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Gestión del Mantenimiento III

1. EL MUNDO DEL TPM

EELL TTPPMM

Unidad II

III 1. EL MUNDO DEL TPM E E L L T T P P M M

Figura 2.1

¿Cuál es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algún tiempo, la respuesta estándar a esta pregunta ha sido la producción "just-in-time"(JIT), el sistema de producción japonés desarrollado en Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque japonés del control de calidad total.

Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendo posible las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, ni defectos, ni problemas de seguridad.

¿El TPM es la solución a todos los problemas de Mantenimiento? ¿Puede ayudarnos a

mejorar las operaciones de planta, aumentar la productividad, y reducir los costos?. La

respuesta es ¡! resultados esperados.

pero debe hacerse de manera correcta para que produzca los

El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros países pero no trabajará si tratamos simplemente de copiar el sistema Japonés. El TPM será de mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra gente. Y esto por una simple razón. Cuando el presidente de una empresa Japonesa informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se

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preguntan si funcionará. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los recursos que poseen.

Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto objetivo, están seguros que todo está adecuadamente fundamentado y se preparan formando un gran comité de trabajo. Lógicamente no encontramos estas actitudes en los países americanos o europeos. Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.

Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses están acostumbrados a realizar planificaciones de largo plazo. Normalmente planifican sus actividades para realizarlas en 10 ó 20 años. Si el programa TPM tomara 3 o más años en mostrar los resultados, ellos tienen la paciencia y el convencimiento de que esto sucederá. En países americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si Ud. no muestra los beneficios en 6 meses o hasta un año, el programa se encuentra en peligro de ser cancelado.

También se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura Japonesa. Ellos están entrenados desde la niñez. En los colegios, los niños forman grupos para servir el almuerzo. Grupos de niños limpian los jardines y las plantas. Los niños japoneses participan formando grupos después del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o actuando en el teatro. Los niños crecen en grupos, lo cual hace fácil, casi natural para ellos reunirse en pequeños grupos que forman el corazón del TPM. Nuestra cultura tiende a ser más independiente, y actúa bajo sus propios intereses en vez de un interés común.

Por lo tanto, para tener éxito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas diferencias en el campo étnico, estilo de gestión y experiencia cultural. No podemos copiar a los japoneses. Debemos ser pragmáticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros en nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en nuestras plantas tal como lo hace en las japonesas.

en nuestras plantas tal como lo hace en las japonesas. Figura 2.2 El TPM no es

Figura 2.2

El TPM no es sólo un desafío interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deberá emplear el 90% del tiempo

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una vez que entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso productivo.

Si existe un sindicato, asegúrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.

Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no será gratis. Tomará una apreciable inversión de tiempo, dinero y esfuerzo de capacitación antes de comenzar a ver resultados sustanciales. También deberá ser consciente que no puede realizar el programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiará su cultura corporativa y requerirá bastante preparación y fuerza de voluntad.

Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar las actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarán con un mínimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.

imprevistas y un sustancial aumento de la productividad. Figura 2.3 1.1 LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS

Figura 2.3

1.1 LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

Todas las empresas encaran un continuo desafío para mejorar sus operaciones y su manera de hacer negocio. Mantener aún los métodos tradicionales significa quedarse atrás. Lo que hace 5 años fue aceptado, ahora lo pondrá en desventaja. Las mejores empresas, aquellas quienes estarán en el futuro, están mejorando y renovando continuamente.

Una revisión somera de los mejores logros será útil para comprender como el TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafíos.

1.1.1

¿CUÁLES SON LOS ASPECTOS Y DESAFÍOS MÁS IMPORTANTES DE LA MANUFACTURA ACTUAL?

Competencia global (Globalización)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total. Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales incluso si no exporta, porque los cambios hacen que alguien

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importe un producto similar que compite con el suyo. Incluso diferentes empresas dentro de una misma corporación deben competir por nuevos productos. Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfacción total. Y debe cumplir esa promesa!!

clientes satisfacción total. Y debe cumplir esa promesa!! Figura 2.4  El desafío de la calidad

Figura 2.4

El desafío de la calidad

Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6. Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados a los clientes. En términos de producción, equivale a una tasa de rechazo de 3,4 productos por millón. En otras palabras, se debe fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, verá que en el proceso llegará a un punto, al igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera que parecerá frustrar sus esfuerzos. ¿Cuál es este obstáculo? Sus equipos. Necesita tener equipos perfectos para producir productos perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rápidamente si no son mantenidas apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se desgasten. ¡Imposible!

limpio, perfectamente mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se desgasten. ¡Imposible! Figura 2.5 52

Figura 2.5

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Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus máquinas. Las fábricas están perfectamente limpias, tienen la manía por la limpieza y el mantenimiento continuo. ¿Podemos hacerlo en las empresas de occidente?

Los críticos no lo creen, pero todo consiste en una atención ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalación del TPM. Si ya consiguió tener éxito con un programa de calidad, esto hará la instalación del TPM más fácil. En efecto, la calidad y el TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas TPM han sido instalados con mucho éxito como parte de un programa de calidad total, la calidad de los equipos.

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra técnica moderna de producción es el JIT. Es un método altamente eficiente de operación que reduce considerablemente los niveles de inventario, tanto de productos terminados como en proceso. Pero el JIT depende de la Confiabilidad del equipo. Si tiene un equipo que falla a mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas.

puede inmediatamente borrar todas las ganancias obtenidas. Figura 2.6  Reducción del ciclo de tiempo de

Figura 2.6

Reducción del ciclo de tiempo de fabricación

La situación de las fábricas enfrenta otro desafío. Debe ser capaz de hacer corridas de producción cada vez más rápidas para reducir el tiempo del ciclo. Satisfacción del cliente significa que el ciclo de producción llega a ser cada vez más corto para producir los pedidos de los clientes con menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos y las paradas menores harán muy difícil la reducción del tiempo del ciclo si no son controlados sistemáticamente por un programa TPM.

