Dirección de Producción y Operaciones I - José Luis Martínez

Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema I: Introduccin a la
Direccin de
Produccin y
Operaciones
Definiciones
Produccin: Cualquier proceso
que transforma un grupo de
inputs (materiales, personal,
capital) en los outputs
deseados (bienes y servicios)
La Funcin de
Produccin
Inputs
Materiales
Mano de Obra
Capital
Transformaci
n
Diferentes
procesos
Continuos
Intermitentes
Product
os
Bienes
Servicios
Sistema de
Informaci
n y Control
Dicotoma entre bienes y

servicios
Concepto
Empresas
Manufactur
1)
Output
eras
2)
Gestin
Generalizable
3)
con
Contacto
Client
es
4)
Stocks
Tangible
Empre
sas
de
Servicio
s
Menos
Indirecto:
Tendencia a
directo
tangible Ms
Se pueden
almacenar
Directo
personalizado
Difcil de
generalizar
y
No se
puede
n
almacen
ar
rea Funcional de
Produccin y
Operacion
es
Proveedores
Detallistas Clientes
Mayoristas
Planta de Produccin
D1.
1
P1
Proceso produccin
M1
D1.
1
P2
D1.1
Stock M.P.
y Aux.
M2
Proceso produccin
P3
Stock P. A.
D1.1
D1.1
Mn
Pn
Proceso produccin
D1.
1
Perspectiva Histrica de la
Funcin de
Producci
n
Aos 50 i 60: Produccin dominante
mercado de vendedores
Aos 70: Marketing dominante
mercado equilibrado
Aos 80: Finanzas dominante
mercado en
recesin
En general, la funcin dominante

determina la
Estrategia sin influencia de las otras.
Situacin actual entorno

empresarial (1/2)
A nivel macroeconmico
Competitividad Global
Proveedores y/o clientes en cualquier
parte del
mundo
Productividad creciente a nivel mundial
Muy rpida evolucin tecnolgica
A nivel microeconmico
Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de
vendedores a uno de compradores
Mercados altamente saturados
Retroceso en la lealtad a las marcas
Mayor variacin en las preferencias de los consumidores
Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas
Tendencia a la personalizacin del producto. Crecimiento
de variantes,
modelos.
Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos
Tiempos de diseo de los productos cada vez ms cortos
Exigencia de calidad superior
Consumidores con superabundancia de informacin
Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las

empresas
EFICIENCIA
EFICIENC
IA
+
CALIDA
D
+
FLEXIBILIDAD
Niveles de
Estrategia
MISI
N
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATE
GIA
NEGOCIO
A
ESTRATE
GIA
FINANCIE
RA
ESTRATE
GIA
NEGOCIO
B
ESTRATE
GIA
COMERCIA
L
ESTRATE
GIA
NEGOCIO
C
ESTRATE
GIA
NEGOCIO
N
ESTRATEGIA I + D
ESTRATEGIA
PRODUCCI
NY
OPERACION
ES
ESTRATE
GIA
RECURSO
S
HUMANOS
Social (Misin): Valores, principios y

actitudes
que regulen la actuacin de la
empresa
Corporativa: Negocios en los que la
empresa quiere estar y con que
recursos
De Negocio: Base de la ventaja
competitiva del
negocio y segmentos de mercado

objetivo
Funcional: Como da soporte cada rea
funcional a la ventaja competitiva del
negocio y como se coordinan para
alcanzar el objetivo del negocio
Fuentes de ventaja
competitiva
Coste: Produccin con sistemas

especializados y altamente
productivos. Normalmente en masa.
Calidad: Productos fiables y sin defectos.
Adaptados al uso del cliente
Servicio: Asegurando los compromisos en
cantidad,
fecha y precio. Dando buena asistencia
postventa
Flexibilidad: Rpida respuesta a los
cambios en la demanda, modificando
los productos y sus cantidades
Fuentes de ventaja
Innovacin:
Foco en el desarrollo de
competitiva
nuevos productos, tecnologas y
sistemas de gestin
Ciclo de Vida y variables

competitivas
Introduccin
Estrategia de la compaa / aspectos
s
on
e
cue
sti
/
a
Mejor periodo para

controlar aumentar la cuota de
coste Introduccin
mercado.
Mejor periodo para
Es vital planear
la de
I+D
aumentar
la cuota
mercado.
Es vital la ingeniera de
I + D.
Ventas
co
mp
la
de
ia
Ventas
DVD
Estrategia de OP / aspectos
trat
eg
Es
se
cue
stio
n/
OM
de
La planificacin y desarrollo del

producto son vitales.
Cambios
endel
El
diseofrecuentes
y desarrollo
planificacin
del
producto y
producto
son
vitales.
proceso.
Lotes de frecuentes
produccinen
pequeos.
Cambios
el
Altos costes
de produccin.
diseo
del producto
y del
Nmero de modelos limitado.
proceso.
Atencin
a la calidad.
Lotes
de produccin
pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Variables
Competitivas
Buen momento para

cambiar el precio o la
Crecimiento
imagen
de calidad.
Buen
momento
para
Fortalecer
el segmento
cambiar el precio
o la
del mercado.
imagen
de calidad.
Aumentar el nicho de
mercado.
CD-ROM
Impresoras de
color TVs
Pantall
a plana
HD-DVD
Innovacin
Flexibilidad
Madurez
Crecimiento
DVD
doble
Internet
cara
Internet
Declive
Mal momento para cambiar la

Es vital
imagen, el precio o la calidad.
el
Madurez
Los costes competitivos son

Mal momento para cambiar la
ahora muy importantes.
imagen, el precio o la calidad.
Defender la posicin
en el
Faxes
Tener costes competitivos
mercado.
resulta vital.
Restaurantes
parala posicin en el
Defender
comer en
el
coche.
CD-ROM
mercado.
Impresoras a color
Declive
Es vital controlar el
coste.
Discos
blandos 3
1/2
Furgoneta
Faxes.
Furgoneta
Muy importante la previsin.

Fiabilidad del producto y
proceso.
Posibilidades
y mejoras
del
Las
previsiones
son crticas.
producto competitivas.
Fiabilidad
del
producto
y
Aumento de la capacidad.del
proceso.
Cambio de tendencia para
Opciones
del
centrarse yenmejoras
el producto.
producto
competitivas.
Atencin a la distribucin.
Aumento de la capacidad.
Cambio para centrarse
(enfoque) en el producto.
Atencin a la distribucin.
Servicio
Calidad
Standardization
Less rapid product
changes - more minor
Estandarizacin.
changes
Optimumde
capacity
Cambios
productoofmenos
Increasing stability
rpidos;
ms
cambios
process
menores;
menos
Long productioncambios
runs
anuales
modelo. and
Productde
improvement
Capacidad
ptima.
cost cutting
Estabilidad creciente del
proceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y
reduccin de costes.
Coste
Servicio
Little product
differentiation
Cost minimization
Poca
singularizacin
Overcapacity
in the
industry
(diferenciacin)
del
Prune line to eliminate
producto.
items not returning good
Minimizacin de costes.
margin
Sobrecapacidad en la
Reduce capacity
industria.
Eliminacin de productos
que no proporcionan un
margen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Cost
e
Fundamental
es
Flexibilidad
Decisiones de Estrategia de
Produccin
Estructurales
Infraestructurales
a)
b)
c)
Capacidad
Cantidad y tipos de inputs .

Programacin de su
adquisicin. Cuan cerca de
esa capacidad se desea
operar
Instalaciones
Traduccin de la capacidad
en
unidades Operativas.
Localizacin
Tecnologa de
Produccin/ Procesos
Tipos de maquinaria,
layout y automatizacin
del proceso
d)
Desarrollo de
Producto /
Procesos
Poltica lder / seguidor en R

+D+I
e)
Integracin Vertical
Que parte del valor del

producto
final ser debido al proceso
f)
g)
Recursos Humanos
Nivel de formacin para los

puestos,
programas de formacin,
sistemas
de promocin i
remuneracin
Planificacin y
Control de la
Produccin
Grado de centralizacin y
tipos de sistemas de
planificacin y control
h)
i)
Control de Calidad
Poltica de calidad, calidad

total o
control de calidad. SPC o
Muestreo
de aceptacin
Organizacin
Tipo de estructura
organizativa,
nmero de niveles y grado de
centralizacin
Excelncia en
Produccin
Etapas de desarrollo y mejora en
Produccin respecto a la estrategia
de negocio:
Etap 1
:
Etap 2
a
Etap :3
a
Etap :4
a
a
:
Internamente
Neutral
Externamente
Neutral
Soporte Interno
Soporte Externo
Etapa 1: Internamente
Neutral
Los directivos no esperan

contribucin alguna
de Produccin en conseguir la
ventaja
competitiva del negocio, por lo tanto
tratan de
minimizar sus efectos negativos
El objetivo es producir aquello que se
pide sin
ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente
Neutral
Consiste en conseguir la
paridad con los competidores
mediante:
Evitar grandes cambios en los

productos y los procesos
Invertir en nuevos equipos, ms rpidos y
automticos
para conseguir ventajas competitivas
temporales
Ver las economas de escala como
la variable definitoria de la
eficiencia en produccin
Etapa 2: Externamente
Es
una etapa propia de mercados
Neutral
con pocos competidores que siguen

el ritmo de un lder
Etapa 3: Soporte
Interno
Fabricacin da soporte interno a la

estrategia
de negocio. No ayuda a definir la
estrategia
pero esta se convierte en
requerimientos que
produccin lleva a la prctica de
manera fiable
Se toman decisiones en el mbito
de produccin que no contradigan
Etapa 3: Soporte
la estrategia
Internocompetitiva de la
empresa
Etapa 4: Soporte
Externo
Todas las reas funcionales trabajan

conjuntamente para conseguir el
objetivo del
negocio y deciden la estrategia de
negocio de
manera coordinada
El concepto de fabricacin es una
distincin para
los clientes de la empresa
Etapa 4: Soporte
La empresa
adquiere un liderazgo
Externo
tecnolgico y trabaja en la mejora

continua de los procesos actuales y se
anticipa a las tecnologas futuras
Los 4 niveles de las

estrategias
funcional
es
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
REA FUNC ION AL
ETAPA
INVESTIGACIN
COMERCIAL / MARKETING
PRODUCCIN
INTERNAMENTE NEUTRAL Igual que antes
Pedidos
Reaccin
EXTERNAMENTE NEUTRAL Specs de la industria

Tecnologa propia
SOPORTE INTERNO
Resuelve necesidades
Liderazgo tecnolgico
Contacto externo
SOPORTE EXTERNO
Avanza oportunidades
Copia a competidores
Sigue prcticas de la industria
Plan de marketing
Sigue estrategia divisin
Dirige tendencias
Ventaja competitiva
Nuevos productos / segmentos Anlisis de competidores
Marcas lder
Mejora continua
Caractersticas de la excelencia:
INTERACCIN
HORIZONTAL PROYECTOS
DE VALOR FUNCIONES
EQUILIBRADAS ANLISIS
EXTERNO
Empresas Excelentes en
Produccin
1.
Tienen estrategias de negocio claras y los

trabajadores se identifican en ellas
2. Tienen una gran disciplina y gestionan todos
los aspectos del negocio
3.
Integran las funciones y trabajan en paralelo
4.
Los directivos de produccin ven su tarea
como un trabajo
conjunto con Marketing / Ventas
y I+D+I
5. Continuamente se hacen mejoras
incrementales en tecnologa
6. Obtienen mejor rendimiento a las mquinas
porque tienen mejor ingeniera
7.
La Calidad forma parte de sus variables

competitivas, ofreciendo una calidad
superior a la competencia
Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema II : Capacidad y
Medidas de
Rendimien
to
Capacidad de un
proceso
(1/2)
La capacidad de un sistema productivo
es la
mxima cantidad de producto que se puede
obtener de ese sistema en un perodo de tiempo
determinado.
Todas las operaciones tienen alguna limitacin en
su capacidad: una fbrica tiene un mximo output
semanal; una mquina tiene una mxima
produccin en una hora; un avin tiene un nmero
mximo de asientos; un hospital tiene un nmero
mximo de camas
A veces determinar la capacidad es obvio (el nmero
de asientos en un teatro o habitaciones en un hotel,
por ejemplo) pero otras veces esta determinacin es
menos evidente.
Se tiene en cuenta los tiempos medios de avera de
las mquinas,
el tiempo de preparacin, el absentismo.?
Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o

Cadencia Tecnolgica
ptima)
donde:
N: Nmero de mquinas
H: Horas de trabajo por turno
S: Nmero de turnos per da
D: Nmero de das de trabajo por ao
M: Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
Capacidad Efectiva
o Real
Output mximo que podemos esperar obtener en
las
condiciones normales (habituales) de trabajo
Medidas de
Rendimiento
Utilizacin
Porcentaje de la capacidad
proyectada (terica)
que usamos
Eficiencia
Porcentaje de la capacidad efectiva
(real) que usamos
Frmulas de
clculo
Eficiencia
t
output real
capacidad
efectiva
Utilizacin t
=
100
output real
100
capacidad
proyectada
Ejemplo
1
Una mquina est proyectada para

trabajar un turno de 8 horas al da,
cinco das a la semana. Cuando trabaja
puede producir 100 unidades del
producto A por hora. Se ha observado
que en promedio, el tiempo de
mantenimiento, averas, etc. suponen
un 10% del tiempo de trabajo de la
mquina. En una semana X
determinada, la mquina ha producido
3.000 unidades del producto A.
Determinar los indicadores de
rendimiento de rendimiento de la
mquina en esa semana X
Ejemplo 1:
Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5

das/sem. x 100
unid A/hora = 4.000 unidades por
semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem.
x (1-0,10) x
100 unid A/hora = 3.600 unidades por
semana
Produccin Real = 3.000 unidades en
semana X
Ejemplo 1:
Solucin
Utilizacin
= (3.000 / 4.000) x 100 = 75
%
Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 =
83,3 %
Otro enfoque de resolucin

Cuando la mquina trabaja, produce 100
unidades de A por hora. Por lo tanto para
hacer una unidad de A se necesitan
(consumen) 1/100 (horas/unidad de A) =
0,01 horas / unidad de A.
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40
horas de
capacidad de mquina por semana
Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (10,10) = 36 horas de capacidad de mquina por
semana
Produccin en semana X= 3.000 unidades x
0,01 horas
de mquina / unidad de A = 30 horas de
mquina
Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 %

Eficiencia = (30 / 36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo
2
La misma mquina del ejemplo anterior, en

la semana
Y produce tres artculos distintos:
A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01
h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas
B: 400 unidades; Tiempo ciclo = 0,03
h/unid.; Tiempo de cambio = 1 hora
C: 100 unidades; Tiempo ciclo = 0,02
h/unid.; Tiempo
de cambio = 0,5 horas
Determinar los indicadores de rendimiento
de la
mquina en la semana Y
Ejemplo 2:
Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. =

40 horas de capacidad de mquina por
semana
Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5
das/sem.) x (1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) =
34 horas de capacidad de mquina en la
semana Y
Produccin en semana Y= (1.500 unid A x
0,01 horas de mquina / unidad de A) +
(400 unid B x 0,03 horas de mquina /
unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas de
mquina / unidad de C) = 29 horas de
mquina
Ejemplo 2:
Utilizacin
= (29 / 40) x 100 = 72,5 %
Solucin
Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo
3
Una mquina est proyectada para

trabajar en tres
turnos de ocho horas al da, siete das
por semana.
Cuando trabaja puede producir 9.000
unidades por
hora. Los cambios de medida del
producto, paradas
por avera y mantenimiento suponen en
media 15
Ejemplo
horas por semana.
3 A lo largo de una
semana
concreta, la mquina ha producido un
total de 1,25
millones de unidades. Que indicadores de
rendimiento de la mquina podemos
extraer de
estos datos?
Ejemplo 3:
Solucin
Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x
7) /
((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x 3 x 7 =
1.512.000
unidades por semana
Capacidad Efectiva = 1.512.000 x
(168 15) /
168 = 1.377.000 unidades por
semana
Ejemplo 3:
Output Solucin
Real = 1.250.000 unidades
por semana
Utilizacin = 1.250.000 / 1.512.000 =
82,67 %
Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 =
90,78 %
Otros conceptos
importantes sobre
capacidad
Centro de trabajo
(Work center):
Grupo de personas y/o mquinas que tienen
una identificacin clara a efectos de
capacidad y planificacin: Fbrica de coches
(prensas, fundicin, montaje, pintura,
.); Empresa perfumera (laboratorio de
esencias, fabricacin, envasado, expedicin,
.); Empresa cervecera (fabricacin,
embotellado,)
A los CT se les llama tambin Secciones o
Departamentos.
Otros conceptos
importantes sobre
CT
capacidad
Cuello de botella (Bottelneck): Centro

de
trabajo que limita la capacidad de
una planta,
o recurso que limita la capacidad de
un CT
CT1
55 un./h.
CT3
C
T
2
60 un./h.
45 un./h.
CT4
CT5
65 un./h.
65 un./h.
Carga de un CT
Volumen de trabajo que tiene por
delante (para hacer) una planta o un
CT.
Grfco de
Carga
Carga (miles unid.)

90
80
70
Capacidad
60
50
40
30
20
10
E
My
Mes
Jl
Ejemplo 4
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de
embotellado de 100 litres por minuto cada una y un tiempo
de paro por mantenimiento de una hora por da
Etiquetado: 3 mquinas de etiquetado, cada una de ellas
con un output mximo de 3.000 botellas por hora, y los
paros programados son de 30 minutos por da en
promedio
Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas por
da
La planta est diseada para llenar botellas de litro y

ponerlas en
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al da.
a)
b)
c)
d)
Cual es la capacidad proyectada de la planta?

Cual es la capacidad efectiva de la planta?
Si trabajsemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la
utilizacin de cada seccin?
Si una avera reduce el output a 70.000 botellas, cual es la
eficiencia de cada operacin?
Ejemplo 4:
Solucin
La planta se puede ver como una

lnea de
fabricacin:
Embotella ----- Etiqueta
Empaqueta
----do
2 mquinas
3 mquinas
1
rea
100 l. /min.
3.000 bot/h
10.000 cajas/d
Mant. 1h/da
Paro 30 min/da
Ejemplo 4:
Para homogeneizar
Solucinlos datos
elegiremos como unidad las

botellas de litro por da
Las capacidades proyectadas en cada

rea son:
Embotellar:
2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da
= 144.000 bot / da
Etiquetar:
3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da =

108.000 bot /da
Empaquetar:
10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000
bot/da
La capacidad de la planta la fija la

operacin con menor capacidad (Cuello
de botella) : La seccin de Etiquetado,
por lo tanto la Capacidad Proyectada

ser 108.000 bot/da
Las capacidades efectivas tomarn

en
consideracin los paros previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) =
132.000 bot/da
Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) =
103.500 bot/da
Empaquetar: 120.000 bot/da
La capacidad efectiva de la planta la

volver a dar el Cuello de botella:
103.500 bot/da
Si la planta trabaja a 103.500 bot /

da, las
utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 =
0,719 = 71,9 %
Etiquetar= 103.500 / 108.000 = 0,958
= 95,8 %
Empaquetar = 103.500 / 120.000 =
0,863 = 86,3 %
Con un Output Real de 70.000

botellas por
da, las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530
= 53 %
Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 =
67,6%
Empaquetar: 70.000 / 120.000 =
0,583 = 58,3 %
Productivid
ad
Productividad Total de un sistema

productivo:
Cociente entre el output total
producido por
el sistema y el input total utilizado
para
obtenerlo, para un perodo
determinado de
tiempo, y medido en unidades
homogneas.
Productivid
ad
Output Total
Productividad Total t = Input Total
t
Productividad parcial de un
Factor
Mide el Output total con respecto a

una clase
determinada de input:
Output Total
=
Productividad
Parcial
de
un
factor
t
Input
del
factor
Algunos ejemplos de Productividad

parcial de
un factor muy utilizados son la
productividad
Productividad parcial de un
de la maquinaria, de la mano de
Factor
obra, del
capital o de la energa.
Productividad
Multifactorial
Mide el Output Total en relacin a

algn
subconjunto especfico de inputs, por
ejemplo
Materiales y Mano de Obra, o
Materiales y
Energa, etc.
Productividad
Multifactorial
Output Total
Subconjunto
de
Inputs
Ejemplo
5
Datos sobre un producto en el primer

cuatrimestre:
Precio de venta : 40 Euros

Unidades vendidas: 1.000
Coste Materia Primera : 8.000 Euros
Coste Mano de Obra : 5.000 Euros
Coste Energa: 7.000 Euros
Otros costes: 10.000 Euros
Describir la productividad del

proceso de fabricacin
correspondiente.
Ejemplo 5:
= 1,33
40 1000
Solucin
Productividad
Total
8000+5000+7000+10000
=
En promedio, por cada Euro de

input se
producirn 1,33 Euros de Output.
Productividades Parciales:
Materiales :
8000 = 5
Mano de Obra :
5000 = 8
40 x 1000 /
40 x 1000 /
Ejemplo 5:
Energa:
Solucin 40 x 1000 /
7000 = 5,7
Otros costes:
10000 = 4
40 x 1000 /
Productividades Multifactorial:
Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 /
(8000 +
5000) = 3,1
Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000
+ 7000) =
2,7
Mano de Obra y Otros Costes: 40 x 1000
/ (5000 +
10000) = 2,7
Ejercicio
6
Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para

producir 240 muecas. Cree que cambiando el tipo
de pintura que hace servir para las facciones de la
cara y las uas podra incrementar el ritmo de
trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da.
El coste total del material parar cada mueca es de 3,50

El coste por las herramientas de trabajo es de 20 al da
Los costos de energa son de 4 al da
El coste de personal es de 10 por hora trabajada
Cual es actualmente la productividad total y las

productividades parciales de los factores?
Si cambia de pintura, el coste de material aumenta
en 0,50 por mueca, como cambia la
productividad total y parcial?
Cual sera el mximo incremento de coste de
material asumible para aceptar la propuesta de
Ana?
Ejemplo 6:
Solucin
Hacemos el clculo de la
Productividad total en base a los
datos de un da:
Coste Mano de Obra: 12 h x 10 = 120
Coste de Materiales: 240 u x 3,5 = 840
Coste de Energa: 4
Coste de las Herramientas: 20
Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 =
984
Output Total: 240 muecas
Ejemplo 6:
Productividad
Total: 240 / 984 = 0,24 u /
Solucin
gastado
La Inversa de la Productividad es el
Coste Unitario:
1 / 0,24 = 4,1 / unidad
Productividades Parciales de los

Factores
Productividad
= 2 u/
Productividad
0,29 u/
Productividad
gastado
Productividad
= 12 u /
gastado
de la Mano de Obra: 240 / 120

de los Materiales: 240 / 840 =
de la Energa: 240 / 4 = 60 u /
de las Herramientas: 240 / 20
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960

= 0,25 u/
Productividad de Energa y Herramientas:
240 / 24 = 10 u/
Con la pintura nueva:

Coste de Materiales sube 0,50 por
unidad y la produccin aumenta a 360
muecas
Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440
Costes de Energa, Herramientas y
Personal no varan.
Inputs Totales: 1.584
Productividad Total: 360 / 1.584 =

0,227 u /
Antes tenamos 0,24 u / , por lo

tanto la propuesta supondra reducir
la Productividad Total
Veamos las Productividades Parciales:

Productividad
= 3 u/
Productividad
= 0,25 u/
Productividad
invertido
Productividad
= 18 u /
invertido
de la Mano de Obra : 360 / 120

de los Materiales : 360 / 1440
de la Energa : 360 / 4 = 90 u /
de las Herramientas : 360 / 20
Productividad Multifactorial
Productividad de M.O. y Materiales : 360 /
1.560 = 0,23 u/
Productividad de Energa y Herramientas :

360 / 24 = 15 u/
Mximo Incremento Aceptable

Busquemos cual debera ser el Input Total
para que la
Productividad Total no bajase:
Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/
Input Total = 360 / 0,24 = 1.500
El resto de Inputs no han cambiado y suman

