Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Academia De Produccin
No de equipo: 5
Nombre de los integrantes:
Espinoza Vargas Jess
Ramrez Bautista Luis Manuel
Castillo Hernndez Ma. De los ngeles
Lima Prez David
Bobadilla Islas Tonatiuh
INTRODUCCIN
Entre una serie de metodologas administrativas vinculadas a la excelencia va la mejora continua en materia de
calidad, niveles de satisfaccin, productividad y costos, se encuentra el Kaizen (el mejoramiento en marcha que
involucra a todos).
La filosofa Kaizen (desarrollada originalmente en el Japn) supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida
de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa.
Mejorar y superar los estndares es el gran objetivo del Kaizen. Mejorar los estndares significa establecer
estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar
que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos.
KAIZEN Y SU
EN LA
APLICACIN
EMPRESA
El punto de partida
mejoramiento es
necesidad de este.
ningn problema,
reconoce la
mejoramiento.
esfuerzo constante
mantener los
para mejorarlos.
para el
reconocer la
Si no se reconoce
tampoco se
necesidad de
Kaizen significa un
no slo para
estndares sino
Los estndares para el Kaizen son provisionales, parecidos a escalones, con un estndar conduciendo a otro a
medida que se hacen los esfuerzos por mejoramiento.
El mejoramiento continuo muestra cuatro aspectos fundamentales:
Kaizen del proceso
Kaizen del tiempo
Kaizen del hombre
Kaizen de la tecnologa
1. El Kaizen del proceso hace hincapi en el proceso en s mismo, en el control del proceso y en la mejora continua
del mismo. Ello tiene lugar mediante el continuo proceso de Planificacin Ejecucin Revisin y Accin.
2. El Kaizen del tiempo es un recurso estratgico. El Just in Time es fruto del Kaizen aplicado al tiempo, al lograr
mayor velocidad, produciendo ventajas competitivas.
3. El Kaizen del hombre arranca de la premisa de que el hombre es el recurso ms importante de la organizacin.
La calidad total no puede conseguirse sino se acepta como premisa bsica la necesidad de la participacin de todos
los empleados en la dinmica de la mejora de las operaciones hacia el cero defectos.
4. El Kaizen de la tecnologa busca el mejoramiento continuo de la capacidad tecnolgica mediante la investigacin
que provee un mayor conocimiento con vistas a su aplicacin sistematizada.
Una prctica fundamental para el logro del Kaizen es la prctica del Control Total de Calidad. Al hablar de calidad
se tiende a pensar primero en trmino de la calidad del producto o servicio. En el Control Total de Calidad, la primera
preocupacin y la de ms importancia es con respecto a la calidad de las personas. Instalar calidad en la gente ha
sido siempre fundamental para el CTC. Una organizacin capaz de crear calidad en su personal ya est a medio
camino de producir artculos o servicios de calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la necesidad de la mejora
continua, aqu es donde deben lograrse nuevos hbitos mediante los conocimientos, las capacidades y deseos.
El CTC es un sistema elaborado para la resolucin de los problemas de la compaa y el mejoramiento de las
actividades. El CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas.
Los elementos bsicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, los tiempos de
entrega, la seguridad, el costo y los empleados.
Las principales actividades, herramientas e instrumentos son:
Control Total de Calidad TQM
Crculos de Calidad
Sistemas de Sugerencias y/o alertas
Automatizacin (de procesos productivos o administrativos)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Gestin de la energa
Kanban
Satisfaccin al cliente
Justo a Tiempo
Cero Defectos
Tiempos de preparacin (SMED)
Productividad y calidad administrativa (Gestin burocrtica)
Diseo de Servicios
Coste Kaizen
Gestin eficaz de trabajo en equipo
..
Equipamiento defectuoso: Un equipamiento mal diseado o un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los
defectos de produccin de servicios, a la interrupcin del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas de
categora competitivas recurren a un mantenimiento preventivo como factor de competencia.
