25.

Steele, J. y Harmon, F. (2003). Los Valores. Editorial: Prentice Hall. Bogot. 332p.

26.

Valera, C. (2004). Estadstica aplicada a las ciencias sociales. Ediciones Pentice Hall.

La cultura en las organizaciones multiculturales: Anlisis y perspectivas.

Cecilio Contreras Armenta. Ezequiel Hernndez Rodrguez y Martha Leticia
GuevaraSangins.

Resumen
La intencin de este artculo fue el hacer una revisin terica de la Cultura en las organizaciones
analizando sus principales perspectivas. Se llev a cabo un recorrido por algunas de las teoras de
Allaire, & Firsirotu, (1984), Alvesson, (1992). Alvesson, (1993), Jelinek, Smircich, & Hirsch,
(Sept. 1983). Kilmann, Saxton, Serpa, (Eds.). (1985), Morgan, Frost & Pondy (1983), Ott,
(1989), tratando de diferenciar mediante las antinomias lo que los autores tratan sobre cultura
organizacional y cultura corporativa. En donde la primera tiene que ver con valores, tradiciones,
ritos, rituales, mitos, smbolos, lenguaje, artefactos, ceremonias, celebraciones, entre otras; en
tanto que la segunda tiene que ver ms con la misin, visin e imagen corporativa. De tal manera
que en el afn de que el lector evite sesgos al momento de abordar investigaciones sobre cultura
organizacional.

Palabrasclave:Cultura,Perspectivasculturales(lenguaje,smbolos,artefactos,
ceremonias,celebraciones)

64

Introduccin
En 1969 y 1970, Kolhlberg y Perry; (citados por Jelinek, Smircich y Hirsch, September,
1983), argumentaron que el razonamiento moral desarrolla en el individuo un sentimiento de
imperativos simples como: haz esto, evita lo otro a un anlisis ms complicado en donde
existen criterios para analizar la situacin moral e, incluso, a un tercer estadio en donde existe la
ambigedad, la incertidumbre, la paradoja, y la contradiccin como bases para las decisiones
morales. As, reflexionamos que el anlisis organizacional ha estado evolucionando de la misma
manera, es decir, hacia modelos de entendimiento ms complejos, paradjicos, contradictorios
pero sobre todo, poco abordados.
Es por ello que en el anlisis que se realiza en las organizaciones, es imperativo el percibir
y entender la naturaleza compleja del fenmeno organizacional tanto a nivel micro como a nivel
macro, en el nivel individual y en el nivel organizacional, que son a la vez dinmicos y
conservadores. As pues, es necesario entender a las organizaciones en mltiples formas: como
poseedoras de aspectos mecnicos, orgnicos, culturales identitarios y algunos otros
quiz todava no identificados. Es imperativo fomentar y usar la tensin provocados por las
mltiples imgenes de nuestro complicado objeto de estudio o como lo establecen Jelinek,
Smircich y Hirsch (1983): un cdigo de muchos colores.
En ese tenor, el objetivo de ste artculo es el de focalizar a la cultura organizacional
como un cdigo de muchos colores.
Por lo tanto, este sondeo es acerca de la cultura organizacional, una frase que significa al
menos dos cosas diferentes pero a la vez relacionadas. La primera de ellas establece que la
cultura existe en una organizacin. Cuando la frase es utilizada en este sentido, significa algo
similar a la cultura en una sociedad y consiste en cosas tales como: valores compartidos,
creencias, suposiciones, percepciones, normas, artefactos y patrones de conducta. Es la parte
65

