Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
para el Fortalecimiento de
la
Gestin Asociativa
DE
WE
Y
338
San Salvador, El
Salvador
2013
Orientaciones Estratgicas
para el Fortalecimiento de
la Gestin Asociativa
Carola
Amzaga Daniel
Rodrguez
Marcelo Nez
Danilo Herrera
NDICE
PRESENTACIN
INTRODUCCIN
CAPTULO 1
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
La importancia de la asociatividad agroempresarial y el fortalecimiento
organizacional
Producir con enfoque de mercado
Formas asociativas agroempresariales en Amrica Latina: una breve
descripcin
CASOS
4
6
8
10
EL FORTALECIMIENTO SOCIO-ORGANIZACIONAL, UN
ELEMENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ASOCIATIVA EN
EL SECTOR AGROPRODUCTIVO
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
La confianza
El liderazgo
La comunicacin
La participacin
El compromiso
EVALUACIN DE LA GESTIN SOCIO-ORGANIZATIVA
Confianza
Liderazgo
Comunicacin
Participacin
Compromiso
PLAN DE FORTALECIMIENTO SOCIO-ORGANIZATIVO
Estrategias para generar confianza, fortalecerla y consolidarla
Desarrollo de capacidades empresariales en los lderes
Desarrollo de estrategias comunicacionales
Fortalecimiento de los mecanismos de participacin de los asociados
Fortalecimiento del compromiso de los asociados
10
10
12
12
13
13
14
14
14
15
16
16
17
17
17
18
18
19
19
20
20
20
CASO
24
El liderazgo como clave para el fortalecimiento organizacional:
el caso de la Asociacin de Ganaderos de la Irrigacin
San Felipe (AGISF)
CAPTULO 3
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Anlisis del entorno
Diagnstico interno de la organizacin
El plan estratgico
El plan de agronegocios
El plan operativo
El ANLISIS DEL ENTORNO Y EL DIAGNSTICO INTERNO: INSUMOS
BSICOS PARA LA PLANIFICACIN
El anlisis del entorno
PLAN DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL Y ASOCIATIVA
La planificacin estratgica
Plan de agronegocios
Planificacin operativa
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Evaluacin socioproductiva
Evaluacin del desempeo agroempresarial y asociativo
CASOS
26
26
27
27
28
29
30
31
31
35
35
37
39
41
42
43
51
24
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
Servicios de apoyo a la produccin y la comercializacin
Servicios de apoyo al desarrollo social
FORTALECIMIENTO DE LOS SERVICIOS QUE BRINDA O GESTIONA UNA
ORGANIZACIN DE PRODUCTORES
Identificacin de la demanda de servicios
Evaluacin de los servicios ofrecidos
Identificacin de brechas
51
52
52
54
54
54
55
55
56
56
61
61
CASOS
64
Los servicios operativos y su importancia para articularse
eficazmente al mercado: el caso de HORTISA, Francisco
Morazn, Honduras
Servicios de calidad, mercados exigentes: el caso de ACOPAGRO,
San Martin, Per
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
64
65
67
67
68
69
70
ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
ANEXO 4
ANEXO 5
BIBLIOGRAFA
73
Fichas orientadoras sobre la asociatividad agroempresarial,
la importancia de su fortalecimiento y el enfoque de mercado
73
75
77
81
84
85
PRESENTACIN
El IICA, como institucin lder en el
hemisferio americano para el desarrollo de
la agricultura y la vida rural, estableci en
su Plan de mediano plazo 2010-2014 (PMP)
el compromiso de crear bienes pblicos que
les permitieran a los pases miembros
mejorar sus polticas pblicas, fortalecer
su institucionalidad y construir las
capacidades que les son necesarias para
lograr una agricultura competitiva,
sustentable e incluyente.
Para dar respuesta a este reto, el
Programa de Agronegocios y
Comercializacin (PAC) est desarrollando
el proyecto hemisfrico Fortalecimiento
de la institucionalidad para el desarrollo
de las capacidades agroempresariales y
asociativas en las Amricas, como un
instrumento para ayudar a superar las
debilidades de gestin empresarial y
asociativa que afectan a una alta proporcin
de productores y empresarios
agropecuarios de la regin.
En este contexto se elabora el presente
documento, denominado Orientaciones
estratgicas para el fortalecimiento de
capacidades para la gestin asociativa, el
cual tiene por objetivo contribuir al
fortalecimiento de las capacidades de las
instituciones pblicas y gremiales privadas
que promueven la asociatividad como un
medio para favorecer la vinculacin de los
productores organizados al mercado.
Esta iniciativa se suma a otros bienes
pblicos generados por el Proyecto como
son: la Metodologa para identificar
necesidades de formacin agroempresarial
y asociativa, el documento Promoviendo
sinergias para el fortalecimiento de
capacidades en gestin agroempresarial y
asociativa, el Manual para desarrollar
capacidades institucionales en la gestin
del riesgo agroempresarial y el
INTRODUCCIN
Las formas asociativas prevalecientes en
Amrica Latina pueden agruparse en dos
grandes categoras: las que tienen fines
agroempresariales o de negocio y las que
tienen fines gremiales o reivindicativos.
Dada la naturaleza y los objetivos del
Proyecto, este documento se concentra en
el primer grupo: las que buscan impulsar
la actividad econmica o de servicios en
beneficio de sus asociados.
La gestin asociativa est compuesta
por dos aspectos esenciales: 1) los
socio- organizativos, que incluyen la
definicin de una visin y misin comn
entre los miembros de la organizacin, as
como la promocin y el desarrollo de una
serie de principios y valores bsicos como
son la confianza, el liderazgo, la
comunicacin, la participacin y el
compromiso; y 2) los empresariales, que
incluyen los temas econmicos y
productivos, que, a su vez, se materializan
en un proceso de planificacin de tres
niveles: el plan estratgico, el plan de
agronegocios y el plan operativo.
Para cumplir con sus objetivos, este
documento est estructurado en cinco
captulos. El primero aborda temas como los
beneficios y retos de la asociatividad, la
importancia de producir con enfoque de
mercado, y una breve descripcin de las
diferentes formas asociativas en Amrica
Latina. El segundo discute los elementos
relacionados con el fortalecimiento de la
gestin socio-organizacional; el tercero
examina el tema del fortalecimiento de la
gestin empresarial.
En este punto interesa destacar que los
aspectos socio-organizativos y los aspectos
empresariales se tratan en captulos
separados nicamente con fines didcticos
y porque cada uno de ellos necesita
estrategias de
CAPTULO 1
LA ASOCIATIVIDAD
AGROEMPRESARIAL, LA
IMPORTANCIA DE SU
FORTALECIMIENTO Y EL
ENFOQUE DE MERCADO
1.1 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
Uno de los factores que ms afecta la
competitividad de las cadenas
agroalimentarias es la dispersin de los
productores agropecuarios. Si bien se
trata de un factor con mltiples
repercusiones en toda la cadena
agroproductiva, se manifiesta con
particular dureza en los productores de
pequea y mediana escala, quienes, como
consecuencia de esta situacin, tienen a)
poco o ningn acceso a tecnologas (i. e.
baja productividad;
b) bajos estndares de calidad; c) poco o
ningn poder de negociacin (aun si
hacen transformaciones productivas, no
logran generar mejores ingresos); d)
dificultades para acceder al crdito
convencional y para recibir apoyos directos
del estado (financiamientos blandos o sin
retorno).
Por otra parte, el crecimiento demogrfico
de Amrica Latina y del mundo entero
obliga a esta regin a estar preparada para
una mayor demanda de productos de
origen agropecuario, as como para una
mayor demanda de biocombustibles que
seguramente incidir en la oferta de
alimentos bsicos. Si a esto le sumamos
la subnutricin crnica y la malnutricin
que aquejan al planeta, salta a la vista
porqu los sistemas alimentarios y el
crecimiento de la productividad agrcola
estn en la mira de la poltica global1.
Ahora bien, las cadenas agroproductivas
tienen una serie de caractersticas
intrnsecas que no hacen sino incrementar
los retos para los productores, entre ellas:
La estacionalidad y la perecibilidad de
los productos de origen agropecuario.
LA IMPORTANCIA DE LA
ASOCIATIVIDAD
AGROEMPRESARIAL Y EL
FORTALECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
El minifundio y la pequea y mediana
agricultura siguen siendo caractersticas
del sector agrario de Amrica Latina. Pues
bien,
qu pueden hacer los agricultores para
competir ms eficientemente y mejorar su
posicin en las cadenas y en los mercados?
La respuesta es una: asociarse. Actuar de
forma conjunta tanto para vender
productos, como para comprar insumos,
servicios, herramientas, maquinarias y
aprovechar, as, los beneficios que
despliega la asociatividad a nivel de
capital humano, a nivel de capital social,
a nivel de resultados tcnicos, productivos y
econmicos, y a nivel macro.
BENEFICIOS DE LA
ASOCIATIVIDAD
A nivel de capital
humano:
Mejoran la autoestima y el
empoderamien- to: conforme se logran
metas que indivi- dualmente hubieran
sido inalcanzables.
Fortalecimiento de las
unidades econmi- cas
productivas familiares: al
beneficiarse de los servicios
que prestan las organizaciones agroempresariales (ej.
acceso a cr- ditos solidarios,
asistencia tcnica a menor
costo, informacin de
mercados, otros).
Recuperacin de prcticas
ancestrales comunales y
solidarias: motivados por las
oportunidades de acceder a
nuevos mercados, los
productores encuentran en el
apoyo mutuo una forma de
disminuir costos para ganar
competitividad.
Capacidad para establecer
alianzas con municipios,
gobiernos regionales y entidades privadas de promocin
del desarro- llo econmico
local, gracias a la gestin
organizada y al desarrollo de
liderazgos agroempresariales.
Captura de mrgenes de
comercializacin: organizados, los
productores pueden sal- tarse algunos
eslabones de las cadenas
agroproductivas.
A nivel macro
Desarrollen capacidades de
planificacin de corto, mediano y largo
plazo.
PRODUCIR CON
ENFOQUE DE
MERCADO
La clave para alcanzar los
objetivos de una empresa u
organizacin con enfoque de
negocios est en identificar las
necesidades y deseos del
mercado objetivo y en adaptarse
para ofrecer los productos o
servicios que necesita ese
mercado de forma ms eficiente
que la competencia2. Por otra
parte, una empresa que valore la
lealtad de los clientes tendr
mejores resultados a largo plazo
que una que se centre
mayormente en la obtencin de
beneficios3. El enfoque de
mercado tiene que resonar con
especial fuerza en el sector
agroproductivo, sector que a lo
largo de dcadas ha privilegiado
la prctica de primero producir y
luego vender.
