Teora administrativa.

Pacial 3

La organizacin administrativa
Organizacin = Organon = Instrumento

Definicin:
Koonz
La organizacin consiste en agrupar actividades necesarias para alcanzar
ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad
necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical
toda la estructura de la empresa.
Agutin Reyes Ponce.
Organizar consiste en determinar la estructura tcnica de las relaciones que
deben de existir entre las funciones niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
George Terry
La organizacin es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para
lograr un objetivo y una indicacin de la actividad y las responsabilidades
asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de las funciones
respectivas.

Marco de actuacin:
* Jerarquas
* Tipo de actividad
* Herramientas organizativas

La organizacin tiene 2 significados:

Como entidad:
Se entiende como un grupo de personas integradas en una relacin formal
para alcanzar metas organizacionales.
Caractersticas como entidad:
1. Estn compuestas por personas
2. El propsito es distinto o la meta a lograr es diferente en cada una de las
organizaciones.
3. El grado de estructuracin formalizacin y complejidad de su estructura
organizativa es diferente para cada una de las organizaciones.
Como un proceso:
Que consiste en el proceso de estructurar o arreglar las partes de la
organizacin
Como proceso nos hacemos la siguiente interrogante:
Qu necesita este lugar?
1

1. Organizamos el trabajo
2. Organizamos la gente
3. Organizamos los sistemas

Importancia de la organizacin
1. La organizacin es importante porque establece las lneas de autoridad.
Al hacer esto crea orden dentro del grupo
2. Mejora la eficiencia y la calidad del trabajo. Resultado de la divisin del
trabajo.
3. Aumenta el sistema de comunicacin formal. Ya que define claramente
los canales de comunicacin que tendr la empresa Canales de
comunicacin son las lneas de jerarqua que vinculan una unidad con
otra unidad
4. Es importante la organizacin porque se alcanzan los objetivos
propuestos
5. Se define las responsabilidades de cada persona
6. Es el elemento final del aspecto terico recoge y completa y lleva hasta
sus ultimas detalles todo lo que la previsin y planeacin has sealado
respecto o como debe de ser una empresa.
7. Esto se complementa por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos que unos autores le llaman la mecnica administrativa
y los aspectos prcticos es decir la dinmica administrativa
8. Es el hecho de ser un medio de ordenacin indispensable para lograr
efectividad en el esfuerzo de conjunto, donde el gerente coordina las
acciones de muchos individuos de modo que la actuacin sea
satisfactoria y de gran valor para cada miembro del grupo

Principios de la organizacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Espacio, grado, radio o esfera de control

Delegacin de autoridad y responsabilidad
Centralizacin de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando
Principio de escala jerrquica
Especializacin
Moral interna o cuerpo de grupo
Excepcin.

1. Espacio, grado, radio o esfera de control

Consiste en el grado de supervicion o control de un jefe o dirigente
puede ejercer sobre sus sub-alternos.
Esto implica que cuando un jefe ya no puede ejercer supervisin o
control sobre sus sub-alternos o subordinados se pierde este principio
Niveles + altos (4-8) niveles; + bajos (8-15); ideal (4)
2. Delegacin de autoridad y responsabilidad
Debe de precisarse el grado de responsabilidad de cada uno de los jefes
de cada nivel jerrquico estableciendo al mismo tiempo la autoridad
correspondiente a aquella.
2

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo y la responsabilidad va en la