Equilibrio en la carga de trabajo: Siempre hay personas o departamentos que normalmente tienen ms trabajo
que otros. El resultado final es que hay que emplear ms personas y que son necesarios ms esfuerzos para
distribuir uniformemente la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en
contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa
fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa. Las empresas competitivas se aseguran de que su
personal est multicapacitado.
Utilizacin incongruente de recursos: En las empresas tradicionales, la utilizacin de los recursos superior a la
necesaria es una de las causas ms corrientes del despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de empresa
cegadas por la tecnologa, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas de control, o softwares, para
cumplir necesidades simples.
Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado desde el propio puesto de trabajo y por
tanto por el propio operario.
El TPM supone un nuevo concepto de gestin del mantenimiento, que trata de que ste sea llevado a cabo por
todos los empleados (en los casos en que ello sea factible) y a todos los niveles a travs de actividades en
pequeos grupos. Ello implica:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con xito el objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia en el sistema de
produccin y gestin de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Produccin + Gestin de equipos
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la eliminacin de
las prdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
Cero Defectos Cero Averas Cero Accidentes
Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el objetivo de cero
prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte
que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin, incluyendo diseo y
desarrollo, ventas y direccin.
Todos estos aspectos no slo son propios de empresas industriales, sino adems de las prestadoras de servicios,
llmense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energa entre otras.
Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para
todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a
largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un
plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la
zona de produccin.
El Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los
beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. No se espera con ello
cosechar grandes beneficios econmicos de cada sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con
mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Los trabajadores que desarrollan el trabajo ven los defectos, errores y fallos, tiempos perdidos y otras
caractersticas que necesitan ser cambiadas, aunque suelen callarse. Los trabajadores pueden ser la fuente de
muchas mejoras si se les anima a presentar sus ideas. Algunas empresas que estimulan las ideas de los
trabajadores han encontrado que se han reducido sus costes y que la calidad ha mejorado. La alta direccin
necesita animar a los trabajadores para que hagan sugerencias que logren mejorar continuamente la calidad.
Se recomiendan las siguientes acciones:
Las sugerencias deben ser recogidas semanalmente
La direccin debe discutirlas con los trabajadores
Deben existir premios individuales por las sugerencias aceptadas
Debe ser un programa continuo
Toda sugerencia aceptada debe ser implantada de inmediato
Las empresas se benefician de las sugerencias de mejora de la calidad, las empresas que utilizan este sistema
reciben miles de sugerencias cada ao y reducen los costes en gran forma.
La direccin debe anunciar, liderar y apoyar continuamente esta poltica. A los trabajadores se les debe invitar a
participar en el sistema y a que presenten sus propuestas. Si la actitud es correcta, los trabajadores presentarn
cientos, o miles, de ideas para mejorar la calidad.
Actividades de Grupos Pequeos
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeos que se organizan dentro de la empresa para llevar
a cabo tareas especficas en un ambiente de trabajo. Los mismos no slo tratan temas vinculados a la calidad, sino
tambin referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado
su tamao y actividad es posible y necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo
en equipo y obtener la interaccin entre sus componentes para mejorar los estndares de la organizacin. Debe
tenerse siempre presente que no hay compromiso sin participacin.
Una constancia en el propsito requiere actividades especficas en un programa de mejora continua de calidad:
Ideas nuevas
Nuevos productos competitivos
Procesos nuevos y mejorados
Las reas que deben ser examinadas para encontrar problemas en el servicio incluyen:
Recogida de datos, muestreo
Compras
Personal
Capacitacin
Empleo de tiempo de todo tipo
Precisin
Seguridad de las operaciones
Programacin de toda clase
Estudios de clientes
Comportamiento de compra de servicios
La empresa debe realizar un estudio de los operarios para determinar dnde est todo el personal en cuestiones
de calidad. Muchos no habrn odo la palabra calidad, menos an conocern el verdadero significado de la palabra y
creern que ya hacen un trabajo de calidad.