oculta y por ende no observable que se encuentra detrs o debajo- de las actividades visibles y
por lo tanto observables. De acuerdo a Kilmann y asociados (1985: IX), la cultura organizacional
es una energa social que mueve o induce a actuar a las personas. La cultura es a la organizacin
lo que la personalidad es al individuo una premisa que; aunque oculta, unifica y proporciona
significado, direccin y movilizacin 1
El segundo significado de la cultura organizacional es la forma o manera en que la vemos
y en que pensamos acerca de las conductas en las organizaciones. Una perspectiva que nos
ayudar a entender qu es lo que est ocurriendo. Cuando es utilizada en este sentido, la cultura
organizacional se refiere al conjunto de teoras que intentan explicar y predecir cmo las
organizaciones y las personas que laboran en ellas actan en diferentes circunstancias. A manera
de clarificar el propsito del presente artculo, diremos que la cultura organizacional es utilizada
para significar la cultura de una organizacin y la perspectiva de la cultura organizacional
significar el uso de la cultura organizacional como marco de referencia para la forma en que uno
ve a la organizacin, intenta entenderla y cmo trabajar con las organizaciones.
Retomando lo anteriormente expuesto, estableceremos que la perspectiva de la cultura
organizacional representa una contracultura (o cultura radical) en la teora organizacional. Sus
supuestos, teoras y enfoques son muy diferentes de aquellos de la estructura dominante y
perspectiva sistmica. Este enfoque reta la visin de las estructuras dominantes as como la
perspectiva sistmica en tpicos bsicos como la toma de decisiones en las organizaciones o el
cmo y porqu la gente en las organizaciones se comporta de tal o cual forma.
En nuestro punto de vista, la cultura organizacional es; paradjicamente, una perspectiva
tanto novedosa como controversial en la configuracin de las teoras de la organizacin pues sus
teoras estn basadas en supuestos acerca de las organizaciones, y encontramos autores que
difieren radicalmente de aquellos que se encuentran en la perspectiva principal de los estudios de
la organizacin. Una diferencia realmente importante es que la perspectiva de la cultura
organizacional (motivo de este artculo) no cree que la investigacin cuantitativa, de tipo
experimental, positivismo lgico, cientfica, sea especialmente til.
En el enfoque sistmico-estructural de la teora organizacional, las organizaciones son
entendidas como instituciones cuyo principal propsito es el logro de metas previamente

Una discusin ms profunda de lo que es la cultura y en qu consiste ser tratada en prrafos posteriores. Lo que
aqu se presenta es slo a manera de introduccin.

66

definidas. Las metas son establecidas por gente que se encuentra en posiciones de autoridad
formal. En estas dos escuelas de pensamiento, la pregunta principal para la teora organizacional
entraa: qu tan bien disear y administrar a las organizaciones de tal manera que logren de
manera efectiva y eficiente las metas previamente establecidas? Las preferencias personales de
los miembros de la organizacin son restringidas por los sistemas de reglas formales, por la
autoridad y por las normas de conducta racional. En un artculo que data de 1982, Karl Weick
argument que debe haber al menos cuatro condiciones organizacionales para que las
suposiciones bsicas de los estructuralistas y los sistmicos sean validas:
1.

Una sistema auto correctivo para personas interdependientes

2.

Consenso en los objetivos y los mtodos

3.

Logro de la coordinacin a travs de informacin compartida

4.

Los problemas y las soluciones organizacionales deben ser predecibles

Sin embargo, podra concluirse que dichas condiciones raramente se dan o existen en las

organizaciones modernas.

Supuestosdelaperspectivadelaculturaorganizacional
La escuela de la perspectiva de la cultura organizacional rechaza los postulados de las
escuelas estructuralista y sistmica. Ms bien, supone que muchas conductas y decisiones
organizacionales son casi predeterminadas por los esquemas o modelos de las suposiciones
bsicas existentes en las organizaciones. Dichos esquemas o modelos de suposiciones continan
existiendo e influenciando los comportamientos debido a que dichos supuestos han guiado
repetidamente a las personas a tomar decisiones que generalmente han funcionado en y para la
organizacin. Con el uso repetido, las suposiciones lentamente se alejan de la conciencia de las
personas pero continan influyendo en los comportamientos y las decisiones an cuando los
ambientes de la organizacin cambien. Estas vienen a ser las razones subyacentes,
incuestionables casi olvidadas de la forma en cmo se hacen las cosas aqu an cuando las
formas no sean las ms apropiadas pero A quin le interesa?
Desde la perspectiva de la cultura organizacional, las preferencias personales de los
miembros de la organizacin no estn restringidas por los sistemas de reglas formales, autoridad,
67

y normas de conducta racional. En su lugar, ellos son controlados por normas culturales,
valores, creencias y suposiciones. As, para lograr entender o predecir cmo una organizacin
actuar o se comportar bajo diferentes circunstancias, uno debe conocer qu esquemas de
suposiciones bsicas tiene, es decir, su cultura organizacional.
Cada cultura organizacional es diferente por varias razones y, por mencionar slo dos,
diremos que la primera premisa es que: lo que ha funcionado repetidamente para una
organizacin no necesariamente funcionar para otra. Segunda, una cultura organizacional est
determinada por muchos factores, incluyendo, por ejemplo, la sociedad en donde reside, la
tecnologa, los mercados, la competencia y lo ms importante: la personalidad de su (sus)
fundador(es) y de los lderes actuales. La idea que se intentar transmitir en los siguientes
prrafos es acerca de los sesgos y las definiciones de la cultura organizacional as como las
diferentes funciones de la misma.