El gran salto en la productividad
agrcola que signific la
Revolucin Verde, iniciada en la
dcada de 1940 en Estados
Unidos, llev a las
organizaciones de promocin
agraria a centrarse en el proceso
productivo y a impulsar
estrategias como el desarrollo de
monocultivos y la aplicacin de
fertilizantes y pesticidas, que
permitieran elevar la
productividad de la tierra. La
investigacin agrcola ha seguido
esta misma orientacin. En
Amrica Latina, el nuevo siglo y
la liberalizacin progresiva de
los mercados llegaron juntos
con la firma de tratados de libre
comercio con Estados Unidos,
Europa, algunos pases asiticos
y entre los propios pases
latinoamericanos. Ahora, la
importacin de alimentos a
precios ms bajos que los
nacionales est obligando a los
productores agrarios, ya no solo
a aplicar estrategias que
LAS
CORPORACIONES
7
4
11 OCA-ACI
(1994).
12 Declaraciones del director para Amrica Latina y el
Caribe de la Organizacin de las Naciones Unidas
Consorcios.
Asociaciones en participacin, como las
agrupaciones de colaboracin
empresarial, las uniones transitorias de
empresas, los contratos de produccin
entre empresas y productores, las
alianzas estratgicas, otras.
Sociedades de hecho, como las
redes empresariales.
contemplados en la metodologa de
Redes empresariales15, que
desarrollaremos ms adelante.
Finalmente, el tipo de modalidad
asociativa que las entidades de promocin
en Amrica Latina decidan impulsar en el
sector agrario, debe considerar: (a) los
costos tributarios de la modalidad elegida,
(b) la viabilidad de la organizacin para
autogestionarse en un plazo razonable,
situacin que depende tanto de factores
sociales (e.g. el grado de confianza de los
asociados), como de la rentabilidad de los
negocios que los asociados hayan decidido
gestionar conjuntamente, (c) la legislacin
de promocin de la asociatividad
agroempresarial vigente en el pas.
Asimismo, la intervencin de apoyo o
subsidio a la gestin de la organizacin
agroempresarial debe planificarse con
cuidado de manera que el plazo de retiro
quede debidamente establecido en funcin
del punto de equilibrio; a partir del cual
los negocios de la organizacin sern
autosostenibles econmica y
financieramente.
CASOS
IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE
MERCADOS-LNEAS DE NEGOCIO
COMO VARIABLE DE XITO: EL
CASO DE LA UNIN DE
COOPERATIVAS TIERRA NUEVAUCTN BOACO, NICARAGUA16
La UCTN es una institucin de segundo piso
que aglutina a 8 cooperativas de base
asentadas en 5 municipios de Boaco. Fue
fundada en 1997, con 23 pequeos
productores de caf, quienes se
organizaron para buscar respuesta a sus
problemas de comercializacin.
Actualmente, la UCTN cuenta con 604
socios, dedicados primordialmente a la
produccin y comercializacin de caf y
miel.
Los principales mercados para el caf y la
miel que comercializa la UCTN son
Alemania
15 Metodologa desarrollada por ONUDI-CEPAL para
promover asociatividad entre micro o pequeas
empresas y que ha sido adaptada al sector rural
en Per en el Programa COSUDE-APOMIPE.
10
y Estados Unidos. En el ao
2008, la organizacin export
7500 quintales de caf oro, lo
que representa el 80% de su
produccin. Asimismo,
anualmente se producen entre
500 y 600 barriles de miel, de los
cuales el 80% es exportado
principalmente a Alemania.
El xito de la UCTN se explica en
buena parte porque sus
integrantes decidieron trabajar
con un claro enfoque de
mercado. En efecto, luego de
constatar que los mercados
orgnicos y de comercio justo
venan creciendo a tasas muy
superiores a las de los
mercados convencionales, los
productores decidieron adecuarse
a las exigencias de estos
mercados.
Como parte del proceso de
adaptacin, la UCTN implement
un proceso de certificacin
orgnica y de comercio justo
que los llev a replantearse la
forma de producir y a acogerse
a los requisitos de las
certificadoras internacionales.
Haber obtenido las
certificaciones del caf y la miel,
y cumplir con las exigencias de
11
CAPTULO 2
EL FORTALECIMIENTO SOCIOORGANIZACIONAL,
UN ELEMENTO ESTRATGICO
PARA MEJORAR LA GESTIN
ASOCIATIVA EN EL SECTOR
AGROPRODUCTIVO
En el captulo anterior subrayamos los
beneficios de la asociatividad
agroempresarial, los retos que supone su
fortalecimiento y las formas asociativas
ms comunes en Amrica Latina. Ahora
vamos a tratar de dar respuesta a
preguntas como:
qu principios sociales y
organizacionales deben promoverse en
una organizacin agroempresarial para
que su gestin como empresa se
fortalezca?
1
2
2.1 PRINCIPIOS
FUNDAMENTALES
Para consolidarse y ser
sostenibles, las organizaciones
necesitan, antes que nada,
asegurarse de que los asociados
compartan una visin de futuro
comn: qu objetivo(s)
estratgico(s) de largo plazo
buscamos?, y, en segundo lugar,
que entre todos definan la misin
institucional: quines somos y
para qu nos organizamos?
La visin no es algo etreo o
abstracto. Antes al contrario, es
algo concreto y prctico que debe
reflejarse en resultados y logros
en el corto, mediano y largo
plazo. La visin es el punto de
partida, pues toda visin inicia,
motiva, inspira, refuerza,
compromete, apasiona, reactiva,
conecta, trasciende, da sentido,
define y recrea un proyecto que
18 Siliceo
et al.
(2001).
19 ibd.
1
3
agroempresarial, es importante
promocionar y consolidar entre los
asociados al menos los siguientes principios
y valores:
LA CONFIANZA
Un grupo humano necesita llegar a
conocerse, compartir valores y objetivos
comunes (visin y misin) y estar dispuesto
a respetar las reglas del juego acordadas
entre todos. En el caso de una organizacin
agroempresarial, el principio de confianza
es insustituible. Por tanto, las entidades
de apoyo deben aplicar estrategias para
garantizar que los productores comparten
plenamente los objetivos de negocio de la
organizacin y estn dispuestos a invertir
esfuerzo, tiempo y dinero para alcanzarlos.
Generar confianza interna, fortalecerla,
consolidarla, no es tarea de un da;
toma tiempo, sobre todo cuando est de
por medio el manejo de recursos, pero
hay estrategias para lograrlo. Se puede
comenzar con actividades de ndole social
(ej. actividades recreativas o deportivas);
luego estas se pueden complementar con
actividades de ndole tcnico, por ejemplo,
que los miembros conozcan las parcelas
de sus compaeros y vean la forma en
que cada uno produce. Finalmente, los
ahorros, las ganancias y los xitos que se
obtengan de manera conjunta y organizada
(en la compra de insumos/servicios o con la
venta de productos), ayudarn a generar
ms confianza entre los asociados.
En muchas comunidades rurales de
Amrica Latina sobreviven prcticas
ancestrales de colaboracin comunal, como
el ayni o minka20, que si bien se haban
reducido a eventos espordicos, hoy
vuelven a manifestarse cuando existe la
motivacin necesaria para desarrollar un
negocio conjunto21. Un elemento cultural
como este contribuye enormemente a
consolidar la confianza del grupo.
Asimismo, los lazos familiares que unen a
los miembros de las comunidades rurales,
y que muchas
20
EL LIDERAZGO22
El grupo tiene que entender perfectamente
el rol que cumple un lder. El lder es el que
tiene clara la visin de futuro y el que est
motivado para emprender un proyecto
colectivo. Es la persona que es capaz de
influir en los otros y de asumir el reto de
transmitirles los beneficios de una visin
compartida. Es el encargado de construir la
cultura organizacional23, orientada,
22
23
1
4
24
LA
PARTICI
PACIN
La confianza que se desarrolle al
interior de una organizacin y la
presencia y aceptacin de un
lder, facilitan la participacin
activa de todos los integrantes en
toda accin conjunta que se
emprenda. Los xitos econmicos
de la organizacin tambin
motivan a sus miembros a
trabajar con ms ahnco, a
ofrecer mejores productos y
servicios, sea incorporando
nuevas tecnologas, sea
capacitndose o solicitando
crditos para invertir en equipo e
infraestructura. Sin embargo, es
deber de la organizacin
promover esa participacin, y
para eso existen mecanismos
organizacionales e
instrumentales, como la
realizacin de asambleas
peridicas, la definicin de un
organigrama funcional y otros
ms.
Decamos que la visin
compartida tiene un efecto
multiplicador de energas; por
eso, lo que una entidad de
promocin debe buscar en su
1
5
2.2
EVALUACIN DE LA
GESTIN SOCIOORGANIZATIVA26
25
Acompaamiento externo a la
gestin organizacional
Potencial de mejora de la cadena
produc- tiva en la que est inserta la
organizacin
Valoracin, de parte de la comunidad
en la que est inserta la organizacin,
del modelo de gestin asociativo
Nivel educativo
Tamao promedio de la propiedad
agraria individual de los asociados
Nivel de homogeneidad en el tamao
de las propiedades agrarias de los
asociados
Tipo de tecnologa utilizada en sus unidades agroproductivas
Homogeneidad en la tecnologa
utilizada en las unidades agroproductivas
de los asociados
Nivel de ingresos anual generado por los
asociados en sus unidades
agroproductivas
Homogeneidad en el nivel de ingresos de los asociados en sus unidades
agroproductivas
Capacidades de los asociados para
gestio- nar correctamente sus unidades
agropro- ductivas: manejo de costos,
planificacin productiva, buenas
prcticas agrcolas, sistema de calidad e
inocuidad de produc- tos, registros de
ventas, gestin del riesgo, entre otros.
Ubicacin (grado de cercana) entre los
predios de los asociados
Pertenencia poltico-administrativa de
los predios de los asociados
CONFIANZA
Tipo de variables
Econmicas
Socio-culturales
Variable
s
Beneficios tangibles (ganancias) para los asociados por el hecho de
pertenecer a la organizacin
Valores y principios comunes en los asociados
Conocimiento mutuo entre los asociados
Existencia interna de una cultura emprendedora (no asistencialista)
Productivo- tecnolgicas
Organizacionales
LIDERAZGO
Tipo de variables
Capacidades generales
Capacidades
de
comunicaci
Capacidades
organizaciona
les
Variable
s
Presencia de valores asociativos, de transparencia, participacin, compromiso,
equidad, otros, en el lder (o los lderes)
Capacidades de comunicacin interna del (los) lder(es)
Capacidades de comunicacin externa (con la comunidad) del (los) lder(es)
Capacidades del (los) lder(es) para llevar adelante actividades colectivas
Capacidades del (los) lder(es) para evaluar resultados
Capacidades del (los) lder(es) para asegurar la fiscalizacin de actividades
Capacidades del (los) lder(es) para establecer alianzas interinstitucionales
Legitimidad
1
6
COMUNICACIN
Tipo de variables
Estratgicas
Variable
s
La organizacin se ha trazado objetivos comunicacionales que identifican claramente
los mensajes clave que se deben transmitir internamente
Instrumentales
Cognitivas
PARTICIPACIN
Tipo de variables
Organizacionales
Variable
s
Revisin peridica por parte de los asociados de la visin y misin organizativas
Participacin de los asociados en la planificacin organizativa
Participacin de los asociados en la evaluacin organizativa
Participacin de los asociados en actividades de capacitacin, pasantas o
asesoras tcnicas que promueve la organizacin
Participacin de los asociados en actividades sociales, recreativas o culturales que
realiza la organizacin
Inclusivas
Instrumentales
COMPROMISO
Tipo de variables
Actitudinales
Variable
s
Identificacin de los asociados con la visin y misin institucionales
Respeto de los asociados para con los valores institucionales
Disposicin de los asociados a invertir esfuerzo, tiempo y dinero en las actividades
promovidas por la organizacin
Las acciones de los asociados concuerdan con los objetivos y metas trazados
colectivamente en la organizacin
Las variables que hemos presentado son las que dan sustento a las estrategias para formular e
implementar un plan de fortalecimiento socio-organizacional.