misma direccin pero va de abajo hacia arriba.
En este principio cada nivel jerrquico debe de tener sealado de
manera perfecta el grado de responsabilidad que en funcin de la lnea
corresponde a cada jefe esta responsabilidad es a su vez el
funcionamiento de la autoridad que debe concederse por lo tanto la
autoridad sin responsabilidad afecta y transforma gravemente la
organizacin, pero aun mas es peor la responsabilidad conferida a
alguien sin dar la autoridad respectiva a los jefes de este nivel. .
3. Centralizacin de autoridad y responsabilidad
Consiste cuando la autoridad y la toma de decisiones est centralizada
en un solo punto; en cambio la descentralizacin consiste en cuando la
autoridad y la toma de decisiones est repartida en varios puntos, la
centralizacin y descentralizacin no pueden estar focalizada en una
sola parte de la organizacin de lo contrario habr una violacin a otro
principios como lo es el principio de escala jerrquica o el principio de
unidad de mando.
4. Unidad de mando
Consiste en que solamente debe de haber un jefe para un grupo de subalternos en lo que se refiere a la misma materia o especializacin
Por lo tanto para cada funcin debe de existir un solo jefe.
Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba
ordenes sobre una misma actividad funcin o materia de dos personas
distintas esto implica que es esencial para el orden y la eficiencia que no
se viole el principio lo cual exige la organizacin
5. Principio de escala jerrquica
Se relaciona con el principio de unidad de mando ya que en una
organizacin se tienen que determinar los diferente escalones o niveles
jerrquicos a efecto de que cada uno de estos niveles jerrquicos realice
sus funciones para las diferente actividades planeadas sin que exista
problemas de irrespeto de una jefatura a otra.
6. Principio de especializacin
Consiste en que para las diversas funciones y actividades dentro de la
empresa deben de existir diferentes personas que tengan conocimientos
y habilidades especializadas sobre esas funciones y actividades
Cuando ms se divide el trabajo ubicando a cada empleado a una
actividad completa se obtiene de l mayor eficacia, mayor precisin y
mayor destreza
7. Moral interna o cuerpo de grupo
Se le llama el principio de espritu de grupo, este principio consiste en el
grado de motivacin que deben de tener los trabajadores para trabajar
con eficacia en forma tal que acten con responsabilidad a la
organizacin
3

8. Excepcin.
Consiste en que los aspectos importantes a las decisiones primordiales
deben de quedar a nivel de jefaturas o niveles de jerarqua de direccin
respectiva trasladando a las subordinadas o bus-alternos los aspectos
rutinarios u operativos
Este principio deben de definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a cada puesto de tal manera que
los aspectos fortuitos o de causa mayor son los excepcionales.

Proceso de organizacin
George terry:
Etapas aplicables a una empresa en general asi mismo como un departamento
en particular.
Pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar objetivos
Divide el trabajo en operaciones parciales
Agrupa las actividades de acuerdo a su naturaleza
Asigna para cada actividad o grupo de actividades las obligaciones
Asignar personal especializado
Delegar la autoridad necesaria al personal asignado

1. Identificar objetivos
El conocimiento del objetivo es esencial y bsico ya que en base a los
objetivos que estamos estableciendo se fijan los requisitos esenciales de
la organizacin para obtenerlos, sin embargo hay que advertir que el
esfuerzo organizativo puede cambiar de un objeto a otro, es decir ser
diferente de acuerdo a la complejidad de cada uno de ellos.
2. Divide el trabajo en operaciones parciales
Una vez establecido el objetivo seguidamente se inicia la elaboracin de
un listado de actividades que implica dicho objetivo todo esto en
funcin. Todo esta lista deber ser minuciosa teniendo en cuenta el
cuidado de anotar todas las actividades no obstante unas actividades se
subordinan a otras
3. Agrupa las actividades de acuerdo a su naturaleza
Este agrupamiento se har con las actividades humanas o similares
entre si, por ejemplo: publicidad investigacin de mercado, canales de
distribucin y de ms operaciones comerciales pueden agruparse con el
nombre de mercadotecnia o las actividades de reclutamiento seleccin
de personal adiestramiento y capacitacin asenso promociones,
prestaciones sociales y dems actividades que se relacionen con la
introduccin, desarrollo, formacin de personal deben de ser

relacionados bajo el nombre de recursos humanos o relaciones

industriales.
4. Asigna para cada actividad o grupo de actividades las obligaciones
Este paso implica definir con toda claridad las obligaciones para cada
actividad o grupo de actividades y quien deber desempearlas. En esta
etapa del proceso deben definir con toda claridad las funciones de cada
individuo en la organizacin y las actividades que va a desempear en
su puesto a si mismo debe de dejarse ver lo que se espera de cada
trabajador en el ejercicio de sus funciones.
5. Asignar personal especializado
Habindose establecido las funciones y haciendo nfasis o puntualizando
en las obligaciones de cada puesto se lleva a cabo la asignacin de
personas realmente capases para desarrollar estas funciones en cada
uno de los puestos para este efecto habr que armonizar los requisitos
los puesto con las actividades de las posibles candidatos sealndose el
personal que necesita y debe ser adiestrado de acuerdo a la naturaleza
y complejidad de cada responsabilidad.
6. Delegar la autoridad necesaria al personal asignado
Indica que para obtener un mejor desarrollo en las funciones asignadas
es conveniente conceder autoridad a los miembros que integran la
organizacin.
Esta delegacin de autoridad hecha por un superior a sus subordinados
es acaso que el gerente o de un jefe de departamento o supervisor debe
de estar en relacin directa al cumulo o cantidad de responsabilidad
distribuida.

