intervencin Ergonmica
La forma correcta de entender la intervencin ergonmica requiere de la presencia activa del ergnomo en la fase de
diseo y en el lugar de trabajo, analizando y evaluando los riesgos existentes y las posibles soluciones, y estudiando la
manera de mejorar, en todo momento, las condiciones de trabajo.
La intervencin ergonmica no se limita a identificar los factores de riesgo y los malestares, sino que propone
soluciones con el objetivo de eliminar o minimizar los riesgos, y aumentar la satisfaccin y el bienestar de los operarios.
Toda intervencin ergonmica se desarrolla en una serie de etapas:
Anlisis de la situacin: el detonante que lleva al ergnomo a iniciar el estudio y anlisis de una determinada
situacin es la aparicin de algn tipo de conflicto.
Diagnstico y propuesta: una vez detectado el problema procede examinarlo con detenimiento, con el fin de
separar las variables significativas de las que carecen de relevancia, planteando posibles soluciones.
Experimentacin: antes de llevar a la prctica la solucin definitiva conviene simular todas las posibles soluciones
y estudiar los resultados del experimento.
Aplicacin: de la propuesta que consideremos ms adecuada.
Validacin de los resultados: se trata de comprobar la medida en que se han cumplido los objetivos propuestos,
valorar la efectividad y fiabilidad del mtodo empleado y los resultados econmicos que ha supuesto la intervencin
(coste de la actuacin y beneficios obtenidos con ella).
Seguimiento: es preciso establecer un programa de control de los resultados de la intervencin, para que en el
caso de que se produzcan desviaciones, stas puedan ser detectadas y subsanadas.
El objetivo ltimo de la Ergonoma es mejorar la calidad de vida del usuario, lo que conseguir minimizando el riesgo de
error y aumentando el bienestar de los trabajadores.
Las soluciones que adopte el ergnomo deben ser factibles tcnica, humana y econmicamente. Se hace indispensable
la posibilidad de que las propuestas sean viables, ya que una propuesta muy buena pero imposible de aplicar no sirve
para nada.
El ergnomo ha de aportar pautas para conseguir situaciones ms adaptadas a las tareas a realizar, teniendo en
cuenta las peculiaridades de los trabajadores. Ello redundar en una mayor productividad y en un mayor beneficio para
la empresa.
Las personas, si trabajamos a gusto y nos sentimos contentas con lo que hacemos, somos capaces de producir ms y
mejor.
Resumen
La Ergonoma como ciencia nace durante la II Guerra Mundial, debido a la creciente aparicin de mquinas muy
complejas y difciles de utilizar, lo que hizo necesario implantar programas de formacin y entrenamiento, comprobando
la existencia de un desajuste en el sistema hombre-mquina.
Por tanto, su objetivo es adaptar las mquinas al hombre y as mejorar su calidad de vida y su bienestar, lo que conlleva
tambin mayor eficacia y productividad. Parte de dos principios fundamentales:
La mquina est al servicio del hombre.
El hombre es la base del sistema hombre-mquina.
Existen varios tipos de Ergonoma:
Ergonoma de Puestos/ Ergonoma de Sistemas.
Ergonoma Preventiva/ Ergonoma Correctiva.
Ergonoma de las Organizaciones.
Ergonoma Fsica, que a su vez se divide en: Ergonoma Geomtrica o Espacial, Ergonoma Ambiental y
Ergonoma Temporal.
La legislacin espaola recoge los principios ergonmicos en los que debe basarse el diseo de los puestos de
trabajo, equipos y mtodos de trabajo y de produccin.
Para facilitar la labor de evaluacin ergonmica de los sistemas de trabajo se han elaborado Reales Decretos
especficos, guas tcnicas y normas tcnicas.
Las guas tcnicas de aplicacin en este rea de la Prevencin de Riesgos Laborales son las correspondientes a
manipulacin manual de cargas, pantallas de visualizacin y lugares de trabajo.
La intervencin ergonmica requiere la presencia activa del ergnomo en el lugar de diseo y en el trabajo, analizando
y evaluando los riesgos existentes y sus posibles soluciones.
Autoevaluacin
Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas.
a. Las mquinas y equipos de trabajo deben disearse en funcin de las caractersticas de quien los
utiliza.
b. La forma correcta de entender la intervencin ergonmica es que el ergnomo se dedique al estudio
de laboratorio.
c. La Ergonoma es una tcnica preventiva que persigue la mejora de las condiciones de trabajo.
d. Uno de los objetivos de la Ergonoma es detectar los principales riesgos de accidente de un centro de
trabajo.
e. La Ergonoma preventiva se centra en la relacin entre el hombre y las condiciones antropomtricas
del puesto de trabajo.
f. Los efectos del trabajo montono y repetitivo sobre la salud son de tipo psquico.
g. El Real Decreto 486/1997 sobre lugares de trabajo es especfico del campo de la Ergonoma.
Vocabulario
Interdisciplinar: propio o relativo a varias disciplinas cientficas o culturales.
Condiciones antropomtricas: parte de la Antropologa que estudia las proporciones y medidas del cuerpo
humano.
Sistema de trabajo: lo constituyen una o ms personas, junto con el equipo de trabajo, actuando conjuntamente
para efectuar una tarea en el interior del espacio de trabajo, rodeados por el ambiente de trabajo y sujetos a las
condiciones de la tarea a realizar.
Depsito Legal: AS-2.995/97

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
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Ergonoma de Diseo del Centro de Trabajo


La Ergonoma puede definirse como el conjunto de tcnicas que tienen como objetivo la adecuacin entre el trabajo
y la persona. Trata de planificar y disear, no slo los sistemas hombremquina, sino tambin los puestos y los
lugares de trabajo.
El hombre pasa gran parte de su vida en el centro de trabajo. Este hecho no condiciona nicamente su vida laboral,
sino tambin su vida social y familiar. Para mantener un nivel de salud ptimo es necesario que exista un equilibrio
entre las condiciones de trabajo, la actividad laboral, el tiempo de descanso y el tiempo de ocio.
En esta unidad analizaremos la importancia de la Ergonoma en la concepcin del centro de trabajo, para conseguir
el equilibrio entornoempresatrabajador mencionado.
Objetivos
Conocer las condiciones ambientales internas y externas al centro de trabajo que influyen en el desarrollo de las
actividades laborales.
Aplicar aquellas medidas relativas al diseo del centro de trabajo que mejoran la calidad de vida de los trabajadores.
Contenidos
En esta unidad trataremos los siguientes contenidos:
Concepcin del centro de trabajo.
Ambiente interiorexterior del centro de trabajo.
Equipamientos sociales.
Concepcin del Centro de Trabajo

La Ergonoma trata de conseguir el bienestar y el confort del trabajador, centrndose no slo en evitar los efectos
nocivos que las condiciones de trabajo* tienen sobre la salud, sino tambin en la mejora de todos aquellos aspectos
que inciden sobre l, como es el entorno exterior e interior.
El correcto diseo del centro de trabajo es el punto de partida para lograr un lugar y ambiente de trabajo adecuados.
Implicaciones con el entorno

El diseo ergonmico del centro de trabajo comienza por la eleccin de su emplazamiento, teniendo en cuenta factores
como la actividad, el impacto ambiental, las infraestructuras, etc.
As, un correcto diseo de una industria que produzca residuos txicos o peligrosos, deber prever la eliminacin de
dichos residuos, tratndolos en su interior, de forma que no afecten negativamente ni al medio ambiente ni a la sociedad.
Con el emplazamiento, no slo debemos buscar el bienestar del medio y de la sociedad, sino tambin de los trabajadores.
Ubicar un centro de trabajo en un lugar aislado, donde resulte difcil la comunicacin y la relacin con el exterior, entre
grandes edificios, sin una iluminacin natural adecuada, o situarlo cerca de industrias o autopistas con altos niveles de
contaminacin acstica y ambiental, son factores de gran importancia y de fcil solucin si se tienen en consideracin
desde un principio.
No obstante, existen ocasiones en las que no es posible determinar el emplazamiento controlando todos los factores
ambientales. En estos casos se buscarn soluciones en cuanto al diseo, de forma que se puedan solventar los problemas
relativos a la iluminacin, los ambientes interiores, el aislamiento acstico, etc.
Diseo interior
Al disear el centro de trabajo debemos tener presentes las distintas actividades que en l se van a desarrollar, as
como las necesidades que se derivan de los distintos procesos.
Espacio. La ubicacin de las mquinas, mobiliario y dems elementos

tendr en cuenta la forma de trabajar y el nmero de trabajadores que
operan con dichos equipos, con objeto de garantizar una ejecucin
de las tareas ptima y segura.
Vas de circulacin. Los accesos en el centro de trabajo,
tanto internos como externos, deben garantizar la
seguridad de los trabajadores, evitando golpes,
atropellos, etc. Su diseo ser amplio y adecuado a la
actividad y trnsito que desarrollen.
Tipo de trabajo. El diseo y las dimensiones de un centro
de trabajo varan en funcin del tipo de trabajo que se vaya a desarrollar
en l. As, las dimensiones de un local destinado a oficinas, donde las
tareas se realizan sentado o de pie, no podrn ser las mismas que las
de una nave industrial, donde posiblemente ser necesario disponer de
maquinaria pesada, as como de grandes alturas para elevar cargas.
Secuencia de trabajo. La correcta ubicacin de almacenes, depsitos, accesorios y materiales necesarios
para la realizacin de los trabajos, o para almacenar los productos, evitar desplazamientos innecesarios que
paralicen los procesos, as como almacenamientos incorrectos y peligrosos.
Trabajos subsidiarios. Tambin deben tenerse en cuenta los trabajos auxiliares, como limpieza o mantenimiento,
para que puedan ser realizados de forma ptima.
Ambiente Interior-Exterior del Centro de Trabajo

Los edificios donde se ubican los centros de trabajo cumplen una doble misin:
Por un lado, protegen las instalaciones y maquinarias del exterior.
Por otro, protegen a las personas que trabajan en dicho centro.

Su construccin, ubicacin, distribucin interna, decoracin y mobiliario son elementos fundamentales para conseguir
que el trabajador desempee sus tareas en un ambiente de trabajo agradable.
De la misma forma, una inadecuada concepcin del centro de trabajo espacios pequeos, escasa iluminacin exterior,
etc.- puede acarrear alteraciones en la salud del trabajador.
Es frecuente que los edificios destinados a oficinas dispongan de grandes
ventanales exteriores. Estos facilitan el descanso visual y mental
de los trabajadores, dotando a las instalaciones de luz natural.
Sin embargo, su diseo inadecuado y la mala distribucin de los
puestos de trabajo pueden generar efectos dainos para la salud,
como reflejos, deslumbramientos o posturas forzadas.
Los edificios con grandes superficies acristaladas disponen de
sistemas de climatizacin, que permiten, adems de un contacto
visual con el exterior, crear una temperatura constante y agradable,
por lo que las ventanas estarn hermticamente cerradas. La
imposibilidad de abrir las ventanas puede llegar a provocar
sensacin de encerramiento.
Pero no basta con que el trabajador pueda ver el entorno exterior para lograr el descanso visual y mental, ni basta con
lograr un agradable clima interior. La visin exterior tambin influye.
La visin de un entorno exterior bien cuidado tendr sobre el trabajador unos efectos distintos que la visin de unas
escombreras o de un patio interior.
Sin embargo, no siempre es posible elegir el entorno exterior ni cambiarlo. Pero s podemos actuar sobre el entorno
interior del centro de trabajo, creando ambientes naturales, con iluminacin que simule la natural y con zonas ajardinadas
que eviten la sensacin de estar encerrados.
Equipamientos Sociales
Los trabajadores pasan gran parte de su vida laboral en el centro de trabajo. Por ello es necesario que dichos centros
dispongan de las instalaciones precisas para que la vida en ellos sea lo ms confortable posible.
No slo se pretende lograr la satisfaccin individual del trabajador y mejorar su calidad de vida. Tambin se pretende
mejorar el clima laboral, con el consiguiente beneficio tanto para los trabajadores como para la empresa.
Por tanto, los equipamientos sociales deben buscar el confort de los trabajadores, por lo que han de estar dotados de
aquellos elementos que garanticen el fin para el que son creados.
Al hablar de equipamientos sociales podemos citar:
Las zonas de descanso.
Los comedores.
Las zonas de ocio.
Zonas de Descanso
En todo trabajo, ya sea por la exigencia de un esfuerzo fsico o de uno intelectual, es preciso realizar pausas como
medida de recuperacin. Para que esta recuperacin sea ms efectiva, las pausas deben realizarse fuera del puesto
de trabajo.
Por ello es preciso contar con zonas convenientemente habilitadas a tal fin, que cumplan las siguientes caractersticas:
Estar exentas de todo agente contaminante, como ruido, temperaturas extremas, etc., que alteren o disminuyan
su confortabilidad.
Disponer de aquellos elementos y equipamientos que favorezcan el descanso y la confortabilidad. Y as, en estas
zonas se podr leer, escuchar msica o charlar con los compaeros en un ambiente agradable y tranquilo.
Disponer de los equipamientos higinicos necesarios y que el acceso a estos sea fcil.
Sin embargo, no todas las tareas requieren el mismo periodo de recuperacin, ni todas las personas que realizan una
misma tarea la ejecutan en el mismo tiempo, ni precisan el mismo tiempo de descanso posterior, ya que intervienen
otros factores, como la edad, el estado fsico, el embarazo, etc.
A la hora de habilitar la zona de descanso tendremos en cuenta, tanto los trabajos que se realizan, como las caractersticas
del personal.
Los Comedores
Los procesos productivos, la distribucin de la jornada, los turnos y la ubicacin del centro de trabajo son factores que
impiden a los trabajadores, en muchas ocasiones, desplazarse a sus hogares u otros establecimientos para comer.
Ello obliga a que los centros de trabajo dispongan de instalaciones destinadas a tal fin. Estos locales pueden ser los
mismos que los destinados al descanso, o ser locales especiales de uso exclusivo para comedor.
Los comedores deben reunir, adems de las caractersticas ya sealadas en las zonas de descanso, unas caractersticas
especficas, que son:
Encontrarse alejados de las instalaciones productivas, evitando as la presencia de residuos, polvos o humos
procedentes de dichas instalaciones.
Mantenimiento de una adecuada limpieza que evite la generacin de riesgos para la salud de los trabajadores.
Existencia de un ambiente agradable y confortable para que, adems de comer, los trabajadores puedan
descansar y relacionarse con sus compaeros.
Disponer del equipamiento necesario (cocina, menaje, etc.) para que los trabajadores puedan calentar su comida,
o existencia de un servicio de barrestaurante que les sirva.
Zonas de Ocio
Como ya mencionamos anteriormente, debido a la ubicacin del centro de trabajo, al tipo de jornada laboral, a los
turnos, etc., los trabajadores pasan gran parte de su tiempo en el interior de dichos centros.
Facilitar a los trabajadores los equipamientos que les permitan ocupar el tiempo libre dentro de su jornada o al finalizar
la misma, mejora las relaciones sociales dentro de la empresa, adems de mejorar el clima laboral, con las consiguientes
repercusiones positivas en la produccin.
Estas zonas de ocio pueden ser las propias zonas de descanso, acondicionadas con aquellos elementos que se
consideren necesarios (TV, biblioteca, msica, etc.), o bien locales especiales para hacer ejercicio, o zonas exteriores
por las que sea posible pasear o correr.
Resumen
La Ergonoma trata de conseguir el bienestar y el confort del trabajador, centrndose no slo en evitar los efectos
nocivos que las condiciones de trabajo tienen sobre la salud, sino tambin en la mejora de todos aquellos aspectos que
inciden sobre l, como es el entorno exterior e interior.
Para un correcto y adecuado diseo de los centros de trabajo debemos tener en cuenta:
Ubicacin
El emplazamiento de los centros de trabajo perseguir el bienestar, no slo de los trabajadores que los ocupan, sino tambin de la
sociedad y del medio ambiente, evitando todas aquellas situaciones que puedan alterar el entorno (emisin de ruidos, residuos, etc.).
Diseo interior
A la hora de disear los espacios interiores del centro de trabajo se tendrn en cuenta:
Los espacios destinados al emplazamiento de mquinas, mobiliario, accesorios, etc.
Las vas de circulacin de personas y vehculos.
Los trabajos que se realizan en su interior, principales y auxiliares.
La secuencia de trabajo.
Ambiente interiorexterior
La construccin, ubicacin, decoracin y entorno deben buscar en todo momento la confortabilidad de los usuarios del
centro de trabajo. El contacto visual con el exterior y la luz natural evitan la sensacin de enclaustramiento, al tiempo que
generan un hbitat ms agradable.
Equipamientos sociales
Son aquellas instalaciones que pretenden mejorar la calidad de vida de los trabajadores dentro de la empresa durante
los periodos de descanso, ocio o almuerzo. Estarn dotadas de las comodidades y elementos precisos para cumplir el
fin para el que fueron creadas.
Autoevaluacin
Indica si las siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:
a. La Ergonoma se centra en el estudio de los sistemas hombremquina.
b. La visin del entorno exterior al centro de trabajo garantiza el descanso visual y mental del trabajador.
c. El diseo de un centro de trabajo comienza por la eleccin de la maquinaria y el mobiliario precisos.
d. El estudio ergonmico de un centro de trabajo debe tener en cuenta la implicacin de ste sobre el
medio ambiente.
e. Las pausas durante el trabajo deben realizarse sin abandonar el puesto, ya que de lo contrario se
perdera la concentracin y sera ms costoso retornar al mismo.
f. Las zonas de descanso y ocio facilitan la vida de los trabajadores en la empresa, favoreciendo un
buen clima laboral en la misma.
g. El tiempo de descanso que requiere una tarea depende exclusivamente del contenido fsico o intelectual
de la misma.
Vocabulario
Condiciones de trabajo: cualquier caracterstica del trabajo que puede influir en la generacin de riesgos para
la salud y/o la seguridad del trabajador.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Antropometra
Antropometra
Antropometra
La Ergonoma juega un papel fundamental a la hora de disear o concebir cada puesto de trabajo dentro de una
empresa u organizacin.
Es necesario aplicar los conceptos ergonmicos de adaptacin de los puestos de trabajo a las personas que van a
desempearlos, siendo ms rentable y eficaz hacerlo en la fase de diseo del puesto que para corregir posteriores
deficiencias.
Estos principios ergonmicos para el diseo de sistemas de trabajo pasan por tener en cuenta las caractersticas
antropomtricas y las necesidades de las personas, con objeto hacer ms cmodo y menos fatigoso su trabajo.
Objetivos
Reconocer la importancia de incorporar los principios de la Ergonoma en el diseo de los puestos de trabajo.
Realizar un anlisis preliminar del puesto de trabajo y una determinacin del porcentaje de poblacin a incluir en
el diseo del mismo.
Seleccionar una metodologa apropiada para llevar a cabo el diseo dimensional de los espacios, mquinas y
herramientas que configuran el entorno del usuario.
Contenidos
Diseo antropomtrico del puesto de trabajo.
Sistema hombre - mquina.
Ergonoma geomtrica.
Antropometra
Diseo Antropomtrico del Puesto de Trabajo

La Antropometra es la ciencia que describe las medidas del cuerpo humano, tomando como referencia las estructuras
anatmicas de distintos individuos. Por tanto, resulta una herramienta imprescindible para la Ergonoma en la bsqueda
de su objetivo de adaptar el entorno a las personas.
Previamente al inicio del diseo del puesto de trabajo debe
realizarse un estudio antropomtrico, en el que se recogern
una serie de datos.
Para llevar a cabo dicho estudio seguiremos los pasos que
a continuacin se describen:
1. Anlisis preliminar del puesto en funcin de la movilidad y
la manipulacin manual de cargas (ver Fig.1).
2. Anlisis de posturas, fuerzas, movimientos y
desplazamientos y frecuencias.
3. Displays y controles: atencin, importancia y frecuencia.
4. Ropas y equipos personales: para las zonas de paso y
para el manejo de controles.
5. Otros aspectos especficos que puedan ser de inters.
Datos antropomtricos
Las medidas bsicas a considerar para el diseo antropomtrico estn definidas en la norma UNE-EN ISO 7250.
Algunas de estas dimensiones bsicas son:
Antropometra
Estatura: a partir de la altura del cuerpo se pueden obtener infinidad de valores de medidas del resto del cuerpo,
aunque para conseguir una mayor fiabilidad habra que efectuar todas las mediciones.
Altura de los ojos de pie y altura de los ojos sentado: estas medidas son tiles para el diseo de puestos
con pantallas de visualizacin de datos.
Altura de los codos: es un dato importante a conocer para puestos con tareas sin esfuerzos.
Alcance del puo, hacia delante: para mandos de control.
Mtodos para la valoracin de esfuerzos

Para el estudio de los esfuerzos que las personas pueden realizar y la evaluacin de los lmites admisibles, recomendados,
tolerables, exigibles y/o permitidos, sin peligrar su salud, existen diversos mtodos de evaluacin internacionalmente
reconocidos, que son los que se aplican tanto en la fase de concepcin como en la de Ergonoma correctiva.
De todos estos mtodos, los ms importantes son: la norma francesa AFNOR, el mtodo americano NIOSH, el mtodo
del instituto alemn REFA y el mtodo OWAS.
Es aconsejable aplicar diferentes metodologas a un mismo caso para extraer conclusiones lo ms amplias posibles.
Determinacin de las dimensiones relevantes para el puesto

Los resultados obtenidos despus de un estudio antropomtrico han de poder aplicarse con criterios amplios y razonables.
Existen varios mtodos de diseo del puesto. Se diferencian entre s, bsicamente, en la cantidad de individuos para
los que se disea.
Cuando la poblacin destinataria del diseo sea numerosa y con grandes variaciones, el criterio de diseo a utilizar
ser genrico. Pero si el diseo del puesto es para una nica persona o para un grupo reducido, el criterio podr ser
ms especfico.
Antropometra
Diseo para una persona especfica. Se toman

las medidas antropomtricas de la persona para la
que se est diseando. Es poco prctico y slo estara
justificado en casos muy especficos; por ejemplo, en
un puesto que va a ser ocupado por un trabajador
minusvlido.
Diseo para los extremos. Consiste en disear el
puesto para un alto porcentaje de los usuarios.
Normalmente se disea para el 90% de los usuarios,
pero en casos especiales se exige disear hasta para
el 98% (puertas de emergencia, cabinas telefnicas).
Diseo para intervalos ajustables. Este diseo es
el idneo, ya que permite que el usuario adapte el
objeto a su medida, aunque resulta caro, debido
precisamente al mecanismo de ajuste. Lo ms
importante en este caso es decidir los lmites del
intervalo (por ejemplo, los lmites superior e inferior
de altura en una silla regulable).
Diseo para el promedio. Consiste en tratar de
disear para la mayora de la poblacin. Se calcula la
media de la variable en estudio y se le aplica una
desviacin estndar; de este modo se suele conseguir
la comodidad para un 65% de los trabajadores,
aproximadamente. Este diseo slo se utiliza en
contadas ocasiones, cuando la dimensin del objeto
tiene una importancia relativa o se usa raramente,
resultando demasiado costosa o tcnicamente
compleja la aplicacin de otra tcnica.
Los diseos realizados deben contrastarse con la
realidad.
Antropometra
Sistema Hombre-Mquina
El conjunto de tiles y mecanismos, su entorno y el usuario forman una unidad que se define y analiza como el sistema
Hombre-Mquina (H-M).
Las interacciones H-M incluyen, tanto el diseo de los mandos, controles y seales, como la divisin de tareas entre la
persona y la mquina. Existen tres tipos bsicos de sistemas de interaccin entre la persona y las condiciones y elementos
que la rodean:
Sistema manual: el usuario aporta la energa para el funcionamiento del equipo y controla directamente los
resultados; por ejemplo, un carpintero manejando un martillo.
Sistema mecnico: el usuario aporta una cantidad limitada de energa, pero la mayora de ella procede de una
fuente exterior. En este tipo de sistemas, normalmente, el usuario recibe informacin del funcionamiento del
sistema a travs de indicadores, y mediante su actuacin sobre los controles regula el funcionamiento. El ejemplo
ms claro es la conduccin de un automvil.
Sistema automtico: en realidad no existen sistemas totalmente automticos, pues aunque slo sea en las
tareas de supervisin y mantenimiento, siempre resulta necesaria la intervencin del trabajador como parte del
sistema; un ejemplo de sistema automtico es un satlite en rbita.
Ergonoma Geomtrica
La Ergonoma Geomtrica es la tcnica que estudia las relaciones mtricas y posicionales existentes entre el usuario y
el puesto de trabajo. Su objetivo es optimizar las citadas relaciones para mejorar la satisfaccin postural del usuario en
su interaccin con las mquinas, tiles, herramientas, muebles y el resto de objetos de su entorno.
A la hora de disear un puesto de trabajo es preciso estudiar cules son las caractersticas de las personas que lo van
a desempear. Slo de esta forma se conseguir adaptar, en la medida de lo posible, el puesto de trabajo a las
necesidades de las personas.
Antropometra
No todas las personas poseen la misma estatura, corpulencia o fuerza. Por ello, el diseo de un puesto de trabajo debe
intentar abarcar al mayor nmero de posibles usuarios. Esto se consigue mediante el anlisis de dos grupos de factores:
La organizacin del puesto de trabajo.
El estudio dimensional del puesto de trabajo.
La organizacin del puesto de trabajo

El primer anlisis a realizar a la hora de disear un puesto de trabajo es la determinacin de los espacios fsicos
necesarios para llevar a cabo la actividad, as como la disposicin de los elementos que componen el puesto.
Habr que atender a la diversidad de personas que pueden ocupar dicho puesto, a las diferentes tareas que lo componen,
a la postura (sentado o de pie son las ms habituales), a los muebles, mquinas y herramientas a utilizar.
Cmo determinar estos espacios? Habr que apoyarse en la Antropometra y la
Biomecnica* para poder determinar las caractersticas estticas y dinmicas de
un puesto de trabajo en concreto.
Las caractersticas estticas son aquellas medidas que corresponden a las
dimensiones estructurales del cuerpo humano, las cuales van a servir para
establecer las separaciones entre el cuerpo y el espacio y los objetos que lo
rodean.
Estas medidas corresponden a diferentes segmentos del cuerpo, obtenidas
en sujetos estticos en las posiciones de trabajo fijas: de pie o sentado.
Las caractersticas dinmicas son las que se toman a partir de las posiciones propias
del movimiento asociado a las diferentes tareas que componen un puesto de trabajo.
Estas caractersticas dinmicas son muy importantes, ya que, normalmente, el
trabajador suele estar movindose durante la mayor parte del tiempo de trabajo,
y dichas medidas se centran en los movimientos y funciones a desempear.
Antropometra
El estudio dimensional del puesto de trabajo

Este estudio consiste en analizar las caractersticas de las posturas y situaciones que se pueden adoptar para llevar a
cabo las diferentes tareas propias de un puesto.
Se centra en la zona de trabajo, la cual se puede definir como el espacio fsico donde se realizan la totalidad de las
actividades humanas. Abarca una zona circular comprendida entre 0,5 metros y 2 metros alrededor del cuerpo. En esta
zona se encuentran los elementos y objetos que deben ser manipulados durante el trabajo.
Tambin se tendrn en consideracin otros factores, tales como las zonas de alcance ptimas, la altura del plano de
trabajo, etc.
Las zonas de alcance ptimas son aquellas que permiten a la persona que va a desempear el puesto de trabajo,
alcanzar todos los elementos que precisa de una forma cmoda, y evitando las posturas forzadas o fatigosas. En el
plano vertical se deben adoptar medidas que permitan trabajar cmodamente a las personas de menor estatura. Esto
se debe tener en cuenta a la hora de colocar estantes u objetos colgados de la pared.
Lo mismo ocurre en el plano horizontal. Los puestos se disearn teniendo en cuenta las dimensiones de las personas
de menor estatura, ya que si stas alcanzan cmodamente todos los elementos que componen su puesto de trabajo, las
de mayor estatura tambin lo harn.
Igualmente se tendr en cuenta la altura del plano de
trabajo, para que todas las tareas a realizar, bien en la
postura sentado o de pie, se realicen con el mayor grado de
confort. Sin olvidarnos del tipo de trabajo a realizar (si implica
mucha precisin o se trata de un trabajo penoso).
Se intentar conseguir una postura de trabajo que permita
mantener el antebrazo en posicin horizontal o ligeramente
inclinado hacia abajo.
Todos estos factores que acabamos de mencionar influyen
decisivamente en el diseo del puesto de trabajo.
Antropometra
Resumen
Diseo antropomtrico del puesto de trabajo
La Antropometra estudia las medidas del cuerpo humano, tomando como referencia distintas estructuras anatmicas.
Estas medidas se denominan datos antropomtricos y constituyen las dimensiones bsicas en el diseo de los puestos
de trabajo.
Fases del estudio antropomtrico:
1. Anlisis preliminar del puesto en funcin de la movilidad y la manipulacin manual de cargas.
2. Anlisis de posturas, fuerzas, movimientos y desplazamientos y frecuencias.
3. Displays y controles: atencin, importancia y frecuencia.
4. Ropas y equipos personales: para las zonas de paso y para el manejo de controles.
5. Otros aspectos especficos que puedan ser de inters.
Criterios para el estudio antropomtrico del puesto de trabajo en funcin de la cantidad de personas para las
cuales se disea:
Diseo para una persona especfica.
Diseo para los extremos.
Diseo para intervalos ajustables.
Diseo para el promedio.
Sistema Hombre - Mquina
El sistema hombre - mquina lo conforma la interaccin entre usuario, equipos de trabajo, condiciones de organizacin
y condiciones ambientales.
Configuracin del puesto de trabajo
Cuando se disea un puesto de trabajo es necesario estudiar cules son las caractersticas de las personas que lo van
a desempear.
Antropometra
No todas las personas poseen la misma estatura, corpulencia o fuerza. Por ello, el diseo de un puesto de trabajo debe
intentar abarcar al mayor nmero de posibles usuarios. Esto se consigue mediante el anlisis de dos grupos de factores:
La organizacin del puesto de trabajo: se analizarn en esta fase las caractersticas estticas y dinmicas
del cuerpo humano, con objeto de adaptar el puesto de trabajo a estas necesidades.
El estudio dimensional del puesto de trabajo: se trata de analizar las caractersticas de las posturas y
situaciones que se pueden adoptar para llevar a cabo las diferentes tareas propias de un puesto.
Antropometra
Autoevaluacin
a. A partir de la estatura pueden obtenerse muchas otras medidas del cuerpo humano mediante relaciones
de proporcionalidad.
b. El mtodo AFNOR es un mtodo alemn internacionalmente reconocido, que se aplica en la valoracin
de esfuerzos.
c. El diseo para los extremos es el mtodo ms apropiado a aplicar en el estudio antropomtrico del
puesto de un trabajador minusvlido.
d. Los sistemas en los que el usuario recibe informacin sobre su funcionamiento a travs de indicadores,
utilizando los controles para su regulacin, se denominan sistemas mecnicos.
e. A la hora de configurar un puesto de trabajo se deben analizar dos grupos de factores: la organizacin
del puesto de trabajo y el estudio dimensional del mismo.
f. La zona de alcance ptima abarca una zona circular comprendida entre 0,5 metros y 2 metros alrededor
del cuerpo.
g. A la hora de configurar un puesto de trabajo, la altura del plano de trabajo es un factor irrelevante.
Antropometra
Vocabulario
Biomecnica: Ciencia que estudia la aplicacin de las leyes de la Mecnica a las estructuras y los rganos de
los seres vivos.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Controles y Mandos; Mquinas y

Herramientas
Controles y Mandos; Mquinas y Herramientas

El objetivo de la Ergonoma de concepcin es facilitar las actividades humanas mediante un diseo apropiado de
los productos, tiles, herramientas y mquinas, tratando de adaptar todos estos elementos a las caractersticas de
los usuarios.
A lo largo de esta unidad abordaremos el diseo y la seleccin ptimos de todos los elementos que se utilizan en el
puesto de trabajo: el mobiliario, los dispositivos de presentacin de la informacin, los controles, los mandos, las
mquinas y las herramientas.
Con ello se pretende conseguir, adems de la minimizacin de los errores debidos a diseos defectuosos en los
equipos, un mayor grado de bienestar y satisfaccin en el trabajo.
Objetivos
Identificar las caractersticas que deben cumplir el mobiliario, los mandos y los controles a utilizar por cada
persona en su puesto de trabajo, con objeto de adaptarlos a sus necesidades.
Evaluar los requisitos bsicos que desde el punto de vista ergonmico deben cumplir las mquinas y herramientas
usadas ms habitualmente.
Contenidos
Mobiliario, controles y mandos.
Mquinas.
Herramientas de mano.
Mobiliario, Controles y Mandos

Mobiliario
A la hora de elegir el mobiliario deben primar determinados criterios, tales como las caractersticas antropomtricas de
los usuarios, el tipo de trabajo a realizar y la postura que se va a emplear, sobre criterios econmicos o estticos.
Por ejemplo, el espacio reservado a las piernas ha de ser suficiente para que las personas de mayor estatura desarrollen
cmodamente su trabajo, ya que si se adapta a este colectivo servir tambin para las personas de inferior estatura.
En los puestos que implican un trabajo en posicin sentado es importante analizar el diseo del asiento, ya que ste
debe proporcionar un equilibrio y confort suficientes para evitar la adopcin de posturas forzadas.
Los asientos sern regulables en altura para adaptarse a las caractersticas de cada usuario; deben contar con una
anchura y profundidad suficientes, presentar un acolchamiento de espuma revestido de tela sobre una base rgida, as
como el borde anterior ligeramente inclinado.
Dispondrn de una base con cinco patas, que presentarn una longitud igual a la del asiento para asegurar la estabilidad,
y a ser posible incorporarn apoyabrazos.
Controles
Un puesto de trabajo puede considerarse como un sistema hombre-mquina en el cual se da un proceso de comunicacin
entre ambos elementos. Por un lado, las mquinas ofrecen informacin a las personas mediante diferentes seales
visuales (indicadores analgicos, indicadores digitales, luces de aviso, etc.) o auditivas (sirenas, pitidos, timbres,
etc.), y por otro, las personas se comunican con las mquinas a travs de los diferentes tipos de mandos (palancas,
botones, pedales, manivelas, etc.).
La comunicacin de informacin de las mquinas se da a travs de los diferentes sistemas de control que utilizan
smbolos (visuales o auditivos), los cuales expresan, mediante un significado asignado, el estado de funcionamiento de
la mquina.
Sistemas de control de tipo visual

El principio del diseo de estos sistemas de control debe
basarse en la determinacin de la informacin necesaria
para realizar la tarea: en qu cantidad y en qu forma de
presentacin, de tal forma que pueda verse, leerse y
entenderse bien.
La informacin de tipo visual se puede transmitir a
travs de luces o a travs de indicadores.
Las luces suelen utilizarse para indicar una situacin concreta dentro de un proceso operativo: encendido,
peligro, etc. Cuando expresan mensajes urgentes suelen ir acompaadas de seales acsticas para llamar ms
la atencin.
Algunos colores estn asociados a diferentes situaciones por la mayora de las personas:
Los indicadores pueden ser analgicos*, en los que la informacin viene dada por la posicin de una aguja en
una escala, o digitales*, en los que la
informacin viene dada directamente a travs
de nmeros o letras.
Los indicadores analgicos son
recomendables cuando expresan informacin
que vara con cierta rapidez, mientras que los
indicadores digitales son preferibles para
expresar informaciones concretas y puntuales
con variaciones lentas.
Los indicadores analgicos pueden
presentar una escala fija o mvil, estando
considerados como ms satisfactorios los de
graduacin fija e indicador mvil.
En cuanto a los indicadores digitales, deben cuidar el tamao de los caracteres para que sean bien visibles en
funcin de la distancia de lectura.
Sistemas de control de tipo auditivo
Se emplean bsicamente como mecanismos de advertencia, aunque tambin pueden expresar informacin sobre el
estado de un proceso productivo.
Las seales sonoras son multidireccionales, es decir, se pueden colocar en cualquier lugar, ya que no precisan estar
dentro del campo visual de los operarios.
Existen diferentes tipos de seales auditivas:
Las seales auditivas se recuerdan ms fcilmente que las visuales, pero corren el riesgo de ser enmascaradas por el
ruido del ambiente de trabajo.
Mandos
Se pueden definir como los mecanismos que emplean las personas para introducir informacin en las mquinas. Estos
mecanismos pueden ser de diferentes tipos: botones, manivelas, pedales, etc.
A la hora de disearlos hay que tener en cuenta dos factores: por un lado, las caractersticas de la persona que va a
utilizarlos, y por otro, el tipo de respuesta que se requiere.
Se pueden diferenciar dos tipos de mandos:
Mandos que requieren un esfuerzo muscular pequeo y que se accionan fcilmente con los dedos (botones,
teclas, interruptores, etc.).
Mandos que requieren un esfuerzo muscular moderado y que implican la puesta en marcha de grupos musculares
de brazos y piernas (pedales, palancas, manivelas, volantes, etc.).
Sean del tipo que sean los mandos que se empleen, deben estar dispuestos de tal forma que:
Eviten posturas forzadas.
Eviten mantener los brazos extendidos o elevados.
Ofrezcan la posibilidad de alternar la posicin sentado con la de pie.
Faciliten el empleo de los dos brazos.
Mquinas
Se entiende por mquina cualquier medio tcnico, con una o ms partes mviles, capaz de transformar o transferir
energa, y accionado por una fuente de energa que no sea la fuerza humana.
Tambin se considera mquina a un conjunto de mquinas que, para llegar a un mismo resultado, estn dispuestas y
accionadas para funcionar solidariamente.
Condiciones fsicas y ambientales

El orden y la limpieza, adems de ser principios importantes para evitar los accidentes, tambin se consideran
principios ergonmicos bsicos de confort.
La existencia de suciedad en las mquinas o en su entorno, adems de crear incomodidad, puede influir negativamente
en la buena disposicin de los trabajadores a la hora de realizar sus tareas.
Por otro lado, un correcto mantenimiento de las mquinas procura unas buenas y seguras condiciones de uso.
La iluminacin es un factor ambiental que debe integrarse en la propia mquina, formando parte de ella misma, y ms
en las operaciones de inspeccin y mantenimiento.
La presencia de contaminantes qumicos o fsicos en el ambiente de trabajo, ya sean generados por las mquinas o no,
forma parte del estudio higinico del puesto de trabajo, por lo que no se profundizar en ello en esta unidad.
Disposicin de las mquinas en el espacio de trabajo

A la hora de disponer las mquinas en un centro de trabajo es preciso tener en cuenta diversos factores, como el
tamao y volumen de las mquinas, el tipo de proceso que llevan a cabo, la disponibilidad de espacio a su alrededor
que facilite la movilidad de los operarios y el acceso a las distintas partes de las mquinas, la necesidad de espacios
accesorios para colocar los materiales de aprovisionamiento y los productos terminados, etc.
Cuando existen varias mquinas en el centro de trabajo y stas se disponen de forma lineal, el operario deber realizar
desplazamientos amplios y numerosos para comprobar el estado de funcionamiento de las mismas, mientras que si se
disponen en forma de U, el operario puede supervisar el funcionamiento de todas ellas desde una posicin central
sin desplazarse.
En la actualidad se tiende a estructurar los procesos productivos de forma que un mismo trabajador pueda manipular
varias mquinas distintas, en lugar de especializarse en una sla mquina, como ocurra anteriormente. Mediante esta
forma de distribucin, denominada por clulas, se consigue una mayor polivalencia de los trabajadores y un
enriquecimiento del trabajo, de forma que ste se hace menos rutinario y fatigoso.
Control de factores ergonmicos

La seccin internacional de seguridad de mquinas de la ISSA, sobre prevencin de accidentes y enfermedades
profesionales, ha diseado una lista de control para clasificar la maquinaria segn los principios ergonmicos.
La citada lista de control recopila nueve grupos de factores a estudiar en los puestos de trabajo con mquinas, de los
cuales ocho sern de aplicacin ergonmica.
1. Postura.
Si se observa que el operario no puede adoptar una postura cmoda mientras trabaja con la mquina, habr que
comprobar si son correctos los siguientes aspectos: mquina, pieza de trabajo, herramienta (dispositivo de la
propia mquina), asiento, instrumentos u rganos de mando, superficie de trabajo, espacio de accin (si se
pueden mover las piernas), existencia de apoyos para los brazos o para los pies y dispositivo de agarre.
Si no se puede cambiar de postura durante el trabajo, se estudiar la posibilidad de evitar que el operario
permanezca continuamente de pie o sentado.
Para las superficies de trabajo se observar si son suficientes las dimensiones, el aislamiento trmico, la naturaleza
de la superficie, el color (reflejo de la luz demasiado fuerte) y la posicin (alcance, percepcin).
Respecto a los esfuerzos musculares y secuencias de movimientos se estudiarn los aspectos relacionados
con el clculo de las fuerzas necesarias para la manipulacin de tiles, recipientes, rganos de mando, el alcance
de estos elementos, la concepcin funcional de los rganos de mando y el sentido de movimiento de los mandos.
2. Esfuerzo sensorial en caso de actividad de control: en este apartado se recogen unas 16 cuestiones sobre
este tema.
3. Informacin proporcionada por la mquina: con cuestiones relacionadas, principalmente, con la fatiga visual y
con la carga mental* en las fases de captacin e interpretacin de la informacin.
4. Factores modificadores del clima ambiente: se estudian los factores relacionados con las condiciones
termohigromtricas del ambiente de trabajo.
5. Ruido y vibraciones: se observa si existe un nivel sonoro aceptable desde el punto de vista ergonmico (<65 dBA)
y si se produce una transmisin de vibraciones al trabajador.
6. Alumbrado y colores: se trata de estudiar si son correctas la iluminacin y la eleccin del color de la mquina
respecto del medio.
7. Emisiones de polvos, gases, vapores, humos y otras sustancias molestas.
8. Irradiacin de radiaciones no ionizantes.
Herramientas de Mano
Se denominan herramientas de mano a todos aquellos tiles simples para cuyo funcionamiento se precisa nica y
exclusivamente el esfuerzo fsico del hombre, abarcando tambin aquellas que se sostienen con las manos pero que
son accionadas por energa elctrica, por medios neumticos, por carga explosiva o combustin.
La elevada frecuencia de uso de las herramientas hace que un pequeo defecto pueda acarrear graves problemas de
salud. Las principales patologas debidas al mal diseo de las herramientas son los microtraumatismos repetitivos*.
Desde el punto de vista econmico, el diseo incorrecto de una herramienta tiende a aumentar el tiempo improductivo
de trabajo, lo cual encarece el producto y disminuye la competitividad de la empresa.
Principios generales para el diseo de herramientas