Reducción del tiempo de preparación y ajustes

El JIT y la reducción del tiempo del ciclo logran corridas de producción más frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de preparación y los cambios de producción llegan a ser cruciales, ya que en esos momentos la máquina esta parada. No es una

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parada por falla, pero sin embargo, esta parada hasta que comience otro ciclo de producción. Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparación y ajustes pueden consumir hasta un 50% del tiempo total de producción. La preparación y los ajustes son conocidos como las principales perdidas bajo el TPM. El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para reducir los tiempos de preparación a un mínimo absoluto. Hay muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa donde la preparación que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45 minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un número de 1 dígito de minutos, lo que significa un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparación. Bajo el TPM, se logra que los operadores estén involucrados en reducir el tiempo de preparación.

estén involucrados en reducir el tiempo de preparación. Figura 2.7  Reducción de los costos (producción

Figura 2.7

Reducción de los costos (producción y mantenimiento)

Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los costos de producción. Sin embargo, los costos del mantenimiento normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los costos totales de producción. El número actual depende del tipo de empresa. Una empresa de procesos pesados, caerán en el extremo más alto de la escala, mientras que empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos equipos estarán en el extremo más bajo. Empresas altamente automatizadas caerán en el extremo más alto. El indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos de producción por unidad se han reducido debido a la automatización, a equipos más rápidos, robots, estudios de reducción de costos, etc.

Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a que los equipos cada vez llegan a ser más complicados y sofisticados. El enfoque directo solo sobre los costos de producción esta cambiando. Muchas empresas están buscando activamente caminos para reducir los costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo que no puede controlar o predecir, ¿Cómo puede reducir los costos? Una instalación correcta del TPM

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puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento y mejorar tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.

Expansión de la capacidad

Producción produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de producción ¿Conoce la utilización real de un equipo? ¿Conoce la disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado? ¿Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado? Estudios cuidadosos de los equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo (TEEP) increíblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No solo en equipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No solo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos principales de la línea de producción.

Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos existentes, que podrían retrasar la compra de equipos planeados o incluso expansión de planta, por años, simplemente aprendiendo como descubrir esta capacidad no utilizada.

Otros recursos

Los recursos ambientales están teniendo un impacto mayor en muchos países. Las regulaciones están siendo cada vez más estrictas. Los equipos no deben polucionar el aire, la tierra, el agua, pero deben trabajar más rápido y producir más. Solo con equipos bien mantenidos, apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas metas.

La otra cara de la moneda es la conservación de la energía. Los motores eléctricos son los mayores consumidores de energía en la mayoría de las plantas, incluso muchos motores eléctricos trabajan con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulación de suciedad o desbalance. El desafío es reducir el consumo de energía. ¿Cómo puede manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?

Adicionalmente, se debe incidir en:

La productividad.

La condición de los equipos.

La seguridad.

La participación total de los empleados.

El cuidado y limpieza de la empresa.

El tiempo de preparación y recambio.

El perfeccionamiento del trabajador.

La relación con los sindicatos o los trabajadores.

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Estos son algunos de los problemas y desafíos que su empresa tiene que encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado, tiene un efecto positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que gastar una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de otra manera, el retorno de la inversión del TPM exitosamente instalado es mayor que con cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.

1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

de la productividad. 1.2 EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS Figura 2.8 Como se vio anteriormente,

Figura 2.8

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las empresas de Occidente:

"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la activa participación de los operadores".

Esta definición pone énfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una activa participación de los operadores".

Mientras el TPM involucre, además de los operadores y del personal de Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo estará claramente acompañada de un buen equipo de trabajo.

1.2.1 LA INSTALACIÓN EFECTIVA DEL TPM

La instalación efectiva del TPM toma en consideración las necesidades y prioridades actuales de los equipos y en particular nuestra organización específica y cultural (especialmente sí se tiene

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Confiabilidad

sindicatos). Este es un procedimiento pragmático en comparación con el llamado procedimiento dogmático de los japoneses.

Después del terreno y los edificios, los equipos de producción son normalmente los activos de mayor valor. Una medida financiera usada para medir el rendimiento es el retorno de la inversión de los activos. Por ello una de las consideraciones más importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalación del TPM es mejorar la gestión de los equipos para mejorar su utilización.

El TPM lo conducirá a reestructurar su gestión actual de equipos. La utilización del equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas del día), su rendimiento y su disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarán en la gestión del equipo y en la utilización de los activos.

Las tres fases para mejorar la gestión de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su más alto nivel de rendimiento.

FASE 2: Mantener los equipos en su más alto nivel de rendimiento y disponibilidad.

FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida (LCC).

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Mejoramiento de la Confiabilidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1
2
3
4
5
6
7
8
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11

Años

Confiabilidad

Nueva Conf.

Figura 2.9

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FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO

Esta es la fase más importante del TPM. Dependiendo de las condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la productividad, calidad y reducción de costos justifica la inversión.

Etapas:

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del equipo (OEE 1 actual).

2. Determinar la condición de los equipos, es decir identificar el problema.

3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento (especialmente el MP) de los equipos.

4. Analizar las pérdidas de los equipos. Use técnicas de resolución de problemas.

5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y oportunidades de los equipos.

6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la preparación y cambio de producción de los equipos.

7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.

8. Cheque los resultados y compárelos con los estimados y continúe con las actividades de mejora.

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados y con un cuidadoso plan de trabajo. Deberá establecer una lista priorizada con el fin de comenzar con aquellas mejoras que se pueden realizar rápidamente. Este enfoque permitirá también conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los beneficios.

Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del estudio de Factibilidad. El grupo TPM usará los datos de entrada de este estudio y otros tales como registros de paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de reparación y datos de MTBF, para analizar los puntos débiles del equipo (paso 4) y desarrollará mejoras necesarias (paso 5). El análisis costo – beneficio, los requerimientos, necesidad de mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras consideraciones determinará el orden de los proyectos de mejora.