Organizacin formal e informal

La organizacin formal.
Significa una estructura intencionada de papeles en una empresa formalmente
organizada, la existencia de un propsito comn consistente es la esencia de la
organizacin formal
Cuando las actividades de dos o ms personas estn debidamente coordinadas
para el logro de ciertas actividades comunes es cuando opera la organizacin
formal.
Si el administrador organiza bien la estructura de la organizacin, valga la
redundancia, debe de proporcionar un ambiente en el que el desempeo
individual tanto actual como futuro contribuyen con mayor eficacia a alcanzar
las metas de grupo.
La organizacin formal existe cuando:
1. Cuando las personas pueden comunicarse entre si
2. Estn dispuestos a actuar
3. Comparten un propsito comn
5

Principios de la organizacin formal

1. Principio de unidad de objetivos
2. Principio de eficiencia

Organizacin informal
La organizacin informal no aparece en el organigrama
Keith Davis
La organizacin informal es la red de relaciones personales y sociales no
establecidas ni recurridas por la organizacin formal, pero que se producen
espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.
Propsito de las organizaciones informales
Las organizaciones informales satisfacen necesidades humanas primarias o
secundarias de tal forma que no lo hace la organizacin formal, contribuyendo
a perpetuar la cultura de grupo, masificar a las personas dentro del grupo,
cohesionar a los grupos y establecer o proporcionar la necesidad de la
informacin requerida distinta de lo que hace la organizacin formal

La departamentalizacin
Es el mtodo ms frecuente para llevar a cabo la divisin del trabajo, en
sentido bsico a la divisin de operaciones se le llama departamentalizacin
que consiste ante la responsabilidad que una sola persona realice todas las
actividades de una empresa.
Stoner
Es el agrupamiento de actividades similares o lgicamente relacionadas o
conectadas
Eleccin del patrn de departa mentalizar
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La forma de trabajos a realizar

Forma que debera hacerse
Empleados afectados y su personalidad
Tecnologa usada en el departamento
Los usuarios implicados
Los servicios prestados

Tipos de departamentalizacin
1.
2.
3.
4.
5.

Por
Por
Por
Por
Por

funcin
producto
territorio
proceso
clientes

Departamento funcin
Este tipo de departamentalizacin se localiza en la industria o pequea
6

empresa que ofrecen una lnea reducida de productos eficientemente los

recursos especializados
Presidente
GG
G Mer, G Pro, G fin, GRH
Caractersticas
Actividades son comunes y homogneas
Se sitan en una organizacin comn, es decir las unidades obedecen a la
naturaleza del trabajo adems este tipo de departamentalizacin facilita la
supervisin y movilizacin de actividades especializadas

Departamentalizacin Por productos

Es cuando la organizacin toma una estructura demasiado compleja para
hacerlo de manera funcional esto implica que hay que crear divisiones semi
autnomas.
Caractersticas
Las actividades se agrupan en unidades organizativa tomando como base los
tipos de productos, fabricados adems estimula el grado perceptible de
especializacin
Didea
G corola, G Yaris, G pac, G lexus
4 puestas, 2 puertas

Departamentalizacin por cliente

Se hace en atencin a los clientes haciendo nfasis en vender un mejor servicio
a los clientes
Caractersticas
Es la clave de cmo se agrupan las actividades cuando cada uno de los
diferentes bienes o servicios que producen para ello y cada unidad
administrativa es administrada por un jefe de departamento.
Banco
Presidente.
Banca comunitaria, banca corporativa, banca institucional.
Prstamos inmobiliarios hipotecarios, prstamos agrcolas

Departamentalizacin por territorio

Es otra forma de estructurar los departamentos o unidades o divisiones que
tiene la estructura y se da en aquellas estructuras que fsicamente se hallan
dispersas y en las cuales en dichas filiales producen y venden el mismo articulo
Caracterstica
Se efectua cuando la necesidad de los clientes o las caractersticas del
producto pueden satisfacer mejor sobre una base territorial, por lo tanto se
utiliza para atender y proveer los marcados locales con mayor eficacia (caso
del ISSS)
7

gg
z orien, z p, zc

Autoridad
Para el diseo de una organizacin se basa en contingencias, por lo general la
estructura correcta depende de los siguientes factores.
1. El tamao de la empresa
La capacidad que tiene la planta y la capacidad est relacionada con el
nmero de mquinas para el proceso de produccin
2. Depende de la tecnologa
3. El ambiente
Implica los factores, polticos, sociales, econmicos, ambientales
4. El grado de complejidad de la estructura
Viene determinado por el grado de estructura por el grado de
jerarquizacin