Las herramientas a emplear deben cumplir una serie de requisitos desde el punto de vista ergonmico, los cuales
quedan recogidos en los siguientes principios de diseo:
Utilizacin de herramientas especiales: el diseo de herramientas especiales puede realizarse mediante la
combinacin de usos en una misma herramienta, lo cual permite ahorrar en tiempo de ejecucin de una tarea y
reducir movimientos, con la consiguiente mejora de las condiciones de trabajo.
Diseo de herramientas vlidas para las dos manos: el diseo ambidiestro favorece al 10% de las personas, las que son
zurdas, pero adems permite su uso cuando la mano dominante est ocupada y el descanso en tareas repetitivas.
Impulsar con motores ms que con msculos: teniendo en cuenta que una herramienta trabaja el tiempo
necesario, mientras que una persona funciona 24 horas al da, los 365 das del ao.
Usar el mango adecuado (precisin o fuerza): es importante seleccionar adecuadamente el tipo de mango,
en funcin del uso al que est destinada la herramienta.
El mango debe tener el grosor, longitud y resistencia adecuados: la determinacin de estos parmetros
pasa por conocer la antropometra* de la mano.
La superficie del mango ha de ser compresible, lisa y no conductora.
Los materiales compresibles amortiguan la vibracin e impiden que el mango resbale, sobre todo si tienen un coeficiente
de friccin elevado.
La presencia de bordes en la zona de prehensin de la herramienta va a provocar una gran fuerza en un pequeo
espacio, lo cual puede llegar a producir dolor. Por ello, todo borde de un ngulo menor de 135 debe ser redondeado
con un radio nunca menor de 1 mm.
La conduccin de calor o electricidad debe ser evitada en los mangos, eligiendo los materiales adecuados (caucho,
madera).
Tener presentes las condiciones de uso: a la hora de disear una herramienta es primordial garantizar el
mantenimiento de una postura cmoda, es decir, se deben doblar las herramientas y no la mueca, manteniendo
la extremidad superior dentro de sus ngulos de confort.
Usar el grupo muscular adecuado, para lo cual deben considerarse los tres principios siguientes:
1. Los msculos que cierran la mano son ms fuertes que los que la abren.
2. Los msculos del antebrazo son ms fuertes que los de los dedos.
3. Si es posible, adems del dedo pulgar conviene utilizar los otros cuatro dedos, en lugar de uno slo.
Metodologa de la evaluacin
La correccin de un puesto de trabajo se realiza despus de haber detectado las consecuencias negativas que sobre
la salud, el rendimiento o el confort implica un mal diseo del mismo. Seguidamente vendr una fase de estudio y
etiquetaje de todos los elementos, para observar cul o cules son los realmente implicados. Finalmente se efectuar
el rediseo de las herramientas.
A la hora de disear una nueva herramienta se seguirn las fases que se detallan en el siguiente esquema:
Aunque, desde un punto de vista prctico, no es necesario llegar a los mtodos ms complejos para realizar una
correcta adecuacin ergonmica de una herramienta. Si somos investigadores de mtodos debemos utilizar todos los
medios necesarios, pero si pretendemos solucionar un problema a una empresa debemos adecuar los medios a nuestras
posibilidades y, sobre todo, a las necesidades reales de la empresa.
Algunos de los mtodos de evaluacin de herramientas ms utilizados son las listas de chequeo, los test de confort y de
juicios subjetivos, el anlisis funcional-postural y el anlisis biomecnico.
Resumen
Mobiliario, controles y mandos
A la hora de elegir el mobiliario deben primar determinados criterios, tales como las caractersticas antropomtricas
de los usuarios, el tipo de trabajo a realizar y la postura que se va a emplear, sobre criterios econmicos o estticos.
Los sistemas de control de las mquinas pueden ser de dos tipos, fundamentalmente:
Sistemas de control de tipo visual: luces o indicadores.
Sistemas de control de tipo auditivo: zumbadores, timbres, bocinas, sirenas, etc.
En cuanto a los mandos, a la hora de disearlos se deben tener en cuenta dos factores: por un lado, las caractersticas
de la persona que va a utilizarlos, y por otro, el tipo de respuesta que se requiere.
Las mquinas
El orden, la limpieza y un correcto mantenimiento de las mquinas son principios fundamentales, tanto para evitar
los accidentes, como para asegurar unas buenas condiciones de confort.
A la hora de disponer las mquinas en un centro de trabajo es preciso tener en cuenta diversos factores, como el
tamao y volumen de las mquinas, el tipo de proceso que llevan a cabo, la disponibilidad de espacio a su alrededor
que facilite la movilidad de los operarios y el acceso a las distintas partes de las mquinas, etc.
Factores ergonmicos a controlar en los puestos de trabajo con mquinas: postura, esfuerzo sensorial en caso
de actividad de control, informacin proporcionada por la mquina, factores modificadores del clima ambiente, ruido y
vibraciones, alumbrado y colores, emisiones e irradiaciones.
Las herramientas de mano
La elevada frecuencia de uso de las herramientas hace que un pequeo defecto pueda acarrear graves problemas de
salud. Las principales patologas debidas al mal diseo de las herramientas son los microtraumatismos repetitivos.
Principios generales para el diseo de herramientas: utilizacin de herramientas especiales; diseo de herramientas
vlidas para las dos manos; impulsar con motores ms que con msculos; usar el mango adecuado (precisin o fuerza);
el mango debe tener el grosor, la longitud y la resistencia adecuados; la superficie del mango ha de ser compresible,
lisa y no conductora; tener presentes las condiciones de uso; usar el grupo muscular adecuado.
Autoevaluacin
a. Las seales visuales se recuerdan ms fcilmente que las seales auditivas.
b. Los mandos son los mecanismos que emplean las personas para introducir informacin en las mquinas.
c. Cuando existen varias mquinas en el centro de trabajo, suele ser ms prctico disponerlas en forma
lineal que en forma de U.
d. En la actualidad se tiende a estructurar los procesos productivos de tal forma que cada trabajador se
especialice en una sla mquina, la cual conoce a la perfeccin.
e. El diseo incorrecto de una herramienta no influye en el encarecimiento del producto.
f. Los materiales compresibles amortiguan la vibracin e impiden que el mango de la herramienta resbale.
g. Las fases de diseo de una herramienta son las mismas, tanto si sta es nueva, como si se trata de un
estudio para corregir defectos.
Vocabulario
Analgico: sistema o aparato cuyos componentes se ajustan de modo que sus leyes fsicas de funcionamiento
sean anlogas a las leyes matemticas de proceso que se trata de estudiar.
Digital: sistema o mecanismo en el que todas las magnitudes se traducen en nmeros, con los cuales opera para
realizar los clculos.
Antropometra: tratado de las proporciones y medidas del cuerpo humano.
Carga mental: cantidad de esfuerzo mental deliberado que se debe realizar para conseguir un resultado concreto.
Depende de la cantidad y tipo de informacin que se maneje en el puesto de trabajo.
Microtraumatismos repetitivos: trastornos musculoesquelticos que se desarrollan como resultado de
numerosos microtraumatismos en el curso de largos periodos de tiempo, caracterizados por molestia,
debilitamiento, incapacidad o dolor persistente en articulaciones, msculos, tendones y otros tejidos blandos.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
El sistema hombre-mquina es el conjunto formado por el hombre y su puesto de trabajo. El hombre, la mquina y
el ambiente forman una unidad de actuacin en la que el primero desempea el papel rector.
Hablamos de sistema hombre-mquina cuando nos referimos al puesto de trabajo individual; pero este conjunto forma parte de
otro ms amplio, que abarca toda la empresa. Para referirnos a este ltimo utilizaremos el trmino de sistema hombres-mquinas.
Desde tiempos remotos se ha venido estudiando el trabajo, procurando perfeccionar y adaptar las herramientas al hombre,
con la finalidad de mejorar el rendimiento y reducir la penosidad de la tarea. Pero el inters por el sistema hombremquina aument a mediados del siglo XX, con el incremento de la complejidad de los procesos de produccin.
La Ergonoma pretende mejorar la interrelacin hombre-mquina, controlar el entorno del puesto de trabajo, definir
claramente las funciones del trabajador y aumentar su inters por la actividad.
Objetivos
Comprender el concepto de sistema hombre-mquina y distinguir sus clases.
Identificar los distintos tipos de dispositivos de informacin y control, seleccionando los ms adecuados para cada situacin.
Analizar la compatibilidad entre varios dispositivos y diseos.
Contenidos
A lo largo de esta unidad didctica trataremos los siguientes contenidos:
Tipos de sistemas hombre-mquina.
Dispositivos informativos en equipos y mquinas.
Dispositivos informativos visuales.
Dispositivos informativos sonoros.
Dispositivos informativos tctiles.
Dispositivos de control en equipos de trabajo y mquinas.
Compatibilidad de los distintos dispositivos y diseos.
Tipos de Sistemas Hombre-Mquina

Podemos distinguir tres tipos bsicos de sistemas de interaccin:
Sistemas manuales.
Sistemas mecnicos.
Sistemas automticos.
En los sistemas manuales, el trabajador es quien aporta la energa necesaria para el funcionamiento de la mquina o
herramienta, ejerciendo un control directo sobre los resultados (por ejemplo, un carpintero manejando una sierra).
En los sistemas mecnicos, la mayor parte de la energa del trabajo es aportada por la mquina o por otra fuente
externa. El hombre recibe la informacin acerca del funcionamiento de la mquina y del proceso productivo, y dirige el
funcionamiento del sistema actuando sobre los controles. Un ejemplo claro de este tipo de sistemas es una persona
que conduce un automvil: la energa proviene del vehculo, el conductor recibe informacin (del propio vehculo y del
entorno) y controla la conduccin a travs de los mandos.
Los sistemas totalmente automticos o de autocontrol, una vez programados, deberan ser capaces de autorregularse.
Sin embargo, esto no ocurre en la realidad, ya que hasta nuestros das no se ha logrado disear un sistema automtico
puro, sino sistemas semiautomticos en los que el hombre ejerce funciones de mantenimiento y supervisin.
A la hora de disear un sistema hombre-mquina es preciso tener en cuenta una serie de cuestiones:
Se realizar un adecuado diseo de los displays*, es decir, de los instrumentos que proporcionan informacin al
trabajador.
Se establecer un sistema que facilite al trabajador el proceso de la informacin recibida, para que sea capaz de
dar una respuesta rpida y exacta.
La forma y ubicacin de los controles permitirn al operario un fcil acceso a los mismos.
Se tendrn presentes las condiciones ambientales, porque pueden afectar a la seguridad y bienestar de los
trabajadores y, por tanto, a su rendimiento.
Igualmente se tendrn presentes las caractersticas de la organizacin y las condiciones sociales en las que se
va a desarrollar el trabajo.
Dispositivos Informativos en Equipos y Mquinas

La informacin es fundamental para que el operario controle el sistema de trabajo. La cantidad de informacin que
reciba, la calidad, la pertinencia, la forma, etc., condicionan su respuesta.
La vista es el sentido por el que recibimos mayor cantidad de informacin (se calcula que el 80%); la audicin y el
tacto tambin son relativamente importantes, pudiendo descartar, en general, en el mundo laboral, el gusto y el olfato
como canales para la recepcin de la informacin, con la salvedad de aquellas profesiones directamente relacionadas
con estos sentidos, como las de perfumista y catador.
Para disear los dispositivos informativos debemos tener en cuenta todos los factores que pueden influir en la
recepcin de dicha informacin: el tipo de informacin que vamos a recibir, los niveles de distincin y comparacin, la
valoracin que ha de hacerse de la informacin recibida, la carga de estmulos, la frecuencia y los tiempos de reaccin
de los que disponemos, las posibles interferencias, el tiempo compartido, y la compatibilidad entre el hombre y la
mquina, etc.
Podemos dividir en tres grupos los dispositivos de informacin que encontramos en el mercado, en funcin del sentido
por el que se percibe la informacin: visuales, tctiles y auditivos.
Antes de tomar cualquier decisin analizaremos qu dispositivo es el ms adecuado para cada circunstancia. Algunas
veces es necesario combinar varias categoras, estudiando la posible saturacin de informacin y la compatibilidad de
los canales perceptivos.
Dispositivos Informativos Visuales

Los dispositivos informativos visuales, tambin llamados displays, se usarn preferentemente cuando:
Los mensajes sean largos y complejos.
Haya que referirse a ellos con posterioridad.
El trabajador permanezca en posicin fija.
Se relacionen con una situacin de espacio.
No impliquen una accin inmediata.
El odo est sobrecargado o el lugar sea muy ruidoso.
El inconveniente de estos dispositivos estriba en que su percepcin no slo depende de la capacidad visual del operario,
sino tambin de otras condiciones externas que configuran el espacio de trabajo y que pueden intervenir en la captacin
de la informacin visual.
Existen diversos tipos de dispositivos visuales. Entre todos ellos, y segn las circunstancias, elegiremos aquel que,
cumpliendo todos los requisitos, sea el ms sencillo y facilite la informacin precisa, ni ms, ni menos.
Los principales dispositivos visuales son los siguientes:
Alarmas: transmiten la informacin urgente de forma clara y rpida, con un cdigo muy simple (s o no). Por
ejemplo, las lmparas parpadeantes o fijas que alertan de un peligro. Todos los trabajadores deben conocer su
significado.
Indicadores: no llevan implcito el componente de urgencia de las alarmas. Se utilizan para informar sobre
diversas cuestiones, como direccin, parada, funcionamiento o direccin, etc. (por ejemplo, un semforo o los
intermitentes de los coches).
Contadores: son los ms sencillos; informan sobre valores numricos (por ejemplo, el cuentakilmetros de un
coche, los instrumentos de medida del consumo elctrico o telefnico, etc.). No son adecuados cuando la variable
a medir cambia muy rpidamente, porque pueden dar lugar a confusiones.
Diales y cuadrantes: son mucho ms complejos que los anteriores, pudiendo adoptar diversas formas (circulares,
semicirculares o rectangulares). Por su funcionamiento se pueden clasificar en: indicadores mviles con escala
fija e indicadores fijos con escala mvil. Los primeros dan lugar a menos errores de lectura, pero los segundos
hacen posible conocer mejor el rgimen de cambio de la variable. Ejemplos de este tipo de dispositivos son los
medidores de presin y los termmetros.
Smbolos: son dispositivos muy tiles por su
sencillez y facilidad de comprensin. Algunos
ejemplos de smbolos son las seales de
prohibido fumar, riesgo elctrico o explosin,
prohibido el paso, etc. El peligro de este tipo
de dispositivos radica en su mala utilizacin
(deficiente normalizacin, ambigedad, etc.).
Lenguaje escrito: para que estos mensajes
sean comprensible, las expresiones deben cumplir
unos requisitos:
- Ser cortas y legibles.
- Estar redactadas con palabras conocidas por todos.
- Estar redactadas en forma activa y en afirmativo (excepto para evitar conductas).
- Seguir una secuencia temporal lgica, etc.
Pantallas: se tendr en cuenta el tamao, la posibilidad de controlar el contraste y el brillo, y de inclinar o girar la
pantalla de acuerdo con las necesidades del usuario.
Los parmetros que condicionan la respuesta del trabajador a estos dispositivos son:
La visibilidad, que viene determinada por el brillo y el contraste.
La legibilidad, que depende del tamao, claridad y tipo de fuente luminosa.
El grado de fatiga que ocasiona al trabajador, en el que influyen la intensidad de la fuente luminosa, el color, el parpadeo,
etc.
La compatibilidad o grado de adecuacin con el resto del sistema.

Los dispositivos visuales deben reunir una serie de caractersticas, que a continuacin te sealamos:
Ser precisos.
Ser lo ms exactos, fiables y sencillos posibles.
Ser directamente utilizables, sin necesidad de clculos, utilizando como mucho mltiplos de 10.
Las divisiones de la escala han de ser 1, 2 5, y slo se numerarn las divisiones grandes.
Los nmeros podrn leerse en posicin vertical.
El tamao de las marcas variar en funcin de la iluminacin, el contraste y la distancia visual.
La distancia entre la marca y el nmero ser la mnima posible.
La punta del indicador debe ser aguda, formando un ngulo de 20.
Siempre que sea posible se deben sustituir los nmeros por colores, sobre todo si estos estn normalizados.
Adems es recomendable utilizar slo cinco colores: rojo, amarillo, verde, blanco y negro.
En las combinaciones de nmeros y letras, el contraste ser superior al 75-80%.
En los valores crticos se deberan combinar dispositivos visuales y sonoros.
El parpadeo en las seales de alarma tendr una frecuencia de menos de 1 parpadeo por segundo, y el color de
las luces ser blanco, amarillo, verde o rojo.
Es aconsejable utilizar formas geomtricas.
La ubicacin de los dispositivos visuales es un aspecto de vital importancia. La eleccin del lugar vendr condicionada
por mltiples factores, tales como:
Por su importancia dentro del sistema.
Por su frecuencia de uso.
Por la posibilidad de crear agrupaciones de varios dispositivos informativos visuales en relacin a su funcin.
Por la secuencia de lectura.
Por la altura de la superficie de trabajo.
Por la carga fsica de trabajo.
Por la iluminacin (existencia de sombras, reflejos, brillos, etc).
Por la existencia de polvo o suciedad.
Dispositivos Informativos Sonoros

Este tipo de dispositivos es adecuado en los siguientes casos:
Cuando el mensaje sea corto y sencillo, y no haya necesidad de referirse a l posteriormente.
Cuando se relacionan con acontecimientos anteriores o posteriores.
Cuando el canal visual est saturado.
Cuando implican una accin inmediata.
Cuando el trabajador debe moverse de un sitio a otro.
Cuando el lugar est demasiado iluminado o muy oscuro.
Existen varios tipos de dispositivos de informacin sonoros (lenguaje hablado, timbres, sirenas, etc.), todos ellos
caracterizados por las siguientes cuestiones:
No requieren una posicin fija del trabajador.
Resisten mejor la fatiga.
Llaman ms la atencin.
Slo se utilizan para alarmas o avisos con un mximo de dos o tres situaciones, salvo el lenguaje oral, que se
emplea para impartir instrucciones.
Se pueden usar en combinacin con dispositivos visuales.
Para que sean eficaces, su nivel de intensidad sonora se situar 10 dB por encima del ruido de fondo.
Antes de decidirnos a instalar uno de estos dispositivos debemos comprobar que el mensaje oral sea inteligible, teniendo
en cuenta que los mayores grados de audicin se alcanzan alrededor de frecuencias de 3.400 Hz., y que el nivel de
intensidad sonora de la comunicacin humana oscila, segn el volumen, entre los 46-86 dB.
Para medir si un mensaje es o no inteligible podemos utilizar la prueba de las slabas sin sentido. Si el trabajador es
capaz de percibir un 95%, la inteligibilidad del mensaje es normal. Con un 80% de percepcin, la comprensin sera
posible. Con un 75% se requerira una alta concentracin para comprender el mensaje, y con menores porcentajes de
percepcin el mensaje sera ininteligible.
Dispositivos Informativos Tctiles

Se utilizan en lugares con escasa iluminacin, con gran densidad de controles o cuando los trabajadores tienen problemas
de visin.
En la medida de lo posible se debe procurar que la forma de estos dispositivos guarde relacin con su funcin, ya que
si se eligen adecuadamente nos ayudarn a aumentar la fiabilidad del sistema.
Dispositivos de Control en Equipos de Trabajo y Mquinas

El principal objetivo del trabajador en un sistema hombre-mquina es el control de los sistemas de trabajo. Por ello, el
ergnomo se esforzar por disear controles claros, inequvocos y compatibles entre s para que no induzcan a error.
Las funciones bsicas que deben cumplir los controles son:
Activar y desactivar, por ejemplo, los interruptores.
Fijacin de valores discretos, por ejemplo, la seleccin de canales en un televisor.
Control ininterrumpido, como el volante de un coche.
Fijacin de valores continuos, por ejemplo, el control del volumen de un aparato de radio.
Entrada de datos, como el teclado de un ordenador.
Los principales tipos de controles son:
Botn pulsador manual: se utiliza para activar o desactivar, tanto para situaciones habituales, como para
casos de emergencia. No es aplicable en situaciones cuantitativas o de control continuo. En el diseo de estos
controles se evitar la posibilidad de que el dedo resbale y ocasione un accidente.
Botn pulsador de pie: se utiliza en las mismas situaciones que el anterior, y cuando las manos estn muy
ocupadas; es menos preciso y ms lento que el manual.
Interruptor: apropiado para acciones definidas y poco frecuentes que incluyen la eleccin entre dos alternativas,
por ejemplo, encendido/apagado. En su diseo se evitar que sea preciso ejercer una excesiva presin con el
dedo, previniendo as la rotura de uas.
Selector rotativo: indicado para aquellos casos en los que haya que elegir entre ms de dos y menos de diez
opciones. No es conveniente que la mueca haga un gran esfuerzo de rotacin, siendo el movimiento total
inferior a 180.
Botn giratorio: para variables continuas. Se utilizarn formas circulares con bordes dentados.
Manivela: utilizada cuando se necesite una rotacin de ms de
360. El mando debe girar libremente sobre el eje.
Palanca: utilizada en actividades en las que
es necesario ejercer mucha fuerza, o
en operaciones que requieran alta
velocidad. Puede adoptar varias
posiciones.
Volante: apropiado para actividades que
precisen un amplio ngulo de rotacin.
Teclado: se usa para introducir datos.
Ratn: se procurar que se adapte bien a la mano (zurdos), vigilando su precisin, velocidad y compatibilidad
espacial.
Las principales normas para la correcta ubicacin y seleccin de controles son:
Repartir los controles de forma que ninguna extremidad quede sobrecargada. Los controles que requieran
ajuste rpido y preciso se asignarn a las manos; los que requieran aplicacin de fuerza, a los pies. Las manos
pueden manejar varios controles, si no son simultneos; a cada pie slo debe asignrsele un control, como
mucho dos.
Seleccionar y colocar los controles de manera compatible con los dispositivos informativos y con el resto del
equipo.
Seleccionar controles multirotativos cuando se requiera un ajuste preciso en un amplio intervalo de ajuste.
Seleccionar controles de ajuste discretos por botoneras cuando slo se requiera un nmero limitado de posiciones.
Seleccionar controles de ajuste continuos cuando se necesite precisin o ms de 24 ajustes discretos.
Seleccionar controles que sean fcilmente identificables, normalizando sus posiciones. Todos los controles de
emergencia deben identificarse visualmente y por el tacto.
Combinar la ubicacin de los controles en relacin con su funcin.
Compatibilidad de los Distintos Dispositivos y Diseos

La es la armona que debe existir entre los elementos de un sistema, con el fin de obtener una respuesta adecuada a
las expectativas de la mayora de los trabajadores.
La compatibilidad de los distintos elementos del sistema permitir:
Un aprendizaje y entrenamiento ms rpidos.
Disminucin del riesgo de accidentes.
Mejores respuestas en situaciones de fatiga o sobrecarga.
Mayor rapidez y precisin en el control.
Podemos diferenciar cuatro tipos de compatibilidades:
Compatibilidad espacial: es la relacionada con las caractersticas fsicas y la disposicin de los elementos en el
espacio. Disminuye el nmero de errores y el tiempo de respuesta.
Compatibilidad de movimientos: est relacionada con el sentido del movimiento. Para evitar errores, los
movimientos de los indicadores deben girar en el mismo sentido que los mandos, y los valores de la escala
deben aumentar de abajo a arriba, o en el mismo sentido que las agujas del reloj.
Compatibilidad cultural: las personas tenemos referencias culturales que se ponen en funcionamiento ante
determinados estmulos, referencias que deben ser respetadas por los controles.
Compatibilidad temporal: relaciona los tiempos de los distintos elementos del sistema.
Resumen
El sistema hombre-mquina es el conjunto formado por el hombre y su puesto de trabajo. Ambos forman una unidad
de actuacin para el logro de unos determinados objetivos, en la que el hombre desempea el papel rector.
El ergnomo debe procurar mejorar la interrelacin hombre-mquina, controlar el entorno de trabajo, aumentar el inters
del trabajador por su tarea y definir con precisin sus funciones.
Dependiendo del grado de energa que aportan el hombre y la mquina se distinguen tres sistemas de interaccin:
manuales, mecnicos y automticos.
Para que el operario controle el sistema de trabajo es fundamental que reciba una buena informacin. De la calidad,
cantidad, forma y pertinencia de esta informacin depender su respuesta.
Existen tres clases de dispositivos de informacin, segn el canal receptor de la informacin:
Visuales: la informacin se recibe a travs de la vista (alarmas, indicadores, contadores, smbolos, lenguaje
escrito, diales y cuadrantes, etc.).
Sonoros: la informacin se percibe a travs del odo (timbres, alarmas, etc.). Antes de colocar uno de estos
dispositivos se debe comprobar que el mensaje sea inteligible, que se perciba y comprenda, para lo cual se
puede utilizar la regla de las slabas sin sentido.
Tctiles: la informacin se percibe por el tacto. Su utilizacin es aconsejable en lugares con escasa iluminacin,
gran densidad de controles o cuando los trabajadores padecen problemas de visin. Su forma debe guardar
relacin con la funcin que desempean.
El trabajador debe controlar los sistemas de trabajo. Por ello, el ergnomo disear controles claros, inequvocos y
compatibles entre s para que no induzcan a error.
Los principales tipos de controles son: botones (manuales o de pie), interruptores, selector rotativo, manivela, palanca,
volante, teclado, ratn, botn giratorio, etc.
La compatibilidad es la armona que debe existir entre los distintos elementos del sistema. Esta armona puede ser
espacial, de movimientos, cultural y temporal.
Autoevaluacin
a. Las alarmas, los contadores y los smbolos son tres tipos de dispositivos visuales.
b. Cuando utilicemos el lenguaje escrito debemos procurar usar un lenguaje sencillo y claro, que todos
puedan comprender y que no contenga ambigedades.
c. Los nmeros son siempre preferibles a los colores.
d. Si se combinan dispositivos de varias clases debern ser compatibles entre s y con el sistema.
e. En las combinaciones de nmeros y letras, el contraste ser superior al 50%.
f. Dos son los parmetros que condicionan la respuesta del trabajador a los dispositivos visuales: la
legibilidad y la compatibilidad.
g. Los dispositivos informativos sonoros llaman ms la atencin que los tctiles y los visuales.
h. El teclado es un dispositivo de informacin.
Vocabulario
Displays: dispositivos visuales, a travs de los cuales, el hombre recibe informacin del proceso productivo y
del entorno.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Los Trabajos con Pantallas de Visualizacin

de Datos
Los Trabajos con Pantallas de Visualizacin de Datos

En esta unidad estudiaremos las caractersticas del trabajo con pantallas de visualizacin de datos ya que,
actualmente, las nuevas tecnologas se estn incorporando en todas las empresas y en muchos puestos de trabajo.
En aquellos puestos de trabajo que incorporen pantallas de visualizacin de datos es necesario examinar los aspectos
ambientales, materiales y de organizacin del trabajo para prevenir los riesgos asociados a este tipo de actividades.
Para ello debemos partir del conocimiento de la normativa tanto nacional como internacional que regula la seguridad
y salud en este tipo de puestos.
Objetivos
Al finalizar esta unidad sers capaz de:
Identificar los riesgos laborales asociados al trabajo con pantallas de visualizacin de datos.
Analizar los requisitos que deben cumplir los materiales de trabajo para evitar la aparicin de fatiga u otras
molestias tanto fsicas como psquicas.
Conocer la normativa aplicable que regula las disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas al trabajo
con equipos que incluyen pantallas de visualizacin de datos.
Contenidos
Conceptos generales.
Riesgos generales.
Disposiciones mnimas de seguridad y salud para el trabajo con pantallas de visualizacin de datos.
Organizacin del trabajo.
Evaluacin de riesgos de los puestos con PVDs.
Conceptos Generales
Se entiende por pantalla de visualizacin cualquier pantalla alfanumrica* o grfica,
independientemente del mtodo de representacin visual utilizado.
Un puesto de trabajo con pantallas de visualizacin es el constituido por
un equipo con pantalla de visualizacin provisto, en su caso, de un teclado o
dispositivo de adquisicin de datos, de un programa para la interconexin
persona/mquina, de accesorios ofimticos*, y de un asiento y mesa o
superficie de trabajo, as como el entorno laboral inmediato.
Se considera trabajador pantallista a cualquier trabajador que,
habitualmente, y durante una parte relevante de su trabajo normal, utilice un
equipo con pantalla de visualizacin.
Riesgos Generales
Dentro de los problemas que se pueden presentar debido al trabajo con equipos que incluyan pantallas de visualizacin
de datos podemos encontrar los siguientes:
Fatiga visual: es la queja ms comn de los trabajadores con pantallas de visualizacin. Se traduce en sntomas
como: dolores punzantes, sequedad ocular, dificultad de fijar la vista en objetos del entorno, dobles imgenes y
dolores de cabeza.
Problemas posturales: los trabajadores pueden presentar problemas musculares y del esqueleto debido a la
inmovilidad postural, la cual influye considerablemente en la sensacin de fatiga.
Insatisfaccin laboral: los sntomas de estrs estn relacionados con la falta de comunicacin, tareas poco
gratificantes y rutinarias, la falta de control del rendimiento y la falta de control sobre su propio trabajo.
Riesgos por radiaciones: las pantallas de visualizacin emiten fundamentalmente luz visible, aunque existe la
posibilidad de que sean emitidas otras radiaciones, tales como ultravioletas, infrarrojas, rayos X y ondas de
radiofrecuencia.
Sarpullidos faciales: se han encontrado este tipo de afecciones en personas que trabajan con pantallas de
visualizacin, quizs producidos por un ambiente extremadamente seco, elevada carga electrosttica y una especial
predisposicin personal.
Quejas por dolor de cabeza e irritabilidad nerviosa. Ambas molestias se pueden atribuir a las condiciones
generales de trabajo y a la propia organizacin del mismo, causante de una excesiva carga mental.
Trastornos en la memoria y dificultad de concentracin mental, que pueden ser debidos a la monotona y
simplicidad del trabajo.
Disposiciones Mnimas de Seguridad y Salud para el Trabajo con Pantallas de Visualizacin de Datos
Equipo
La utilizacin en s misma del equipo no debe ser una fuente de riesgo para los trabajadores. Vamos a analizar las
caractersticas de cada uno de los elementos que lo componen.
Pantalla
Los caracteres de la pantalla deben estar bien definidos y configurados de forma clara, tener una dimensin suficiente
y disponer de un espacio adecuado entre caracteres y renglones.
La imagen de la pantalla debe ser estable, sin fenmenos de destellos, centelleos u otras formas de inestabilidad.
El usuario podr ajustar fcilmente la

luminosidad y el contraste, adaptndolos a las
condiciones del entorno.
La pantalla ser orientable e inclinable a
voluntad, con facilidad para adaptarse a las
condiciones del entorno.
Podr utilizarse un pedestal independiente
o una mesa regulable para la pantalla.
La pantalla no deber tener reflejos ni reverberaciones que puedan molestar al usuario.
Teclado
Deber ser inclinable e independiente de la pantalla, para permitir que el trabajador adopte una postura cmoda que no
provoque cansancio en los brazos o las manos.
Habr espacio suficiente delante del teclado para que el usuario pueda apoyar los brazos y las manos.
Su superficie deber ser mate para evitar los reflejos, y la disposicin de las teclas facilitar su utilizacin.
Los smbolos de las teclas debern resaltar suficientemente y ser legibles desde la posicin normal de trabajo.
Mesa o superficie de trabajo
La mesa o superficie de trabajo deber ser poco reflectante, tener dimensiones suficientes y permitir una colocacin
flexible de la pantalla, del teclado, de los documentos y del material accesorio.
El soporte de los documentos deber ser estable y regulable, y estar colocado de tal modo que se reduzcan al mnimo
los movimientos incmodos de la cabeza y los ojos.
El espacio ser suficiente para permitir a los trabajadores una posicin cmoda.
Asiento de trabajo
El asiento de trabajo ha de ser estable, proporcionando al usuario libertad de movimiento y procurndole una postura
confortable.
La altura del asiento ser regulable y el respaldo podr ser reclinable y tambin de altura ajustable.
Se pondr un reposapis a disposicin de quienes lo deseen.
Entorno ambiental
Es necesario tener en cuenta una serie de factores:
Espacio
El puesto de trabajo tendr una dimensin suficiente y estar acondicionado de tal manera que haya espacio suficiente
para permitir los cambios de postura y movimientos de trabajo.
Iluminacin
La iluminacin general y la iluminacin especial (lmparas de trabajo), cuando sea necesaria, garantizarn unos niveles
adecuados de iluminacin y unas relaciones adecuadas de luz entre la pantalla y su entorno.
El acondicionamiento del puesto y del lugar de trabajo, as como la situacin y las caractersticas tcnicas de las fuentes
de luz artificial, debern coordinarse de tal manera que se eviten los deslumbramientos y los reflejos molestos en la
pantalla u otras partes del equipo.
Reflejos y deslumbramientos
Los puestos de trabajo estarn instalados de tal forma que las fuentes de luz, tales como ventanas y otras aberturas, los
tabiques transparentes o translcidos, y los equipos o tabiques de color claro no provoquen deslumbramiento directo ni
produzcan reflejos molestos en la pantalla.
Las ventanas irn equipadas con persianas,

cortinas, estores o cualquier otro dispositivo
regulable para atenuar la luz del da que
ilumine el puesto de trabajo.
Ruido
El ruido producido por los equipos instalados
en el puesto de trabajo ha de tenerse en
cuenta al disear el mismo, en especial para
que no se perturbe la atencin ni la palabra.
Calor
Los equipos instalados en el puesto de trabajo
no producirn un calor adicional que pueda
ocasionar molestias a los trabajadores.
Emisiones
Toda radiacin deber reducirse a niveles insignificantes desde el punto de vista de la proteccin de la seguridad y la
salud de los trabajadores.
Humedad
Los equipos informticos suelen resecar el ambiente e incrementar la electricidad esttica. Por ello, conviene crear y
mantener una humedad aceptable en el ambiente de trabajo.
Interconexin ordenador/persona
Para la elaboracin, la eleccin, la compra y la modificacin de programas, as como para la definicin de tareas que
requieran pantallas de visualizacin, el empresario debe tener en cuenta los siguientes factores:
a) El programa ha de estar adaptado a la tarea que deba realizarse.

b) El programa habr de ser fcil de utilizar y deber, en su caso, poder adaptarse al nivel de conocimientos y de
experiencia del usuario; no se utilizar ningn dispositivo cuantitativo o cualitativo de control sin que los trabajadores
hayan sido informados y previa consulta con sus representantes.
c) Los sistemas proporcionarn a los trabajadores indicaciones sobre su desarrollo.
d) Los sistemas debern mostrar la informacin en un formato y a un ritmo adaptados a los trabajadores.
e) Los principios de Ergonoma se aplicarn en particular al tratamiento de la informacin por parte de la persona.
Organizacin del Trabajo

El trabajo con pantallas de visualizacin de datos suele caracterizarse por requerir una carga de trabajo alta desde el
punto de vista operativo y, en la mayora de los casos, una escasa exigencia desde el punto de vista intelectual, excepto
en puestos de trabajo como programadores, redactores, etc.
Lo normal es que actividades tales como introducir datos y similares, que pueden ser desarrolladas por la mayor parte
de los trabajadores de una organizacin, requieran una alta concentracin sobre la pantalla, que unida a la monotona y
repetitividad propias de estos trabajos, puede dar lugar a un aumento de la fatiga nerviosa del operador y a errores en
el trabajo, lo cual conduce a una sensacin de sobrecarga.
Es necesario luchar contra la monotona, en particular, motivando al operador en su tarea. Las estrategias ms habituales
son las siguientes:
Enriquecer el trabajo: proporcionando al operario ms informacin, mayor responsabilidad e incrementando su
control sobre la tarea.
Posibilitarle la participacin en la organizacin y distribucin del trabajo.
Aumentar la variedad de las tareas o rotar por varias tareas.

Facilitar al operario cierta autonoma sobre el ritmo de trabajo.
Introducir pausas en el trabajo y disponer salas de descanso. En cuanto a las pausas, es difcil precisar el tiempo
de duracin, pero como norma general se puede afirmar que el tiempo de trabajo apropiado es de 4 a 6 horas.
Los perodos de descanso podran ser de 15 minutos por cada 90 minutos de trabajo.
Si el tipo de trabajo lo permite, se deben constituir grupos de trabajo dentro de la organizacin para llevarlo a
cabo.
Es preferible que el trabajador decida el momento de hacer las pausas. Una pausa es una etapa en la que el
trabajador se recupera de un perodo de tensin fsica y/o psicolgica.
Cuando hablamos de pausas no estamos limitando stas a descansos, ya que un cambio de actividad es una manera
productiva de interrumpir una tarea y reconvertirla en otra. De todas formas, es aconsejable la potenciacin de los
descansos cortos ms que de los largos.
Evaluacin de Riesgos de los Puestos con PVDs

El Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas al trabajo que
incluye pantallas de visualizacin, encomienda al Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, la elaboracin
y el mantenimiento actualizado de una Gua Tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos relativos a la utilizacin
de equipos que incluyan pantallas de visualizacin de datos.
La citada Gua proporciona criterios y recomendaciones para facilitar la aplicacin del Real Decreto e incluye un test
para la evaluacin de los puestos con pantallas de visualizacin. En este test se han integrado la legislacin vigente
(R.D. 488/1997 y R.D. 564/1993) y otros requisitos basados en las normas tcnicas ISO 9241, EN 29241 Y UNE-EN
29241.
Normativa aplicable
Directiva europea 90/270/CEE.
Recoge una serie de disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas
de visualizacin.
Se public el 29 de mayo de 1990 en el Diario Oficial de la Comunidades Europeas.
Real Decreto 488/1997, de 14 de abril.

Establece las disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de
visualizacin.
Este Real Decreto supone la transposicin al Derecho Espaol del contenido de la Directiva 90/270/CEE citada
anteriormente.
Resumen
1. Conceptos generales.
Se entiende por pantalla de visualizacin cualquier pantalla alfanumrica o grfica, independientemente del mtodo de
representacin visual empleado.
Un puesto de trabajo con pantalla de visualizacin est constituido por un equipo con pantalla que incorpora un teclado
o dispositivo de adquisicin de datos, un programa para la interconexin hombre/mquina, accesorios ofimticos,
asiento y mesa de trabajo, adems del entorno ambiental inmediato.
2. Riesgos generales.
Entre los problemas que puede plantear el trabajo con este tipo de dispositivos encontramos los siguientes:
Fatiga visual.
Problemas posturales.
Insatisfaccin laboral.
Riesgos por radiaciones.
Sarpullidos faciales.
Dolor de cabeza, irritacin nerviosa y problemas de memoria.
3. Disposiciones mnimas de seguridad y salud para el trabajo con pantallas de visualizacin de datos.
Las disposiciones mnimas de seguridad y salud en el trabajo recogidas en la legislacin al respecto, se centran en los
siguientes aspectos:
Equipo: pantalla, teclado, mesa y asiento de trabajo.
Entorno medioambiental: espacio, iluminacin, ruido, emisiones, calor, etc.
Interconexin ordenador/persona: programas informticos.
4. Organizacin del trabajo.