Laperspectivadelaculturaorganizacionalylossesgosensuinvestigacin.
Es importante que se tenga un conocimiento claro no slo de la estructura, de los procesos
y las conductas de una organizacin sino tambin de los sistemas de informacin, los procesos de
planeacin estratgica, los mercados que atiende, la tecnologa con la que cuenta, las metas y los
propsitos que tiene y por quin fueron dictados. Adems, igual o ms importante an, es el de
proveer pistas interesantes acerca de la cultura organizacional con la que cuenta la organizacin.
Como consecuencia, el comportamiento de la organizacin no puede entenderse o predecirse con
el simple hecho de estudiar sus elementos estructurales y sus elementos de sistemas: es
imperativo estudiar su cultura organizacional. Y, los mtodos de investigacin cuantitativos y
cuasi-experimentales utilizados por la perspectiva estructuralista y sistemtica no pueden
identificar o medir las suposiciones bsicas. Por ejemplo, Van Maanen, Dabbs y Faulkner
(citados por Ott, 1989) describieron situaciones interesantes acerca del creciente desencanto con
el uso de los mtodos de investigacin cuantitativos y cuasi experimentales para estudiar la
organizacin, principalmente debido a que dichos mtodos produjeron poco o nulo conocimiento
til referente a las organizaciones en los ltimos veinte aos. An ms, la investigacin
cuantitativa que utiliza diseos cuasi experimentales, grupos de control, computadoras, anlisis
multivariado, modelos heursticos y otros semejantes, son herramientas esenciales de la
perspectiva estructural y de sistemas. Debido a lo anterior es que el anlisis de la perspectiva de
68

la cultura organizacional est tornando a los mtodos de investigacin cualitativos como la

etnografa y la observacin participante.
As, las razones para pensar a la perspectiva de la cultura organizacional como
contracultura o cultura radical dentro del campo de la teora de la organizacin se ha hecho
evidente: la perspectiva de la cultura organizacional considera que la perspectiva convencional
estructural y de sistemas en la teora de la organizacin estn usando anteojos inadecuados o
errneos que le hacen observar los elementos equivocados en su intento por entender y predecir
la conducta o comportamiento organizacional. Es decir, -y para utilizar un lenguaje rudo- estn
desperdiciando su tiempo.

Definiendolaculturaorganizacional
Hasta este momento, la discusin ha girado en torno a situaciones de la perspectiva de la
cultura organizacional sin tocar an el tema de qu es en realidad la cultura organizacional.
Posiblemente ha resultado interesante la explicacin de la perspectiva estructural y la perspectiva
sistmica, el conocer un poco sobre las bases y conceptos de dichas perspectivas as como de la
controversia que puede generar la discusin acerca de los mtodos de investigacin que se
utilizan en las tres perspectivas (estructuralista, de sistemas y en la cultura organizacional). Sin
embargo, es en este apartado que nos detendremos a analizar algunas definiciones de la cultura
organizacional para posteriormente examinar algunos de los elementos constituyentes de la
misma: smbolos, artefactos, patrones de conducta, valores y creencias, suposiciones subyacentes,
rituales, celebraciones, ceremonias, etc.
As, una de las primeras definiciones que tenemos es la de Schein (1997) que establece
que la cultura organizacional es:
Un patrn de suposiciones bsicas compartidas que el grupo aprendi al resolver
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha sido trabajado lo
suficientemente bien para ser considerado valido y, por consiguiente, ser enseado a
los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin
a dichos problemas.
Frost et. al. (1985: 17) establece que:
69

Hablar de cultura organizacional connota las importancias de la gente sobre los

simbolismos de rituales, mitos, historias y leyendas- y sobre la interpretacin de
eventos, ideas y experiencias que estn influenciadas y modeladas por los grupos en
los cuales ellos viven.
Alvesson (1993: 2) retoma la definicin de Frost ms le agrega: valores y suposiciones
acerca de la realidad social.
En los prrafos siguientes, nos adentraremos en la explicacin de los significados de la
cultura organizacional.