Tipos de autoridad
1. Lineal ( de estado, mayor o militar)
2. Staff o de asesora
3. Funcional
Autoridad de lnea
la autoridad se delega de superior a subordinado, directamente.
El organizacin crece verticalmente a medida se delega autoridad de tal
manera que se forma una lnea donde la cspide hasta el fondo de la
organizacin, formndose una pirmide.
Las personas con autoridad lineal son las que tienen obligacin y la autoridad
para la realizacin directa de los objetivos primarios de la organizacin
Las unidades de de staff o asesoras
Las unidades asesoras solo recomiendan sugieren o apoyan y son de carcter
consultivo por un lado las unidades asesoras se originan por delegacin lateral,
son unidades ubicadas por lo general en los niveles de algo jerarqua y no
tienen la autoridad o poder para llevar a la prctica sus decisiones, surge como
consecuencia del crecimiento y complejidad de la estructura de la empresa
Autoridad funcional
Esta se utiliza mas en la administracin por objetivos el ejecutar proyectos ,
integrados con equipos multidisiplinarios, donde cada especialista tiene la
autoridad en su materia.
Es decir no ejercen autoridad lineal dentro del organigrama, si no que ofrecen
ayuda de acuerdo al proyecto realizado dentro de la estructura de una
organizacin .

Los organigramas
Los organigramas o cuadros de organizacin o cartas de organizacin son
representaciones graficas de la estructura de una empresa.
8

Finalidad de los organigramas

1. Revelan anomalas de la organizacin al poner de manifiesto el equilibrio
o el desequilibrio entre los distintos sectores que componen el
organigrama
2. Establece la complejidad de la esfera de control de cada jefatura
3. Define la manera de hallarse dispuestos las relaciones de autoridad
4. Determina la existencia de funciones supervaloradas o infravaloradas
5. Establece el nmero de grados de escala jerrquica
Requisitos al tomar en cuenta al elaborar organigramas
1. Claridad del esquema
2. Uniformidad grafica
3. Actualidad de datos
Uso de los organigramas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Para reorganizar
Para adiestrar al personal
Para facilitar la inspeccin de una empresa
Para ilustrar al comit las instrucciones a las subordinados
Para ilustrar las actividades de un proceso en particular
Para proporcionar informacin bsica sobre la estructura de la
organizacin

Tipos de organigramas
Los organigramas pueden ser:
1. Maestros
2. Suplementarios
Los maestros muestran toda la estructura completa de la organizacin o
empresa entidad.
Los suplementarios muestran un solo departamento.
Forma de los organigramas
1.
2.
3.
4.
5.

Horizontales
Verticales
Circulares
Escalares
Mixtos

Contenido de los organigramas

1. Estructurales
tienen solamente los ttulos de los puestos
2. Funcionales
Presentan las funciones de cada unidad organizativa
3. De cargo
Incluyen los puestos
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El manual
Es el instrumento administrativo que contiene los objetivos, polticas
procedimientos, tareas y relaciones integrales de cada unidad organizativa por
separado y de las empresas como un todo.

Tipos de manuales
1. Por su alcance
2. Por su contenido
3. Por su funcin especifica
Por su alcance
1. Manuales generales o de aplicacin universal
2. Departamentales o de aplicacin especifica
3. De puestos o de aplicacin individual
Por su contenido
1.
2.
3.
4.

Manual
Manual
Manual
Manual

de
de
de
de

historia de la empresa manual de bienvenida

organizacin
procedimiento
contenido multiple manual de tcnicas

Por su funcin especifica

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Manual de personal
Manual de produccin
Manual de ventas
Manual de finanzas
Manuales generales dos o ms funciones especficas
Manual de otras funciones

Importancia de los manuales

Se refleja en las ventajas que obtienen en las empresas al utilizarlos
1. Durante el proceso de elaboracin se aclaran muchos de los objetivos
institucionales as como el trabajo necesario para conseguirlos
2. Se clasifican los casos de duplicidad de funciones y posibles puntos de
conflicto
3. Permite conocer la descripcin de cada puesto y su interrelacin con los
otros puestos de la organizacin
4. Colabora al adiestramiento de nuevos empleados
5. El manual bien elaborado hace saber a cada persona de sus facultades
para la toma de decisiones lo que implica mayor confianza en la
actuacin del personal
6. Ayuda a los altos ejecutivos a la elaboracin de las unidades organizas
mediante el logro de los objetivos propuestos

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