El trabajo con pantallas de visualizacin de datos suele caracterizarse por una carga de trabajo alta y un contenido bajo
de tarea desde el punto de vista intelectual. Esto puede dar lugar a la aparicin de monotona e insatisfaccin laboral,
contra la que se debe luchar a la hora de organizar trabajos de este tipo.
5. Normativa aplicable.
La normativa aplicable se recoge en la Directiva Europea 90/270/CEE y en el R.D. 488/1997, de 14 de abril.
Autoevaluacin
a. La fatiga visual es la queja ms comn de los trabajadores que utilizan pantallas de visualizacin.
b. Las pantallas de visualizacin no provocan afecciones de la piel.
c. Las pantallas podrn orientarse e inclinarse a voluntad del usuario.
d. Los asientos de trabajo deben ser fijos para evitar oscilaciones al leer datos en una pantalla.
e. El trabajo con PVDs se suele caracterizar por exigir un alto nivel de concentracin.
f. Una forma de luchar contra la monotona en los trabajos con pantallas es reducir el nmero de tareas.
g. En los trabajos con pantallas es mejor potenciar las pausas largas y escasas que las pausas cortas y
numerosas.
h. El R.D. 496/1997 supone la transposicin de una norma europea al Derecho Espaol en materia
ergonmica.
Vocabulario
Alfanumrico: dcese de las combinaciones de cifras y letras que se utilizan en informtica como claves para
las instrucciones de clculo con ordenadores.
Ofimtico: relativo a los trabajos de oficina llevados a cabo mediante el uso de equipos informticos.
Caracteres: seales o marcas que se imprimen, pintan o esculpen en alguna cosa.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Carga Fsica de Trabajo (I)


En esta unidad vamos a analizar el concepto de carga fsica de trabajo, entendida sta como el conjunto de
requerimientos de tipo fsico, por parte de una tarea, hacia el trabajador.
A la hora de determinar la carga fsica de un puesto de trabajo es necesario tener en cuenta factores tales como: tipo
de esfuerzo muscular requerido, postura corporal y la realizacin o no de movimientos repetitivos.
La carga fsica est muy relacionada con el gasto energtico, el consumo de oxgeno y la frecuencia cardiaca. La
medicin de estos parmetros, a travs de mtodos directos o indirectos, nos va a proporcionar una idea de los
requerimientos fsicos para el organismo humano de un determinado puesto de trabajo.
Objetivos
Enumerar los factores que influyen en la determinacin de la carga fsica de trabajo.
Identificar los principales parmetros analizados, directa o indirectamente, a la hora de valorar la carga fsica.
Conocer las medidas a tener en cuenta a la hora de disear un puesto de trabajo para minimizar, en lo posible,
los riesgos asociados a los requerimientos de tipo fsico.
Contenidos
El trabajo fsico y su problemtica.
Evaluacin de la carga fsica.
Medidas para la prevencin de riesgos asociados.
El Trabajo Fsico y su Problemtica

La carga fsica se puede definir como el conjunto de exigencias de tipo fsico por parte de un trabajo hacia la persona
encargada de llevarlo a cabo.
El problema del estudio del trabajo fsico es su valoracin.
La capacidad para realizar un trabajo fsico depende de la capacidad y el funcionamiento de los msculos, siendo la
funcin de estos ltimos transformar la energa qumica en energa mecnica.
Un factor a tener en cuenta es la edad, ya que se ha comprobado que, a medida que avanza la edad, se produce una
mayor disminucin de la masa muscular, aunque no se puede establecer una norma general. El envejecimiento de los
distintos rganos y aparatos del cuerpo humano va a depender de mltiples factores: calidad de vida, tipo de trabajo
realizado, hbitos alimenticios, etc.
A partir de diferentes estudios se ha determinado que la mxima aptitud fsica se encuentra entre los 20 y los 25 aos.
Entre los 25 y los 30 aos comienza a darse una disminucin de la fuerza muscular, que se acelera a medida que se
incrementa la edad.
Entre los 20 y los 30 aos las capacidades fsicas disminuyen una media de un 30%, ya que se produce un envejecimiento
del msculo y una degradacin de la composicin qumica de los cartlagos articulares y huesos.
Los esfuerzos
Los requerimientos fsicos suponen la realizacin de esfuerzos musculares, que pueden ser de dos tipos, dependiendo
de la clase de contracciones que se realicen y de su duracin:
Esfuerzo muscular esttico: es el que se realiza mediante la contraccin continua de los msculos implicados en la
accin durante un tiempo relativamente largo. Por ejemplo, llevar una carretilla llena de ladrillos.
Este tipo de esfuerzo conlleva la realizacin de contracciones isomtricas. Se trata de contracciones musculares
que desarrollan tensin sin cambio de longitud en el msculo. Se caracterizan porque elevan la tensin arterial.
Esfuerzo muscular dinmico: es el que

se realiza mediante una sucesin de
contracciones de los msculos con una
duracin muy breve. Por ejemplo, golpear un
yunque con una maza.
Este esfuerzo muscular es posible gracias a
la irrigacin sangunea, la cual aporta
nutrientes a los msculos, y recoge y evacua
los residuos que se producen debidos al
trabajo.
Se realiza mediante contracciones
musculares isotnicas, es decir, aquellas
en las que el msculo modifica su longitud
durante la contraccin. Dentro de ellas se
pueden encontrar dos tipos:
Contraccin isotnica concntrica:
cuando el msculo se acorta durante
la contraccin.
Contraccin isotnica excntrica: el msculo se estira mientras desarrolla una tensin.
Las consecuencias derivadas de una carga de trabajo excesiva son:
Las lumbalgias
La causa ms frecuente de molestias en la regin lumbar es la realizacin de sobreesfuerzos o el envejecimiento de las
estructuras que conforman la espalda.
Los factores que favorecen la aparicin de lumbalgias se pueden agrupar en tres apartados:
Factores individuales: son los que aparecen por hbitos inadecuados, tales como: mala postura, vida sedentaria
y/o exceso de peso.
Factores relacionados con el trabajo. Entre ellos podemos destacar por su aceptacin universal los siguientes:
- Factores generales: esfuerzo fsico intenso.
- Carga esttica de trabajo: permanecer sentado prolongadamente.
- Carga dinmica de trabajo: manejo de cargas pesadas, levantamiento de cargas pesadas o de forma repetitiva,
rotacin del tronco, empujar/tirar cargas.
- Ambiente: vibraciones.
Factores psicosociales: monotona del trabajo, la insatisfacin e, incluso, la tendencia a las depresiones o al
estrs.
Trastornos msculo-esquelticos
Aunque los TME pueden afectar a cualquier parte del cuerpo, se dan principalmente en: codo y hombro, mano y mueca,
y en la espalda (zonas cervical, dorsal y lumbar).
Hace muchos aos que se conocen bien los efectos sobre la columna vertebral asociados a la manipulacin manual de
cargas, tanto por el levantamiento o depsito de una carga, como por la aplicacin de fuerzas de empuje, traccin y
torsin.
No son tan evidentes los efectos del exceso de carga fsica sobre otras partes del cuerpo humano, y as se podra
concluir que:
Una excesiva carga fsica o la realizacin de esfuerzos que superen las capacidades de una persona en un momento
dado pueden dar lugar a graves lesiones del sistema msculo-esqueltico*.
Este tipo de lesiones se pueden clasificar en:
Agudas: son las que se producen como consecuencia de un elevado esfuerzo realizado de forma repentina; por
ejemplo, levantar un peso con la espada curvada.
Crnicas: son las producidas por un esfuerzo prolongado, de menor intensidad que en el caso anterior, sobre
una articulacin o grupo de msculos; por ejemplo, una tendinitis causada por un movimiento repetitivo de la
articulacin del codo.
La fatiga fsica
Se puede definir la fatiga como aquella situacin en la que nuestro organismo se ve obligado a mantener un nivel de
esfuerzo progresivamente creciente para lograr mantener el ritmo o la fuerza de trabajo de forma constante. Est asociada
a defectos en el metabolismo energtico.
Por otra parte, el dolor muscular es una importante causa de baja por enfermedad asociada a daos en la estructura de
los tejidos que forman los msculos.
Existen dos tipos de fatiga:
Fatiga muscular o perifrica: es la que afecta de forma exclusiva a los msculos implicados en un trabajo.
Aparece tras realizar un trabajo intenso o de larga duracin, y se caracteriza porque revierte con el descanso.
Fatiga orgnica general: es la que afecta a diferentes rganos y sistemas, con repercusiones a todos los
niveles (psquicos, neurolgicos, metablicos, etc.).
Evaluacin de la Carga Fsica

Para realizar cualquier trabajo se necesita energa, y como ya hemos mencionado anteriormente, la funcin de los
msculos es transformar la energa qumica en energa mecnica para desarrollar un trabajo.
El organismo obtiene la energa a travs del metabolismo*, que consiste en una serie de reacciones qumicas para
degradar los alimentos ingeridos, empleando el oxgeno como combustible.
Por ello, cuando se estudia el gasto energtico producido por una actividad de trabajo-que est directamente relacionado
con la carga fsica- se suele realizar una valoracin del consumo de oxgeno.
El organismo humano emplea energa para mantener sus funciones vitales y para realizar el trabajo. Esto se traduce,
por lo tanto, en un consumo energtico que se puede calcular sumando:
El metabolismo basal, o consumo mnimo de energa que se necesita para mantener en funcionamiento las
clulas y los principales rganos (cerebro, corazn, pulmones).
El metabolismo del trabajo, o gasto de energa producido por cualquier actividad fsica (desplazamientos,
trabajo, etc.).
Segn la Norma Internacional ISO 8996 Ergonoma. Determinacin de la produccin de calor metablico,
dependiendo del nivel de exactitud que queramos conseguir, los mtodos de estudio de la carga fsica pueden agruparse
en tres categoras, que de menor a mayor precisin son:
Categora I. Se pueden utilizar dos mtodos diferentes:
1. Estimacin a partir del tipo de actividad realizada, y que nos permite dividir los puestos de trabajo en cinco categoras
segn el gasto energtico (reposo, mnimo, medio, intenso y muy intenso).
2. Estimacin fundamentada en unos valores estndar calculados para diversas profesiones.
Categora II. Se estima el consumo energtico a partir de unas tablas de valores estndar en las que se tienen en
cuenta la postura corporal y los distintos tipos de actividades, obtenindose el metabolismo total mediante la suma del
metabolismo de base, posturas, tareas y desplazamientos.
Categora III. El metabolismo se determina por una medicin directa o indirecta sobre el mismo individuo. Entre estos
mtodos cabe destacar:
Medicin del consumo de oxgeno. (Mtodo directo).
Medicin de la frecuencia cardiaca. (Mtodo indirecto).
Medicin del calor producido. (Mtodo directo).
Medicin del consumo de oxgeno

Es un mtodo empleado para determinar el metabolismo energtico del hombre, consistente en medir los intercambios
gaseosos respiratorios. Se mide el oxgeno consumido por el organismo y el dixido de carbono expulsado.
Medicin de la frecuencia cardiaca

Es el mtodo ms empleado, ya que se ha demostrado la existencia de una relacin lineal entre la frecuencia cardiaca
y el consumo de oxgeno de una persona.
Es decir, cuanto ms alta es la frecuencia cardiaca, mayor es el consumo de oxgeno, y viceversa.
Se ha comprobado que al realizar un trabajo se incrementa el gasto energtico por parte del organismo, aumentando el
consumo de oxgeno y la frecuencia cardiaca.
A partir de la medicin individualizada de la frecuencia cardiaca, y gracias a unos valores de referencia, es posible
clasificar los puestos de trabajo segn su penosidad o carga de trabajo.
Si se siguen los criterios de Frimat se puede realizar una clasificacin de la actividad en funcin de la frecuencia
cardiaca en: extremadamente dura, muy dura, dura, penosa, soportable, ligera, muy ligera o carga fsica mnima.
El criterio de Chamoux utiliza como valoracin de referencia una clasificacin ms sencilla, en funcin de la frecuencia
cardaca media (FCM), y as:
Medicin del calor producido

Se trata de un mtodo denominado calorimetra directa. Se basa en medir el calor producido por el organismo humano
durante una actividad concreta.
El calormetro es una habitacin hermticamente cerrada, en la cual existe una entrada y una salida de aire. El calor
producido por el sujeto es absorbido por el aire circulante, y la diferencia entre el aire que entra y el que sale representa
la cantidad de calor producida por el organismo.
Este mtodo implica un problema: es difcil de aplicar a un trabajo con actividades variadas.
Mtodos de evaluacin para la manipulacin manual de cargas
Para establecer unos lmites seguros a la hora de evaluar las tareas en las que existe manipulacin manual de cargas,
se deben utilizar tres criterios bsicos, los cuales limitan los diferentes aspectos negativos presentes en ellas. Estos
criterios son: biomecnico, fisiolgico y psicofsico.
Criterio biomecnico
El criterio biomecnico limita los esfuerzos a los que se ven sometidas las estructuras msculo-esquelticas durante la
manipulacin de una carga, en especial, en la zona lumbosacra.
Para definir los lmites seguros se estudian las fuerzas comprensivas que producen roturas o lesiones de los discos
intervertebrales. Es el criterio ms importante en tareas que implican levantamientos poco frecuentes pero con grandes
pesos de la carga.
Criterio fisiolgico
Mediante este criterio se limitan el consumo metablico y la fatiga asociada a las tareas con elevacin de cargas
repetitiva.
Los valores lmites se basan en estudios de medidas de consumo metablico, establecindose un lmite de gasto
energtico mximo de 2.2 a 4.7 kcal/min, en funcin de la posicin vertical de la carga en levantamiento.
Criterio psicofsico
Los mtodos psicofsicos limitan la carga de trabajo basndose en la percepcin del esfuerzo del levantamiento por
parte de los trabajadores. Se integra con los criterios biomecnico y fisiolgico para tareas de levantamiento no
demasiado frecuentes.
Debido a que la aplicacin de los tres criterios es difcil y costosa, el NIOSH ha creado una ecuacin para levantamiento
de cargas que ntegra estos tres criterios.
Gua Tcnica del INSHT

Sin ser de obligado cumplimiento, la Gua Tcnica del INSHT tiene como finalidad facilitar la evaluacin y prevencin de
los riesgos debidos a la manipulacin manual de cargas en postura de pie.
Propone un mtodo de evaluacin que consta de dos apartados:
Factores de anlisis. Son entre otros: el peso de la carga, la posicin de la carga con respecto al cuerpo, el
desplazamiento vertical de la carga, los giros del tronco, los agarres de la carga, la frecuencia de manipulacin,
la distancia de transporte, la inclinacin del tronco, el tamao de la carga, etc.
Procedimiento para la evaluacin. Consiste en cuatro fichas:
1. Recogida de datos.
2. Clculo del peso aceptable.
3. Evaluacin del riesgo.
4. Medidas correctoras.
Medidas para la Prevencin de Riesgos Asociados

A la hora de disear un puesto de trabajo se deben seguir los siguientes consejos para evitar los riesgos asociados a
un excesivo esfuerzo fsico:
Los requerimientos de esfuerzo fsico al trabajador por parte de la tarea deben situarse bajo lmites aceptables,
los cuales dependern de la fuerza requerida, la duracin y la frecuencia de su aplicacin, la postura (de pie o
sentado), el sexo, edad, altura, constitucin fsica, formacin, instrucciones y mtodos de trabajo.
Se debe procurar que los esfuerzos fsicos a aplicar sean realizados por grupos de msculos capaces de
proporcionar el esfuerzo requerido. Si no se da esta situacin habr que acudir a ayudas mecnicas.
Debe evitarse el mantenimiento prolongado de una contraccin esttica, como la producida al llevar un caldero
de agua en una mano.
La prevencin de las lumbalgias en el trabajo ha de realizarse tanto a nivel individual como a nivel colectivo. A
nivel individual, la actuacin preventiva del trabajador se centra en tres puntos bien definidos:
Evitar los factores de riesgo o agravantes.
Mantener los msculos en buenas condiciones.
Levantar cargas de forma segura.
En el mbito colectivo se debe considerar el diseo del puesto de trabajo. Si las dimensiones del puesto, la organizacin
de las tareas y el material utilizado son adecuados, el trabajo ser seguro y confortable.
Resumen
El trabajo fsico y su problemtica
La carga fsica se puede definir como el conjunto de exigencias de tipo fsico por parte de un trabajo hacia la persona
encargada de llevarlo a cabo.
Se pueden diferenciar dos tipos de esfuerzos musculares, dependiendo del tipo de contracciones que se realicen y de
su duracin:
Esfuerzo muscular esttico.
Esfuerzo muscular dinmico.
La fatiga fsica es aquella situacin en la que nuestro organismo se ve obligado a mantener un nivel de esfuerzo
progresivamente creciente para mantener el ritmo o la fuerza de trabajo de forma constante.
Las lumbalgias constituyen la fuente ms importante de molestias en la regin lumbar, y aunque su principal causa son
los sobreesfuerzos, tambin intervienen otros factores.
Parmetros para la valoracin de la carga fsica
A travs de las reacciones metablicas aerbicas o anaerbicas, el organismo transforma la energa qumica aportada
por los alimentos en energa mecnica, necesaria para realizar el trabajo fsico.
La medicin del gasto energtico est directamente relacionada con la carga fsica de trabajo. Estas mediciones se
pueden hacer a travs de la valoracin de los siguientes parmetros:
Consumo de oxgeno
Frecuencia cardiaca
Calor producido
Para evaluar la manipulacin manual de cargas se pueden seguir tres criterios diferentes (biomecnico, fisiolgico y
psicofsico), y tambin, aunque sin ser de obligado cumplimiento, la Gua del INSHT.
Medidas para la prevencin de riesgos asociados
Es necesario establecer una serie de medidas preventivas para evitar la aparicin de la fatiga fsica o de lesiones
msculo-esquelticas en la ejecucin de los trabajos que incorporen una carga fsica importante: ayudas mecnicas
para la realizacin de esfuerzos, evitar las contracciones estticas prolongadas, levantar las cargas de forma segura,
etc.
Autoevaluacin
a. Se puede afirmar que la mxima aptitud fsica se encuentra entre los 30 y 35 aos.
b. Los esfuerzos musculares dinmicos se producen con contracciones muy breves.
c. El mtodo NIOSH se emplea para evaluar el consumo de oxgeno.
d. Existen dos tipos de fatiga fsica: la fatiga perifrica y la fatiga orgnica general.
e. El mtodo del INSHT no considera el tamao de la carga a la hora de realizar la evaluacin de la
manipulacin manual de cargas.
f. La medicin del consumo de oxgeno es un mtodo indirecto de valoracin de la carga fsica.
g. La calorimetra directa consiste en medir el calor producido por el organismo humano durante una
actividad concreta.
h. Las lesiones crnicas del sistema msculo-esqueltico son las producidas por un esfuerzo prolongado.
Vocabulario
Metabolismo: conjunto de reacciones qumicas que se dan en los organismos vivos y cuya finalidad es la obtencin
de energa.
Sistema msculo-esqueltico: es el conjunto de msculos y huesos que conforman el cuerpo humano, mediante
el cual realizamos todos nuestros movimientos.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Carga Fsica de Trabajo (II)


La exposicin prolongada a trabajos con componentes estticas, la adopcin de posturas de trabajo forzadas y la
aplicacin de movimientos repetitivos son cuestiones ligadas a trastornos que afectan principalmente a las
extremidades superiores y a la espalda.
A la hora de determinar la carga postural de un puesto de trabajo es necesario conocer las tareas, las operaciones
realizadas, la duracin y la repetitividad de cada una de ellas.
La prevencin pasar por un nuevo diseo de las condiciones de trabajo (herramientas, mquinas, entorno de trabajo
y mtodos) y por cambios en la organizacin del trabajo (adiestramiento de los operarios y rotacin de tareas).
Objetivos
Conocer los principales factores de riesgo que originan la aparicin de trastornos msculo-esquelticos.
Evaluar, mediante el empleo de mtodos especficos, la carga postural a la que est sometido un trabajador en
su puesto.
Proponer medidas correctoras adecuadas a la hora de redisear un puesto de trabajo.
Contenidos
Las posturas y los movimientos repetitivos: trastornos msculo-esquelticos.
Parmetros para la evaluacin de las posturas de trabajo.
Medidas para la prevencin de riesgos asociados.
Las posturas y los movimientos repetitivos: trastornos msculo-esquelticos

Las posturas
Postura es la posicin relativa de los segmentos corporales
(la mano con respecto al antebrazo, antebrazo respecto al
brazo, etc.), en cuya adopcin intervienen las
articulaciones (mueca, rodilla, codo, etc.), los
msculos y los tendones.
En general se puede afirmar que la mejor postura de
trabajo es la que permite modificarse peridicamente,
aunque en los casos en que haya que optar por una nica
postura es preferible la de sentado a la de pie.
Esto es debido a que mantener el cuerpo en posicin
vertical es una actividad muscular fatigante.
El tipo de posturas a adoptar en el trabajo se
encuentra relacionado con las disposiciones,
dimensiones y caractersticas fsicas de los propios
puestos de trabajo.
Es importante tener en cuenta, adems de la postura de trabajo, los hbitos posturales de las personas, ya que stos
inciden de forma significativa en la aparicin de dolencias posturales.
Los movimientos repetitivos

Se trata de tareas que ocupan una buena parte de los actuales trabajos, y no solamente en las lneas de produccin en
serie o automatizadas.
Este tipo de trabajos, que implican movimientos repetitivos, suelen ir asociados a patologas como los
microtraumatismos* repetitivos.
Suelen producirse lesiones crnicas con episodios peridicos y largas bajas laborales. Ello es debido a que las tareas
en estos puestos de trabajo implican desequilibrios musculares: unos pocos msculos son los que realizan todo el
trabajo, mientras que el resto se dejan casi atrofiar.
Los trastornos msculo-esquelticos (TME)

Los trastornos msculo-esquelticos relacionados con el trabajo afectan a un nmero importante y cada vez mayor de
trabajadores, sin limitarse a un sector o a una actividad profesional en concreto.
En Espaa se ha producido un importante aumento de esta patologa y, tanto es as, que constituye la primera causa de
enfermedad profesional.
Aunque los TME pueden afectar a cualquier parte del cuerpo, se dan principalmente en las zonas cervical, dorsal y
lumbar, y han sido asociados a los siguientes aspectos:
a) Adopcin de posturas de trabajo forzadas
Son posturas peligrosas para la zona lumbar: las inclinaciones del tronco (hacia delante, hacia atrs o a los lados),
los giros y la posicin sentada sin un buen apoyo de la zona lumbar.
Se considera una postura indeseable aquella que sobrecarga el msculo, los tendones y/o las articulaciones, y tambin
la que es esttica.
Muchos trastornos cervicales han sido asociados a las posturas adoptadas por la cabeza: inclinaciones o giros.
b) Estatismo postural
Las actividades realizadas y la organizacin del trabajo imponen el mantenimiento prolongado de una misma postura
de trabajo. Esto conlleva efectos circulatorios que con el tiempo pueden llegar a desembocar en TME.
El problema que se plantea en la evaluacin del estatismo postural es a partir de cunto tiempo una postura se considera
esttica. Todo depende de la intensidad de la contraccin muscular, y as:
Cunto ms forzada es una postura, menor es el tiempo que podremos mantenerla.
c) Aplicacin de fuerzas intensas (ej.: manipulacin manual de cargas) o de fuerzas moderadas repetidas
Una fuerza que implique una contraccin muscular importante puede ir acompaada de una disminucin de la circulacin
sangunea, lo que origina la fatiga muscular. Si la exposicin es prolonga puede ser causa de trastornos.
d) Realizacin de gestos repetidos
Estos trastornos afectan principalmente a los tejidos blandos (msculos, tendones y nervios) y se manifiestan con dolor,
molestia u hormigueo en una parte del cuerpo. Adems, muchas veces los dolores se dan por la noche, por lo que no se
asocian al trabajo.
Cuanto ms repetitiva sea la tarea, ms rpidas y frecuentes sern las contracciones musculares, exigiendo un mayor
esfuerzo del msculo y, por tanto, un mayor tiempo de recuperacin.
El resultado final es un aumento de la fatiga, pudiendo convertirse en fuente de TME.
Entre los trastornos msculo-esquelticos ms frecuentes figuran:
El sndrome del tnel carpiano, caracterizado por un dolor en la mueca que se extiende a lo largo del antebrazo,
asociado a hormigueos y adormecimiento del pulgar, ndice y medio de una o ambas manos.
La tendinitis, consistente en la inflamacin de un tendn.
La tenosinovitis, o inflamacin aguada o crnica de la vaina de un tendn, de un tendn o de ambos.
La artrosis, afeccin crnica de las articulaciones, de naturaleza degenerativa no inflamatoria.
Otros factores que asociados a los anteriores incrementan el riesgo son: la temperatura fra, las herramientas que
vibran, el uso de guantes, la duracin de la exposicin, el trabajo muscular esttico, el uso de la mano como herramienta
y sobre todo:
e) Factores individuales
Sexo. Las mujeres se ven ms afectadas por los TME que los hombres y, adems, el riesgo aumenta con la
edad, sobre todo a partir de los 40 aos.
Antigedad en el puesto.
Patologas asociadas. Ciertas enfermedades, como la gota, la hipertensin y otras enfermedades cardiovasculares
contribuyen a potenciar el desarrollo de TME.
Modo de vida. El encontrarse en buena forma fsica es un factor que protege contra los TME. Por el contrario, la
obesidad, el tabaquismo y una alimentacin deficitaria en vitaminas B y C favorece la aparicin de TME.
Factores psicosociales
El estrs tambin se encuentra asociado a los TME. Los conflictos en el trabajo (resultantes de exigencias de trabajo
elevadas, de un rol ambiguo o de obligaciones exageradas impuestas por los jefes) pueden favorecer la aparicin de
TME.
Parmetros para la Evaluacin de las Posturas de Trabajo

En Espaa slo existe una norma jurdica que regule algn aspecto de la carga fsica: el R.D. 487/1997, por el que se
establecen disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas a la manipulacin manual de cargas.
Para la evaluacin de ciertos aspectos, como movimientos repetitivos o posturas inadecuadas, se debe acudir a lo que
recogen las normas tcnicas espaolas o internacionales, tal como establece el Reglamento de los Servicios de
Prevencin (R.D. 39/1997), y as tenemos:
Norma ISO 11226. Ergonoma - Evaluacin de las posturas de trabajo

En esta norma se especifican los lmites recomendados para posturas de trabajo adoptadas con aplicacin de fuerzas
mnimas o despreciables, teniendo en cuenta la duracin.
La norma parte del principio de que el trabajo debe permitir suficientes cambios entre las posiciones sentada, de pie y
andando. Las posturas forzadas, tales como arrodillado o en puntillas, debern evitarse en lo posible.
El procedimiento de evaluacin contempla dos fases. En la primera se obtiene uno de estos resultados (en funcin de
la postura adoptada): aceptable, ir a la fase 2 o no recomendado.
Una evaluacin aceptable significa que la postura es aceptable slo si sta vara a lo largo de la jornada laboral. Si el
resultado es ir al paso 2 significa que deber considerarse tambin la duracin de la postura.
Las posiciones extremas de las articulaciones deben ser evaluadas como no recomendado.
Los valores propuestos para los ngulos de la articulacin de la cabeza son:
Existen adems valores para la postura del tronco, la postura del hombro y del brazo, la postura del antebrazo y de la
mano, la postura de la extremidad inferior e, incluso, una tabla con las posiciones extremas de las articulaciones.
Mtodo OWAS
El mtodo OWAS se basa en la observacin y registro de las posturas adoptadas por el tronco y las extremidades
superiores e inferiores.
Es uno de los ms empleados en la industria, debido principalmente a la facilidad para identificar las principales posturas
inadecuadas, priorizando la intervencin, y a su facilidad de aprendizaje y uso.
Antes de proceder al registro de las posturas se debe hacer un anlisis del trabajo, a fin de conocer las fases del
mismo, las tareas y las operaciones realizadas, y la duracin de cada una de ellas.
De la evaluacin se obtiene una clasificacin en cuatro categoras, que van desde la categora de accin 1 (no se
requieren medidas correctivas) hasta la categora de accin 4 (se requieren medidas correctivas inmediatamente).
El OWAS pretende identificar aquellas posturas que colocan al cuerpo en posiciones en las que puede resultar peligroso
aplicar fuerzas. En general, las posturas equilibradas y simtricas son las nicas
aceptables.
Empujar, arrastrar o mover cargas cuando la persona est girada, o cuando
sobre el cuerpo actan fuerzas de forma asimtrica, son aspectos a
modificar.
Mtodo posture targetting

Est metodo, propuesto por Corlett, tiene por objeto el registro de
las posturas de los diferentes segmentos corporales: cabeza, tronco
y las extremidades superiores e inferiores.
Cada posicin observada es anotada sobre la diana correspondiente
a los segmentos observados: cabeza, tronco, brazos, antebrazos, muslos
y pies. Los crculos concntricos representan intervalos de 45, al igual
que los radios.
La posicin de referencia u ptima (de pie con los brazos cados a lo
largo del cuerpo) se seala en el centro de las dianas correspondientes.
Aquellas zonas de las dianas donde se registre una mayor densidad de puntos indicarn una misma o similar posicin
del segmento considerado, bien porque se trate de una postura que se adopta con mucha frecuencia, o porque se
mantiene durante gran parte de la jornada.
A diferencia del mtodo OWAS, este mtodo no establece un criterio para la valoracin final, dejndola a juicio de quien
lo aplica.
Medidas para la Prevencin de Riesgos Asociados

Posturas
La postura del trabajador no debe provocar efectos negativos sobre los sistemas msculo-esqueltico y circulatorio.
Para favorecer una adecuada postura se ha de resaltar la importancia de un buen diseo del puesto de trabajo:
alturas y superficies de trabajo, mobiliario que permita unos buenos apoyos, buena ventilacin, etc.
Respecto a las posturas, el principal objetivo debe ser el mantenimiento vertical de la espalda con las curvaturas naturales
de la columna, para cualquier postura que requiera una cierta duracin o esfuerzo.
Cuando existe estatismo postural, la actividad
ha de verse interrumpida con pequeas
pausas que permitan el cambio de postura
y, con ello, la recuperacin de la fatiga.
Se ha comprobado que para prevenir o
retrasar la aparicin de la fatiga son mucho
ms eficaces las pausas cortas (de unos
pocos minutos, e incluso segundos) y muy
frecuentes, que las pausas largas pero
separadas en el tiempo entre s.
Si se deben llevar a cabo posturas forzadas se suministrarn apoyos y se permitirn los cambios ocasionales de
postura.
El adiestramiento de los trabajadores para la realizacin de una tarea determinada ser de gran ayuda en la prevencin
de este tipo de lesiones, siendo sta una medida complementaria a un buen diseo del puesto de trabajo, nunca
sustitutiva del mismo.
Movimientos corporales
A la hora de disear un puesto de trabajo:
Se debe permitir al trabajador mover el cuerpo o partes de l de acuerdo con sus tendencias y ritmos naturales
de movimientos.
Se evitar tanto la inmovilidad o estatismo postural como los movimientos repetitivos que puedan daar a las
personas.
Cuando se ejerza una fuerza fsica importante debe facilitarse al trabajador el movimiento en la direccin de la
aplicacin del esfuerzo.
Los trabajos que requieran una gran precisin podrn realizarse aplicando una fuerza mnima.
Por ltimo, indicar una de las medidas ms utilizadas, aunque no por ello resulte la ms acertada: la rotacin en
los puestos de trabajo. Esta solucin es vlida si realmente las diferentes tareas asignadas favorecen el descanso
de las estructuras sometidas a movimientos repetitivos.
Bibliografa
Corlett N. 1995. The evaulation of posture and its effects. John R. Wilson and E. Nigel Corlett. 2 ediccin. Tayln &
Francis. London
Kapandji I.A. 1987. Cuadernos de fisiologa articular. Volmenes 1 3. 4 edicin. Masson. Pars
Resumen
Las posturas y los movimientos repetitivos
Las posturas: se puede afirmar que la mejor postura de trabajo es la que permite modificarse peridicamente, aunque
en los casos en que haya que optar por una nica postura es preferible la de sentado a la de pie.
Los movimientos repetitivos: las tareas que implican este tipo de operaciones llevan consigo desequilibrios musculares,
ya que unos pocos msculos son los que realizan todo el trabajo, mientras que el resto se dejan casi atrofiar.
Los trastornos msculo-esquelticos tienen un origen multifactorial, razn principal de la controversia existente
sobre cules son los factores de trabajo asociados a ellos, entre los que podemos citar:
Adopcin de posturas de trabajo forzadas.
Estatismo postural.
Aplicacin de fuerzas intensas.
Realizacin de gestos repetidos.
Factores individuales.
Factores psicosociales.
Parmetros para la evaluacin de la fatiga postural
De los diversos mtodos existentes han experimentado un gran desarrollo los mtodos de observacin, empleados
principalmente para la evaluacin de las posturas.
Como criterio de referencia slo se dispone de la norma tcnica ISO 11226, que incluye valores de referencia para las
posturas de diversas zonas del cuerpo, as como el procedimiento a seguir para realizar una evaluacin.
Medidas para su prevencin
Las medidas preventivas encaminadas a evitar la aparicin de los riesgos sealados pasan principalmente por:
Emplear mtodos adecuados de trabajo.
Realizar un buen diseo del puesto de trabajo.
Adiestrar correctamente a los trabajadores.
Autoevaluacin
a. Es preferible la postura de trabajo de pie que la postura de trabajo sentado.
b. Cuanto ms forzada sea una postura, menos tiempo la podremos mantener.
c. La fatiga muscular aparece al aumentar la circulacin sangunea.
d. El sexo y la edad influyen de forma importante en la aparicin de trastornos msculo-esquelticos.
e. El mtodo propuesto por Corlett para la realizacin de estudios sobre posturas de trabajo no establece
ningn criterio para la valoracin final.
f. El adiestramiento de los trabajadores en la manipulacin manual de cargas no es necesario cuando
el puesto de trabajo est bien diseado.
g. El mtodo OWAS pretende identificar las posturas en las que puede resultar peligroso aplicar fuerzas.
Vocabulario
Microtraumatismo: pequea lesin de los tejidos causada por agentes mecnicos, generalmente externos.

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La Carga Mental de Trabajo


En esta unidad vamos a analizar el concepto de carga mental de trabajo entendida como el conjunto de requerimientos
de tipo psquico, por parte de una tarea, hacia el trabajador.
Conoceremos tambin los factores que determinan la carga mental, como son la actividad sensorial, la memoria, la
atencin y la toma de decisiones.
Y, por ltimo, analizaremos los mtodos o criterios de valoracin ms utilizados para evaluar la carga mental, y las
recomendaciones a tener en cuenta para prevenir la aparicin de la fatiga mental.
Objetivos
Al final de esta unidad didctica sers capaz de:
Conocer los factores que determinan la carga mental propia de un puesto de trabajo.
Enumerar los diferentes sistemas de valoracin de la carga mental.
Identificar los factores a tener en cuenta a la hora de disear un puesto de trabajo para evitar o minimizar la
aparicin de la fatiga mental.
Contenidos
La carga mental de trabajo.
Factores que determinan la carga mental.
Valoracin de la carga mental.
Prevencin de la fatiga mental.

No es fcil definir el concepto de carga mental, ya que est compuesto por mltiples factores y muy distintos, pero una
definicin podra ser la siguiente: es la fraccin de la actividad mental que requiere una determinada tarea y en un
puesto de trabajo.
A la hora de valorar la carga mental se puede optar por dos mtodos:
Evaluacin de las exigencias de la tarea.
Evaluacin de las consecuencias sobre el individuo.
Algunos elementos a tener en cuenta a la hora de estudiar la carga mental son los siguientes: la cantidad de informacin
que se debe procesar, el grado de elaboracin que requiera la respuesta, el tiempo y las capacidades individuales del
trabajador, etc.
Factores que determinan la Carga Mental

La carga mental es la carga de trabajo derivada de una serie de actividades psquicas, sobre todo, intelectuales:
percepcin, memoria, atencin, evaluacin, toma de decisiones, etc.
Por otra parte, la actividad psquica est compuesta por un conjunto de procesos organizados alrededor del cerebro y
el sistema nervioso central, que da lugar a dos grandes reas de estudio de la conducta: la actividad intelectual* y la
actividad emocional*.
A continuacin vamos a analizar los principales factores que determinan la carga mental:
Actividad sensorial
Los estmulos que llegan del ambiente que nos rodea (ruido, imgenes, palabras, colores, luz, etc.) y la informacin
interna del propio organismo son percibidos por los rganos de los sentidos, los cuales se pueden dividir en dos
categoras:
rganos externoceptivos: son aquellos que registran informacin del exterior de nuestro organismo, es decir,
del medio que nos rodea. Son los siguientes:
- Visin - Audicin - Olfaccin - Gusto - Tacto.
rganos propioceptivos: son aquellos que registran informacin del propio organismo. Son relativos al
movimiento, la posicin, etc. Son los siguientes:
Cinestsico (detecta el movimiento del cuerpo).
Vestibular (detecta la posicin del cuerpo).
Memoria
Se puede definir la memoria como la capacidad para almacenar y recuperar informacin.
En la memoria humana se distinguen tres niveles de procesamiento de la informacin percibida:
Registro de la informacin sensorial: en esta fase se retiene la informacin percibida por los sentidos un
periodo muy breve de tiempo (dcimas de segundo).
Memoria a corto plazo: en esta fase se retiene la informacin durante un tiempo de unos 20 segundos,
aproximadamente. En este tipo de memoria se selecciona una sola interpretacin de la sensacin percibida, ya
que tiene una capacidad limitada.
Memoria a largo plazo: en esta fase se retiene la informacin de forma prcticamente permanente, a partir de
nuevas conexiones neuronales en el cerebro.
Atencin
Se puede definir la atencin como la tensin y orientacin mental electiva en la recepcin de informacin pertinente
para la realizacin de alguna actividad.
La atencin se puede medir en funcin de las velocidades de respuestas ante los diferentes estmulos, o tambin
contando los errores u omisiones cometidos al ejecutar una tarea.
Cualquier trabajo incorpora una serie de tareas que requieren un cierto grado de atencin o vigilancia. En algunas
ocasiones se puede dar una disfuncin en la carga mental de trabajo, producindose dos efectos contrapuestos: la
hipovigilancia y la hipervigilancia, siendo ambas dos fuentes de fatiga mental.
A la hora de planificar las tareas de un puesto de trabajo conviene tener en cuenta lo siguiente:
La atencin sostenida decrece a medida que transcurre el tiempo, sobre todo, a partir de la primera media hora.
La atencin se mantiene cuando las seales a percibir son ms frecuentes, intensas y diferentes entre s (formas,
ruidos, colores, etc.).
La atencin decae cuando los intervalos entre las seales varan mucho, el trabajador est al final de su turno y las
condiciones de trabajo son desfavorables (ruido, calor, humedad, etc.).
La toma de decisiones
Es una funcin bsica de cualquier puesto de trabajo que debe ser realizada por una persona en funcin de distintos
aspectos: experiencia, conocimientos, informacin del medio, etc.
La toma de decisiones se puede definir como un proceso mental que implica una determinacin, es decir, elegir entre
distintas alternativas para conseguir un propsito o solucionar un problema.
Se pueden diferenciar dos tipos de decisiones:
Decisiones programadas: son aquellas que se pueden aplicar a la solucin de problemas que se repiten
frecuentemente con las mismas caractersticas.
Decisiones no programadas: son aquellas que se

adoptan en situaciones cambiantes o no repetitivas.
Las fases que se pueden encontrar en un proceso
de toma de decisiones son las siguientes:
Delimitacin del problema.
Determinacin de las diferentes alternativas de solucin.
Evaluacin de cada una de las alternativas propuestas.
Seleccin de una alternativa.
Ejecucin de la alternativa elegida.
Control de los resultados.
Valoracin de la Carga Mental

Como se ha indicado anteriormente, la valoracin de la carga mental se puede hacer de dos formas: a partir de la
valoracin de las exigencias de la tarea o a partir de la valoracin de sus consecuencias sobre el individuo (evaluacin
de la fatiga mental).
Evaluacin de las exigencias de la tarea

Existen diferentes criterios de valoracin de la carga mental de una tarea. Habitualmente, los mtodos grficos de
anlisis, que estn basados en los procedimientos tipo parrilla para la evaluacin de las condiciones de trabajo, evalan
las exigencias de la tarea tanto a nivel fsico como mental.
Los principales mtodos grficos de anlisis y evaluacin de las condiciones de trabajo son los siguientes:
MTODO L.E.S.T. (LABORATORIO DE ECONOMA Y SOCIOLOGA DEL TRABAJO)

Evala la carga mental a partir de cuatro indicadores:
La presin de tiempos: explora el tiempo de aprendizaje de la tarea, el ritmo de las operaciones, la existencia
de pausas y la posibilidad de establecer las pausas el propio trabajador.
Complejidad y rapidez de la tarea: mide la memorizacin y el nmero de operaciones a efectuar en cada ciclo,
y tambin la duracin de cada una de ellas.
Atencin: analiza el nivel de atencin, la duracin, la atencin al riesgo de accidente y fragilidad del material, la
posibilidad de dialogar, de apartar los ojos del trabajo y las consecuencias de los errores.
Minuciosidad: evala el grado de detalle que requiere la ejecucin de la tarea.
MTODO R.N.U.R. (MTODO DEL PERFIL DEL PUESTO DESARROLLADO POR RENAULT).
Este mtodo verifica la calidad de los puestos de trabajo, las instalaciones y las organizaciones.
Este mtodo recoge factores psicosociales como:
Carga nerviosa: mide el nmero de operaciones mentales y el nivel de atencin.
Autonoma: tanto individual como de los grupos de trabajo.
Relaciones: independientes del trabajo y dependientes.
Repetitividad: nmero de veces que se repite un ciclo de operaciones.
Contenido del trabajo: inters, responsabilidad sobre errores y consecuencias.
GUA A.N.A.C.T. (AGENCIA NACIONAL PARA LA MEJORA DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO).
Se trata de una gua de evaluacin ergonmica que tiene como finalidad mejorar las condiciones de trabajo.
Valora aspectos como el reparto de trabajo, la ejecucin de tareas, las relaciones sociales, las caractersticas de los
individuos y los grupos, los estilos de direccin, etc.
Evaluacin de las consecuencias sobre el individuo

Para evaluar la carga mental a partir de la fatiga mental se han propuesto varios procedimientos de estimacin con
distinto nivel de calidad y aplicabilidad. Esto es importante, ya que no todos se pueden aplicar en el lugar de trabajo y
realizando las tareas propias de cada puesto.
Estas tcnicas de evaluacin de la carga mental se pueden clasificar en:
Indicadores fisiolgicos*.
Indicadores psicolgicos.
Cuestionarios subjetivos.
El mtodo de la doble tarea.
Anlisis de la ejecucin del trabajo.
a) Indicadores fisiolgicos
Los principales se pueden clasificar en aquellos que miden:
La actividad electrocortical (la actividad elctrica de la corteza cerebral).
La actividad ocular (movimiento de los ojos, dilatacin de la pupila, parpadeo, direccin de la mirada, etc.).
La actividad cardiaca (frecuencia, presin arterial, circulacin cerebral, etc.).
La actividad respiratoria (ritmo respiratorio, consumo de O2 , etc.).

Actividad mioelctrica (actividad elctrica de los msculos).
Actividad endocrina (nivel de determinadas hormonas en sangre y orina).
b) Indicadores psicolgicos
Se trata del anlisis de aspectos como la coordinacin de movimientos, dificultades de memoria, irritabilidad, depresin,
agresividad, dificultades de concentracin, insomnio, etc.
c) Cuestionarios subjetivos
Se trata de una serie de elementos (tests, entrevistas, encuestas, etc.) empleados habitualmente en Psicologa, que
intentan obtener informacin sobre el estado interno de las personas y su relacin con la situacin de trabajo.
Estas tcnicas se basan en preguntar directamente al trabajador sobre sus sentimientos y percepciones, por lo que sus
respuestas van a ser siempre datos subjetivos. Algunos de los instrumentos utilizados son las encuestas de clima
laboral, cuestionarios de personalidad, valoracin de la ansiedad, el estrs, etc.
d) Mtodo de la doble tarea
Este mtodo consiste en introducir una tarea adicional a la que se quiere estudiar hasta la saturacin, de forma que
dificulta el desempeo de esta ltima. Lo que se pretende es descontar de la carga mental total la actividad dedicada a
la tarea adicional, y lo que se obtiene es la carga propia de la tarea objeto de estudio.
Por ejemplo, para estudiar una tarea manual se puede incorporar una tarea adicional que consista en discriminar ruidos
a travs de unos cascos y accionar un pedal con un pie.
Prevencin de la Fatiga Mental

A la hora de prevenir la fatiga mental conviene tener en cuenta los siguientes factores:
Cantidad de informacin recibida: es necesario evaluar de forma cuantitativa la informacin que recibe un
trabajador en su puesto, ya que una saturacin de informacin puede producir fatiga mental.
Complejidad de la informacin: no slo es importante la cantidad de informacin, sino tambin la calidad, es
decir, la dificultad que ofrece para su interpretacin.
Cualidades de la informacin recibida: es necesario analizar el tipo de seales (acsticas, visuales, etc.) que
se reciben, la distancia entre una y otra, la intensidad de cada una de ellas, etc.
Ritmo normal de trabajo para una persona adiestrada: es necesario evaluar el grado de ejecucin de una
persona adiestrada, para tenerlo como referencia para otros puestos.
Distribucin de las pausas: en trabajos con excesiva carga mental convendra que fuese el propio trabajador
quien distribuyese las pausas de trabajo segn sus necesidades.
Confort ambiental del puesto de trabajo: es necesario conseguir unas condiciones adecuadas en cuanto a
iluminacin, temperatura, humedad, etc.
Resumen
La carga mental de trabajo
Se puede definir la carga mental como la fraccin de la actividad mental que requiere una determinada tarea y en un
puesto de trabajo determinado.
Se pueden emplear dos mtodos de valoracin de la carga mental:
Evaluacin de las exigencias de la tarea.
Evaluacin de las consecuencias sobre el individuo.
Factores que determinan la carga mental
La carga mental es la carga de trabajo derivada de una serie de actividades psquicas, sobre todo, intelectuales:
percepcin, memoria, atencin, evaluacin, toma de decisiones, etc.
Valoracin de la carga mental
La valoracin de la carga mental se puede realizar de dos formas:
Evaluacin de las exigencias de la tarea: algunos instrumentos empleados son los mtodos grficos de anlisis
y evaluacin de las condiciones de trabajo (Mtodo L.E.S.T., Mtodo R.N.U.R. y la Gua A.N.A.C.T.).
Evaluacin de las consecuencias sobre el individuo: se realiza a travs de distintos mtodos (indicadores
fisiolgicos, indicadores psicolgicos, cuestionarios subjetivos, el mtodo de la doble tarea y el anlisis de la
ejecucin del trabajo).
Prevencin de la fatiga mental
A la hora de disear un puesto de trabajo se deben tener en cuenta los siguientes factores para prevenir la aparicin de
la fatiga mental:
Cantidad de informacin recibida.

Complejidad de la informacin.
Cualidades de la informacin recibida.
Ritmo normal de trabajo para una persona adiestrada.
Distribucin de las pausas.
Confort ambiental del puesto de trabajo.
Autoevaluacin
a. En los trabajos de fuerte carga mental conviene que las pausas estn fijadas por norma.
b. En la memoria a corto plazo se retiene la informacin durante un tiempo aproximado de 20 horas.
c. La atencin se mantiene mejor cuando las seales percibidas son diferentes entre s.
d. Las decisiones programadas son aquellas que se adoptan en situaciones cambiantes o no repetitivas.
e. La ltima fase de un proceso de toma de decisiones es la ejecucin de la alternativa elegida.
f. La minuciosidad es un indicador del mtodo L.E.S.T. que evala el grado de detalle que requiere la
ejecucin de la tarea.
g. La iluminacin, la temperatura, etc., son factores que inciden en la carga fsica de trabajo, pero no en
la mental.
Vocabulario
Actividad emocional: accin derivada del estado de nimo producido por impresiones de los sentidos, ideas
o recuerdos que con frecuencia se traducen en gestos, actitudes y otras formas de expresin.
Actividad intelectual: accin derivada del entendimiento, potencia cognoscitiva racional del pensamiento humano.
Fisiolgico: relativo al funcionamiento de los rganos y sistemas que conforman el organismo humano.