2.3
PLAN DE
FORTALECIMIENTO SOCIOORGANIZATIVO
Productivo-tecnolgicas: actividades
que les permitan conocer las
condiciones de produccin de sus
compaeros y com- paeras (visitas
1
8
1
9
(participacin en eventos de la
comunidad).
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
COMUNICACIONALES
FORTALECIMIENTO DE LOS
MECANISMOS DE PARTICIPACIN
DE LOS ASOCIADOS
a incentivar el compromiso de los
asociados para con su organizacin. Las
actividades recomendadas son de tipo
actitudinal:
Tipo de variables
Variabl
e
No deseada
Situaci
n
Regular
Bue
na
1. Confianza
20
Econmicas
Beneficios tangibles
(ganancias) para los
asociados por el
hecho de pertenecer
a la organizacin
No ha habido
beneficios
Los han
obtenido muy
espordicam
ente
Los obtienen
de manera
regular
(siempre)
Socioculturales
Valores y
principios
comunes
No los hay
Conocimiento mutuo
Apenas
s se
conocen
Hay algunos
pero no los
tienen muy
claros
Algunos se
Comparten los
principales
valores socioorganizativos
Todos se
conocen bien,
otros, no tanto
conocen
suficientemen
21
Tipo de variables
Variabl
e
No deseada
Situaci
n
Regular
Bue
na
1. Confianza
Socioculturales
Cultura emprendedora
(no asistencialista)
Se valora el
asistencialismo
Algunos
valoran el
asistencialism
o; otros tienen
una actitud
emprended
ora
Productiv
otecnolgi
cas
Experiencia en la
actividad
agroproductiva que
promueve
la
Homogeneidad
en
Los asociados
no tienen
suficiente
experiencia
Hay mucha
Solo algunos
asociados
tienen
experiencia
Hay cierta
cuanto a productividad,
calidad del producto e
infraestructura
Reglamento interno
desigualdad
desigualdad
No hay un
reglamento
interno
El reglamento
deja por fuera
algunos
aspectos
importantes
de la
organizacin
interna
Cumplimiento del
reglamento interno
No se cumple
Se cumple
parcialmente
Trabajo en equipo
Los asociados
no realizan
actividades
conjuntas
Los asociados
realizan
espordicamente
actividades
conjuntas
estrictam
ente
Los asociados
realizan
permanenteme
nte
actividades
conjuntas
Los lderes
practican los
valores asociativos:
transparencia,
participacin,
compromiso, equidad,
Los lderes tienen
buenas capacidades
de comunicacin
interna
Los
lderes tienen
buenas capacidades
de
comunicacin externa
(con la comunidad)
Dbilmente
Regularmente
Suficientemente
Dbiles
Regular
Suficiente
Dbiles
Regular
Suficiente
Organizacional
es
Todos los
asociados han
comprendido
la importancia
de ser
autnomos y
de condicionar
las ayudas
externas a los
Todos los
asociados tienen
suficiente
experiencia
Hay
homogeneidad
El reglamento
interno
contempla
normas de
convivencia,
sanciones,
obligacin de
aportar a un
fondo comn,
asignacin
Se cumple de
2. Liderazgo
Capacida
des
generales
Capacidades
de
comunicaci
n
Tipo de variables
Variabl
e
No deseada
Capacidades
organizaciona
les
Legitimi
dad
interna
Situaci
n
Regular
Bue
na
Las actividades
las organiza el
lder (presidente)
de manera
individual
Las actividades
las organiza el
lder (presidente)
con apoyo de la
junta directiva
No se evalan
los resultados
No se
realizan
labores de
fiscalizaci
n
Se evalan los
resultados
pero la
informacin
no se usa para
mejoras
Hay fiscalizacin
pero solo se
informa a la
junta directiva
No hay alianzas
Se han
establecido
algunas alianza
No se les
reconoce como
lderes
Solo el
presidente es
reconocido
como lder
Carecen de
credibilidad,
carecen de
reconocimiento
Solo el
presidente es
reconocido
como lder y
tiene
credibilidad
El presidente y la
junta directiva son
reconocidos como
lderes y tienen
credibilidad
No hay
objetivos
comunicacion
ales definidos,
ni mensajes
clave
Se definieron
objetivos
comunicaciona
les, pero los
mensajes
internos son
poco claros
No hay plan
de
comunicaci
n
Hay plan de
comunicacin
pero no se aplica
Se definieron
objetivos
comunicacion
ales y los
mensajes
internos estn
claramente
formulados
Hay plan de
comunicacin
y se aplica
No han
desarrollado
instrumentos de
comunicacin
Tienen, pero no
los utilizan
credibilidad necesaria y
son reconocidos como
tales en su comunidad
y en el entorno
institucional
Las
actividades
las organiza
el presidente
con apoyo de
la junta
directiva y la
participacin
Se evalan
resultados y la
informacin se
usa para
mejoras
organizacional
Hay
fiscalizacin y
se informa
al conjunto de
asociados
Se ha
establecido un
nmero
suficiente de
alianzas y
con
El presidente y la
junta directiva son
reconocidos como
lderes
3. Comunicacin
Estratgicas
Instrumentales
Los objetivos
comunicacionales y
los mensajes clave
que se quieren
transmitir a los
asociados se
encuentran
claramente definidos
La organizacin tiene
con un plan de
comunicacin con
objetivos claramente
definidos
La organizacin ha
desarrollado
instrumentos
comunicacionales,
como boletines,
videos, otros
2
2
Tienen
instrumentos de
comunicacin
y los usan para
divulgar mensajes
clave
Tipo de variables
Variabl
e
No deseada
Cognitivas
Situaci
n
Regular
Conocimiento de los
asociados de la visin y
misin organizacionales
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Bue
na
Los conocen
suficientemente
Conocimiento de los
asociados de los
valores
organizacionales
Conocimiento de
los asociados de
los
procedimientos internos
(reglamento)
Conocimiento de los
asociados de los
objetivos y metas de la
organizacin
Conocimiento de los
asociados de los
precios a los que se
compran los insumos
y a los que se
venden los productos
Conocimiento de los
asociados de los
resultados econmicos
anuales de
la organizacin y de
las auditoras
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Los conocen
suficientemente
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Conocen
suficientemente
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Los conocen
suficientemente
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Los conocen
suficientemente
No los conocen
Los conocen
parcialmente
Los conocen
suficientemente
Revisin peridica
por parte de los
asociados de la visin
y misin de la
organizacin
Participacin
de los
asociados en la
planificacin
Participacin de los
asociados en la
evaluacin
organizativa
Participacin de los
asociados en
actividades de
capacitacin, pasantas
o asesoras tcnicas
que promueve la
Participacin de los
asociados en
actividades sociales,
recreativas o culturales
que realiza la
organizacin
Valoracin en la
organizacin de
la participacin
de las mujeres
No se revisa
Se revisa
espordicamente
Se revisa
peridicame
nte
No participan
Participan
insuficientemente
Participan
suficientemente
No participan
Participan
insuficientemente
Participan
suficientemente
No participan
Participan
insuficientemente
Participan
suficientemente
No participan
Participan
insuficientemente
Participan
suficientemente
No se valora
Valoracin media
Valoracin alta
Valoracin en la
organizacin de
la participacin
de los jvenes
No se valora
Valoracin media
Valoracin alta
4 Participacin
Organizacional
es
Inclusivas
Tipo de variables
Variabl
e
No deseada
Instrumentales
Situaci
n
Regular
Cuentan con un
organigrama
pero no se
cumplen las
funciones
asignadas
Hay pero no se
usan
Bue
na
Cuentan con un
organigrama con
funciones
asignadas que
son asumidas
suficientemente
Hay y se
usan
suficienteme
Poca
identificacin
Regular
identificacin
Suficiente
identificacin
Poco respeto
Regular respeto
Suficiente respeto
No estn
dispuestos
Estn
dispuestos a
invertir
parcialmente,
en uno o dos
de los
Concuerdan
de manera
regular
Estn dispuestos
a invertir
esfuerzo, tiempo
y dinero
Estructura
organizacional
establecida
No cuentan con
un
organigrama
Mecanismos de
participacin
establecidos
No hay
Identificacin de los
asociados con la visin y
la misin institucionales
Respeto de los
asociados para con
los valores
institucionales
Disposicin de los
asociados a invertir
esfuerzo, tiempo y
dinero en las
actividades que
promueve la
Las acciones de los
asociados concuerdan
con los objetivos y
metas trazados
colectivamente
5. Compromiso
Actitudinales
No concuerdan
CASO
2.5.1
Buena
concordancia
/ 1 2 /1 4 / inauguran-moderno-laboratorio-de-control-de-calidad-deleche-en-distrito-de-vegueta/
CAPTULO 3
EL FORTALECIMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL, UN
ELEMENTO ESTRATGICO
PARA MEJORAR LA GESTIN
ASOCIATIVA EN EL SECTOR
AGROPRODUCTIVO
Vamos ahora a centrar nuestra atencin en
los aspectos propiamente empresariales; es
decir, en los aspectos econmicos y
productivos que deben atenderse si se
quiere fortalecer la gestin empresarial de
una organizacin.
Los aspectos econmicos y productivos
son comunes a toda organizacin que tiene
como propsito hacer negocios. La
particularidad de los lineamientos que
desarrollamos a continuacin se explica
por dos motivos; primero, porque estamos
hablando de organizaciones de carcter
asociativo, constituidas principalmente por
pequeos productores y con limitada
experiencia en el tema de vinculacin a
mercados; y segundo, porque estas
organizaciones pertenecen a cadenas del
sector agroproductivo, sector con
caractersticas intrnsecas especiales (ver
captulo 1).