Laesenciaylasfuncionesdelaculturaorganizacional.laimportanciadel
lenguaje
Cada cultura, disciplina, perspectiva, organizacin, profesin, escuela, y marco terico,
cuentan con un conjunto propio y nico de componentes y elementos conceptuales en el cual su
lenguaje es construido. El lenguaje viene entonces a ser el medio a travs del cual los conceptos,
elementos, valores, creencias, etc., son comunicados. En este sentido, el lenguaje sirve a
propsitos que estn ms all de la comunicacin bsica. Ms importante: el lenguaje controla los
esquemas cognitivos al afectar la forma en que la gente piensa acerca de las cosas. As, Morgan,
Frost y Pondy (1983, p. 10) y Evered (1983, p. 126) afirman que el lenguaje define y modela la
realidad. Por su parte, Goodall (1984, p. 134) propone:
Las palabras y otros smbolos que utilizamos para generar entendimiento
obtienen la calidad de verdades poderosas y verdades literales. Verdades poderosas,
pues pueden ser usadas para explicar una situacin, inducir a la cooperacin, o
controlar resultados, y verdades literales pues una vez que son utilizadas para
informar una perspectiva tienden a convertirse en ella.
Greenfield (1984, p. 154) va ms all al argumenta que el lenguaje es poder. El
lenguaje literalmente hace que la realidad aparezca y desaparezca. Aquellos quienes
70

controlan el lenguaje controlan el pensamiento y; de esta manera, a s mismos y a

otros.

Lossmbolosenlaculturaorganizacional
Los smbolos son frecuentemente relacionados con culturas. Por lo tanto, una cultura
puede ser considerada como un sistema de smbolos.
Otro elemento comn es la funcin de representacin del smbolo; es decir, un smbolo
siempre representa algo diferente o algo ms que el mismo smbolo. Los smbolos son seales
que connotan significados mucho ms que su contenido intrnseco. Estn investidos con
significados subjetivos especficos. Los smbolos personifican y representan amplios patrones o
esquemas de significados y hacen que la gente asocie consciente o inconscientemente ideas que a
cambio les confieren de un significado ms profundo, completo y frecuentemente invocador de
emociones. Un signo o seal puede ser cualquier cosa: una palabra, una frase, una poltica, una
bandera, un edificio, una oficina, la foto del Director General por citar algunos.
Muchos de los autores que han estudiado el sistema de smbolos hablan de organizaciones
como representaciones colectivas o simblicas de la realidad.
Otro elemento es la suposicin de que los smbolos o la realidad simblica, sigue su
propia lgica (semiologa la disciplina de la lgica de los smbolos o el estudio de los smbolos
en la vida social). Esta lgica puede ser expresada en la condensacin de los smbolos
(metonmia) o en la funcin de expansin (metfora) de los mismos.
Los smbolos pueden variar considerablemente. Una clasificacin comn consiste de
smbolos de accin, smbolos verbales, smbolos materiales (Dandrige et. al 1980). Los smbolos
de accin consisten en reuniones y comportamientos que trasmiten un significado que va ms all
del significado obvio y superficial. Los smbolos verbales pueden bien ser eslganes o lemas,
historias, bromas y expresiones especiales. Los smbolos materiales pueden ser la arquitectura,
estatuas, diseos interiores y decoraciones (tratadas en prrafos anteriores).