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Calidad del Ambiente Interior


El nmero de trabajadores del sector servicios ha experimentado un notable crecimiento en las ltimas dcadas, por
lo que el estudio de las condiciones ambientales de sus lugares de trabajo cobra cada da mayor importancia.
Adems, hay que tener en cuenta que no se trata slo de un problema presente en el mbito laboral, sino que puede
estar presente en muchos de los ambientes en los que nos encontramos. Se calcula que, en las ciudades, las
personas pasamos ms del 90% de nuestro tiempo en ambientes cerrados y, algunos, como ancianos y enfermos,
hasta el 100%.
Los estudios realizados en numerosos edificios han evidenciado que los problemas de ventilacin, tanto en lo referente
a la limpieza del aire o a su distribucin, como a su temperatura y humedad son los ms abundantes.
Objetivos
Identificar los factores que influyen negativamente en la calidad del ambiente en el interior de los locales de
trabajo, y reconocer los problemas fsicos y psicosociales que originan.
Conocer los valores que determinan un ambiente interior confortable desde el punto de vista de la Ergonoma.
Disear los sistemas de ventilacin e iluminacin para los puestos de trabajo en el interior de los edificios, para
obtener niveles adecuados de temperatura, humedad relativa, velocidad del aire, renovacin del aire e iluminacin.
Contenidos
Factores que influyen en la calidad del ambiente interior.
Efectos debidos a deficiencias en la calidad del ambiente interior.
Ambiente termohigromtrico.
Ventilacin.
Iluminacin.
Factores que Influyen en la Calidad del Ambiente Interior

La calidad del ambiente interior se define como el conjunto de factores y circunstancias que determinan el efecto de
las condiciones ambientales de los edificios en sus ocupantes.
En la calidad del ambiente interior influyen varios tipos de factores, unos directamente responsables de la calidad del
aire, y otros relacionados con distintas formas de energa fsica, como el ruido y la iluminacin.
Las molestias y problemas de salud que manifiestan los ocupantes de muchos edificios se deben a la conjuncin de
varios o todos los factores ambientales siguientes:
Contaminantes qumicos: gases, humos, vapores, nieblas, partculas en suspensin de diversa composicin
qumica.
Contaminantes biolgicos: bacterias, hongos, virus, antgenos*.
Contaminantes fsicos: ambiente termohigromtrico (temperatura, humedad relativa y velocidad del aire),
ventilacin, iluminacin, ruido, vibraciones.
Factores psicosociales: organizacin del trabajo, estilo de mando, relaciones laborales.
Contaminantes biolgicos
Es de vital importancia que el
mantenimiento y la limpieza de las
instalaciones de ventilacin y
climatizacin sean apropiados, para
evitar la acumulacin y propagacin
de este tipo de contaminantes.
Contaminantes qumicos
La concentracin de cualquier contaminante en un
espacio interior viene determinada por el balance entre
la emisin y la eliminacin del contaminante en dicho
espacio, as como por la entrada de contaminante del
exterior.
Efectod debidos a deficiencias en la Calidad del Ambiente Interior

Cuando en un edificio existen problemas que afectan a la calidad del ambiente interior, an cuando no se produzcan
casos graves, el rendimiento laboral disminuye, al tiempo que aumenta el malestar entre los trabajadores.
En los espacios interiores suelen encontrarse gran nmero de contaminantes, aunque en bajas concentraciones. Se
sospecha que su presencia simultnea es lo que los hace peligrosos, al potenciarse sus efectos.
Efectos sobre la salud

Los problemas de salud ms importantes debidos a una mala calidad del ambiente interior son:
Enfermedades relacionadas con el edificio. Se trata de enfermedades infecciosas, alrgicas o de tipo
irritativo, causadas por agentes biolgicos, qumicos o fsicos muy especficos. Son poco frecuentes, pero pueden
daar seriamente la salud. Un ejemplo lo tenemos en la enfermedad del legionario, que prolifera en el agua
estancada y sucia. Dicha enfermedad se produce cuando los individuos respiran aire que contiene gotitas de
agua contaminada con la legionela.
Sndrome del edificio enfermo. Fenmeno que se presenta en ciertos espacios interiores y que produce, en al
menos un 20% de los ocupantes, un conjunto de sntomas, tales como sequedad e irritacin de mucosas, dolor
de cabeza, fatiga mental e hipersensibilidades inespecficas, sin que sus causas sean perfectamente definidas.
Las caractersticas ms frecuentes de los edificios enfermos son: existencia de ventilacin mecnica y climatizacin,
recubrimiento con material textil de las superficies interiores, materiales y construccin de mala calidad, y hermeticidad
y falta de ventanas practicables.
Enfermedad psicognica de masas. Consiste en una aparente epidemia de quejas respecto a las condiciones
ambientales, cuyo origen parece ser social o psicolgico, no toxicolgico.
Deficiencias en la ejecucin de las tareas

La exposicin en los lugares de trabajo a condiciones ambientales y psicosociales deficientes puede producir una
disminucin de la capacidad funcional del sistema nervioso central y cambios de comportamiento, lo cual se traducir
en deterioros en la ejecucin de las tareas.
Ambiente Termohigomtrico
Los valores legales para temperatura, humedad relativa y velocidad del aire son los que recoge el Anexo III del Real
Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en
los lugares de trabajo.
El apartado 3 del citado Anexo est dedicado a las condiciones ambientales que deben cumplir los locales de trabajo
cerrados:
Temperatura. Para trabajos sedentarios* (oficinas o similares), los lmites se establecen entre 17 y 27 C, y
para trabajos ligeros* entre 14 y 25 C. No obstante se observa que para temperaturas superiores a los 24 C, la
capacidad mental disminuye y aumenta la liberacin de sustancias.
Para conseguir unas condiciones ptimas de confort se recomienda, en general, mantener la temperatura en torno a los
20 C en verano y los 24 C en invierno.
Humedad relativa. Se establecen valores comprendidos entre el 30 y el 70%, pero en locales con riesgo por
electricidad esttica, la humedad relativa no debera ser inferior al 50%. Por debajo del 30% suelen producirse
sequedad de mucosas y descargas elctricas debidas a la electricidad esttica, y por encima del 70% se da un
mayor crecimiento de hongos, bacterias y caros.
Velocidad del aire. En el caso de que la ventilacin sea natural, la velocidad de las corrientes de aire no debe
exceder los 0,25 m/s en ambientes no calurosos, mientras que para trabajos sedentarios en ambientes calurosos
el lmite se establece en 0,50 m/s, y en 0,75 m/s para trabajos no sedentarios en el mismo tipo de ambientes.
En el caso de que la ventilacin sea forzada (aire acondicionado), los lmites mximos son 0,25 m/s para trabajos
sedentarios y 0,35 m/s para trabajos no sedentarios.
Condiciones trmicas de confort recomendadas

Se basan en el Indice Medio de Valoracin (IMV), el cual indica la sensacin trmica que experimentarn la mayora
de las personas sometidas a una misma situacin ambiental.
El IMV aceptable es aquel para el que el porcentaje de personas en desacuerdo o insatisfechas con la situacin trmica
se encuentra en torno al 10%, es decir, se trata de que el IMV se mantenga entre -0,5 y +0,5 en base a la siguiente tabla:
Ventilacin
Sin perjuicio de lo dispuesto en el Real Decreto 1.618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de
calefaccin, climatizacin y agua caliente sanitaria, la renovacin mnima del aire en los locales de trabajo ser de 30
m3 de aire limpio por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados
por humo de tabaco, y de 50 m3 en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables.
El sistema de ventilacin empleado y, en particular, la distribucin de las entradas de aire limpio y salidas de aire
viciado debern asegurar una efectiva renovacin del aire del local de trabajo.
Descripcin de un sistema de ventilacin/climatizacin de aire

Un sistema de ventilacin/climatizacin es un conjunto de equipos y aparatos que, relacionados entre s, constituyen una
instalacin de ventilacin y climatizacin (observar fig.1).
Los componentes bsicos para el funcionamiento de estos sistemas son:
Toma de aire exterior y zona de mezcla del aire exterior y del aire de recirculacin* del propio edificio.
Sistemas de filtracin. Unidades de limpieza del aire. Consisten en hacer pasar el aire por unos filtros que son,
bsicamente, de dos tipos: filtros de gruesos o prefiltros y filtros electrostticos.
Climatizacin de aire, con objeto de mantener la temperatura del local mediante unidades de intercambio de
calor y torres de refrigeracin.
Humidificacin del aire. Para aumentar el grado de humedad se utilizan los humidificadores, mientras que
para reducirlo se provoca la condensacin, enfrindolo.
Ventiladores. Se encargan de impulsar el aire con la presin suficiente a travs de la red de conductos.
Distribucin de aire en los espacios ocupados mediante red de conducciones, difusores y rejillas de retorno.
Medidas de control de la calidad del aire interior

Acciones sobre el foco emisor:
- Focos exteriores. Para minimizar la entrada de contaminantes al interior de los edificios deben ubicarse las
tomas de aire exterior en las zonas ms altas de los edificios, teniendo en cuenta las posiciones de estas tomas
de aire exterior respecto de extracciones u otros focos. Tampoco

debe olvidarse la direccin predominante del viento en la zona.
- Focos interiores. Deben seleccionarse cuidadosamente los
materiales y productos, llevar a cabo la reduccin y seleccin de
productos de limpieza y un correcto uso de los mismos, adems
de efectuar un mantenimiento que impida la formacin de focos
de contaminacin (limpieza y sustitucin peridica de aquellas
zonas de la instalacin de ventilacin/climatizacin implicadas en
la posible contaminacin del aire).
Acciones sobre el medio en el que se dispersa el
contaminante: adecuar las cantidades de aire fresco exterior
suministradas y realizar un correcto diseo de difusores y
extracciones en cada uno de los locales, para lograr una buena
mezcla del aire y, por tanto, la progresiva dilucin y eliminacin de
los contaminantes.
Iluminacin
La iluminacin debe ser adecuada a la tarea que se realiza. Cuando no es as pueden surgir molestias visuales y
oculares, aumento de la fatiga, mayor nmero de errores y accidentes y menor rendimiento laboral.
La escasez de iluminacin, los contrastes insuficientes, el brillo excesivo y los deslumbramientos pueden producir estrs
visual, lo cual da lugar a irritacin y dolor de cabeza.
Los sistemas de iluminacin utilizados son la iluminacin natural, la iluminacin general uniforme, la iluminacin general
localizada y la iluminacin general con iluminacin localizada de apoyo.
Lo ms recomendable es la iluminacin natural, tal y como se indica en el R.D. 486/1997 sobre lugares de trabajo. La
iluminacin artificial se debe emplear para incrementar la iluminacin natural cuando sta sea insuficiente o para
evitar la proyeccin de sombras que dificulten la realizacin del trabajo.
La eleccin del sistema de iluminacin ms adecuado se realizar en funcin del tipo de local a iluminar y de la clase de
actividad que se desarrolla en el mismo. Dichos aspectos determinan tambin la eleccin de las lmparas y luminarias.
La medida del nivel de iluminacin

El nivel de iluminacin es el flujo luminoso* que incide sobre una superficie y su unidad es el lux.
Para medir el nivel de iluminacin se utiliza el luxmetro. Este instrumento dispone de una clula sensible a la luz que
genera una seal elctrica directamente proporcional al nivel de luz incidente.
Las mediciones deben efectuarse a la altura del plano de trabajo y con su misma inclinacin, ya que los niveles de
iluminacin en planos con diferente orientacin no son iguales.
El equipo ha de ser calibrado de forma peridica y los resultados obtenidos en las mediciones irn acompaados del
error de medida.
Utilizacin de los colores de la iluminacin

Luz blanca rojiza (color clido): se recomienda su utilizacin en locales residenciales (hogares, hoteles,
restaurantes), en oficinas, escuelas, grandes almacenes, industrias de precisin cuando el clima es fro, y en
interiores en los que la discriminacin cromtica no sea de gran importancia.
Luz blanca (color intermedio): recomendada para locales de trabajo en general, en oficinas, escuelas, grandes
almacenes, industrias de precisin cuando el clima es templado, y en escaparates, tiendas, hospitales.
Luz blanca azulada (color fro): se recomienda para niveles de iluminacin elevados, tareas particulares o
ambientes calurosos, como por ejemplo en la industria textil, fbricas de pintura, talleres de imprenta, etc., y
tambin en oficinas, escuelas, grandes almacenes, industrias de precisin cuando el clima es clido.
Resumen
Factores que influyen en la calidad del ambiente interior
Contaminantes qumicos: gases, humos, vapores, nieblas, partculas en suspensin de diversa composicin
qumica.
Contaminantes biolgicos: bacterias, hongos, virus, antgenos.
Contaminantes fsicos: ambiente termohigromtrico (temperatura, humedad relativa y velocidad del aire),
ventilacin, iluminacin, ruido, vibraciones.
Factores psicosociales: organizacin del trabajo, estilo de mando, relaciones laborales.
Efectos debidos a deficiencias en la calidad del ambiente interior
Cuando en un edificio la calidad de su ambiente interior no es la adecuada, ello repercute tanto en la salud de sus
ocupantes como en su rendimiento laboral.
Ambiente Termohigromtrico
Las condiciones termohigromtricas recomendables en el interior de los locales son:
- Temperatura en torno a los 20-24 C.
- Humedad relativa en torno al 50%.
- Velocidad del aire adecuada al tipo de tareas que se realicen en los puestos de trabajo.
Las condiciones trmicas de confort recomendadas son aquellas para las cuales, el porcentaje de personas insatisfechas
se sita alrededor del 10%.
Ventilacin
La ventilacin tiene por objeto suministrar aire limpio por medios naturales o mecnicos, que aporte el oxgeno necesario
para la respiracin, diluya los contaminantes y contribuya a alcanzar unas condiciones de temperatura y humedad
adecuadas en los locales cerrados.
Para llevar a cabo el diseo de un sistema de ventilacin/climatizacin de aire es primordial tener presentes las
condiciones termohigromtricas exigidas, as como los posibles focos de contaminacin, tanto exteriores como interiores,
y la correcta distribucin de difusores y extracciones.
Iluminacin
Una correcta eleccin del sistema de iluminacin del puesto de trabajo, as como de las lmparas y luminarias, ayuda a
evitar numerosos problemas de fatiga visual. Lo ms recomendable es la iluminacin natural.
Normativa bsica de referencia

Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud
en los lugares de trabajo.
Real Decreto 1.751/1998, de 31 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de instalaciones trmicas en los
edificios y sus instrucciones tcnicas complementarias.
Real Decreto 1.618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de calefaccin, climatizacin y agua
caliente sanitaria.
Real Decreto 192/1988, de 4 de marzo, sobre limitacin del uso del tabaco.
Autoevaluacin
a. El mantenimiento y la limpieza de las instalaciones de ventilacin y climatizacin ayuda a evitar la
acumulacin y propagacin de contaminantes biolgicos.
b. El sndrome del edificio enfermo se caracteriza por una aparente epidemia de quejas de origen
psicolgico acerca de las condiciones ambientales.
c. En los sistemas de climatizacin de aire, el grado de humedad se controla mediante intercambiadores
de calor.
d. Los productos de limpieza representan un foco interior de deterioro de la calidad del aire.
e. La eleccin de las lmparas y luminarias de los locales de trabajo se realizar, fundamentalmente, en
funcin de los gustos y preferencias de la mayora de los trabajadores.
f. El luxmetro se utiliza para medir el nivel de iluminacin y debe ser calibrado peridicamente.
g. La luz blanca azulada es la recomendada para la iluminacin en el interior de los hospitales.
Vocabulario
Antgeno: cualquier sustancia que al penetrar en un organismo dotado de sistema inmunolgico maduro es
capaz de provocar una respuesta inmunitaria especfica.
Trabajos sedentarios: trabajos con bajo consumo metablico.
Trabajos ligeros: trabajos con un consumo metablico medio.
Flujo luminoso: cantidad de luz emitida por una fuente luminosa por unidad de tiempo.
Aire de recirculacin: es el aire procedente del propio edificio que, nuevamente tratado, se vuelve a poner en
el circuito del sistema de climatizacin para impulsarlo a los locales acondicionados.

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FORMASTUR
Ergoacstica
Ergoacstica
Ergoacstica
El ruido es uno de los agentes fsicos ms extendidos dentro del mbito laboral de nuestro pas, capaz de producir
daos en el aparato auditivo y crear otros problemas en rganos y sistemas diferentes a ste (efectos extraauditivos).
Los criterios de evaluacin y control de dichos efectos no estn desarrollados, pero los actuales conocimientos de la
tcnica permiten aplicarlos en los ambientes de trabajo, a fin de prevenir riesgos o problemas futuros.
Determinados sonidos, como la msica, pueden influir positivamente en la atencin, en la vigilancia en el desempeo
del trabajo, o en la sensacin de bienestar y satisfaccin, por lo que conviene estudiar la forma de integrarla en el
ambiente de trabajo.
Objetivos
Describir los posibles efectos del ruido ergonmico sobre la salud, considerada sta como bienestar fsico,
social, etc. (criterio OMS).
Conocer y aplicar los criterios de evaluacin de dichos efectos: las normas ISO y UNE, adems de criterios no
reflejados en dichas normas, como PNC, NC y SIL.
Reconocer bajo qu circunstancias puede resultar favorable el empleo de msica en el lugar de trabajo.
Contenidos
El ruido ergonmico: definicin.
Efectos del ruido sobre la salud fsica y mental.
Criterios de evaluacin.
Efectos sobre el rendimiento: la msica y el trabajo.
Ergoacstica
El Ruido Ergonmico: Definicin

Se han realizado numerosos estudios sobre la relacin existente entre la exposicin al ruido y las prdidas de audicin
que sta puede inducir. Por ello, la mayora de la legislacin, normativas y tcnicas se han ocupado nicamente de
dicha vertiente del ruido.
Sin embargo, el ruido puede generar, adems de los daos auditivos tpicos, otras alteraciones de tipo fisiolgico y
psicolgico, y como consecuencia de ello, numerosas molestias y perjuicios.
Podemos definir el ruido ergonmico como la dosis de ruido absorbida por una persona, que sin producirle
hipoacusia, s le produce un disconfort importante, adems de otras lesiones de tipo no auditivo.
La dificultad intrnseca que conlleva el ocuparse de un tema como el ruido ergonmico es la imposibilidad de determinar
con exactitud la relacin causa-efecto de las molestias o detrimentos en la salud.
Adems, muchos de estos ruidos pueden venir combinados con otros, denominados industriales, y que en ocasiones
se encuentran en el mismo centro de trabajo.
En el R.D. 1316/89 se regulan actuaciones, criterios, mtodos de prevencin y de proteccin de los riesgos derivados
de la exposicin al ruido durante el trabajo, centrndose sus acciones nicamente en lo que respecta a daos para la
audicin.
Con la publicacin de la Norma ISO 1999/90 Estimacin de las prdidas auditivas inducidas por el ruido, adaptada a
Espaa como Norma UNE 74-023:1991, se modifican los criterios existentes hasta ese momento.
Es probable que se modifiquen los criterios de evaluacin del estudio de prdidas auditivas derivadas de una exposicin
laboral al ruido, al reconocerse que stas pueden producirse a partir de exposiciones superiores a 75 dB (A).
Al margen de lo anterior, y dejando clara la dificultad de objetivacin de niveles de simples molestias, podemos afirmar
que:
Niveles de 35 dB (A) podran considerarse valores umbrales, a partir de los cuales es posible que surjan molestias.
Ergoacstica
A partir de 65 dB (A), un porcentaje elevado de la poblacin considera el ruido como muy molesto y como
elemento disturbador del trabajo.
A partir de 80 dB (A) lo consideran extremadamente molesto, con independencia de los daos que pueda
ocasionar al odo.
Efectos del Ruido sobre la Salud Fsica y Mental

Si se atiende a la definicin de la Salud que realiza la Organizacin Mundial de la Salud: estado de bienestar fsico,
mental y social y no la mera ausencia de enfermedad, el ruido como tal puede tener, adems de la vertiente
conocida de dao sobre el rgano de audicin (el odo), una menos considerada: el disconfort que produce en las
personas y las molestias fsicas asociadas al mismo.
Efectos sobre la salud

fsica
Algunos de los principales
rganos y funciones que
pueden verse afectados por el
ruido son:
La accin nociva del ruido
sobre el organismo humano,
dejando aparte las lesiones
auditivas, se pueden clasificar
en dos grandes grupos:
Ergoacstica
Perturbaciones de las reacciones del sistema nervioso central. Existen pruebas a favor de que la exposicin
a altos niveles de ruido incrementa la estimulacin del sistema nervioso central, actuando como un agente
provocador de tensin que puede llevar a una situacin de estrs en el hombre.
Alteraciones de la respuesta del sistema neurovegetativo, que se manifiestan a travs de anomalas de las
funciones circulatoria, cardiaca, respiratoria, etc., y en la actividad endocrina.
Efectos sobre la salud mental

El alcance de los efectos del ruido sobre la salud mental es difcil de establecer, debido a que los ruidos intensos se
asocian generalmente con situaciones que, en s mismas, haya ruido o no, implican miedo y tensin.
Resulta muy difcil determinar qu parte de esta tensin es debida exclusivamente al ruido, no pudindose evaluar
claramente la contribucin de ste en la aparicin de desrdenes mentales.
Efectos psicosociales
La sola presencia del ruido, con independencia de sus caractersticas fsicas y temporales, se traduce en diferentes
respuestas de la colectividad, entre las que se encuentran las de tipo psicolgico.
En ocasiones van acompaadas de respuestas de tipo fisiolgico, siendo stas principalmente las siguientes:
Dificultades de comunicacin (conversacin, radio, televisin, etc.) y de concentracin.
Perturbacin del reposo, del descanso y del sueo nocturno.
Sensacin de malestar o de ansiedad.
Los valores que se obtienen en ocasiones deben ser considerados con precaucin, puesto que las reacciones de las
distintas colectividades y sujetos son extremadamente variables, lo que impide que se puedan hacer extrapolaciones
para cada caso particular.
Ergoacstica
As ocurre que el tictac de un despertador clsico o el goteo de un grifo mal cerrado (40 dB (A)) pueden producir sobre
algunas personas molestias superiores (interferir en situaciones de descanso o de trabajo) a las que creara una sinfona
(90 dB (A)).
Estas variaciones dependen, por tanto, de los fenmenos individuales y de las distintas situaciones.
Efectos psicolgicos
En el orden psicolgico, el ruido puede producir sensaciones de desagrado y de molestia, bien debido a su accin
directa, o a travs de sus implicaciones, an cuando su nivel sea bajo.
No existe un mtodo objetivo para medir esta molestia, pero es posible obtener algunos datos acerca de ella mediante
encuestas sobre las reacciones de un nmero significativo de personas.
Otras alteraciones psicolgicas derivadas del ruido son: falta de atencin, aumento de los errores, imprecisin de las
respuestas y falta de calidad de las mismas, estado de ansiedad y fatiga.
El factor psicolgico de la impredecibilidad, aparte de los parmetros fsicos del ruido, puede ser en gran manera
determinante de los efectos adversos de la exposicin al mismo. Los efectos de la impredecibilidad son fciles de
entender:
El ruido impredecible puede ser el ms molesto.
La impredecibilidad conduce a un mayor estrs en el hombre, por lo que este tipo de ruidos son evaluados como
ms amenazantes que los predecibles.
Los ruidos impredecibles requieren mayor atencin, restando concentracin para otras actividades.
Efectos sociales
Se pueden dividir en molestias y distracciones producidas por el ruido, e interferencias en la comunicacin.
Ergoacstica
Molestias y distracciones producidas por el ruido

Estas molestias dependen de un nmero considerable de factores muy variables, lo que hace muy difcil su evaluacin
objetiva. Entre ellos cabe destacar los siguientes: el nivel, carcter temporal y espectral del ruido, el estado del individuo
que percibe el ruido, la personalidad del sujeto y diferentes factores de tipo psicosocial.
Los ruidos de banda ancha a igualdad de nivel son peor soportados que los de banda estrecha; adems, como
consecuencia de la mayor sensibilidad del odo a los ruidos de alta frecuencia, stos son percibidos como ms molestos
que los de baja frecuencia.
De la misma manera se sabe que, durante los diferentes estados de sueo, trabajo, reposo, enfermedad, etc., un
mismo tipo y nivel de ruido puede ser considerado desigualmente por distintas personas.
Interferencias con la comunicacin
En muchas actividades, tanto laborales como extralaborales, los niveles de ruido producidos por mquinas, procesos,
equipos de oficina, etc., o bien el propio ruido de fondo, crea un ambiente sonoro que dificulta la comprensin del
mensaje verbal.
Todos estos factores sirven para determinar la efectividad o calidad de la comunicacin hablada, que suele describirse
mediante la inteligibilidad de la palabra, entendindose como tal, el porcentaje de palabras identificadas en pruebas de
ensayo repetidas.
Criterios de Evaluacin
La Norma ISO 2204 y su equivalente espaola UNE 74024 proporcionan una aproximacin al problema de la evaluacin
del ruido, en lo que concierne a las molestias, basndose en medidas de parmetros fsicos ambientales.
Se hace difcil, por tanto, establecer unos valores, por encima de los cuales, un porcentaje determinado de la poblacin
expuesta presente molestias.
Ergoacstica
Se pueden utilizar ciertos criterios que establecen lmites aceptables de confortabilidad en actividades de interiores,
siendo los ms utilizados aquellos que se basan en pruebas subjetivas. Nos referimos a los siguientes:
Preferred Noise Criterion

Este criterio muestra valores mximos de nivel de presin sonora a distintas frecuencias, dependiendo ael tipo de
ambiente en que se desee valorar el confort acstico, algunos de los cules son:
Por la facilidad que implica medir el ruido en dB (A), conviene saber la equivalencia aproximada del criterio PNC,
medido en esas unidades; as, por ejemplo, en un despacho, donde se recomienda no superar la curva PNC - 40, el
nivel de ruido en dB (A) debe encontrarse entre 38 y 47, dependiendo de la frecuencia.
Ergoacstica
Para calcular el valor PNC existente en un determinado ambiente es necesario conocer la frecuencia del sonido y el
nivel de presin sonora en dB.
Noise - Rating
Se basa en una familia de curvas normalizadas por la recomendacin ISO-R-1996, las cuales puedes observar en la
grfica (1).
Los mrgenes mximos establecidos segn el criterio ISO son los siguientes:
Para conocer el valor ISO en un determinado ambiente es necesario conocer previamente el nivel de presin sonora y
la frecuencia, y llevar ambos valores a la grfica, obteniendo en el punto de interseccin el valor buscado.
Si este valor es inferior al margen establecido se estar dentro de la recomendacin.
Ergoacstica
Noise Criterion
Son criterios norteamericanos que, como los otros dos anteriores, se
basan en una familia de curvas (grfica 2). Los niveles aceptables de
ruido recomendados en locales segn este criterio son:
Ergoacstica
Mtodo SIL
De los diferentes criterios tcnicos objetivos que existen para evaluar los efectos del ruido sobre la interferencia
conversacional, el ms prctico es el mtodo SIL (Speech Interference Level) o nivel de interferencia conversacional,
que relaciona la inteligibilidad de la palabra con distintos tipos de ruido y distancias de comunicacin.
Se define el ndice SIL (Lsil ) como la media aritmtica de los niveles de presin sonora del ruido ambiente expresado en
dB, y medidos en la posicin del oyente en las cuatro bandas de octava de centros de frecuencia de 500, 1000, 2000 y
4000 Hz (frecuencias coincidentes con las frecuencias conversacionales).
Para aplicar este mtodo se debe considerar el esfuerzo vocal realizado por el locutor, y que viene definido por el nivel
de presin sonora equivalente ponderado A de la palabra, medido a 1 m. de distancia de la boca del locutor (Lsa, 1m).
La inteligibilidad de la palabra hablada vendr dada por la diferencia entre el nivel conversacional (Lsa, 1m) y el nivel del
ndice SIL, ambos en la posicin del oyente, considerndose la comunicacin satisfactoria si dicha diferencia es mayor
o igual a 10 dB en la posicin del oyente.
Efectos sobre el Rendimiento: La Musica y el Trabajo

Se podra decir que, segn
para qu casos, el sonido
puede presentar unos efectos
positivos o negativos sobre el
desarrollo de las tareas. Los
diferentes
tipos
de
respuestas que se pueden
presentar dependen en gran
medida de los siguientes
factores:
Ergoacstica
La msica y el trabajo
El sonido, cuando las intensidades y las frecuencias estn racionalmente ordenadas y armonizadas, puede producir
agradables sensaciones mentales de difcil explicacin, pero fcilmente experimentables, por lo que se plantea la
cuestin de si la msica puede intervenir favorablemente en las condiciones de trabajo.
La msica supone un alivio del aburrimiento y de la fatiga, por lo que sera especialmente adecuada en determinados
trabajos repetitivos, montonos y rutinarios, como los de produccin en serie.
Tambin puede influir positivamente en la atencin y vigilancia en el desempeo del trabajo, y en la sensacin de
bienestar y satisfaccin.
No debe ponerse msica en aquellos puestos de trabajo donde el nivel de ruido sea cercano a 80 dB (A), puesto que la
msica debe superar el ruido de fondo para que sea audible.
A la hora de poner msica ambiental en el lugar de trabajo debemos tener presentes unas serie de consideraciones:
Cuando el trabajo requiere una concentracin mental elevada, la msica puede ser un factor de distraccin.
Parece ser que lo mejor es escuchar una msica que contenga una mezcla de canciones de moda, msica de
baile, melodas populares, etc.
Las emisiones no deberan incluir avisos frecuentes que obliguen innecesariamente a fijar la atencin.
La msica que incluye piezas cantadas parece ser ms beneficiosa que aquella que slo est compuesta por el
sonido de los instrumentos.
Las piezas no deben estar separadas por pausas de ms de tres segundos, pues crean reacciones de espera y
distraen la atencin.
El ritmo es muy importante en la eleccin de la msica. Los ritmos lentos pueden crear somnolencia, y los rpidos,
irritacin.
Ergoacstica
Resumen
Ruido ergonmico: definicin
Podemos definir el ruido ergonmico como la dosis de ruido absorbida por una persona, que sin producirle hipoacusia,
s le produce un disconfort importante, adems de otras lesiones de tipo no auditivo.
Su estudio plantea como principal dificultad el determinar con exactitud la relacin causa-efecto de las molestias producidas.
Efectos del ruido sobre la salud
Adems de las lesiones auditivas, ampliamente estudiadas, el ruido puede originar otras lesiones, que se clasifican en:
Efectos sobre la salud fsica: alteraciones de los sistemas nervioso central, digestivo, respiratorio, cardiovascular,
de la visin, vestibular, etc.
Efectos sobre la salud mental.
Efectos psicosociales: pertubacin del reposo y del sueo, sensacin de malestar o ansiedad, etc.
Efectos psicolgicos: falta de atencin, aumento de los errores, imprecisin de las respuestas, etc.
Efectos sociales: molestias y distracciones, interferencias con la comunicacin.
Criterios de evaluacin
Varios son los criterios que se pueden seguir a la hora de evaluar las molestias originadas por el ruido ergonmico. Todos
ellos tienen en comn el calcular un nivel de disconfort para diferentes situaciones, en funcin de la frecuencia del sonido.
Los principales criterios que se siguen son: Preferred Noise Criterion (PNC), Noise - Raiting (NR) y Noise Criterion
(NC). Aunque para valorar los efectos del ruido sobre la interferencia conversacional se emplea el mtodo Speech
Interference Level (SIL).
La msica y el trabajo
Mientras que para ciertos trabajos repetitivos, montonos y rutinarios, la msica puede suponer un alivio del aburrimiento
y de la fatiga, en otros que requieren una concentracin mental elevada puede constituir un factor de distraccin.
Ergoacstica
Autoevaluacin
a. El R.D. 1316/89 regula los mtodos de prevencin frente al ruido ergonmico sin tener en cuenta los
daos que ste puede causar en el odo (sordera).
b. La disnea es una alteracin gstrica derivada de un excesivo nivel de ruido.
c. El ruido impredecible no resulta molesto, salvo que asuste al operario.
d. La inteligibilidad de una conversacin se mide a travs del porcentaje de palabras identificadas en
una serie de pruebas de ensayo repetidas.
e. El PNC establece lmites aceptables de confortabilidad en actividades de interiores y exteriores.
f. El mtodo SIL se emplea para valorar los efectos del ruido sobre la interferencia conversacional.
g. A la hora de trabajar con msica conviene elegir ritmos lentos, ya que los rpidos pueden generar
irritacin.
Ergoacstica
Vocabulario
Hiperreflexia: es la exaltacin de un acto reflejo, es decir, una respuesta exagerada a un estmulo. Est provocada
por la lesin de ciertos centros nerviosos superiores.
Nistagmus vestibular: movimientos involuntarios de los globos oculares que se presentan como descargas
rtmicas horizontales, verticales o rotatorias. Se deben a una alteracin en el aparato vestibular y de sus vas
asociadas (especialmente el cerebelo).
Disnea: alteracin patolgica de la normal dinmica respiratoria pulmonar, consistente en un aumento de la
frecuencia de los movimientos respiratorios, producida por el ruido, cuyo efecto, unido a los cardiovasculares, va
acompaado de un aumento del consumo de oxgeno.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Ergonoma Organizacional (I)


La organizacin debe crear un clima que promueva el compromiso de los trabajadores con la seguridad y la salud,
pero no slo a travs de una declaracin formal, sino que ha de resultar patente en las actividades cotidianas de la
empresa.
Entre los factores relativos a la estructura de la organizacin que pueden provocar una insatisfaccin laboral, destacan
la comunicacin en el trabajo, el estilo de mando y la participacin en la toma de decisiones.
Todos estos factores deben disearse de forma que el trabajador lleve a cabo sus tareas de una forma segura, que
no slo evite accidentes, sino que tambin tenga en cuenta su estado de satisfaccin.
Objetivos
Conocer las propiedades que diferencian a los modelos de organizacin del trabajo: produccin en masa y
produccin ajustada.
Valorar las ventajas de los diferentes tipos de organizacin que pueden estar presentes en una empresa.
Identificar las variables estructurales y las dimensiones contextuales que caracterizan a la estructura de las
organizaciones.
Reconocer la importancia de establecer una adecuada comunicacin entre trabajadores y/o superiores, y de
mantener formados a los miembros de una organizacin.
Contenidos
En esta unidad didctica trataremos los siguientes contenidos:
Modelos de organizacin del trabajo.
Tipos de organizaciones.
La estructura de las organizaciones.
Comunicacin y participacin.
Modelos de Organizacin del Trabajo

La importancia de los avances tcnicos no debe hacer olvidar que el trabajo es una actividad humana organizada, y que
los cambios que en l se producen son unas veces causa y otras consecuencia de las formas de organizarlo.
En la actualidad, y con las variantes inherentes a la adaptacin temporal, geogrfica y social, podemos encontrarnos
con los siguientes modelos de organizacin del trabajo:
La produccin en masa
Se distingue por una serie de caractersticas, tales como:
Especializacin de funciones y fragmentacin de tareas.
Motivacin exclusivamente econmica.
Preponderancia de la autoridad.
Este modelo plantea varios problemas, como:
Excesiva rigidez y dificultad para adaptarse a los cambios tecnolgicos y a las tendencias del mercado.
Dificultad para crear motivacin en los trabajadores, generando, en cambio, alienacin e insatisfaccin.
Dificultad para incorporar adecuada y eficazmente las nuevas tecnologas.
La produccin ajustada
La produccin ajustada o produccin ligera est muy unida al modelo japons, que ha transformado el mundo del
trabajo, especialmente en la industria del automvil, extendiendo sus principios a otros mbitos con gran rapidez.
Este modelo posee las siguientes caractersticas:

Bsqueda permanente de la mejora continua. Para ello hay que implicar a los trabajadores en la deteccin de
errores y problemas, y en la localizacin de sus causas, para proceder a su correccin. Lo anterior requiere
trabajadores formados y motivados.
El objetivo es la calidad total. Lo que antes era el control de calidad, como una funcin externa aadida, debe
convertirse en calidad total, que es una parte imprescindible del trabajo bien hecho.
Aplicacin intensiva del mtodo just-in-time*, eliminando los almacenamientos innecesarios e improductivos de
materias primas y productos terminados.
Tipos de Organizaciones
La estructura simple
El director es la persona que toma las decisiones y el control, quien decide y formula las estrategias y los planes. La
comunicacin es bsicamente de tipo informal y se da a todos los niveles.
La principal ventaja de este tipo de estructura es que las relaciones personales son fciles, sin muchas jerarquas, con
trabajos poco fraccionados, etc., lo cual favorece una mayor satisfaccin de los empleados.
La desventaja radica en que la toma de decisiones se encuentra muy centralizada, con los consiguientes problemas
que de ello se deriva.
La estructura burocrtica de carcter mecnico
La empresa est organizada en amplias unidades de trabajo, y la produccin suele ser en serie. La estructura de poder
y de toma de decisiones se encuentra centralizada, realizando una supervisin directa sobre las tareas.
Las ventajas son nulas, ya que este tipo de organizacin suele conllevar insatisfaccin laboral derivada de las tareas rutinarias
y de la falta de participacin en cuanto a la toma de decisiones, como consecuencia de la jerarquizacin existente.
La burocracia profesional
En esta organizacin, un conjunto de profesionales disponen de una serie de conocimientos, habilidades y tcnicas
especializadas; por lo tanto, son ellos los que ejercen el control sobre su propio trabajo y los que toman las decisiones.
La mayor ventaja proviene de la existencia de un cierto nivel de participacin y autonoma, pero suelen surgir problemas
de coordinacin entre sus miembros derivados de esa autonoma y de la descentralizacin.
La estructura divisional
Se trata de un conjunto de entidades integradas en una estructura central, cuyos rasgos caractersticos son la
descentralizacin del poder, la estandarizacin de los resultados y el papel fundamental de los directivos.
Las consecuencias que pueden derivarse sobre la salud de quienes trabajan en ellas estn en funcin del tipo de
estructura de cada entidad y del grado de autonoma que el directivo de cada una de ellas otorga a sus subordinados.
La estructura adhocrtica
Los miembros de la organizacin son profesionales agrupados en unidades flexibles y que se reorganizan segn las
demandas. Los directivos coordinan proyectos y unidades, y se implican en algn proyecto. Todos requieren una
participacin multidisciplinar.
Las ventajas derivan del grado de flexibilidad en el trabajo (mayores posibilidades de desarrollo profesional y alta
autonoma), mientras que las desventajas son fruto de la fuerte competencia entre los miembros de la organizacin.
La Estructura de las Organizaciones

Se puede definir la estructura de las organizaciones como el conjunto de unidades que la componen, y las conexiones
y relaciones que se establecen entre ellas.
Para el estudio de las organizaciones se definen una serie de variables, denominadas estructurales, y que a continuacin
sealamos:
Centralizacin. Es la forma en que est distribuido el poder y la toma de decisiones.
Complejidad organizativa. Debida a la variedad de unidades en que se agrupa a los miembros de una
organizacin. As podemos hablar de:
- Organizacin horizontal: se presenta cuando existe distincin de funciones entre departamentos y unidades.
- Organizacin vertical: se presenta cuando existe distincin en funcin del rango de dichas funciones (jerarqua).
Formalizacin y estandarizacin. Se entiende por formalizacin, el establecimiento de reglas y procedimientos,
y por estandarizacin, la regulacin de procesos, mtodos y resultados.
Adems de las variables estructurales se ha observado la existencia de otras variables que, sin ser propias de la
estructura, pueden modificarla. A este tipo de variables se las denomina dimensionales contextuales y agrupan los
siguientes factores:
Origen e historia de la organizacin.
Complejidad organizativa.
Tamao.
Naturaleza y rango de bienes y servicios.
Tecnologa.
Ubicacin.
Dependencia de otras organizaciones.
Se han realizado numerosos estudios para conocer las relaciones que se establecen entre ambos grupos de variables:
variables estructurales y dimensionales contextuales (principalmente, tamao y tecnologa).
Estos estudios permiten establecer con mayor claridad qu factores de la estructura de la organizacin son susceptibles
de mejora para, a su vez, mejorar la calidad de vida laboral.
Influencia sobre el diseo de la organizacin

Tecnologa. Es un factor importante a la hora de definir la estructura de la organizacin. Muchas organizaciones
se han visto obligadas a modificar su estructura cuando han introducido tecnologa punta en su proceso.
En el caso de nuevas organizaciones, stas se estructuran partiendo de las necesidades que la tecnologa conlleva. Se
necesita para ello personal muy especializado, por lo que cuando se produzca un cambio en la estructura, difcilmente
ser debido a la tecnologa.
Las organizaciones con un alto nivel tecnolgico suelen estar menos centralizadas y ser ms complejas.
El tamao de la organizacin. Las grandes organizaciones presentan un nivel ms alto de burocratizacin y
especializacin que las pequeas. Tambin tienen ms reglas, ms niveles jerrquicos y mayor formalizacin.
El tamao de la organizacin se encuentra igualmente relacionado con la complejidad. A medida que una organizacin
crece se hace ms compleja.
Influencia sobre el comportamiento y actitudes de las personas

Los cambios tecnolgicos pueden producir alteraciones en los comportamientos y actitudes.
En las unidades pequeas existe un mayor nivel de satisfaccin que en las grandes; tambin se aprecia mayor
cohesin, tolerancia y mejores relaciones entre el personal. En las unidades grandes se da mayor absentismo,
rotacin de empleados, conflictos y disputas.
La descentralizacin favorece las actitudes positivas hacia el trabajo, el rendimiento y la comunicacin verbal en
aspectos relacionados con el trabajo.
La formalizacin y la estandarizacin. Los instrumentos utilizados para aumentar la conformidad conducen tambin
a una preocupacin excesiva por el cumplimiento estricto de los reglamentos.
Otros tipos de reacciones son la alienacin y la consideracin
de que toda norma es un elemento que conduce a la
frustracin personal. Esta reaccin es ms acusada cuando
los miembros de la organizacin son especialistas.
Factores de la estructura de la organizacin

La estructura de la organizacin est condicionada por
factores que no son abarcables en su totalidad desde el
campo de la Prevencin de Riesgos Laborales. Por ello, para
mejorar el modelo de organizacin existente se han definido
una serie de factores.
Estos factores agrupan un conjunto de variables que pueden
mejorarse o potenciarse sin necesidad de cuestionar el tipo
de organizacin existente, y que son:
Definicin de competencias. Los puestos de trabajo han
de tener definidas las tareas que conllevan, as como las
posibles tareas anejas que se deben atender. Tambin es
preciso definir las decisiones a tomar en dicho puesto y a
quin corresponde tomarlas.
Estructura jerrquica. Consiste en conocer qu lugar ocupa cada persona dentro de la organizacin y quines
deben intervenir en las distintas situaciones problemticas o conflictivas.
Estilo de mando. Puede ser de varios tipos: autoritario, paternalista, laissez-faire* y democrtico. La influencia
que ejerce el estilo de mando es decisiva en el comportamiento y actitud de los trabajadores.
Canales de comunicacin e informacin. Es necesario facilitar la comunicacin y la informacin para el
desarrollo de las tareas, y para demostrar la consideracin que la empresa tiene hacia las personas que trabajan
en ella.
Relaciones. El procurar unas buenas relaciones entre departamentos, secciones o unidades es una cuestin de
poltica empresarial. Las relaciones del trabajador con sus colegas, superiores y subordinados estn directamente
relacionadas con el estrs profesional.
Desarrollo profesional. La posibilidad de desarrollo profesional es un elemento claramente motivador, sobre
todo cuando existe una ligazn entre formacin y promocin.
Introduccin de cambios. Se debe planificar con antelacin la informacin y formacin de los trabajadores,
garantizar la aplicacin de los principios ergonmicos en la etapa de planificacin y facilitar la resolucin de los
problemas que se presenten.
Organizacin del tiempo de trabajo. Hace referencia a la duracin diaria, semanal, mensual, anual y de toda
la vida del trabajo, as como al tipo de jornada laboral (jornada fija, continua, partida y/o turnos de trabajo).
Comunicacin y Participacin
Comunicacin
La comunicacin es el resultado de un entendimiento mutuo entre el comunicador y el receptor. Existe una relacin entre
el estrs laboral y las relaciones en el medio de trabajo, es decir, las relaciones del trabajador con compaeros y
superiores.
El diseo de la organizacin debe propiciar los flujos de comunicacin, la cual se puede clasificar en:
Descendente: es la que fluye desde los niveles altos de la jerarqua hasta los niveles inferiores. Los canales ms comunes
son las instrucciones de trabajo, las publicaciones de la empresa, etc. Su ausencia crea situaciones insatisfactorias.
Ascendente: es el mensaje abierto de los trabajadores hacia los niveles altos de la jerarqua. Los canales ms
utilizados son los buzones de sugerencias, las reuniones de grupo, etc.
Horizontal: consiste en el intercambio de informacin entre los individuos de un mismo nivel jerquico. Es
importante para la coordinacin de tareas y para proporcionar apoyo emotivo y social al individuo.
A la hora de organizar el trabajo se han de tener en cuenta los factores que pueden obstaculizar la comunicacin, y que
bsicamente son:
La distancia fsica, sobre todo en aquellos casos en que se requieren contactos frecuentes.
La especializacin en las funciones.
La relacin interpersonal.
El ruido.
Participacin
La participacin en la toma de decisiones puede ser un factor causante de ansiedad y estrs, en la medida en que su
ausencia conlleva una falta de control del individuo sobre sus propias condiciones de trabajo.
Para facilitar la participacin se han de disear los mecanismos necesarios que permitan conseguir los objetivos a
travs de decisiones de todos los implicados en los mismos. Estos mecanismos son:
Proporcionar la informacin necesaria para conocer el tema.
Formarse una opinin en base a la informacin disponible.
Tomar la decisin que corresponda.
Actuar para lograr el objetivo.
La participacin es mayor, tanto en calidad, como en cantidad, en funcin de diversas circunstancias, tales como: la
conciencia poltica, el nivel de educacin, el nivel de ingresos, el status, el sexo, etc.
El hecho de participar contribuye a la formacin y al crecimiento personal de quienes participan, a un aumento de la
productividad, a un mejor rendimiento, a una disminucin de las enfermedades fsicas y mentales, etc.
Resumen
Modelos de organizacin del trabajo
El trabajo es una actividad humana organizada, y los cambios que se producen en l, motivados por diferentes situaciones,
deben reflejarse tambin en la forma de organizarlo.
Los dos modelos principales de organizacin del trabajo son:
Produccin en masa. Se caracteriza por una especializacin de funciones y una fragmentacin de las tareas,
adems de por una preponderancia de la autoridad.
Produccin ajustada. Se caracteriza por una bsqueda permanente de la mejora y por tener como objetivo
principal la calidad total.
Tipos de organizaciones del trabajo
Los ms estudiados son: la estructura simple, la estructura burocrtica de carcter mecnico, la burocracia profesional,
la estructura divisional y la estructura adhocrtica.
Cada una de ellas, con sus ventajas e inconvenientes, presenta unas caractersticas que la diferencian del resto.
Estructura de las organizaciones
Es el conjunto de unidades que componen las organizaciones, as como las conexiones y las relaciones que entre ellas
se establecen. Para caracterizarlas se diferencian las siguientes variables:
Variables estructurales. Son la centralizacin, la complejidad organizativa, y la formalizacin y estandarizacin.
Variables dimensionales contextuales o variables no propias de la estructura, pero con poder para modificarla.
Algunas de ellas son: origen e historia de la organizacin, complejidad organizativa, tamao, naturaleza y rango
de bienes y servicios, tecnologa y ubicacin.
Comunicacin y participacin
Es necesario facilitar la comunicacin y la participacin para el desarrollo de las tareas, y para demostrar la consideracin
que la empresa tiene hacia las personas que trabajan en ella.
Autoevaluacin
a. La estructura simple se caracteriza por estar formada por un conjunto de profesionales altamente
especializados.
b. Las dimensiones contextuales no son propias de la estructura, pero pueden modificarla.
c. La formalizacin y la estandarizacin son instrumentos utilizados para aumentar la conformidad, pero
conducen a una preocupacin excesiva por el cumplimiento estricto de los reglamentos.
d. Los puestos de trabajo no deben tener definidas las tareas que conllevan, con objeto de evitar el
trabajo repetitivo.
e. Existe una relacin entre el estrs laboral y las relaciones en el medio de trabajo.
f. Una organizacin es horizontal cuando no existe intercambio de informacin entre los individuos de un
mismo nivel jerrquico.
g. Es mejor que el trabajador no participe de forma activa en las decisiones de su trabajo, ya que as
evitar situaciones de ansiedad y estrs.
h. El nivel y la calidad de participacin depende de factores tales como: la conciencia poltica, el nivel de
educacin, el nivel de ingresos, el status, el sexo, etc.
Vocabulario
Estilo Laissez-faire: tambin se conoce como estilo anrquico, y se caracteriza por facilitar orientaciones
generales, dejando que el grupo lleve toda la iniciativa.
Mtodo just-in-time: significa mtodo justo a tiempo.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Ergonoma Organizacional (II)