El carcter asociativo de estas
organizaciones seala la interdependencia
entre los aspectos de gestin empresarial
y los aspectos socio- organizativos. La
sostenibilidad econmica de una
organizacin asociativa del sector
agroproductivo requiere necesariamente de
su sostenibilidad social. Dicho de otro
modo, los aspectos sociales, como la
confianza y el compromiso, juegan un rol
central en la sostenibilidad de los
negocios. Esto no ocurre, por ejemplo, en
una sociedad comercial, donde la cuota
de participacin de un socio o accionista
est directamente relacionada al capital
aportado pudiendo no tener voz en las
decisiones de la empresa.
Otra particularidad del sector
agroproductivo es que la gestin
empresarial est directamente ligada al el
clima: un evento climtico adverso puede
3.1 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
La planificacin resulta
fundamental para abordar el
fortalecimiento de los aspectos
econmicos y productivos de una
organizacin: permite priorizar
objetivos, establecer los pasos a
seguir para lograrlos, analizar los
riesgos y asignar recursos para
concretar las acciones
propuestas. Una buena
planificacin, incluye, adems,
un sistema de medicin de
resultados y desempeo.
Para fortalecer una organizacin
del sector productivo la
planificacin debe hacerse en
tres niveles secuenciales: (a) la
planificacin estratgica, (b) la
elaboracin de un plan de
agronegocios y (c) la
planificacin operativa. Ahora
promocionan, a la infraestructura
pblica vial, portuaria; otros.
2
9
3
0
a) La gestin estratgica de la
organizacin: capacidad de la
organizacin para definir objetivos de
largo plazo que apunten a su
posicionamiento en las cadenas
agropro- ductivas y a su relacin con el
entorno.
b) La gestin de la estructura de la
organi- zacin: capacidad de la
organizacin de definir una estructura
de funcionamiento; es decir, de asignar
roles, de definirse jur- dicamente, otras.
c) La gestin agroempresarial de la
organi- zacin: capacidad de la
organizacin para analizar y seleccionar
mercados; disear y gestionar
estrategias de comercializacin; disear
y gestionar sistemas de produc- cin y
de calidad acordes a las exigencias de
los mercados; planificar y gestionar la
produccin; planificar y gestionar el
finan- ciamiento de los recursos; disear
y aplicar un buen plan de gestin de
riesgos.
d) Gestin operativa: capacidad de la
organi- zacin de definir acciones de
corto plazo y organizarlas en el tiempo,
asignar respon- sables y presupuesto,
medir resultados.
EL PLAN ESTRATGICO
El plan estratgico es el pilar en el que se
apoya la sostenibilidad de una
organizacin, ya que su elaboracin incluye
la revisin de aspectos sociales,
organizacionales y empresariales. Un plan
estratgico debe contener:
a) Fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA)
b) Misin y visin de la organizacin
defini- das colectivamente
c) Objetivos
estratgicos
d) Lneas de accin prioritarias y
asignacin de recursos
e) Indicadores y metas a mediano
y largo plazo
f) Sistema de medicin de resultados
y desempeo
Sin un plan estratgico, los miembros de
la organizacin pueden fcilmente perder
el rumbo; adems, el plan estratgico es
el instrumento que le permite al (los)
lder(es) motivar permanentemente a los
asociados y recordarles los compromisos
que han asumido. Sin embargo, no hay que
perder de vista que el proceso de
planificacin estratgica es en s mismo un
proceso de aprendizaje y es tan importante
como el producto final: el plan estratgico.
A) FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (FODA)
organizacin en el proceso de
implementacin del plan estratgico.
Algunos ejemplos de metas son: al cabo
de un ao se cuenta con un plan de
agronegocio para ingresar al mercado de
banano de comercio
b)
c)
d)
e)
f)
30
3.2
3.2.1
3
2
ii.
iii.
iv.
La gestin estratgica de la
organizacin, que incluye el
posicionamiento de la organizacin
en la cadena agroproductiva y su
relacin con el entorno
La gestin de la estructura de la
organizacin
La gestin agroempresarial de la
organizacin
La gestin operativa
La gestin estratgica de la
ii.
La gestin de la estructura de
la organizacin
iii.
La gestin agroempresarial de
la organizacin
PLAN DE FORTALECIMIENTO
DE LA GESTIN
EMPRESARIAL Y
ASOCIATIVA
iv.
La gestin operativa de la
La planificacin estratgica
El plan de agronegocios
La planificacin operativa
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
esta informacin constituye la lnea de
base a partir de la cual se pueden
plantear las metas para su
fortalecimient
o.
En cuanto a la redaccin, se
recomienda que sea explcita y se eviten
las ambige- dades, que se empleen
frases positivas y se evite el modo
impersonal (se espera que... ).
Si bien el gerente debe asumir la
respon- sabilidad de elaborar el plan de
agrone- gocios y el plan estratgico, los
mejores planes son los que se preparan
de forma participativa.
Un plan de agronegocios debe incluir al
menos:
Investigacin de mercados
Propuesta de la mezcla de
mercadeo: producto, precio,
promocin y plaza
Estrategia de entrada al mercado
A)
PLAN DE MERCADEO /
ESTRATEGIA DE
COMERCIALIZACIN
D)
Indicador
Lnea de accin 1
Tarea 1.1
Tarea 1.2
Tarea 1.n
Lnea de accin 2
Tarea 2.1
Tarea 2.n
Lnea de accin n
Tarea n.1
Tarea n.n
E)
F)
PLAN
FINANCIERO
Objetivo
estratgico
Cronograma
Fecha de
Fecha de trmino
inicio
Duracin
Responsabl
e
Objetivo 1 Plan de
agronegocio Cronograma
Indicador
Lnea de accin 1
Fecha de
inicio
Fecha de
trmino
Duracin
Responsable
Tarea 1.1
Tarea 1.2
...
Tarea 1.n
Lnea de accin 2
Tarea 2.1
...
Tarea 2.n
...
Lnea de accin n
Tarea n.1
...
Tarea n.n
Lnea de accin 1
Unidad de
medida
Cantidad
Costo unitario
Costo Total
Tarea 1.1
Honorarios
Materiales
Viajes
Otros
Tarea 1.2
Honorarios
Materiales
Viajes
Otros
Tarea 1.n
Honorarios
Materiales
Viajes
Otros
Lnea de accin 2
Tarea 2.1
...
41
Tarea 2.n
Unidad de
medida
Cantidad
Costo unitario
Costo Total
...
Lnea de accin n
Tarea n.1
...
Tarea n.n
Finalmente, para poder darle un seguimiento mensual a los resultados alcanzados en cada lnea de
accin se sugiere preparar un cuadro como el siguiente:
Objetivo estratgico 1/... Objetivo 1 Plan de agronegocio
Seguimiento mensual
Lnea de accin 1
Producto
esperado
Producto
ejecutado
Observaciones
Medidas
correctivas
Lnea de accin 2
Lnea de accin n
EVALUACIN SOCIOPRODUCTIVA
En primer lugar, es importante actualizar la evaluacin socioproductiva de los asociados.
Las variables para esta evaluacin, acompaadas de una propuesta de valores, se presentan
a continuacin:
I. Evaluacin socio-productiva de los asociados
Variable
s
Situacin
No deseada
Nivel educativo
Primaria incompleta
Regul
ar
Secundaria completa
Tamao promedio de la
propiedad agraria
individual de los
asociados31
Nivel de
homogeneidad en el
tamao de las
propiedades agrarias de
los asociados
Tipo de tecnologa
utilizada en las
unidades
agroproductivas
Menos de 1 ha
Entre 1 y 3 ha
Ms de 3 ha
Homogeneidad en la
tecnologa utilizada en
las unidades
agroproductivas de los
asociados
Nivel de ingresos
generados anualmente
por los asociados en sus
unidades
agroproductivas
Muy desigual
El 80% o ms de las
propiedades son de
tamao
aproximadamente
equivalente
Producen con
tecnologas
avanzadas acordes
al producto y a las
exigencias de la
demanda
El 80% o ms de
las propiedades
utilizan la misma
tecnologa
Ingresos netos les
permiten capitalizar
y mejorar sus
condiciones de vida
Homogeneidad en
el nivel de ingresos
de los
asociados en sus
unidades
Capacidades de los
asociados para gestionar
correctamente sus
unidades
agroproductivas: manejo
de costos, planificacin
productiva, buenas
prcticas agrcolas,
sistema de calidad e
inocuidad de productos,
registros de ventas,
Ubicacin (grado de
cercana) entre los
predios de los asociados
Muy desigual
Ingresos netos
anuales les permiten
superar la lnea de
pobreza extrema,
pero estn por debajo
de la lnea de pobreza
total (canasta bsica)
Por lo menos el 50%
de los asociados
obtienen ingresos
anuales similares
No tienen
capacidades
adecuadas
Las capacidades
desarrolladas son
todava limitadas
Las capacidades
desarrolladas son
muy buenas
Pertenecen a 3 o ms
jurisdicciones con
funciones de promocin
econmica
Ms del 80% de
propiedades estn
ubicadas a
distancias que
toman menos de 15
minutos caminando
Pertenecen a solo una
jurisdiccin con
funciones de
promocin econmica
Tradicional
Buen
a
Tcnica o superior
El 80% o ms de los
asociados obtienen
ingresos anuales
similares
31 Las magnitudes se deben establecer de acuerdo a la realidad agrcola de cada territorio: riego o secano, en valle o
altura, otros.
4
2
Situaci
n
Regul
ar
Buen
a
Nmero de miembros de
la familia que dependen
de los ingresos generados
en la actividad
agroproductiva
Infraestructura
productiva con la que
cuentan los asociados
(riego tecnificado,
invernaderos,
almacenes, galpones,
Herramientas y
maquinaria con la que
cuentan los asociados
Ms de 5
Ninguna
Limitada
Suficiente
Ninguna
Limitadas
Suficiente
Ninguno
Acceso limitado
Tienen acceso
permanente
Ninguno
Acceso limitado
Tienen acceso
permanente a costos
competitivos
Porcentaje promedio
de la produccin que
cada asociado
comercializa a travs
de la organizacin
Entre 20 y 50%
Ms del 50%
No han definido su
visin
Situaci
n
Regul
ar
Han definido la
visin pero no
concuerda con las
oportunidades del
mercado
Buen
a
Han definido la
visin y concuerda
con las
oportunidades del
mercado
No han definido su
misin
No han definido
objetivos estratgicos
ni priorizado lneas de
accin
Han definido
objetivos
estratgicos y
lneas de accin
priorizadas y
concuerdan con la
Cuentan con la
infraestructura bsica
para lograr los
objetivos estratgicos
planteados a
nivel de la organizacin
y a nivel de los
Las inversiones
priorizadas se adecuan a
los objetivos
estratgicos?
Cul es la tasa de
crecimiento anual del
grado de articulacin al
mercado para la venta
de los productos de sus
asociados (valor de
ventas/ valor de
produccin total)?