71

Artefactos
El concepto de artefacto es generalmente utilizado para describir los vestigios fsicos de
actividades humanas en las organizaciones (Berg 1987, citado por Alvesson, 1992) en la forma
de edificios, equipos, productos, etc. An cuando los artefactos son el elemento ms concreto en
una cultura, sorpresivamente poca o casi nula investigacin se ha realizado en la interaccin, por
ejemplo, de la arquitectura de los edificios y el espritu corporativo o clima organizacional
(Gagliardi 1990b).
Tambin encontramos que los artefactos incluyen objetos materiales y no materiales y
esquemas que, intencionalmente o no, comunican informacin acerca de la tecnologa, creencias,
valores, suposiciones y la forma de hacer las cosas en la organizacin. Ejemplos de artefactos
materiales son: documentos (reportes anuales, memorandos internos, folletos de la organizacin,
y productos para su venta); arreglos fsicos (oficinas, distancias entre reas de trabajo, divisiones
o paredes entre oficinas, espacios de trabajo privados o compartidos, puertas abiertas o cerradas o
bien ausencia de ellas); mobiliario (alfombrado, tamao de escritorios, piezas de arte en las
paredes); patrones o cdigos de vestir, autos de la compaa; entre otros.
Algunos artefactos reflejan y proporcionan informacin til acerca de la tecnologa de la
organizacin tales como computadoras en los escritorios; densidad y localizacin de archiveros
(centralizados o diseminados en oficinas privadas), la complejidad del sistema telefnico lo que
los antroplogos y arquelogos llamaran las herramientas modernas de los ejecutivos.
No obstante, no todos los artefactos son cosas tangibles. La modelacin de la conducta
puede ser un artefacto y as una representacin simblica de la cultura. El lenguaje
organizacional, la jerga, las metforas, las historias, los mitos y las bromas pueden ser artefactos.
Es tambin interesante saber que algunas conductas administrativas y liderazgos organizacionales
se han empezado a describir como artefactos culturales en lugar de expresiones de estilos de
liderazgo individual o patrones de conducta (Sergiovanni, 1984 citado por Alvesson, 1992).
Thomas Greenfield (1984) argumenta que las organizaciones en s, son artefactos
culturales, sistemas de significados que pueden ser entendidos slo a travs de la interpretacin
de significados. (p. 150)
Por otra parte, los artefactos pueden ser smbolos o simplemente signos. Cuando no son
ms que signos, sirven a propsitos racionales-funcionales: informacin de procesos
72

computarizados, ejecutivos que toman secretarias de otros ejecutivos para terminar su trabajo.
Cuando los artefactos son smbolos, sirven como propsitos simblicos primero y en seguida
como propsitos racional-funcionales. Los artefactos ayudan a crear, mantener y transmitir
significados compartidos y percepciones de verdad y realidades dentro de las organizaciones. Es
decir, desde la perspectiva de cultura organizacional, significado, realidad y verdad son
construcciones sociales existen como significados, realidades y verdades debido a que los
miembros de la organizacin colectivamente los han definido como tal. As, se puede afirmar que
si la verdad, significado y realidad fuesen absolutas, no existira una perspectiva de cultura
organizacional.
Sin embargo, el punto ms importante sobre este nivel en la cultura organizacional es que
stos son fciles de observar pero muy difciles de descifrar.

Ellenguajecomoartefacto,comunicadordeculturaymodeladordepatroneso
esquemasdepensamiento.
El lenguaje es un elemento absolutamente integral y complejo de la cultura
organizacional. Este cumple con dos roles muy significativos: el terico y el prctico. En
el rol ms obvio, el lenguaje es algo que debe ser aprendido por los miembros de la
organizacin para poder comunicarse efectivamente y; por lo tanto, llevarse bien. Un
nuevo miembro de la organizacin o un observador externo encontrarn mucha de la
comunicacin incomprensible y ser incapaz de comunicarse en igualdad de condiciones.
Algunas veces, el lenguaje organizacional se parece al lenguaje de la tecnologa
dominante, es decir, los ingenieros electrnicos, los contadores, en las organizaciones
tienen o cuentan con su propio lenguaje que toma la forma de palabras, frases y
acrnimos que son irreconocibles an para aquellos quienes tienen antecedentes en el
mismo lenguaje tecnolgico.
La mayora de las organizaciones tienen maneras formales e informales para
aleccionar a los nuevos empleados en el lenguaje de la organizacin terminologa nica,
cdigos, acrnimos, smbolos, metforas, en otras palabras, su propio sistema de
significados que trasmiten la cultura de la organizacin en particular.