En las organizaciones empresariales existen dos grupos de personas bien diferenciadas: una minora que se ocupa
de la direccin y otra mayora que es la dirigida. El funcionamiento de la empresa y las relaciones entre un grupo y
otro dependern en gran medida del estilo de direccin establecido en la empresa.
Los enormes cambios que nuestra sociedad ha experimentado y contina experimentando en el mbito laboral han provocado
importantes variaciones en los estilos de mando y organizacin del trabajo. Los antiguos estilos de mando, ms bien autoritarios,
han dejado paso a otros ms participativos que fomentan la comunicacin interna y la motivacin de los trabajadores.
Por otra parte, la complejidad de los problemas actuales, la rpida evolucin de la tcnica y la limitacin de las
capacidades individuales han hecho necesarias nuevas formas de trabajo en equipo, con las que se consigue
aumentar la productividad y la competitividad.
Objetivos
Distinguir entre un lder y un gestor-administrativo.
Analizar las habilidades y funciones de un mando.
Reconocer los distintos estilos de direccin.
Utilizar las principales herramientas del liderazgo.
Conocer los principios bsicos de la dinmica de grupos.
Dirigir con eficacia reuniones de trabajo.
Contenidos
El liderazgo.
Influencia de los lderes en las organizaciones.
Diferencia entre un lder y un gestor.
Habilidades y funciones del mando.
Funciones de la direccin.
Estilos de direccin.
El Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas o el logro de objetivos.
La autoridad* del lder puede venir formalmente asignada por ocupar un puesto de relevancia en la estructura de la
organizacin o surgir al margen de la estructura formal. Es decir, el lder puede asumir ese puesto a raz del cargo que
ocupa o aparecer sin nombramiento alguno.
El liderazgo siempre ha llamado poderosamente la atencin y numerosos autores han estudiado el tema profusamente.
Las primeras investigaciones trataron de determinar rasgos universales de la personalidad que fuesen comunes a
todos los lderes en mayor grado que en el resto de la poblacin. Pero esta bsqueda acab fracasando, ya que todos
los intentos por aislar dichos rasgos de la personalidad no permitieron alcanzar ninguna conclusin.
La teora del Gran Hombre es una variante de esta hiptesis. Segn esta teora, algunos individuos nacen lderes,
poseen caractersticas particulares que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situacin. Varias figuras histricas
han sido estudiadas desde esta perspectiva, llegando a la conclusin de que habran sido lderes independientemente
de la poca en que vivieran.
Si esto fuese cierto, las caractersticas que definen la personalidad del lder seran innatas y las empresas deberan
esforzarse en la seleccin de sus mandos, para ocupar sus puestos directivos con lderes natos.
Pero las investigaciones tampoco en este caso confirman la teora; los lderes ms eficientes en una situacin pueden
no serlo en otra.
Actualmente, la mayora de los autores opinan que el liderazgo supone la aplicacin de una serie de habilidades de
direccin* (management) que pueden adquirirse a travs del aprendizaje.
Se puede hablar tambin de una serie de caractersticas personales que es aconsejable que el lder posea:
Confianza en s mismo.
Inters por aprender.
Espritu de trabajo.
Etc.
Influencia de los Lderes en las Organizaciones

Uno de los temas clave dentro de las organizaciones empresariales es decidir quin manda y cmo se manda. Existe
una serie de personas en puestos directivos entre cuyas funciones figura el ejercicio de la autoridad, es decir, el control
y la coordinacin de la organizacin.
El liderazgo formal* supone poder, capacidad de mandar lo que debe hacerse, cmo, dnde, cundo y por quin.
Para un sector doctrinal los lderes son un factor decisivo en el devenir de la organizacin; el xito o el fracaso de la
empresa depende en gran medida de su director. El buen lder motiva a sus trabajadores, prev los cambios, dirige a la
organizacin con tino hacia sus objetivos.
Para otro grupo de autores el papel del lder no es tan relevante, considerando que muchos factores que afectan a la
organizacin se escapan de su control, como por ejemplo, el contexto econmico. En ocasiones, circunstancias externas
a la empresa determinan el propio xito o fracaso del lder.
En funcin del clima social que genera el lder en la empresa distinguimos tres tipos de liderazgos:
Estilo autoritario: el lder impone sus criterios, se muestra enrgico y firme, exigiendo obediencia y respeto a
una frrea disciplina. El ambiente de trabajo no suele ser gratificante y los trabajadores se sienten poco valorados
y desmotivados.
Estilo democrtico: el lder crea un clima de trabajo muy gratificante, de confianza y nimo entre sus componentes.
Estilo laissez-faire: el lder deja tanta libertad al grupo que no dirige en absoluto, crendose un clima catico.
Segn el proceso de toma de decisiones podemos clasificar al lder como:
Autocrtico: el jefe toma la decisin individualmente, sin consultar a los trabajadores.
Consultivo: el jefe consulta el problema con sus subordinados, pero despus decide por s solo.
Grupal: el jefe consulta el problema con el grupo, lo discuten y adoptan una solucin que ste acepta.
Diferencia entre un Lder y un Gestor

El liderazgo no es lo mismo que el mando, ya que se puede ser lder sin ser jefe y viceversa. El estilo tambin es
diferente: el jefe manda, mientras que el lder logra objetivos a travs de sus colaboradores.
Se dice que un dirigente es eficaz cuando logra reunir en su persona, tanto el poder formal que le otorga la empresa,
como el poder informal o liderazgo necesario para influir en sus trabajadores. Un lder eficaz deber poseer un amplio
conocimiento de su trabajo y mucha habilidad para establecer un buen clima de trabajo dentro de su equipo.
Principales diferencias entre un lder y un gestor:
Mientras que el lder procura cambiar la situacin para mejorarla, el gestor se limita a administrar lo cotidiano.
El lder es muy activo, innova siempre; el gestor reacciona slo ante las presiones del entorno.
El lder piensa siempre en superarse y en alcanzar los objetivos; el gestor se conforma con mantenerlo todo tal y
como se lo entregaron.
El gestor suele ser especialista en algn rea concreta de la organizacin; el lder no suele pasar desapercibido.
El lder gestiona el presente en funcin del futuro, mientras que el gestor lo hace en funcin del pasado.
Habilidades y Funciones del Mando

El fin principal de un mando es lograr que se alcancen los objetivos fijados, adems de guiar y orientar a su equipo de
trabajo. Para conseguir una labor de direccin satisfactoria, el mando ha de ganarse la confianza, el respeto y la fidelidad
de sus trabajadores. Hoy en da, las empresas deben fomentar la participacin de los trabajadores en la resolucin de
sus problemas.
Claves para desempear satisfactoriamente un puesto directivo:
Confiar en sus trabajadores: el mando debe motivar a los componentes de su equipo de trabajo, lograr que
sientan deseos de hacer las cosas bien. Para ello estudiar sus caractersticas particulares y averiguar sus
gustos, intereses, etc. Las crticas han de ser siempre constructivas y las amonestaciones, si es imprescindible
hacerlas, poco frecuentes y en privado.
Conseguir una buena comunicacin: es fundamental que los trabajadores estn informados de los problemas
de la empresa y de todo aquello que les pueda afectar. Animarlos a participar, escuchar sus sugerencias, explicarles
las razones por las que sus ideas son rechazadas o aceptadas, etc., son algunas de las actuaciones a desarrollar
al respecto.
Amplia formacin: los directivos deben poseer conocimientos sobre dinmica de grupos, motivacin,
comunicacin, etc.
Permitir la participacin en las decisiones: el estilo autoritario ha de ir trocndose en participativo. Conviene
que el trabajador se sienta como parte de la empresa y perciba que sta confa en l. El mando no debe mostrar
actitudes dominantes ni autoritarias; sugerir en lugar de ordenar y dar explicaciones sobre sus decisiones.
Fomentar el trabajo en grupos: en la actualidad, la creacin de grupos multiprofesionales de trabajo permite
alcanzar mayores grados de productividad y eficacia. Los resultados del equipo son superiores a la suma de los
resultados de cada uno de sus miembros; es el fenmeno denominado sinergia.
Establecer la autonoma funcional: cada trabajador debe autocontrolar su labor; aumentar el grado de
responsabilidad del operario resulta muy motivador para l.
Delegar* en los subordinados: el jefe ha de delegar parte de sus funciones; no debe empearse en la tarea
imposible de hacerlo todo l mismo.
Crear un buen clima social: el mando debe ser considerado con sus subordinados, mostrndoles inters,
aprecio y lealtad, reconocindoles sus mritos, admitiendo sus propias equivocaciones y actuando con humildad.
H. Gordon Selfridge seala nueve caractersticas que debe poseer el mando:
1. Un verdadero jefe no ordena a sus hombres, los gua.
2. Un verdadero jefe no emplea su autoridad, consigue la buena voluntad.

3. Un buen jefe despierta el entusiasmo de sus hombres en lugar de tenerlos temerosos o inquietos.
4. Un autntico jefe nunca dice yo, siempre dice nosotros.
5. Un jefe dice estn a la hora; un verdadero jefe consigue que estn antes de la hora.
6. El verdadero jefe no se revela contra las pausas, las organiza.
7. Un verdadero jefe no slo sabe cmo tiene que hacerse, sino que ensea cmo hacerlo.
8. Un autntico jefe hace del trabajo una distraccin y no una carga.
9. Un buen jefe siempre dice vamos en lugar de vayan.
El perfil de un director de un equipo de trabajo ser:
Poseer experiencia profesional.
Conocimientos sobre la dinmica de grupos.
Habilidades directivas.
Ciertas cualidades personales (don de gentes, capacidad de trabajo, confianza en s mismo, etc.).
Conocimientos sobre motivacin.
Habilidades de comunicacin.
Deber comportarse de acuerdo con las siguientes reglas:
Tener claros los objetivos que se deseen alcanzar.
Expresarse con claridad y concrecin.
Mostrar seguridad; no dudar a la hora de expresar las directrices a seguir.
Respetar la jerarqua establecida.
Adaptar su estilo de mando a la persona, al ambiente y a las costumbres de la empresa.
Animar y motivar a los trabajadores; conseguir que deseen hacer su trabajo.
Valorar a los trabajadores, reconociendo sus mritos y cualidades.
Dar la mxima autonoma a los trabajadores en la realizacin de sus tareas.
No mostrar nunca favoritismos; ser equitativos.
Inspirar confianza y credibilidad a sus colaboradores.
Controlar la ejecucin de los trabajos y evaluar los resultados.
Reconocer los propios errores.
Responsabilizarse de lo ejecutado.
Cumplir las propias rdenes.

Estimular la participacin de los trabajadores.
Lograr la lealtad de sus subordinados.
No hacer dejacin de sus funciones ni de su responsabilidad.
Funciones de la Direccin
La frase de Fayol: Dirigir es prever y planear, organizar, mandar, coordinar y controlar, sigue en vigor hoy en da con
algunas modificaciones.
Podemos afirmar que las funciones de la direccin son:
Planificar.
Organizar y coordinar.
Controlar.
Comunicar.
Apoyar y motivar.
Evaluar.
Planificar
Esta funcin implica determinar qu debe hacerse y cmo ha de hacerse. Para ello es necesario:
Definir con claridad las tareas y objetivos que se desean alcanzar.
Elaborar una poltica que indique claramente cules van a ser los principios y normas por los que se regir la
bsqueda de esos objetivos.
Establecer una estrategia en funcin de dichos objetivos.
Fijar una programacin con todos los pasos a seguir hasta su consecucin.
Buscar y revisar las fuentes de informacin necesarias.
Elaborar la agenda de trabajo de todos los miembros del equipo.
Efectuar un clculo de los presupuestos para conocer el costo de la tarea y poder asignar los medios econmicos
necesarios.
Organizar y coordinar
Es el proceso por el que se define y agrupa el trabajo a efectuar, se delimita y se delega la autoridad y la responsabilidad,
y se establecen las relaciones entre los miembros del equipo. Para ello es preciso:
Informar al equipo sobre los objetivos previstos y justificar la importancia de los mismos.
Determinar los procedimientos a seguir para lograrlos.
Confirmar las funciones y tareas encomendadas a cada miembro del equipo.
Establecer las normas de actuacin de cada miembro del equipo.
Fijar las relaciones de coordinacin en el grupo.
Controlar
Consiste en valorar el trabajo para comprobar si se ajusta al cumplimiento de las normas predeterminadas. Las
actuaciones en este sentido se centran en:
Asegurar que las normas de funcionamiento del equipo se cumplen y se mantienen.
Influir en el ritmo de trabajo.
Asegurar que todas las actividades desarrolladas van encaminadas al logro de sus objetivos.
Procurar que el contenido de las discusiones sea relevante.
Comunicar
Significa facilitar el intercambio de informacin y comunicacin entre los miembros del equipo y entre ste y el exterior.
Para ello es fundamental:
Clarificar objetivos, tareas y plan a seguir.
Facilitar el acceso y el intercambio de informacin.

Evitar la sobreinformacin.
Recibir informacin del equipo.
Resumir sugerencias e ideas.
Preparar y conducir las posibles reuniones.
Apoyar y motivar
Estimular al equipo hacia la decisin y la accin, siempre con la mirada puesta en el logro de los objetivos
propuestos.
Reconocer los mritos.
Potenciar el sentimiento de equipo.
Mantener la disciplina del equipo y de todos sus miembros.
Aliviar las posibles tensiones y facilitar la resolucin de conflictos y desacuerdos, fomentando el dilogo y el
anlisis crtico.
Evaluar
Tras elaborar los instrumentos de medida se debe comprobar en qu grado los resultados se corresponden con los
previstos y, si se produjeron desviaciones, determinar las causas que las motivaron:
El equipo comparar los resultados obtenidos con los previstos.
Evaluacin del resultado de las conclusiones obtenidas.
Evaluacin del nivel de consecucin de los fines propuestos.
Establecimiento de las medidas necesarias para la correccin de la diferencia entre lo propuesto y lo conseguido.
Evaluacin del trabajo en equipo.
Algunas de las caractersticas ms importantes del director empresarial son las siguientes:
Honestidad.
Consideracin.
Valor y serenidad en los momentos de crisis.

Generador de valores compartidos.
Negociador.
Dialogante.
Buen gestor de equipos.
Aprendiz constante e innovador.
Flexibilidad.
Las habilidades ms valoradas son:
Saber ofrecer a los colaboradores la posibilidad de involucrarse en el xito de la empresa.
Saber dirigir a los dems hacia un objetivo comn, definiendo funciones y responsabilidades.
Saber escuchar y valorar las opiniones de los dems.
Defender sus valores, sus decisiones y a sus colaboradores.
Entrenar a los miembros de su equipo para que desarrollen al mximo sus capacidades y ensearles a trabajar
de forma coordinada.
Estilos de Direccin
La eleccin del estilo de direccin en una empresa es una cuestin fundamental. De su acierto o error va a depender,
en gran medida, el xito o el fracaso de los objetivos empresariales y la existencia de un buen o mal ambiente de
trabajo.
A continuacin se exponen las teoras clsicas ms influyentes en el mundo de la direccin de empresas.
Teora X e Y de Mcgregor
Mcgregor opina que el comportamiento del trabajador depende del estilo de mando utilizado, y ste ser uno u otro en
funcin de las expectativas que tengan los mandos respecto a sus subordinados.
Distingue dos tipos de estilos de mando, que generarn dos tipos de ambientes laborales distintos y que estn basados
en dos modelos extremos de comportamiento humano:
Estilo X: es un estilo autoritario que considera al hombre como un ser perezoso a quien hay que coaccionar y estimular
para que rinda en el trabajo.
Las tcnicas directivas se basan en la aplicacin rgida del poder y la autoridad. Los trabajadores tratados con
desconfianza y presin procurarn contrarrestarla trabajando lo menos posible, con lo que el jefe ve ratificada su idea
inicial sobre el equipo, reforzando an ms su exhaustivo control.
Estilo Y: el trabajador ejerce el control sobre su esfuerzo; interesa la integracin, la creacin de condiciones que
permitan a los miembros de la organizacin la realizacin de sus propios objetivos y los de la empresa.
Este estilo implica que la responsabilidad y el control de la tarea corran a cargo de los propios trabajadores, por lo que
existir un alto grado de comunicacin, motivacin e integracin, y los resultados sern satisfactorios.
El estilo X niega el desarrollo de la madurez y la autorrealizacin personal. En el estilo Y, un lder democrtico favorece
esa madurez incrementando la responsabilidad de los miembros del equipo y fomentando su participacin.
Estilos de direccin segn Lewin, Lippit y White

Distinguen tres estilos de direccin:
Autoritario:
El lder determina todas las normas.
Las fases de actividad a corto plazo y las tcnicas a utilizar tambin las determina el lder.
El director forma los grupos de trabajo y establece las tareas.
El mando hace una crtica o una alabanza personal del trabajo de los miembros del grupo.
Este estilo provoca mucha frustracin entre los trabajadores, que muestran apata, desinters y abandono. El clima de
trabajo es desagradable, no hay conciencia de equipo ni confianza entre los miembros del grupo; las relaciones no son
fciles y se manifiesta una acusada sumisin al lder. El rendimiento, que comienza siendo alto, va disminuyendo a
medida que pasa el tiempo.
Democrtico:
Todo tipo de normas y asuntos son sometidos a la opinin del grupo, que al final es quien decide. El lder ejerce
funciones de orientacin y apoyo.
El grupo determina las fases de actividad y los procedimientos a seguir.
Los miembros del grupo se autodividen en grupos mas pequeos, repartindose las tareas entre ellos.
El lder juzga objetivamente los trabajos individuales y hace aportaciones como otro miembro ms del grupo.
Con este estilo se consigue un clima de trabajo agradable. Las relaciones entre los miembros del equipo y entre estos
y el lder son, por lo general, buenas. Se respira un clima de confianza y de participacin, a la vez que existe un alto
grado de motivacin. El rendimiento, que inicialmente es menor que en los equipos dirigidos por un mando autoritario,
va aumentando paulatinamente.
Laissez-faire (permisivo):
Los miembros del grupo toman decisiones libremente sin la participacin del lder.
El lder rene toda la informacin necesaria, pero no participa en la discusin.
Tampoco interviene en la formacin de grupos ni en la distribucin de tareas.
Cuando se le pregunta hace comentarios sobre el trabajo de los miembros del equipo, pero no participa en la
actividad del grupo.
En este estilo de direccin el rendimiento es bajo, no existe buen ambiente y s mucha desorganizacin.
Modelo de Bernard M. Bass

Para este autor no es posible recomendar un nico estilo de direccin, ya que la eleccin depender de distintas
variables, tales como: la estructura de la organizacin, la cultura de la empresa, el sector de actividad, el nivel tecnolgico,
los perfiles profesionales, etc.
Propone cinco estilos de liderazgo en funcin de las circunstancias:

Directivo.
Negociativo.
Consultivo.
Participativo.
Delegativo.
Estilo de liderazgo de Rensis Likert

Intenta crear una ciencia del management y considera al equipo
como el elemento estructural ms importante para el desarrollo
de una comunicacin y cooperacin efectivas.
Apuesta por un estilo participativo por su mayor grado de
productividad, ya que supone la optimizacin de los
recursos humanos y materiales.
El estilo participativo implica la valoracin de los
trabajadores por la consecucin de los objetivos, y
su participacin en la fijacin de los mismos y en el
diseo de los mtodos de trabajo.
Modelo de Blake y Mouton

Disearon un sistema para la clasificacin de los estilos de
direccin denominado rejilla de direccin. En un lado de la
parrilla colocan los intereses que muestra la direccin por la
produccin y, en el otro lado, el grado de inters que muestra por
las personas o miembros del equipo. As irn surgiendo diferentes
estilos segn sea mayor el inters por uno u otro factor.
Modelo de Hersey y Blanchard

Estos dos autores crearon un modelo de direccin llamado liderazgo situacional, basado en la flexibilidad. Opinan
que ningn estilo es mejor ni peor que los dems, sino que la mayor eficacia de uno u otro depende del grado de
desarrollo de los equipos. El mejor lder ser aquel que sepa adaptar su estilo a cada uno de sus colaboradores en
cada situacin.
Definen diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la relacin entre el comportamiento directivo o de apoyo que
ofrezca un lder.
En el comportamiento directivo, el lder indica a sus colaboradores qu hacer, cmo hacerlo y cundo. En el
comportamiento de apoyo, el lder implica a sus colaboradores en la toma de decisiones, facilita la interaccin, presta
apoyo y motiva a sus trabajadores.
Combinando estos dos comportamientos en
mayor o menor grado surgen cuatro estilos
de direccin:
E1, Control: el lder se centra en fijar
objetivos, dar instrucciones concretas
y supervisar la realizacin de las
tareas. Este estilo posee un bajo
contenido de apoyo.
E2, Supervisin: el comportamiento
del lder tiene un alto componente de
apoyo y tambin de direccin.
E3, Asesoramiento: alto grado de
comportamiento de apoyo y bajo
comportamiento directivo.
E4, Delegacin: el lder presenta un
bajo comportamiento, tanto de apoyo,
como de direccin.
Resumen
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la consecucin de metas o el logro de objetivos.
La autoridad del lder puede venir formalmente asignada por ocupar un puesto de relevancia en la estructura de la
organizacin (liderazgo formal), o surgir al margen de la estructura empresarial (liderazgo informal). De lo anterior
se deduce que un lder no es lo mismo que un mando, ya que se puede ser lder sin ser jefe y viceversa.
El liderazgo formal supone poder, capacidad de mandar qu debe hacerse, cmo, dnde, cundo y por quin. Lo deseable sera que
una misma persona reuniera, tanto el poder formal que le otorga la empresa, como el liderazgo necesario para influir en sus trabajadores.
Diversos autores han estudiado la cuestin de si un lder nace o se hace. Aunque no han llegado a conclusiones claras,
la mayora opina que el liderazgo supone la aplicacin de una serie de habilidades de direccin que se adquieren a
travs del aprendizaje. Aunque tambin es conveniente que el lder cuente con una serie de caractersticas personales:
confianza en s mismo, inters por aprender, espritu de trabajo, etc.
El fin principal de un mando es lograr que se alcancen los objetivos fijados, adems debe guiar y orientar a su equipo de trabajo.
Las funciones de la direccin son:
Planificar.
Apoyar y motivar.
Organizar y coordinar.
Comunicar.
Evaluar.
Controlar.
Existen diversas teoras sobre los estilos de direccin. Haciendo una sntesis de todas ellas podemos distinguir tres
estilos de direccin con sus diversas graduaciones:
Estilo autoritario: el jefe impone sus criterios y una frrea disciplina, no permitiendo la participacin de los
trabajadores en la toma de decisiones. El clima de trabajo no es gratificante y los trabajadores se sienten poco
valorados y desmotivados.
Estilo democrtico: el clima de trabajo es agradable. Los trabajadores, junto con el jefe, toman las decisiones.
Normalmente estn muy motivados e implicados en el logro de los objetivos.
Estilo permisivo o laissez-faire: el jefe deja tanta libertad al grupo que no se implica en absoluto en la funcin
directiva ni en la toma de decisiones. El clima de trabajo no es gratificante, existiendo demasiado caos.
Autoevaluacin
a. La funcin directiva de controlar consiste en valorar el trabajo para ver si se ajusta al cumplimiento de
las normas predeterminadas.
b. Blake y Mouton disearon un sistema para la clasificacin de los estilos de direccin denominado
liderazgo situacional.
c. El lder gestiona el presente en funcin del futuro, mientras que el gestor lo hace en funcin del pasado.
d. El lder nace, no se hace.
e. El lder consultivo es aquel que consulta los problemas con sus trabajadores y adopta la decisin de la
mayora.
f. Un buen jefe es aquel que consigue sus propsitos sin emplear la autoridad ni la coaccin.
g. El estilo de direccin laissez faire favorece la participacin, el rendimiento y el buen ambiente de
trabajo.
Vocabulario
Liderazgo formal: la autoridad del lder proviene de la asignacin de un puesto de relevancia en la estructura
orgnica de la empresa; por el contrario, el liderazgo informal se produce cuando la autoridad del mando surge
espontneamente, al margen de la estructura formal de la empresa.
Direccin: proceso mediante el cual, las personas responsables de una organizacin combinan los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos que se han propuesto.
Autoridad: es el derecho a tomar decisiones con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa y a exigir que se
lleven a cabo las acciones necesarias para su cumplimiento.
Delegacin: es el proceso por el que el superior confa parte de su trabajo a sus subordinados, a los que
confiere poderes y derechos para la ejecucin del mismo conforme a sus indicaciones, estableciendo formas de
control de dicha ejecucin.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Ergonoma Organizacional (III)


El tiempo de trabajo tiene una repercusin importantsima sobre la vida diaria del trabajador. Tanto la duracin de la
jornada laboral como su distribucin pueden afectar a su vida social y laboral: no es lo mismo trabajar durante el da
que durante la noche, ni hacerlo durante ocho horas diarias en jornada continua que durante 10 horas diarias.
gg
Para la empresa, la organizacin y gestin del tiempo de trabajo tambin constituye un factor clave, puesto que
necesita optimizar los recursos para maximizar los beneficios con los menores costos posibles.
La solucin radica en buscar una frmula que, atendiendo a las necesidades sociolaborales del trabajador, permita
al mismo tiempo incrementar los rendimientos de la empresa.
Objetivos
Al finalizar esta unidad ser capaz de:
Conocer la evolucin histrica de la gestin y organizacin del tiempo de trabajo.
Identificar las distintas tcnicas de organizacin de los horarios.
Analizar las ventajas y desventajas de los distintos sistemas de gestin del tiempo de trabajo.
Valorar los inconvenientes que puede acarrear el trabajo a turnos.
Conocer y aplicar las medidas de intervencin en situaciones de trabajo a turnos.
Contenidos
En la presente unidad didctica trataremos los siguientes contenidos:
Introduccin.
Tcnicas de organizacin de los horarios.
El horario flexible.
La semana reducida.
Trabajo a turnos y nocturno.
Introduccin
A lo largo de la historia, la duracin y la organizacin del tiempo de trabajo han variado en funcin de las necesidades
sociales y del progreso de la tcnica.
Cuando el trabajo era artesanal, ste se desarrollaba durante toda la jornada mientras haba luz solar; se respetaba el
ciclo natural del da para trabajar y la noche para descansar. Este horario respetaba igualmente el ritmo natural y las
exigencias biolgicas del individuo.
Con la llegada de la industrializacin y el descubrimiento de la electricidad, este ritmo natural se rompe, aumentando la
jornada para maximizar la productividad. A comienzos de la Revolucin Industrial, las jornadas de trabajo eran
extenuantes, llegando hasta las diecisis horas diarias.
Los trabajadores comienzan a organizarse en sindicatos y a luchar para mejorar sus condiciones de trabajo. Desde el
principio, una de sus principales reivindicaciones fue la reduccin de la jornada de trabajo.
En los pases pioneros de la Revolucin Industrial, y desde el comienzo del siglo pasado, surgen disposiciones legislativas
que limitan la jornada de trabajo. As, Inglaterra es el primer pas en que se imponen limitaciones a la duracin de la
jornada laboral para mujeres y nios. Y en Francia, en 1936 se consigue la jornada de 40 horas semanales.
En Espaa, a principios del siglo XX tambin se comienza a establecer lmites, primero para el trabajo de mujeres y
nios y, ms tarde, para todos los trabajadores en general.
El 3 de abril de 1919 se promulga un Real Decreto que fija una jornada de trabajo de 8 horas diarias, con algunas
excepciones recogidas en una Real Orden de 15 de enero de 1920.
La Ley de jornada mxima legal, de 1 de julio de 1931, reduce considerablemente estas excepciones. En 1976, la Ley
de Relaciones Laborales, de 8 de abril, limita la jornada, con carcter general, a 44 horas semanales y a 42,5 horas si
es jornada continua. El Estatuto de los Trabajadores (Ley 8/1980 de 10 de marzo) establece el lmite en 43 horas
semanales.
La jornada de 40 horas como mximo de trabajo efectivo se consigue con la Ley 4/1983, de 29 de junio.
En la actualidad, la duracin de la jornada de trabajo suele ser una materia regulada en los convenios colectivos, siendo
la mxima legal permitida la de 40 horas semanales de trabajo efectivo.
La reivindicacin sindical ms llamativa, hoy en da, es la reduccin de la jornada de trabajo hasta las 35 horas semanales.
Adems de la constante lucha sindical por reducir la jornada de trabajo, la tcnica ha hecho posible, cada vez en mayor
medida, el aumento de la produccin con una reduccin del tiempo de trabajo.
En nuestros tiempos, ms que en la cantidad de tiempo trabajado, el problema radica en la organizacin del mismo. Se
trata de llegar a un equilibrio entre el tiempo de trabajo y el dedicado al ocio, de manera que tanto las necesidades de
produccin como las necesidades individuales del trabajador queden satisfechas.
Tcnicas de Organizacin de los Horarios

Los empresarios son conscientes de la necesidad de intentar nuevas formas de organizacin del tiempo de trabajo
para poder competir con otras empresas (su meta es conseguir la mxima produccin con los menores costes y
optimizando el rendimiento de los equipos). Los trabajadores, por su parte, han de tener la oportunidad de administrar
su propio tiempo de trabajo, pues ello repercutir altamente en su calidad de vida.
La gestin del tiempo de trabajo debe ser un tema a tratar por los agentes sociales. A travs del dilogo social se ha de
intentar mejorar continuamente esa gestin y adaptarla a las necesidades sociales de cada momento y de cada colectivo.
Las formas de organizacin del tiempo de trabajo se pueden agrupar en funcin de los objetivos a conseguir:
Algunas, como el trabajo a turnos, tienen como fin primordial aprovechar al mximo los equipos.
Otras, como el trabajo intermitente y la compensacin de horas suplementarias, pretenden adaptarse de manera
flexible a las variaciones de la demanda y a los altibajos de la produccin.
Los horarios a tiempo parcial, individualizados, escalonados, etc., pretenden reducir los tiempos improductivos
y, de este modo, aumentar la eficacia.
Las tcnicas de organizacin y gestin del trabajo ms usuales son:

La semana reducida.
El trabajo a turnos y nocturno.
A continuacin explicaremos detalladamente estas tcnicas, pero es importante recordar previamente que en la gestin
del tiempo de trabajo deben intervenir los trabajadores. El establecimiento de nuevas tcnicas sin su aprobacin no es
aconsejable y, seguramente, ser fuente de problemas futuros.
Se deben buscar las mejores soluciones a partir de una informacin clara y precisa, y despus de tratar a fondo el tema
entre todos las personas afectadas.
El Horario Flexible
Se dice que un horario es flexible cuando proporciona a los trabajadores una considerable libertad, dentro de unos
lmites preestablecidos, para organizar su puesto de trabajo cada da.
El horario flexible es una modalidad muy interesante, ya que permite al trabajador organizar su tiempo de trabajo y
adaptarlo a sus necesidades personales.
Normalmente, el horario no es totalmente flexible. Se suele establecer una franja de horario fija, en la cual, todos los
trabajadores deben estar presentes en la empresa, mientras que las horas de entrada y salida, desayuno, comidas,
etc., se pueden decidir libremente.
Los mrgenes de flexibilidad sern muy variables, dependiendo del tipo de empresa. La compensacin y la acumulacin
de horas podr realizarse en perodos de distinta duracin y por distintos sistemas.
El sistema del horario flexible presenta una serie de ventajas e inconvenientes tanto para la empresa como para el
trabajador, que analizamos a continuacin:
Ventajas
Para el trabajador:
Posibilidad de adaptarse a las necesidades individuales y a la vida extralaboral.
Medida ms justa del tiempo de trabajo, contabilizando los retrasos y las antelaciones.
Supresin de las medidas disciplinarias por retraso.
Para la empresa:
El tiempo de trabajo efectivo se ampla, lo que permite proporcionar ciertos servicios durante periodos ms
largos, logrando dar una respuesta ms rpida y eficiente a los clientes.
Mayor estabilidad en la plantilla.
Reduccin del absentismo producido por permisos, retrasos, etc.
Reduccin de tiempos muertos al inicio y al final de la jornada.
Mejor clima de trabajo.
Desaparecen las horas extraordinarias. Excepto las prefijadas de antemano, el resto pasan a ser horas realizadas
en el balance horario del trabajador.
Inconvenientes
Para el trabajador:
Reduccin de horas extraordinarias, lo que puede suponer un perjuicio econmico.
Reduccin de permisos remunerados (para realizar diversas gestiones, como ir al banco, al mdico, a las oficinas
pblicas, etc., pudiendo resolver esos asuntos en su tiempo libre).
Mayor control del tiempo (retrasos, etc.).
Para la empresa:
Mayor costo de mantenimiento si este horario significa mantener abierto el establecimiento durante ms horas.
Mayor esfuerzo de planificacin, coordinacin y comunicacin. El problema se agudiza si slo se aplica en una
parte de la empresa.
Aumento de los costes de formacin si el sistema implica polivalencia de funciones.
La Semana Reducida
La semana reducida es un intento de organizar el tiempo de trabajo sin reducir el nmero de horas, con la finalidad de
aumentar el tiempo de ocio. Consiste en condensar el nmero de horas trabajadas en menos de 5 das a la semana.
Los sistemas ms comunes son:
Cuatro das de 9 o ms horas.
Tres das de 12 horas.
Alternar semanas de 4 y de 5 das.
Esta condensacin no siempre implica una mejora de las condiciones de trabajo. Por el contrario, cuando conlleva un
aumento del rendimiento puede suponer un perjuicio para la salud, por haberse incrementado el ritmo de trabajo.
Al aumentar el nmero de horas de trabajo, aumenta el grado de fatiga del trabajador. Por ello, este sistema no es
conveniente en trabajos que entraen peligro, ya que la fatiga provoca un descenso del nivel de atencin y un incremento
del riesgo de accidentes. Adems, al elevarse el grado de fatiga, disminuye proporcionalmente el rendimiento.
La semana reducida puede ser un mtodo adecuado cuando la tarea es ligera y el centro de trabajo se encuentra
alejado del domicilio del trabajador, porque se ahorrar tiempo en los desplazamientos.
Ventajas
Para el trabajador:
Aumento de los das de descanso.
Disminucin del tiempo empleado en los desplazamientos.
Para la empresa:
Ahorro en gastos de mantenimiento (electricidad, calefaccin, etc.).
Reduccin de prdidas de tiempo al inicio y al final del trabajo.
Inconvenientes
Para el trabajador:
Incremento de la fatiga.
Reduccin del tiempo libre durante los das de trabajo.
Para la empresa:
El rendimiento decrece al aumentar la fatiga. Adems, despus de varios das de descanso se necesita ms
tiempo para volver a trabajar al ritmo acostumbrado.
Como complemento al establecimiento de este sistema se precisa una nueva reorganizacin de otros aspectos,
tales como pausas, uso de la maquinaria, etc., lo que puede suponer mayores costes.
Trabajo a Turnos y Nocturno

Se considera trabajo a turnos aquel que es desarrollado por varios grupos sucesivos de trabajadores, en el que cada
uno de ellos cumple una jornada laboral, de manera que se realizan entre 16 y 24 horas de trabajo diario
ininterrumpidamente.
El trabajo a turnos o nocturno es un sistema de organizacin muy frecuente en sectores como la sanidad, el transporte,
la seguridad, las comunicaciones, la distribucin minorista y en industria (procesos continuos). Se estima que en la
CEE un 20% de los trabajadores del sector industrial y un 18% del sector servicios trabaja a turnos.
El artculo 36.3 del Estatuto de los Trabajadores lo define como: Toda forma de organizacin del trabajo en equipo,
segn la cual, los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, segn un cierto ritmo, continuo o
discontinuo, implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un periodo
determinado de das o de semanas.
El propsito del trabajo a turnos es mantener la produccin continua, empleando una serie de equipos que se van
relevando sucesivamente sin que se produzcan interrupciones en la tarea. La implantacin de este mtodo de organizacin
del trabajo se justifica por:
Razones tcnicas: el proceso productivo, por su naturaleza, no puede ser interrumpido.
Sociales: cada vez en mayor nmero de sectores se demanda la prestacin continuada de servicios durante las
24 horas del da.
Econmicas: para rentabilizar al mximo la inversin y reducir costes.
Formas de organizacin del trabajo a turnos

Las principales formas de organizar el trabajo a turnos son:
Sistema discontinuo: se establecen dos turnos, uno por la maana y otro por la tarde, mientras que por la
noche y los fines de semana se interrumpe el trabajo.
Sistema semicontinuo: se organizan tres turnos: maana, tarde y noche; los domingos se descansa.
Sistema continuo: el trabajo se realiza ininterrumpidamente, necesitndose ms de tres turnos.
Estos turnos, a su vez pueden ser :
Rotatorios.
Fijos.
Mezcla de ambos.
La rotacin puede ser:
Rpida: turnos de dos o tres das.
Larga: turnos de hasta cuatro semanas.
Desde un punto de vista mdico es preferible la rotacin rpida, aunque desde el punto de vista social o familiar tanto
cambio horario puede acarrear inconvenientes al trabajador.
En todos los casos, el sistema de turnos puede ir en sentido:
Antergrado o natural: en el sentido de las agujas del reloj (maana, tarde, noche).
Retrgrado o inverso: en sentido contrario a las agujas del reloj (noche, tarde, maana).
La rotacin en sentido retrgrado o inverso (noche-tarde-maana) resulta ms adecuada, porque al enlazar con el turno
de tarde permite dormir ms horas y hasta ms tarde, facilitando un mejor descanso. Si los turnos se establecen en
sentido antergrado es imprescindible establecer algn da de descanso entre el turno de noche y el de maana.
Como norma general, y de acuerdo con el Convenio 171 y con la Recomendacin 178 de la OIT, se deber acordar con
los trabajadores la hora de comienzo y relevo de los turnos en funcin de sus preferencias y necesidades.
Desde un punto de vista mdico es aconsejable iniciar el turno de maana ms tarde de lo que habitualmente se viene
haciendo, con objeto de no interrumpir la fase final del sueo, que es la ms reparadora.
Consecuencias del trabajo a turnos

El trabajo a turnos ofrece muy pocas ventajas para el trabajador en comparacin con el gran nmero de inconvenientes
que le acarrea. Puede suponer un mayor nmero de horas libres durante el da, pero tambin ocasiona alteraciones en
la salud, en el sueo y en la vida social y familiar.
El ser humano est sometido a unos ritmos biolgicos que influyen en el funcionamiento de su organismo. El tono
muscular, la temperatura corporal, la frecuencia respiratoria, etc., no son iguales durante las 24 horas del da. Por la
noche disminuyen nuestras capacidades fsicas y mentales.
Nuestro organismo est biolgicamente programado para la actividad diurna y el descanso nocturno, por lo que el
trabajo nocturno supone un gran esfuerzo de adaptacin para nuestro cuerpo. Nuestra sociedad se organiza siguiendo
el mismo esquema: trabajo y ocio diurno, descanso nocturno.
El trabajo a turnos obliga al hombre a trastocar sus hbitos, teniendo que trabajar por la noche y descansar durante el
da. Sus biorritmos se vern alterados.
Biorritmos
Son relojes biolgicos responsables de determinados comportamientos de nuestro organismo.
Ritmos circadianos: aquellos cuyo periodo es aproximadamente igual a 24 horas y determinan procesos
corporales que aumentan de da y disminuyen de noche (ciclo sueo-vigilia, procesos metablicos, etc.).
Ritmos ultradianos: aparecen con mayor frecuencia a lo largo del da (latido cardiaco, respiracin, etc.).
Ritmos infradianos: comportamientos poco frecuentes que aparecen en periodos ms largos que un da (ciclo
menstrual, secreciones hormonales, etc.).
Los ritmos circadianos se ven alterados por el trabajo a turnos. El ms importante de estos biorritmos es el de sueovigilia, el cual dirige la sincronizacin de los dems.
El trabajo a turnos, especialmente durante la noche, ocasiona mltiples desajustes:
Se producen alteraciones tanto en la duracin del sueo como en el estado de alerta, disminuyendo tanto la
velocidad como el rendimiento.
El organismo se encuentra biolgicamente desactivado por la noche, siguiendo su ciclo circadiano, por lo que
desempear cualquier tarea supone un esfuerzo adicional.
Sntomas subjetivos de malestar general, cansancio, decaimiento, etc.
Necesidad de redistribucin de los horarios de todas las actividades (comida, ocio, etc.).
La irregularidad de los periodos de descanso y trabajo altera los ritmos biolgicos.
Estos desajustes ocasionan una serie de trastornos en la salud del trabajador:
1. Trastornos del sueo