144 , por lo
que el mximo coste de materiales seria
1.500 144 =
1.356
Dividiendo por 360 Unidades, el
mximo coste de materiales unitario
seria: 1.356 / 360 = 3,77 /u
Si el coste anterior era de 3,5 /u, el mximo

incremento aceptable de coste de materiales
seria de 0,27 por mueca
Ejemplo
7
Una empresa ha instalado un sistema de

empaquetado automtico de sus productos
con una amortizacin anual de 24.000 .
El tiempo de empaquetado se ha reducido en
un total de
2.000 horas-hombre a una tarifa media de
18 / hora.
La produccin ha aumentado en el primer ao
de funcionamiento del sistema pasando de
400.000 unidades empaquetadas a 480.000
unidades.
Sabiendo que el input de mano de obra anterior
al sistema automtico era de 192.000 ,
determinar la mejora en productividad de la
mano de obra como consecuencia de la
introduccin del nuevo sistema de
empaquetado
Ejemplo 7:
Solucin
El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de

empaquetado automatico)
es:
192.000 2000 Hh x 18 =
156.000
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:
AO 0
AO 1
Manual
Automtico
24,000
Produccin
400,000
480,000
Input M.O.
192,000
156,000
Proceso
Amortizacin
En consecuencia tenemos :
(PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083
(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077
PPMO
Ejemplo 7:
= 3,077 / 2,083 = 1,476
Solucin
PPMO 47,6 %
Ejemplo
8
est estudiando instalar
Una empresa
dos robots de
pintado en sus lneas de produccin. Cada robot cuesta
52.000 y se amortizan en 10 aos con valor residual
nulo.
Los robots sustituirn a 3 personas de produccin, y la
empresa no tiene intencin de despedirlos sino que los
reciclar para que se dediquen a otros trabajos. El coste
del reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza este
coste en el primer ao de funcionamiento de los robots.
En el primer ao de trabajo, los robots se estima que
reducirn las prdida
de pintado en un 10% del total de input antes de su
instalacin es decir, en
26.000. Esta reduccin del input de materiales se debe a la
mejora en la
calidad del producto final que se obtiene y que provoca que
no haya
rechazos o repeticiones de trabajos.
Suponiendo que el resto de factores de input y el output
permanecen constantes, determinar el impacto que
tendrn los robots en la productividad total de la planta
Ejemplo
en el primer y segundo ao de funcionamiento de los
mismos.
8
El valor total del input antes de instalar los robots es de
260.000
Ejemplo 8: Solucin
(1/2)
Las frmulas
a utilizar son:
Pues O0 = O1
I0 = 260.000
I1 = 260.000 + Coste reciclaje (13.000 ) + Amortizacin
robots (52.000 x
2 / 10 ) reduccin perdidas de pintado (26.000 ) = =
257.400
= 260.000 / 257.400 = 1,01
El primer ao
los robots incrementan la

productividad un 1%.
En el segundo ao de funcionamiento
de los
robots al no haber ya costes de
reciclaje
(13.000), el valor del input es de
244.400 .
Por lo tanto la variacin de
productividad total del ao 2
respecto a lao inicial 0 (sin robots)
ser:
260.000 / 244.400 =
1,064
Incremento del 6,4 %
Planificacin de la
Capacidad (1/2)
El problema al que nos enfrentamos cuando

queremos ajustar capacidad y demanda es
que mientras que la demanda en su
aumento o disminucin se mueve en
pequeas cantidades y puede tomar casi
cualquier valor, la capacidad a menudo
varia en grandes cantidades.
Tpicamente, la capacidad se aumenta
usando una mquina adicional, abriendo
otra tienda, empleando otra persona,
usando otro vehculo,etc. es decir, la
demanda varia de manera contnua
Planificacin de la
mientras que la capacidad
lo hace a
Capacidad
(2/2)
saltos.
El proceso de planificacin de la
capacidad
tiene por objetivo equiparar la
capacidad
disponible y la demanda prevista
a corto,
medio y largo plazo.
A medio y largo plazo: Decisin
Estratgica.
A corto plazo: Correccin de desajustes,

mediante:
Ajustar la demanda a la capacidad disponible
Ajustar la capacidad a la demanda
Planificacin capacidad a corto

plazo (1/2)
Ajuste de la demanda a la
capacidad
Variar el precio, subindolo para los productos con
capacidad insuficiente y bajndolo para los de
capacidad sobrante (Precaucin con las prdidas y
con la competencia)
Cambiar el esfuerzo de marketing potencindolo en
los productos con capacidad sobrante y
disminuyndolo en los otros
Para los productos con capacidad sobrante, ofrecer
incentivos de venta como muestras gratuitas y
regalos
Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es
posible los
productos sin capacidad (Ej. Detergente Slido por
Lquido)
Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a

los clientes en productos con problemas de entrega
por defecto de capacidad (Ej. Coches)
Utilizando un sistema de reservas o citas previas (Ej. El
Bulli)
Planificacin capacidad a corto

plazo (2/2)
Ajuste de la capacidad a la
demanda
Hacer horas extras
Cambiar el nmero de turnos
Utilizar personal a tiempo parcial en temporadas altas
Programar el trabajo de manera que la Mano de Obra
pueda variar en funcin de la demanda
Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la
demanda
Reprogramar las intervenciones de mantenimiento
Utilizar subcontratas externas
Alquilar espacio adicional
Ajustar el proceso, por ejemplo incrementando el
tamao de los lotes para reducir los tiempos de
preparacin
Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej.

Cajeros
Automticos; Empaquetado en las cajas de los
supermercados)
Planificacin de capacidad a
medio y
plazo de 4 a 5
Plantear enlargo
un horizonte
aos como debe evolucionar mi

capacidad productiva
Se debe tener en cuenta:
Evolucin prevista de la demanda

Coste de la decisin de incrementar o
reucir la
capacidad
Evolucin de la innovacin tecnolgica
(obsolescencia de la tecnologa)
Actuacin de la competencia
Estrategias bsicas:
A) La capacidad ser en todo momento al
menos igual a la demanda (lo que significar
ms inversin en equipos y una ms baja
utilizacin)
B) La capacidad ser ms o menos igual a la
demanda lo que significa que a veces hay
exceso de capacidad y a veces dficit.
C) La capacidad ser en todo momento como
mximo igual a la demanda, pero normalmente
inferior. Se incrementa solo cuando se ha
conseguido utilizar totalmente el ltimo
aumento realizado de la misma. (lo que
significar inversiones ms pequeas, dar
mayor utilizacin, pero condiciona el nivel de
output).
Estrategia A:
Demanda
Poltica agresiva
Nos adelantamos a la demanda
Queremos que la probabilidad de satisfacer la demanda
sea superior a la de romper
Riesgo: si la demanda bajase me quedar con equipos
infrautilizados y/o stocks grandes
Nueva
capacid
ad
Deman
da
espera
da
Tiemp
o
Estrategia B:
Demanda
Probabilidad de satisfacer demanda

igual a la de romper
Nuev
a
capacidad
Demanda
esperada
Tiemp
o
Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de

romper
Es una poltica reservona
Peligro de que la demanda aumente de manera
imprevista y fuerte quedndonos sin posibildad de
dar respuesta
Poltica lgica en fase de declive del producto
Demanda
medio y
largo plazo
Estrategia C:
Nueva
capacid
ad
Deman
da
espera
da
medio y
largo plazo
Tiemp
o
Esta estrategias estn relacionadas con la situacin del

producto / mercado en su ciclo de vida
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Estrategia B
Estrategia A
Declive
Estrategia C
Ejemplo 9 (Planificacin de la
capacidad)
Una empresa metalrgica est
determinando su necesidad de
matrices en la seccin de prensas
para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al ao.
La operacin de prensado tiene un
tiempo ciclo de 1,2 minutos / pieza
y se produce un
2% de piezas defectuosas.
Sabiendo que una matriz puede

trabajar 2.200 horas al ao, cuntas
matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solucin
Determinaremos en primer lugar la produccin en piezas buenas a

realizar (capacidad a instalar):
300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a producir / ao
Determinaremos a continuacin la capacidad de produccin

anual de una matriz: Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
60 minutos / hora 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora
50 piezas / hora 2.200 horas / ao y matriz = 110.000 piezas /
ao y matriz
Determinamos ahora el nmero de matrices:

306.122 piezas / ao 110.000 piezas /ao y matriz = 2,78
matrices
En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que supondr una

Utilizacin anual de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices 110.000 piezas / ao y
matriz =
330.000
piezas
/ao
Utilizacin = 306.122 piezas /ao 330.000 piezas / ao = 0,9276

92,76 %
Direcci de
Produccin y
Operacione
sI
Tema III: Diseo y
Planificacin de
Proces
os
Definicin y Anlisis de
Procesos
DEFINICIN
DEL
PRODUCTO
ANLISIS DEL PRODUCTO

DISEO
DEL
PROCESO
DISEO DE
OPERACION
ES
ESTUDIO
DE
MTODOS
MEDIDA
DEL
TRABAJO
Diseo y anlisis de
Procesos
1.
2.
Hemos de defnir el Producto

Hemos de analizar el Producto
Diagrama Gozinto
Estructura del Producto
Decisiones de Make or Buy
3. Tomar decisiones de proceso

(como hacer)
En funcin de les caractersticas

tanto del producto como de la
demanda
Definir el Producto
Especificaciones del producto (I+D,
Comercial
/ Marketing)
caractersticas bsicas del
producto
Planos (Dpto Ingeniera de producto)

Previsiones de demanda (Marketing
/
Comercial)
Definir producto
Anlisis del
Producto
Diagrama Gozinto de un
Triciclo
Anlisis del
producto
Anlisis del
producto
Estructura del producto
(BOM) A4
TRICICL
O
A4
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar
Asiento (10)
A3
Sbcjto Manillar
Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras
S2
Manillar (8)
Abrazadera y
A2
Asideros (9)
Tornillo (7)
Rueda delantera (4)
Sbcjto Rueda delantera
S1
Guardabarros (5)
Horquilla (6)
Sbcjto Cuadro + Ruedas traseras
A1
Cuadro (1)
Anlisis del
producto
Rueda
derecha
trasera (2)
Rueda
izquierda
trasera (3)
Decisiones de
proceso
segn grado de conocimiento de la demanda:
contra pedido: el producto final se realiza despus de
conocer la demanda concreta de los clientes (ejemplos: un
edificio, un portaaviones, una
central elctrica, un vestido de alta costura,...). Pueden ser
pedidos nicos, como los submarinos, industria
aeroespacial, edificios, presas, etc., o pueden ser pedidos
mltiples, como las mquinas herramientas, autobuses,
grandes camiones de transporte, alta costura, etc..
contra stock: el producto final se produce antes de
conocer la demanda concreta de un cliente. Es el caso ms
general que se da en la industria, as podemos citar la
industria de automviles, la farmacutica,
electrodomsticos, etc..
En la prctica real, normalmente existen situaciones
intermedias. Una empresa tiene lneas de productos contra
stock y lneas de producto contra pedido. Tambin nos
podemos encontrar con parte del proceso de produccin
contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso es
paradigmtica la industria del automvil.
Decisiones de proceso
Decisiones de
proceso
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
INTERMITENTE
CONTNUO
Variedad de artculos
Un nico artculo
Demanda variable
Demanda constante
Maq / Equipo uso general
Maq / Equipo especializado
Poca o nula automatizacin
Muchsima automatizacin
MOD cualificada
MOD muy poco cualificada
Produccin por lotes
Produccin contina
Cantidades pequeas
Cantidades grandes
Ruta entre operaciones variable
Ruta entre operaciones fija
Variable a efectos de PyC:

Tamao lote
Tiempo ciclo
TALLER
LNEA DE PRODUCCIN
Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las refineras de

petrleo, la industria automovilstica (en el montaje), la de los ordenadores,
electrodomsticos, etc.. Ejemplos de produccin intermitente son la fabricacin de
mquinas herramientas, la fabricacin de muebles, las imprentas, fermentacin de
productos, etc..
Decisiones de
proceso
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:

Producto A
Seccin 1
Seccin 2
Seccin 3
Producto B
Producto C
Seccin 4
Seccin 5
Seccin 6
Intermitente
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 3
Operac. 6
Operac. 1
Operac. 4 Operac. 5
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 6
Operac. 1
Operac. 2 Operac. 5
Operac. 4
Operac. 5
Operac. 2
Producto A
Producto B
Operac. 3
Producto C
Continuo
Segn Layout (organizacin fsica de los

recursos)
Tambin se basa en dos caractersticas:
La variedad de productos a producir
La cantidad de productos a hacer
Proyecto
Taller (job shop)
Lote (batch)
Lnea de produccin / montaje
Flujo continuo (planta procesadora)
Decisiones de
proceso
Proyecto
se fabrica una producto singular, usualmente hecha
a medida en funcin de especificaciones del cliente
Cada
producto
es
esencialmente
nico,
consecuentemente el proceso se caracteriza por una
amplia variedad, con mnima estandarizacin o equipo
especializado
gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con
nuevas situaciones
y problemas
mano de obra cualificada
El proceso se planifica y controla por mtodos de gestin
de proyectos
(ROY, PERT / CPM..)
el nmero de unidades fabricadas es bajo, cada una de
ellas contiene una considerable cantidad de trabajo
altos costes unitarios
Ejemplos: construccin de barcos, de satlites,
construccin de edificios, autor escribiendo un
libro, consultores de empresa preparando un
informe, realizacin de unos Juegos Olmpicos
Decisiones de
proceso
Taller (Job shop)

fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de
productos
La gama de productos hecha es ms estrecha que la
de los procesos tipo proyecto, pero hay an una
considerable variedad
maquinaria de aplicacin general la cual debe ser
peparada y
"cambiada" cada vez que se inicia la fabricacin de un
nuevo producto
Cada producto puede ir a travs de una diferente
secuencia de
operaciones y equipos
Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de
obra
utilizacin maquinaria es normalmente baja
pueden existir cuellos de botella en algunos
recursos que estn sobrecargados temporalmente
programacin y seguimiento de los trabajos difcil
altos costes unitarios
Ejemplos: Fabricantes de vehculos especiales,

fabricantes de mquinas herramientas, alta
costura, imprentas, fabricantes de muebles,
restaurantes
Lote (batch)
Pequeos lotes de productos similares se hacen con el
mismo equipo
Aumentamos el nmero de unidades de cada lote
Se reducen respecto al Taller los costes por
poner a punto la maquinaria para este producto
y los paros asociados
Se realizan series de lotes a lo largo del tiempo, y la
produccin se almacena hasta que se necesita para
satisfacer la demanda de los clientes
menos variedad de productos respecto al
Taller y poca customizacin(hecho a
medida)
La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya
hay lugar para alguna especializacin
Personal cualificado
Ejemplos: editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter"

(pantalones, faldas..), industria farmacutica, fabricas
de skis.
Lnea de produccin / montaje

Grandes volmenes de unidades idnticas de un
producto nico
Muy poca variedad en los productos, exceptuando
pequeos cambios en el modelo bsico, introducidos
usualmente en los acabados finales
Los procesos de produccin en masa cuentan con una
segura, y alta demanda de un producto conocida por
adelantado
Maquinaria especializada para fabricar el producto
Mano de obra poco cualificada para hacerlo
funcionar, y en casos extremos puede ser
completamente automatizado
Coste unitario del producto bajo
Ejemplos: automviles, electrnica de consumo,

lavadoras, plantas embotelladoras (refrescos..),
restaurantes de comida rpida
Flujo continuo
Grandes volmenes de un nico producto o
pequeos grupos de productos relacionados, tales
como la qumica gruesa
El proceso es diferente a la produccin en masa
porque el producto emerge como un flujo continuo en
lugar de en unidades discretas
Maquinaria y equipos altamente especializados que
operan 24 horas
diarias sin prcticamente cambios o interrupciones
Proceso muy intensivo en capital
Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca
mano de obra
Costes unitarios bajos
Ejemplos: refineras de petrleo, fbricas de

cerveza, fbricas de papel, refineras de azcar,
fabricas de leche.
Los tipos de proceso enumerados arriba

estn en orden
de incremento de la cantidad de produccin,
y en
decremento de la variedad
los procesos tipo Proyecto y Taller son
sistemas contra pedido, que esperan recibir
una orden del cliente, y entonces fabricar
el producto solicitado
Lote, produccin en masa y Flujo continuo
son sistemas contra stock, que hacen el
producto conforme a los planes
preestablecidos, y entonces lo almacenan

hasta que los clientes lo pidan
Tendencia actual
Produccin en lnea. El flujo de
trabajo no retrocede
Plazo de fabricacin lo ms corto
posible para acercarse lo ms
posible a la produccin bajo pedido
Reducir los stocks de todo tipo
Reingeniera de
procesos
IMPLANTACIN POR PROCESO(tipo
Taller) vs. POR PRODUCTO (en Linea)
(tipo Taller)
(en Linea)
Decisiones de
proceso
Una vez elegido el tipo de proceso, se

pasa a su definicin, enumerando las
actividades que lo componen, y a su
anlisis, intentando eliminar las
actividades que no aaden valor al
producto que elaboramos y que aaden
solo coste.
Los instrumentos bsicos de definicin
y anlisis
del proceso son:
Diagramas de proceso
Diagramas de recorrido
Decisiones de
Cuestionario
proceso
Diagramas de
Proceso
Representacin grfica que describe

las
actividades que componen un
proceso
productivo. Se utilizan smbolos
estndar:
Operacin: Ocurre cuando se modifican las
caractersticas fsicas y/o qumica de un objeto
(incluso un montaje o desmontaje) Transporte:
Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a
otro (intra o inter secciones productivas)
Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se
guarda o protege contra su traslado no autorizado
Diagramas
de
Inspeccin: Ocurre cuando
un objeto se examina de
para su identificacin o se verifica por calidad o
cantidad en alguna de sus caractersticas
Proceso
Demora o espera: Ocurre cuando las condiciones
que rodean a un objeto impiden la realizacin de la
siguiente accin prevista a hacer con l
Ejercicio de Mejora de
Procesos 1
Diagrama de recorrido:
Diagrama de proceso:
2x10 + 2x5+ 2x5

+2x2
+1x15 + 2x2 +
1x10 +
1x20 + 1x5 +
1x15 +
1x5 = 118 minutos =
1,97 Hh
CUESTIONARIO: ACTITUD
Donde? Como?
INTERROGATIVA
Qu?
Quien?
Cuand
o?
Qu se
hace?
Porqu se
hace?
Qu otra
cosa podra
hacerse?
Qu debera
hacerse?
Quien lo
hace?
Porqu lo
hace esa
persona?
Qu otra
persona
podra
hacerlo?
Quin lo
debera
hacer?
Cuando se
hace?
Porqu se
hace en ese
momento?
CUESTIONARIO: ACTITUD
En que
Porqu se hace all?
otro
Donde podra hacerse
INTERROGATIVA
moment
tambin?
o podra
hacerse?
Cuando
debera
hacerse?
Donde
se hace?
Donde debera hacerse?
Cmo se hace?
Porqu se hace de ese modo?
De que otro modo podra
hacerse?
Como debera hacerse?
Porqu
?
P: Porqu se apilan las cajas si treinta minutos ms

tarde hay que quitarlas de la pila para abrirlas?
R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el
control y traslado de los cajones
P: Qu otra cosa podra hacerse?

R: Acelerar el control y traslado
P: Porqu estn tan separados los lugares

para recibir, inspeccionar y marcar la
mercanca?
R: Porque as se colocaron en un principio
P: En que otra parte podran estar?

R: Todos juntos
P: Dnde deberan estar?

R: Juntos en el actual lugar de recepcin
P: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el

local para ser almacenados?
R: Porque la puerta del almacn est situada en el
extremo opuesto de donde se reciben las mercancas
Ejercicio de Mejora de
procesos 3
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5

+ 2x20 + 1x5 = 70
minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo

(Diseo de
operacion
Una vez establecidas todas las

actividades (operaciones, transportes,
inspecciones.) que conformarn el
proceso productivo, el siguiente paso
es proceder al establecimiento de los
mejores mtodos para llevar a cabo
esas actividades y a continuacin
determinar el tiempo necesario para
realizarlas
Esto se lleva a cabo mediante el
denominado Estudio del trabajo
tambin llamado Diseo de
operaciones
La OIT (Organizacin Internacional

del
Trabajo)define el Estudio del Trabajo
de la
siguiente forma:
Es la expresin que se utiliza para
designar las tcnicas del Estudio de
Mtodos y de la Medida del Trabajo
mediante las cuales se asegura el
mejor aprovechamiento posible de los
recursos
humanos, materiales, y equipos para

llevar a cabo una tarea determinada
En consecuencia, el diseo de una

operacin se compone de:
Dise
o
Operaci
n
Estudio de
Mtodos
Medida
del
Trabaj
o
1.
Para cada actividad se determina el
mejor mtodo
2.
A continuacin medimos el tiempo real
para hacerla
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis, y examen crtico y
sistemtico de los mtodos existentes para
llevar a cabo una actividad, y el desarrollo y
aplicacin de mtodos ms sencillos y eficaces
Una Operacin se descompone en Elementos
de Trabajo y estos se pueden descomponer (si
es necesario) en Micromovimientos
Para analizar y disear Operaciones se hacen
servir diferentes tipos de Diagramas de
Actividades Simultneas:
Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el
trabajo de un hombre con una o varias
mquinas)
Diagramas Bimanuales (para analizar los
Micromovimientos de las dos manos del
empleado)
Diagrama Hombre Mquina

T-
DIAGRAMAACTMDADESSIMULTANEAS
..,,
T-
.... 10
... 50
TiemDO
'
.... 20
30
... 40
. . .,
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... 50
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- 110
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-120
- 120
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.... 90
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llO
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'-160
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"-200
'-200
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'-200
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L..210
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...... 210
L..210
>-220
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'-220
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'-230
L-230
,_ 230
'-230
.... 230
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oc,o
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1
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L-240
'-2'0
... :z,o
""240
.... 2!50
,_ 240
'-240
'-250
Lzl50
Diagrama
Bimanual
(mano izquierda/mano
derecha)
Mano derecha
Mano izquierda
Mtodo actual
Smbolo
Mtodo actual
Smbolo
D
D
1 Alcanzar tornillo
Inactivo
2 Agarrar tornillo
D
D
Inactivo
3 Sujetar el tornillo
4 Sujetar el tornillo
Agarrar la arandela
Colocar la arandela
en el tornillo
= operacin; = transporte; = inspeccin; D = demora;

= almacenaje
1.
Diagramas Hombre
Mquina (1
Etap y
Observar la operacin
descomponerla en elementos
2. Determinar el tiempo que
corresponde a cada elemento
3. Situar ordenadamente, y a escala
de tiempo los elementos que
corresponden a cada Hombre o
Mquina en el Diagrama,
comenzando el ciclo del trabajo en
el mismo punto para todas las
actividades
1.
Clasificar todos los elementos en:

1.
2.
3.
Elementos de mquina
Elementos manuales a mquina parada
Elementos manuales a mquina en marcha
2. Hacerse preguntas sobre cada elemento

para:
1.
2.
3.
4.
Eliminar todos los elementos innecesarios

Reordenar elementos, intentar pasar
elementos mquina parada a hacerse
con mquina en marcha
Combinar elementos
Simplificar elementos
5.
Incrementar la velocidad de la mquina
hasta su ptimo
Ejempl
o
Un operador de un horno puede
cargarlo en dos minutos y descargarlo
en un minuto.
Existen dos hornos disponibles y su
tiempo de funcionamiento
automtico es de 4 minutos.
Queremos construir un Diagrama
Hombre- Mquina (el operario llevar los
dos hornos) donde se represente la
actividad conjunta desde el inicio hasta
el minuto 23.
Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en
situacin estable, as como el tiempo
muerto del operario y de la mquina.
Tiempo en dcimas
de minuto en este
caso
Ejemplo:
Solucin
Estabilizacin
En el minuto 9
Destacamos los tiempos

muertos del operario
y las paradas de
mquina
Ciclo Arrancada
No se repite
Primer Ciclo Estable