1 OEE = Overall Equipment Effectiveness

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El paso 6 se orienta a mejorar la preparación o el tiempo de cambio de producción. El mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros especialistas) analizará los tiempos de la preparación, desarrollará mejoras y diseñará proyectos de mejora. El paso 7 es la ejecución de los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del equipo, y de las mejoras propuestas.

En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente produce los resultados más rápidos y significantes del TPM. Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la utilización del activo, la calidad del producto, y los costos.

El último paso para el mejoramiento de los equipos es medir y publicar los resultados como una comparación respecto a la línea de referencia y continuar con las actividades de mejora como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles: operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD

Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se evaporen! O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida útil. La clave a recordar aquí es que nada puede sustituir a un buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que emplea el diagnóstico de condición del equipo para predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de que el equipo falle.

No siempre son necesarios equipos de diagnósticos complicados y caros para mantener los equipos en su máxima condición de operación. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una inspección cuidadosa para detectar los defectos escondidos o para prevenir fallas potenciales.

La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las máquinas funcionando a su más alto rendimiento y a mejorar la calidad de los productos. No parece ser una actividad muy importante, pero su efecto sobre la productividad global es sorprendente.

La limpieza y la inspección de un equipo por los operadores es una de las herramientas más poderosas para mantener los equipos operando y para mejorar la productividad y calidad. Por eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricación e inspección por los operadores juegan un rol determinante.

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Etapas:

1. Determinar los requerimientos de MP para cada máquina. (Con o sin TPM).

2. Determinar los requerimientos de lubricación de cada máquina.

3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada máquina.

4. Desarrollar los procedimientos de lubricación y limpieza.

5. Desarrollar los procesos de inspección de los equipos (exponga los defectos escondidos).

6. Desarrollar un sistema de lubricación, limpieza e inspección, incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo, OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento Predictivo (MPd).

7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofía del TPM, políticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.

8. Ejecute la limpieza y lubricación planeada y programada.

9. Chequee los resultados y modifíquelos si es necesario. El resultado más exitoso es un enfoque dinámico que responde a las condiciones actuales y a los cambios. Normalmente resulta un aumento o disminución de los intervalos.

FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE CICLO DE VIDA

El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos realizados durante la vida útil del equipo. Hay 5 estados principales por el cual pasan todos los componentes del equipo. (Ver figura 2.10). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida (LCC) se determina en la etapa de diseño. Por lo tanto, se requiere una retroalimentación desde operaciones y mantenimiento a la etapa de diseño (especificaciones) para eliminar del diseño los problemas que tuvieron los equipos en el pasado. También es imprescindible incorporar tecnología avanzada al diseño, incorporando sistemas de diagnóstico que permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (por ejemplo: la fotocopiadora Xerox).

La fase III de la gestión de los equipos, conduce las oportunidades y los procesos que se deberían emplear para abastecer nuevos equipos con un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de vida.

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CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

PROCESO:

RETRO-

ALIMENTACION

1. DISEÑO DEL EQUIPO 2. FABRIC. DEL EQUIPO 3. ENTREGA 4. INSTALACION 5. OPERACION 6.
1.
DISEÑO DEL EQUIPO
2.
FABRIC. DEL EQUIPO
3. ENTREGA
4.
INSTALACION
5.
OPERACION
6.
MANTENIMIENTO

Hasta el 80% se

determina aqui

COSTO

DE

ADQUISICION

Costo más alto se acumula

aqui.

Figura 2.10: Costos del ciclo de vida de un equipo.

Etapas:

1. Desarrollar las especificaciones de ingeniería (tiempo del ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).

2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su experiencia actual con los equipos.

3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento basados en su experiencia actual con los equipos.

4. Eliminar los problemas del pasado, a través de mejores diseños o especificaciones basados en la experiencia.

5. Diseñar con nueva tecnología considerando la seguridad y la conservación del medio ambiente.

6. Incorporar sistemas de diagnóstico, tales como medidores de presión de aceite, contadores, horómetros sensores de nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicación, sensores de vibración, sensores de temperatura, etc.

7. diseñar considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos libres de mantenimiento), considerando el fácil acceso a los puntos de limpieza y lubricación, paneles con grapas y no con tornillos, etc.

8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de mantenimiento inmediatamente.

9. Aceptar equipos solo si esta de acuerdo o excede las especificaciones.

El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniería (tales como tiempo, funciones, nivel de automatización, etc.) de los equipos nuevos basado en el requerimiento de los nuevos productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar los datos de entrada de los operadores y personal de mantenimiento, basado en su

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experiencia y apoyado por la historia de los equipos. El siguiente paso permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseño o las especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos pasos previos. El objetivo de un diseño amigable para el usuario debe considerarse en este momento. No se olvide de la capacidad de cambio rápido de producción (considerar un cambio automático) para deducir o eliminar esta perdida en el equipo.

En el paso 5 debe considerar la incorporación de nuevas tecnologías en el diseño, incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la conservación del medio ambiente. El paso 6 permite diseñar sistemas de diagnóstico, tales como manómetros, sensores térmicos, horómetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7 enfoca en el diseño con una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseño de equipos libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar, lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.

Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y altamente motivador, enviar al personal de mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por el proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura rendimiento y estándares de calidad elevados. El punto 9 no debería necesitar discusión, pero la experiencia muestra que si lo es. Después de un tiempo, el equipo es aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una instalación y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.

1.2.2 METAS DEL TPM

resultado es un equipo con una OEE baja. 1.2.2 METAS DEL TPM Figura 2.11 Parte del

Figura 2.11

Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su más alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las

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metas "Cero defectos" de gestión de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos:

CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADO.

  CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS. CERO PÉRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.