73

Los mtodos formales utilizados incluyen sesiones de orientacin, relacin con

tutores o mentores as como programas de entrenamiento y programas de asesoras.
EL continuo y repetido uso de palabras tales como significado, concepto,
percepcin, reflejan la importancia central del lenguaje en la perspectiva de la cultura
organizacional. Los conceptos, significados y percepciones relacionados, todos los cuales
son socialmente construidos, se han hecho disponibles a travs del lenguaje. Son
comunicados a otros de manera verbal, escrita o con signos del lenguaje. De acuerdo a
Goodall (1984, p. 134):
Sin el lenguaje, sera imposible comunicar el concepto del color verde. Sin el
concepto (verdad, significado, la realidad) del verde, sera imposible determinar que
las ranas son verdes.

Ceremoniasycelebraciones
Las ceremonias son celebraciones de los valores y suposiciones bsicas de una
organizacin. Ellas celebran la realizacin de los hroes y la derrota de las amenazas de la cultura
organizacional. Las ceremonias despliegan la cultura y son; de alguna manera, experiencias
extraordinarias que comnmente son recordadas vvidamente por los empleados. O
metafricamente hablando: las ceremonias son a la organizacin lo que el guin es a las
pelculas. Las ceremonias y las celebraciones dan significado a los eventos organizacionales2.

Patronesdeconducta
Cada organizacin cuenta con esquemas de actividades rutinarias tales como ritos y
rituales, los cuales, a travs de la repeticin, comunican informacin sobre las creencias, valores,
suposiciones y forma de hacer las cosas en las organizaciones. Los patrones de conducta son
componentes que los miembros de una cultura organizacional continan haciendo (o lo que causa
que los miembros continen haciendo cosas) frecuentemente sin pensarlas. Incluyen todas

Para adentrarse ms en este concepto ver por ejemplo a Allaire/Firsirotu (1984), Dandrige et. al.
(1980) y Trice/Beyer 1984.

74

aquellas prcticas administrativas que les son familiares: reuniones, entrenamiento y

capacitacin, llenado de formas, y conducir evaluaciones del desempeo de los empleados.

Ritosyrituales
Mientras que las ceremonias son celebraciones consientes de valores y suposiciones
subyacentes, ritos y rituales son ms como hbitos con races en dichos valores y suposiciones
subyacentes. Son rutinas mundanas, sistemticas, estilizadas y programadas de la vida
organizacional diaria que dicen mucho sobre la cultura organizacional a un observador atento.
Los ritos son actividades colectivas genuinas con un alto grado de formalidad los cuales
frecuentemente inician o concluyen una cierta fase de eventos. El desarrollo de ritos denota una
actividad en la cual la organizacin (o al menos una parte de ella) intenta lograr hacerse una idea
(insights) dentro de s y su rol as como su funcin en el mundo. Un ejemplo interesante proviene
de la descripcin que hace Raspa (1986) sobre el proyecto Saturn en General Motors, donde
cientos de empleados de diferentes niveles fueron liberados de sus tareas normales por un tiempo
considerable con el fin de estudiar tpicos futurolgicos. En contraste con el rito, el ritual
confirma y reproduce los esquemas sociales dados.
El significado y las relaciones representadas en los rituales a menudo son tanto
metafricas como manifestaciones visibles de relativo poder. Bernstein (1975) y Popkewitz
(1982) observaron que los rituales proveen a los miembros de seguridad, significado e identidad
al interior de las organizaciones y que funcionan como mecanismos de control.

Normasdeconducta
Mientras que los artefactos, ritos y rituales son objetos y esquemas que reflejan,
mantienen y comunican informacin sobre la cultura organizacional, las normas son ms
importantes ya que stas son prescripciones para la conducta que existe en cada contexto social,
incluyendo organizaciones y grupos de trabajo en las organizaciones. Las normas son planes de
comportamiento para los miembros de la organizacin en general y para personas que cumplen
roles especficos. Las normas proveen a la organizacin con estructura y coherencia. Los
75

miembros de la organizacin se comportan en formas y esquemas predecibles debido a que sus

conductas estn guiadas por expectativas comunes, actitudes y entendimientos las normas son
fuertes estabilizadores de la conducta organizacional.
Como estndares de conductas esperados y permitidas, las normas pueden o no reflejar
valores y creencias culturales ya que tratan con esquemas de conducta evidente. Son anclas que
proveen de prediccin y estabilidad. Sin embargo, a pesar de la importancia de las normas,
resulta obvio decir que no son la cultura organizacional per se. Son artefactos artefactos
conductuales- que han evolucionado de y a la vez ayudado a mantener la cultura organizacional.
Son parte importante si se desea- de la cultura, pero no son la cultura.