Cul es el nmero de
clientes y el grado de
dependencia de las
ventas para con
algunos de ellos?
Contribuye la
organizacin al
desarrollo de su
comunidad local?
No cuentan con la
infraestructura
bsica para lograr
los objetivos
estratgicos
planteados
Recibe o ha
recibido subsidios
externos (del
Estado, cooperacin
internacional, otros),
los ha canalizado
hacia inversiones
sostenibles,
apalancando recursos de
los propios socios o del
En qu medida se
relaciona con los medios
de comunicacin?
No realizan inversiones
Menor o igual a 5%
La cantidad de clientes
es baja y se mantiene
estable
No
contribuye al
desarrollo de
su
comunidad
No ha recibido ni recibe
subsidios externos
No se relaciona con
los medios de
comunicacin
Situaci
n
Regul
ar
Las lneas de accin
priorizadas cuentan con
presupuesto pero es
insuficiente
Buen
a
Las lneas de accin
priorizadas cuentan
con presupuesto
suficiente
Cuentan con la
infraestructura bsica
para lograr los
objetivos estratgicos
planteados pero solo
a nivel de la
organizacin
Realizan inversiones
pero no responden a
los objetivos
estratgicos
Ms de 5% y menor a
10%
Cuentan con la
infraestructura bsica
para lograr los
objetivos estratgicos
tanto a nivel de la
organizacin como de
sus asociados
Realizan inversiones
que responden a los
objetivos estratgicos
Ha habido
diversificacin de
clientes pero las
ventas estn muy
concentradas en unos
Contribuye
espordicamen
te al desarrollo
de su
comunidad
Recibe o ha recibido
subsidios externos
pero no los ha
canalizado hacia
inversiones
sostenibles
Ha habido
diversificacin de
clientes y las ventas
se han diversificado
entre varios de ellos
Contribuye
permanenteme
nte al desarrollo
de su
comunidad local
Recibe o ha recibido
subsidios externos y
los ha canalizado
hacia inversiones
sostenibles,
apalancando
crditos y
motivando a los
asociados a
cofinanciar inversiones
Los medios de
comunicacin
conocen el trabajo de
la organizacin y
difunden sus logros
en favor de su imagen
pblica
Se relaciona
espordicamente
No cuentan con un
organigrama ni hay
distribucin de
funciones para operar
los negocios
Operan informalmente
Hay congruencia
entre la personera
jurdica
adoptada y los incentivos
tributarios que otorga el
pas?
No conocen los
incentivos tributarios
para las
organizaciones de
productores
Situaci
n
Regul
ar
La estructura
organizacional est
definida pero las
funciones asignadas
no son las adecuadas
para operar los
negocios
Se han formalizado
jurdicamente, pero
slo una parte
minoritaria de sus
ventas las realizan
formalmente
Conocen los
incentivos tributarios
para las
organizaciones de
productores pero an
no los aprovechan
Buen
a
La estructura
organizacional es
congruente con
la distribucin de
las funciones
requeridas
Se han formalizado
jurdica, laboral y
comercialmente y
tienen todas las
autorizaciones que
las normas de su pas
exigen (sanitarias,
municipales, etc.)
Conocen los
incentivos tributarios
para las
organizaciones de
productores y su
modalidad jurdica les
permite
Situaci
n
Regul
ar
Buen
a
Antes de orientar
la produccin de
sus asociados,
investiga los
productos que est
demandando el mercado?
Venden sus
productos a un
agente comercial
mayorista, a un
exportador o a una
agroindustria
Investiga pero no
tiene la capacidad de
comunicar y orientar
a sus asociados en
funcin a lo que
demanda el mercado
Venden
directamente a
supermercados o
a agentes
comerciales
minoristas (cadenas de
Investiga y tiene la
capacidad de
comunicar y orientar
a sus asociados en
funcin a lo que
demanda el mercado
No investiga sobre la
calidad o la cantidad
de los productos que
los clientes
demandan
Conoce a sus
competidores y las
caractersticas de sus
productos?
No conoce a sus
competidores ni las
caractersticas de sus
productos
No investiga sobre
los distintos precios
que hay en el
mercado para
productos similares
Buen
a
Investiga y tiene la
capacidad de
comunicar y orientar
a sus asociados sobre
la calidad y la
cantidad de productos
que los clientes
Investiga sobre los
posibles clientes a los
que podra ofrecer
sus productos y se
relaciona
exitosamente con
ellos
Investiga sobre los
distintos precios
que hay en el
mercado para
productos similares
Conoce
parcialmente a sus
competidores y las
caractersticas de
sus productos
Conoce a sus
competidores y
las
caractersticas de
sus productos
No orienta a sus
asociados a diferenciar
los productos de los de
la competencia
Orienta a sus
asociados a diferenciar
los productos de los de
la competencia pero
las iniciativas
propuestas an no
han tenido suficiente
acogida de las
iniciativas propuestas
Orienta a sus
asociados a
diferenciar los
productos de los de la
competencia a fin de
que obtengan
mejores ingresos
No define los
precios de venta
con base en el
seguimiento de los
precios y las calidades
de los productos
presentes en el
mercado
Situaci
n
Regul
ar
Investiga pero no
tiene la capacidad de
comunicar o de
orientar a sus
asociados sobre la
calidad y la cantidad
de productos que los
Investiga sobre los
posibles clientes a los
que podra ofrecer
sus
productos pero no
tiene la capacidad de
relacionarse
Investiga pero no en
forma sistemtica
sobre los distintos
precios que hay en
el mercado para
productos similares
Situaci
n
Regul
ar
Ha acordado precios
promedio por ventas
anuales y formas de
pago (plazos,
mecanismos), pero
slo con pocos
clientes
Considera los
distintos posibles
compradores con el
fin de seleccionar al
que puede generar
los mayores
ingresos, pero no lo
hace de manera
Utiliza instrumentos de
comercializacin para
vender los productos
de sus asociados, pero
no de forma
sistemtica
Buen
a
Ha acordado precios
promedio por ventas
anuales y formas de
pago (plazos,
mecanismos) con sus
clientes, lo que les
permiten planificar su
produccin, ingresos e
inversiones
Considera los
distintos posibles
compradores con el
fin de seleccionar al
que puede generar
los mayores ingresos
Utiliza instrumentos
de comercializacin
para vender los
productos de sus
asociados
Ha desarrollado
confianza con algunos
clientes pero an no
con todos
El grado de confianza
desarrollado con el
cliente facilita el
establecimiento de
relaciones comerciales
de largo plazo
No planifica la
produccin de sus
asociados
Planifica
parcialmente la
produccin de sus
asociados
No asesora a sus
asociados para que
lleven un control de
las cantidades y
costos de insumos,
materiales y mano
de obra, costos de
produccin totales y
rendimientos
Planifica la produccin
de sus asociados:
calcula las reas que
deben sembrar y las
cantidades que deben
producir tomando en
cuenta los volmenes
y calidades que
demandan los clientes,
as como los
momentos del ao en
que se vende a mejores
Asesora a sus
asociados para que
lleven un control de
las cantidades y costos
de insumos, materiales
y mano de obra,
costos totales de
produccin y
rendimientos y
todos
No ha establecido
sistemas para que sus
asociados gestionen
adecuadamente la
calidad y la inocuidad
de sus productos
Ha acordado precios
de compra y formas
de pago (plazos,
mecanismos) con sus
proveedores de
insumos y servicios,
que les permitan
gestionar
su costo, a nivel de la
organizacin y a nivel
de los asociados, y les
otorgue algunos
beneficios, como
No ha acordado
precios de compra ni
formas de pago
(plazos, mecanismos)
con sus proveedores de
insumos y servicios
Facilita el acceso a
sus asociados de
manera limitada a las
tecnologas
necesarias para
obtener los productos
con
las
caracterstica
Facilita el acceso a sus
asociados de manera
limitada a los insumos
y servicios a la
produccin para
obtener productos con
las caractersticas
demandadas
No ha establecido
mecanismos para que
los asociados cumplan
con los volmenes
pactados de entrega de
su produccin para que
sean vendidos a travs
de la organizacin
Situaci
n
Regul
ar
Ha establecido
sistemas para que sus
asociados gestionen
adecuadamente la
calidad y la inocuidad
de los productos, pero
an los asociados no
los cumplen
cabalmente (no
cuentan con
certificaciones)
Facilita el acceso
de sus asociados a
las tecnologas
necesarias
para obtener los
productos con las
caractersticas
demandadas, pero
estos an estn en
Facilita el acceso de
sus asociados a los
insumos y servicios a
la produccin para
obtener productos con
las caractersticas
demandadas, pero
estos an no los
Ha establecido
mecanismos para que
los asociados cumplan
con los volmenes
pactados de entrega
de su produccin para
que sean vendidos a
travs de la
organizacin, pero no
Ha acordado precios
de compra y formas
de pago (plazos,
mecanismos) con sus
proveedores de
insumos y servicios,
pero slo con unos
cuantos proveedores
Buen
a
Ha establecido
sistemas para que sus
asociados gestionen
adecuadamente la
calidad y la inocuidad
de los productos
(sistemas de
rastreabilidad, buenas
prcticas agrcolas,
buenas prcticas
pecuarias, buenas
prcticas de
manufactura) y se
cumplen
Facilita el acceso
de sus asociados a
las tecnologas
necesarias
para obtener los
productos con las
caractersticas
demandadas y estos
las han incorporado
Facilita el acceso de
sus asociados a los
insumos y servicios a
la produccin para
obtener productos
con las caractersticas
demandadas y estos
los han incorporado
Ha establecido
mecanismos para que
los asociados cumplan
con los volmenes
pactados de entrega
de su produccin para
que sean vendidos a
travs de la
organizacin y siempre
Ha acordado precios
de compra y formas
de pago (plazos,
mecanismos) con sus
proveedores de
insumos y servicios,
lo que les permite
gestionar su costo a
nivel de la
organizacin y a nivel
de
los asociados, y les
otorga algunos
Situaci
n
Regul
ar
Buen
a
Antes de orientar la
produccin de sus
asociados no considera
ni posibles costos ni
posibles ingresos, ni
para ellos
ni para la
organizacin, a fin
de determinar si el
No lleva registros para
el control de los
ingresos por la venta de
sus productos
Antes de orientar la
produccin de sus
asociados, considera
los posibles costos e
ingresos para la
organizacin, pero no
para los asociados,
a fin de determinar si
el negocio es rentable
Lleva registros para el
control de los ingresos
por la venta de sus
productos slo a nivel
de la organizacin
No conoce las
polticas de
ventas/precios de sus
proveedores
No evala las
distintas fuentes de
financiamiento
disponibles
considerando los
requisitos, los plazos
y los intereses antes
de tomar la decisin de
solicitar o no un
crdito, ni a nivel de la
No elabora ni gestiona
planificacin tributaria,