La primera y la más difícil meta es cero paradas de equipo no planificadas. La primera reacción, cuando la sometemos a discusión es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el énfasis aquí es sobre las paradas de máquina no planificadas. ¿Cuántas paradas de máquina planificada para mantenimiento, limpieza, lubricación, inspección, y ajustes necesitaría para lograr cero paradas imprevistas?

y ajustes necesitaría para lograr cero paradas imprevistas? Figura 2.12 Algunas plantas automotrices en Japón trabajan

Figura 2.12

Algunas plantas automotrices en Japón trabajan ocho horas por turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo, y así sucesivamente. ¿Qué sucede en esas cuatro horas de parada "planificada”? Mantenimiento Planificado! Y en ese momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.

¿Qué sucede con el equipo en las siguientes ocho horas? ¡Absolutamente nada! Sólo trabajan y trabajan. ¡Cero paradas no planificadas! Esto explica parcialmente porque las plantas automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para producir un vehículo que en otras plantas.

¿Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero paradas no planificadas? Ciertamente no. ¿Cuánto? Ud. puede establecerlo fácilmente siguiendo los pasos de la fase II de la gestión de los equipos (Mantener los equipos a su más alto nivel de rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La incorporación del operador bajo el TPM reducirá el tiempo requerido por día para las paradas planificadas.

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Obviamente, hay un punto de "Mínimo retorno" que hace que el cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestión de mantenimiento, puede establecer donde se encuentra el punto de quiebre, y descubrirá que esta mucho más cerca de cero paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.

La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos por el equipo. En algunas empresas que hacen lo posible por lograr elevados niveles de calidad, el equipo llega a ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos perfectos.

Cero perdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La pérdida de velocidad es una "Pérdida escondida", desde que la velocidad teórica del equipo (o el tiempo del ciclo) es desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy frecuente, que una velocidad baja sea causada por un equipo desgastado que no puede mantener las tolerancias a la velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si esta máquina es parte de una línea de producción, ya que retrasa toda la línea y a la larga conducirá a tener sobretiempo. Un 10% de pérdidas de velocidad de equipos es un valor promedio que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El TPM puede fácilmente corregir aquellos equipos que pierden el 10% en productividad debido a una velocidad reducida.

1.2.3 EL SIGNIFICADO DE TOTAL

¿QUÉ SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?

1. Efectividad Económica Total (El TPM puede ser muy rentable).

Cobertura Total (Eventualmente todos los equipos. Comenzar con los cuellos de botella).

Sistema de Mantenimiento Total

o

Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

o

Prevención de mantenimiento (PM).

o

Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los equipos.

o

Sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS).

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Participación

total

de

todos

los

empleados

involucrados

En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no solo los equipos y las áreas de producción, sino otros departamentos relacionados, tales como el de ingeniería, compras, etc.

1.2.4 LOS ELEMENTOS DEL TPEM

Un método empleado exitosamente en industrias no Japonesas para instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:

TPM-AM (El Mantenimiento Autónomo).Participación del operador a través de actividades en grupos pequeños.

TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un sistema total de MP para toda la vida del equipo.

TPM-EM (Administración/Mejoramiento de los equipos) sistema para maximizar la efectividad de los equipos.

El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autónomo es la base del método Japonés, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autónomo".

Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autónomo", como parte de la estructura de los pequeños grupos, es importante y crítico para el éxito del TPM. El TPM-AM permite establecer el tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al plan cultural y social y que responda a las necesidades del equipo y de la organización.

El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de Mantenimiento para toda la vida útil del equipo. Hay un grado de superposición con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas básicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participación de los operadores.

El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El

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TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dará una buena indicación del potencial que tiene en su personal de operación y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la instalación total del TPM.

1.3 LA FUERZA DEL TPM

Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un número de historias que contar. El japonés, por su puesto, ha estado practicando el TPM por cerca de 20 años. Hoy, se estima que más de 1000 plantas Japonesas usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro electrónica hasta la automotriz y Siderurgia.

La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran interés en el TPM en América Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el TPM ha sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company, Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones líderes que están instalando programas TPM en muchas plantas tanto en los Estados Unidos como en otros países.

El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se involucren con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda automáticamente. El dinero, por supuesto, es la principal motivación en los países Occidentales. Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el trabajador, mayor remuneración espera recibir. Y aunque tenga que pagar más a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las habilidades es una buena inversión.

Lo que sí debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo, voluntad, entrenamiento y motivación. Encontrará cierta resistencia al cambio, algunas veces mayor si esta presente un sindicato. Esta reacción es normal y se presenta en todas partes del mundo.

1.3.1 EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA

1. Fallas de los equipos (paradas)

El principal propósito del TPM es reducir las paradas de máquina. La razón es simple. Sólo generaremos dinero cuando el equipo esta trabajando. Las esperas por mantenimiento y reparaciones cuestan un precioso tiempo de producción. Así, debemos prevenir las averías y eliminar demoras innecesarias. Tenemos que entrenar y motivar a los operadores para que participen en el logro de estas metas.

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Tecsup – PFR Gestión del Mantenimiento III Figura 2.13 2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Figura 2.13

2. Tiempo de funcionamiento de los equipos

Lograr menos fallas de equipo, cambios rápidos de producción, menos tiempo de parada por mantenimiento y menos paradas por atascamientos y paradas menores, pueden darnos un 40% más de productos en el mismo tiempo. Es como tener 24 minutos extras para producción por cada hora de operación de máquina.

3. Velocidad de los equipos

Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la máquina en 10%. Una de las razones principales de velocidades bajas de máquina son las partes desgastadas. Otra causa de perdidas de velocidad es tener tuercas o tornillos flojos. La vibración causa estos desajustes y como hay vibración en cada máquina que tenga un motor u otro componente rotativo u oscilante, podemos disminuirla balanceando los rodamientos, reductores y ejes. Incluso las máquinas nuevas de mayor precisión tienen vibración. Así que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina que puede pagar buenos dividendos en velocidad de la máquina.

La lubricación es importante para todo equipo en operación, pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores pueden inspeccionar sus máquinas, mantener una hoja de chequeo que asegure que esta rutina de mantenimiento sea realizada regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en buenas condiciones para que pueda trabajar a la máxima velocidad.