Mientras dormimos se van sucediendo las distintas fases del sueo. El sueo profundo o N-REM nos permite recuperarnos
de la fatiga fsica. El sueo paradjico o REM, que se da en las ltimas horas del sueo, nos ayuda a recuperarnos de
la fatiga mental.
En general, para recuperarse de la fatiga diaria es necesario dormir alrededor de 7 horas diarias. Cuando dormimos
de da solemos hacerlo durante menos horas y no tienen lugar todas las fases del sueo. Nuestro organismo no descansa
lo suficiente, en parte porque no est preparado para ello y en parte porque en la casa existe luz, ruido, etc.
Vamos acumulando fatiga que se va convirtiendo en fatiga crnica, con repercusiones de tipo nervioso, enfermedades
digestivas y del aparato circulatorio.
Las alteraciones del sueo ms comunes son: pesadillas, dificultades para conciliar el sueo, sueo interrumpido,
pocas horas de sueo, insomnio predormicional*, etc.
2. Alteraciones digestivas
Son muy frecuentes problemas tales como: gastritis, colitis, dispepsia*, lcera, digestiones pesadas, estreimiento,
aumento de peso, etc.
Estas alteraciones se deben a la ruptura de los ritmos circadianos, variaciones en el horario de las comidas, alimentos
inadecuados, aumento del consumo de tabaco y excitantes, etc.
3. Alteraciones en la vida familiar y social
Los trabajos por turnos, nocturnos o de fines de semana reducen el tiempo de interaccin familiar e interfieren en las
relaciones de la misma.
Cuando los miembros de una familia tienen horarios y esquemas diferentes de trabajo es muy difcil mantenerse unidos
y organizar una vida familiar con actividades conjuntas.
4. Disminucin del rendimiento

La capacidad fsica es inferior por la noche, lo que influye en una disminucin del ritmo, en el aumento de errores y, como
consecuencia, en la disminucin del rendimiento.
5. Accidentes
El nmero de errores se incrementa durante la noche, alcanzando su punto ms alto entre las 3:00 y las 4:00 horas de la
madrugada, ya que en estas horas la capacidad de atencin, de rapidez y precisin de los movimientos es menor. La
frecuencia de errores aumenta la probabilidad de accidentes.
6. Alteraciones nerviosas y fatiga
En trabajadores a turnos son frecuentes ciertos trastornos, tales como: mareos, irritabilidad, nerviosismo, estrs,
depresiones, cefaleas, disminucin de la capacidad de concentracin y de la libido, variaciones en el estado de nimo,
etc.
Un alto porcentaje de trabajadores no logra adaptarse al trabajo a turnos, desarrollndose una sensacin de desagrado,
malestar e insatisfaccin en el trabajo.
Estas alteraciones causan gran nmero de bajas y de consultas a los servicios mdicos, as como un incremento del
nivel de absentismo, con el consiguiente gasto econmico y prdida de jornadas de trabajo.
Medidas de intervencin en el trabajo a turnos

Reduccin de la jornada laboral.
Establecimiento de un lmite de tiempo para trabajar a turnos.
Aumento de las pausas y del tiempo de descanso.
Establecimiento de cauces de participacin con el fin de llegar a un acuerdo con los trabajadores en relacin a la
jornada de trabajo.
Fijacin de descansos suplementarios para el personal a turnos.
Determinacin de lmites de edad para los trabajadores a turnos.
Establecimiento de un coeficiente reductor de jubilacin para los que hubieran trabajado a turnos.
Establecimiento de pausas para la ingestin de comidas calientes.
Reduccin del nivel de exigencia en los trabajos nocturnos.
Evitar los turnos dobles.
Confeccin del calendario de turnos con la conformidad de los trabajadores y con suficiente antelacin, para que
estos puedan organizar su vida social.
Realizacin de reconocimientos mdicos frecuentes encaminados a controlar los posibles problemas de salud
de estos trabajadores.
Posibilidad de que los trabajadores se intercambien entre s los turnos.
Reduccin de la carga de trabajo nocturno.
Supresin, siempre que sea posible, del turno de noche.
Retraso en el inicio del turno de la maana para no interrumpir la ltima fase del sueo.
Resumen
A lo largo de la historia, la duracin y organizacin de la jornada de trabajo han variado en funcin del progreso tcnico
y de las necesidades sociales.
Cuando el trabajo era artesanal se trabajaba durante el da, mientras haba luz solar, y se descansaba por la noche. Con el descubrimiento
de la electricidad y la llegada de la industrializacin, las jornadas laborales se prolongaban incluso hasta las 16 horas diarias. Los
obreros, organizados en sindicatos, comienzan a luchar por la reduccin de la jornada. Poco a poco se van estableciendo lmites
legales al tiempo de trabajo y, actualmente, la jornada mxima legal permitida es de 40 horas semanales.
Para los trabajadores es de vital importancia poder administrar su propio tiempo de trabajo. A los empresarios les interesa buscar la
mejor manera de organizacin y gestin del tiempo, al objeto de maximizar los beneficios con los menores costos posibles.
Las tcnicas de organizacin y gestin del trabajo ms usuales son:
La semana reducida.
El trabajo a turnos y nocturno.
Un horario es flexible es aquel que proporciona a los trabajadores libertad, dentro de unos lmites preestablecidos,
para organizar diariamente su puesto de trabajo. La principal ventaja de este sistema es que permite al trabajador
organizar su tiempo de trabajo y adaptarlo a sus necesidades personales.
La semana reducida consiste en condensar el nmero de horas trabajadas en menos de 5 das a la semana. Esta frmula
no siempre mejora las condiciones de trabajo. En ocasiones supone un incremento del ritmo de trabajo con el consiguiente
perjuicio para la salud. No es un sistema adecuado para trabajos duros o peligrosos, al incrementarse el riesgo de accidentes.
Es ventajoso cuando la tarea es ligera y el centro de trabajo se haya alejado del domicilio del trabajador.
Denominamos trabajo a turnos a aquel que se desarrolla por varios grupos sucesivos, cumpliendo cada uno de ellos
una jornada laboral, de manera que se realizan entre 16 y 24 horas de trabajo al da de forma ininterrumpida.
El trabajo a turnos, especialmente el nocturno, provoca serias alteraciones en la salud y en la vida del trabajador. Los
biorritmos se interrumpen y el trabajador puede sufrir: trastornos del sueo, problemas digestivos, alteraciones nerviosas
y fatiga, variaciones en la vida familiar y social, etc.
Autoevaluacin

a. Desde un punto de vista mdico es conveniente que la rotacin de los turnos de trabajo sea larga.
b. La rotacin en sentido natural es ms adecuada para el trabajador que la rotacin en sentido retrgrado.
c. La organizacin del tiempo de trabajo en una empresa no debe llevarse a cabo sin la consulta previa
a todas las personas que puedan verse afectadas.
d. El horario flexible supone un ahorro para la empresa en gastos de mantenimiento.
e. La semana reducida acarrea en numerosas ocasiones un incremento en el rendimiento de los
trabajadores.
f. Los trabajadores a turnos son ms propensos que el resto a trastornos nerviosos, a alteraciones del
sueo y a accidentes laborales.
g. Para recuperarse de la fatiga diaria es necesario dormir alrededor de 5-6 horas.
h. El ciclo sueo-vigilia es un ritmo circadiano que se desarrolla en un periodo aproximado de 24 horas.
Vocabulario
Insomnio predormicional: dificultad para conciliar el sueo a la hora de dormir.
Dispepsia: enfermedad crnica caracterizada por la digestin laboriosa e imperfecta.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Caractersticas de la Empresa e Individuales


La Psicosociologa aborda los aspectos psquicos y sociales existentes en el trabajo, capaces de ocasionar la prdida
de la salud de los trabajadores, al ser el orgen de numerosas enfermedades laborales y contribuir a la materializacin
de los accidentes.
Todos estos aspectos son los denominados factores psicosociales y comprenden, tanto el medio fsico de trabajo,
como las condiciones de organizacin, la calidad de las relaciones humanas en la empresa y las caractersticas
personales del trabajador.
El aburrimiento, la falta de atencin, el desinters y, hasta incluso, la vergenza que les produce a ciertos profesionales
el trabajo que realizan habitualmente, suelen deberse a que el trabajador no se encuentra satisfecho con su trabajo
porque, entre otras razones, no se siente vinculado vocacionalmente a l o no colma sus expectativas.
Objetivos
Conocer todos los factores psicosociales derivados del trabajo.
Identificar las caractersticas de la empresa y las caractersticas personales que hacen que el individuo se encuentre
satisfecho con su trabajo.
Saber cmo pueden afectar estos factores psicosociales a la salud fsica y mental de los trabajadores.
Contenidos
Los factores psicosociales.
Caractersticas de la empresa.
Aspectos relativos al individuo.
Consecuencias de los factores psicosociales.
Los Factores Psicosociales

Los factores psicosociales consisten en interacciones entre, por un lado, el trabajo, el medio ambiente* y las condiciones
de organizacin y, por otro, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situacin personal fuera del
trabajo.
Todo ello influye en la salud, el rendimiento y la satisfaccin en el trabajo de todos los individuos.
Caractersticas de la Empresa
Por lo general, los criterios utilizados a la hora de disear una empresa son exclusivamente los relacionados con las
necesidades de produccin, olvidando las condiciones de las personas que van a trabajar en ella.
Si a lo anterior se une la circunstancia de que, normalmente, se trabaja donde se puede y no donde se quiere, las
expectativas y necesidades de los individuos acerca de las caractersticas del entorno de la empresa se ven frustradas.
Los factores relativos a la empresa que influyen en sus trabajadores son:

El tamao.
La imagen social.
La ubicacin.
La actividad.
El diseo del lugar de trabajo.
Tambin se dan otra serie de circunstancias que inciden sobre las dimensiones psquicas y sociales de los trabajadores,
como son el futuro inseguro en el empleo y las condiciones fsicas peligrosas.
El tamao de la empresa
Las grandes empresas ofrecen una serie de ventajas que las pequeas no tienen capacidad de desarrollar. Algunas de
estas circunstancias ventajosas son:
Mayor organizacin de los Servicios de Prevencin.
Mayor formacin impartida a sus trabajadores.
Mayor estabilidad en el empleo.
Ms posibilidades de promocin interna o cambio de puesto de trabajo dentro de la propia empresa.
Ciertos servicios sociales: economatos, transporte a cargo de la empresa, guarderas, etc.
No obstante, los trabajadores de las empresas pequeas son los que, generalmente, muestran un mayor grado de
satisfaccin con su trabajo, lo que puede deberse a los siguientes aspectos:
Las tareas que realizan son ms variadas, por lo que encuentran ms sentido a su trabajo, percibindolo como
algo importante.
Mantienen un trato personal y directo con toda la escala jerrquica, lo que tambin hace que se sientan parte
importante de la empresa.
La imagen social de la empresa

La imagen social de la empresa consiste en la percepcin que de ella tiene la sociedad, la cual depende de diferentes
aspectos: el producto o servicio que realiza, su solidez econmica, su accin sobre el medio ambiente, el trato a sus
trabajadores, su relacin con la comunidad, su grado de modernizacin, etc.
El hecho de que una persona trabaje en una empresa con una buena imagen social hace que aumente su prestigio
social y, por tanto, su satisfaccin en el trabajo.
La ubicacin de la empresa
Las condiciones de ubicacin del centro de trabajo que pueden originar problemas psicosociales son:
El desplazamiento a otra ciudad, con la consiguiente separacin del trabajador de
su crculo afectivo y social, y los posibles problemas de adaptacin a una nueva
sociedad.
La distancia a la vivienda y a los lugares de ocio. Los largos desplazamientos
originan mayores gastos de tiempo y dinero, lo cual disminuye el tiempo que
el trabajador puede dedicar al descanso y al ocio, aumentando su malestar.
El espacio natural que rodea el centro de trabajo: iluminacin solar,
espacios abiertos, esttica del entorno, etc.
La actividad de la empresa
La actividad de la empresa puede ser motivo de malestar psicolgico y/o social del individuo, debido fundamentalmente
a dos aspectos:
Que las actividades que constituyen el trabajo contradigan los valores morales del trabajador (conflictos de rol).
Que la actividad se vea afectada por el desprestigio o el rechazo sociales, lo cual puede hacer que la persona se
avergence de su trabajo.
El diseo del lugar de trabajo

Las consecuencias de un mal diseo del lugar de trabajo pueden traducirse en insatisfaccin, estrs, angustia, ansiedad
e, incluso, en el desarrollo de enfermedades, tales como la claustrofobia* o la agorafobia*.
A la hora de disear los lugares de trabajo, la empresa debe tener en cuenta que:
El individuo necesita un lugar en el que tener sus pertenencias y que pueda sentir como propio.
Los puestos de trabajo aislados, tanto fsicamente, como por excesivo ruido, cohartan la necesidad de comunicacin
de los trabajadores.
La esttica y la decoracin ejercen una gran influencia en el nimo de las personas.
El mobiliario y la distribucin del mismo son muy importantes en la bsqueda de la comodidad de los trabajadores.
Aspectos Relativos al Individuo

El estudio de los factores psicosociales relativos al trabajador consiste en relacionar la manera en que las actitudes, la
motivacin, la formacin y las capacidades perceptivas, fsicas y mentales de las personas pueden interactuar con
aspectos de seguridad y salud.
Las diferentes reacciones que manifiestan distintas personas ante una misma situacin dependen de mltiples variables,
unas propias de cada individuo (factores endgenos) y otras externas, relacionadas con el medio en el que vive (factores
exgenos).
De entre todas las variables inherentes al individuo se destacan las siguientes: personalidad*, motivaciones, percepcin,
actitudes, aptitudes, formacin y edad.
La personalidad
Existen infinidad de tipos de personalidad, pero se puede diferenciar entre dos personalidades extremas a la hora de
afrontar las situaciones estresantes*:
Personalidad de tipo A: sus rasgos principales son la impaciencia, el inters por el trabajo y la competitividad.
Los individuos con esta personalidad dan una respuesta excesiva cuando se sienten presionados.
Personalidad de tipo B: se caracteriza por la expresin general de relajacin y calma, sin sensacin de
impaciencia y con adaptabilidad a otras opiniones. Este tipo de personalidad permite a la persona utilizar la
energa necesaria para resolver las situaciones de estrs, sin perjuicio para l o para los dems.
La percepcin
La percepcin es el proceso que utiliza el individuo para seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los estmulos, y
transformarlos en una imagen del mundo.
En el mundo laboral, la exposicin de los trabajadores al riesgo depende tanto del propio riesgo como de la percepcin
que el trabajador tenga de l.
Si el riesgo es infravalorado, disminuir la disposicin del trabajador a adoptar medidas preventivas. Pero si, por el
contrario, se sobrevalora el riesgo, pueden originarse situaciones innecesarias de exceso de precaucin, con la
consiguiente disminucin de rendimiento y productividad.
Los principales factores que influyen en la percepcin que el individuo tiene de su entorno son los estereotipos*, las
emociones, las necesidades y los deseos.
Las motivaciones
Para mejorar la motivacin del trabajador hacia una conducta segura, ste debe participar en las decisiones que se
tomen en materia de seguridad y salud en su puesto de trabajo.
Las actitudes
Las actitudes definen la predisposicin de las personas a actuar ante las diferentes situaciones que se les plantean,
encontrndose muy ligadas a la percepcin, la personalidad y la motivacin.
Los trabajadores muestran diferentes actitudes frente a la seguridad y la salud, debido a varios factores: la imagen de
uno mismo, la influencia de los grupos y de mantener las mismas opiniones que estos, y el deseo de cumplir con las
normas.
Las conductas inseguras constituyen una de las principales causas de los accidentes achacables al factor humano, y
por ello es muy importante intentar corregir actitudes negativas de los trabajadores hacia la prevencin de riesgos
laborales.
Las actitudes no se cambian voluntariamente y, adems, se fortalecen con el paso de los aos. Por lo tanto, cambiar o
crear una nueva actitud no es tarea fcil, sino que requiere una planificacin adecuada y tiempo.
Todas las teoras existentes sobre el cambio de actitudes coinciden en postular cuatro pasos a seguir para lograr un
cambio de actitud:
1. Precontemplacin o no creencia: para cambiar una actitud no basta con aprender; antes hay que desaprender.
Los trabajadores deben percibir que sus mtodos actuales ya no funcionan.
2. Contemplacin, creencia o personalizacin: es fundamental hacer que el individuo se identifique con la nueva
actitud, para lo cual, sta ha de ser til y satisfacer sus necesidades. Adems, el trabajador debe sentir que puede
cambiar, que es posible y que se le va a permitir un margen de error.
3. Preparacin y accin o actitud: fijar la actitud es un paso clave y emocional en este proceso. Las emociones
pueden adoptarse de figuras de prestigio o del grupo mayoritario.
4. Mantenimiento o valor: en esta ltima etapa los cambios se estabilizan. La persona comprueba si lo que ha
aprendido encaja con su personalidad o con el grupo de personas con las que trabaja. De ah la importancia de la
formacin en grupos.
Las aptitudes
Las aptitudes pueden definirse como las habilidades del individuo para hacer frente a las situaciones difciles de la vida
y para controlar las manifestaciones inmediatas de sus consecuencias.
Por lo tanto, ante una misma situacin estresante (dentro de unos lmites razonables), un individuo podr reaccionar con
xito y mantenerse sano, mientras que otro sufrir problemas de salud.
La formacin
El hecho de que la formacin del trabajador se corresponda con las exigencias de las tareas que desarrolla en su
trabajo es un importante factor de satisfaccin laboral.
Cuando las tareas desarrolladas no ofrecen a la persona la posibilidad de aplicar sus conocimientos o, al contrario,
cuando exigen ms de lo que sta es capaz de dar, el trabajo se convierte en una fuente de estrs.
Por otro lado, la constante evolucin tecnolgica hace que la formacin continua en las empresas evite el desfase y
facilite la adaptacin del trabajador a los nuevos requerimientos del trabajo.
La edad
La edad influye en la capacidad de la persona para adaptarse a las diferentes situaciones, debido a los cambios fsicos
y psquicos que se sufren con el paso de los aos.
Los trabajadores ms jvenes esperan satisfacer sus expectativas, mientras que los de ms edad pueden haber visto
cumplidas sus aspiraciones o no aspirar ya a verlas cumplidas, lo cual les hace menos exigentes consigo mismos.
Por otro lado, la experiencia y los conocimientos que proporcionan los aos de trabajo, aportan tambin mayores
recursos ante las situaciones difciles e, incluso, pueden llegar a evitar dichas situaciones.
Sin embargo, algunas capacidades fsicas disminuyen con los aos y repercuten sobre ciertas exigencias del trabajo.
Dichas exigencias pueden ser:
Un ritmo de trabajo elevado.

La necesidad de procesar una gran cantidad de informacin.
Trabajar bajo una presin de tiempo.
La produccin en cadena.
Realizar un trabajo que requiera un nivel elevado de atencin.
El trabajo fsico pesado.
El trabajo a turnos o el trabajo nocturno.
El entorno fsico inadecuado (ruido, polvo, vibraciones, iluminacin).
Consecuencias de los Factores Psicosociales

El desequilibrio de uno o varios de los factores psicosociales comentados puede producir en la persona diferentes
efectos:
Consecuencias psicolgicas: pueden darse actitudes negativas que se evidencian a travs de irritacin,
preocupacin, desnimo, tensin o depresin, con la consiguiente disminucin de las capacidades mentales del
trabajador (por ejemplo, de la capacidad de concentracin y memorizacin).
Reacciones del comportamiento: estas reacciones afectan, fundamentalmente, al rendimiento en el trabajo y
a las relaciones fuera del entorno laboral. El absentismo y la movilidad laboral suelen ser sntomas de que este
problema existe. Tambin se observa un mayor consumo de tabaco en los trabajadores que fuman.
Sntomas percibidos y problemas de salud: las enfermedades psicosomticas surgen de la interaccin
entre numerosos factores individuales y las caractersticas de determinadas situaciones.
Se ha demostrado la relacin existente entre los factores psicosociales y una serie de trastornos fsicos, entre los que cabe
citar: tensin y dolores musculares, disfunciones gstricas, sntomas cardiovasculares (palpitaciones) y dificultades respiratorias.
Tambin se sabe que algunos estados psicolgicos lmites se deben a los citados factores psicosociales; por ejemplo,
se observa una mayor agresividad y una tendencia a la depresin y a otras neurosis de reaccin.
Accidentes de trabajo: la insatisfaccin en el trabajo genera en ocasiones cierta agresividad en el trabajador,
lo cual puede originar el rechazo de las normas de seguridad como desafo hacia la organizacin de la empresa.
Resumen
Los factores psicosociales
Los factores psicosociales consisten en interacciones entre, por un lado, el trabajo, el medio ambiente y las condiciones de
organizacin y, por otro, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situacin personal fuera del trabajo.
Estas interacciones influyen en la salud, el rendimiento y la satisfaccin de todos los trabajadores.
Caractersticas de la empresa
Los factores relativos a la empresa que influyen en sus trabajadores son: el tamao, la imagen social, la ubicacin, la
actividad y el diseo del lugar de trabajo.
Por lo general, los trabajadores ms satisfechos son los pertenecientes a empresas pequeas, con una buena imagen
social, ubicadas cerca de la vivienda y los lugares de ocio, cuya actividad no sea social ni personalmente rechazada, y
con un diseo de los lugares de trabajo adaptado a las personas que trabajan en ella.
Aspectos relativos al individuo
Las diferentes reacciones que manifiestan distintas personas ante una misma situacin dependen de factores endgenos
(propios de cada individuo) y factores exgenos (externos al individuo, relacionados con el medio en el que vive).
Las caractersticas individuales ms importantes que influyen sobre la forma de actuar de las personas son: la
personalidad, la percepcin, las motivaciones, las actitudes, las aptitudes, la formacin y la edad.
Las personas con personalidad de tipo B (sin prejuicios que influyan en su percepcin, que desarrollan un trabajo
acorde con su preparacin, motivadas y con una actitud positiva hacia su trabajo y hacia la prevencin de riesgos)
suelen superar las situaciones de estrs sin perjuicio para ellos mismos ni para los dems.
Consecuencias de los factores psicosociales
El desequilibrio de uno o varios de los factores psicosociales estudiados se puede materializar en la aparicin de: consecuencias
psicolgicas, estados psicolgicos lmites, reacciones del comportamiento, enfermedades psicosomticas y accidentes de trabajo.
Autoevaluacin
a. La variedad de tareas aporta mayor sentido al trabajo y motiva al trabajador.
b. Las actitudes se cambian voluntariamente, especialmente a medida que nos hacemos mayores.
c. Un mal diseo del centro de trabajo puede generar incomunicacin.
d. El hecho de poner a disposicin del trabajador un espacio propio en su lugar de trabajo dificulta su
concentracin y disminuye el rendimiento.
e. Las diferentes reacciones de los individuos ante una misma situacin se deben a factores endgenos,
relacionados con el medio en el que viven, y a factores exgenos, es decir, referidos a sus caractersticas
personales.
f. La percepcin que el trabajador tenga del riesgo es un aspecto del cual depende la exposicin al
mismo.
g. Las habilidades de la persona para hacer frente a las situaciones difciles de la vida y para controlar
las manifestaciones inmediatas de sus consecuencias se denominan aptitudes.
h. Se ha demostrado que no existe relacin alguna entre el absentismo y las reacciones del
comportamiento debidas a factores psicosociales.
Vocabulario
Medio ambiente de trabajo: grupo de factores fsicos que actan sobre el hombre en el trabajo.
Claustrofobia: miedo a los espacios cerrados.
Agorafobia: miedo a los espacios abiertos.
Personalidad: estilo de comportamiento con el que las personas reaccionan y se adaptan habitualmente a las
circunstancias que les rodean.
Estereotipos: clichs de pensamiento que se refieren a caractersticas de personas o de grupos, y que surgen
del desconocimiento de los dems.
Estrs: agotamiento emocional y/o fsico producido por diversos factores que actan durante largos perodos de
tiempo, de forma continua o intermitente.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Factores de Naturaleza Psicosocial:

El Estrs
Factores de Naturaleza Psicosocial: El Estrs

Cualquier cambio en nuestra vida -tanto positivo como negativo- obliga a nuestra mente a una adaptacin que
genera estrs. Y el estrs supone un importante gasto de energa para nuestro organismo, ya que al ponerse en
situacin de defensa, fuerza a trabajar ms a rganos como el corazn, los pulmones, etc.
Si se prolonga, un estado de estrs puede conducir al agotamiento. La fatiga causada por el estrs aparece
progresivamente y no desaparece con el descanso ni con el sueo. Por ello es necesario conocer cules son las
causas que provocan la aparicin del estrs para poder prevenirlas adecuadamente.
Objetivos
Conocer cules son las principales causas favorecedoras de la aparicin del estrs.
Evaluar los factores identificativos de situaciones de estrs.
Identificar las consecuencias del estrs para los individuos y las organizaciones, y aprender a prevenir este
estado.
Contenidos
El estrs: definicin y caractersticas.
Evaluacin e intervencin.
Consecuencias.
Medidas preventivas.
El Estrs: Definicin y Caractersticas

La salud, tal y como ha sido definida por la O.M.S.*, consta de tres facetas complementarias: un componente fsico, un
componente psquico y un componente social.
Algunos autores, como Mc Grahth, han definido al estrs como un desequilibrio sustancial (percibido por la propia
persona que padece las consecuencias del estrs) entre la demanda y la capacidad de respuesta (del individuo), bajo
condiciones en las que el fracaso ante esta demanda tiene importantes consecuencias (igualmente percibidas).
El estrs tambin se puede entender como un esfuerzo de adaptacin. A partir de esta definicin se pueden diferenciar
dos tipos de estrs: el estrs positivo (propio de una sensacin de logro y de control) y el estrs negativo que vendra
derivado de una sensacin de fracaso ante ese esfuerzo a realizar.
Un esfuerzo continuado y/o en exceso, si no va acompaado del necesario descanso, se convierte en crnico, de lo que
se derivan consecuencias como fatiga, irritabilidad, etc.
Causas del estrs

Muchos autores definen al estrs como producto de la percepcin de un desfase o desequilibrio entre las exigencias
del trabajo y las capacidades de la persona para dar respuesta a las citadas exigencias.
Tambin es definido como un desequilibrio entre las necesidades, aspiraciones, expectativas del individuo y las
posibilidades que la realidad ofrece para satisfacerlas o las capacidades que el individuo tiene para satisfacerlas.
El estrs laboral est ntimamente relacionado con la percepcin subjetiva por parte de la persona, de falta de control en
el trabajo en funcin de la demanda percibida del mismo. Todo esto suele ir asociado a una falta de autonoma y
tambin a una percepcin de falta de apoyo social.
Estas circunstancias, adems de dar lugar a estrs, tambin producen sentimientos de insatisfaccin. Por el contrario,
una percepcin de control sobre el trabajo se asocia a satisfaccin laboral.
El control se refiere al uso de habilidades, la participacin y toma de decisiones sobre mtodos y tiempos de trabajo, la
obtencin de resultados del esfuerzo realizado, etc.
Las causas del estrs se pueden clasificar en varios grupos:
1. Propias del tipo de trabajo y de las demandas de la tarea que se realiza:
La monotona y la repetitividad son fuentes de fatiga mental.
El tipo de rol o papel que se desempea (falta de claridad en el contenido, contradicciones en la tarea o tarea
conflictiva).
Las relaciones en el trabajo, las perspectivas de promocin, status social, etc.
2. La falta de apoyo social (entre compaeros, superiores y subordinados) da lugar a insatisfaccin y estrs:
Aqu influye el clima laboral, la organizacin del trabajo, la relacin entre familia y trabajo, etc.
3. Las caractersticas individuales:
Algunas caractersticas personales incrementan la vulnerabilidad de una persona determinada a sufrir los efectos del
estrs. Se trata de factores como el estado fsico, la experiencia, la formacin recibida, habilidades y destrezas, hbitos
de salud, las motivaciones y valores personales, etc.
Otro factor individual es el de la personalidad. Esta caracterstica individual hace que distintas personas, sometidas a
idnticas exigencias, experimenten de forma diferente la sensacin de estrs.
En este sentido hay un tipo de personalidad conocido como patrn de conducta tipo A. Dicho patrn de conducta
es propio de personas con falta de motivacin por los logros obtenidos y bsqueda de la satisfaccin en la constante
superacin, con elevada implicacin laboral (sndrome de adicin al trabajo), que manifiestan hostilidad, junto con
prisas e impaciencia.
Son propios de su conducta otros aspectos, como la necesidad de dominio de muchas cosas en poco tiempo,
perfeccionismo, sentimiento de culpabilidad en situaciones de no trabajo, etc.
Existe relacin entre creencias, valores y conducta estresante, de tal modo que creencias basadas en una percepcin
sobrevalorada del trabajo con respecto a otros rdenes de la vida familiar y social, adems de agresividad, etc., junto
con valores como rapidez, sentimiento de cumplimiento, signos de status social elevado, etc., dan lugar a conductas
estresantes.
Evaluacin e Intervencin
Los factores a tener en cuenta a la hora de evaluar el estrs se pueden agrupar de la siguiente forma: indicadores
fisiolgicos y factores propios de la tarea.
Indicadores fisiolgicos
Como consecuencia de una situacin estresante, en el organismo se produce una serie de reacciones fisiolgicas que
se traducen en los siguientes indicadores:
Sistema cardiovascular (modificacin de la frecuencia cardaca, incremento de la tensin arterial, etc.).
Incremento de la actividad elctrica del cerebro y secrecin de hormonas.
Aumento de la tensin muscular, aparicin de dolores y tics.
La piel adopta una tonalidad plida porque la sangre se concentra en las vsceras, msculos, cerebro y corazn.
Aparato digestivo: se incrementa su irrigacin sangunea y la secrecin cida.
Sexualidad: se inhibe la secrecin de hormonas sexuales (estrgenos* y testosterona*), con lo cual puede aparecer
impotencia, frigidez, etc.
Aparece una dilatacin de las pupilas.
Estimulacin del sistema neuroendocrino*, con la consiguiente liberacin de hormonas que movilizan todos los
recursos de defensa del organismo.
Factores propios de la tarea

A la hora de evaluar el estrs es necesario tener en cuenta las demandas o los requerimientos de tipo fsico y psquico
que generan las tareas asociadas a cada puesto de trabajo.
Esto se puede hacer de varias formas:
Mediante tcnicas de observacin directa, mediciones y anlisis de las tareas (mtodo objetivo).
Realizando entrevistas sobre la opinin de los trabajadores sobre sus condiciones de trabajo (mtodo subjetivo).
Simulando las actuaciones propias de un puesto de trabajo para evidenciar errores y diferencias entre lo que se
hace y lo que se debera hacer.
Aplicacin de mtodos de evaluacin de las condiciones de trabajo (LEST, RNUR y ERGOS) que analizan
objetivamente determinados factores condicionantes del estrs en el trabajo.
Administrando cuestionarios y escalas especficas de evaluacin del estrs laboral.
Consecuencias
El organismo, en un intento natural de lucha o de huida, reacciona de una manera fisiolgica en momentos de
sometimiento al estrs, pudiendo dar lugar a alteraciones fsicas, psquicas y fisiolgicas.
Los sntomas de estrs se pueden analizar a dos niveles: en el individuo y en la organizacin.
Sntomas del estrs en el individuo

El estrs se caracteriza por la presencia de una serie de sntomas, como son:
Dolores de cabeza, temblores, tics nerviosos, insomnio.
Ansiedad, prdida del sentido del humor, dificultades de concentracin, etc.
Sequedad de boca y sensacin de nudo en la garganta.
Hiperventilacin, tos, dificultades respiratorias.
Molestias digestivas: ardores, indigestin, dispepsia, lceras.
Diarrea, colitis, dolor, colitis ulcerosa.
Impotencia, amenorrea, frigidez.
Sequedad de piel, dermatitis, erupciones, picor.
Aumento de la fatiga.
Incremento del consumo de estimulantes (tabaco, caf, alcohol, etc.) o tranquilizantes.
Propensin a enfermarse por alteraciones en el sistema inmunolgico del organismo e incremento de estados
depresivos o ansiosos.
Sntomas del estrs en la organizacin

En la empresa u organizacin tambin se pueden evaluar una serie de sntomas que indican la presencia de un elevado
nivel de estrs entre los trabajadores. Los sntomas ms caractersticos son los siguientes:
Absentismo* elevado provocado por conductas adictivas o por incremento de consultas mdicas y bajas.
Rotacin de personal.
Resistencia al cambio.
Incremento en la accidentalidad.
Dificultades de relacin entre el personal de la empresa y falta de apoyo social.
Falta de creatividad, apata e inhibicin ante los problemas.
Consecuencias del estrs

Un estrs sostenido, sin descanso adecuado, conlleva asociado un
incremento de la presencia de un mayor nmero de
enfermedades, tales como:
Enfermedades cardiovasculares (infartos de miocardio).
Accidentes cerebrovasculares.
lceras.
Cncer.
Asma.
Enfermedades de carcter nervioso: neurosis,
ansiedad, depresin.
Disfunciones sexuales: inapetencia sexual,
impotencia, frigidez, etc.
Tambin se producen alteraciones en el rendimiento
en el trabajo:
Diferentes investigaciones han demostrado que con un nivel
de estrs moderado se consiguen los mejores rendimientos,
mientras que con un nivel de estrs bajo o, especialmente, muy elevado,
se consigue menor rendimiento. En estas dos ltimas condiciones de estrs
el sujeto solamente tiene en cuenta la tarea principal, olvidndose de los aspectos
secundarios, lo que da lugar a errores, disfunciones, incidentes, accidentes y otros riesgos.
El estrs se asocia a otros sndromes, como el burnout:
Por el trmino bournout (cuya traduccin literal del ingls seraestar quemado) se conoce el sndrome ms propio
de profesionales cuya actividad consiste en el trato personal, con alto grado de compromiso y con percepcin de
presin sobre el rendimiento. Tambin es ms propio que ocurra en organizaciones de tipo burocrtico, sin participacin
del personal, con falta de apoyo de los superiores y falta de cooperacin en equipo. Esta situacin de agotamiento o
bournout se produce en una de las situaciones avanzadas de estrs laboral, dando origen a indicadores propios de
agotamiento como los que siguen:
Fatiga, falta de motivacin e inapetencia profesional.

Frustracin y no percepcin de logro.
Disminucin de la calidad de las relaciones interpersonales.
Aumento del nmero de quejas e inatencin ante sugerencias o ayuda.
Propensin hacia estados de depresin.
Medidas Preventivas
A la hora de establecer medidas preventivas contra el estrs hay que tener en cuenta que la fatiga mental es una de las
causas de su aparicin; por lo tanto, habr que intentar reducirla o evitarla.
En cuanto a la atencin sostenida que da lugar a fatiga mental, se actuar sobre los siguientes aspectos:
Cantidad y complejidad de la informacin recibida.
Calidad de la informacin: tipos de seales.
Transcendencia de las actuaciones.
Ritmo normal de trabajo para una persona formada.
Ritmo individual de trabajo.
Confort ambiental del puesto.
Recuperacin de las informaciones sobre el impacto de las actuaciones.
Si tras estas actuaciones el puesto an conlleva una carga mental elevada, es necesario recurrir a pausas que permitan
la recuperacin.
Con el fin de evitar una carga mental elevada y continuada tambin se pueden utilizar medidas organizativas como:
Rotacin de tareas y alternancia con otras de menor esfuerzo mental.
Enriquecimiento de tareas.
Ampliacin de tareas.
Mejora en los niveles de participacin.
Otro tipo de medidas a aplicar son:

Una flexibilidad ligada tanto a la autonoma del trabajador en la organizacin del trabajo, de libertad de decisin,
como a cubrir sus necesidades familiares y sociales, a la vez que a una productividad adecuada y a las exigencias
del mercado.
Medidas como la claridad adecuada acerca del contenido de la tarea, el que no existan contradicciones u oposicin
entre las diferentes exigencias del trabajo, y que la realizacin de las tareas no d lugar a conflicto, reducen el
nivel de estrs. Tambin el marcado de metas o logros parciales.
Mejorar aspectos de recepcin de informacin tras el esfuerzo realizado, de cambios de actividad y desconexin
tras un esfuerzo elevado.
El apoyo social de compaeros, superiores, subordinados, del entorno familiar y social es una medida adecuada
para evitar el estrs.
Es de importancia el liderazgo, de tal manera que en el perfil de lder con alta capacidad de resistencia al
estrs se destacaran:
La capacidad para ilusionarse con nuevos estmulos (con independencia de la edad).
La capacidad para contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje, en lugar de ser
contempladas como amenaza.
La creencia en la propia capacidad para modificar conductas adversas (creencia de autoeficacia).
Otros recursos que favorecen la resistencia al estrs son los siguientes:
Una gestin del tiempo que suponga un adecuado equilibrio biogrfico, marcndose objetivos profesionales y
personales en el tiempo; el establecimiento de pausas y de descanso fsico y psquico.
Un aprovechamiento adecuado de los recursos culturales como fuente de desconexin.
Un apoyo social basado en unas relaciones interpersonales de calidad que incluyen apoyo emocional, consejo,
diversin, favores, apoyo material, informacin, etc.
Resumen
EL ESTRS: DEFINICIN Y CARACTERSTICAS
El estrs tambin se puede entender como un esfuerzo de adaptacin. A partir de esta definicin se pueden diferenciar
dos tipos de estrs: el positivo (propio de una sensacin de logro y de control) y el negativo que vendra derivado de
una sensacin de fracaso ante ese esfuerzo a realizar.
Las causas del estrs se pueden diferenciar en varios grupos:
Las propias del tipo de trabajo.
La falta de apoyo social.
Las caractersticas individuales.
EVALUACIN E INTERVENCIN
Los factores a tener en cuenta a la hora de evaluar el estrs se pueden agrupar de la siguiente forma:
Indicadores fisiolgicos.
Factores propios de la propia tarea.
CONSECUENCIAS
El organismo, en un intento natural de lucha o de huida, reacciona de una manera fisiolgica en momentos de
sometimiento al estrs, pudiendo dar lugar a alteraciones fsicas, psquicas y fisiolgicas.
Los sntomas de estrs se pueden analizar a dos niveles: en el individuo y en la organizacin.
Adems, hay que tener en cuenta que un estrs, sostenido, sin descanso adecuado, conlleva un incremento de la
presencia de un mayor nmero de enfermedades y alteraciones en el rendimiento en el trabajo.
MEDIDAS PREVENTIVAS
A la hora de establecer medidas preventivas contra el estrs hay que tener en cuenta que la fatiga mental es una de las
causas de su aparicin, por lo que habr que intentar reducirla o evitarla.
Las medidas a tomar pueden ser de distintos tipos: medidas organizativas, pausas, incremento en la flexibilidad a la
hora de estructurar las tareas, etc.
Autoevaluacin
a. El estrs puede ser entendido como un esfuerzo de adaptacin del organismo.
b. La falta de apoyo social es una de las causas de aparicin del estrs.
c. No hay ninguna relacin entre creencias, valores y conductas estresantes.
d. La realizacin de entrevistas a los trabajadores es un mtodo objetivo de evaluacin del estrs.
e. Un absentismo elevado y un incremento en la accidentalidad pueden ser sntomas de estrs en una
organizacin.
f. En un trabajo con un nivel de estrs moderado se consiguen unos buenos rendimientos.
g. El sndrome de burnout se produce en una situacin inicial de estrs laboral.
Vocabulario
Absentismo laboral: abstencin deliberada de acudir al trabajo.
Estrgeno: sustancia que provoca el estro o celo de los mamferos.
O.M.S.: Organizacin Mundial de la Salud.
Sistema neuroendocrino: enlace que regula las relaciones entre los sistemas nervioso y endocrino.
Testosterona: hormona que estimula el desarrollo de las caractersticas sexuales secundarias masculinas.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Anlisis de Tareas y Actividades de un