Valoresycreencias
Valores, creencias, cdigos ticos, cdigos de moral, ideologas, significan esencialmente
la misma cosa en el lenguaje de la cultura organizacional y son parte central de sta. Por ejemplo,
en la investigacin de Deal y Kennedy (1982) concluyeron que las organizaciones se convierten
en instituciones slo si estas son infundidas de valores (p. 40).
Los valores y las creencias compartidas proveen de razones del por qu los individuos se
comportan como se comportan. Las creencias y los valores son tan importantes para la
cultura organizacional que muchos autores los definen como la cultura organizacional.
As, el tema ms importante que la declaracin de los valores puede hacer es facultar a los
trabajadores. Esta les da un sentido de responsabilidad individual por y para sus acciones, al
enfatizarles que ellos tienen una responsabilidad para con la empresa y los clientes. Compartir
responsabilidades es la clave para alentar a los individuos a actuar individualmente adems de
ser tierra frtil para desarrollar liderazgos futuros en la compaa. Por lo tanto, en el xito, los
empleados pueden actuar en estos principios an cuando los lderes de la organizacin no estn
presentes. Y recordemos que: nada como el xito para generar xito.
Aunque muchos de nosotros tendemos a utilizar las palabras creencias y valores como
iguales, en realidad hay una diferencia. Los valores son conscientes, afectivos (cargados de
emociones) y deseos. Son las cosas que son importantes para la gente: los debera, los no debera
y los debera ser de la vida organizacional. As, las creencias y los valores pueden ser asociados
con casi todo.
76

En esencia, las creencias son lo que la gente cree como que es verdad o no, realidades o
irrealidades en sus mentes. Los valores son cosas que son importantes para la gente (incluyendo
sus creencias) de lo que la gente se preocupa- y por lo tanto son recipientes de sus ms devotas
emociones. Los individuos retornan a sus creencias (saber cosas) de diversas formas incluyendo
por ejemplo, a travs de la fe, investigaciones experimentales, intuicin, entre otras. El proceso a
travs del cual se forman los valores es menos claro y parece variar ms entre la gente, no
obstante, es ampliamente reconocido que las culturas modelan tanto las creencias como los
valores.
Chester Barnard (1938) fue uno de los primeros en argumentar que la ms importante de
las funciones de un ejecutivo es establecer e inculcar un sistema de valores organizacionales. Por
su parte Philip Selznick (1957) identific la cimentacin y mantenimiento de un sistema de
valores compartidos como una de las tareas preponderantes de los administradores.
Por qu? Debido a que el sistema de creencias y valores influyen a los patrones de
comportamiento, los cuales a cambio proporcionan artefactos. Por lo tanto, los contenidos de los
diferentes niveles de la cultura organizacional estn vinculados (artefactos, patrones de conducta
y valores); y las creencias y valores son las fuerzas modeladoras y las fuentes de energa de los
otros dos niveles. Las creencias proveen de justificaciones cognitivas para los esquemas de
accin organizacional y los valores suministran de energa emocional o motivacin para
desempearlos o ejecutarlos.

77

Cdigosticosymorales
En el lenguaje de la cultura organizacional, los cdigos ticos y los cdigos morales es el
sistema combinado de creencias, valores y juicios morales. Barnard (1938 1968) describi el
impacto de los cdigos morales con un ejemplo hacer las cosas de manera correcta es el
cdigo moral dominante de msicos, artistas y otros profesionales y:
Ningn otro cdigo en la tierra dominar su conducta en caso de conflicto (entre
cdigos) No es cuestin de mejor o peor o de procesos superiores o inferiores
un juicio racional ha llegado. Es cuestin de correcto o equivocado en el sentido
moral de las cosas, de sentimientos profundos o de conviccin innata no discutible.
(p. 266).