Dura 7 minutos y
se ir repitiendo
Segundo Ciclo
Estable
Igual que el primero
La estabilidad del Sistema llega en el

minuto 9
El tiempo de ciclo estable dura 7
minutos:
Tiempo de descarga Horno 2:
minuto
Tiempo de carga Horno 2:
minutos
Tiempo muerto del operario:
minuto
1
2
1
Tiempo de descarga Horno 1:

minuto
Tiempo de carga Horno 1:
minutos
1
2
El tiempo muerto del Operario es

un minuto por ciclo y el de la
mquina es cero.
Medida del Trabajo

(Estudio de
Tiempo
s)
Definicin de la Medida del Trabajo:
Es la aplicacin de tcnicas para
determinar el contenido de trabajo de una
tarea definida fijando el tiempo que un
trabajador cualificado invierte en llevarla
a cabo con arreglo a una norma de
ejecucin preestablecida (mtodo fijado)
Antes de efectuar el estudio de

tiempos de una operacin siempre se
ha de realizar previamente el estudio y
mejora del mtodo de trabajo de la
misma
Estudio de Tiempos
Utilizacin de los Estudios de
Tiempos:
Conocer el tiempo necesario para
hacer cada unidad.
Determinar les necesidades de mano de
obra para hacer una produccin
determinada
Planificar el plazo de entrega
posible para un pedido
Programacin de produccin
Escandallos de costes
Sistemas de incentivos
Sistemas de Estudio de
Tiempos
1. El cronometraje
2. El muestreo de trabajo
3. Los sistemas de tiempos
predeterminados
Sistema M.T.M.
Work Factor
Cronometraje
Sistema pensado para operaciones de
ciclo corto y repetitivas
El analista toma una muestra de las
actividades del trabajo y las usa para
determinar el tiempo necesario para realizarlo
(es un muestreo por variables, donde la
variable es el tiempo)
El analista observa de manera directa y
continuada el trabajo mientas se ejecuta y lo
descompone en elementos
Cada vez que aparece un elemento, con un
cronmetro mide el tiempo y tambin toma
nota del ritmo (actividad) al que se realiza
dicho elemento
Cuando el analista tiene suficientes lecturas se
determina el tiempo concedido (necesario) para
hacer la operacin
Fases de un
cronometraje
1. Observacin y anotacin del mtodo desarrollado
2. Descomposicin en operaciones elementales
(elementos)
3. Establecer el Tiempo Normal de la operacin
a.
Realizar la toma de tiempos y actividades de
los elementos b.
Determinar el tiempo normal
de cada elemento
c.
Aplicar los suplementos a cada
elemento d.
Calcular el tiempo
tipo de cada elemento
e.
Determinar las frecuencias de aparicin cada elemento
en la operacin f.
Calcular el tiempo ciclo de cada
elemento
g.
Calcular el Tiempo Ciclo Normal Ciclo Normal de la
operacin
4. Determinar la Produccin Horaria Normal y la

ptima a obtener en la operacin
Elementos de una
operacin
Un elemento es una parte esencial y
definida de una tarea que tiene un
principio y un fin definidos, y que est
compuesta por uno o varios
micromovimientos realizados por el
operario o la mquina
Los elementos pueden ser:
Regulares: Aparecen siempre que
hacemos la operacin
Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces

que hacemos la operacin
Tipos de
elementos
Los elementos tambin se pueden

clasificar en:
Mquina: Los que realiza la mquina por
si sola, sin ninguna intervencin por
parte del operario
Manuales: Los que realiza el operario.
Pueden ser
A mquina parada: Los que realiza el operario
mientras que la mquina no hace ninguna tarea
til
Tipos de
A mquina en marcha: Los que realiza el
elementos
operario mientras que la mquina,
simultneamente, hace trabajo til
Una vez identificados y clasificados

los elementos, se toma el tiempo y
la actividad
Medida del
Tiempo
Asumimos que el tiempo empleado en

hacer un elemento depende de la
actividad (ritmo de trabajo) a que se
haga, de manera que
T x A = constante
To1Ao1 = To2Ao2 = To3Ao3
El tiempo se mide en distintas escalas:

Segundos (Cronmetros sexagesimales)
Diezmilsimas de hora (Cronmetros de
hora decimal)
Medida del
1 segundo
equivale a 2,7
Tiempo
de hora )
oo
(diezmilsimas
1oo diezmilsimas de hora equivale a 0,36

segundos
Escalas de
actividad
Se utilizan tres escalas de actividad,

en las que
se definen el ritmo o actividad
mxima,
normal e inactividad:
Escala Centesimal Americana (0 - 100
140)
Escala Bedaux (0 - 60 80)
Escala Centesimal Europea (0 - 100133)
Actividad
normal
La OIT define la actividad normal

como la que puede realizar el operario
medio a un ritmo eficaz, ni rpido ni
lento, para las caractersticas que
rodean al trabajo
LOIT da tambin ejemplos y tcnicas
para
aprender a medirla, entre otras:
Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h
Repartir 52 cartas en 4 piles en 30
segundos
Actividad
En la prctica
les actividades
normal
medidas per cronometradores

expertos varan 4%
Tiempo
Normal
Tiempo Normal es el que precisa un

operario
medio (con experiencia en el trabajo)
trabajando
a actividad normal para hacer el
elemento /
operacin considerado.
Se denomina Tni (Tiempo Normal del
elemento i)
Clculo del tiempo

normal
Tenemos N observaciones para un elemento

determinado, cada una con un tiempo
observado Toj y una actividad observada Aoj
Sabemos que el producto del Tiempo por la
Actividad es constante: TojAoj = TnAn
Tn = TojAoj / An
Para cada una de las N observaciones calculamos
el Tn segn la frmula anterior
Hacemos la media de los N tiempos normales Tn
calculados y este ser el Tiempo Normal del
elemento
Clculo del tiempo

Hacemos
lo mismo para todos los elementos de la
normal
operacin
Suplement
os
Suplemento (K) de un elemento es
un incremento de tiempo sobre el

tiempo normal del mismo, para que
el empleado pueda
recuperarse de la fatiga, atender sus
necesidades personales, y compensar
cualquier penalidad que forme parte del
trabajo
LOIT publica unas bases de datos que
ayudan a
fijar estos suplementos, por
ejemplo
Suplement
Suplemento
os
Hombres
Mujeres
Fatiga base
4%
Necesidades Personales
7%
Trebajar de pie
2%
4%
5%
2%
Tiempo Tipo y Tiempo de

Ciclo
El Tiempo Tipo de cada elemento i

ser:
Tti = Tni
(1+Ki)
Para calcular el tiempo que

corresponde de cada elemento en
el tiempo total de la operacin
(Tiempo de Ciclo del elemento)
hemos de multiplicar el Tiempo
Tipo por la frecuencia de aparicin
del elemento en la operacin:
Tiempo Tipo y Tiempo de

Ciclo Ci = Tti
Fi
Produccin Horaria
Normal
El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo

Normal de
la operacin ser la suma de los
Tiempos de
Ciclo de los m elementos que
componen la
operacin:
Produccin Horaria
La Normal
Produccin Horaria Normal ser
la inversa del tiempo de cicle
normal
Produccin Horaria
ptima
Sera la que se obtendra en la

operacin si el empleado trabajase a la
actividad mxima (escala centesimal
EUA : 140)
Si todos los elementos fueran manuales,
el nico cambio ocurrira en el clculo
del Tiempo Normal (Tn). En vez de dividir
por 100 (An) dividiramos por
140. Por lo tanto Topt=Tn/1,4; Tt opt =
Tt/1,4;
Copt = Cn / 1,4
La Produccin Horaria ptima sera:
Ejemplo de Estudio de
1
Tiempos
Colocar una docena de lpices en un estuche de
cartn
Cada estuche se envuelve en una hoja de
papel manila ya cortada a medida y se coloca
en una caja de embalaje
Cada caja de embalaje contiene dos docenas de
estuches
Para hacer un estudio de tiempos se descompuso
el trabajo en los elementos de la tabla que se
presenta ms adelante, para los que se
calcularon los tiempos normales en diezmilsimas
de hora y a los que corresponden unos
suplementos de 5% per necesidades personales,
4% por fatiga base y 2% per trabajar de pi
Queremos determinar la produccin horaria
normal y ptima que se puede obtener en este
trabajo
Tabla de Actividades y tiempos

N Elemento
Descripcin
Tn 1
Traer del almacn A 1.000 lpices
96
2
Traer del almacn B 600 estuches vacios
108
3
Coger de la estantera 200 hojas de papel Manila
95
4
Llenar el estuche con doce lpices
35
5
26
6
48
7
230
Envolver rl estuche con papel Manila

Colocar dos docenas de estuches en una caja
Llevar cinco cajas a expedicin
Tiempos
1
(Solucin
Hemos de elegir la unidad con la

que trabajaremos, y en la que
expresaremos las producciones,
para poder homogeneizar los datos
y calcular las frecuencias
Podramos elegir lpices,
estuches o cajas, dependiendo de
cual sea la unidad ms
significativa para nuestra
empresa
1
En este caso, elegiremos el (Solucin
Tiempos
estuche, por ejemplo
N Elemento
Tni
Fi
Ci=Tti
1
96x Fi
12/1000
1,3
2
108
1/600
3
1/200
4
95
1/1
5
1/1
6
26 38,9
48 28,9
1/24
7
1/120
35
230
0,2
0,5
2,2
(1+Ki)
Tti=Tni x (1+Ki)
1,11
106,6
1,11
119,9
1,11
105,5
1,11
38,9
1,11
28,9
1,11
53,3
1,11
255,3
2,1
Haciendo servir la escala centesimal americana,
Cn= 74 Hh
Copt = Cn / 1,4 = 52,9 Hh

Estuches / Hh.
PHO = 1,4 x PHN = 189,2
Tiempos
Se ha de producir una pieza en un torno

El operario coloca la pieza en el plato, poner
en marcha el torno, acerca el carro,
comienza a mecanizar manualmente hasta
que pone el automtico y mientras el torno
mecaniza la pieza, el operario verifica las
piezas anteriores (una de cada diez), deja la
pieza
acabada en un contenedor y coge otra a
tornear de
otro contenedor. Finalmente, una vez
mecanizada la
pieza, la saca del plato del torno
En la tabla siguiente se presentan las
operaciones elementales, con sus tiempos
normales y suplementos
Queremos determinar la produccin
Tiempos
horaria normal y ptima
N
Tn
1
55
2
6
3
20
4
44
5
31
6
18
7
93
8
30
Descripci
1+K Elemento
Colocar la pieza en el plato
1,13
Poner en marcha el torno
1,13Acercar el carro
1,11
Comenzar manualmente y poner el automtico
1,12
Verificar la pieza
1,11
Dejar la pieza acabada y coger una nueva
1,11
Mecanizado
1,05
Sacar la pieza del plato
1,13
Tiempos 2
Soluci
n
Hay elementos manuales realizados por el

empleado y elementos de mquina (TM)
Hemos de determinar que elementos
manuales se hacen a mquina parada (MP)
y cuales con la mquina en marcha (MM)
Calcularemos CMP, CMM i TM
CMP
CMM
TM
Cn
En principio CMM ha de ser menor que

TM. Si es el caso, Cn = CMP + TM, si no Cn =
Soluci
CMP + CMM 2
i la mquina debera esperar
Tiempos
n a
que el operario acabara su trabajo
Ci = Tti x Fi
N
Elemen
to 1
Tni
1+ Ki
Tti
Fi
55
1,13
62,2
1/1
62,2
1,13
1/1
20
1,11
6,
8
22,2
1/1
6,
8
22,2
44
1,12
49,3
1/1
49,3
31
1,11
34,4
1/10
3,44
18
1,11
20
1/1
20,0
93
1,05
97,7
1/1
30
1,13
33,9
1/1
MP
MM
TM
97,7
33,9
174,4
23,4
97,7
Cn = CMP + TM = 174,4 + 97,7 = 272,1oo Hh/pieza

PHN = 10.000 / 272,1 = 36,8 piezas / Hh
Para calcular el Ciclo ptimo, hemos de

tener en cuenta que las nicas
actividades que se pueden acelerar son
las manuales (realizadas por el
operario). En consecuencia, el Ciclo
ptimo se obtendr sumando al
Tiempo Mquina (tiempo de proceso de
la mquina) el CMP dividido por 1,4 (o
1,33)
Copt = CMP /1,4 + TM = 222,27oo Hh/pieza
Observemos que ahora Copt no es igual
a Cn/1,4, por haber elementos no
manuales
PHO = 10.000 / Copt = 45 piezas / Hh
Concepto de Saturacin del

empleado:
porcentaje de tiempo que el empleado est
trabajando dentro del ciclo de trabajo de la
operacin
La saturacin se puede calcular a
cualquier actividad desarrollada por el
empleado
Calculemos la Saturacin, sumando todos los
tiempos manuales (CMP y CMM) a la actividad que
sea y dividiendo por el Tiempo de Ciclo a la misma
actividad
Para el ejemplo que estamos resolviendo, la
Saturacin a actividad normal sera:
El valor obtenido, 72,69 %, indica que el operario

est ocupado el 72,69 % del tiempo de la
operacin (no trabaja un 27,31 % de su tiempo)
Como al operario se le paga por trabajar el

100% del tiempo de trabajo, el concepto de
Saturacin permite establecer el nmero ptimo
de mquinas a llevar por un operario
N Mquinas = 1 / Saturacin = 1 / 0,7269 =
1,376
Como que 1,376 no es entero, hemos de decidir
si es mejor una o dos mquinas. Si le damos
dos, las mquinas debern esperar a ser
atendidas por el operario cuando hayan
finalizado su tiempo de proceso.
Operari
o
Mquina
1
M
qui
na
2
CMP1
CMM1
CMP2
CMM2
CMP1
CMM1
T
M
1
TM2
esta parte se ir repitiendo
TM1
En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de

la operacin es:
Tiempo de Ciclo: N mquinas x (CMP + CMM)
En ese tiempo se producen dos piezas
Cn= 2 x (CMP + CMM) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 Hh / 2
piezas
PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una mquina
era 38,6 piezas / Hh)
Producimos ms, pero no el doble, ya que la

mquina una vez ha finalizado su tiempo
mquina, ha de esperar que la atienda el
empleado que est ocupado con la otra mquina.
Si necesitamos producir ms, asignaremos dos
mquinas, si necesitamos reducir el coste por
pieza deberamos analizar los costes por pieza
producida en cada escenario (1 2 mquinas por
operario)
Tiempos 3
Para cuantificar el trabajo necesario en la

operacin de una determinada mquina se han
definido los siguientes elementos de trabajo:
Elemento
Tipo
1.
Sacar la pieza anterior y poner la siguiente
MP
2.
Verificar pieza anterior
MM
3.
Traer material para procesar del almacn
MM
4.
Retirar contenedor con 20 piezas y traer otro
vacio
MM
5.
Tiempo de mquina
TM
Tiempos
El suplemento3
de necesidades personales es
del 7% y el de fatiga base del 4%. Adems, en
el elemento 2 hay otro 2% por la precisin del
trabajo, mientras que los elementos 3 y
4 tienen un suplemento del 5% por el
esfuerzo fsico requerido.
La cantidad de material trada en

cada viaje
(elemento 3) es variable, pero segn
una
estadstica hecha, en la fabricacin
de 15.622
piezas se han hecho 730 viajes
El coste del operario es de 24 Euros
por hora y
el de la mquina de 90 Euros por

hora
El tiempo de mquina s de 429oo
Para estimar los tiempos manuales se han

tomado, mediante cronometraje, las medidas de
la tabla de la pgina siguiente (en sistema
centesimal)
1. Determinar la produccin exigible y la
produccin ptima con un operario por
mquina. Que saturacin tiene el operario?
2. Se ha pactado con los trabajadores que se
pueden hacer los clculos a una actividad de
120, cuantas mquinas conviene asignar a cada
operario, teniendo en cuenta que se quiere
obtener un coste unitario de la pieza mnimo?
Cuantos operarios i cuantas mquinas hacen
falta para hacer una produccin de 2000 piezas
/ hora?
Tiempos
--- E1 --- 3
--- E2 ----- E3 --T
45
125
20
110
419
105
48
90
22
90
447
100
48
95
18
125
420
125
45
125
15
135
47
95
24
90
53
85
26
85
42
80
18
105
295
110
48
90
26
95
324
100
40
120
25
100
298
110
46
95
22
95
--- E4 ---
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3:

Solucin
Primero, a partir de los datos del
cronometraje encontraremos los tiempos
normales (Ejemplo de clculo para E1):
Despus calcularemos el tiempo tipo

multiplicando per (1+K1), y a continuacin
multiplicaremos por la frecuencia para
obtener el tiempo ciclo
Tt1= 45,95 x 1,11 = 51 Hh
C1= 51 x 1 =51Hh
Elemento
Tni
Ci E1
Tipo Elem.
45,95
51,00
MP
E2
21,78
(1+ki)
Tti
Fi
11
51,00
1/1
13
24,61
1/1
24,61
E3
25,51
MM
470,65
MM
16
545,95
730 /
E4
18,88
325,43
MM
16
15622
377,50
1/20
120,00
120,00 Es el Ciclo Manual, compuesto de

CMM=69 y CMP=51. El Cicle Normal de Produccin
Cn=CMP+TM=51+429=480.
Por lo tanto, la produccin horaria normal (y exigible) ser:
PHN = 10000 / 480 = 20,83 piezas/Hh
El Cicle ptimo y la produccin correspondiente sern
(Haciendo servir la
escala centesimal europea 100 - 133):
Copt=C opt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34
MP
PHO = 10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
A actividad 120, los tiempos manuales,

tiempo de
ciclo, produccin horaria y
saturacin seran:
CM 120 = CMP 120 + CMM 120 =
51/1,2+69/1,2=100Hh
C 120 = CMP 120 + TM = 51/1,2 + 429 =
471,5Hh
PH 120 = 10000 / 471,5 = 21,21 peces / Hh
Sat 120 = CM 120 / C 120 = 100 / 471,5 =
21,21%
N Mquinas
4 o 5)
120
= 1/Sat
120
= 4,7 (Es decir,
Para decidir entre 4 o 5 mquinas

calculamos los costes de cada
escenario.
CMM
4
TM
1 TM 2
TM 2
CMP
1
TM3
TM
3
CMM2
TM1
TM1
CMP5 CMM5
CMP1
TM
TM
1
2
Un operario y 4 mquinas, espera el operario

CMM
CMM1
CMP CMM1
CMM2
CMM3
CMP2
1
4
CMP2
CMP3
CMP4
TM
3
TM 4
TM
4
Un operario y 5 mquinas, esperan las mquinas

CMM1
CMM2
CMM3
CMM4 CMP5 CMM5 CMP1 CMM1
CMP2
CMP2
CMP3
CMP4
TM
4
TM
5
TM
1
TM
2 TM
3
TM 4
TM
5
TM
1
TM
2
a)
El operario espera: N=4
Ciclo condicionado por la mquina =

CMP + TM
ya lo hemos calculado antes C 120 =
471,5 Hh
Como que tenemos 4 mquinas,
PH 120 = 4 x 21,21 peces / Hh = 84,84
peces / Hh
El coste por unidad ser:
Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53

Euros / pieza
b) Las mquinas esperan: N=5
Ciclo condicionado por el operario.

Cuando est estable, producir cinco
piezas con un tiempo de ciclo de 5
veces el Ciclo Manual de una pieza
Ciclo 120 = 5 x 100 = 500
PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100 piezas / Hh
Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros /

pieza
El coste es superior al que tenamos en el

escenario de 4 mquinas, por lo tanto es
mejor asignar 4 mquinas por operario,
con una Saturacin del:
Sat 120 = (4 x CM 120) / C 120 = (4 x 100) /

471,5 = 0,8484.
Es decir, una saturacin del 84,84%
Para producir 2000 piezas / Hora hemos de

calcular cuantos conjuntos de un operario y
4 mquinas hacen falta.
Como que cada conjunto produce 84,84
piezas / Hh necesitaremos:
2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por

lo tanto hacen falta 24 operarios y 96 mquinas
Muestreo del Trabajo

Tcnica de medida del trabajo en que este se
observa de manera directa, pero, a diferencia del
cronometraje, no de manera continua. De esta
forma se reduce la sensacin del empleado de
sentirse observado, evitndose los efectos
psicolgicos negativos del cronometraje
Consiste en efectuar un conjunto de observaciones
de carcter instantneo, en forma intermitente, y
separadas, en el tiempo de manera aleatoria
El analista simplemente pasa por los puestos de
trabajo y anota si el operario trabaja o no, o si la
mquina trabaja o no, y si fuera necesario la actividad
que desarrolla el empleado
Si el numero de observaciones (es decir, el tamao
de la muestra) es suficiente para el nivel de
confianza y de precisin deseados, las conclusiones
del estudio de la muestra sern vlidas para todo el
universo que estamos observando
Observacin del trabajo

(muestreo)
Observaci
n
Op./M
q.
trabaja
Actividad
Trabajo C
Trabajo A
Op./Mq
no
trabaja
Puede interesar
Causas
Trabajo B
Mq
Averiad
a
Falta M.P.
Inactivo
Usos del Muestreo

1. Determinar el % de utilizacin de la
maquinaria
2. Determinar el % de tiempo que una
persona dedica a diferentes actividades
(ej. Empleado de Banca)
3. Determinar que suplementos se han de
dar por causas no controladas, como
averas o falta de Materias primas (afecta
a los tiempos obtenidos por
cronometraje)
4. Determinar el tiempo de ciclo de
operaciones poco repetitivas o que
siendo repetitivas son largas y, por tanto,

variables (Ej. Preparacin de pedidos)
Intervalos de
confianza
Intervalos de confianza: Sabemos que en la distribucin

Normal se cumple:
Z=1. Entre i + encontraremos el 68,3% de les datos

Z=2. Entre 2 i + 2 encontraremos el 95,5% de les datos
Z=3, Entre 3 i + 3 encontraremos el 99,7% de les datos
Precisi
n
Es el error que admitimos en la
conclusin que extraemos del
muestreo
P = 3% o P = 5%
Si un Tiempo de preparacin de un
pedido es de
7 Min/pedido con Z = 3 y P = 5% quiere
decir que
en el 99,7% de les veces el tiempo de
preparacin
estar entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7)
minutos
Si la frecuencia de aparicin de lo que

queremos medir es F, el nmero de
observaciones a realizar, para unos
niveles de precisin (p) y confianza (z)
dados, ser:
Observacin aleatoria
Para establecer los instantes de inicio de
los recorridos de observacin por la planta
necesitaremos generar secuencias de
nmeros aleatorios mediante un
experimento o haciendo servir una tabla de
nmeros aleatorios
Una vez tenemos una secuencia la
separamos en nmeros de dos dgitos
(habitualmente), y entonces ordenamos los
nmeros resultantes de menor a mayor
Despus multiplicamos cada nmero por la
duracin del recorrido de observacin a
hacer, y el resultado dar los instantes de
inicio de los sucesivos recorridos de
observacin
Ejemplo de generacin de
observaciones
Secuencia de nmeros aleatorios
113845876520211649051415
Si necesito nmeros de dos cifras sern

11, 38, 45, 87, 65, 20, 21, 16, 49, 05, 14, 15
Los ordeno
05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
Si el recorrido de observacin dura 10

minutos y la jornada s de 8 de la
maana a 8 de la tarde, los instantes de
inicio seran:
8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos
Tiempos 4
En un Departamento de expediciones se quiere
determinar el tiempo de ciclo de preparacin de
un pedido.
Se ha realizado un muestreo de trabajo durante 24
horas y durante este perodo se han preparado 320
pedidos
Se han realizado 1000 observacions del trabajo de
preparacin de los pedidos
El numero de observaciones en que los operarios
estaban
trabajando ha sido de 850 y la actividad media
anotada ha sido de
105
Los suplementos para este puesto de trabajo son de
un 11%
1.
2.
Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder

para preparar un pedido?
Es el tamao de la muestra suficiente si la empresa
quiere un nivel de confianza del 95,5% y una precisin
del 3%?