ninivel de la
a
organizacin
ni a nivel de los
asociados
No lleva registros
para el control de
los
costos de produccin y
comercializacin de
sus productos (gestin
de costos) ni apoya a
sus asociados a
No determina la
utilidad del negocio
con base en registros
de ingresos y costos ni
a nivel de la
organizacin ni a nivel
de los asociados
No ha identificado el
punto de equilibrio del
negocio ni a nivel de
la organizacin ni a
nivel de los asociados
Determina la
utilidad del negocio
con base en
registros de ingresos
y costos a nivel de
la organizacin pero
no a nivel de los
Ha identificado el
punto de equilibrio
del negocio a nivel de
la organizacin pero
no a nivel de los
asociados
Evala las distintas
fuentes de
financiamiento
disponibles
considerando los
requisitos, los plazos
y los intereses antes
de tomar la decisin
de solicitar o no un
crdito, a nivel de la
Elabora y gestiona una
planificacin tributaria a
nivel de la organizacin
pero no de sus
asociados
Antes de orientar la
produccin de sus
asociados considera
los posibles costos e
ingresos, para los
asociados y para la
organizacin, a fin de
determinar si el
negocio es rentable
Lleva registros para el
control de los ingresos
por la venta de sus
productos a nivel de la
organizacin y a nivel
de sus asociados
Conoce las polticas de
ventas/precios de sus
proveedores y las toma
en cuenta para sus
decisiones comerciales
Lleva registros para
el control de los
costos de
produccin y
comercializacin de
sus productos
(gestin de costos)
y apoya a sus
Determina la
utilidad del negocio
con base en
registros de ingresos
y costos a nivel de
la
organizacin y a nivel
Ha identificado el
punto de equilibrio del
negocio a nivel de la
organizacin y a nivel
de los asociados
Evala las distintas
fuentes de
financiamiento
disponibles
considerando los
requisitos, los plazos
y los intereses antes
de tomar la decisin
de solicitar o no un
crdito, a nivel de la
Elabora y gestiona una
planificacin tributaria a
nivel de la organizacin
y
a nivel de sus asociados
No tiene fondo
patrimonial o es muy
pequeo (capital social,
si fuera sociedad
comercial)
No considera en las
orientaciones que da a
sus asociados para que
tomen decisiones de
produccin el riesgo
que corre la cosecha
con los cambios
bruscos en las
condiciones climticas
(lo que se denomina el
cambio climtico), la
incidencia
de plagas y otros
riesgos para la
No considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que significa la
disminucin de los
precios de venta de
los productos
No considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que significa
el aumento de
costos de
produccin y
comercializacin
Situaci
n
Regul
ar
El fondo
patrimonial ha
crecido pero es
insuficiente
(capital
social, si fuera sociedad
Considera en las
orientaciones que da a
sus asociados para que
tomen decisiones de
produccin el riesgo
que corre la cosecha
con los cambios
bruscos en las
condiciones climticas
(lo que se denomina el
cambio climtico), la
incidencia
de plagas y otros
riesgos para la
Considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que significa la
disminucin de los
precios de venta de
los productos, pero no
tiene la capacidad de
transmitirlo a sus
Considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que significa
el aumento de
costos de
produccin y
comercializacin,
pero no lo
Buen
a
Ha logrado reunir un
fondo patrimonial
adecuado (capital
social, si fuera
sociedad comercial)
Considera en las
orientaciones que da a
sus asociados para que
tomen decisiones de
produccin el riesgo
que corre la cosecha
con los cambios
bruscos en las
condiciones climticas
(lo que se denomina el
cambio climtico), la
incidencia
de plagas y otros
riesgos para la
Considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que significa la
disminucin de
precios de venta de
los productos y lo
transmite a sus
asociados
Considera en las
decisiones de
produccin el riesgo
que corren
de que aumenten
los costos de
produccin y
comercializacin y
lo
No
Situaci
n
Regul
ar
Parcialmente
La organizacin ha
definido responsables y
cronogramas para las
acciones anuales?
La organizacin cuenta
con presupuestos
No
Parcialmente
No
Parcialmente
La organizacin mide
resultados
anualmente
(cumplimiento de
No
Parcialmente
No deseada
50
Buen
a
CASOS
GESTIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA
ASOCIATIVA RURAL HUERTOS
GATAZO ZAMBRANO, EN
CHIMBORAZO, ECUADOR32
Huertos Gatazo Zambrano es una
empresa asociativa dedicada a la
produccin de hortalizas, afincada en la
comunidad rural del mismo nombre,
ubicada en el Cantn Colta, a diez
kilmetros de la ciudad de Riobamba,
capital de la Provincia de Chimborazo, en
Ecuador.
Luego de tres dcadas de haber
adquirido la propiedad de sus tierras, 111
comuneros decidieron trabajar
empresarialmente con la mirada puesta en
el crecimiento a largo plazo y en la
bsqueda de nuevos mercados. Es as
como, en el ao 2000, nace formalmente
la Asociacin Empresarial Huertos Gatazo
Zambrano.
Al mpetu de los comuneros se sum el
apoyo de diversas instituciones, entre las
que destaca Intercooperation, a travs de
diversos proyectos que fortalecieron la
capacidad de gestin estratgica de la
empresa. Punto clave de este
fortalecimiento fue el apoyo para que los
comuneros lograran definir una visin que
orientara la organizacin hacia objetivos
de largo aliento: Ser una Agroempresa
rural rentable y eficiente que trabaja para
mejorar las condiciones de vida de los/as
Agricultores/ as, siendo lderes en la
comercializacin de productos agrcolas de
calidad, con valor agregado para el
mercado local e internacional.
Igualmente importante fue la definicin de
la misin institucional, enfocada en
Facilitar el acceso a servicios y al
mercado a travs de nuevas estrategias
de comercializacin, basadas en la
planificacin de la produccin y el
aprovechamiento del poder de negociacin
32 Fuentes: Sistematizacin de la
experiencia
de la Asociacin Huertos Gatazo Zambrano (HGZ),
Intercooperation Amrica Latina, Quito, 2008 y Plan
de Negocios para la exportacin de brcoli hacia
Estados Unidos, de la empresa Huertos Gatazo
GESTIN ESTRATGICA,
DIFERENCIACIN Y
RE-POSICIONAMIENTO EN LAS
CADENAS AGROPRODUCTIVAS:
COOPERATIVA MANDUVIR
LTDA., COORDILLERA,
PARAGUAY33
La estructura de la cadena productiva de
la caa de azcar en Paraguay muestra una
gran atomizacin en trminos de extensin
de terreno: el 87% de las unidades
productivas no llegan a 5 hectreas.
Ante esta realidad, donde predominan el
minifundio y las consecuentes dificultades
para alcanzar una escala eficiente y tener
algn poder de negociacin, se pens en
la posibilidad de conformar una cooperativa.
Fue as que naci Manduvir Ltda. ,
cooperativa dedicada a la produccin y
comercializacin conjunta de derivados de
la caa de azcar, en el departamento de
Cordillera, a 70 kilmetros de Asuncin.
El camino ha sido largo pero ha dado
frutos concretos: las 39 familias que
iniciaron esta aventura en 1975 inspiraron
a las 1500 que ahora conforman la
cooperativa. Este grupo numeroso de
familias ha sido testigo de un cambio
radical en la estructura de poder y
reparticin de beneficios en la cadena de
valor: pasaron de ser productores
individuales precio-aceptantes a ser una
organizacin capaz de negociar el precio
un 30% hacia arriba en 2001.
El camino de re-posicionamiento en la
cadena de valor no qued ah, en 2001
la cooperativa decide dar un paso
adelante en la cadena y alquilar su
propia fbrica para procesar la caa y
producir azcar. Generar una visin de
largo plazo inspiradora, alentada por el
gerente general de la cooperativa,
marc la diferencia en el crecimiento de
la cooperativa.
De hecho, la visin que inspir a los
cooperativistas a tomar el riesgo fue
convertirse en proveedores directos de
grandes compradores internacionales.
La
5
3
52
CAPTULO 4
LOS SERVICIOS DE LA
ORGANIZACIN, UN
ELEMENTO
ESTRATGICO PARA LA
VINCULACIN A LOS
MERCADOS
4.1 ELEMENTOS
FUNDAMENTALES
Un servicio es un conjunto de actividades
que buscan satisfacer las necesidades de
un cliente. En el caso de una
organizacin de productores del sector
agroproductivo, los asociados son los
principales clientes (clientes internos) de
los servicios que presta la organizacin; de
hecho, estos servicios son (o debieran
ser) la razn de ser de la organizacin.
En efecto, estas organizaciones
representan para los asociados el nico
medio de lograr economas de escala que
les permitan mejorar su competitividad en
los mercados, tanto si se trata de vender
productos como de comprar insumos,
servicios, herramientas o maquinarias; y, a
la vez, particularmente en las zonas rurales
de Amrica Latina, muchas veces son la
nica forma de acceder a algn servicio de
apoyo. De ah que al fortalecimiento de
la gestin empresarial de las
organizaciones de productores se le
atribuya el carcter de estratgico.
Conforme las organizaciones se van
consolidando y comienzan a operar
formalmente, tambin pueden tener como
clientes a productores no asociados
(clientes externos).
Los servicios que brinda una organizacin
de productores del sector agroproductivo
son de dos tipos: de apoyo a la
produccin y la comercializacin y de
apoyo al desarrollo social.
5
4
SERVICIOS DE APOYO A
LA PRODUCCIN Y LA
COMERCIALIZACIN
Los servicios de apoyo a la produccin y
la comercializacin son aquellos que estn
vinculados directamente al proceso
productivo y a la realizacin (venta) en el
mercado de la produccin de los asociados.
Abarcan:
Informacin de
mercados
Provisin de insumos, herramientas
y equipos
Asistencia tcnica para la productividad
y la calidad
Compra de
cosecha
Acopio, post-cosecha, procesamiento
pri- mario y distribucin
Comercializaci
n
Financiamient
o
Asesora contable y
tributaria
encarga de coordinar su
contratacin y monitorear el
cumplimiento de los
compromisos.
5
5
Educativos
Para construir o mejorar viviendas
De salud
Culturales, recreativos o deportivos
Para formar lderes, establecer redes,
otros (ver captulo 2)
Otros
4.2
FORTALECIMIENTO DE
LOS SERVICIOS QUE
BRINDA O GESTIONA
UNA ORGANIZACIN
DE PRODUCTORES36
IDENTIFICACIN DE LA DEMANDA DE
SERVICIOS
Lo primero que hay que saber es qu
servicios necesitan los productores
(asociados y externos) para gestionar
adecuadamente sus unidades
agroproductivas. Esto permite estimar la
demanda actual o efectiva. La informacin
que se recoja debe obtener respuestas
sobre: tipo de servicios, frecuencia y la
cantidad demandada, caractersticas
especficas, etc.