Ideologas
Las ideologas usualmente son definidas como un conjunto omnipresente y dominante de
sistemas de pensamiento, creencias y/o valores. Son marcos de referencia integrales que permiten
a los miembros a permanecer juntos y tomar sentido de las muchas y diferentes creencias y
valores organizacionales (Sathe, 1985, p. 24). Las ideologas al igual que los cdigos morales son
macrosistemas que funcionan en las creencias y los valores organizacionales y; por lo tanto,
justifican los esquemas de comportamiento. Como Harrison (1972) puntualiz: los tericos de la
organizacin tratan de mantener sus valores libres de influencia en sus teoras; en donde la gente,
por lo general, no trata de que sus valores influencien sus ideologas organizacionalessi tu
cambias la teora organizacional de un individuo, ste individuo terminar por preguntarse si sus
valores cambiaron tambin (p. 120).
En otras palabras y tratando de parafrasear a Harrison: No debemos dejar que nuestros
valores influencien a las teoras con las que estamos trabajando.
Sin embargo, tambin es necesario anotar que en realidad es muy difcil establecer una
distincin clara en la prctica entre lo que son las ideologas y los cdigos morales y ticos.
Siguiendo con Harrison (1972) ste observ que el trmino ideologas organizacionales es
78

desafortunadamente ambiguo (p. 119). Conceptualmente, los cdigos ticos y morales en

realidad no son ms que connotaciones de sistemas de bien o mal, mientras que las ideologas
tienden a significar esquemas o patrones de pensamiento. Sin embargo, la categorizacin de
Barnard (1938, 1968) de hacer las cosas de la mejor manera (doing things the right way)
(p. 266) como un cdigo moral profesional dominante ms que una ideologa demuestra que tan
vaga la diferencia puede ser en la prctica.

Suposicionesbsicassubyacentes
El nivel ms alto en la cultura organizacional son las suposiciones bsicas, relativamente
un concepto nuevo que recientemente ha empezado a recibir atencin en la literatura. Edgar
Schein primeramente defini a la cultura organizacional como suposiciones bsicas en un
artculo en la revista Sloan Management Review titulado Does Japanese Management Style
Have a Message for American Managers? Desde ese ao, pocos escritores han proseguido el
concepto, incluyendo a Schein (1984, 1985, 1997), Caren Siehl y Joanne Martin (1984) y Vijay
Sathe (1985) para los cuales las suposiciones bsicas son como haber sacudido las conciencias de
los miembros dentro de su pre-conciencia para que ellos hayan aportado resultados exitosos
repetidamente en el tiempo. Es como pisar el freno cuando vamos manejando un automvil.
Despus de aos y aos de presionar los frenos para que el carro aminore su marcha, nos
olvidamos de los frenos y de frenar: instintivamente pisamos el freno, asumiendo que el carro se
detendr habremos convertido la creencia de frenar y parar en una suposicin bsica.
Dos distinciones importantes debemos hacer entre las creencias y las suposiciones
bsicas. Primero, las creencias son concientes y por lo tanto pueden ser identificadas sin mucha
dificultad; por ejemplo, podemos entrevistar personas o aplicar instrumentos de diagnstico. Por
otra parte, las suposiciones bsicas son o estn desprovistas de conciencia estn ah pero se han
retrado dentro de la mente. Segundo, las creencias son cogniciones, mientras que las
suposiciones bsicas incluyen no solo creencias sino tambin percepciones (interpretaciones de
las cogniciones) y valores y sentimientos (afectos) (Schein, 1985). As, las suposiciones bsicas
pueden ser pensadas como un sistema comprensible, detallado y potente pero fuera de la
conciencia de creencias, percepciones y valores.

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Sin embargo, nos encontramos en la paradoja en esta concepcin de las suposiciones

bsicas ya que si stas estn fuera de la conciencia, Cmo pueden entonces ser enseadas a los
nuevos miembros de la organizacin? Cmo una organizacin socializa o culturaliza a sus
nuevos miembros si las suposiciones bsicas se encuentran fuera de la conciencia? La respuesta
la podemos encontrar en las maneras en que los miembros son instruidos. Rara vez tal enseanza
o instruccin se da conciente y explcitamente. En su lugar, se logra inconcientemente a travs de
historias y mitos as como de esquemas de comportamiento en donde los nuevos miembros deben
acoplarse como un rompecabezas para descubrir que las suposiciones bsicas se encuentran
alrededor de ellos. Un ejemplo que puede ayudarnos a entender qu son las suposiciones
subyacentes podra ser:
En Toyota Corporation, la superioridad tecnolgica eventualmente prevalecer
(deber prevalecer) en el mercado.

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