Solucin
Duracin del muestreo: 24h = 1.440

minutos
Tiempo trabajado: 1.440 x 850/1000 =
1.224 minutos
Tiempo por pedido observado:
1.224/320 = 3,825 min/pedido
Como que la actividad media observada fue
de 105, el
tiempo observado a actividad normal
sera: 3,825 x
105/100 = 4,01 min/pedido
El tiempo a conceder (Tiempo ciclo normal)
lo calcularemos aadiendo los suplementos
del puesto de trabajo:

Cn = 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido
Solucin
El nmero de observaciones
necesario es :
Como que hemos hecho 1.000

observaciones, la conclusin es
correcta y podemos decir que el
tiempo de preparacin de un pedido
ser
de 4,45 minutos con un error del +/3% en el

95% de las veces
Sistemas de Tiempos
Predeterminados
Existen dos mtodos:
MTM (Medida de Tiempos y Mtodos)
Work Factor
Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se

realizan de una manera muy repetitiva (miles i miles de
veces)
Estos sistemas descomponen los elementos de la
operacin en Micromovimientos, mediante observacin
muy detallada (muchas veces filmando la operacin) o si
la operacin es nueva, mediante el conocimiento
Para estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un
objeto, trasladar un objeto, posicionar un objeto, soltar un
objeto, ..) se han determinado tiempos en base a
cronometrajes anteriores, pelculas del mismo movimiento
elemental desarrollado en operaciones distintas por
operarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas
Por ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario
para cada
Sistemas de Tiempos
Micromovimento en Tmus (1 Tmu= 0,0006 minutos =
Predeterminados
0,036 segundos)
Ventajas de estos sistemas:

El tiempo concedido sale de datos estndar a los
cuales todo el mundo tiene acceso (las tablas)
El tiempo se puede establecer antes de que
empiece el trabajo
No se necesita evaluacin del ritmo o actividad del
empleado, pues las tablas ya tienen los tiempos de
los micromovimientos a actividad normal
Desventajas de estos sistemas:

Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1
minuto de trabajo real puede llegar a
descomponerse entre 200 y 300
micromovimientos, esto indica el tiempo y la
habilidad necesaria que debe tener un analista
para establecer tiempos ciclo
Ejemplo de Tabla
MTM (1)
Ejemplo de Tabla MTM (3)
Lneas de Produccin
El layout en lnea de produccin est
pensado para producir grandes
volmenes de produccin de un
producto estandarizado
A medida que el producto avanza por
la lnea va cogiendo forma, siguiendo
siempre la misma secuencia de
operaciones (ruta fija)
El transporte del producto entre los
puestos de trabajo de la lnea es
automatizado
Estacin
de
trabajo
1
Estacin
de
trabajo
2
Estacin
de
trabajo
3
Estacin
de
trabajo
4
Tiempo de Ciclo
En una lnea de produccin, el concepto de tiempo de
ciclo es diferente al que hemos estado utilizando
hasta ahora en la Medida del Trabajo. En la lnea, el
tiempo de ciclo se define como:
Tc= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades
consecutivas de la lnea
Cuando se disea una lnea de produccin se han de

definir, mediante cronometraje o tiempos
predeterminados, los diferentes elementos de trabajo
necesarios para producir el producto, y que cantidad
de produccin por perodo de tiempo (ao, mes,
semana, turno...) queremos obtener de la lnea. Este
objetivo de produccin nos dar el tiempo de ciclo
requerido y, a partir de este, podremos determinar
cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la
lnea, cuantos operarios y que operaciones
(elementos) haremos en cada estacin.
Ejemplo de lnea de
produccin
Produccin de hornos microondas. Los
elementos para fabricar el horno y sus
Tiempos Normales de Ciclo son:
E1 C1
E2 C2
........
En Cn
El sumatorio de los Tiempos de Ciclo (calculados
por cualquier mtodo, cronometraje, MTM, etc.)
suponemos que es de 12 minutos
Si el objetivo de produccin per turno (de 8

horas) es de 160 unidades, el Tiempo de Ciclo de
la lnea ser de: 480 minutos
/ 160 hornos = 3 minutos / horno
Esto significa que cada 3 minutos ha de salir un
horno de la lnea
Nmero Terico de Estaciones de

Trabajo
El nmero terico (mnimo) de estaciones
de trabajo ser:
Deberemos repartir los n elementos entre

las cuatro estaciones de trabajo. Este
proceso se denomina Equilibrado de la
Lnea
Cuando equilibramos una lnea buscamos
minimizar el tiempo improductivo total (de
personas y mquinas de la lnea) y respetar el
tiempo ciclo deseado, Es decir, obtener la

mxima eficiencia de los recursos de la lnea
respetando el tiempo ciclo.
Eficiencia terica
La eficiencia mide lo bien o mal
equilibrada que est una lnea:
En el ejemplo:
No siempre ser del 100%. Si
simplemente la suma de los tiempos
de ciclo fuera 13, en vez de 12:
Precedencias
tecnolgicas
La realidad es an ms compleja,
porque existen elementos que no se
pueden hacer antes de que otros se
hayan acabado, y esto provoca que al
asignar los elementos a las estaciones,
el hecho de respetar estas
precedencias tecnolgicas, provoque
que sean necesarias ms estaciones de
trabajo
Existen diferentes mtodos para
realizar el equilibrado. Explicaremos un
mtodo heurstico, el mtodo de los

pesos o posiciones ponderadas
Mtodo de los Pesos o Posiciones

Ponderadas
En una planta de produccin que
trabaja 8 horas al da y 5 das a la
semana, queremos equilibrar una
lnea de produccin. Est previsto
que la lnea trabaje 7 horas al da
para permitir descansos a los
operarios.
Los elementos necesarios para
producir una unidad, con indicacin
de sus tiempos de ejecucin (en
segundos) y de sus relaciones de

precedencia, estn en la siguiente
tabla
Tabla de elementos, tiempos y

precedencias
Elemento
Precedencias
A
-B
Tiempo (segundos)
14
10
A
C
B
D
30
-E
D
F
E
G
E
H
EI
JC, F, G, H
KI
J
3
13
14
14
6
7
3
L
MK
L
4
7
Preguntas del
Equilibrado
Se quiere equilibrar la lnea
para una produccin semanal
de 8.400 unidades
Determinar el valor monetario anual
de la prdida por equilibrado,
sabiendo que el personal directo
trabaja 8 horas al da y 1.800 horas
al ao, que la lnea para un 3% del
tiempo por falta de materiales y un
1% por avera de mquinas y que la

tarifa per hora de empleado es de 20
euros
Clculo del tiempo de

ciclo
Si de 8 horas trabajamos 7, significa que
K= 1 hora
(14,3%). El tiempo de ciclo ser:
El nmero terico de estaciones de
trabajo ser:
Ci=130 Seg.
N Terico de Estaciones= Ci/tc=130 / 15
= 8,7 9
La eficiencia terica ser de:

= 130 / 9x15= 0,962 =
96,2%
Clculo de los
pesos (1)
1. Comprobamos si algn elemento

tiene un Ci >
tc
En este caso, si el elemento no se
puede
subdividir en elementos ms
pequeos, lo que
se hace es duplicarlo
En el ejemplo, CC = 30 segundos.
Supondremos que se puede dividir en dos
elementos C1 i C2, cada uno con un
tiempo de ejecucin de 15 segundos. En
la tabla de tiempos/precedencias, C2
Clculo de los
tendr
como (2)
precedente al elemento C1
pesos
y el elemento I tendr como precedente a
C2
2. Construiremos el Grafo de
precedencias de
los elementos
A
1
4
D
3
B
1
0
E
5
C1
1
5
F
1
3
G
1
4
H
1
4
C2
15
I
6
J
7
K
3
L
4
M
7
3.
Para cada elemento calculamos su peso:
Peso ei = Ci + Cj (para todo j descendiente

de i en el
Grafo)
El clculo lo comenzamos por el ltimo

elemento del grafo
Peso eM = CM = 7 (No tiene descendientes)

Peso eL = CL + Peso eM = 4 + 7 = 11
Peso eK = CK + Peso el = 3 + 11 = 14
Peso eJ = CJ + Peso ek = 7 + 14 = 21
Peso eI = CI + Peso ej = 6 + 21 = 27
Peso eE = CE + CF + CG + CH + Peso eI = 5 +
13 + 14 + 14 +
27 = 73
Clculo de los
Elemento Tiempo Precedencias
pesos(4)
Descendientes
Peso
A
14
B,C1,C2,I,J,K,L,M
B
10
C1,C2,I,J,K,L,M
C1
15
57
C2
42
D
15
3
E,F,G,H,I,J,K,L,M
E
5
F,G,H,I,J,K,L,M
F
13
40
G
14
41
H
41
I
J27
K21
14
L
M11
7
81
A
67B
C1
C2,I,J,K,L,M
I,J,K,L,M
76
D
73E
I,J,K,L,M
I,J,K,L,M
14
I,J,K,L,M
C, F, G, H
J,K,L,M
K,L,M
L,M
Clculo de los
pesos(5)
El criterio heurstico dice que si

tenemos dos
elemento I y J, I con ms peso que J; el
elemento I
junto con todos sus sucesores
contiene ms
cantidad de trabajo a hacer que el J y
sus
sucesores, y en consecuencia, deber
asignarse
Clculo de los
a la lnea de trabajo el I antes que el J,
pesos(6)
pues de
esta manera, en general, ser ms fcil
cumplir
con las precedencias tecnolgicas.
Per esta razn, ordenamos la tabla por
pesos
Elemento Tiempo
Descendientes
A
14
B,C1,C2,I,J,K,L,M
D
3
E,F,G,H,I,J,K,L,M
E
5
F,G,H,I,J,K,L,M
B
10
C1,C2,I,J,K,L,M
C1
15
57
C2
15
Precedencias
Peso
81
76
D
73A
67B
C2,I,J,K,L,M
C1
I,J,K,L,M
14
I,J,K,L,M
14
I,J,K,L,M
41
F
40
I
13
I,J,K,L,M
C, F, G, H
J,K,L,M
J27
K21
K,L,M
L,M
14
L
M11
42
G
41
H
Asignacin de
elementos
Ahora siguiendo el orden de pesos,
asignaremos los elementos a las estaciones
de trabajo respetando el tiempo de ciclo y
las precedencias. A cada estacin no le
podemos asignar ms tiempo que el tiempo
de ciclo.
Estacin 1: A (14) Tecnolgicamente
podramos asignar cualquier elemento que
solo tuviera a A como precedente (B) o que
no tuviese ninguno (D), pero
sobrepasaramos el Tiempo de ciclo (15
segundos). No pudiendo asignar ni B ni D,
ya no se puede, por precedencias, asignar a

esta estacin ningn otro elemento. As que
pasamos a la Estacin 2 de la lnea
Asignacin de elementos
(2)
Estacin 2: D(3), E(5), podra B, F, G,
H pero no caben por sobrepasar el
tiempo de ciclo
Estacin 3: B(10), podra C1, F, G, H
pero no caben por sobrepasar el tiempo
de ciclo
Estacin 4: C1(15), no cabe nada ms
Estacin 5: C2(15)
Estacin 6: G(14)
Estacin 7: H(14)
Estacin 8: F(13)
Estacin 9: I(6), J(7)
Estacin 10: K(3), L(4), M(7)
Eficiencia real
Vemos finalmente que no se ha
podido equilibrar con las 9
estaciones (mnimo terico), sino
que han sido necesarias 10
La eficiencia mxima terica era del

96,2%, pero la real es de 86,7%, es
decir, pagamos un
13,3% de operarios y mquinas
que no utilizamos
Prdida por
Equilibrado
El nmero de das de trabajo al ao ser
1800 / 8 = 225 das de trabajo al ao
Las Horas tericas de trabajo al ao sern

225 x 7 = 1.575 horas de trabajo al ao
Como que les horas de funcionamiento de la

lnea son el
96% de las tericas , (per les averas y
mantenimiento) las
horas reales de trabajo al ao sern
1.575 x 0,96 = 1.512 horas de trabajo al ao
Como que la eficiencia real es del 86,7%, un

13,3% de las horas que pagamos los
operarios no hacen nada
Prdida/ao = 1512 h/ao x 10 operarios x 0,133

x 20 /h =
40.219 /ao
Presupuestos
Industriales
El presupuesto anual incluye las necesidades
de personal, mquinas, escandallo de costes,
organizacin de la produccin , etc.
Supongamos que producimos un solo producto A.
Objetivo de Produccin 100 x 103 unidades
Cn = 1Hh/unidad
Actividad pactada = 120
Para el prximo ejercicio se tiene el objetivo de
que el total de paros, absentismo, averas, etc.
representen un 7% del total
de horas de funcionamiento de
la Planta
Funcionamiento de la planta: 2000 Horas/ao
Coste por persona = 20.000 /ao
Presupuestos
Industriales (2)
Preguntas a responder:
1.
Que necesidades de Mano de Obra
tenemos?
2.
Cual es el coste de la Mano de Obra por
Unidad?
1. Si Cn es 1Hh/u (a actividad 100) y la

actividad pactada es 120, el tiempo
necesario sera de:
1x100/120 = 0,833 Hh/u

Si hemos de producir 100.000 unid. y tenemos
2000 Horas de funcionamiento de la Planta
con un 7% de paros: (100.000u x
0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona y ao x
Presupuestos
(1-0,07))= 44,8 personas
Industriales
(3) necesarias
2. Como ya hemos visto, para tener 1

Hh de produccin neta hemos de
pagar 1/(1-0,07) horas (1,075
horas) debido a que mientras la
lnea est parada he de pagar
igualmente a los trabajadores.
Para hacer una unidad necesitamos
0,833 Hh, pero deberemos pagar
0,833 x 1,075 = 0,895 Hh
El coste por hora ser 20.000 / 2000 H
= 10 /H, por lo tanto el coste de
Mano de obra por unidad ser 0,895

x 10 = 8,95 por unidad
Mantenimie
nto
La funcin de mantenimiento tiene por objetivo tener en
estado operativo el sistema productivo de la empresa

(mquinas, instalaciones, aparatos de transporte, servicios
generales de planta, edificios, suelos, y servicios especiales
tales como prevencin de incendios, talleres mecnicos...)
La primera decisin a tomar es como organizar el

mantenimiento. Hay dos opciones:
Organizacin centralizada: El Departamento de

Mantenimiento est ubicado en una zona determinada de la
empresa y atiende a todo el sistema productiva de la misma.
En esa rea est todo el personal de mantenimiento
con herramientas, equipos, y almacn de recambios y
consumibles. La ventaja de esta organizacin es la reduccin
de las necesidades de personal y materiales de repuesto es
decir, una mejor utilizacin de recursos de mantenimiento
Organizacin descentralizada: Cada seccin productiva
tiene su propio personal de mantenimiento con sus
herramientas, equipos, y sus stocks de piezas de recambio
y consumibles. La ventaja es el menor tiempo de respuesta
a cualquier peticin de mantenimiento es decir, un servicio
ms rpido.
La segunda decisin es como

organizar el mantenimiento de
cada activo:
Mantenimiento correctivo: No se acta
hasta que se produce la avera. Se avera
un activo, se repara
Mantenimiento preventivo: Se acta antes
de que aparezcan las averas para
retrasarlas o disminuir su gravedad.
Significa inspecciones y servicios de
rutina. Est orientado a detectar
condiciones de fallo potencial y realizar
correcciones que prevengan de futuros
problemas en produccin
El mejor tipo de mantenimiento

(correctivo o
preventivo) para un activo es aquel
que
proporciona el menor coste total
El coste de una avera incluye el
coste de la reparacin, el coste del
tiempo de paro de mquina y
trabajadores, la prdida de
produccin que aparece, el retraso
en los programas, y la
insatisfaccin de los clientes
Para realizar el anlisis de costes

entre
mantenimiento correctivo y
mantenimiento
preventivo debe disponerse de la
siguiente
informacin:
Coste de las averas
Frecuencia de aparicin de las averas
o fallos
Coste de las acciones de

Mantenimiento
Preventivo para reducir o eliminar
las averas
Mantenimiento
Preventivo
En el mantenimiento preventivo se ha de decidir
cada cuando se realiza la intervencin de
mantenimiento al objeto de minimizar el coste
total (coste de avera + coste de la accin de
mantenimiento preventivo)
Punto
ptimo
Ejemplo de Mantenimiento
Preventivo
Una empresa metalrgica tiene 30

pequeos hornos de tratamiento
trmico de piezas. Una avera en un
horno cuesta en promedio 900
(incluye todos los conceptos
enumerados anteriormente)
El mantenimiento preventivo que
consiste en
cambiar el material refractario del horno
cuesta
200 /horno
Las probabilidades de avera en un
horno son las siguientes:
Meses de vida hasta que
aparece la avera
Tota
l
Ejemplo de Mantenimiento
Probabilidad de
0,10 0,05 0,10 0,20 0,25 0,15 0,15
Preventivo
Averia
Supongamos que hiciramos

Mantenimiento
Correctivo (MC):
El tiempo medio de funcionamiento de
un horno hasta que aparece una avera
ser la esperanza matemtica de la
distribucin de probabilidad:
1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7
meses x 0,15 = 4,5 meses
Si tenemos N=30 hornos, el nmero

esperado de averas por mes ser:
30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes
Si el coste por avera es de 900 :

Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 /mes
Si hiciramos Mantenimiento Preventivo

(MP), el coste depender de la periodicidad
con que lo realicemos. Supongamos que lo
efectuamos cada n=1 mes:
MP
MP
Mes 1
Mes 2
MP
Mes
3
MP
MP
MP
MP
Mes Mes Mes Mes 7
4
5
6
El coste mensual de MP: 200 x 30 hornos =

6.000
El nmero de averas esperado ser : 30
hornos x 0,1 = 3 averas y su coste ser: 3
averas x 900 = 2.700 /mes
El Coste Total ser Coste MP + Coste Averas =

6.000 + 2.700
= 8.700 /mes
Supongamos ahora n=2meses

MP
Mes 1
Mes 2
MP
Mes Mes
3
4
MP
Mes Mes
5
6
MP
Mes 7
El Coste de MP mensual ser : 200 x 30 /2 =

3.000 / mes
El nmero de averas previsto por mes ser:
Averas de hornos en el primer mes: 30 x 0,10 = 3
Averas de hornos en el segundo mes: 30 x 0,05 = 1,5
Averas en el segundo mes de hornos reparados en el
primer mes:
3 x 0,10 = 0,3
Averas totales (en dos meses) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8
Averas por mes = 4,8 /2 = 2,4
El Coste de las averas reparadas ser: 2,4 x 900

= 2.160
/mes
El Coste Total ser: 3.000 + 2.160 = 5.160 /
mes
rbol de averas
n=2
30
Hornos
n=3
30 Hornos
0,1
0,1
3
0,1
0,05
0,1
0,05
0,3
1,5
Total de averas: 4,8 en 2
meses
0,3
1,5
0,1 0,05
0,0
3
0,1
0,15
0,1
5
0,1
Total de averas : 8,13 en 3

meses
Genricamente, El nmero esperado y acumulado de

averas desarrollando mantenimiento preventivo cada n
perodos, An, ser:
An= N(P1+P2++Pn) + A1Pn-1 + A2Pn-2 + + An-1P1
Ejemplo:
A3= 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 + 4,8x0,1 = 8,13
Tabla de clculo del Punto

ptimo
n
An
C
1 MP=NxCmp/n 3
6.000
2
5.160
3
4.439
4
4.839
An/n
CA = Ca x An/n
Cost Total
3
2.700
4,8 8.700 2,4
2.160
3.000
8,13
2,71
2.439
2.000
14,85
3,71
3.339
1.500
Cuando el Coste Total comienza a subir, el valor

anterior es
el Punto ptimo. En este caso, el Punto ptimo
de
Mantenimiento Preventivo es de 3 meses con un
coste
total de MP de 4.439 /mes. Como que el coste

con MC
era de 6.003 /mes, la mejor opcin es hacer
Mantenimiento Preventivo, interviniendo cada
tres meses
Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema IV: La
Planificacin de la
Producci
n
Niveles de
Agregacin
Lne
Famli
Tip
Model
as
as
os
os
Opcion
es
Color
es
Diesel
1800
Monde
o
For
d
Fiest
a
Ka
Ghi
a
Sin
Plom
o
Dies
el
No Ghia
Sin
Plom
o
130
0
Spor
t
160
0
Confo
rt
Blanco
Rojo
Niveles de
El Nivel de Agregacin est
Agregacin
directamente
relacionado con el horizonte de
Planifcacin
198
Lne
as
Famli
as
Tip
os
Model
os
Opcion
es
Color
es
1100 cc
S
Ibiz
a
Sea
t
Diese
l
S
Solido
1300
cc
Rojo
Le
n
1300
cc
Alte
a
Blanc
o
Gasolin
a
Metalizad
o
Cobre
L
Plat
a
1600
cc
GL
El Nivel de Agregacin est

directamente
relacionado con el horizonte de
Planifcacin
199
Lead Time
(Plazo)
Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo

que transcurre desde que conozco la
necesidad de una Materia Prima
hasta el momento en que la tengo
disponible para produccin
Plazo de Produccin: Tiempo que
transcurre desde que tengo todas
las materias primas hasta que el
producto est disponible para
entregarlo a los clientes
Lead Time
(Plazo)
200
Tiempo de
espera MPs y
Semielaborado
s
Tiempo de
Proceso Puro
(operaciones)
Manutencin
Valor Aadido
Tiempo de
Cambio de
Mquinas
Lead Time de Produccin
Equilibrado
Programacin
Lead Time de
Produccin
Tiempo
Transpor
de
te
Interno
201
El Rollo
Chino
Es un papel con dos bobinas que

avanza y se
enrolla
Dic.
Nov
.
Oct
.
Sep
t.
Ago
.
Jul.
El Rollo
Chino
202
Un nico
producto,
producido
cada da a
ritmo
constante
Lo que
hace falta
son
prevision
es
exactas y
no
cambiant
es
Lo que no se
debera
hacer es
prometer
cosas
imposibles
Produccin y Ventas
Mxima
variedad de
productos en
cualquier
cantidad y
al instante
No tenemos
capacidad
para
producir lo
que
podramos
vender
Los plazos
de
produccin
son
demasiado
largos
Hemos de
racionaliza
r el
portafolio
de
productos
Tenemos
poca
flexibilidad.
No podemos
reaccionar a
los cambios
203
Planificacin
Los sistemas de planificacin
intentar casar estos dos sueos
La planifcacin es un proceso
continuo que tiene por objetivo
anticipar
decisiones
para
optimizar el uso de los recursos
productivos
satisfaciendo
la
demanda de los clientes
204
Tipos de planes y niveles de

planificacin
Plan
de
Negoci
o
Plan
de
Produccin
o
Agrega
do
Plan de
Ventas
Plan de
Necesidades
de Capacidad
Bruto
No
Plan de
Necesidades
de
Capacidad
Fino
Ordenes
Planificadas
de
Produccin
Hay
Capacidad?
Si
MRP - Plan
de
Necesidades
de
Materiales
Ordenes
Planificadas
de Compra
No
MPS
Plan
Maestro
de
Producci
n
Hay
Cap
Lanzamiento Ordenes de Produccin

Lanzamiento Ordenes de Compra
Control
de la
Ejecuci
n
205
Plan de Negocio
Es la plasmacin en objetivos de la
estrategia
Anual, con un horizonte de tres/cinco aos
nicamente en unidades monetarias
Fija el qu, cuanto y cuando en
lneas, facturacin, beneficio
esperado, mercados, inversiones
Las familias pueden cambiar segn el
mercado y las cantidades tambin
Se revisa anualmente
206
Plan de Ventas
Establece la demanda prevista para
cada lnea y familia
Se expresa en unidades monetarias y
fsicas
Originalmente se hace anual y con
horizonte anual, dividido en meses
o en meses y trimestres
Se revisa mensualmente en
una reuni conjunta de
produccin y ventas
207
Plan de Produccin o Plan