Esto requiere varias reuniones con el fin de explicar el significado de:
Prevencin de errores
Reduccin de tiempos de operacin
Reduccin de demoras y fallos
Reduccin de tiempo ocioso
Prevencin de accidentes
Mantenimiento oportuno
Mnimo o cero desperdicio de materia prima
Errores
Los errores deben tratarse con mucho cuidado, ya que pueden representar, en caso mnimo, que el operario
responsable eche a perder una pieza, siendo imposible recuperar nada. En los casos extremos, la lesin grave de
un operario descuidado, o el rechazo de lotes enteros de produccin poniendo en riesgo la relacin empresa
cliente. Deben evitarse al mximo, y tenerse como meta final y permanente los cero defectos en cualquier momento
de la cadena de produccin, desde los proveedores hasta el producto final y la consiguiente entrega al cliente,
incluyendo los departamentos no productivos.
Demoras
Otra clase de error es originar o no prevenir las demoras. Existen muchas formas de demora, los cuales deben
evitarse al mximo, ya que encarecen el precio final de nuestro producto.
Tiempo improductivo
El coste del tiempo perdido en las empresas de servicios puede ser enorme. Se manifiesta de la siguiente manera:
Tiempo ocioso
Demoras en recibir pedidos o en entrega de mercanca
Hablando con otros operarios
Mantenimiento correctivo
Fallos imprevistos
Materia prima defectuosa
GESTION DE LA ENERGIA
Al crecer los costos de la energa y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren un esfuerzo de
planificacin a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer mecanismos de gestin energtica. Es
decir, es preciso conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energticas, no slo a nivel de valores
globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aqu es posible
predecir los incrementos de energa usada que se producirn al aumentar la capacidad de produccin industrial, o
es posible fijar las medidas de contencin del coste a travs de un programa inteligente de ahorro. Es interesante
tomar conocimiento de que pueden aplicarse medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversin que
permiten ahorros en materia energtica.
8. Costos Kaizen
El objetivo no es la reduccin de los costos totales, sino la reduccin de costos por unidad monetaria de venta. Ello
puede lograrse aumentando las ventas en una mayor proporcin que los costos, aumentar las ventas sin incremento
de los costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas opciones implica un
incremento de las utilidades, pero el objetivo est siempre en el logro de mayores rendimientos.
Las empresas Kaizen utilizan ms medidas fsicas que financieras para dirigir y controlar las operaciones diarias.
Se controlan muy estrechamente los inventarios, los niveles de productividad, la eficiencia operativa, tiempo de
parada y niveles de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los grficos de Control Estadstico de
Procesos.
El sistema de coste Kaizen es la mejora continua aplicada a la reduccin de costes en la fase de fabricacin de un
producto.
El sistema de coste Kaizen reduce el coste de produccin de los bienes, encontrado formas de incrementar la
eficiencia del proceso de produccin de los mismos.
Lo ms importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la estabilizacin de un proceso de
produccin en torno de unos estndares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los
procesos crticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente en lneas de producto y servicios ya
existentes hace tiempo.
Cuando se utiliza en el contexto de Kaizen, la palabra costo se refiere ms a la administracin de costos, que a su
recorte. La administracin de costos tiene que ver con el manejo apropiado de los diversos recursos, y a la
eliminacin de todos los tipos de despilfarros, en una forma tal que el costo total baje.
Existen tres tipos de actividades o procesos:
Los que aportan valor aadido
Las de apoyo sin valor aadido
Las sin valor aadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que las de apoyo deben ser
simplificadas y/o reducidas.
Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:
Costeo por Objetivo
Costeo Just in Time
Costeo Basado en Actividades
Ingeniera de Valor y Anlisis de Valor
Modelacin de Costos
El modelaje de costos merece especial atencin por la importancia que tiene en las decisiones para la adquisicin
de bienes. Entre los 5 principios claves para su consecucin tenemos:
1. Identificar los generadores de costos, no slo los elementos de costo.
2. Construir modelos especficos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisicin
4. Empezar de la manera ms sencilla y hacerlo ms complejo segn la necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisin y confianza
La calidad no exige incurrir en mayores costos. Ese es un enfoque totalmente errado y sin mayor fundamento,
todava circula equivocadamente entre los que creen que calidad es sinnimo de procesos productivos ms caros,
difciles y complicados.