Ahora bien, muchas veces las
organizaciones que estn comenzando no
tienen claro qu
DEMANDA DE SERVICIOS
Demanda actual: Indique los servicios que usted est interesado en recibir (o seguir
recibiendo) Nombre
Detalles/Observaciones
5
6
Detalles/Observaciones
La pertinencia es una
condicin bsica, pues, como
toda oferta, debe guiarse por
lo que efectivamente
necesita el usuario (cliente).
En Amrica Latina y el Caribe
las entidades pblicas o la
cooperacin inter- nacional
han tendido a prestar este tipo
de servicios de forma
gratuita o subsidiada; de ah
que los usuarios tiendan a
5
7
EVALUACIN DE LA PERTINENCIA DE LOS SERVICIOS: Usted realmente necesita este servicio? Considera
que le agrega valor a su producto? Lo valora, en general?
SERVIC
No
IO
De apoyo a la produccin y la comercializacin
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha y
distribucin
Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y
tributaria
Parcialmente
Observaciones
EVALUACIN DE LA PERTINENCIA DE LOS SERVICIOS: Usted realmente necesita este servicio? Considera
que le agrega valor a su producto? Lo valora, en general?
SERVIC
IO
De apoyo al desarrollo social
No
Parcialmente
Observaciones
Educativos
Viviendas
Salud
Culturales, recreativos o
deportivos
Formacin de lderes, redes,
otros.
EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Est satisfecho con la calidad del servicio que recibe?
SERVIC
No
IO
De apoyo a la produccin y la comercializacin
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha y
distribucin
Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y
tributaria
De apoyo al desarrollo social
Educativos
Viviendas
Salud
Culturales, recreativos o
deportivos
Formacin de lderes, redes,
otros
5
8
Parcialmente
Observaciones
A veces
Siempre
Observaciones
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha y
distribucin
Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y
tributaria
De apoyo al desarrollo social
Educativos
Viviendas
Salud
Culturales, recreativos o
deportivos
Formacin de lderes, redes,
otros
EVALUACIN DE LA ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS: El precio al que le brindan el servicio puede ser
pagado por usted?
SERVIC
No
IO
De apoyo a la produccin y la comercializacin
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha y
distribucin
Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y
tributaria
Parcialmente
Observaciones
EVALUACIN DE LA ACCESIBILIDAD DE LOS SERVICIOS: El precio al que le brindan el servicio puede ser
pagado por usted?
SERVIC
IO
De apoyo al desarrollo social
No
Parcialmente
Observaciones
Educativos
Viviendas
Salud
Culturales, recreativos o
deportivos
Formacin de lderes, redes,
otros
EVALUACIN DEL IMPACTO DE LOS SERVICIOS: Considera que el servicio que recibe ha representado
para la economa de su unidad productiva una disminucin en los costos unitarios o un aumento en sus
ganancias?
SERVIC
No
IO
De apoyo a la produccin y la comercializacin
Parcialmente
Observaciones
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha y
distribucin
Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y
tributaria
De apoyo al desarrollo social
Educativos
Viviendas
Salud
Culturales, recreativos o
deportivos
Formacin de lderes, redes,
otros
IDENTIFICACIN DE BRECHAS
Con la informacin sobre la demanda de
servicios (actual y potencial) y sobre la
oferta (de la organizacin y otras), se
procede a identificar la demanda de
servicios que no est siendo cubierta y que
la organizacin podra ofrecer.
Servicio X
Clientes
Internos
(asocia
dos)
Externos
Caractersticas
de la demanda
actual
Caractersti
cas de la
demanda
potencial
Caractersticas
de la oferta
actual de la
organizacin
Brecha o
demanda de
servicios no
cubierta
Otras
ofertas
de
servicios
asociados el servicio de
comercializacin acompaado de
servicios como clasifica- cin, empaque
y etiquetado de productos, y el servicio
de gestionar la autorizacin sanitaria
de dichos productos.
Ahora bien, los servicios identificados a
partir de la brecha observada en la
demanda, deben contrastarse con las
condiciones institucionales; es decir, al
analizar la posibilidad de ofrecerlos
debern tenerse en cuenta los criterios
de disponibilidad y sostenibilidad
sealados anteriormente. Algunas
orientaciones para este anlisis:
La incorporacin de un servicio a la
cartera de servicios de una
organizacin de pro- ductores debe
considerar el grado de com- plejidad de
dicho servicio y las propias
capacidades de la organizacin. As, es
preferible que una organizacin que
recin inicia se concentre en pocos
servicios y no incursione en servicios
para los cuales no est preparada. Por
ejemplo, una organi- zacin podra dar
el servicio de bsqueda de nuevos
mercados y clientes, y contratar el
servicio de transferir ciertos conocimientos tcnicos, pero no
necesariamente tendra que brindar
(por lo menos inicial- mente) el servicio
de comercializacin. As, una
organizacin con poco tiempo de funcionamiento, que agrupa a productores
de cuy, podra dar el servicio de
identificar a clientes que demanden cuy
de alta calidad y luego contratar a un
asesor tcnico para que aconseje a los
asociados sobre las mejores formas de
crianza (ej. en galpo- nes con pozas
separadas para madres y gazapos) y
alimentacin del cuy (ej. ali- mento
estandarizado); de esta manera, los
productores podran vender sus cuyes a
los nuevos clientes a mejores precios
pues ya tendran altos estndares de
produccin.
El servicio de comercializacin no
nece- sariamente es el primero que
una organi- zacin de productores est
en capacidad de brindar. En el ejemplo
anterior hemos ilustrado este principio.
La comercializa- cin conjunta precisa
de cierto nivel de homogenizacin y
6
2
de apoyo logstico o
servicios tcnicos a sus
asociados, y solo en un
segundo momento, cuando la
calidad del producto lo
permite, el servicio de
comercializacin conjunta.
6
3
6
4
CASOS
LOS SERVICIOS OPERATIVOS Y SU
IMPORTANCIA PARA ARTICULARSE
EFICAZMENTE AL MERCADO: EL
CASO DE HORTISA, FRANCISCO
MORAZN, HONDURAS37
La organizacin no debe
prestar servicios de apoyo
con recursos propios sino
hasta que se haya
consolidado y haya podido
capitalizar un fondo destinado
a este fin.
Una buena estrategia para
brindar servi- cios de apoyo
es conseguir aliados locales o
regionales (ej. municipios,
ONG), que ca- nalicen
recursos del presupuesto
pblico o de la cooperacin
internacional para este fin.
37
6
5
38
6
6
CAPTULO 5
CONCLUSIONES
SOBRE LA ASOCIATIVIDAD
AGROEMPRESARIAL, LA
IMPORTANCIA DE SU
FORTALECIMIENTO Y EL
ENFOQUE DE MERCADO
Dadas las caractersticas del sector
agroproductivo y los cambios
estructurales
que este est
experimentando a nivel mundial
(demanda, propiedad, otros), la
asociatividad agroempresarial surge
como la opcin idnea para que
los pequeosy medianos productores
puedan generar economas de
escala, lograr mayores mrgenes
econmicos, aumentar la
productividad, enfrentar en mejores
condiciones las vicisitudes propias
del sector y contribuir a:
(a) la seguridad alimentaria; (b) que
haya una mejor oferta de materias
primas agrcolas; (c) promover una
competitividad con equidad en las
cadenas agroproductivas; es decir,
contribuir al desarrollo
econmico y social de las
comunidades locales (construccin
de capital social); y d) al
desarrollo del capital humano (las
capacidades de los propios
asociados).
El reto ms importante para las
instancias que buscan promover la
asociatividad
agroempresarial es
lograr que las organizaciones
adopten el enfoque de mercado
como norte o eje orientador de los
procesos productivos; esto significa
abandonar el enfoque productivista
histricamente impulsado por las
entidades de promocin
agroempresarial y aceptado por los
productores. El segundo desafo es
lograr que las organizaciones
agroempresariales construyan una
visin de futuro claramente
orientada a los agronegocios. No hay
que olvidar que esa es la finalidad
(misin) de estas organizaciones:
lograr que los asociados puedan
SOBRE EL FORTALECIMIENTO
SOCIO-ORGANIZACIONAL
COMO ELEMENTO
ESTRATGICO PARA
MEJORAR LA GESTIN
ASOCIATIVA EN EL SECTOR
AGROPRODUCTIVO
El fortalecimiento socio-organizacional
es un elemento estratgico para
mejorar la gestin asociativa en el
sector agroproductivo y constituye
un aspecto fundamental y
absolutamente complementario al
fortalecimiento econmicoproductivo de una organizacin de
productores.
Para consolidarse y ser sostenibles, las
organizaciones de productores,
necesitan, primero, asegurarse de
que sus integrantes o asociados
compartan una visin de futuro
comn (qu objetivo(s)
estratgico(s) de largo plazo
buscamos?) y, segundo, definir
claramente la misin institucional
(quines somos y para qu nos
organizamos?). En el marco de
estas definiciones, las entidades
pblicas
o las organizaciones
privadas interesadas en apoyar a
las organizaciones agroproductivas
deben asegurarse de que su
funcionamiento se
asiente en los principios de
confianza, liderazgo, comunicacin,
participacin y compromiso. Este es
un trabajo que hay que hacer desde
las bases: fortaleciendo las
capacidades individuales de los
integrantes: no habr organizaciones
fuertes, mientras sus miembros no
6
9
Los valores de la
organizacin se fomentan
poniendo en
marcha un plan de
fortalecimiento socioorganizacional. Si bien se
destacan cinco aspectos
socio-organizacionales,
tres de ellos ocupan el
lugar prioritario a la hora
de formular y aplicar este
plan: la confianza interna,
las capacidades de los
lderes y los mecanismos
de comunicacin interna;
los otros dos, la
participacin y el
compromiso se
desprenden del buen
funcionamiento de los tres
primeros. Este plan
deber ser actualizado
peridicamente, como
fruto de una evaluacin
del desempeo socioorganizacional.
68
SOBRE EL FORTALECIMIENTO
DE LA GESTIN
EMPRESARIAL COMO
ELEMENTO ESTRATGICO
PARA
MEJORAR LA GESTIN
ASOCIATIVA EN EL
SECTOR
AGROPRODUCTIVO
Es importante fortalecer la gestin
empresarial de las organizaciones
de productores del sector
agroproductivo porque estn
constituidas principalmente por
productores de pequea y mediana
escala con limitada experiencia en
vinculacin a mercados, y porque al
desempearse en el sector
agroproductivo tienen que lidiar con
un sector con caractersticas
intrnsecas muy particulares (la
dependencia de los factores
climticos es solo una de ellas) y en
el que la agroindustria, sobre todo la
de grande y mediana escala, y
ms recientemente las cadenas de
supermercados, suelen tener un
gran poder de negociacin.