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1.3.2 LA REDUCCIÓN DE DEFECTOS

El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a 1 por mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto esta muy cerca a la meta de cero defectos.

El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos mantener un registro que asegure que el MP se realice como esta programado. Algunas plantas utilizan controles estadísticos de los procesos realizados por los operadores, quienes están entrenados para hacer las estadísticas, hacer diagramas y realizar cualquier otro trabajo de chequeo. Años atrás, si preguntábamos a los operadores si podrían hacer ese trabajo, ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones actuales son diferentes.

La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del equipo y un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el equipo este en las mejores condiciones de operación, tenemos mejor chance para producir productos de calidad.

1.3.3 LA PASIÓN POR LA PRODUCTIVIDAD

Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a mejorar la productividad.

Suponga que esta produciendo 1000 piezas por día y puede aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. ¿Qué efecto tendría en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta mejore un 50%. Pero muchas máquinas si pueden. Establezca una meta que pueda alcanzar, mediante un estudio de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividad global de cada equipo y determine así cuanto puede mejorar y que nueva producción tendrá.

1.3.4 EL CONTROL LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Toda la alta tecnología asociada, tales como la robótica, la fabricación automatizada, el CIM, maquinas CNC, ayuda a las empresas a producir más productos con mayor calidad. Pero estas máquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el precio de adquisición como la reparación y el mantenimiento. Así, la demanda de mantenimiento y los costos aumentan donde esta tecnología es instalada.

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El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de Mantenimiento. Se tiene conocimiento de que las plantas que han instalado el TPM han reducido sus costos en un 30%. Algunas veces podemos alcanzarlo en una área, en las rutas de mantenimiento y demoras. El operador esta allí, y con un adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos problemas eliminando gran parte del tiempo de viaje.

Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo del trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de MP a una máquina, el personal asignado obtiene una OT y va al lugar. Sin embargo, la máquina esta produciendo y no se le puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera. Estamos pagando este personal experto para que observe como trabaja la línea de producción. Si esta tarea pudiera realizarla el operador se programa convenientemente durante la parada de producción sin perdida de tiempo.

Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste, lubricación y puesta a punto a los operadores. Incluso puede transferir muchas tareas de inspección, algunas tareas de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de reparación menor (por ejemplo un cambio de filtros).

Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe invertirse en realizar actividades de alta tecnología, tales como monitoreo de condición de los equipos y mejoramientos. El personal calificado debe realizar las mayores actividades de Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual aparentemente nunca hay tiempo disponible.

El MPd, para determinar la condición del equipo y las reparaciones necesarias, son también trabajos de alta tecnología, que deben realizar los especialistas. Incluso dar asistencia al diseño de nuevos equipos esta dentro del alcance del personal de mantenimiento.

Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnología es el entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante bajo el TPM. Cuando el personal de mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a los operadores, el entrenamiento será de alta prioridad.

1.3.5 LAS MEJORAS EN SEGURIDAD

Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Además de los cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee Eastman, una Empresa química que tiene la primera y más exitosa instalación de TPM en los E.U., sufrió sólo tres accidentes menores

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mientras ejecutó 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas anteriormente al personal de mantenimiento) en los últimos cuatro años. Ésta es una gran mejora respecto su registro previo. Bajo el TPM, los operadores están entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un operador estuviera inseguro de como desempeñar una tarea de TPM correctamente, un operador más experimentado lo ayudará. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razón de la mejora dramática con el TPM.

1.3.6 LA LÍNEA DE REFERENCIA

El retorno de la inversión paga normalmente su programa TPM muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de pintura, invirtió $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de $5.5 millones en el mismo período. ¡Un ROI de 262 %!. Tennessee Eastman gasta $1 millones anualmente en TPM. Su reducción de costos documentada está sobre los $5 millones al año, es decir, un

ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los beneficios de productividad mejorada, que están estimados a ser un múltiplo de los beneficios de

la reducción de costos.

Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura rápida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe determinar donde hay un potencial de ahorros, y aproximadamente cuanto puede esperar ganar.

He aquí un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una

idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un disco adhesivo pequeño que sirve como una válvula de seguridad. Si

el vacío en la máquina (un reactor químico) está demasiado alto, el

disco se rompe y la máquina se para. Antes del TPM, se tomaba cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. ¿Por que tanto tiempo? El operador de la máquina notificaba al supervisor de producción, quien notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba

a alguno de su trabajo actual para arreglar el problema. El técnico

entonces iba al almacén por el componente de reemplazo, lo llevaba

a la máquina, retiraba cuatro pernos y dos pestañas. Sacaba la parte

rota, ponía la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y

las pestañas. Esto ocurría 200 veces al año, lo que se traduce en 800 horas gastadas para reemplazar un disco de seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.

Cuando se instaló el TPM, los operadores decidieron (junto con mantenimiento) que ésta tarea la podrían hacer ellos mismos si tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. Así, después de un período de entrenamiento, asumieron el trabajo. Y

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ocurrió una cosa extraña. El número de fallas del disco de seguridad cayó a 20 en un año y un año después a 10. Los operadores no quisieron cambiar 200 veces el disco en un año, de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales para evitar que el vacío no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el operador tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del equipo disminuyó desde cuatro horas a una.

El nuevo cálculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora) otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa es una reducción de costos de $ 19,750 o 99 %. También da al departamento de mantenimiento 800 horas más para dedicarlas a otro trabajo. Y producción añade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante significativa y que no está incluida ni siquiera en el cálculo de ahorros. Multiplique la reducción de costos por cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la planta, y el ROI llega a ser sinceramente impresionante.

1.3.7 LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Uno de los resultados más impactantes del TPM es el orgullo del empleado por su desempeño. En cada instalación del TPM, los operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se acercarán a Ud. y le dirán como han mejorado su máquina. Es realmente intangible en términos de la reducción de costos o de la mejora del desempeño, pero está allí y usted puede verlo.

mejora del desempeño, pero está allí y usted puede verlo. Figura 2.14 Sus empleados estarán más

Figura 2.14

Sus empleados estarán más satisfechos por el trabajo porque están involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido de "propiedad" de la máquina, que contribuye a este sentido de orgullo. El trabajo de equipo también aumentará. Ud. tendrá más interacción, más poder que sirva de soporte para resolver los problemas del

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equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo se ayudarán uno a otro en el trabajo.

Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a quienes habrá que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rápido de la tecnología, estas mejoras de las habilidades serán más grandes en los siguientes diez años. Para muchas empresas, el salto hacia equipos automatizados requerirá empleados que sean versátiles y mejor entrenados.

Esta participación de empleados en el proceso del TPM resultará en una menor rotación. Su lugar de trabajo estará más interesante debido a que los empleados tendrán mayor devoción en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el personal, estará trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.

1.4

AUTOCOMPROBACIÓN

1. Defina el mantenimiento productivo total que puede ser aplicado a nuestra realidad.

2. El TPM tiene 3 metas que describen sus principales características, las cuales son:

a)

b)

c)

3. La gestión de los equipos es uno de los 03 pilares del TPM. Este elemento del TPM tiene a su vez 3 objetivos claros respecto a los equipos existentes en la planta y los que se comprarían en el futuro. Estos son:

a)

b)

c)

4. El ciclo de vida de los equipos tiene 6 etapas. En una de ellas se define el 80 % de los costos del ciclo de vida. Mencione cual es esta etapa y explique que medidas se toman durante la vida del equipo para que estos costos se minimicen.

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5. Comentar el siguiente enunciado: “El TPM exige que las tareas de lubricación, limpieza e inspección de las maquinas sea realizado por los operadores, pero esto es un absurdo porque primero los operadores no conocen como se debe realizar esta tarea y segundo que nosotros nos quedaríamos con menos trabajo, por lo que la gerencia decidirá reducir el personal en mantenimiento, con lo que mucho de nosotros será despedido. Además los gerentes y jefes de área no saben realmente de que se trata el TPM y al no implementarse correctamente será un fracaso”.

6. Menciones las fases de la Gestión de los Equipos.

7. Explique los siguientes enunciados:

a) Confiabilidad de los equipos.

b) Reducción del ciclo de Tiempo.

c) La gestión productiva total de los equipos.

8. ¿Cuáles son las metas del TPM?

9. ¿Cuáles son los parámetros que permiten medir la efectividad de los equipos?

10. ¿Qué esperan de los equipos, las empresas de " Clase Mundial" respecto a:

La disponibilidad:

%

La eficiencia en el desempeño:

%

La tasa de calidad:

%

La OEE:

%

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2. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE LOS EQUIPOS

2.1 DESCUBRIENDO LA FÁBRICA ESCONDIDA

REAL DE LOS EQUIPOS 2.1 DESCUBRIENDO LA FÁBRICA ESCONDIDA Figura 2.15 Entre muchas plantas alrededor del

Figura 2.15

Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fábrica escondida. Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la producción esta en marcha, todo esta bien y ningún equipo está detenido. Sabemos que está allí todo el potencial que nuestra planta podría dar si todo trabajara continuamente como debiera. Desearíamos que esto sea así todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece, mostrándonos la realidad del trabajo diario.

El TPM es la clave que puede revelar aquella Fábrica escondida y brindarnos quizás un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras áreas de producción. Aquí mostraremos como calcular la productividad actual y determinar el potencial de mejoramiento.

2.2 LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO

La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva total del equipo (TEEP 2 ).

Esta es la fórmula total que incluye la Utilización del equipo (EU) y la efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre TPM discute sólo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar, un alto nivel

2 TEEP = Total Effective Equipment Productivity

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de utilización acompañado de un alto grado de productividad del equipo y un buen retorno de la inversión del activo. Podemos mejorar la OEE a expensas de la utilización del equipo haciendo que todas las paradas de prueba y el mantenimiento preventivo se realicen durante las paradas planificadas. Si la gerencia de planta esta realmente interesada en lograr una buena utilización y una buena capacidad del activo, la fórmula TEEP es de primera importancia.

La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con énfasis sobre "la productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida combinada de la utilización del equipo y la efectividad global del equipo.

La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la más utilizada en el TPM. Refleja como el equipo esta rindiendo mientras esta operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la efectividad del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de producción y los ajustes están incluidos. Esto no tiene mucho que ver en el rendimiento del equipo, pero refleja la efectividad global cuando el equipo esta operando.

La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real calidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando (Ver figura 2.16).

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1. TEEP:

TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY. (PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)

TEEPEUOEE

Considera la utilización planificada (Equipo no planificado para operar, mantenimiento planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de los equipos (OEE). Esta relacionada directamente con la capacidad de planta. Esta medida es importante para dos o tres turnos.

2. OEE:

OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS, (EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)

OEE EAPERQ

Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM. Excluye paradas planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero incluye tiempo de preparación. Es una medida global de efectividad cuando el equipo tiene planificado funcionar. El TPM tiene el impacto más directo sobre la OEE.

3. NEE:

NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS, (EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)

NEE UT PE RQ

Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras están funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y también excluye paradas requeridas para cambios de preparación y ajustes. Es un reflejo real de la condición mecánica de sus equipos.

EU

OEE

Utilización

Efectividad global

EA

Disponibilidad

PE

Efectividad en el desempeño

RQ

Grado de Calidad

UT

Tiempo de funcionamiento

Figura 2.16: Medida de la efectividad y productividad de los equipos.

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2.3 LAS PÉRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR

El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad. Para calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos conocer que perdidas tienen los equipos. Existen las siguientes categorías:

1. Preparación y ajustes.

2. Fallas de equipos (descomposición).

3. períodos de inactividad y paradas menores.