Puesto de Trabajo
Anlisis de Tareas y Actividades de un Puesto de Trabajo

Los seres humanos no trabajamos nicamente para conseguir un beneficio econmico; tambin esperamos
relacionarnos con otras personas y sentirnos tiles, reconocidos por la tarea que desempeamos.
Cuando las demandas de la tarea encomendada estn en consonancia con nuestras aspiraciones, el trabajo es
psicosocialmente saludable. Nos permite desarrollar nuestras capacidades y conocimientos, y se convierte en un
factor de bienestar.
Las exigencias de la tarea, las relaciones del grupo de trabajo y la organizacin de la actividad influyen en las
necesidades y la salud humana; por eso el trabajo debe disearse de acuerdo con dichas necesidades.
Adems, un adecuado diseo de la tarea y del puesto de trabajo aumentar la motivacin y el grado de satisfaccin
del trabajador, lo que le llevar a desempear su trabajo de forma eficaz y, en consecuencia, a incrementar la
productividad y la competitividad.
Objetivos
Identificar y analizar los principales determinantes de la carga de trabajo.
Conocer las caractersticas de una tarea satisfactoria.
Disear una tarea o un puesto de trabajo adecuadamente, logrando altos niveles de satisfaccin y productividad.
Manejar procedimientos para la mejora del contenido de una tarea.
Contenidos
El contenido de la tarea.
La carga de trabajo.
La autonoma.
La automatizacin.
El rol en la organizacin.
Relaciones en el trabajo.
Desarrollo profesional.
Caractersticas de la tarea.
Mejora del contenido del trabajo.
El Contenido de la Tarea
Decimos que un trabajo posee contenido cuando tiene significado para la persona que lo realiza. El trabajo ha de hacer
sentir al trabajador que es til, que su trabajo es beneficioso para la sociedad en general y permitirle, al mismo tiempo,
desarrollar sus capacidades y conocimientos.
Cuando el trabajo era artesanal, el proceso estaba unificado y el trabajador tena control sobre la totalidad del mismo
(sobre la planificacin y la ejecucin).
La evolucin industrial ha cambiado totalmente el sentido del trabajo. El proceso de produccin se ha dividido en una
serie de tareas de las que cada trabajador realiza y conoce slo una parte. Este fenmeno es conocido como
fragmentacin del trabajo, y consiste en la descomposicin del proceso productivo en tareas cortas y repetitivas.
Con frecuencia, el trabajador desconoce el resto del proceso e, incluso, puede llegar a ignorar la finalidad del propio
trabajo. De esta manera, la tarea pierde significado para l.
El trabajo en estas condiciones no permite la autorrealizacin ni el desarrollo personal de quien lo realiza, dando lugar,
en muchas ocasiones, a un sentimiento de baja autoestima, desmoralizacin y falta de confianza en s mismo.
El trabajo en cadena es muy montono, pues consiste en la continua repeticin de secuencias muy cortas; igualmente
montono es el trabajo de control de los procesos industriales, ya que el entorno apenas ofrece variaciones.
Este conjunto de condicionantes (monotona, aislamiento, falta de libertad, presin temporal, desmotivacin, etc.) puede
desencadenar graves trastornos de salud. Por ello es importante disear las tareas de tal manera que ofrezcan al
trabajador la oportunidad de intervenir en su trabajo, de hacer aportaciones propias y de interaccionar con los dems
compaeros. Ello redundar en beneficio, no slo de la salud de la persona, sino tambin de la propia empresa.
La Carga de Trabajo
La carga de trabajo es otro factor fundamental en el diseo de las tareas y del puesto de trabajo.
No todos los empleos exigen la misma carga de trabajo y no siempre un mismo puesto de trabajo exige idntico
esfuerzo. Normalmente, la carga de trabajo flucta, y tras un periodo de escasa actividad puede venir otro en el que es
necesario responder a numerosas demandas en poco tiempo.
Tanto un exceso de trabajo sobrecarga- como el hecho de no tener apenas actividad infracarga- pueden resultar
dainos para la salud del trabajador.
La sobrecarga de trabajo puede ser cuantitativa o cualitativa. Hablamos de sobrecarga cuantitativa cuando el
trabajador tiene un exceso de actividad, demasiado trabajo o a un ritmo muy elevado. Hablamos de sobrecarga cualitativa
cuando el trabajo exige demasiado a la persona; sta se ve desbordada y no se siente capaz de realizar las tareas.
Las consecuencias de la excesiva carga de trabajo son: escala o nula motivacin, baja autoestima, aumento del
absentismo, mayor consumo de bebidas alcohlicas y de tabaco, etc. El trabajador perder la confianza en s mismo y
se sentir insatisfecho.
La infracarga de trabajo significa que la tarea demanda muy pocas exigencias al empleado. Puede ser cuantitativa,
por ejemplo, cuando el trabajo requiere la presencia del trabajador, pero con muy escasa actividad. Este diseo de la
tarea provoca una disminucin en el nivel de atencin del operario, lo cual supondr un riesgo si se produce una
situacin de alerta, a la que no podr responder con inmediatez. En trabajos nocturnos el trabajador puede tener
problemas para mantenerse despierto.
La insuficiente carga de trabajo produce aburrimiento y desinters, llegando incluso a desencadenar situaciones de
ansiedad y depresin.
La infracarga cualitativa supone que el trabajo carece de inters y que no permite a la persona desarrollar sus
capacidades. Es muy comn en tareas informatizadas y automatizadas, en las que el trabajo apenas posee contenido,
el entorno no vara, ni se precisa creatividad ni participacin en la resolucin de problemas.
La Autonoma
El trabajador se siente irritado, desmotivado, y puede acabar sufriendo depresin o molestias psicosomticas, con lo
que el nivel de absentismo aumenta.
Un trabajo con autonoma es aquel que proporciona al trabajador libertad para tomar decisiones con respecto a la
organizacin de sus tareas.
Los seres humanos somos capaces de tomar decisiones; en la vida cotidiana lo hacemos constantemente, por lo que
el trabajo tambin debe darnos la oportunidad de decidir, de fijar unos objetivos, unos mtodos, un ritmo, y de controlar
y evaluar los resultados.
En la medida en que esto sea posible, el trabajo nos permitir desarrollar muchas de nuestras capacidades humanas,
a la vez que nos sentiremos motivados, tiles y bien con nosotros mismos.
Para poder decidir, necesitamos contar con un margen de libertad y control sobre:
La tarea: posibilidad de intervenir en el contenido de la misma, en su planificacin y diseo.
La ejecucin: libertar a la hora de fijar el ritmo de trabajo, las pausas, el horario, las vacaciones, etc.
La organizacin: oportunidad de participar en la elaboracin de la poltica de la empresa, los objetivos generales,
las normas, los mtodos, etc.
Cuanto ms control y autonoma posea el trabajador, mayor ser su productividad, porque se sentir implicado en su
tarea, motivado y satisfecho con su trabajo. Si por el contrario, el grado de autonoma es escaso, el efecto ser el
contrario: baja motivacin, desinters, pasividad, baja autoestima, aumento del absentismo y disminucin de la
productividad. Todo lo cual puede derivar en cuadros de ansiedad y diversos trastornos psicosomticos.
La Automatizacin
La automatizacin consiste en la sustitucin del trabajo humano de tipo fsico por el uso de mquinas o equipos.
En principio es positiva para el trabajador, porque le evita la necesidad de realizar esfuerzos fsicos y el desarrollo de
tareas montonas y repetitivas, limitndose a ejercer tareas de supervisin y control del funcionamiento del proceso.
Este sistema elimina muchas desventajas de la produccin en cadena, especialmente cuando el trabajador es asistido
por la mquina y mantiene el control sobre ella. De la automatizacin resulta un tipo de trabajo especializado que
permite mayor libertad de movimientos y de decisin.
Es imprescindible que la tarea permita al trabajador seguir controlando el proceso y aplicando sus conocimientos y
capacidades, porque de lo contrario se dara un nuevo empobrecimiento del trabajo y el fantasma de la monotona
volvera a aparecer.
Si el hombre pierde el control y queda sometido a la mquina, el trabajo carecer de contenido, con la agravante de que
se sentir completamente aislado, ya que no tiene oportunidad de interaccionar con otros compaeros de trabajo.
Mencin especial merecen los puestos de control de procesos. Se trata de un trabajo montono que requiere una
atencin elevada y una disposicin a actuar en un momento dado. Pero esto ltimo es casi imposible, porque en un
entorno montono, la capacidad de detectar seales de alarma disminuye progresivamente. El cerebro, para mantener
un alto nivel de alerta, necesita estimulacin constante y diversificada.
La carga mental del trabajo aumenta, ya que el trabajador recibe informacin constante a travs de signos y seales.
Las oportunidades de dilogo con los compaeros desaparecen casi por completo, se cortan las redes de comunicacin
humana, y comienza a sufrir los sntomas del aislamiento que le provocan un gran sentimiento de frustracin.
Adems, el trabajador pierde de nuevo la oportunidad de percibir la totalidad del proceso productivo, porque su relacin
es exclusiva con las mquinas de su puesto de trabajo.
En resumen, la automatizacin puede provocar las siguientes consecuencias:
Trabajo montono.
Reduccin de la capacidad de detectar seales.
Sobrecarga de informacin a travs de smbolos y seales.
Incremento de la carga mental.
Aislamiento.
Desmotivacin, frustracin.
El Rol en la Organizacin
Cuando hablamos de rolen la organizacin nos referimos al papel que jugamos las personas dentro de un grupo determinado.
Los seres humanos formamos parte de distintos grupos: la familia, la escuela, la pandilla de amigos, la empresa, etc.
En cada uno de estos grupos actuamos de una determinada manera y desempeamos una serie de funciones.
Aunque la mayora de los roles que representamos son compatible entre s, tambin pueden surgir dificultades, que
sern de dos tipos:
Conflicto de roles.
Ambigedad de roles.
El conflicto de roles se produce cuando los distintos papeles que jugamos en cada grupo entran en contradiccin, o
cuando existe una contraposicin entre lo que nos demanda el grupo y nuestros valores personales.
La persona se encuentra entonces dividida entre demandas contrapuestas, y se ve obligada a hacer algo que no desea
o con lo que no est de acuerdo.
Distinguimos cinco clases de conflictos de roles en relacin con su origen:
Intrapersonal: demandas incompatibles en un mismo sujeto.
Interpersonal: enfrentamiento de roles de distintas personas de la misma empresa.
Conflicto persona-rol: surge cuando las demandas del rol son contradictorias con los valores de la persona.
Sobrecarga de rol: se dispone de poco tiempo para realizar las funciones del rol.
Conflicto inter-roles: se origina por el cumplimiento simultneo de ms de un rol.
Otro problema que puede plantearse en relacin con el rol a desempear es que dicho rol sea ambiguo. Este inconveniente
se produce cuando los objetivos y las competencias de cada puesto no estn bien definidos.
La persona no tiene claro qu se espera de ella, ni cules son sus responsabilidades. Los objetivos de su tarea no
estn suficientemente claros, por lo que se siente insegura. Si trabaja aislada el problema le afecta en mayor medida,
ya que no tiene con quin comparar su comportamiento para valorar si es o no adecuado.
La ambigedad del rol puede ser:

Relativa al puesto de trabajo.
Sobre las consecuencias del desempeo de un rol.
Sobre las expectativas del rol (relativa a la valoracin que los dems hacen del desempeo del trabajo).
Sobre los objetivos y poltica general de la organizacin.
Sobre los derechos laborales y sociales.
Las atribuciones de cada trabajador dentro de la empresa deben definirse claramente. La ambigedad del rol provoca
insatisfaccin laboral y merma la confianza en uno mismo.
Relaciones en el Trabajo
Las relaciones interpersonales en el trabajo constituyen un elemento importantsimo para el desarrollo y bienestar
psicolgico de la persona.
Unas malas relaciones con los compaeros o los superiores pueden ser fuente de insatisfaccin y de estrs, mientras
que unas buenas relaciones aumentan la motivacin, la satisfaccin y el rendimiento.
A la hora de examinar las relaciones debemos tener en cuenta, tanto su calidad, como su cantidad.
Las relaciones de calidad contribuyen a la salud de la persona. Unas relaciones de poca calidad son aquellas en las
que no existe apoyo, ni confianza, ni inters por los problemas del otro.
Denominamos apoyo social a la expresin de afecto que nos demuestra reconocimiento, disponibilidad para ayudar
y estimulacin para que expresemos libremente nuestras opiniones. Nos sentimos socialmente apoyados cuando somos
conscientes de que nos aprecian y valoran, y de que existen personas que se preocupan por nosotros y nuestros
problemas.
El apoyo social satisface nuestra necesidad de afiliacin (pertenencia a un grupo) y supone un recurso que nos ayudar
a afrontar condiciones de trabajo adversas.
Desarrollo Profesional
El trmino desarrollo profesional se refiere a todas las actividades que una persona va desarrollando a lo largo del
tiempo.
Dado que existen muchos tipos de trabajo, desde los no especializados a los altamente especializados, es probable
que una misma persona desarrolle varios trabajos a lo largo de su vida.
Adems, hoy en da, los rpidos cambios tecnolgicos, sociales y econmicos hacen necesaria una formacin continua
por parte del trabajador que le permita hacer frente a tales variaciones.
Cuando una persona se crea expectativas con respecto a su carrera profesional, es decir, aspira a mejorar de empleo
(gracias a su buen hacer y a su formacin), puede sentirse frustrada si la organizacin no se lo permite.
Tambin puede suceder lo contrario, es decir, que una persona no se sienta capaz de desempear con competencia
las demandas del nuevo puesto de trabajo.
Las consecuencias que se pueden derivar de un inadecuado desarrollo de la carrera profesional de un trabajador son:
Sentimientos de frustracin.
Irritabilidad y otras alteraciones de la conducta.
Desmoralizacin y desmotivacin.
Empobrecimiento de las relaciones de trabajo.
Caractersticas de la Tarea
El correcto diseo del puesto de trabajo implica las siguientes caractersticas:
Contenido del trabajo:
Las tareas deben ser variadas.

Las tareas de cada puesto estarn claramente definidas y relacionadas entre s.
Posibilidad de aplicar las capacidades y conocimientos del trabajador.
Posibilidad de control y evaluacin del propio trabajo.
Organizacin:
Autonoma.
Posibilidad de establecer el propio ritmo de trabajo.
Participacin y consulta del trabajador.
Posibilidad de fijar las propias metas.
Participacin en la resolucin de conflictos.
Desarrollo profesional:
Posibilidad de innovar y aprender cosas nuevas.
Facilidades de formacin.
Posibilidades de promocin.
Exigencia de formacin continua.
Incremento progresivo de las exigencias al trabajador.
Relaciones:
Facilidad en los desplazamientos.
Posibilidad de comunicarse y de interrelacionar con los dems.
Mejora del Contenido de Trabajo

Siguiendo la Nota Tcnica de Prevencin 444/1997 (Mejora del Contenido del Trabajo: rotacin, ampliacin y
enriquecimiento de tareas), vamos a analizar la forma de mejorar el contenido del trabajo a travs de las siguientes
tcnicas:
La rotacin de puestos de trabajo.

La ampliacin de tareas.
El enriquecimiento de tareas.
Autocontrol en produccin.
Rotacin de puestos de trabajo

Este sistema consiste en que varios trabajadores se intercambien sus puestos de trabajo peridicamente. El intervalo
de tiempo de permanencia en un mismo puesto o en una misma tarea oscila desde menos de una jornada de trabajo
hasta varios meses. Conviene que los propios interesados participen en esta iniciativa de cambio y expresen su opinin
respecto al intervalo de rotacin.
La rotacin de puestos y la ampliacin de tareas son dos modificaciones de tipo organizativo que se adoptan como
forma de prevencin de algunas patologas relacionadas con movimientos repetitivos (sndrome del tnel carpiano,
tenosinovitis, etc.).
Cuando algn puesto de trabajo implica unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado, y mientras no
sea modificado convenientemente (la verdadera solucin es modificar las exigencias del puesto de trabajo, la rotacin
es tan slo una solucin temporal), se recurre a la rotacin de puestos entre varias personas.
Ello estar especialmente indicado por motivos de seguridad cuando uno de los puestos sea especialmente duro o
peligroso, y los posibles errores puedan acarrear graves consecuencias.
Aunque la rotacin de puestos no conlleva necesariamente una mejora cualitativa del trabajo para las personas implicadas, puede
ser de inters por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el
desempeo de los diferentes puestos, y puede ser una forma de reducir la monotona y descansar de una tarea fatigosa.
Ampliacin de tareas
La escasez de contenido y variedad de las tareas puede provocar monotona y aburrimiento en los trabajadores. Estos
manifiestan mayor satisfaccin en el trabajo cuando ste se compone de tareas diversas y cuando reviste una cierta
complejidad, en consonancia con sus conocimientos y destrezas.
La ampliacin es una alternativa que, realizada adecuadamente, puede generar efectos positivos sobre la satisfaccin
de la persona y su grado de compromiso con el trabajo. La ampliacin se basa en la idea de que cuanto ms interesante
sea el trabajo, ms intrnsecamente satisfactorio ser, siempre y cuando no suponga una mayor fatiga. Todas estas
modificaciones deben hacerse con el consentimiento y la participacin de los trabajadores.
Se evitar ampliar en demasa el contenido de la tarea, teniendo cuidado de no aumentar la carga de trabajo del
operario, ya que de lo contrario conseguiramos el efecto contrario al perseguido: el trabajador se sentira desbordado
y agobiado por el trabajo, y se vera afectado por cuadros de ansiedad y estrs.
Enriquecimiento de tareas
Con esta frmula se pretenden conseguir simultneamente dos objetivos:
Aumentar la eficacia de la organizacin del trabajo.
Dotar a los puestos de trabajo de un contenido tal, que resulte estimulante y motivador para la persona.
El enriquecimiento del contenido de un puesto se basa en el rechazo de la idea de la divisin tradicional del trabajo,
extendiendo al puesto de trabajo aspectos relativos a la eleccin de mtodos, a la fijacin del ritmo, etc.
Se pretende no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples, sino tambin enriquecer
el contexto de la tarea y facilitar la identificacin del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable.
En definitiva, se busca mejorar su participacin e implicacin en el trabajo.
El enriquecimiento de un puesto de trabajo deber reunir las siguientes condiciones:
Sustitucin de los controles ajenos por el autocontrol, aumentando la responsabilidad sobre el propio trabajo.
La asignacin de unidades de trabajo completas a cada persona, evitando la fragmentacin, combinando tareas
especializadas e innovadoras que promuevan la formacin continua y el ejercicio de la creatividad.
La elaboracin peridica de informes sobre los resultados del trabajo, que estarn a disposicin de cualquier
persona perteneciente a la empresa.
El enriquecimiento del puesto de trabajo suele conllevar aumentos de productividad, mejoras del clima social de trabajo,
mejor conservacin de equipos y materiales, mayor satisfaccin del personal y reduccin del absentismo laboral.
Autocontrol en produccin
Es una filosofa encaminada a la mejora continua, tanto en prevencin, como en calidad. Ello implicar la reduccin o
eliminacin de los costes que supone la no calidad en produccin.
Se cuenta con la participacin e implicacin del trabajador, responsabilizndole de los aspectos de cantidad y calidad
de su trabajo, y se incorpora el concepto de calidad como una forma de vida.
Objetivos:
Satisfacer al cliente.
Asegurar una buena calidad.
Establecer como filosofa la mejora continua y la resolucin de problemas en el momento y lugar en que se
producen.
Reducir los costes que provoca la falta de calidad.
Mayor profesionalizacin, motivacin e identificacin del personal con los objetivos de la empresa.
Reforzamiento de la relacin con clientes en cuanto a la calidad concertada y la mejora continua.
El autocontrol es un sistema, segn el cual, el trabajador realiza, controla y acta con la mxima profesionalizacin
posible, y segn las instrucciones recibidas.
Para ello se forma al personal, en el propio puesto de trabajo, sobre la realizacin de los controles de calidad y sobre el
manejo de los instrumentos que le permitirn efectuar dicho control y las regulaciones oportunas de los equipos que
manejan.
El control lo llevan a cabo los trabajadores de produccin, salvo en casos excepcionales, en los que intervienen los
trabajadores del departamento de calidad.
Resumen
Las personas no slo trabajamos a cambio de un salario; tambin aspiramos a desarrollar nuestras capacidades y
conocimientos, a relacionarnos con otras personas y a sentirnos tiles y valoradas.
Si las tareas que desarrollamos consiguen satisfacer estas aspiraciones, el trabajo nos resultar satisfactorio y ser
psicosocialmente saludable.
Al estar motivados y a gusto desempearemos la actividad con eficacia, y la productividad aumentar. Por ello, un
adecuado diseo de la tarea redundar en beneficio, tanto del trabajador, como de la empresa.
Una tarea bien diseada reunir los siguientes requisitos:
Contenido: debe permitir al trabajador desarrollar sus conocimientos y su creatividad, y hacerle sentirse til para la
sociedad y para la empresa.
El operario tendr la oportunidad de controlar el desarrollo del proceso, elegir el mtodo de trabajo, marcarse su
propio ritmo y evaluar el resultado de su actividad. Las tareas montonas y repetitivas no permiten la autorrealizacin ni
el desarrollo personal, y dan lugar a la desmoralizacin y a la falta de confianza.
Evitar la sobrecarga o la infracarga de trabajo: las consecuencias de la sobrecarga de trabajo son la desmotivacin,
la baja autoestima, el aumento del consumo de tabaco y alcohol, y el aumento del absentismo laboral.
La insuficiente carga de trabajo, tanto cualitativa como cuantitativa, provocar aburrimiento y desinters en el trabajador,
que pueden acabar degenerando en cuadros de ansiedad y depresin.
Autonoma: el trabajador debe poseer cierto grado de decisin sobre aspectos relacionados con la organizacin
del proceso de trabajo.
Evitar los peligros que lleva consigo la automatizacin.
Evitar los conflictos o la ambigedad de roles.
Favorecer unas buenas relaciones en el trabajo, basadas en la confianza, el apoyo y el inters por los
problemas de los dems.
Aportar posibilidades de promocin, de desarrollo de una carrera profesional.
El contenido del trabajo puede mejorarse a travs de distintas tcnicas, tales como: rotacin de puestos de trabajo,
ampliacin o enriquecimiento de tareas, y el establecimiento del autocontrol en produccin.
Autoevaluacin
a. La sobrecarga cualitativa implica demasiado trabajo y a un ritmo muy elevado.

b. La automatizacin siempre es positiva porque evita esfuerzos fsicos al trabajador, sin que por ello se
produzca un empobrecimiento de su trabajo.
c. Cuando las demandas del rol son contradictorias con los valores de la persona se produce un conflicto
persona-rol.
d. La ambigedad de rol se deriva de la escasa claridad con la que se definen los componentes y los
objetivos de la tarea.
e. Cuanto ms ampliemos las exigencias y la dificultad de una tarea, ms satisfactoria resultar para
todos los trabajadores.
f. Mediante el enriquecimiento de tareas se pretende dotar de mayor contenido a los puestos de trabajo
y mejorar la eficacia de la organizacin.
g. La rotacin de puestos de trabajo no debe realizarse para periodos inferiores al mes.
h. La automatizacin es en ocasiones sinnimo de aislamiento.
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FORMASTUR
Motivacin y Satisfaccin Laboral


El factor humano origina un importante nmero de accidentes, debidos en su mayora a la falta de satisfaccin y
motivacin en el lugar de trabajo, por lo que resulta fundamental potenciar ambas.
Para aumentar el grado de satisfaccin laboral es preciso fomentar la presencia de variables tales como: el logro, el
reconocimiento, la realizacin de un trabajo interesante, etc.
La motivacin se debe alcanzar, tanto mediante la materializacin de necesidades individuales (dinero, seguridad,
prestigio), como de necesidades colectivas (pertenencia y apoyo de un grupo).
Objetivos
Valorar cmo influyen las percepciones, las actitudes y la satisfaccin laboral de los trabajadores sobre la
seguridad en el puesto de trabajo.
Realizar evaluaciones del grado de satisfaccin laboral.
Conocer y analizar las fases del proceso de motivacin.
Identificar las distintas necesidades humanas dentro y fuera del entorno socio-laboral.
Contenidos
La percepcin.
Las actitudes.
La satisfaccin laboral.
La motivacin.
Las necesidades.
Aspectos de la motivacin.
La Percepcin
Es el proceso que seguimos para seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los estmulos, y transformarlos en una
imagen significativa y coherente del mundo. La percepcin se encuentra influida por los siguientes factores:
Estereotipos: juicios preconcebidos de las personas basndose en su pertenencia a un determinado grupo.
Necesidades: su influencia en la formacin de las percepciones es importantsima. Las necesidades y los
deseos pueden distorsionar nuestra imagen del mundo.
La exposicin del trabajador al riesgo depende, tanto de los riesgos objetivos, como de la percepcin que ste tenga
de los mismos.
Dicha percepcin vendr influida, a su vez, por sus actitudes, su capacidad personal, el nivel de informacin recibida,
etc.
Las Actitudes
Las actitudes son determinantes del comportamiento porque estn ligadas a la percepcin, la personalidad y la motivacin.
Las actitudes se aprenden, definen la predisposicin a actuar frente a ciertos aspectos del mundo, y aportan la base
emotiva de las relaciones interpersonales y de la identificacin con los dems.
Estn directamente conectadas con la imagen de uno mismo, la influencia de los grupos, y el deseo de cumplir con las
normas y de mantener las mismas opiniones que el grupo.
Los individuos muestran diferentes actitudes frente a la salud y la seguridad, ya que se encuentran motivados o influidos
de diferentes maneras. Las actitudes no son susceptibles de observacin y su existencia debe inferirse a travs de las
conductas.
La conducta insegura aparece como una de las principales causas achacables al factor humano en la produccin de
accidentes; por ello, reforzar las conductas seguras es hacer prevencin.
La Satisfaccin Laboral
Se puede definir la satisfaccin laboral como el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su
trabajo.
Todos los factores psicosociales inciden de distinta manera en los individuos, quienes superarn o no las situaciones
que se les presenten segn su capacidad de tolerancia y de adaptacin a los estmulos.
Cuando se da una situacin en la que existe malestar con respecto al trabajo o un bajo nivel de bienestar, se dice que
existe una baja satisfaccin laboral o una insatisfaccin.
Segn Herzberg, existen dos conjuntos de variables muy distintas en relacin con el trabajo: las variables del contenido
del trabajo, o motivadoras, y el contexto del trabajo, que denomina variables higinicas.
Son variables motivadoras: el logro, el reconocimiento, la realizacin de un trabajo interesante, la promocin y el
desarrollo personal, etc. Por tanto, pueden producir insatisfaccin situaciones tales como: falta de responsabilidad,
trabajo rutinario y aburrido, etc.
Son variables higinicas: la poltica y administracin de la empresa, la relacin del empleado con sus jefes y compaeros,
las condiciones de trabajo, el sueldo, etc. Por lo que pueden producir insatisfaccin, factores tales como: malas relaciones
interpersonales, bajo salario, etc.
La presencia de variables motivadoras lleva al individuo a adoptar actitudes positivas, mientras que su ausencia conduce
en menor medida a sentimientos de disgusto o insatisfaccin.
Las variables higinicas favorables no producen satisfaccin, pero su ausencia s genera insatisfaccin. Por ejemplo,
una buena iluminacin del puesto puede pasar desapercibida para el trabajador, pero su ausencia generar un
considerable malestar.
La satisfaccin y la insatisfaccin no slo responden a estas condiciones de trabajo, sino tambin a la madurez afectiva
y social del individuo, la cual viene determinada por los factores personales.
Satisfaccin superficial y frustracin

Cuando aparece o se manifiesta la insatisfaccin, las personas reaccionan para defenderse de ella, recurriendo a dos
tipos de respuestas: la satisfaccin superficial y la frustracin.
Se entiende por satisfaccin superficial aquel comportamiento de la persona por el que se adapta a la situacin,
aceptndola de una manera pasiva y conformista. Por tanto, lo que hace es sustituir la meta deseada por otra, a la vez
que el trabajo se transforma en un medio para cubrir necesidades econmicas.
Se entiende por frustracin aquella conducta que tiene lugar cuando una persona se halla motivada para alcanzar un
objetivo y tropieza con un obstculo que le impide lograrlo. Puede acarrear consecuencias negativas para el rendimiento,
reflejndose en un aumento de la ineficacia, de la rotacin y del absentismo.
Los principales mecanismos de defensa utilizados por el individuo ante las situaciones frustrantes en el mundo laboral
son:
Agresin. Los casos extremos de este tipo de conductas seran la clera e incluso el ataque fsico. Se puede
diagnosticar un ambiente agresivo a travs de conductas tales como: crtica excesiva a la direccin, chismes
maliciosos, ausencias, baja productividad, etc.
Regresin. Los ejemplos ms extremos son la neurosis y la psicosis, que en la industria se detecta por sntomas
como: falta de control emocional, predisposicin a aceptar rumores, inadecuada organizacin social, etc.
Fijacin. Los sntomas ms comunes son la incapacidad para asumir cambios y la negativa obstinada y ciega
a aceptar nuevos hechos.
Resignacin. Representa el caso extremo de las posibles respuestas a la frustracin. Puede originar disminucin
de calidad y cantidad de trabajo, aumento de absentismo, deterioro de las relaciones laborales y/o familiares,
etc.
Evaluacin de la satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral puede medirse a travs de sus causas, de sus efectos, o bien preguntando directamente a la
persona afectada. De acuerdo con lo anterior existen diferentes tipos de mtodos de evaluacin, pero todos coinciden
en interrogar a las personas sobre su trabajo.
Escala general de satisfaccin
Fue desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Est formada por dos subescalas:
Subescala de factores intrnsecos: aborda diversos aspectos, tales como el reconocimiento obtenido por el
trabajo, responsabilidad, promocin, contenido de la tarea, etc. Dicha escala est formada por siete tems (2, 4,
6, 8, 10, 12 y 14).
Subescala de factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con respecto a diversos
aspectos relativos a la organizacin del trabajo, tales como el horario, la remuneracin, las condiciones fsicas
del trabajo, etc. Est formada por ocho tems (1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).
Quienes cumplimenten la escala deben indicar su grado de satisfaccin o insatisfaccin para cada uno de los quince
tems, posicionndose en una escala de siete puntos, que van desde la opcin muy insatisfecho hasta la opcin muy
satisfecho.
Para obtener la puntuacin final se asigna un valor numrico del 1 al 7 a cada uno de los tems ( muy insatisfecho = 1
hasta muy satisfecho = 7) y se suma la puntuacin obtenida en los quince tems.
La puntuacin total oscila entre 15 y 105, pudindose estudiar tanto la satisfaccin general como la extrnseca y la
intrnseca.
La Motivacin
Cada vez que actuamos lo hacemos con una determinada motivacin: conseguir aquello que necesitamos (comida,
dinero, status* social, etc.) o evitar aquello que no deseamos (problemas, carencias econmicas o afectivas, etc.).
Fases de la Motivacin
A la hora de hablar de la motivacin podemos citar tres fases:
Fase de carencia o NECESIDAD. En esta primera fase, a la persona le surge una necesidad como consecuencia
de una carencia. Esta necesidad puede ser de carcter fisiolgico* (comida, bebida, ) o de carcter social
(prestigio, poder,).
Fase instrumental o IMPULSO. Como consecuencia de la necesidad se produce un impulso para conseguir lo
deseado. En esta fase realizaremos aquellos actos que nos permitan lograr nuestros objetivos, y que sern ms
o menos complejos en funcin de las necesidad a cubrir.
Fase de ajuste o LOGRO. Es la consecucin de los objetivos marcados, con la consiguiente satisfaccin de la
necesidad original.
Las Necesidades
Las necesidades humanas son innumerables. Dependiendo de la persona, de su situacin, del momento y de otras
muchas variables, las necesidades pueden ser unas u otras.
Podemos realizar una primera clasificacin de las mismas en fisiolgicas y sociales.
Las primeras son necesidades orgnicas (beber, comer, dormir, etc). Las segundas se adquieren durante el proceso
de socializacin y pueden clasificarse, a su vez, en individuales y colectivas.
Necesidades Individuales
Este tipo de necesidades trata de cubrir carencias individuales, por lo que tambin se denominan necesidades egostas.
Se centran exclusivamente en el beneficio personal.
Entre ellas podemos destacar:
Dinero. El dinero, en nuestra sociedad, es un factor imprescindible para vivir. Por ello, las necesidades de tipo
econmico se convierten en las principales, apareciendo las dems una vez se han cubierto stas.
Seguridad. Una vida sin imprevistos, sin riesgos, un puesto de trabajo fijo (aunque no aporte grandes perspectivas)
se convierte en una necesidad, sobre todo en un principio.
Prestigio social. Relacionada con el reconocimiento
personal y con el lugar que ocupamos en la sociedad.
Prestigio profesional. Necesidad de ser
reconocidos por los mritos profesionales y por el
trabajo que realizamos.
Autonoma. Las personas independientes e
individualistas, que no aceptan las sugerencias
u opiniones de los dems, prefieren realizar su
trabajo bajo sus propios criterios. Por ello les
resulta imprescindible la autonoma para un
correcto ejercicio de sus tareas.
Necesidades Colectivas
Este tipo de necesidades persigue la satisfaccin del individuo en la
satisfaccin del grupo, adquiriendo mayor importancia el beneficio de
los dems que el propio. Entre ellas podemos destacar:
Pertenencia. La necesidad de pertenencia a un grupo, de sentirse identificado con l y con sus miembros,
supone tanto aportar a los dems ideas, reflexiones u otras consideraciones, como obtenerlas del grupo.
Apoyo. La necesidad de apoyo puede entenderse, tanto como la necesidad de sentirse protegido dentro del
grupo con el que se est identificado, como la de proteger a los dems miembros de dicho grupo.
Subordinacin. Sentirse dependiente de un superior, saber que se est siendo controlado por un jefe es una
necesidad a cubrir dentro del grupo.
Aspectos de la Motivacin
Sabemos que, ante una necesidad, el individuo busca los recursos precisos para conseguir sus objetivos y lograr
satisfacer dicha situacin. Pero los aspectos de las necesidades no son los mismos, ni para todas las personas, ni en
todas las situaciones.
Diferencias individuales. Una misma necesidad no tiene la misma importancia para todas las personas. Y as,
la necesidad de prestigio social, que puede ser irrelevante para un determinado individuo, puede resultar muy
importante para otro.
Jerarqua de las necesidades. Por lo general aspiramos a satisfacer unas necesidades bsicas y, en la medida
en que stas son cubiertas, tratamos de satisfacer otras que en un principio podan parecer superfluas.
Condicin intercambiable de las necesidades. Cuando una necesidad no puede ser cubierta, surge una nueva
necesidad para compensarla. Por ejemplo, si una persona persigue un prestigio social que no logra, puede
compensarlo con el afn de ganar ms dinero.
Tipos de Motivacin
Los motivos que inducen a las personas a actuar de una determinada manera pueden clasificarse, adems de por el
tipo de necesidad a cubrir, en los siguientes:
Motivacin intrnseca. Se realiza un trabajo que es del gusto de la persona que lo ejecuta. El incentivo es el
propio trabajo.
Motivacin extrnseca. El trabajo que se lleva a cabo no es del agrado de la persona que lo realiza. La motivacin
se encuentra en el dinero, en el prestigio, etc.
Motivacin positiva. La persona acta con el fin de conseguir algo, para cubrir una necesidad.
Motivacin negativa. La persona acta para evitar una prdida, problemas, enfermedades, etc.
Resumen
La percepcin y las actitudes
La percepcin es el proceso que seguimos para seleccionar, organizar, almacenar e interpretar los estmulos, y
transformarlos en una imagen significativa y coherente del mundo. La exposicin del trabajador al riesgo depende, tanto
de los riesgos objetivos, como de la percepcin que ste tenga de los mismos.
Las actitudes son la base emotiva de las relaciones interpersonales y de la identificacin con los dems. Los individuos
muestran diferentes actitudes frente a la salud y la seguridad, ya que se encuentran motivados o influidos de diferentes
formas.
La satisfaccin laboral: definicin y evaluacin
La satisfaccin laboral es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo. Cuando aparece
insatisfaccin en los trabajadores, estos reaccionan para defenderse de ella, recurriendo a dos tipos de respuestas:
La satisfaccin superficial.
La frustracin.
La satisfaccin laboral puede medirse a travs de sus causas, de sus efectos o entrevistando directamente a la persona
afectada.
Motivacin
Cada vez que actuamos, lo hacemos con una determinada motivacin: conseguir aquello que necesitamos (comida,
dinero, status social, etc.) o evitar aquello que no deseamos (problemas, carencias econmicas o afectivas, etc.).
Fases de la motivacin:
Fase de carencia o NECESIDAD.
Fase instrumental o IMPULSO.
Fase de ajuste o LOGRO.
Las necesidades pueden ser fisiolgicas, como consecuencia de los requerimientos del organismo, o sociales,
adquiridas durante el proceso de socializacin. Estas ltimas pueden clasificarse, a su vez, en: individuales (satisfacen
las carencias individuales) y colectivas (satisfacen las carencias del grupo).
Clasificacin de las motivaciones:
Motivacin intrnseca y extrnseca.
Motivacin positiva y negativa.
Autoevaluacin
a. La percepcin del riesgo es igual para todos los trabajadores.
b. La falta de motivacin es uno de los factores humanos que ms contribuye a la produccin de
accidentes laborales.
c. El logro, el reconocimiento y la realizacin de un trabajo interesante son variables motivadoras para
los trabajadores.
d. La satisfaccin laboral se mide exclusivamente a travs de los efectos que genera en los trabajadores.
e. La fase de carencia nicamente se presenta en necesidades de carcter fisiolgico, ya que son las
nicas de las que se derivan situaciones reales de necesidad.
f. Una vez cubierta una necesidad se tiende a cubrir otras.
g. La motivacin negativa se base en conseguir algo no deseado.
h. Las necesidades individuales son incompatibles con las colectivas.
Vocabulario
Fisiolgico: relativo al funcionamiento del organismo.
Status: posicin.

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Evaluacin de los Factores Psicosociales (I)


En esta unidad vamos a analizar la metodologa de investigacin de los problemas psicosociales derivados de las
condiciones de trabajo. Como veremos, deben darse una serie de pasos para poder realizar un estudio riguroso de
los diferentes factores que influyen en la aparicin de estos problemas.
Tambin describiremos las principales tcnicas de investigacin de los factores psicosociales en las empresas u
organizaciones, como son la encuesta, la entrevista, la observacin y el empleo de escalas para analizar las
condiciones de trabajo.
Objetivos
Describir las diferentes fases a seguir en la evaluacin de factores psicosociales.
Identificar las tcnicas de evaluacin ms utilizadas.
Conocer las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas.
Contenidos
Metodologa de evaluacin de factores psicosociales.
Tcnicas de evaluacin de factores psicosociales.
Metodologa de Evaluacin de Factores Psicosociales

A partir de las condiciones de trabajo se derivan muchos problemas de origen psicosociolgico que dan lugar a
situaciones de estrs, inadaptacin laboral, insatisfaccin en el trabajo, monotona, absentismo, etc.
Por lo tanto, se hace necesario evaluar cules son los factores psicosociales que influyen en la aparicin de estos
problemas, cmo actan y cules son sus consecuencias para las personas afectadas.
La evaluacin tiene como finalidad obtener respuestas que permitan prevenir la aparicin de estas dificultades en un
futuro.
La necesidad de evaluar los factores psicosociales que afectan a las condiciones de trabajo puede venir
impuesta por alguno de los siguientes motivos:
Por la constatacin de una serie de disfunciones en la plantilla que hagan pensar en la existencia de problemas
de tipo psicosocial, como pueden ser un incremento en el absentismo laboral, baja productividad, incremento de
accidentes, etc.
Inters por parte de la empresa de mejorar las condiciones de trabajo para aumentar la seguridad y la salud
laboral de sus trabajadores.
Por la incorporacin de nuevos equipos, mquinas o sistemas que afecten a la organizacin del trabajo. Algunas
de estas innovaciones hacen conveniente una evaluacin de los efectos que conllevan sobre los trabajadores.
A consecuencia de una evaluacin general de condiciones de trabajo en la que se han detectado problemas de
ndole psicosocial, necesitndose confirmar o refutar este diagnstico inicial.
Fases en la evaluacin de factores psicosociales

A la hora de plantearse una evaluacin de los factores psicosociales dentro de las condiciones de trabajo, debe seguirse
un mtodo lo ms riguroso posible para que la investigacin sea fiable* y vlida*.
Las fases a seguir en una evaluacin de este tipo son las siguientes:
Delimitacin de los riesgos que se han de analizar

El primer paso en una evaluacin de los factores psicosociales consiste en determinar cul es el problema a estudiar.
Para ello conviene recopilar toda la informacin posible, acudiendo a los diferentes departamentos de la empresa u
organizacin: departamento de personal, servicios de prevencin, servicios mdicos, lnea de mando y los propios
trabajadores.
Conviene recopilar informacin como: datos de plantilla (sexo, edad, antigedad en la empresa, etc.), datos de produccin,
organigrama de la empresa, siniestralidad laboral, incidencia de enfermedades, rotacin de personal, formacin,
sistemas de participacin de los trabajadores, etc.
Tambin conviene obtener informacin mediante la observacin directa de los trabajadores en su puesto de trabajo.
A partir de todos estos datos ya se puede tener una visin global de las caractersticas de la empresa u organizacin
para determinar qu factores o variables se han de tener en cuenta a la hora de delimitar el problema de estudio.
Formulacin de hiptesis de trabajo
Las hiptesis de trabajo son afirmaciones sobre un fenmeno que sometemos a comprobacin real. Al finalizar la
investigacin, los datos obtenidos nos darn la informacin necesaria para aceptar como correcta esta afirmacin
inicial o refutarla. Normalmente, las hiptesis estn compuestas por conceptos relacionados entre s.
Por ejemplo: queremos estudiar la relacin entre la organizacin del trabajo en grupos y el rendimiento laboral. Para ello
nuestra hiptesis puede ser: el trabajo en equipo favorece el rendimiento de los trabajadores. A partir de esta hiptesis
se lleva a cabo el proceso de investigacin sobre una muestra de trabajadores que trabajan solos y otra muestra de
trabajadores que trabajan en equipos, comparndose el rendimiento de ambas muestras. Las conclusiones del estudio
nos permitir saber si nuestra hiptesis es correcta o no.
Determinacin del grupo de estudio
Una vez determinado el problema a analizar y los factores o variables que pueden influir o se deben controlar, llega la
hora de identificar el personal expuesto a los factores de riesgo a estudiar. El grupo afectado puede ser toda la plantilla
de la empresa o un solo departamento. Lo ideal sera que la evaluacin abarcase a todo el personal, pero si la empresa
es grande esto supone unos costos y una inversin de tiempo muy elevados. Por este motivo se suele elegir una
muestra* que sea representativa de la poblacin*, sobre la que se van a generalizar, despus, los resultados de la
investigacin.
La representatividad de la muestra se consigue aplicando las diferentes tcnicas de muestreo.
Eleccin de las tcnicas a aplicar
Una vez delimitado el problema a investigar y el grupo de personas que constituyen la muestra del estudio, llega el
momento de decidir qu metodologa se va a seguir y cules son las tcnicas que se van a aplicar.
Cuando hablamos de metodologa nos referimos al plano terico del proceso de investigacin, mientras que si hablamos
de tcnicas nos referimos al plano prctico.
Los mtodos a seguir se pueden agrupar en una de las siguientes categoras:
- Mtodos cuantitativos: centran su inters en comprobar en qu medida vara la cantidad. Se estudia el incremento
o decremento de los valores de una variable*. Por ejemplo, nmero de trabajadores que han sido formados mediante
cursos, nmero de accidentes y enfermedades profesionales, etc.
Las tcnicas asociadas a estos mtodos son la aplicacin de cuestionarios y encuestas.
- Mtodos cualitativos: centran su inters en obtener informacin sobre lo que las personas piensan o sienten sobre
determinados aspectos. Ejemplos de variables cualitativas son: sexo, profesin, lugar de origen, etc.
Las tcnicas asociadas a estos mtodos son: la observacin directa, los grupos de discusin y las entrevistas en sus
diferentes modalidades.
Ejecucin del trabajo de campo
La finalidad de esta fase es obtener los datos necesarios sobre el terreno para poder llegar al conocimiento de la
situacin de estudio.
En esta fase se aplicarn los cuestionarios a los trabajadores, se realizarn las entrevistas o se realizarn las pruebas
previstas de antemano segn la metodologa escogida.
Anlisis de resultados
Una vez realizado el trabajo de campo habr que someter a tratamiento los datos obtenidos para llegar a unas
conclusiones. En esta fase es importante determinar las causas del problema que estamos estudiando, que pueden ser
diversas y unas ms relevantes que otras.
Existen una serie de pruebas estadsticas que sirven para poner de manifiesto la validez y fiabilidad del estudio realizado,
as como para comprobar la veracidad de la hiptesis planteada al inicio de la investigacin.
Elaboracin de un informe con las conclusiones
Una vez determinadas las causas de un problema de origen psicosocial y verificada la hiptesis de estudio, se debe
realizar un informe que recoja las conclusiones, desarrollado de la forma ms clara posible para establecer, con ayuda
de las personas afectadas, propuestas de mejora de las condiciones psicosociales de trabajo.
Propuesta de intervencin, seguimiento y control
Una vez conocidas las causas que originan un problema determinado tras una evaluacin se debe realizar una propuesta
de intervencin consensuada entre los diferentes estamentos de la empresa y establecer un seguimiento y control de la
eficacia de las medidas planteadas.
Tcnicas de Evaluacin de Factores Psicosociales