METODOLOGA DE TRABAJO
Diagnstico y evaluacin
Planificacin estratgica. Valores, misiones y objetivos organizacionales. Visin de la organizacin. De
importancia fundamental para definir a partir de ah donde se quiere llegar y de qu forma.
Medicin de costos, calidad, productividad, tiempos de entrega, seguridad y niveles de satisfaccin. Verificar
que se est midiendo actualmente. Qu se debe medir. Cmo, dnde, quin y cundo.
Relevamiento de los sistemas de informacin y control interno. A los efectos de confirmar la validez de los datos
informados en materia de calidad, costos, y productividad, entre otros.
Benchmarking. Comparacin de los niveles de: calidad, productividad, costos, tiempos de preparacin, tiempos
de entrega, etc, con los mejores niveles del mercado y los promedios.
Relevamiento y evaluacin de: Verificacin de fugas de recursos (desperdicios-despilfarros y prdidas).
Relevamiento y evaluacin del control interno (para evitar prdidas por fraudes internos o externos, comisin de
errores formales o reglamentarios); verificacin de niveles de seguridad; aplicacin de las 5 S (existencia de
elementos innecesarios, falta de orden, falta de limpieza, aseo personal y utilizacin de elementos de trabajo,
disciplina laboral); uso del Control Estadstico de Procesos; estandarizacin y mejora de procesos; mudas
(desperdicio en japons) por: movimientos, transporte, lay-out, averas, falta de calidad de servicios y productos
adquiridos, falta de calidad de servicios prestados, tiempos de preparacin, exceso de stock; existencia de
sistemas participativos (sugerencia y crculos de calidad, cantidad de sugerencias); consumo de energa;
improductividades administrativas; existencia de control de gestin y presupuestario; comportamiento del cash
flow; despilfarros financieros; sistema de contratacin de personal; sistemas de capacitacin; nivel (tasa) de
polivalencia laboral; comportamiento de los diversos niveles de costos por: producto, operacin, centro de
costos o departamentos, su evolucin histrica; posibilidades de tercerizacin de servicios. Herramientas o
instrumentos utilizados: Siete herramientas estadsticas de gestin de calidad (Diagrama de Ishikawa, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Dispersin, Histograma, Estratificacin, Grfico de Control Estadstico y Recopilacin
de Datos); las Siete nuevas herramientas de gestin (Fluxograma, Diagrama Matricial, Diagrama de Arbol,
Diagrama de Afinidad, Diagrama de Relaciones, Camino Crtico y Diagrama de Contingencia); PERT, Grfico de
Gant, Relevamiento de Tareas, Actividades y Procesos, Anlisis de Tiempos y Tareas, Anlisis de Valor
Agregado por Actividad o Proceso; Programacin Lineal, Cuestionario Kaizen, Anlisis de Costos Contribucin
Marginal, Punto de Equilibrio, Modelaje Financiero, Despliegue de Funcin de Calidad, Cuestionario del Informe
Cosso, Anlisis de Valor, entre otros muchos sistema, herramientas e instrumentos vinculados o pertenecientes
a la:
Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Gestin de Costos, Investigacin Operativa, Resolucin de
Problemas y Toma de Decisiones, Auditoras: Operativa, Interna, Financiera, Administrativa, Social, Cultural,
CONCLUSIONES
Todos los esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirn el costo general de las operaciones. El mejoramiento
de la calidad sienta las bases y da inicio a la reduccin de costos. En este caso, calidad se refiere a la calidad del
proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una
menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y
reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad
es tambin sinnimo de mejores rendimientos.
BIBLIOGRAFA
-IMAI, Masaaki
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Mc Graw Hill 1998
-VERGE, Xavier MARTINEZ, Joseph Llus
Estrategia y sistema de produccin de las empresas japonesas Gestin 2000 1992
-ISHIKAWA, Kaoru
Qu es el Control Total de Calidad? Norma 1994
-OHMAE, Kenichi
La mente del estratega Mc Graw Hill 1997
-MONDEN, Yasuhiro
El sistema de produccin Toyota Edit. Macchi 1993
-IMAI, Masaaki
Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa CECSA 1999