4. Velocidad reducida (en %).

5. Defectos de proceso (en %).

6. Otros (por definir, ver figura 2.17).

INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS 1. Paradas
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL
TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS
1. Paradas de Maquina
TIEMPO DISPONIBLE
Perdidas
2. Tiempos de preparación
y ajuste.
Tiempo de trabajo
por
parada
3. Paradas pequeñas y
marcha en vacío.
Tiempo de trabajo
neto
Perdidas
4. Velocidad reducida.
de
Velocidad
5. Defectos del Proceso
Tiempo
Perdidas
de trabajo
por
6. Rendimiento reducido
en el arranque.
disponible
fallas

DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:

• T. Funcionamiento

= T.disponible - T. Parada Planificada

• T. Operación

= T. funcionamiento

- T. de Preparación

• T. Neto Operación

= T. Operación - T.

Parada - T. Perdido

• T. Operación Utilizable

= T. Neto Operación - T. Perdido por defectos

T. Disponible

T. Parada

T. Preparación

T. Parada

T. Perdido

T. Perdido

(TD)

Planificada

(TPR)

(TP)

(TPE)

por defectos

8 horas/turno x 3 turnos x 7 días = 1440 min/día.
8 horas/turno
x 3 turnos x
7 días =
1440 min/día.
(TPP) Se programa no producción, descansos, almuerzos, Mantenimiento Planificado.
(TPP)
Se programa
no producción,
descansos,
almuerzos,
Mantenimiento
Planificado.
Preparación, recambios, Calibraciones Pruebas.
Preparación,
recambios,
Calibraciones
Pruebas.
Averías, Cualquier otra falla del equipo no planificada. Paradas meno- res, faltan piezas o el

Averías, Cualquier otra falla del equipo no planificada.

Averías, Cualquier otra falla del equipo no planificada. Paradas meno- res, faltan piezas o el operador,

Paradas meno- res, faltan piezas o el operador, perdidas de velocidad.

(TPD)

Tiempo per- dido debido a la necesidad de rehacer el trabajo.
Tiempo per-
dido debido a
la necesidad
de rehacer
el trabajo.

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Puesta a punto y ajustes:

Incluye cambios de producción.

Programación.

Corridas de prueba.

Disponibilidad de los equipos

Fallas en los equipos:

Paradas esporádicas.

Paradas crónicas.

 

Periodos de inactividad y paradas menores:

Atascamientos y otras paradas cortas.

Eficiencia del equipo

No hay repuestos, tampoco operador.

Bloqueos.

Muchas otras razones.

 

Defectos del proceso:

Mermas.

Reprocesos

 

Otros (por definir):

Calidad

Calentamiento del equipo.

Etc.

Figura 2.17: Las pérdidas de los equipos.

En muchas empresas, existen otras, tales como perdidas por temperaturas elevadas, producción de prueba, etc. Estas perdidas deben ser identificadas antes de incluirlas en la fórmula adecuada.

La primera perdida del equipo es la preparación y los ajustes. Cuando hacemos la preparación, el equipo esta detenido, aunque no esta malogrado. Por supuesto, esto es necesario como parte de la producción, pero desde que es una variable y puede reducirse, es calificada como una perdida. Frecuentemente, la preparación y los cambios de producción son grandes pérdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas cuidadosamente para desarrollar mejoras.

El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente perdida. Hay dos tipos de fallas en los equipos: Esporádicas y Crónicas. Las fallas esporádicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo, pero normalmente podemos identificarla fácilmente y cambiarla. No ocurre frecuentemente. Las fallas crónicas son más difíciles de tratar. Cada cierto tiempo el equipo se para y no sabemos porque. Sospechamos la causa pero, pero no podemos precisarla. Eventualmente la planta aprende a vivir con el defecto. Este compromiso no es la solución correcta y no se permite que suceda bajo el TPM.

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Ambas pérdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En cada caso, el equipo esta parado y por lo tanto no esta disponible para la producción.

Las siguiente dos perdidas son la llamada "perdidas escondidas". Normalmente no son medidas ni registradas como paradas porque mantenimiento no es llamado y el equipo no esta detenido. Funciona menos eficientemente.

Los períodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta categoría. El motor del equipo sigue funcionando, pero ningún producto sé esta procesando. Quizás hay un atascamiento y ningún producto está llegando al equipo o el siguiente equipo de la línea está detenido y toda la línea esta "bloqueada", o el operador no esta disponible en ese instante. De repente no dispone momentáneamente de repuestos, o el equipo está fuera de ajuste y necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos períodos de inactividad y paradas menores.

Estos pequeños problemas pueden causar las perdidas más grandes de la planta. En Asia, en una planta de productos Electrónicos, una operadora estaba probando los elementos electrónicos que caían en el equipo a través de un panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por atascamiento) y la operadora usaba una herramienta pequeña como un palito de dientes para hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le tomaba sólo 4 segundos para solucionar el problema, lo cual sucedía en promedio tres veces por minuto. Esto es 12 segundos, y si nos detenemos a observar, es el 20% de la producción en cada minuto. Si multiplicamos esos 12 seg/min por 8 horas tenemos una considerable perdida de producción. Los atascamientos figuran normalmente en todas las cartas de períodos de inactividad y paradas menores. Las causas de muchos atascamientos son relativamente fáciles de corregir.

Velocidad reducida es la cuarta mayor perdida. Esto parece provenir principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad. Algunas otras causas de pérdidas de velocidad son: equipos insuficientemente preparados durante la fase de puesta a punto, mecanismos defectuosos, diseños débiles e insuficiente precisión del equipo.

Estas dos pérdidas figuran en el cálculo de la eficiencia del rendimiento. En cada caso, el equipo no está detenido, pero existe un bajo nivel de eficiencia del desempeño.

La quinta pérdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte es rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de producción del equipo. Esta pérdida es relativamente más pequeña cuando la comparamos con las otras perdidas. Sin embargo, en el ambiente de Calidad total actual, no se toleran rechazos, especialmente los causados por el equipo. Típicamente, como los equipos y el mantenimiento son mejorados bajo el TPM, las perdidas de calidad son también reducidas. Sin embargo, la razón de cada pérdida de calidad debe

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ser investigada y se deben eliminar los problemas del equipo que la causen. Esta pérdida se emplea para calcular la razón de calidad.