Agregado
Fija el nmero de unidades a
producir a nivel agregado para
cumplir el Plan de Ventas, y la
poltica de stocks (calidad de
servicio y nivel de stocks)
El horizonte es paralelo al del Plan de
Ventas
Se revisa a la vez que el Plan de Ventas
208
Plan de Necesidades de
Capacidad Bruta
Verificamos si hay capacidad para
cumplir el Plan de Produccin (Plan
Agregado) y satisfacer el Plan de
Ventas, y si no hay se toman acciones
Bruto hace referencia a que no se
tienen en cuenta las diferencias entre
producir un producto u otro (se trabaja
a nivel de lnea/familia) y se utilizan
datos promedio de recursos y mquinas
por familia y seccin
Si no hay capacidad, puedo desviar
produccin a otras plantas o debo
modificar los planes
209
MPS Plan Maestro de

Produccin
Define a nivel de lnea, familia, tipo,
modelo y opcin el qu, el cuanto y el
cuando al mximo nivel de
desagregacin
Mensual, con horizonte de un mes
descompuesto
en semanas
Se revisa entre Ventas y Produccin y
tiene en cuenta la informacin que
tengamos de la demanda real, adems
de las previsiones, y la situacin real de

la planta (mquinas, personal....)
210
Plan de Capacidad Fino

Una vez tenemos los detalles de los
productos finales, nos planteamos la
pregunta de si
existe capacidad suficiente con el
mximo grado de detalle
(mquinas/lneas concretas, tipos
de operarios.....)
Si no hay, moveremos produccin
entre semanas y retrasar las
entregas o bien se harn horas
extras o subcontrataremos
produccin
211
MRP Plan de Necesidades de

Materiales
El MRP determina qu componentes
y en qu momento los necesito para
hacer la produccin que dice el MPS
Decide sobre les partes que compro y
las que
produz
co
Genera las ordenes de
produccin y de compra
212
Resumen de Planes y
Horizontes de
Planificaci
n
Plan de
Negocio
Plan Maestro de Produccin
S1
S2
S3
S4
M1
M2
M3
T2
Plan de
Ventas
Plan
Agregado
T3
T4
Ao 1
Ao 2
Ao 3
M1
M2
M3
T2
T3
T4
213
Sistemtica de
Planificacin
1. Se ha de fijar en el Manual de
Organizacin de la empresa la
frecuencia e integrantes de las
reuniones para revisar los planes de
ventas y produccin
normalmente 1 vez al mes

Por Ventas: D. Comercial, PMs y Demand
Planner
Por Operaciones: D. Operaciones, D. de
Compras i
Production Planner
Sistemtica de
Los dos planners se ven una vez por
Planificacin
semana para hacer el seguimiento y
preparar las reuniones
214
2. Se ha de fijar en la Planificacin
Zonas de
Tiempo Congeladas, normalmente
de 1 - 3
meses para datos a nivel de lnea /
familia de
producto y 1 4 semanas para
datos a nivel
ms bajo, para permitir la
planificacin de
los proveedores
Solo el Director General puede
autorizar
cambios dentro de los perodos
congelados
215
_,
_
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1
216
3. Se han de establecer unos

indicadores para
evaluar el cumplimiento de la
planificacin.
Exiten muchos posibles ratios,
presentaremos tres de ellos.
1. ICVE : ndice de Cumplimiento del
Volumen de
Entregas
2. ICMG: ndice de Cumplimiento del Mix
Global
3. ICMT: ndice de Cumplimiento del Mix

por Tipos
217
Indicadores de
Planificacin
218
Ejemplo de
Indicadores de
Cumplimiento
Tipos
Planifcado
Real Mes X
Criterio 5% Producto
Mes X
1
1.500
1.550
50/1.500
x1.500
100 = 3,33%1.380
2
120/1500x100=8%
3
2.000
1.900
100/2000x100=5%
4
1000
20/1000x100=2%
5
500
5/500x100=1%
6.500
|Desviacin|
50
120
100
980
20
505
6.315
295
219
El Plan de Produccin o Plan

Agregado
La planificacin agregada toma las previsiones

de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de
produccin para
cada Lnea / familia de productos en,
tpicamente, cada uno
de los prximos
meses.
El plan agregado slo muestra, por ejemplo, la
produccin total de blusas y la produccin total
de faldas. No se ocupa de la produccin de un
determinado estilo, color o talla. Los planes
agregados se referirn al nmero de barriles a

producir, o libros a imprimir, pero no al nmero
Agregado
de barriles de cada tipo de producto qumico o al
nmero de volmenes de cada ttulo.
220
La demanda prevista y el plan de capacidad se

transforman en un plan agregado que debe considerar
preguntas como las siguientes:
Debe mantenerse la produccin a nivel constante o
variarse con la demanda?
Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios de
demanda (produciendo stocks durante los perodos de baja
demanda y utilizndolos en perodos de alta demanda)?
Debemos utilizar subcontratistas para picos de demanda?
Debe variarse el volumen de la mano de obra en
funcin de la demanda?
Cmo pueden variarse los ritmos de trabajo para
satisfacer la demanda?
Debemos variar los precios?
Se deben permitir dficits de demanda (quizs con
fecha de entrega retrasada)?
Se puede alisar la demanda?
221
Una de las preguntas ms importantes a

contestar es cuanta variacin se permite en el
plan agregado. La respuesta ms usual es que
tan pequea como sea posible. Existen diversas
ventajas en el hecho de mantener la produccin
estable, incluyendo:
la planificacin es ms fcil
el flujo de productos es alisado
hay pocos problemas por cambios
los lotes grandes reducen los costes
pueden reducirse los stocks (porque hay menos variacin)
el plazo de fabricacin se reduce
la calidad es ms fiable
el espacio de planta necesario puede ser ms reducido
la experiencia con un producto reduce los problemas
222
Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo

de la produccin agregada es disear
programas a medio plazo para lneas /
familias de productos que:
permitan satisfacer todas las demandas;

mantengan lo ms estable posible la produccin;
respeten las restricciones del plan de capacidad;
cumplan cualquier otro objetivo especfico o restriccin
El output final de la planificacin agregada es

un plan de produccin para cada lnea /
familia de productos, normalmente para cada
uno de los prximos meses
223
Existen cuatro principales

aproximaciones
para alcanzar los objetivos
mencionados y que
pueden clasificarse de la siguiente
forma:
intuitiva
grfica
Modelizacin matemtica
Matricial (Bowman)
224

Agregado
Ejemplo
La demanda agregada mensual para una
familia
de productos se muestra a continuacin.
Si esta es
la nica informacin disponible, sugerir
un
programa de produccin mensual para
los
productos

Agregado
Mes
Demanda
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
80
70
60
120
180
150
110
225
Solucin
Normalmente se desea tener ritmos de produccin
estables. En consecuencia, en ausencia de otras
informaciones, podemos pensar en una produccin
estable con un volumen mensual igual a la demanda
media prevista que es de 110.
Durante los tres primeros meses la demanda ser
menor que la produccin, y los
stocks aumentarn, pero se utilizarn en los meses
siguientes.
Mes
Demanda
Produccin
Stock final
E
F
M
A
M
J
J
80 70 60 120 180 150 110
110 110 110 110 110 110 110
30 70 120 110 40
0
0
226
La desventaja evidente de este plan es

el elevado
nivel de stocks que supone. Si se dispusiera
de
informacin sobre costes, poltica de
stocks,
disponibilidad de mano de obra, etc.,
probablemente
mejoraramos el plan presentado.
En resumen, las aproximaciones
intuitivas a la planificacin agregada se
usan muy a menudo. Tienen la ventaja

que son sencillas de utilizar, pero entre
sus desventajas, est su calidad variable
227

Agregado
El grfico ms popular es el de la
demanda
acumulada sobre un perodo de tiempo
determinado. Entonces, el plan agregado
se dibuja
como una lnea de produccin acumulada.
El objetivo usual es conseguir que la
lnea de produccin acumulada sea poco
ms o menos una recta (lo que implica
produccin constante) y tan cercana

Agregado
como sea posible a la lnea de demanda

acumulada
228
La diferencia entre las dos lneas

indica el nivel
de desajuste entre produccin y
demanda:
Si en cualquier punto la lnea de demanda
acumulada est por debajo de la de
produccin, ah ha existido exceso de
produccin sobre la demanda y ste ha
pasado a ser stock.
Si la lnea de demanda acumulada esta por
debajo de la de produccin acumulada, ha
habido insuficiente produccin y alguna

demanda no se ha satisfecho.
229
Las aproximaciones grficas tienen la

ventaja de que
son fciles de usar y de entender
Sus limitaciones, sin embargo, son que
no se garantiza obtener soluciones
ptimas, de hecho a menudo se
obtienen soluciones bastante pobres, y
adems el proceso de planificacin
puede llevar mucho tiempo
Efectivamente, el mtodo an
descansa en las habilidades del
planificador
230
Ejemplo
La previsin de demanda mensual para
una familia de productos se indica a
continuacin.
Mes
Demanda
280 320 260 160 120 100
7
60
100 130
231
Al final de cada mes se evala la situacin, fijando

un coste de
10 um. a cada unidad en stock
Cualquier dficit en la demanda de un mes, se
satisface con la produccin de los meses
posteriores, pero se fija un coste de
100 um. por perdida de beneficio, imagen y
ventas futuras, a cualquier unidad no servida en
el mes correspondiente
Cada vez que se cambia la tasa de produccin
mensual, cuesta
10.000 um
La capacidad proyectada para los
productos es de 400 unidades mensuales,
pero la utilizacin mxima esta alrededor
del 75%
La compaa quiere gastar como mximo 1.900
um. al mes en las actividades de produccin
Determinar un plan agregado para familia de
productos
232
Solucin
La capacidad proyectada es de 400 unidades
al mes, pero la utilizacin es de alrededor del
75%, en consecuencia podemos suponer una
produccin mxima de 400 * 0,75 =
300 unidades al mes
La compaa deseara un ritmo de produccin
estable, ya que las variaciones son muy
caras. Un primer paso es proponer una
produccin mensual constante igual a la
demanda media mensual de 170 unidades
Las curvas de demanda y de produccin
acumulada se
muestran en el grfico siguiente
233
N Unid. (acumuladas)
1800
1600
1400
1200
Demanda
1000
Dficit
800
Produccin
600
400
200
0
Mes
Plan agregado de produccin inicial
23
4
Desgraciadamente, la demanda
acumulada es
siempre superior a la produccin
acumulada,
producindose dficit de produccin
continuamente
Calculemos el coste total de estos dficits
Mes
Demanda
280
320
260
160
120
100
60
100
130
Dda. acum.
280
600
860
1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin
170
170
170
170
170
170
Prod. acum.
170
340
510
680
850
1020 1190 1360 1530
Dficit mes
110
260
350
340
290
220
170
110
170
40
170
235
El dficit en el mes indica el exceso de demanda

acumulada sobre la produccin acumulada. El
coste total de este plan se obtiene sumando
todos los dficits y multiplicando esta suma por
100 um
1720 * 100 = 172.000 um
Esta cantidad est muy por encima del objetivo
que se ha marcado la empresa de gastar menos
de 1.900 um. al mes en coste de produccin, lo
que significara un coste total de
17.100 um. en los nueve meses
236
Aunque cambiar el ritmo de produccin tiene un

alto coste, valdr la pena intentar reducir los
dficits encontrados en el plan anterior
Analizando la demanda mensual, se observa que
esta es ms elevada en los tres primeros meses,
y consecuentemente podemos plantearnos el
hacer funcionar el proceso a su mxima
capacidad de 300 unidades al mes en dichos
meses, y por lo tanto la demanda a satisfacer en
los seis meses restantes ser de (1530 3 * 300)
= 630 unidades, lo que significar una produccin
media durante esos seis meses de
105 un./mes
237

Agregado
Aproximacin
La tabla siguiente nos muestra las
consecuencias del
plan
Mes
Demanda
280
320
260
160
120
100
60
100
130
Dda. acum.
280
600
860
1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin
300
300
300
105
Prod. acum.
300
600
900
1005 1110 1215 1320 1425 1530
St. final mes
20
40
20
25
Dficit mes
15
30
25
105
105
105
105
105

Agregado
Aproximacin
238
Un plan como el enunciado presenta unas lneas de

demanda y produccin acumulada como las que se
muestran en la figura. En ella se ve una aproximacin
muy cercana entre ambas lneas y consecuentemente se
pueden esperar sustanciales reducciones de costes con
dicho plan
1800
1600
1400
1200
Demanda
1000
Produccin
800
600
400
200
0
1
5
Mes
239
Si la produccin acumulada es superior a la

demanda acumulada, se indica un stock al final
del mes. A la inversa, si
la produccin acumulada es inferior a la demanda
acumulada, se indica un dficit en el mes
El coste de este plan es:
Coste del stock:
105 * 10 =
1050 um. Coste de dficit:
70 * 100 = 7000 um.
Coste cambio producc.:1 * 10.000 = 10.000 um
Coste total: 18.050 um (por encima de 2000
um. al mes, cantidad que an est por
encima del objetivo de 1900 um./mes)
240

AgregadoAproximacin grfica
Los dficits an cuestan demasiado
dinero, por lo
que vamos a intentar reducirlos
manteniendo la
produccin a una tasa de 300 un./mes
durante otro
mes, es decir ahora el plan de produccin
ser
producir 300 un. en cada uno de los cuatro
primeros

meses,
y en los cinco restantes (1530 4 *
Agregado
300)/5 =
66 un.
Las consecuencias de este plan se indican
en la tabla de la siguiente transparencia.
241

Agregado
Mes
Aproximacin
2
3
4
5
6
120
60
100
130
Demanda
280
320
260
160
Dda. acum.
280
600
860
1020 1140 1240 1300 1400 1530
Produccin
300
300
300
300
Prod. acum.
300
600
900
1200 1266 1332 1398 1464 1530
St. final mes
20
40
180
126
92
98
64
Dficit mes
66
100
66
66
66
66
Con este plan no hay dficits, y los coste son:

Coste de stock: 620 * 10 = 6.200 um.
Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um.
Coste total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que
est dentro del objetivo de la empresa
242
podemos elegir este plan como el plan agregado final para

la compaa.
La representacin grfica del plan se muestra en la figura
1800
1600
1400
1200
Demanda
1000
Produccin
800
600
400
200
1
0
2
6
Me
s
243

Agregado:
Ejemplo
Planla
Una empresa
le ha confiado
Planificacin de la Produccin para los

prximos 12 perodos (horizonte de
planificacin de la empresa)
El ritmo de produccin es de una
unidad cada 12 minutos
Las existencias en este momento son
de 200 unidades de producto y la
poltica de stocks aconseja planificar
unas existencias al final del horizonte
de planificacin del 10% de la demanda
del ltimo mes

Agregado:
Ejemplo Plan
244
La empresa trabaja a un solo turno, con

una
jornada laboral de 8 horas diarias. La
empresa le ha
informado cuantos son los das laborables
y la
demanda prevista para cada mes:
Perodo
Das
21 19
Laborable
s
Demanda 630 720
Prevista
10
11
12
20
21
18
22
20
13
22
18
20
18
810
900
990
1080
1170 1080 990 900
810 720
El coste de produccin es de 50
/unidad y el de almacenamiento es
de 2 / unidad y perodo
245
La empresa quiere evaluar un Plan de

Produccin que contemple una actividad
diaria constante a lo largo de todo el
horizonte de planificacin y desea saber:
1.
El volumen diario de produccin requerido
2.
Las cantidades previstas a producir por
perodo
3.
Perodo en el que tendremos el mximo
stock y cual
ser su volumen
4.
Nivel mximo de rupturas de stock (si hay)
5. Coste global del Plan (si es necesario hacer
horas extras, el coste de una unidad
producida en horas extras es un
10% superior, si hay roturas de stock, el
coste es cinco veces el coste de
almacenamiento por unidad y perodo
246
1. Primero calculamos la Demanda Total y

definimos la poltica de stocks:
Demanda Total = 630 + + 720 = 10.800
Poltica de stocks:
Stock inicial: 200 unidades

Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La produccin total a hacer en los 12

meses ser: Produccin = Demanda +
Stock Final Stock Inicial
Produccin = 10.800 + 72 200 =
10.672 unidades
247
Si queremos una actividad diaria

estable
hemos de saber los das laborables
totales
del ao:
Das de Trabajo = 21 + 19 + +
18 = 232 das
La produccin diaria deber ser:
Produccin diaria = 10.672

Unidades / 232 das = 46
unidades/da
248

Agregado:
Perodo Ejemplo
1
2
3Plan
4 Constante:
5
6
7
12
690
800
866
704
636
386
-96
920
966
828
1012
920
598
1012
810
900
990
1080
1170
1080
990
386
-96
-74
9
10
11
Stock Ini
200 536
-74
-146 966
-36 874
Producc.
828
920 630
828 720
Demand.
900
720 690 800 866 704 636
St. Final810 536
-146 -36
72
Stock Final= Stock Inicial + Produccin Demanda
200 + 966 630
= 536
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en funcin

de las demandas y producciones mensuales, con esta
informacin podemos saber:
1. Las cantidades a producir por perodo las obtenemos
multiplicando la produccin diaria por el nmero de das
laborables del mes

Agregado:
2.
El perodo con un stock final ms alto es el 4, con 866
Ejemplo Plan Constante:
unidades
3.
El nivel mximo de roturas de stock es de 146 unidades, a
final del mes 10
249
5. Para calcular el coste, hemos de

calcular las unidades que producimos
en la jornada normal y las que
producimos en horas extras
1.
El tiempo de ciclo es de 12 minutos
2.
La produccin diaria es de 46 unidades
3.
El tiempo de produccin necesario ser
46 x 12 =
552 minutos = 8 horas y 72 minutos, por
lo tanto
son necesarias horas extras
4. La produccin en horas normales ser

480/12=40 unidades y las seis
restantes se harn en horas extras
250
Perodo
9
10
Stock Ini.
-74
-146
P.H. Norm.
720
800
P.H. Extras
132
108
Coste de
51.
41.
260
600
Stock Fin.
-146
-36
Stoc Med.
0
Coste 0
0
0
Almacen.
Coste de
740
1.
Rotura
Coste Total
43.
1
11
200
-36
840
720
126
120
48.
46.
290
536
72
368
36
736
72
0
360
2
3
12
536
690
800
866
704
636
386
-96
760
840
720
880
800
520
880
114
108
44.
800
120
126
108
132
120
78
46.
48.
41.
51.
46.
30.
41. Produccin 930
270
600
930
940
260 800
940 866
600 704
940 636
690
386
-96
-74
613
745
833
785
670
511
193
1.
1.
1.
1.
1.
1.
386
226
0
0
490
0
666
0
570
0
340
0
022
0
960
0
0
49.
45.
48.
50.
43.
52.
47.
31.
52.
46.
42.
666
496
090
596
510
600
622
636
000251
El coste de almacenamiento en el
perodo 8 lo calculamos
aproximadamente, obteniendo el stock
medio = (386 + 0) / 2 = 193 y
multiplicndolo por el coste unitario por
perodo
Los costes de rotura los calculamos con el
nivel de final de mes (o si queremos con el
nivel de rotura medio), porque al ser un
Plan Agregado, solo nos es necesario un
coste aproximado
Para hacer estos clculos exactamente
deberamos calcular el Coste de
almacenamiento y de rotura diario y hacer
el seguimiento da a da de los stocks y
roturas
El Coste total del Plan ser de 553.188 Euros
aprox.
252

Agregado: Mtodo de
Bowman
Es un mtodo basado en el algoritmo del
transporte, de la Programacin Lineal
Contnua, para planificar la produccin a
coste mnimo
Tiene cuatro
etapas:
1.
Transformar el Plan de Ventas en
necesidades de
Produccin , teniendo en cuenta la poltica de
stocks
2.
Determinar de que manera se produce la
Produccin

Terica
Agregado:
3.
Sintetizar el Plan de una manera simple y
presentable
4.
Determinar el Coste, partiendo de la sntesis
anterior
253
Ejemplo Plan Agregado

Bowman
Despus de la reunin realizada el pasado

viernes entre
la direccin comercial i la direccin de
operaciones, el Sr.
Prez, Director de Operaciones de Piensos
D., ha de
elaborar el Plan Agregado de produccin para
los
prximos 12 meses para la lnia de producto
piensos
para el ganado ovino
Ejemplo Plan Agregado

LaBowman
previsin de la demanda de los prximos
12 meses, expresada en miles de kilos, es
la siguiente:
Mes
Sep
Oct
Demanda
21
29
En
Nov
19
31
Feb
Dic
18
17
Mar
30
Abr
28
May
33
Jun
20
Jul
17
Ago
14
254
El stock inicial previsto de Enero es de 5.000

kg. La empresa ha iniciado un plan de
reduccin de inventarios y desea que a final
de ejercicio el stock sea solo de 3.000 kg. En
este stock se considera incluido el stock de
seguridad del mes. As mismo, la empresa
tiene establecida la siguiente poltica de
stocks de seguridad (Ss):
Si la demanda mensual < 20.000 Kg., Ss =
1.000 Kg.
Si la demanda >= 20.000Kg i <30.000 Kg.,
Ss =2.000 Kg.
Si la demanda >= 30.000 Kg., Ss =3.000
Kg.
255
La capacidad mensual de produccin

en horas
de trabajo normales en la lnea que
produce
estos piensos es de 20.000 Kg.,
pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000
Kg.
haciendo horas extras. Si es
necesario se
puede subcontratar produccin

externa hasta
150.000 Kg. al mes. La empresa hace
vacaciones los meses de Julio y
Agosto,
disminuyendo la capacidad de
produccin a la
mitad
256
El coste de producir un Kg. en horas

normales es de 3 Euros, en horas
extras es de 3,5 Euros y si se
subcontrata de 3,7 Euros. El coste
de
almacenamiento por Kg. y mes es de
0,1 Euros
Queremos saber:
El Plan Agregado de Produccin para los
prximos doce meses
El coste de este Plan
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman:

1
2
St. F
SolucinPlan
V + E
St.
5
Enero
Febrer
Ven
19
18
Marzo
30
Abril
28
-1
Mayo
33
Junio
20
-1
Julio
17
-1
Agosto
14
Septiem
b.
Octubre
21
29
Noviemb
.
Diciemb.
31
17
1
1
PT=P
-4
0
1
5
1
8
3
2
2
7
3
4
1
9
1
6
1
4
2
2
2
9
3
2
1
7
258
Mes
PT
Capacidad I
Capacidad III
Capacidad II
C. Restante I
Restante III
C. Restante II
Coste I
Coste III
Coste II
Produccin I
Produccin III
Enero
15
Produccin II
20
20
C.
3
3,5
3,7
15
0
0
59
E
Ju
F
Jl
20 5
5
20
20 5 20 5 20
3 3,5
20 5 20 5
3,7
5 5
20 5
E 15 3,1
3,6 3 3,5
3,7
3,8
5
2
20 5
5
F 18 5
3,2
3,1
3 3,5
3,7
3,6
3,7
5
5
20 5
3,7
M 32 3,8
3 3,5
2
0
3,7
3
3,8
A 27
0
M 34
Ju 19
Jl 16
A 14
S 22
O 29
N 32
Ab
5
20
20 5
3 3,5
3,7
My
5
20 5
3 3,5
3,7
1
5
3,1
3,6
2,5
3,7
1,5
1
3,8
0
Ag
S
20 5
10 2,5
3 3,5
3,7
O
D
10 2,5 10 2,5 20
10 2,5
3 3,5
3,7
20 5
3 3,5
3,7
3
3,6
3
20 5
3 3,5
3,7
N
5
20
20 5
3 3,5
3,7
20 5
260
3 3,5
D 17
Tabla Resumen y Clculo del

Coste
E
My
F
Ju
M Ab
Jl
Ag
Stock Inicial
P H.
Normals
P H.
Extras P
H Subcon
Prod.
Total
Demanda
Stock
Final
Stock
10
2,5
20
20
20
20
20
20
10
10
20
20
20
17
2,5
2,5
26
32
17
Med.
9
20
22
25
25
34
24
12,5 12,5 25
19
18
30
28
33
20
17
14
21
29
31
17
10
2,5
5,5
7,5
3,5
2,5
4,75 1,75
3,5
2,5
217 x 3
41 x 3,5
17 x 3,7
50,5x0,1
8622.461
50
Ejemplo 2 Plan Agregado