Sin planificacin difcilmente se podrn
fortalecer los aspectos
econmicos y productivos de una
organizacin, y la planificacin
debe hacerse en tres niveles
secuenciales: planificacin
estratgica, elaboracin de un plan
de agronegocios y planificacin
operativa. Ahora bien, todos los
objetivos que plasmen en estos
niveles deben estar interconectados:
los objetivos del plan operativo
deben ser parte del plan de
agronegocios y los objetivos del
plan de agronegocios, parte de los
objetivos estratgicos. No se debe
olvidar que, el proceso de
planificacin supone la realizacin
de dos anlisis previos: un anlisis
del entorno en el que se
desenvuelve la organizacin, y un
diagnstico interno, de la
organizacin y de cada uno de sus
miembros.
71
70
financiera, social y
ambientalmente.
La sostenibilidad econmica de los
servicios que brinda una
organizacin de productores es
bsica. Por esto, antes de ofrecer
cualquier servicio se debe analizar
su sostenibilidad econmica y
financiera. Por otra parte, no es
conveniente enviar falsas seales de
mercado a los asociados, derivadas
de una subvaloracin de costos.
Ahora bien, por las condiciones
econmicas de las unidades
agroproductivas de Amrica Latina y
el Caribe, muchas veces
la
sostenibilidad financiera de los
servicios va a depender de un
apoyo externo inicial. En el caso
de organizaciones que agrupan a
productores en situacin de subsistencia o con mrgenes de ganancia
muy bajos, la opcin de brindar
servicios con la ayuda de un subsidio
puede ser el impulso que necesitan
para crecer. Lo mismo ocurre cuando
localmente no existe una oferta de
servicios adecuada a las demandas
de los productores (para cumplir,
por ejemplo, con las exigencias de
los mercados finales). Sin embargo,
los subsidios que se canalicen para
apoyar los servicios que brinda una
organizacin a sus asociados,
deben estar acotados al
Anexos
ANEXOS
ANEXO 1. CAPTULO 1. FICHAS ORIENTADORAS SOBRE LA
ASOCIATIVIDAD AGROEMPRESARIAL, LA IMPORTANCIA DE SU
FORTALECIMIENTO Y EL ENFOQUE DE MERCADO
BENEFICIOS DE LA ASOCIATIVIDAD AGROEMPRESARIAL
Econmico - Productivos
mayor oferta
agregada y poder de
negociacin
Capital Humano
mayor capacitacin,
informacin,
autoestima y
empoderamiento
Capital Social
mayor confianza entre
productores y actores aumenta la
productividad de la cadena y del
territorio
Superar
enfoque
productivista
Posicionar
enfoque de
mercado
Consolidar la
gestin agro
empresarial
Desarrollo
institucional,
reglamentos
y funciones
Desarollar y
consolidar
confianza entre
productores
Identificar
forma
jurdica o
asociativ
a
adecuada
7
3
EL MERCADO ES LA GUA:
TRES PASOS PARA INCORPORAR EL ENFOQUE DE MERCADO
Estudiar la demanda
Cmo se comporta
la demanda interna y
externa?
Analizar la
oferta propia
Qu ventajas
tengo para
satisfacer la
demanda?
Seleccionar mercado
Qu lneas de
negocio especficas
pueden atenderse
con la oferta
propia?
Corporaciones
con personera jurdica
Sociedades
comerciales
Asociaciones sin
fines de lucro
Cooperativas
Modalidades
asociativas
sin personera jurdica
Consorcios
Asociaciones en
participacin
Sociedades de
hecho
Compromiso
con los objetivos
estratgicos y las metas de
la organizacin
Participacin activa
de los integrantes en las
acciones conjuntas
Comunicacin
con la transparencia y
oportunidad en la
entrega de la
informacin
Liderazgo empresarial
fundamental para guiar
la accin colectiva
Confianza
Es la base para la sostenibilidad
social del negocio conjunto
Participacin
Compromiso
1. Confianza
2. Liderazgo
Beneficios
econmicos
demostrados
Conocimiento
mutuo Mejoras
productivas y de
calidad
Trabajo en
equipo
organizado
3. Comunicacin
Cuenta con
valores bsicos
Capacidades de
comunicacin
Capacidades de
organizacin
Capacidades de
legitimidad
Mensajes clave
Instrumentos de
comunicacin
Interiorizacin
de mensajes
Mecanismos de participacin
Aspectos a ser
evaluados
peridicamente
Confianza
Liderazgo empresarial
Comunicacin
7
7
Participacin
Compromiso
76
ANEXO 3: INFORMACIN
DETALLADA DE LOS ASPECTOS
QUE SE PODRAN CONSIDERAR A
LA HORA DE HACER UN ANLISIS
DE ENTORNO
EL MERCADO
NACIONAL
Segn el enfoque de mercado, las
organizaciones de productores deben
analizar en primer lugar informacin
relacionada con el eslabn final de la
cadena agroproductiva, el consumo, y con
el eslabn inmediatamente anterior a este,
la distribucin, dado que ambos eslabones
interactan en el mercado final de
productos. Este anlisis debe priorizar:
8
1
Esta informacin es
particularmente til para
organizaciones ms pequeas
que no estn en capacidad de
darle valor agregado a sus
productos.
PROVISIN DE INSUMOS,
EQUIPOS Y SERVICIOS
78
EL CONTEXTO INTERNACIONAL DE
LA CADENA
(B)
EL
CONTEXTO NACIONAL
LA CADENA
DE
La contribucin de la cadena a la
econo- ma nacional (analizar
indicadores como la contribucin al PIB
o al empleo directo e indirecto).
La generacin o el ahorro de divisas
que representa la cadena para la
economa del pas.
La contribucin a la seguridad
alimentaria, si se trata de un producto
alimenticio.
Las polticas pblicas, programas o
pro- yectos que apoyan el desarrollo
compe- titivo de las cadenas
agroproductivas en
40
41
Lattuada (2013).
Anlisis efectuado en el marco del Programa APOMIPE,
reseado en Amzaga, C. y Artieda, L. (2008).
81
1.
Anlisis del
entorno
2.
Funcionamiento de
la cadena de valor
Contexto
internacional
Contexto nacional
3.
Plan
estratgio
(PE)
4.
Plan de agro
negocios (PAN)
Diagnstico
interno
Evaluacin socio
productiva de los
asociados
Diagnstico de
gestin empresarial
y asociativa de la
organizacin
5.
Plan operativo
(PO)
Enfocado en el
mediano y
largo plazos
Define el los
objetivos
estratgicos y las
herramientas
para alcanzarlos
Enfocado en el
mediano y
largo plazos
Define
aspectos
tcnicos agro
productivos
necesarios
para cumplir el
PE
Enfocado en el
corto plazo (un
ao) Define el
detalle de las
actividades
especficas, hitos y
plazos necesarios
para cumplir el PAN
y el PE
1.
Anlisis de
cadena de valor
2.
Estructura
(actores, funciones,
peso relativo)
Mercado nacional
(consumo,
tendencias de
mercado, precios)
Aprovisionamiento
(produccin
primaria,
acondicionamiento,
insumos, equipos y
servicios)
1.
Evaluacin de
los asociados
Capacidades para
generar excedentes
(Educativas,
extensin de tierra,
agua, energa,
tecnologa y
equimiento,
ingresos, buena
gestin,
comercializacin
conjunta)
82
Contexto
nacional internacional
Contribucin de la
cadena (PIB,
empleo, divisas)
Polticas pblicas o
prcticas corporativas
que apoyan la cadena
Normatividad
existente (tributaria,
sanidad, tenencia de
tierras) Infraestructura
Gremio de segundo
piso
2.
Diagnstico
organizacional
Gestin
estratgica
Gestin de la
estructura
Gestin agro
empresarial
Gestin
operativa
3.
Contexto
Exportaciones e
importaciones
Peso relativo de
las
importaciones
dentro del consumo
Compromisos
adquiridos en
tratados
comerciales
1.
Planificacin
estratgica
FODA
Misin y visin
Objetivos
estratgicos
Lneas de
accin
prioritarias
Recursos
Indicadores y
medicin de
resultados
2.
Plan de
agronegocios
3.
Idea de agro
negocio Estudio de
mercado Estratega
de comercializacin
Estudio tcnico
Plan financiero
Gestin de
riesgo agro
empresarial
Planificacin
operativa
Cronograma de
corto plazo (un ao)
Presupuesto
Cuadro de
seguimiento
mensual de
cumplimiento de
metas e indicadores
del PE y el PAN
EVALUACIN DEL
DESEMPEO
Una vez que el Plan de fortalecimiento de la gestin empresarial asociativa est en
marcha, es necesario evaluar el desempeo de la organizacin peridicamente, con las
mismas variables del diagnstico inicial.
1.
Evaluacin socio
productiva de los
asociados
Capacidades para generar
excedentes
Educativas
Extension de
tierra Agua
Energa
Tecnologa
Equipamient
o Ingresos
Buena
gestin
Comercializacin
conjunta
2.
Gestin estratgica
(visin, misin, objetivos estratgicos
y lneas de accin, presupuesto,
infraestructura, inversiones,
articulacin con mercados, comunidad
local, subsidios, otros)
Gestin de la estructura
(Organizacin, funciones,
formalizacin, adecuacin de la forma
jurdica al tipo de organizacin)
Gestin agroempresarial (Mercado,
ventas, produccin, finanzas,
riesgos) Gestin operativa
(Cronogramas, presupuestos,
seguimiento)
1.
Servicios de apoyo a la
produccin y la comercializacin
2.
Informacin de mercados
Provisin de insumos, herramientas
y equipos
Asistencia tcnica para la
productividad y la calidad
Compra de cosecha
Acopio, post-cosecha,
procesamiento primario y
distribucin Comercializacin
Financiamiento
Asesora contable y tributaria
Servicios de apoyo al
desarrollo local
Educativo
s Salud
Construccin o mejora de
viviendas Culturales, recreativos o
deportivos Formacin de lderes
Establecimiento de redes
Identificacin de
la demanda por
servicios
Demanda
actual o
efectiva
Demanda
potencial
2.
Evaluacin
de los
servicios
ofrecidos
Percepcin
de los productores
Pertinencia
Calidad
Oportunidad
Accesibilida
d Impacto
Gestin de los
servicios de la
organizacin
84
3.
Identificacin
de brechas
Diferencias
entre: La
demanda
actual potencial
La oferta actual
de servicios,
provistos por la
organizacin u
otros actores
4.
Definicin y
(re)diseo de
servicios
A partir de:
Anlisis de
brechas
Condiciones
institucionale
s
Disponibilidad
Sostenibilidad
Disponibilidad
Sostenibilidad
9
1
BIBLIOGRAFA
Amzaga, C y Artieda, LM. 2008. Hacia
un crecimiento con inclusin: la
asociatividad como estrategia de desarrollo
para las micro y pequeas empresas
agropecuarias en el Per. Revista Peruana
de Derecho de la Empresa no.66:103125.