Como hemos comprobado en el apartado anterior, la eleccin de un mtodo determinado de investigacin va a
condicionar el tipo de tcnicas a utilizar en la evaluacin de los factores psicosociales.
De todas formas, lo habitual en este tipo de estudios es emplear ms de una tcnica para conseguir toda la informacin
necesaria de los trabajadores.
Esta informacin puede obtenerse a travs de contactos directos o indirectos con las personas afectadas.
A continuacin vamos a describir las tcnicas ms empleadas junto a sus caractersticas ms importantes:
La observacin directa
La observacin directa del trabajador en su puesto de trabajo es el mtodo ms sencillo y directo de evaluacin.
Con esta tcnica, si se aplica durante un perodo suficiente de tiempo, se pueden observar las actividades que realiza
una persona, las funciones que realmente desempea en su puesto de trabajo y cmo se estructura el sistema de
comunicacin con los dems compaeros de trabajo.
Esta tcnica requiere establecer dos fases: en primer lugar, la seleccin de los trabajadores que nos interesa observar
y, en segundo lugar, la recogida de los datos.
Ventajas:
Los datos obtenidos son muy ricos cualitativamente, ya que aportan mucha informacin de cmo trabaja cada
persona, con qu herramientas o equipos, con quin y dnde lo hace. Adems, puede aportar informacin adicional
a la que se buscaba en un principio.
Es una tcnica de evaluacin directa que requiere poca colaboracin por parte del trabajador que est siendo
investigado.
Inconvenientes:
Se trata de una tcnica que requiere mucho tiempo y dinero para su aplicacin. Adems, la persona que la
aplique debe estar correctamente adiestrada para garantizar la fiabilidad de las observaciones y el registro de
las mismas.
La observacin puede resultar incmoda para los sujetos investigados e influir en su comportamiento, modificando
sus conductas habituales.
No todos los fenmenos que se desean estudiar se pueden observar directamente; todos aquellos componentes
subjetivos son imposibles de registrar por observacin: intereses, actitudes, valores culturales, etc.
La entrevista
La entrevista es una interaccin personal en la que se establece una conversacin directa, metdica y planificada entre
dos o ms personas, una de las cuales, el entrevistador, intenta obtener informacin de la otra u otras personas.
Su finalidad es recoger informacin de primera mano sobre el contenido de los puestos de trabajo y de la percepcin
que tienen las personas investigadas sobre su trabajo.
Para que sea efectiva como tcnica de evaluacin, la entrevista debe ser planificada previamente:
Conviene definir con anterioridad los objetivos y la estructura de la entrevista.
Es necesario preparar la infraestructura necesaria (material, despacho que asegure un mnimo de privacidad,
etc.).
Se debe seleccionar adecuadamente a los trabajadores que van a ser entrevistados.
Conviene tomar notas en el transcurso de la entrevista para realizar posteriormente un informe resumen de los
datos recogidos.
Ventajas:
Es una tcnica que permite un trato individualizado, con lo cual se puede explicar al entrevistado la finalidad de la
investigacin, facilitando a este ltimo la exposicin del contenido de su trabajo.
Se puede constatar la reaccin de los entrevistados ante los temas planteados y, adems, permite que estos
aclaren o repitan sus respuestas.
Tambin permite recoger mayor informacin sobre temas personales que no seran mencionados si se tratase
de una tcnica de recogida de informacin por escrito.
Se trata de una tcnica muy flexible, de modo que se puede ajustar su estructura a los objetivos concretos y se
puede aplicar combinada con otras tcnicas.
Inconvenientes:
Requiere una cantidad considerable de tiempo
para su aplicacin, con el consiguiente
incremento de costes econmicos.
Adems, el personal que la emplee debe estar
correctamente adiestrado para poder
aplicarla con unas condiciones mnimas de
fiabilidad.
Al no garantizarse el anonimato en las
respuestas puede que stas no sean del todo
sinceras.
La encuesta
Es una tcnica que consiste en la administracin de un cuestionario con una batera de preguntas, el cual permite
recoger informacin sobre hechos que se relacionan con el encuestado o sobre grupos y personas que ste conoce, as
como sus propias opiniones al respecto.
Normalmente, las preguntas se agrupan por contenidos y pueden adoptar dos modalidades: preguntas cerradas o
preguntas abiertas.
Las preguntas cerradas slo permiten responder al trabajador escogiendo entre varias posibilidades de respuesta
que se le ofrecen.
Las preguntas abiertas, por el contrario, ofrecen mayor libertad al trabajador a la hora de responder, sin que se vea
limitado a elegir entre una serie de respuestas ya fijadas de antemano.
Ventajas:
Se trata de un procedimiento barato y fcil de aplicar. Adems, con l se puede llegar a cubrir una poblacin amplia.
Al ser una tcnica que proporciona anonimato a los encuestados, facilita su libertad para responder.
Inconvenientes:
No tiene en cuenta las diferencias entre las personas, sino que se disea para la mayora.
Las encuestas muy largas pueden provocar fatiga al encuestado.
Las escalas
Se trata de una serie de tems que han sido seleccionados de forma cuidadosa, y que en su conjunto constituyen un
criterio vlido, fiable y exacto para medir aspectos psicolgicos o sociales de los trabajadores.
La finalidad de las escalas es evaluar las caractersticas psicolgicas o los fenmenos sociales que afectan a los
trabajadores en relacin con las condiciones de trabajo.
De esta forma se pueden medir aspectos como la satisfaccin laboral, la resistencia al estrs, el agotamiento psquico
o diversos problemas psicolgicos.
Existen varios tipos de escalas:
Un tipo consiste en presentar una afirmacin y el trabajador debe manifestar en qu grado se manifiesta de
acuerdo o en desacuerdo con ella.
Otro tipo consiste en presentar una afirmacin y el trabajador le otorga una puntuacin dentro de los valores
numricos propuestos.
Ventajas:
Como ventajas se pueden destacar su comodidad de aplicacin y que pueden ser autoaplicables por los trabajadores.
Inconvenientes:
No recogen todas las situaciones posibles ni permiten ampliar o aclarar las respuestas.
Grupos de discusin
Es una tcnica que permite definir de forma precisa las dimensiones del problema psicosocial a evaluar. Consiste en
organizar un debate entre el grupo de trabajadores que se desea analizar.
Resumen
Metodologa de evaluacin de factores psicosociales
De las condiciones de trabajo se derivan muchos problemas de origen psicosocial que dan lugar a situaciones de
estrs, inadaptacin laboral, insatisfaccin, monotona, absentismo, etc.
Para evaluar cules son los factores psicosociales que influyen en la aparicin de estos problemas, cmo actan y cules son las
consecuencias para las personas afectadas, es necesario seguir una serie de fases que garanticen el rigor de la investigacin.
Las fases en la evaluacin de los factores psicosociales son las siguientes:
Delimitacin de los riesgos que se han de analizar.
Formulacin de hiptesis de trabajo.
Determinacin del grupo de estudio.
Eleccin de las tcnicas a aplicar.
Ejecucin del trabajo de campo.
Anlisis de resultados.
Elaboracin de un informe con las conclusiones.
Propuesta de intervencin, seguimiento y control.
Tcnicas de evaluacin de factores psicosociales
La eleccin de un determinado mtodo de investigacin va a condicionar el tipo de tcnicas de evaluacin a utilizar en el estudio de
los factores psicosociales, aunque habitualmente se suelen emplear varias tcnicas combinadas para obtener ms informacin.
Las tcnicas ms comunes son las siguientes:
La observacin directa.
La entrevista.
La encuesta.
Las escalas.
Las tcnicas de anlisis de las condiciones de trabajo.
Como hemos comprobado, cada una de ellas presenta una serie de ventajas e inconvenientes, debido a lo cual habrn
de elegirse aquellas que se adapten mejor a nuestro objetivo de investigacin.
Autoevaluacin
Indica si las siguientes afirmaciones son Verdaderas o Falsas:
a. El primer paso a la hora de realizar una evaluacin de factores psicosociales es delimitar el grupo de
estudio.
b. El mtodo de investigacin cualitativo centra su inters en comprobar en qu medida vara la cantidad,
es decir, se estudia el incremento o decremento de los valores de una variable.
c. La eleccin de un mtodo de investigacin va a condicionar el tipo de tcnicas a aplicar en una
evaluacin de factores psicosociales.
d. La observacin directa es el mtodo ms complejo de evaluacin, aunque muy efectivo.
e. La entrevista, para que sea efectiva, debe ser planificada previamente.
f. La aplicacin de encuestas es una tcnica cara y difcil de aplicar.
g. La finalidad de las escalas es evaluar las caractersticas psicolgicas o los fenmenos sociales que
afectan a los trabajadores en relacin con las condiciones de trabajo.
Vocabulario
Fiable: se aplica a las cosas que ofrecen la probabilidad de un buen funcionamiento. En estadstica se aplica a
aquello que mide bien.
Muestra: cualquier subconjunto de una poblacin.
Poblacin: conjunto de objetos o sujetos (actuales o posibles) que verifican una definicin bien determinada.
Vlido: en estadstica es aquel instrumento o tcnica que mide lo que quiere medir y no otras cosas.
Variable: caracterstica que puede manifestarse segn dos o ms modalidades.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Evaluacin de los Factores Psicosociales (II)


Existen diversos mtodos de evaluacin de las condiciones de trabajo que valoran los aspectos psicosociales. El
objetivo de los citados mtodos es identificar aquellos factores psicosociales que perjudican la salud de los
trabajadores, calificar su gravedad y proponer medidas correctivas.
De este modo se pretende evitar o corregir la insatisfaccin, el estrs, las enfermedades psicosomticas, los errores
humanos que se materializan en accidentes y otra serie de problemas que, adems de mermar la salud de los
trabajadores, hacen que disminuya la produccin y la calidad de la misma.
Objetivos
Conocer los mtodos de evaluacin ms importantes y cules aplicar en funcin de la finalidad de dicha evaluacin.
Identificar todos los parmetros o indicadores que se utilizan para valorar cada factor psicosocial.
Reconocer los formatos en que se presentan los resultados de los distintos mtodos.
Contenidos
Mtodos de valoracin de los factores psicosociales.
Mtodo del I.N.S.H.T.
Mtodo L.E.S.T.
Mtodo R.N.U.R.
Mtodo A.N.A.C.T.
Mtodos de Valoracin de los Factores Psicosociales

Algunos de los mtodos ms utilizados para efectuar el anlisis de las condiciones de trabajo que consideran los
factores psicosociales son:
El mtodo de evaluacin del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
El mtodo diseado por el Laboratoire dEconomie et Sociologie du Travail (L.E.S.T.).
El mtodo de la Rgie Nationale dUsines Renault (R.N.U.R.) o de los perfiles de los puestos.
El mtodo de la Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail (A.N.A.C.T.).
En la mayora de los casos se hace necesario combinar varios mtodos para obtener resultados ms fiables.

Este mtodo tiene como objetivo la obtencin de informacin a partir de las percepciones de los trabajadores sobre
distintos aspectos de su trabajo, para valorar las condiciones psicosociales de dicho grupo en el mbito laboral.
Utilizacin del mtodo

Aunque a partir de este mtodo es posible obtener los resultados de los trabajadores tanto individual como colectivamente,
se desaconseja cualquier utilizacin de datos individualizados. Se establece como unidad mnima de anlisis el
departamento, el sector o una determinada categora profesional.
Las posibles aplicaciones del mtodo son: evaluar situaciones concretas, localizar fuentes de problemas, disear cambios
y priorizar actuaciones, comparar un grupo en dos momentos distintos o comparar distintos grupos, y tomar conciencia
de la situacin psicosocial de la empresa.
Cuestionario
Para la recogida de la informacin subjetiva procedente de los trabajadores se utiliza la tcnica del cuestionario.
El cuestionario est compuesto de 75 preguntas, con las que se obtiene informacin acerca de 7 factores. Cada uno de
ellos es evaluado independientemente en una escala de puntuacin de rango entre 0 (situacin ms satisfactoria) y 10
(situacin ms insatisfactoria).
Para la aplicacin del cuestionario, y con el fin de conseguir un nivel aceptable de fiabilidad y precisin, se recomienda:
Recordar a los trabajadores que el cuestionario es annimo y que debe contestarse con sinceridad.
Explicar brevemente los aspectos que mide el cuestionario y su finalidad.
Agradecer la colaboracin de los encuestados, evitar que respondan en grupo y permanecer en la sala mientras
responden para aclarar cualquier duda.
Factores psicosociales evaluados

Carga mental*. La carga mental se valora a partir de los siguientes indicadores: la presin de tiempos, el esfuerzo de
atencin, la fatiga percibida, el nmero de informaciones que se precisan para realizar la tarea y su nivel de complejidad,
y la percepcin subjetiva de la dificultad del trabajo.
Autonoma temporal: para valorar este factor se interroga al trabajador acerca del grado de decisin que posee en la
gestin de su tiempo de trabajo y descanso.
Contenido del trabajo: este factor es medido a travs de una serie de preguntas referentes a las capacidades utilizadas,
la repetitividad, la importancia del trabajo para el propio trabajador, la variedad de las tareas, el trabajo rutinario, la
motivacin y la importancia del trabajo para otras personas.
Supervisin - Participacin: define la valoracin que el trabajador otorga al control ejercido por la direccin y el grado
de participacin efectiva de dicho trabajador sobre los diferentes aspectos relacionados con su trabajo.
Definicin de rol. Evala los problemas derivados del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador a partir
de dos parmetros: la ambigedad de rol* y la conflictividad de rol*.
Inters por el trabajador: hace referencia al grado en que la empresa muestra una preocupacin de carcter personal
y a largo plazo por el trabajador, o bien de carcter instrumental y a corto plazo. Los indicadores de este factor son:
promocin, formacin, medios de informacin y estabilidad en el empleo.
Relaciones personales: mide la calidad de las relaciones personales de los trabajadores con otros compaeros, con
otros colectivos con los que puede tener contacto y con el grupo de trabajo.
Presentacin de resultados
El mtodo presenta los resultados en dos formatos diferentes: de un lado se ofrecen las medias del colectivo analizado
para cada uno de los factores (Perfil Valorativo) y, por otro, se ofrece el porcentaje de contestacin de cada opcin de
respuesta de cada pregunta por parte del colectivo analizado (Perfil Descriptivo).
Propuestas para mejorar los factores psicosociales

El mtodo ofrece una serie de ideas, recomendaciones y puntos de reflexin referentes a cada uno de los factores,
de forma que sirvan de ayuda en la fase de anlisis e intervencin.
Mtodo L.E.S.T.
En este mtodo es el analista quien realiza la toma de datos, de modo que se evala el puesto de trabajo
independientemente del trabajador que lo ocupe (mtodo objetivo), por lo que slo ser de aplicacin a puestos de
trabajo fijos del sector industrial de procesos continuos.
No debe ser utilizado para evaluar aquellos puestos en los que las condiciones ambientales y el lugar de trabajo varan
continuamente, como es el caso de los trabajadores de mantenimiento, construccin, etc.
Tambin conviene sealar que se pueden presentar problemas de aplicacin en aquellos puestos no repetitivos que no
tienen un ciclo de trabajo bien determinado, como pueden ser los de vigilancia o control.
La valoracin de los factores psicosociales se basa en la puntuacin dada a los siguientes parmetros:
Iniciativa: se trata de la no limitacin de la autonoma del trabajador, y para ello se estudia la posibilidad que ste
tiene de organizar su trabajo, controlar el ritmo (autocontrol), retocar las piezas, regular la mquina e intervenir en
caso de incidente.
Posicin social: se refiere al prestigio que puede proporcionar al trabajador la tarea que realiza, valorndose
en funcin de la duracin del aprendizaje y el nivel de formacin requerido para el puesto.
Posibilidades de comunicacin: los criterios que miden este parmetro son el nmero de personas en la
proximidad del trabajador, la posibilidad de hablar con los compaeros durante la ejecucin de la tarea y la
posibilidad de desplazarse.
Cooperacin en el trabajo: consiste en averiguar con quin mantiene relaciones laborales el trabajador, con
qu frecuencia y la naturaleza de dichas relaciones.
Identificacin con el producto: se
trata de apreciar el inters que el
trabajador siente con respecto al trabajo
que realiza. Si el trabajador puede ver
el producto terminado, apreciar mejor
cmo encaja su tarea en el proceso
productivo y la importancia que sta
tiene.
La evaluacin se basa en las puntuaciones
resultantes para cada uno de los indicadores
mencionados, obtenindose una valoracin
entre 0 y 10. Los valores obtenidos se
comparan con los criterios de valoracin del
mtodo.
Mtodo R.N.U.R.
El mtodo R.N.U.R., o de los perfiles de puestos, es un mtodo de valoracin objetivo, aplicable principalmente a
puestos de trabajo repetitivos y de ciclo corto (por ejemplo, las cadenas de montaje en la fabricacin de automviles).
Sin embargo, tambin es susceptible de ser modificado y adaptado para analizar puestos de otras caractersticas y
actividades.
Los factores que considera para realizar la valoracin de los aspectos psicosociales son:
Autonoma individual: facultad de que dispone un trabajador para modificar en el tiempo su ritmo de trabajo y de
descanso sin alterar la produccin.
La autonoma individual est limitada por: la interdependencia de los trabajadores, la densidad de operarios en una
misma zona de trabajo y el aprovisionamiento y situacin de las materias primas.
Autonoma de grupo: valora el tiempo, durante el cual, un grupo de trabajadores reducido (de 3 a 8 personas) puede
parar su trabajo, a su eleccin, sin interferir en la produccin.
Relaciones: dependen de las posibilidades de comunicacin interpersonal durante el tiempo de trabajo, y tienden a
reducir el aislamiento o a permitir la realizacin de trabajos en grupo.
Este factor se evala a partir de las relaciones independientes del trabajo, an cuando se establezcan durante el mismo,
y de las relaciones dependientes del trabajo, que son las relaciones trabajador - trabajador, trabajador - mantenimiento,
de carcter jerrquico, etc.
Repetitividad: se evalan la duracin de los ciclos de trabajo y la rotacin del trabajador entre diversos puestos,
tratando de evitar la fatiga y la monotona.
Contenido del trabajo: indicador de si la tarea se corresponde con las aptitudes del trabajador, si implica
responsabilidad y si suscita su inters.
Los indicadores del potencial son el tiempo de adiestramiento y los conocimientos generales necesarios para la
realizacin del trabajo.
La responsabilidad se valora en funcin de la probabilidad de errores, las consecuencias de los mismos y el grado de
iniciativa.
El inters del trabajo se mide mediante la diversificacin de las funciones, la identificacin del producto y la intervencin
en la eleccin del procedimiento.
Para la valoracin de cada uno de estos criterios se fijan un total de cinco niveles de satisfaccin.
Una vez determinado el nivel de satisfaccin de cada uno de los criterios, los resultados se recopilan en base a tres
supuestos: perfil analtico de un puesto de trabajo, perfil analtico de un grupo de puestos de trabajo y perfil
global de un puesto o grupo de puestos.
Mtodo A.N.A.C.T.
Este mtodo de anlisis de las condiciones de trabajo debe ser adaptado a cada situacin, ya que en esta materia no
existen soluciones universales. Adems, y tal como sucede con otros mtodos, no valora slo factores psicosociales,
sino que tambin mide parmetros relativos a la Ergonoma.
El mtodo o Gua A.N.A.C.T. se basa en la conviccin de que los trabajadores, sea cual sea su funcin, son los que
mejor conocen las condiciones de su puesto de trabajo, luego es un mtodo subjetivo de evaluacin.
Basndose en este principio, el mtodo presenta las siguientes etapas:
Conocer la empresa: en esta etapa se obtendr una informacin que permitir realizar un primer diagnstico y fijar
las prioridades del anlisis posterior.
Para comprender el funcionamiento interno de la empresa se identificarn cada uno de los sectores en los que se
divide para, posteriormente, definir el tipo de relacin existente entre ellos.
Los tipos de relaciones interdepartamentales pueden ser: dependencia material inmediata o a corto plazo, dependencia
material a medio o largo plazo, e intervencin de uno sobre el otro.
A continuacin se cuantifican una serie de indicadores representativos (absentismo, rotacin de personal, conflictos
graves, etc.) y, por ltimo, y antes de pasar a la siguiente etapa, se resumen los datos demogrficos del personal
(hombres, mujeres, edad).
Anlisis global de la situacin: se lleva a cabo una evaluacin del estado de las condiciones de trabajo en el
conjunto de la empresa y en cada sector, para destacar los lugares en los que deber realizarse un anlisis
complementario de la situacin.
Encuesta sobre el terreno: no se presenta una encuesta cerrada, sino que se facilita una gua de cuestionario
adaptado a cada caso. Dicho cuestionario contempla nueve aspectos globales: contenido del trabajo, puesto de
trabajo, entorno del puesto, distribucin del trabajo, ejecucin de las tareas, evaluacin y promocin del
personal, relaciones sociales, los individuos y el grupo, y estilo de mando.
No es necesario aplicar el cuestionario completo en todos los casos, sino que se realiza una ponderacin de los
aspectos globales, adjudicndoles un peso segn los siguientes criterios:
Esta ponderacin permite eliminar del cuestionario aquellos aspectos irrelevantes para una situacin determinada y
aadir otros que pudieran ser necesarios.
Balance del estado de las condiciones de trabajo: para la realizacin de este balance, el mtodo facilita dos tipos
de fichas. En la primera se refleja la evaluacin global de cada uno de los indicadores, mientras que en la segunda se
traza un perfil correspondiente a la dependencia estudiada.
En esta segunda ficha puede resultar til hacer un doble perfil: el de los trabajadores y el del mando directo, si es que ha
sido posible obtener esta informacin.
Discusin de los resultados obtenidos y propuesta de un programa de mejora: se trata, en base a los datos
obtenidos, de proponer una serie de acciones para corregir las situaciones consideradas nocivas o peligrosas.
No existir una solucin nica, puesto que las causas tampoco lo son. Adems, la solucin puede repercutir en el
funcionamiento de la empresa, por lo que es necesario sopesar las consecuencias antes de aplicar medidas correctoras.
Resumen
Se establece como unidad mnima para la aplicacin de este mtodo de evaluacin el departamento, el sector o una
determinada categora profesional dentro de la empresa.
Los factores psicosociales que valora en base a los datos obtenidos mediante cuestionarios son: carga mental, autonoma
temporal, contenido del trabajo, supervisin-participacin, definicin de rol, inters por el trabajador y relaciones
personales.
Mtodo L.E.S.T.
Este mtodo slo es aplicable a puestos de trabajo fijos del sector de la industria de proceso continuo.
Evala en funcin de los siguientes indicadores: iniciativa, posicin social, posibilidades de comunicacin, cooperacin
en el trabajo e identificacin con el producto.
Mtodo R.N.U.R.
Este mtodo suele aplicarse a puestos de trabajo repetitivos y de ciclo corto. Los factores psicosociales que considera
son: autonoma individual y del grupo, relaciones, repetitividad del ciclo y contenido del trabajo.
Mtodo A.N.A.C.T.
Basndose en el principio de que los trabajadores, sea cual sea su funcin, son los que mejor conocen sus condiciones
de trabajo, el mtodo abarca las siguientes etapas:
Conocer la empresa.
Anlisis global de la situacin.
Encuesta sobre el terreno.
Balance del estado de las condiciones de trabajo.
Discusin de los resultados obtenidos y propuesta de un programa de mejora.
Autoevaluacin
a. Es aconsejable aplicar individualmente el mtodo de evaluacin del I.N.S.H.T., especificando en los
resultados el nombre de los trabajadores.
b. Los resultados obtenidos tras una evaluacin por el mtodo del I.N.S.H.T. se presentan en tres formatos
diferentes: Perfil Valorativo, Perfil Descriptivo y Perfil Exhaustivo.
c. Los mtodos L.E.S.T. y R.N.U.R. son objetivos.
d. El mtodo de los perfiles de los puestos se aplica a puestos de trabajo repetitivos y de ciclo corto.
e. La evaluacin de factores psicosociales por el mtodo L.E.S.T. se basa en las puntuaciones del 1 al 5
con las que se califica cada indicador.
f. El mtodo A.N.A.C.T. se basa en la conviccin de que los trabajadores son los mejores expertos en sus
condiciones de trabajo, por lo que se trata de un mtodo objetivo de valoracin.
g. El primer paso del mtodo A.N.A.C.T. consiste en identificar cada uno de los sectores en los que se
divide la empresa y definir el tipo de relacin existente entre ellos.
Vocabulario
Carga mental: esfuerzo intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de demandas
que recibe el sistema nervioso en el curso de la realizacin de su trabajo.
Ambigedad de rol: el trabajador no tiene una informacin adecuada sobre su rol laboral u organizacional.
Conflictividad de rol: se da cuando existen demandas de trabajo conflictivas con los valores y creencias del
trabajador, o que ste no desea cumplir.

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FORMASTUR
Intervencin Psicosocial
El esfuerzo en el anlisis y en la evaluacin de los factores y fenmenos de naturaleza psicosocial no tendra ningn
sentido si no fuera seguido de una accin, dirigida a la correccin y mejora de las condiciones existentes.
En el centro de trabajo, el empresario es quien tiene la responsabilidad de garantizar la seguridad y la salud de los
trabajadores en todos los aspectos relacionados con el trabajo.
Si la evaluacin de riesgos pone de manifiesto que unas determinadas condiciones de trabajo deterioran la salud
del trabajador, ser necesario modificar dicha situacin. El camino para su modificacin pasa por elaborar un programa
de mejora, ponerlo en prctica y controlar su ejecucin.
Objetivos
Conocer aquellos aspectos que hacen necesaria una intervencin psicosocial.
Reconocer los factores ms importantes para realizar un cambio efectivo en la organizacin del trabajo y en el
estilo de direccin.
Explicar las caractersticas que debe cumplir un sistema de informacin/formacin en la empresa como medida
de intervencin psicosocial.
Contenidos
En esta unidad didctica trataremos los siguientes contenidos:
Intervencin psicosocial: indicadores de la necesidad de cambio.
Intervencin sobre la organizacin del trabajo.
Intervencin en el estilo de direccin.
Intervencin sobre los individuos.
Intervencin Psicosocial: Indicadores de la Necesidad de Cambio

La intervencin psicosocial se basa, fundamentalmente, en el establecimiento de un diagnstico de la situacin de
trabajo, para pasar seguidamente a una intervencin que puede ser global o diferenciada.
Diagnosticar implica identificar trastornos que afectan a la situacin de trabajo, a partir de un anlisis de sntomas.
Para establecer el diagnstico es preciso identificar y recoger un elevado nmero de sntomas.
Las categoras de sntomas que mejor permiten un diagnstico psicosocial deberan detectarse mediante la observacin
de las reacciones individuales y de grupo.
Existen muchos enfoques del control de los efectos nocivos o de los efectos psicosociales en el trabajo. Las acciones
se concentran, principalmente, en el contenido y la naturaleza del trabajo efectuado y en la organizacin.
Otras estn orientadas al trabajador individualmente o a las interacciones entre el trabajador y el medio ambiente.
Indicadores de la necesidad de cambio

Durante los ltimos aos se viene prestando especial atencin a las nuevas actitudes que muestran los individuos hacia
su trabajo.
Los psiclogos, socilogos, directivos de empresas, etc., atribuyen estas actitudes al cambio tecnolgico, al cambio
de los valores sociales y a la nueva composicin de fuerzas laborales, derivado todo ello del creciente nivel educativo
de la poblacin.
Estas nuevas actitudes se concretizan de forma muy especial en:
Menor deseo de subordinar la vida personal al trabajo.
Mayor importancia del tiempo libre.
Progresiva prdida del sentido de la lealtad a las organizaciones laborales.
Mayor tendencia a cuestionar la autoridad.

Aumento de las expectativas de los individuos de hacer or su voz en las decisiones que afectan a su vida laboral.
Resulta fundamental el anlisis de los factores de satisfaccin e insatisfaccin, ya que son causa de actitudes concretas
hacia el trabajo, provocando una necesidad de cambio.
En todas las investigaciones sobre los factores psicolgicos que afectan a las actitudes hacia el trabajo, tres son los
factores que se han estudiado:
La satisfaccin del trabajo.
La identificacin con el trabajo, que se manifiesta con la dedicacin y entrega al mismo.
Los valores remunerados ligados a la actividad laboral.
En primer lugar se sitan los cambios de actitud y satisfaccin en el mundo laboral, con el objetivo de llamar la atencin
sobre su especfico valor de indicadores de lo que sucede en el lugar de trabajo.
Las organizaciones estn luchando constantemente para adaptarse a su entorno y, puesto que la direccin de una
organizacin no puede controlar todos los factores externos, se orientan hacia las modificaciones internas que inciden
directamente en las actitudes de sus miembros.
El creciente desinters e insatisfaccin en el trabajo puede representar un coste potencial muy importante para la
organizacin, en la medida en que influye en la rotacin de personal, el absentismo laboral, los retrasos y el rendimiento.
An cuando ello no se traduzca en un aumento de costes, el hecho de la actitud negativa de los trabajadores indica por
s misma la existencia de unas condiciones en el puesto de trabajo que reducen su capacidad fsica y mental.
Intervencin sobre la Organizacin del Trabajo

Las intervenciones sobre la organizacin del trabajo van encaminadas a conseguir que se facilite la autonoma, el
desarrollo y la satisfaccin en el trabajo, previniendo adems los accidentes laborales y promoviendo las actitudes de
cooperacin.
Todas las modificaciones que se realicen pasan por mejorar las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor
medida, la comunicacin y la participacin.
Los cambios que se pueden introducir en la forma de trabajar, ordenados de menor a mayor capacidad de incidir en
una mejora efectiva de las condiciones de trabajo, son:
Rotacin de tareas
Pretende introducir variedad entre las tareas realizadas, sin plantearse ningn otro objetivo. As se consigue repartir la
agresividad o la monotona, mitigando en parte sus efectos.
Es una mejora que puede constituir una alternativa adecuada cuando no sea posible controlar el origen de las tareas, y
por su simplicidad de aplicacin puede servir para plantear una estrategia escalonada de cambios.
Ampliacin de tareas
Su objetivo es similar al de la rotacin de tareas, pero trata simplemente de aportar variedad, reagrupando horizontalmente
las actividades de un mismo puesto, sin entrar en redefinirlas para darles mayor contenido.
Sirve para realizar un ajuste superficial de eficacia limitada, cuya mayor utilidad se obtiene cuando el trabajo del operario
se limita a una parte concreta del proceso, en el que la mejora que introduce se ver pronto desbordada por la necesidad
de profundizar en el desarrollo organizativo.
Enriquecimiento de tareas
Con este cambio se realiza un reagrupamiento horizontal y vertical de las tareas, es decir, se incorpora un conjunto
mayor de actividades para introducir variedad y as dotar al trabajo de mayor significado.
Con el enriquecimiento de un puesto, ste se hace ms complejo e interesante, de manera que el trabajador puede
desarrollar sus capacidades personales, profesionales y sociales.
Para ello es preciso aportar responsabilidad y conocimiento de los resultados, por lo que debe ir precedido de una
modificacin de los principios organizativos.
Su aplicacin frecuentemente es individual y, por ello, en la escala de iniciativas para modificar la forma de trabajar, la
siguiente propuesta va dirigida a completar el enriquecimiento de tareas con la comunicacin y fomento de las relaciones
sociales.
Trabajo en grupos
El paso hacia un trabajo en grupos debe darse por varias razones:
Mejorar las condiciones de trabajo, aportando a los puestos mayor variedad, complejidad, autonoma y
significacin, a la vez que posibilidades de comunicacin y desarrollo interpersonal.
Favorecer la implicacin en el trabajo.
Algunas de las caractersticas presentes en gran parte de los casos en que se ha implantado esta forma de trabajo
son:
Tamao reducido. Lo forman entre 10 y 15 personas, cuya pertenencia al grupo es bastante estable, pues resulta
difcil crear y mantener espritu de grupo si se producen cambios frecuentes de personas.
El objetivo de grupo, producto que se ha de fabricar o servicio que se debe prestar, se encuentra claramente
definido para todos sus miembros.
Las tareas de los diferentes miembros estn interrelacionadas, de modo que se favorece la cooperacin interna.
El grupo tiene autonoma para decidir sobre la forma de realizar ciertas tareas, el reparto de las mismas entre los
miembros, etc.
Autonoma temporal: es posible variar el ritmo de trabajo y las pausas que se han de realizar.
Medios materiales propios. El grupo dispone de un espacio propio y de los medios necesarios (maquinaria,
equipos, material, informacin, etc.).
Responsabilidad colectiva. El grupo es responsable del logro de sus objetivos y, frecuentemente, no existe la
figura del jefe de grupo, sino la de un mando externo que le apoya y al que se puede recurrir cuando sea preciso.
Asuncin de tareas complementarias, como el control de calidad, ciertos niveles de programacin y mantenimiento,
etc., lo que favorece la consideracin del trabajo como algo especfico del grupo.
Intervencin en el Estilo de Direccin

Si la direccin de la empresa no se halla comprometida con los cambios para mejorar las condiciones de trabajo, poco
xito van a tener las mejoras que se planteen.
Cualquier intervencin psicosocial en la empresa requiere la existencia de una buena comunicacin que permita el
dilogo entre todas las partes implicadas, as como que el estilo de mando predominante sea democrtico, para que no
frene la comunicacin.
Ambos aspectos (comunicacin y estilo de mando) son las bases que sustentan la participacin.
La participacin
La participacin implica tener un mayor control de las condiciones de trabajo, as como la posibilidad de desarrollar
capacidades que la propia tarea no requiere.
En el mbito de la organizacin, las ventajas que ofrece la participacin son claras:

Mayor implicacin de los individuos en la empresa.
Ganancias por mejoras en el proceso, sin necesidad de tener que contar con grandes avances tecnolgicos.
Mayor calidad del producto, fruto de la mayor implicacin de los individuos en el proceso.
El departamento de recursos humanos debe ser el gestor del cambio, ya que posee una informacin y una visin
completa del conjunto de la empresa, a la vez que un mayor contacto con el personal.
La misin del departamento de recursos humanos en este sentido es la de ser un analista de la situacin. La introduccin
de cualquier tipo de cambio requiere un estudio donde quede patente la realidad existente y hacia dnde se puede ir.
La comunicacin
Para mejorar la comunicacin existen dos factores sobre los que incidir. Por un lado, la comunicacin que se establece
entre las personas que conforman la organizacin (comunicacin operativa) y, por otro lado, la comunicacin interna
(entre empresa y trabajadores).
Estilo de mando
Las funciones del directivo se pueden clasificar en tres apartados:
Funciones sobre las relaciones interpersonales
En este mbito, la figura del mando debe ser la de un colaborador del equipo y la de un asesor, cuya funcin es ayudar
y facilitar la tarea a su grupo de trabajo. La figura del mando tiene que asimilarse a la de un orientador, un lder entrenado
en tcnicas de relaciones interpersonales que persigue la compenetracin de las personas y un clima laboral satisfactorio.
Funciones de transmisin de la informacin
Un mando eficaz ha de investigar las causas de las desviaciones, informar a los directivos y reunir a sus colaboradores
para decidir las medidas a tomar. Tambin es necesario ofrecer feed-back* sobre los resultados, para que el equipo
pueda actuar en consecuencia.
Toma de decisiones
En este campo es donde ms se aprecia el estilo de mando, ya que, como es lgico, en las organizaciones participativas
la toma de decisiones est descentralizada, es decir, todas las personas de la organizacin saben cmo, cundo y
dnde dar su opinin.
Se debe evitar, tanto la accin del mando que distribuye las tareas indicando lo que se ha de hacer y relegando la
autonoma personal, como la accin del mando que espera que su equipo se rena, discuta la actuacin a seguir y le
presente los objetivos para su aprobacin.
Intervencin sobre los Individuos

Cuando se habla de intervencin sobre los individuos no se est tratando de cambiar a los trabajadores, manteniendo
las mismas estructuras organizativas. El proceso debe seguir un camino diferente.
Son los cambios en el estilo de direccin y en la estructura, los que obligarn a establecer cambios en las polticas de
informacin y formacin de los trabajadores, como una consecuencia lgica.
Slo cuando la empresa est preparada para dar respuesta a las nuevas actitudes, motivaciones y necesidades de los
trabajadores, se podrn promover cambios en los individuos, puesto que la informacin y la formacin tienen como
objetivo el cambio de conducta.
La informacin
Desde una perspectiva psicosocial, la informacin ejerce una importante influencia sobre la satisfaccin y la salud del
trabajador.
Los trabajadores suelen desconfiar de un sistema laboral que por un lado les exige comprometerse con su trabajo y, por
otro lado, les oculta gran parte de los asuntos que afectan a la empresa y les impide el acceso a los canales de informacin
y comunicacin.
Para que el proceso de informacin sirva para tomar las decisiones adecuadas, dicha informacin ha de ser: clara,
concreta, oportuna en el tiempo y lugar, completa, adecuada a las personas y a los grupos a los que se dirige, que se
produzca en todos los sentidos (descendente, ascendente y horizontal), sincera, permanente y necesaria.
Las caractersticas que deben cumplir los contenidos de la informacin que se desea transmitir son:
Centrados en las tareas
Se refiere a los procedimientos, es decir, al modo de desarrollar el trabajo. En muchos trabajos, esta informacin (que
facilitara el desempeo de las tareas y aumentara la satisfaccin de los trabajadores) no se encuentra correctamente
planificada.
Centrados en otras necesidades de los trabajadores
Una organizacin no funciona slo a base de objetivos de produccin. La organizacin es tambin, y sobre todo, un
conjunto de personas que necesita otro tipo de motivacin.
Toda informacin necesita de un canal o medio para ser transmitida. Los posibles canales de informacin en la empresa
son: folletos divulgativos, reuniones peridicas, buzn de sugerencias, carteles, revistas o publicaciones, tabln de
anuncios, etc.
La eleccin del canal depender de la informacin que se desee transmitir, del nmero de destinatarios previsto, del
apremio de tiempo, etc., aunque siempre debe cumplir las condiciones de eficacia.
Formacin
Los dos grandes objetivos de la formacin, como tcnica de intervencin psicosocial, son:
Formar para trabajar mejor. Desde el punto de vista de la persona que trabaja, se trata de reflexionar sobre el
trabajo que se realiza y sobre cmo se realiza, con el propsito de llevarlo a cabo de una forma ms cmoda,
ms sencilla y ms segura.
Formar para mejorar a las personas. Basado en el deseo natural de la mayora de las personas de mejorar su
nivel de conocimientos, a la vez que favorece la mejora de las relaciones sociales dentro de la empresa.
En cualquier proyecto formativo, el punto de partida es el alumno, por lo que resulta fundamental una buena programacin
y una planificacin formativa que puede concluir en un programa ms modesto de formacin, pero ms efectivo.
Condicionantes del alumnado
Las expectativas psicosociales ms comunes que suelen condicionar al alumno adulto, las cuales se debern tener en
cuenta a la hora de planificar cualquier actividad formativa, son las siguientes:
No dispone de tiempo para actividades formativas, adems de poseer una experiencia de vida que influye en
sus motivaciones y que provoca una resistencia al cambio.
Quiere conseguir resultados en un espacio corto de tiempo.
Para realizar una planificacin y programacin educativas se debe consultar y hacer partcipes a los trabajadores.
A la hora de elaborar una programacin se deben incluir: objetivos, nivel y nmero de participantes, metodologa,
duracin, evaluacin y destinatarios de la formacin en la empresa.
Los contenidos de la formacin en la empresa se deben planificar en tres niveles:
Formacin inicial, coincidente con la admisin en el empleo.
Formacin tcnica, destinada a mejorar el desempeo en el puesto de trabajo o a facilitar la movilidad de los
trabajadores entre puestos de condiciones similares.
Formacin con objeto de preparar al trabajador para que pueda asumir nuevas responsabilidades con motivo de
un ascenso u otros conceptos.
Resumen
Una vez detectadas, a travs de la evaluacin de riesgos, las condiciones de naturaleza psicosocial que deterioran la
salud del trabajador, es necesario proceder a modificar la situacin, para lo cual se debe elaborar un programa de
intervencin psicosocial.
Intervencin psicosocial
Para llevar a cabo una adecuada intervencin psicosocial es necesario considerar las nuevas actitudes que muestran
los individuos hacia su trabajo, y que bsicamente son:
Menor deseo de subordinar la vida personal al trabajo.
Mayor importancia del tiempo libre.
Progresiva prdida del sentido de la lealtad a las organizaciones laborales.
Mayor tendencia a cuestionar la autoridad.
Aumento de las expectativas de los individuos.
Intervencin sobre la organizacin del trabajo
Con este tipo de intervencin se busca facilitar la autonoma, el desarrollo y la satisfaccin en el trabajo, para lo cual se
debe fomentar la comunicacin y la participacin.
Las principales actuaciones en este campo son: rotacin de tareas, ampliacin de tareas, enriquecimiento de tareas y
trabajo en grupo.
Intervencin en el estilo de direccin
Trata de comprometer a la direccin de la empresa con los cambios encaminados a mejorar las condiciones de trabajo.
Toda intervencin que se realice ha de estar basada en la comunicacin y en el empleo de un estilo de mando democrtico.
Intervencin sobre los individuos

Slo ser efectiva si se realiza desde el momento en que la empresa est preparada para dar respuesta a las nuevas
actitudes, motivaciones y necesidades de los trabajadores.
Las actuaciones bsicas para promover cambios en las actitudes de los trabajadores consisten en proporcionarles la
formacin e informacin que precisan para sentirse motivados y considerados.
A la hora de elaborar una programacin adecuada se deben incluir: objetivos, nivel y nmero de participantes,
metodologa, duracin, evaluacin y destinatarios de la formacin en la empresa.
Autoevaluacin
Indica si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones:
a. La intervencin psicosocial se inicia con la intervencin propiamente dicha, sin que sea necesario
realizar un diagnstico previo de la situacin.
b. El absentismo laboral es una de las consecuencias resultantes del desinters y de la insatisfaccin en
el trabajo.
c. La intervencin sobre la organizacin del trabajo no previene accidentes de trabajo, pero s facilita la
autonoma, el desarrollo y la satisfaccin en el trabajo.
d. Los grupos de trabajo deben contar con un buen nmero de integrantes y cambiar frecuentemente de
personas para evitar la familiaridad entre sus componentes.
e. La comunicacin operativa es la que se establece entre las personas que conforman la organizacin.
f. Los dos grandes objetivos de la formacin, como tcnica de intervencin psicosocial, son: formar para
trabajar mejor y formar para mejorar a las personas.
g. La ampliacin de tareas es especialmente recomendable en aquellos puestos de trabajo en los que el
operario controla y ejecuta un proceso completo.
h. El enriquecimiento de un puesto debe ir precedido de un cambio en los principios organizativos.
Vocabulario
Feed-back: informar al propio interesado.

I.S.B.N: 84-89.919-01-1
FORMASTUR
Ayuda
Curso de Prevencin de Riesgos Laborales - Nivel Superior / Ergonoma y Psicosociologa Aplicada
INTRODUCCIN
Este apartado est concebido para informarle y ayudarle en
los aspectos ms significativos del proceso formativo que va a
iniciar.
Ayuda
Para ello le facilitaremos informacin sobre los siguientes

aspectos:
1. ESTRUCTURA DEL CURSO.
2. ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DIDCTICA.
3. SISTEMA DE EVALUACIN: Pruebas de Evaluacin.
1. ESTRUCTURA DEL CURSO
Como habr podido comprobar, el programa le lleva a una

pantalla de presentacin del curso. En la siguiente pantalla
aparece el ndice general del curso, que hemos denominado
MEN PRINCIPAL, el cual se encuentra compuesto por
diversas UNIDADES DIDCTICAS.
A travs de este Men tambin podr acceder a las tres

PRUEBAS DE EVALUACIN. Lo ms recomendable es
respetar el orden de estudio de las Unidades Didcticas y
realizar las Pruebas de Evaluacin en dicho orden.
En el curso no se establece ninguna restriccin de acceso a
las Unidades Didcticas, es decir, usted puede acceder en
Ayuda
todo momento a la unidad didctica que desee. De todos modos, para la adecuada asimilacin de contenidos,
le recomendamos que realice un estudio progresivo del curso, comenzando por la primera unidad didctica y
finalizando, como es lgico, por la ltima.
Durante el curso podra utilizar una serie de botones que le permitirn acceder a cualquier punto del mismo:
Ayuda
Acceso al Men Principal del Curso
Avanza pgina
Retrocede pgina
Pantalla anterior
Acceso a la Ayuda
Salir del Curso
Ayuda
2. ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DIDCTICA

En cada unidad, adems de los iconos y botones generales anteriormente descritos, encontrar una botonera que
le facilitar el acceso a cada uno de los apartados ms caractersticos:
Ayuda
Contenidos de la Unidad. Le
traslada a la pgina donde estn
descritos los contenidos de la
unidad. Pulsando sobre ellos se visualiza directamente la pgina
correspondiente a cada uno de los apartados.
Resumen. Acceso directo a la pgina del resumen de la misma unidad.
Normativa. Le permite acceder directamente a toda aquella normativa sobre Prevencin

de Riesgos Laborales relacionada con los contenidos de la unidad didctica.
Autoevaluacin. Le ubica directamente en la pgina donde se encuentra el cuestionario
de Autoevaluacin de la unidad.
Vocabulario: contiene los trminos con sus definiciones, ms destacados de la
unidad.
En cada unidad se incorpora una Autoevaluacin interactiva, la cual permite contestar a las
diferentes cuestiones y visualizar los resultados haciendo clic en el botn CORREGIR. Si
desea repetir dicha Autoevaluacin slo tendr que pulsar el botn BORRAR.
Estos cuestionarios son pruebas objetivas de verdadero y falso, y su realizacin le permite la
comprobacin de su propio proceso de aprendizaje, a la vez que facilita la labor de afianzamiento
de los contenidos.
Ayuda
3. SISTEMA DE EVALUACIN
Pruebas de Evaluacin
Como le hemos comentado en el apartado de Estructura del Curso, al final de cada Mdulo se encuentra una
Prueba de Evaluacin. Su objetivo fundamental, al igual que el perseguido con la Autoevaluacin, es contribuir al
proceso de enseanza aprendizaje.
Ayuda
La Prueba de Evaluacin consiste en contestar verdadero o falso a una serie de cuestiones. Cada prueba posee
una casilla de datos, la cual debe cubrirse de manera obligatoria para poder enviar posteriormente la prueba.
Una vez completada, slo tendr que pulsar ENVIAR y automticamente

obtendr un mensaje del tipo:
Debe estar seguro de que desea enviar la Prueba de Evaluacin, pues una
vez pulsado el botn, el programa enva automticamente dicha prueba al
tutor del curso.

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