Bowman
Instrumentos San Ambrosio, SA,

empresa productora de material mdico,
elabora aparatos para medir la tensin
arterial y desea elaborar un Plan
Agregado para esta lnea de producto. El
plan es anual, pero el detalle mensual
solo se realiza en los tres primeros
meses. El resto del ao se agrupa por
trimestres, tanto para el Plan de Ventas
como para el de Produccin.
La tabla siguiente da las previsiones
de venta y capacidades de
produccin del prximo ao.
Ejemplo 2 Plan Agregado

Bowman
262
Perodo
Capacidad
Mes 1
1.000
Mes 2
Demanda
Capacidad
Capacidad
Horas Normales Horas Extras

Subcontrat.
4.000
2.500
500
4.000
2.500
500
1.000
Mes 3
1.000
Trimestre 2
3.000
Trimestre 3
4.000
2.000
500
7.000
8.000
1.200
9.000
7.000
1.500
3.000
Trimestre 4
1.000
12.000
8.000
1.000
263
El Coste de producir una unidad de

toma de
tensin arterial es de 36 Euros si se
produce
en horas normales, 48 Euros si es en
horas
extras y 51 Euros si se subcontrata la
produccin
El coste de almacenar una unidad

durante un mes es de 0,5 Euros
264
El stock previsto a principio del

perode de planificacin es de
2.500 unidades y para cada mes se
desea tener un stock mnimo igual
al 20% de la demanda prevista
para el mes siguiente. A final del
ejercicio se quiere tener un stock
de 800 unidades
Se desea conocer:
El Plan Agregado de Produccin de los
prximos doce meses
El coste de este Plan
265
Ejemplo 2 Plan Agregado:

Solucin
1
St. F
Plan
Ven
4.00
Mes 1
0
4.00
Mes 2
0
4.00
Mes 3
7.00
Trimestre 0
2.500
800
800
St.
+
-1.700
0
PT=PVE
2.300
4.000
467
-333
3.667
600
133
7.133
0
2
Trimestre 9.00
800
200 9.200
0
3
Trimestre 12.00
800
-0 12.000
0
4
Al calcular
los costes
a nivel trimestral, no sabemos como
se reparte la
demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello
debemos
hacer una hiptesis sobre el precio de coste de lo
producido. Si lo que
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 dependiendo de
si se ha
f
a
Ejemplo 2 Plan Agregado:

bricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes
Solucin
de su venta,
cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de produccin
en el trimestre.
266
M1
M2
M1 2300
M2 4000
M3 3667
T2 7133
T3 9200
T4 12000
M3
T4
T2
2500 500 1000

2500 500 1000 2000 500 1000
2500
3000 500
8000 1000 1000
1000
36
48
51
200 500
2500 500
1000
1000
36,5 48,5
36
48
51,5
51
1000
700
2000 500
1000
52
51,5
36
48
167
51
1000
533
8000 1200
3000
53
52,5
36,5 48,5
51,5
1000
867 1200
533
3000
54,5
54
38
50
53
533
1000
1200
3000
55,5
56
51,5
54,5
T3
8000 1200 3000
7000 1500
3000
36,5 48,5
51,5
167
3000
50
53
7000 1500
8000
1000
36,5
51,5
1000
48,5 267
Tabla Resumen y Clculo del

Coste
M1
M2
M3
T2
T3
T4
Stock Inicial
P H.
Normales
Total
P H. Extras
Demanda
P H.
Subcon
Prod.
30000 x
36
5200 x
48
Stock
Final
Stock
Mig
2500
1500
967
467
2667
2800
2500
2500
2000
8000
7000
8000
500
500
500
1200
1500
1000
467
1000
633
1000
3000
3467
3500
9200
9133
10000
4000
4000
1500
967
2000
1233,5
717
1567
2733,5
1800
3100 x 51
22252 x
4000
7000
9000
12000 0,5
Los
cuento triple porque son
trimestr
1.498.2868
26
467
2667
2800
800
es
Clculo de costes 2
Los clculos de costes hechos son
aproximados, por el hecho de no saber
qu pasa dentro de los trimestres y
haber utilizado aproximaciones. Si
hacemos el clculo de costes a partir de
la tabla de Bowman, obtenemos un coste
total de 1.508.400,5
Este grado de precisin es correcto

cuando se trata de un Plan Agregado,
dado que el plan an no es definitivo,
nos falta por hacer el Plan Maestro de

Produccin (MPS)
269
El Plan Maestro de
Produccin
(MPS
)
El primer perodo del Plan agregado se pasa
a modelos, tipos, opciones, hasta el ltimo
nivel de desagregacin y se hace a nivel
semanal, describiendo que producir
exactamente y en que momento. A esto se le
denomina Plan o Programa Maestro de
Produccin (MPS Master Production
Schedule)
El plan maestro de produccin desagrega el
plan agregado de produccin para dar un
programa detallado de la produccin de cada

producto para cada periodo de
tiempo (normalmente por semanas).
270
Ejemplo de Plan
Maestro de
Produccin
(MPS)
Un fabricante de bicicletas produce dos
modelos, el de seoras, y el de
caballeros. El plan agregado de
produccin fija producir 8000 bicicletas el
prximo mes, y 6400 el siguiente. Los
stocks actuales son de
500 bicicleta de hombre y 300 de seora,
y la fbrica tiene una capacidad efectiva
de 2200 bicis por semana. Las bicicletas
de hombre representan normalmente el
60% de las ventas de la compaa, y las
ordenes de clientes para entregar que se
tienen actualmente son las siguientes:
271
Ejemplo de Plan
Maestro de
Produccin (MPS)
Pedidos de clientes
Semana
Hombres 1400 1200 1000 700 300

Mujeres 2000 800
400 100
Determinar un plan maestro para las prximas ocho

semanas
Ejemplo de Plan
Maestro de
Produccin (MPS)
272
Ejemplo de Plan
Maestro
de
Produccin
(MPS)
Pedidos de
clientes versus
Plan agregado
versus
Capacidad
Semana
Hombres
1400 1200 1000 700 300
Mujeres
2000 800
TOTAL
3400 2000 1400 800
Total Acu.
3400 5400 6800 7600
Plan Agre. Acu.
2000 4000 6000 8000
Capacid. acum..
2200 4400 6600 8800
400
100
Ejemplo de Plan
Maestro de
273
Ejemplo de Plan Maestro de

Produccin
(MPS)
problema son las inesperadamente
el
altas ventas de las bicicletas de seora en
las dos primeras semanas. Como tenemos
300 en stock, deberemos fabricar
1700 para satisfacer las ordenes de la
primera semana. Esto deja slo suficiente
capacidad para producir 500 bicis de
hombre, lo que junto a los stocks actuales
de 500 bicis, an significa un dficit de
400 bicis de hombre para satisfacer la
demanda de la primera semana. Estas
400 unidades se satisfarn con la
produccin de semanas posteriores (back
orders).
274

Produccin
(MPS)
Semana
Hombres
Previsin
1200
Pedidos
1400
Stock. Inic.
500
Produccin
500
-400
Mujeres
Previsin
800
Pedidos
2000
Stock Inic.
300
Produccin
1700
Tot. Producc.
2200
Plan Agreg.
2000
Plan Agreg. Corregido
2200
Capacidad
2200
275

Produccin
(MPS)
En la segunda semana las 400 bicis de
hombre pendientes de la semana anterior
se pueden fabricar junto a las 1200
provenientes de las ordenes de esta
semana. Ello supone una capacidad
sobrante de 600 unidades que se usarn
para fabricar bicis de seora que tienen
una demanda para esta semana de 800
unid., lo que significar que habr un
dficit de 200 bicis de seora que debern
ser fabricada en semanas posteriores
276

Produccin
(MPS)
Semana
Previsin
1200
1200
Pedidos
1400
1200
Stock. Inic.
500
-400
Produccin
500
1600
Previsin
800
800
Pedidos
2000
800
Stock Inic.
300
Produccin
1700
600
Tot. Producc.
2200
2200
Plan Agreg.
2000
2000
2200
2200
Capacidad
2200
2200
Hombres
Mujeres
-200
277
El plan de produccin agregado plantea una

produccin de
8000 bicis en el primer mes. 4400 se fabricarn
en las dos
primeras semanas, consecuentemente debern
fabricarse
1800 en cada una de las dos semanas siguientes.
En la semana
3 se pueden fabricar las 200 bicis pendientes de
la semana 2
junto a las 1400 (hombres ms seoras)
ordenadas para la
semana y 200 bicis ms para stock (120 de

hombre y 80 de
seora).
En la semana 4 dividiremos las 1800 bicis a
producir en un
60% para hombres y un 40% para seoras es
decir, 1080 de
caballero y 720 de seora
278

Produccin
(MPS)
Semana
Previsin
1200
1200
1200
1200
Pedidos
1400
1200
1000
700
Stock. Inic.
500
-400
120
Produccin
500
1600
1120
1080
Previsin
800
800
800
800
Pedidos
2000
800
400
100
Stock Inic.
300
-200
80
Produccin
1700
600
680
720
Tot. Producc.
2200
2200
1800
1800
Plan Agreg.
2000
2000
2000
2000
2200
2200
1800
1800
Capacidad
2200
2200
2200
2200
Hombres
Mujeres
279

Produccin
(MPS)
En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8,
la produccin prevista de 6400 unidades la

repartiremos de igual forma entre las 4 semanas,
es decir 6400/4 = 1600 unidades por semana.
Las 1600 bicis semanales se distribuirn en 960
de caballero y 640 de seora, para estas
semanas slo tenemos rdenes para 300 bicis de
caballero, la produccin restante ir a stock.
El crecimiento del stock en las ltimas semanas
muestra que
la produccin an no ha sido asignada a los
clientes y se
refleja en el nivel de stocks si no se recibieran
ms ordenes de
clientes. En la prctica, se irn recibiendo pedidos
de los
clientes para esas semanas y los stocks se
reducirn en las
cantidades vendidas.

Produccin
(MPS)
280

Produccin
(MPS)
Semana
Previsin
1200
1200
1200
1200
960
960
960
960
Pedidos
1400
1200
1000
700
300
Stock. Inic.
500
-400
120
500
1160
2120
3080
Produccin
500
1600
1120
1080
960
960
960
960
Previsin
800
800
800
800
640
640
640
640
Pedidos
2000
800
400
100
Stock Inic.
300
-200
80
700
1340
1980
2620
Produccin
1700
600
680
720
640
640
640
640
Tot. Producc.
2200
2200
1800
1800
1600
1600
1600
1600
Plan Agreg.
2000
2000
2000
2000
1600
1600
1600
1600
2200
2200
1800
1800
1600
1600
1600
1600
Capacidad
2200
2200
2200
2200
2200
2200
2200
2200
Hombres
Mujeres
281
El plan maestro obtenido es,

obviamente, slo
uno de los muchos posibles. Tiene la
ventaja
de satisfacer la demanda agregada y
mantener
la produccin semanal en un nivel
estable,
pero posiblemente se podran hacer
mejoras
al mismo actuando de manera

iterativa.
282
Requisitos de un
Sistema de
Planificacin de la
Produccin (1)
Un sistema de Planificacin de
Produccin, para merecer tal
denominacin, ha de ser capaz de
responder a una serie de preguntas
al mximo nivel de detalle
283
Requisitos de un Sistema de
Planificacin
de la
Produccin (2)
1.
Qu, cuanto y cuando hemos de producir
(MPS)
2. Qu se necesita para producir lo que dice
el MPS (Primeras materias, semielaborados,
...). La estructura de producto o BOM
responde a esta pregunta
3. Qu tenemos en stock (Producto
Acabado, Semielaborados y Primeras
Materias) Para esto se utiliza el control
de Inventarios o IA (Inventory
Accounting)
4. Qu tengo que producir y comprar, en que

cantidad y en que momento. A esto
responde el MRP
284
Estructura de la
Planificacin
MP
S
BO
M
MRP
Ordenes
de
Producci
n
Planificad
as
IA
Ordenes
de
Compr
a
Planificad
as
Estructura de la
Planificacin
285
La Lista de Materiales
(BOM)
Segn la APICS (American Production and

Inventory
Control Society) es la manera como los
diferentes
componentes del producto pasan a
incorporarse al
mismo a lo largo del proceso de
produccin
Indica la cantidad necesaria de cada
componente a incorporar en cada
operacin de produccin
La Lista de Materiales
Muchas
veces se representa en forma
(BOM)
de rbol en el que cada ramificacin

representa una operacin de produccin
BOM en forma de rbol

A
Nivel
0
Nivel
1
N2
I(4)
(en
semanas)
B(1)
C(1)
J(2)
D(2)
E(1)
K(2)
Nivel
3
Lead
Time
L(1)
(Unidade
s)
F(1)
G(2)
7
H(1)
Explosin de
Materiales
Si el MPS dice que he de producir 1000
unidades de A para la prxima semana, el
BOM nos dice que necesitamos:
1000 Unidades de B
4000 Unidades de I
2000 Unidades de J
4000 Unidades de K
2000 Unidades de L
1000 Unidades de C
2000 Unidades de D
1000 Unidades de E
2000 Unidades de G
1000 Unidades de H
1000 Unidades de F
Tipos de Materiales segn la

Estructura
Los elementos que no tienen hijos se
denominan
Referencias de Compra (se compran a un
proveedor externo). En el ejemplo, serian
D, F, G, H,
I, K, L
Los elementos que como hijos solo
tienen a Referencias de Compra se
denominan Subconjuntos. En el
ejemplo E, J
Los elementos restantes se denominan
Conjuntos.
En el ejemplo A, B, C
Los productos de Nivel 0 son los
Productos
Acabados
Secuencia de
Produccin
2K
Centro de
1L
Trabajo 1
Centro de
B
Trabajo 2
4I
1H
Centro de
2G
Trabajo 3
E
C
Centro de
Trabajol 4
2D
1F
Centro de
A Trabajo 5
Horizonte de
planificacin
Seman
as
0
-1
-2
-3
-4
-5
H
-9
E
J FD
-6
-7
-8
L
G
K
10
11
Utilidad de los Stocks de

MP y SE
El horizonte de planificacin del producto A
muestra que no se puede servir el producto
antes de 10 semanas. Para poderlo hacer
deberamos reducir los Lead Times,
consiguiendo bajar los tiempos de proceso y
que tambin lo hagan los proveedores
La segunda opcin para reducir el Horizonte
de Planificacin consiste en tener stocks. Si
tenemos stocks suficientes de referencias
de compra (I, K, L, D, G, H, F) el H.P. baja a
5 Semanas. Si tenemos stocks de
semielaborados podra bajar hasta a 1
semana y si tenemos stock de Producto
Acabado, el H.P. seria cero. Hemos de tener
en cuenta que a ms stock y de ms
productos diferentes, ms coste
Comunalid
ad
La comunalidad de un componente X es
el
cociente:
Las empresas intentan tener una

comunalidad cuanto ms alta mejor.
Ventajas:
1.
Menor complejidad en las compras,
planificacin,
etc. al gestionar menos referencias
2. Ms poder de negociacin con los

proveedores al incrementar el volumen
de compra por referencia
3. Procesos de produccin ms simples, con
menos cambios y tiempos de preparacin
de la produccin
4.
Reduccin de los stocks de seguridad
Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema V: La Planificacin
de las
Necesidades de
Materiales
MRP dentro del Sistema de

Planificacin
MP
S
BOM
MRP
Ordenes de
Produccin
Planificadas
IA
Ordenes
de
Compr
a
Planificad
as
Establece que se tiene que producir, que

se ha de
comprar, en que cantidad y en que
momento
Orgenes del MRP

A finales de los 60, IBM lanza en EUA un Software
que contemplaba conceptos organizativos como
el MPS, el BOM y los Lead Times
Por primera vez se podan generar listados de lo
que deban comprar y producir las empresas y
en que momento
Hasta entonces se usaban los mismos sistemas
de gestin de stocks (P y Q) para los productos
con demanda independiente (en los que
funcionan muy bien y son muy tiles) y para los
productos con demanda dependiente (en los que
generan inventarios excesivamente altos y
paradjicamente muchas roturas de stocks)
Sistemas MRP de Bucle

Cerrado
Al aumentar la potencia de los
ordenadores en los aos 70, los
sistemas comienzan a permitir el
lanzamiento de ordenes de produccin
y de compra, adems de generar los
listados
Cuando la orden se haba acabado de
producir, o se haba recibido la orden
de compra, se informaba al sistema
para que pudiera actualizar todos los

registros de stocks (incremento de los
productos y reduccin de sus
componentes)
Sistemas MRP II
A mediados de los aos 80, aparece
el MRP II (Manufacturing Resources
Planning)
Adems de los materiales incluye todos
los
dems
recursos
productivos:
personas, mquinas, ventas, etc
Engloba todas las reas de la empresa
de manera que todo el mundo trabaje
sobre la misma Base de Datos
La diferencia fundamental es la
introduccin del anlisis de capacidad (Si
se tienen los recursos necesarios para
hacer aquello que se quiere hacer)
MPS
Mover pedido a
otra semana, por
ejemplo
MRP
IA
BOM
O.P.
Planificadas
O.C.
Planificadas
Plan de
Capacidad
Fino
NO
Cap
a
cida
d
?
SI
Lanzamiento
O.
Producci
Lanzamiento
O.
Compr
Informar al MRP
de la finalizacin
de las ordenes
para actualizar el
sistema
Ejecucin
y
Contr
ol
OP y
OC
Sistemas ERP
En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a
sistemas
ERP (Enterprise Resources Planning)
El software comercial (SAP, Oracle, JD
Edwards, Manugistics, Baan, I2 y otros)
desplaza definitivamente el desarrollo
propio de aplicaciones
Los sistemas ERP a pesar de tener un alto
coste y un largo tiempo de
implementacin, reducen los stocks y las
necesidades de personal de planificacin
Por otro lado, estos sistemas mejoran la
Calidad de Servicio al dar mas garanta
en las fechas de entrega prometida a los

clientes
Conceptos MRP
Necesidades brutas: Total de
produccin necesaria para el perodo.
Para los artculos de demanda
independiente se obtiene a partir
del MPS, para los componentes a
partir de los lanzamientos de ordenes
de produccin de los artculos de
nivel superior (padres)
Recepciones programadas: Material
que ya ha sido pedido (por O.F. o por
O.C.) y que se espera que llegue en

el perodo
Conceptos MRP
(2)
Stock disponible: Cantidad que se espera tener en

inventario a final de perodo y que podemos hacer
servir para satisfacer demanda del siguiente
perodo. En caso de tener stocks de seguridad o
cantidades ya reservadas, estas no formen parte
del stock disponible
EDt=EDt-1 + RPt+ROPt - NBt (-ESt -Rt)
Necesidades netas: Se obtienen restando a las
necesidades brutas las recepciones
programadas en el perodo y el stock disponible
del perodo anterior. Es la cantidad neta que es
necesario suministrar para satisfacer las
necesidades de los artculos de nivel superior
NNt = NBt - RPt EDt-1
Recepcin de ordenes planificadas:

Indica el tamao de la orden planificada y
el momento en que es necesaria.
Aparece a la vez que la Necesidad neta,
pero su tamao es modificado per la
poltica de lotificacin (siempre ser ms
grande o igual
que la necesidad neta)
Lanzamiento de ordenes planificadas:
Indica en que momento se ha de lanzar
(iniciar) la produccin de la orden
planificada para tenerla realizada cuando
la necesitemos. Son las mismas
cantidades que las ROP, pero avanzadas
en el tiempo por efecto del Lead Time
Polticas de
Lotificacin
Lote 1: En este caso, OP = NN

Lote mnimo (Lm): En este caso, como
mnimo hemos de producir (o comprar)
una determinada cantidad, por lo
tanto:
Si NN <= Lm OP = Lm
Si NN >= Lm OP = NN
Lote mltiple (LM): Debido al tamao

predeterminado de algn contenedor
(caja). En este caso :
Si NN <= LM OP = LM
Si NN >= LM OP = (E(NN/LM) + 1) x LM
Parte
Entera
Lgica de clculo del

MRP
El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel
0
El nivel de un articulo, a efectos MRP, es el nivel ms
bajo en el que aparece el artculo en todas las
estructuras que planificamos
Para cada nivel, seguimos un procedimiento:
Calculamos les NBt para todos los artculos del nivel y todos
los perodos t
Para todos los perodos t:
Calculamos les NNt=NBt - RPt - EDt-1 (si NNt<0 ; NNt = 0)
Calculamos las ROPt, lotificando las NNt
Calculamos el SDt = SDt-1 + RPt + ROPt - NBt
Decalamos en el tiempo las ROP de los artculos del nivel

para establecer los LOP
Si hay ms niveles, explosionamos los LOP multiplicando
por el nmero de unidades de nivel inferior necesarias para
hacer una unidad de nivel superior para generar las NB de
los artculos de nivel inferior y pasamos a planificar el nivel
siguiente
Hoja para hacer clculos

MRP
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
SDT: Stock disponible
SS: Stock de seguridad
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
A: Cdigo del articulo
PA: Perodo anterior
Necesidades brutas
Recepciones programadas
Stock disponible = SDT-SS-R
Necesidades netas
Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ordenes
planificadas
PA 1
Perod
o
4 5 6
10
TL: Tamao del Lote

LT: Lead
Time disponible
SDT: Stock
TL
LT SD
T
SS
R:ms bajo
N: Nivel
A:
del
articulo
PA:Cdigo
Perodo
anterior
Necesidades brutas
Necesidades netas
Recepcin de ordenes planificadas
Lanzamiento de ordenes planificadas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
Necesidades brutas
Necesidades netas
PA
Perodo
5
6
10
Ejemplo
MRP I
La empresa XXX, SA produce dos

artculos, A y
Q, con las siguientes listas de
materiales
(entre parntesis los Lead Times de
aprovisionamiento o produccin):
A (4)
1 B (3)
Q (2)
1 C (2)
2 C (2)
1 D (1)
Ejemplo
1 DMRP
(1)
I
(1)
2 E (1)
1 E (1)
2E
El Plan Maestro de Produccin que

abarca 10 semanas, establece la
fabricacin de 103 unidades de A en la
semana 8 y 200 unidades de Q para la
semana 7
No existen ordenes pendientes de
recibir para
ninguno de los artculos ni de sus
componentes
El tamao de lote mnimo es de una
unidad para los productos acabados A
y Q y para los componentes B y C. Las
referencias D y E, que vienen del
exterior, se reciben en lotes de 200 y
500 unidades respectivamente
En el momento de lanzar el MRP, los stocks

fsicos son los siguientes:
18 unidades de A y 6 de Q para los productos
acabados
10 unidades de B, 20 de C y 30 de E para los
componentes
La empresa mantiene stocks de seguridad

solo para los productos acabados, y son de
15 unidades de A y 6 de Q
Indique los lanzamientos de ordenes
planificadas que sugerir el MRP para
todos
los
productos
acabados
y
componentes, indicando tambin los
stocks previstos al final de las 10 semanas

planificadas
Ejemplo MRP I:
Tabla de planificacin
del producto A (Nivel 0)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Necesidades brutas (del
MPS)
1
18 15 0
Stock disp. = SDT-SS-R (18A 15-0)

Necesidades netas (NB
Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
10
3
3
10
0
0
10
0
10
0
Ejemplo MRP I:
del producto Q (Nivel 0)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
MPS)
1
Stock disponible = SDT-SS-R 0

Q (6-6-0)
Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
20
0
0
20
0
0
20
0
20
0
Hemos acabado de planificar los productos

de nivel 0 y por lo tanto, a partir de sus
lanzamientos de rdenes planificadas,
genero las necesidades brutas de los
productos de nivel 1:
Tenemos un lanzamiento planificado del
producto A de
100 unidades la semana 4, que genera la
necesidad de:
100 unidades de B la semana 4
200 unidades de C la semana 4

producto Q de
200 unidades la semana 5, que genera:
200 unidades de C la semana 5
200 unidades de E la semana 5 (Pero no lo

planificaremos an pues es un artculo de Nivel 2
a efectos de MRP)
Tabla de planificacin del producto B (Nivel 1)

TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
nivel 0)
1
3 10 0
Stock disp.= SDT-SS-R (10B 0-0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
10
0
10 10 10 10 0
90
90
90
Ejemplo MRP I:
del producto C (Nivel 1)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
nivel 0)
1
2 20 0
Stock disp.= SDT-SS-R (20C 0-0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
20 20
0 0
20 20 20 20 0
18
0
18
0
20
0
20
0
18 20
0 0
Hemos acabado de planificar los

productos de nivel
1, y por lo tanto a partir de sus
lanzamientos de
rdenes, explosionamos y determinamos
las
necesidades brutas de los productos de
nivel 2:
producto B de 90 unidades la semana 4,
que no genera necesidades al ser B una
referencia de compra
Tenemos dos lanzamientos planificados del
producto
C de 180 unidades la semana 2 y 200 la

semana 3, que
genera:
180 unidades de D la semana 2 y 200 la
semana 3
360 unidades de E la semana 2 y 400 la semana
3 (recordemos que el lanzamiento de Q
generaba una NB de E de 200 unidades en la
semana 5)
Tabla de planificacin del producto D (Nivel 2)

TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
nivel 1)
20 1
0
Stock disp.= SDT-SS-R (0-0D 0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
18 20
0 0
0
0 20 20 20 20 20 20 20 20 20
18
0
20
0
20 20
0 0
18
0
20
0
Ejemplo MRP I: Solucin

Tabla de planificacin del producto E (est en Nivel 1 y 2, el ms bajo es
2)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Necesida. brutas (de niveles
0 i 1)
50 1 30 0
0
Stock disp.= SDT-SS-R (30E 0-0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
36 40
0 0
30 30 17
0
33
0
50
0
50 50
0 0
20
0
27 27 70 70 70 70 70 70
0 0
23
0
0
50
0
Informe de Planificacin
Codigo
Perodo de
Articulo
A
8
Q
7
B
4
C
4
C
5
D
2
D
3
E
2
E
3
Descripcin
Tipo de Orden
Perodo de
Cantidad
.......
O. Produccin
100
.......
O. Produccin
200
.......
O. Compra
.......
O. Produccin
180
.......
O. Produccin
200
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
500
.......
O. Compra
500
90
Ejemplo 2
MRP I
El Plan Maestro (MPS) para las prximas 10

semanas indica que las cantidades a producir de
los dos productos acabados U y V, son de 100
unidades de U para la semana 9 y 200 para la
semana 10, y 50 unidades de V para la semana
7 y 100 unidades para la semana 8
Las listas de materiales respectivas son (con
el Lead Time entre parntesis):
U(3)
1A (1)
3B (2)
1C(1)
2D(2)
V(2)
2A (1)
1B (2)
1C(1)
2D(2)
1D(2)
Los stocks disponibles en el momento de

lanzar el MRP, los stocks de seguridad y los
stocks reservados para cada referencia son,
en unidades, juntamente con la poltica de
lotificacin:
Referencia
C
D
Stock Disponible
60
Stock Seguretat
30
StockReservat
10
Poltica de
20
60
Lotificacin
Lote 1
Lote 1
50
Lote 1
(Mltiple)
No hay ordenes pendientes de recibir para

ninguna referencia y queremos saber
cuales sern los lanzamientos de ordenes
planificadas por el MRP para todas las
referencias
Ejemplo 2 MRP I:
del producto U (Nivel 0)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
MPS)
1
3 60 30 10 0
Stock disp. = SDT-SS-R (60U 30-10)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
10 20
0 0
20 20 20 20 20 20 20 20 20 0
80 20
0
80 20
0
80 20
0
Ejemplo 2 MRP I:
del producto V (Nivel 0)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
MPS)
1
2 40 20 15 0
Stock disp. = SDT-SS-R (40V 20-15)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
50 10
0
5
45 10
0
4
5
4
5
10
0
10
0
Hemos acabado de planificar los productos

de nivel 0, y a partir de sus lanzamientos
de rdenes planificadas, genero las
necesidades brutas de los productos de
nivel 1 :
Tenemos lanzamientos planificados del

producto U de 80 unidades la semana 6 y 200
la semana 7, que generan la necesidad de:
80 unidades de A la semana 6 y 200 la semana 7
240 unidades de B la semana 6 i 600 la semana 7

producto V de 45 unidades la semana 5 y 100
la semana 6, que generan:
90 unidades de A la semana 5 y 200 la semana 6
45 unidades de B la semana 5 y 100 la semana 6
45 unidades de D la semana 5 y 100 la semana 6
Tabla de planificacin del producto A (Nivel 1)

TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Nivel 0)
*
5
0
1 15 0
Stock disp.= SDT-SS-R (15A 0-0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
90 28 20
0 0
15 15 15 15 15 25 45 45 45 45 45
75 25
5
10 30
0 0
10 30 20
0 0 0
15
5
20
0
Ejemplo 2 MRP I:
del producto B (Nivel 1)
Solucin
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Nivel 0)
1
2 10 0
Stock disp. = SDT-SS-R (10B 0-0)

Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
45 34 60
0 0
10 10 10 10 10 0
35 34
0
35 34
0
35 34 60
0 0
0
60
0
60
0
Hemos planificado los productos de nivel 1,

y por lo tanto a partir de sus lanzamientos
de rdenes, explosionamos y determinamos
las necesidades brutas de los productos de
nivel 2:
producto A de 100 unidades la semana 4, 300
la semana 5 y 200 la semana 6 que no
generan necesidades al ser A una referencia
de compra
producto B de 35 unidades la semana 3, 340
la semana 4 y 600 la semana 5, que generan:
35 unidades de C la semana 3, 340 la 4 y 600 la
semana 5
70 unidades de D la semana 3, 680 la 4 y 1200 la
semana 5 (recordemos que el lanzamiento de V
generaba una NB de 45 la semana 5 y 100 la
semana 6)
Tabla de planificacin del producto C (Nivel 2)

TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Nivel 1)
*
2
0

C (6-0-0)
Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
35 34 60
0 0
6
6 11 11 11 11 11 11 11 11
29 32
9
40 34
0
40 34 60
0 0
58
9
60
0
Ejemplo 2 MRP I: Solucin

Tabla de planificacin del producto D (est en Nivel 1 y 2, el ms bajo es
2)
TL: Tamao del Lote
LT: Lead Time
TL LT SD SS R
T
R: Reservado
N: Nivel ms bajo
PA 1
Perod
o
4 5 6
10

PA: Perodo anterior
Nivel 1)
*
6
0

D (9-0-0)
Recepcin de ordenes
planificadas
Lanzamiento de ord.
planificadas
70 68 124 10
0 5 0
9
59 39 54 14 14 14 14 14
61 62 120 46
1 6
12 66 126 60
0 0 0
12 66 126 60
0 0 0
(O.P.)
Cdigo
Descripcin
Tipo de Orden
Perodo de
Perodo de
Artculo
U
.......
O. Produccin
9
U
.......
O. Produccin
10
V
.......
O. Produccin
7
V
8
B
5
B
6
B
7
Cantidad
80
200
45
.......
O. Produccin
100
.......
O. Produccin
35
.......
O. Produccin
340
.......
O. Produccin
600
(O.C.)
Cdigo de
Perodo de
Artculo
A
5
A
6
A
7
C
3
C
4
C
5
D
3
D
4
D
5
D
6
Descripcin
Perodo de
Tipo de
Cantidad
.......
Orden
O. Compra
100
.......
O. Compra
300
.......
O. Compra
200
.......
O. Compra
40
.......
O. Compra
340
.......
O. Compra
600
.......
O. Compra
120
.......
O. Compra
660
.......
O. Compra
1260
.......
O. Compra
60
Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema VI: La
Programacin de la
Producci
n
Programacin de la
Produccin
Una vez lanzadas las rdenes de

produccin, estas llegan al responsable
de programacin de cada seccin
Estas rdenes se han de ejecutar a lo
largo de un perodo de tiempo
determinado, generalmente una semana
La programacin ha de decidir la
secuencia de produccin de las
rdenes. Es la ltima fase de la
planificacin y constituye un problema
complejo porque todas las
combinaciones son posibles
Habitualmente (si la empresa no es muy

sofisticada) se usan mtodos heursticos que
cualquier
persona
puede
resolver
rpidamente
Los objetivos de la secuenciacin pueden
ser diversos:
Minimizar el tiempo medio pasado en el
sistema (el
trabajo de ms corto tiempo de proceso ser el
primero)
Secuenciar segn otros criterios, por ejemplo la
urgencia
(el trabajo ms urgente primero) o la prioridad
Minimizar el mximo retraso de los trabajos

Hacer servir el criterio FIFO (First In First Out)
Con varias mquinas la secuenciacin se

complica
Caso A: Una sola

mquina
Tenemos una serie de rdenes de

produccin
a ejecutar en una mquina,
suponiendo que el
tiempo de preparacin de las
ordenes es
independiente de la secuenciacin:
Orden
Duracin (Horas)
1
Caso A: Una sola

4
mquina
5
8
1
6
Total
horas
5
26
Caso A: Regla Fifo

Sin tener en cuenta el tiempo de preparacin:
Orden
Hora de Fin
1
6
2
Duracin
Hora Inicio
10
3
12
4
10
12
20
5
21
6
20
21
26
Total
95
26
69
El tiempo medio de espera de las rdenes ser

de 69/6 = 11,5 horas (promedio de la suma de
las Horas de Inicio)
El tiempo medio de una orden en el sistema ser
de 95/6 =
15,8 horas (promedio de la suma de las Horas de
Fin)
Caso A: Minimizar tiempo

medio en el
sistem
a
Comenzamos por las rdenes de menor
tiempo de proceso:
Orden
Hora de Fin
5
1
3
Duracin
Hora Inicio
3
2
7
6
12
1
18
4
12
18
26
Total
67
26
41
El tiempo medio de espera ser 41/6=6,9

horas
El tiempo medio en el sistema ser
67/6=112 horas
Caso A: Minimizar el
retraso
Supongamos que lo que fabrica esta
seccin se hace servir en una lnea
de montaje y que tenemos unes
horas de entrega establecidas (es
un criterio de urgencia)
Orden
Hora Entrega
1
6
2
20
3
22
4
24
Duracin
6
4
2
8
5
2
6
10
1
5
Secuenciacin segn
FIFO
Orden
Hora de
1
6
2
20
3
22
4
24
5
2
6
10
Total
35 horas
Duracin
Retraso
6
0
4
20
80
10
19
5
16
26
Hora Inicio
Hora de Fin
Entrega
6
10
10
12
12
20
20
21
21
26
69
95
El mximo retraso es de 19 horas para la

orden 5
El retraso medio es de 35/6 = 5,8 horas
Secuenciacin segn hora de

entrega
Orden
Hora de
5
2
1
6
6
10
2
20
3
22
4
24
Total
5 horas
Duracin
Retraso
1
0
6
1
5
42
20
80
2
Hora Inicio
Hora de Fin
Entrega
1
12
12
16
16
18
18
26
El mximo retraso es de 2 horas para las

rdenes 4 y 6
El retraso medio ahora es de 5/6 = 0,8 horas
Caso B : Con varias

mquinas
Las rdenes pasan por un conjunto de mquinas
en un orden determinado es decir, cada orden de
trabajo tiene su propia ruta de paso por las
mquinas:
Ordenes
1
Mquin
as
2
3
.
El problema de minimizar el tiempo

total
de proceso
.
es complejo. Para el caso de 2 o 3
mquinas hay un
q
mtodo sencillo que permite optimizar
la secuencia:
El algoritmo de
Johnsson
Algoritmo de Johnsson: 2
mquinas
Para poderlo aplicar se ha de cumplir que todas las

rdenes siguen el mismo orden de paso por todas las
mquinas. Si una orden no pasa por una mquina, su
tiempo de proceso en esa mquina ser cero
El algoritmo busca el menor tiempo de proceso. Si
este tiempo est en la primera mquina, colocamos la
orden de trabajo la primera de la secuencia, si el
tiempo est en la segunda mquina colocamos la
orden de trabajo la ltima de la secuencia
Elimino la orden ya colocada en la secuencia y
buscamos entre las restantes a la de menor tiempo
de proceso. Si el tiempo corresponde a la primera
mquina la coloco la primera (la segunda si ya hemos
colocado antes alguna al principio). Si el tiempo
corresponde a la segunda mquina colocamos la
orden la ltima (la penltima si ya hemos colocado
antes alguna orden al final)
Y as sucesivamente determinaramos la
secuencia ptima de produccin
Veamos un ejemplo
Orden N
Tiempo Proceso Mquina A
Tiempo Proceso Mquina B
1
11
6
2
16
2
3
3
8
4
1
5
5
14
7
6
10
7
9
4
15
8
12
Secuenc
ia
Orden N
Orden
de
selecci
13
1
3
3
7
4
6
7
8
8
5
6
1
5
2
2
4
1
Clculo del tiempo total y de las

esperas
Duracin Mq. A
16
5
Duracin Mq.
B
2
1 A
Horario Mq.
3
2
3
758
7
4
4
15
6
Total
9
10
13
14
11
12
61
0-3
3-7
7 - 16
16 - 29
29 - 43
43 - 54
54
-Horario
70 70Mq.
- 75B
72
75 - 76
T. Espera
Orden
3 - 11
11 - 26
26 - 36
36 - 48
48 - 55
55 - 61
70 -
10
0
0
Tiempo Espera
0
1
Mq. A
Tiempo Espera
9
3
Mq. B
27 0
15
El algoritmo nos garantiza la secuencia que

produce todas
las rdenes en el menor tiempo total (76 horas) y
tambin
Clculo del tiempo total y de las

con los mnimos tiempos de espera de ordenes y
esperas
de
mquinas
Algoritmo de Johnsson: 3
mquinas
En el caso de que las rdenes de produccin a

hacer deban pasar por tres mquinas, se puede
hacer servir tambin el algoritmo de Johnsson,
pero no siempre podr garantizarse que la
solucin encontrada sea la ptima.
Solo se podr garantizar que la solucin es
ptima si se da alguna de las dos siguientes
condiciones (o ambas):
que el tiempo mximo de proceso en la segunda
mquina es menor o igual que el tiempo mnimo
de proceso en la primera mquina
que el tiempo mximo de proceso en la segunda
mquina es menor o igual que el tiempo mnimo
de proceso en la tercera mquina
Si no es as, puede probarse de mejorar la

solucin que proporciona el algoritmo
mediante prueba y error (haciendo cambios
de orden) o haciendo servir otros mtodos
Para utilizar el algoritmo de Johnsson con

tres mquinas (que denominaremos A, B y
C respectivamente en el orden de
proceso) crearemos dos mquinas
virtuales, M1 y M2, de manera que el
tiempo de proceso de una orden de
produccin en la mquina M1 ser la suma
de sus tiempos de proceso en las
mquinas A y B y el tiempo de proceso en
la mquina M2 ser la suma de los
tiempos de proceso en las mquinas B i C
Utilizaremos el algoritmo de Johnsson para
secuenciar las ordenes en les mquinas M1
y M2 y a continuacin calcularemos los
tiempos de proceso y de espera en las
mquinas reales
Johnsson con 3 mquinas:

Ejemplo
Mquinas\
rdenes 1 1
2
3
4
6
7
8
Tiempo Mquina A
8
15
Tiempo Mquina
B6
3
4
Tiempo Mquina
C6
10
14
13
14
Vemos que se cumple que: Min. Ci = 6 es igual al Max Bi = 6

Por lo tanto podemos aplicar Johnsson
Mquinas\
rdenes
Tiempo M1
Tiempo M2
Secuencia
Orden N
4
1
Orden de
seleccin
12
19
1
5
1
9
14
13
7
9
15
20
11
13
19
10
12
13
5
7
2
8
3
6
6
3
1
4
8
5
7
2
Clculo del tiempo total y de

esperas
4
3
Duracin en Mquina A
9
Duracin15
en Mquina B
5
4 Mquina C
Duracin en
8
6
Horario Mquina
A
43-52
52-67 B
Horario Mquina
52-57
67-71 C
Horario Mquina
73-81
81-87
Tiemp. Esp.
Ord. en B
0
0 Ord. en0C
Tiemp. Esp.
16
10 Mq.52
Tiemp. Espera
A
0
0+20 Mq.
20B
Tiemp. Espera
3
49C
Tiemp.10+16
Espera Mq.
0
0
9
6
7
1
Total
10
14
14
13
0-4
4-12
12-19
19-25
25-34
34-43
4-7
12-15
19-24
25-31
34-40
43-49
7 - 13
15-25
25-39
39-46
46-60
60-73
11

Ejemplo
2 1
Mquinas\ rdenes
2
3
4
5
6
7
Tiempo Mquina A
7
6
Tiempo Mquina
B
2
6
Tiempo Mquina
C
4
5
No podemos garantizar que Johnsson nos d la secuencia ptima, ya
que el
mximo de la mquina B (9) es superior al mnimo de la mquina A
(2) y al
mnimo de la mquina B (2).
Mquinas\
rdenes
Tiempo M1
Tiempo M2
Secuencia
Orden N
10
6
8
8
12
14
9
10
7
12
9
6
12
11

Ejemplo3 2 5 7 6 4 2
Orden de
seleccin
Clculo del tiempo total y de

esperas
Duracin en Mquina A
7
8 Mquina B
Duracin en
2
2 Mquina C
Duracin en
5
6
4
1
3
Total
0-3
3-7
7 - 10
10 - 16
16 - 18
18
3-7
7 - 12
12 - 21
21 - 27
27 - 33
33
7 - 15
15 - 20
21 - 26
27 - 32
33 - 35
35 -
39
39 Espera
- 43
43
Tiempo
rdenes
8
4
Tiemp. Espera
Mq.31
A
0
10 Mq.10
Tiemp. Espera
B
0
6
9
Tiemp. Espera
Mq. C
0
0
10
4
4
Horario Mquina
A
-Horario
25 25Mquina
- 33
B
-Horario
35 35Mquina
- 37
C
Probaremos cambiar la eleccin 4 en que elegimos la M2 para la

orden de
produccin N 2 cuando en la M1 la orden tena el mismo tiempo
Duracin en Mquina A
7
8 Mquina B
Duracin en
2
2 Mquina C
Duracin en
5
6
2
1
4
Total
0-3
3-5
5-9
9 - 12
12 - 18
18
3-7
7 - 13
13 - 18
18 - 27
27 - 33
33
7 - 15
15 - 17
18 - 23
27 - 32
33 - 38
38 -
42
42 Espera
- 46
46
Tiempo
rdenes
11
7 Mq. 45
Tiemp. Espera
A
0
13 Mq.13
Tiemp. Espera
B
0
9
Tiemp. Espera
Mq.12
C
0
0
13
4
4
Horario Mquina
A
-Horario
25 25Mquina
- 33
B
-Horario
35 35Mquina
- 37
C
Como vemos la solucin que obtenemos con el cambio es peor (46

horas contra las
43 horas que tenamos antes). Podemos seguir haciendo pruebas,
pero en este caso
resultara mejor probar otro mtodo
Duracin en Mquina A
8
2 Mquina B
Duracin en
2
6 Mquina C
Duracin en
5
1
3
2
4
Total
0-3
3-6
6 - 10
10 - 17
17 - 23
23
3-7
7 - 16
16 - 21
21 - 23
23 - 29
31
7 - 15
16 - 21
21 - 26
26 - 30
30 - 35
35 -
39
39 Espera
- 41
41
Tiempo
rdenes
2
1
Tiemp. Espera
Mq. 18
A
0
8
Tiemp. Espera
Mq.
2
2
Tiemp. Espera
Mq.
0
0
4
2
Horario Mquina
A
-Horario
31 31
- 33
Mquina
B
-Horario
33 33
- 39
Mquina
C
8
B
7
C
8
La solucin ptima, encontrada por otro mtodo supone 41 das y unos

tiempos de
espera inferiores a los que tenamos.
Direccin de
Produccin y
Operacione
sI
Tema VIII: Just in
Time (JIT)
Just-In-Time y Produccin
Ajustada
Just-In-Time (JIT) es una filosofa de
continua i forzada resolucin de problemas
que permite la Produccin Ajustada (a lo
que quiere le cliente, en el momento en
que lo quiere, sin ningn tipo de
desperdicio)
La Produccin Ajustada (Lean
Production) es un concepto que
implica la eliminacin de todas las
actividades que no aaden valor a la
cadena de suministro.
En la prctica, JIT y produccin ajustada se

consideran intercambiables y son la
integracin de una filosofa i unas tcnicas
diseadas para mejorar el rendimiento.
Orgenes del JIT

El JIT nace de la confluencia de tres
factores:
El rol creciente del rea funcional de
produccin en la estrategia de la
empresa derivado de la necesidad de
incrementar la calidad y la flexibilidad
Los puntos dbiles del MRP como
herramienta principal de gestin del
flujo de materiales en la empresa
El entorno empresarial en
Japn y sus especificidades
El rol creciente del rea de

produccin
en
la estrategia
de la
En las
empresas
occidentales
produccin
estaba a menudo ausente en la
elaboracin
de los planes estratgicos debido a
un doble
problema:
Falta de
visin
integral del
negocio
por parte de
la
gerenci
a
El rol creciente del rea de

produccin
Aislamiento y
directivos
falta en la estrategia de
de la
de visin
empresarial
por parte de
los
producci
n
Mercado
s
saturado
s
- Ciclos de vida
del producto
ms cortos
-Gran
diversidad de
modelos
- Clientes
ms
exigentes en
calidad y
servicio
- Gran
variacin en
las
preferencias de
los
consumidores
Para sobrevivir,
las empresas
necesitaban
mejorar
constantement
e su
competitividad
Requerimientos
de flexibilidad
cada vez ms
grandes
- Evolucin
desde alta
calidad a
calidad total
- Costos
operativos cada
vez ms bajos
Reconocimi
ento del
papel
central
de produccin
en la mejora
de la
competitividad
Variables Competitivas e
influencia del JIT
COSTE El JIT reduce el coste de
produccin
CALIDAD El JIT evita el desperdicio,
entre lo que destaca la falta de calidad
SERVICIO El JIT requiere
alcanzar unas condiciones de
servicio mediante una
planificacin tipo MRP
FLEXIBILIDAD El JIT incrementa la
velocidad de respuesta a cualquier
cambio del mercado
INNOVACIN El JIT impulsa la
reduccin de los plazos de desarrollo
de los productos y contribuye a
lograrla
The Japanese PacMan

Text
il
Acer
o
Construcci
n naval
Autom
vil
Ordenadores
Electrni
ca
de consumo
Chips
Microprocesadores
1950
1990
1960
1970
1980
Qualitat
Flexibilitat
Estructura empresarial en
Japn
En Japn encontramos dos tipos de
empresas:
Las grandes corporaciones industriales
(Toyota, Matsushita, Kawasaki, ...) en les
que se aplica todo lo que explicaremos
sobre el JIT.
Un entramado de pequeas y medianas
empresas que suministran a las
anteriores con niveles salariales muy
inferiores y peores condiciones de

trabajo.
La empresa Japonesa y su
entorno
Entorn
Empresa
o
Falta de Recursos Naturales que

obliga a importar materias
primeras y alimentos. Implica
una desventaja con respecto a
occidente en trminos de coste
de las materias primas
Japn es un pas que no ha
tenido invasiones y por lo tanto
tiene una raza homognea y
con conciencia de grupo:
- Con sentido de igualdad
(auto percepcin como
clase media)
- Deseo de mejora y
diligencia en el trabajo
- Alta capacidad y habilidad
para el trabajo resultado de
un alto nivel de formacin y
del deseo de mejora
- La vida diaria est

centrada en el trabajo
La empresa Japonesa y su
entorno
Para poder competir con

occidente, han de producir
artculos de:
- Alto valor aadido
- Alta calidad
- Con costes de produccin
menores
Unin entre empresa y
trabajadores
- Ocupacin de por vida
- Sindicatos de empresa
- No discriminacin entre obreros

y
empleados
- Grandes posibilidades de
promocin
para los trabajadores
- Armona y consenso en la toma
de
decisiones
- Posibilidad de desarrollo de las
capacidades de los trabajadores
hasta su
grado mximo
La Gestin del Flujo de

Materiales
Aos 60: Llegada del ordenador a la

industria.
Aparecen los primeros programas
informticos para la
mejora de la Gestin de Produccin (Gestin
de
Inventarios con mtodo de Wilson)
Inicio de los 70: MRP I Gestin de la
demanda dependiente (Plan maestro de
produccin, Listas de materiales,
Necesidades brutas, Contabilidad de
inventarios, Necesidades netas)
Finales de los 70: MRP I evoluciona a MRP II
(Estructura de planificacin total en la
empresa, Planificacin y control de la
capacidad de produccin....)
La Gestin del Flujo de

Materiales
Aos 90: Sistemas de Gestin de la Cadena
de Suministros. Intercambio de informacin
con clientes y proveedores
Los Puntos Dbiles del

MRP
No incluye el concepto de Calidad Total
Aunque la involucracin de todas las personas

de la empresa est implcita en el MRP II, no
queda fijada y solo se limita a Planificacin,
Compras y a la estructura de la lnea de
produccin
No estaba asumida la situacin de que el
mercado fija el precio y la nica manera de
obtener beneficios es eliminar completamente
el desperdicio (disminuyendo los costes):
Antes: Precio Coste + Beneficio = Precio Venta
Ahora: Precio Venta Precio Coste = Beneficio
La filosofa del MRP era gestionar la

complejidad, no
reducirla para conseguir la simplicidad en
fabricacin
Desarrollos en
Produccin y JIT
1850
Eli Wlltny
lnterchaangeable Parts
Whitney
America---t
QvilVIJa,>---1
Drawing Conventions
Tolerances
Moct.rn Machn Tool Dv.iopment
Frederick Tay1or
Stanciarclized Vllof k
Time Study & VVork Standards
VorkerlManagement Dichotomy
V
Frenk Gilbfeth
1900---t
Process Charts
Motion Study
--
Henry Ford
Assembly Lines
Flow Lines
Manufacturing Strategy
Edwards Deming. Juran
SPC
TOM
2000 --
iji Toyoda, Taic:hi Ono

Toyota Production System
Just-ln-Time
Stockless Production
VVorld Class Manufacturing
Taylor
L.an Manufacturin
Gilbreth
Ford
Olmo
Shingo
Desarrollo del Concepto

de JIT
Los tres principales impulsores del
Sistema son Taiichi Ohno, Eiichi
Toyoda y Shigeo Shingo en Toyota
Shigeo Shingo lo llama JIT cuando
publica en ingls El Sistema de
Produccin de Toyota a principios
de los 70
A partir de la primera crisis del petrleo
(1973) el concepto de JIT se extiende a
otras empresas japonesas que van a
Toyota a aprender sus tcnicas de
produccin (Kawasaki, Honda, Nissan,
Sony, ...)
Internacionalizacin del
JIT
En occidente se empieza a conocer
el JIT a partir de las publicaciones
del Profesor Schonberger que
conceptualiza el JIT en su libro
Japan Manufacturing Techniques
en el ao 1982
El ideal del JIT

Stock 0
Lote 1
Flexibilidad
Desperdicio = 0
Tiemp Tiemp Tiemp Tiempo

o
o
o
transpor
Plazo Fabricacin
Proces te
esper cambi
Aspectos clave del JIT

(Harrison, 1992)
Eliminacin del despilfarro (no se
trata de trasladarlo sino de eliminarlo
definitivamente)
Implicar a todos los empleados (a
todos los niveles y en todos los
puestos de la organizacin)
Mejora continua (Kaizen)
Implicacin de Todos
JIT busca crear una nueva cultura en
la que se anima a todos los
empleados a contribuir en la mejora
continua a travs de la generacin
de ideas para la mejora y de realizar
diferentes funciones.
Para conseguir este nivel de
implicacin, la organizacin dar
formacin al personal en una
amplia variedad de reas,
incluyendo tcnicas como el
control estadstico de procesos y
tcnicas mas generales de
resolucin de problemas.
Mejora Continua
La mejora continua o Kaizen, su expresin en
japons, es una filosofa que cree que es
posible conseguir los ideales del JIT mediante
una sucesin de mejoras a travs del tiempo.
Principios para implementar la mejora
continua:
Crear una conciencia de mejora. No aceptar que la
actual
manera
de
hacer
las
cosas
es
necesariamente la mejor.
Volver y volver a probarlo. No buscar la perfeccin
inmediata sino moverse hacia el objetivo mediante
pequeas mejoras, buscando errores mientras se
avanza.
PENSAR. Llegar a las causas reales del problema
preguntar
porqu? Cinco veces.
Trabajar en equipos. Hacer servir las ideas de
diferentes personas para confrontar nuevas formas
de hacer.
Reconocer que la mejora no tiene lmites. Tener por
costumbre el buscar siempre mejores maneras de
hacer las cosas.
Los Siete Despilfarros

Sobreproduccin
Esperas
Transportes
Stocks
Movimientos
innecesarios
Operaciones no
optimizadas
Productos defectuosos
Una perspectiva
ms amplia
sugiere que otros
recursos como
energa y agua
tambin se
despilfarran, as
como tambin se
habla de la
infrautilizacin de
las habilidades y
capacidades del
personal como el
octavo
despilfarro
Los Siete Despilfarros en

Servicios
Espera por parte de los clientes, esperando por el
servicio, por la entrega, en colas, por una respuesta,
no recibiendo el servicio como se prometi
Duplicacin: Teniendo que volver a introducir datos,
repitiendo informaciones y respondiendo a las mismas
preguntas provenientes de diferentes departamentos
en la misma organizacin
Movimientos innecesarios: Haciendo cola varias
veces, pobre ergonoma en el entorno del
servicio
Comunicacin confusa y los desperdicios de buscar
aclaraciones
Inventario incorrecto: Falta de stock, no poder
conseguir exactamente lo que se requiere,
sustituir productos o servicios
Prdida de oportunidad de retener o ganar clientes,
estableciendo una buena comunicacin con los
clientes, ignorndolos, tratndolos con antipata y
mala educacin
Errores en la transaccin del servicio, defectos del
producto en el paquete producto/servicio, productos
perdidos o daados
Tcnicas para reducir el

Desperdicio
Sistemas de Produccin Pull
Reduccin de la Variabilidad
Adaptacin del Lay-Out al JIT
Incrementar la flexibilidad
Reduccin del tamao de los Lotes
Mantenimiento Preventivo Total
(TPM)
Sistemas de Produccin
Push y Pull
En un sistema de produccin push (empujar), una
programacin empuja la orden de trabajo a travs
de las mquinas de un centro de trabajo, y una vez
elaborada, se traslada al siguiente centro de trabajo
(Figura 1).
En la Figura 1 los materiales (M1) y las ordenes de
produccin (O1)
son empujadas a la etapa de produccin 1.
La etapa de produccin 1 produce entonces material
(semielaborado) para la etapa de produccin 2 y el ciclo
se repite a travs de las diferentes etapas de
produccin.
En cada etapa de produccin, se guarda un stock de
reserva buffer (B1, B2 etc.) para asegurar que si falla
cualquier fase de produccin, entonces la fase de
produccin siguiente no se quedar sin material.
Cuanto ms altos sean los stocks buffer en cada

estacin de la lnea, ms problemas pueden ocurrir sin
que la produccin de la lnea se vea parada por falta
de material.
Figura 1: Sistema de
Produccin Push
Sistema de Produccin
Pull
En un sistema Pull (Figura 2) el proceso
comienza con una orden de producto acabado
(p.e. coche) en la ltima fase de la lnea de
produccin (O1).
Esto desencadena una orden para los
componentes de este articulo (O2), la cual a su
vez provoca una orden para los componentes
de aquellos componentes (O3).
El proceso se repite hasta la primera etapa de
produccin y el material fluye por el sistema con
un enfoque de arrastre (pull).
Utilizando el sistema pull, el sistema de

produccin produce output en cada etapa solo
como respuesta a la demanda y elimina la
necesidad de stocks de reserva (buffer).
Figura 2: Sistema de
Produccin Pull
Reduccin de la
Variabilidad
Los sistemas JIT requieren
que los directivos reduzcan
la variabilidad
causada tanto por factores
internos como
externos
La variabilidad es cualquier
desviacin del proceso ptimo
El stock esconde la variabilidad,

pero no la elimina
De menos variabilidad resulta
menos despilfarro
Causas de la
Variabilidad
1. Los empleados, las mquinas y los
proveedores producen unidades que
no cumplen los estndares, estn
retrasadas o no son las cantidades
adecuadas
2. Los diseos de ingeniera
o las especificaciones no
son exactas
3. El personal de Produccin trata de
producir antes que los diseos o las
especificaciones se hayan
completado
4. No conocemos las necesidades de
los clientes
Reduccin de la
Variabilidad
Nivel de Inventarios
Rechazos
Tiemp
os de
Cambi
o
Paros en
el
Proces
o
Problem
as de
Calidad
Entregas retrasadas
Los inventarios esconden los

problemas
Reduccin de la
Variabilidad
Nivel
de
Inventari
os
Rechazos
Tiemp
os de
Cambi
o
Paros
en el
Proceso
Problem
as de
Calidad
Entregas retrasadas
La reduccin gradual del inventario hace aparecer

los problemas,
permitiendo identificarlos y
eliminarlos
Adaptacin del Lay-Out

al JIT
Reducir el despilfarro debido al
movimiento
Tcticas de Layout
Crear clulas de trabajo por familias de
productos
Incluir un gran nmero de operaciones en un
rea pequea
Minimizar la distancia
Disear poco espacio para stocks
Mejorar la comunicacin entre los empleados
Utilizar dispositivos poka-yoke

Crear equipos flexibles o movibles
Formar a los empleados en otras tcnicas para
aadir
flexibilidad
Reduccin de la
distancia
Se sustituyen grandes lotes y largas
lneas de produccin de un nico
propsito por pequeas clulas
flexibles
A menudo stas tienen forma de U
para reducir los trayectos (distancias)
y mejorar la comunicacin
A menudo utilizan conceptos de
tecnologas de grupo (Agrupar las
piezas que tienen alguna semblanza,
sea de forma, proceso, tamao o

funcin)
Incrementar la
flexibilidad
Las clulas se disean para
poder ser reestructuradas si
cambian los volmenes o los
diseos
El concepto se puede
aplicar en entornos de
oficina igual que en las
instalaciones productivas
Facilita la mejora tanto del
producto
Incrementar la
como
del proceso
flexibilidad
Impacto en los
empleados
Los empleados se forman en
todas las tareas para mejorar
la flexibilidad y la eficiencia
La
mejora
de
las
comunicaciones facilita la
difusin de informacin
importante
sobre
el
proceso
Impacto en los
empleados
Con poco o sin inventario
buffer hacerlo bien al
primer intento es crtico
Inventari
El inventario os
se reduce al mnimo
nivel necesario para mantener
las operaciones funcionando
Tcticas de Inventario para el JIT
Hacer servir un sistema pull para mover los
stocks
Reducir el tamao de los lotes
Desarrollar sistemas de entregas just-intime con los proveedores
Entregar los productos directamente en el
lugar de uso
Ejecutar de acuerdo con la programacin
Reducir los tiempos de preparacin
Inventari
Utilizar tecnologas de grupo (Group
os
Technology)
Inventario
Reducir el tamao de
los lotes
200
Q1 Si el lote medio es 200

el inventario medio ser
100
Q2 Si el lote medio es
100
el inventario medio
ser 50
100
Tiemp
o
La situacin ideal es tener lotes

unitarios arrastrados de un proceso
hacia el siguiente
A menudo no es posible
Se puede emplear el anlisis del
lote ptimo para calcular el coste (y
en consecuencia el tiempo) de
preparacin deseado
Dos cambios claves
Mejorar la manutencin del material
Reducir el tiempo de preparacin
Ejemplo de tamao de
lote
D = Demanda anual = 400.000 unidades
d = Demanda diaria = 400.000/250 = 1.600
por da
p = Ritmo de produccin diario = 4.000
unidades
Q = Lote ptimo deseado = 400
Stock Mximo = Q x (1- d/p) (stocks con
produccin)
H = Coste de posesin = 20 por unidad y
ao
S = Coste de preparacin (a determinar)
Q=
2DS H(1
- d/p)
Q2 = 2DS H(1
- d/p)
2)(H)(1 (Q
d/p) S =
2D
(3.200.000)
(0,6)
800.000
= 2,40
Reduccin de
costes de
preparaci
Coste de
Suma de
posesin
Coste
costes de
posesin y
preparacin
T1
Curvas de costes de preparacin

(S1, S2)
T2
S2
S1
Tamao del
Lote
Costos de preparacin altos

suponen
grandes lotes
Reducir los costes de
preparacin reduce el tamao
del lote y en consecuencia el
stock medio
Los costes de preparacin
pueden reducirse mediante la
preparacin antes del paro y el

cambio
Reduccin del
tiempo de
preparaci
Tiempo de preparacin
inicial
Paso
1
Separar la preparacin entre preparacin

prvia y preparacin real, realizandot el
mximo de actividades posible con la
mquina/procso en marcha
(ahorro de 30
minutos)
Mover los materiales ms
cerca y mejorar su
manutencin (ahorro de
Paso
20 minutos)
2
Estandarizar y
mejorar las
herramientas
(ahorro de 15
minutos)
Paso
3
Paso 4
Paso 5
90 min
60 min
45 min
Usar sistemas de ajuste de un solo

toque para
eliminar ajustes (ahorro de 10
minutos)
25 min
Forma
r a los
opera
rios y
Reduccin del
tiempo de
preparaci
estandarizar los
procedimientos de trabajo
(ahorro 2 minutos)
Repetir el ciclo
hasta llegar a un
tiempo de
preparacin inferior al
minuto
15 min
13 min
Mantenimiento Preventivo
Total (TPM)
Tiene por objetivo el anticiparse a las averas
de los equipos mediante un programa de
mantenimiento rutinario que no solo ayudar a
reducirlas, sino tambin a reducir los tiempos
de paro y alargar la vida de los equipos
TPM comprende las siguientes actividades:
Actividades de mantenimiento habituales como
engrases, pintura, limpieza e inspeccin. Estas
actividades son realizadas normalmente por el
operario al objeto de prevenir el deterioro
del equipo
Inspecciones peridicas para valorar la condicin del
equipo al objeto de evitar averas. Estas
inspecciones habitualmente son realizadas en
intervalos regulares de tiempo por el operario de la
mquina o por personal de mantenimiento
Reparaciones preventivas, debidas al deterioro del

equipo, pero antes de que ocurra una avera.
Normalmente las realiza el personal de
mantenimiento aunque idealmente las deberan
hacer los operarios
Control
Visual
El control visual se utiliza para facilitar el
trabajo de mejora continua

La visibilidad se consigue a travs de lo que se
denominan las cinco Ss (seiri, seiton, seiso,
seiketsu, shitsuke), que podramos traducir
aproximadamente por organizacin, orden,
limpieza, mantenimiento y disciplina
Para conseguir estos factores, las medidas
de visibilidad incluyen seales andon (luces
de colores), sistemas de control como el
kanban y grficos de rendimiento tales com
los grficos de Control Estadstico de
Procesos (Statistical Process Control - SPC)
Programaci
n
Los programas se han de
comunicar
dentro y fuera de la
organizacin
Alisar los programas
Procesar lotes pequeos y frecuentes
Congelar los programas ayuda a la estabilidad
Kanban
Seales que se utilizan en un sistema pull
Programar en lotes
pequeos
Enfoque JIT
A
B
B
C
A
C
Enfoque de grandes lotes
A A
A
A A A
B
B
B
B
C
B
C
Tiemp
o
Sistema de Produccin
Kanban
Una posibilidad para implementar un sistema pull
es
mediante un sistema de produccin kanban
(palabra japonesa
que significa tarjeta o seal)
Cada kanban suministra informacin sobre la
identificacin del material/componente, de la
cantidad de material/componente que se
transporta en un contenedor y de las estaciones
de trabajo precedente y siguiente entre las que
se mueve el contenedor
Por si mismos, los Kanbans no suministran el
programa de produccin, pero sin ellos la
produccin no se puede realizar ya que ellos
autorizan la produccin y el movimiento de
material a travs del sistema pull.
Los Kanbans no necesitan ser una tarjeta, pero

ha de ser algo que pueda ser utilizado como una
seal para produccin, tal como una rea
cuadrada pintada o marcada
Kanba
n
1.
2.
El usuario coge un
contenedor de tamao
estndar. Si alcanza la
seal la deja en el rbol de
seales
Produccin ve la seal en
el rbol de seales como
una
autorizacin
para
rellenar la ubicacin
Seal en
los
contenedor
es
Ubicacin
marcada con el
cdigo del articulo
Ms
Kanban
Cuando el productor y el usuario
no tienen contacto visual, se
puede hacer servir una tarjeta
Cuando el productor y el usuario
tienen contacto visual, se puede
utilizar una luz o bandera o
simplemente un espacio vaco en
el suelo
Como que se pueden necesitar
diferentes componentes, se
Ms
pueden hacer
servir diferentes
Kanban
tcnicas Kanban
Habitualmente cada tarjeta

controla una cantidad especfica
de piezas
Se pueden utilizar diferentes
sistemas de tarjetas cuando hay
diversas piezas o diferentes
tamaos de lote
Las tarjetas Kanban
proporcionan un control y una
limitacin directa de la
cantidad de inventario en
curso entre clulas
En un sistema MRP, el programa

se puede interpretar como una
autorizacin de produccin y el
kanban como un sistema pull que
inicia la produccin real
Si hay una rea de
almacenamiento prxima, se
puede utilizar un sistema con dos
tarjetas, una circulando entre el
usuario y el almacn y la otra entre
el almacn y el productor
Seales
Kanban
Product
os
acabad
os
Kanban
Clul
a
trabaj
o
Proveed
or
Materia
s
Primera
s
Kanba
n
Montaj
e
final
Kanban
Kanban
Proveedo
r Piezas
Comprad
as
Kanba
n
Sub
montaj
e
Pedid
o
client
e
Env
o
Kanban
El nmero de tarjetas o
contenedores
Necesitamos saber el lead time para
producir un
contenedor de piezas
Necesitamos saber el stock de seguridad
necesario
Nmero de
kanbans =
Demanda durante
Stock lead time
seguridad
Tamao del
contenedor
Ejemplo nmero de
Kanbans
Demanda diaria
= 500
Lead Time
= pasteles
2 das
Produccin
Tiempo manutencin materiales +
Tiempo proceso)
Stock de seguridad
= 1/2 da
Tamao contenedor
= 250
pasteles
Demanda durante lead time = 2 das x 500
pasteles = 1.000
Nmero de
kanbans =
1.000 + 250
250
5
Ventajas del Kanban

Solo permite una cantidad limitada de
producto faltante o retrasado
Los problemas son evidentes
inmediatamente
Pone presin a las siguientes etapas en
los aspectos perniciosos de los stocks
Los contenedores estandarizados reducen
el peso, los costes de disposicin, el
espacio desaprovechado y el trabajo
Calida
d
Hay una relacin muy estrecha
con JIT
El JIT recorta los costes de obtener
buena calidad porque pone de relieve
la mala calidad
Al reducir los lead times, los problemas
de calidad se detectan antes
Mejor calidad supone menos buffers
y permite emplear sistemas JIT ms
simples
Tcticas JIT para la

Calidad
Usar el control estadstico de
procesos
Capacitar a los empleados
Disear mtodos a prueba de
error (poka- yoke, listas de
comprobacin, etc.)
Identificar la mala calidad con
pequeos
lotes Justo a Tiempo
Proporcionar feedback inmediato
Capacitacin de los
Empleados
Los empleados formados aportan su
conocimiento y compromiso en las
operaciones diarias
Algunas tareas tradicionalmente de gestin
se pueden
asignar a los empleados capacitados
La formacin multifuncional y la reduccin de
las clasificaciones pueden enriquecer los
puestos de trabajo
Las empresas se benefician del

compromiso de los empleados
capacitados
Proveedores
Existe una asociacin JIT cuando
un comprador y un proveedor
trabajan juntos para eliminar el
despilfarro y reducir los costes
Los cuatro objetivos de una
asociacin JIT
son:
Eliminacin de actividades innecesarias
Eliminacin de inventario en las plantas
Eliminacin de inventario en transito
Eliminacin de proveedores mediocres
Asociaciones
JIT
Proveedores
Pocos proveedores
Proveedores cercanos
Repetir negocios con los mismos proveedores
Ayudar a los proveedores a alcanzar y
mantenerse competitivos en precio
Limitar las ofertas competitivas
principalmente en las nuevas compras
Resistirse a los impulsos de integracin
vertical y a la subsiguiente reduccin
del negocio del proveedor
Animar a los proveedores a extender el JIT en
las compras a sus proveedores
Cantidades
Compartir las previsiones de ventas
Entregas frecuentes de lotes de pequeas
cantidades
Contratos a largo plazo
Papeleo mnimo en el lanzamiento de los
pedidos (EDI o
Internet)
Mnima o ninguna variacin permisible de
cantidades y plazos (caducidades)
Empaquetado por el proveedor en
cantidades exactas
Reduccin del tamao de los lotes de

produccin del proveedor
Calidad
Imposicin de especificaciones de producto
mnimas a los proveedores
Ayudar a los proveedores a lograr los
requerimientos de calidad
Intensas relaciones entre los equipos de
aseguramiento de la calidad de
comprador y proveedor
Los proveedores emplean poka-yoke y
grficos de control
de proceso
Envos
Programar la llegada de cargas
Ganar control utilizando medios de
transporte
y
almacenamiento
propiedad de la empresa o
subcontratados por ella
Uso de Notificaciones Avanzadas de Enviot
(ASN
Advanced Shipping Notifications)

Dirección de Producción y Operaciones I - José Luis Martínez

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Dirección de Producción y Operaciones I - José Luis Martínez

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Direccin de

Dicotoma entre bienes y

En general, la funcin dominante

Situacin actual entorno

Nuevas exigencias a las

Social (Misin): Valores, principios y

negocio y segmentos de mercado

Coste: Produccin con sistemas

Ciclo de Vida y variables

Estrategia de la compaa / aspectos

Mejor periodo para

La planificacin y desarrollo del

Buen momento para

Mal momento para cambiar la

Los costes competitivos son

Muy importante la previsin.

Cantidad y tipos de inputs .

Poltica lder / seguidor en R

Que parte del valor del

Nivel de formacin para los

Poltica de calidad, calidad

Los directivos no esperan

Evitar grandes cambios en los

con pocos competidores que siguen

Fabricacin da soporte interno a la

Todas las reas funcionales trabajan

tecnolgico y trabaja en la mejora

Los 4 niveles de las

INTERNAMENTE NEUTRAL Igual que antes

EXTERNAMENTE NEUTRAL Specs de la industria

Sigue prcticas de la industria

Sigue estrategia divisin

Tienen estrategias de negocio claras y los

La Calidad forma parte de sus variables

Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o

condiciones normales (habituales) de trabajo

Una mquina est proyectada para

Capacidad terica = 8 h/da x 5

Otro enfoque de resolucin

Utilizacin = (30 / 40) x 100 = 75 %

La misma mquina del ejemplo anterior, en

Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. =

Una mquina est proyectada para

Cuello de botella (Bottelneck): Centro

Carga (miles unid.)

La planta est diseada para llenar botellas de litro y

Cual es la capacidad proyectada de la planta?

La planta se puede ver como una

elegiremos como unidad las

Las capacidades proyectadas en cada

3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da =

La capacidad de la planta la fija la

por lo tanto la Capacidad Proyectada

Las capacidades efectivas tomarn

La capacidad efectiva de la planta la

Si la planta trabaja a 103.500 bot /

Con un Output Real de 70.000

Productividad Total de un sistema

Mide el Output total con respecto a

Algunos ejemplos de Productividad

Mide el Output Total en relacin a

Datos sobre un producto en el primer

Precio de venta : 40 Euros