Como discutimos anteriormente, hay otras pérdidas en su planta. Deben identificarse éstas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los cálculos.

2.4 CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Una vez que se conocen todas estas pérdidas, podemos calcular la efectividad del equipo. Las figuras 2.18 y 2.19 muestran el procedimiento y un ejemplo típico.

El equipo de planta está funcionando las 24 horas del día. Por lo tanto, comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un día de 24 horas. La compañía utilizada como ejemplo típico aquí, trabaja con dos turnos, por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno). Restamos la parada planificada, que incluye descansos y almuerzos para los dos turnos, más el tiempo para el mantenimiento planificado y cualquier otra parada planificada, tal como reuniones y ninguna producción programada. El cálculo establecerá el porcentaje de uso del equipo (60.4%).

El tiempo restante después de la deducción del tiempo inutilizado se llama tiempo de producción (870 minutos). En este punto comienza el cálculo del OEE, desde ahora las pérdidas reales del equipo entran en juego. Primero, deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de producción y ajustes (70 minutos). El siguiente cálculo dará la disponibilidad planificada (92.0%), que es una parte de la disponibilidad de equipo (EA).

El tiempo dejado después de la deducción anterior es el tiempo operativo. En este punto, comienza el cálculo de la Efectividad Neta del Equipo (NEE). El tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas no planificadas) es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de tiempo de funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el único valor informado por el gerente de planta, creando una impresión totalmente equivocada de la situación real del equipo, ya que esta cubre únicamente una pérdida. Por esta razón, los gerentes de planta y producción se muestran confundidos cuando se les menciona el valor de la efectividad real del equipo (OEE) después del estudio de Factibilidad. El tiempo de funcionamiento es la otra parte que presenta la disponibilidad del equipo. La disponibilidad está determinada multiplicando la disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de funcionamiento (93.7%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto restante (750 minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el mismo resultado.

El Índice para eficiencia de desempeño se calcula después. El punto de partida es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo de atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la perdida de

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velocidad (75 minutos). Estas "pérdidas ocultadas" generalmente nunca se miden ni se informan, ya que el equipo no está malogrado. Generalmente, los operadores toman acción para lograr hacer funcionar al equipo, o éste se activa automáticamente. Para hacer peor este asunto, frecuentemente encontramos que los atascamientos e interrupciones menores son, por mucho, ¡las perdidas mayores del equipo!

Una situación similar existe con las perdidas de velocidad. Frecuentemente, la velocidad de un equipo desgastado se reduce en función de las tolerancias que tiene, y por ello el equipo no volverá a alcanzar la máxima velocidad de trabajo. Normalmente, estas perdidas de velocidad crecen gradualmente y nadie esta al tanto de esto (otros que no sean los operadores), de aquí que tengamos la segunda "perdida escondida". Además, las perdidas de velocidad son raramente medidas y frecuentemente, el ciclo de tiempo teórico o la velocidad de diseño no se conoce.

Para calcular la eficiencia de desempeño, se deduce el tiempo perdido por atascamientos y paradas menores y perdidas de velocidad (un porcentaje de perdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de operación y luego comparar el resultado, el tiempo de operación útil, con el tiempo de operación (58.0%).

Otra fórmula (utilizada por Nakajima 3 ) es el tiempo del ciclo teórico multiplicado por el número de partes producidas sobre el tiempo neto de operación. Sin embargo, esta fórmula es un poco difícil de utilizar. Algunas veces el tiempo del ciclo teórico es desconocido, o cada producto diferente tiene tiempo de ciclo diferente, procesados por la misma equipo, haciendo difícil el uso de la formula. Empleando minutos, es mucho más simple tomar datos durante el período de observación y para el cálculo.

El último cálculo determina la tasa de calidad. La pérdida de tiempo por defectos (número de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo por producto) se deduce del tiempo de operación útil, resultado el tiempo de operación neto. Este número es luego comparado con el tiempo de operación útil para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de este procedimiento es que sólo se utiliza una unidad simple de medida (minutos) en todo el proceso de cálculo, haciendo de esto un simple trabajo de computadora. La otra fórmula utiliza el número de productos rechazados del que resulta la cantidad de productos buenos, y luego esto es comparado con el número total de productos dando el mismo resultado.

3 S. Nakajima,

Introdujo el TPM en el Japón en 1951 y ha continuado como líder y educador del mismo durante los pasados treinta años. Actualmente es el Vicepresidente del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, y Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.

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¿De dónde vienen todos estos números? Un grupo de observadores debe tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los datos necesarios es el que se muestra en la figura 2.19. Para llenar este formato, una persona debe acercarse al equipo y con un cronómetro tomar los tiempos que trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos en la columna que corresponde al tipo de falla que se presentó. No utilice instrumentos mecánicos o computarizados para realizar este estudio, ya que es muy difícil distinguir las perdidas exactamente. Los observadores necesitan concentrarse en tales puntos como puestas a punto y ajustes, fallas del equipo, atascamientos y paradas menores. La tasa de calidad es normalmente calculada comparando el número de rechazos con el número total de piezas producidas. Las perdidas de velocidad se expresan frecuentemente como un porcentaje de la velocidad óptima.

 

SÍMBOLO

FÓRMULA

Minutos

TIEMPO TOTAL DISPONIBLE:

TD

 

1440

Planificado para no funcionar

TPNF

 

480

Paradas Planificadas (con descansos)

TPP

 

90

Tiempo de Funcionamiento:

TF

TF=TD-(TPNF+TPP)

870

UTILIZACIÓN

EU

EU=TF/TD

60,4%

Preparciones y ajustes

TPA

 

70

Tiempo de Operación:

TO

TO = TF-TPA

800

DISPONIBILIDAD PLANIFICADA:

DP

DP=TO/TF

92,0%

Parada no planificada

TPNP

 

50

Tiempo de Operación Neto

TON

TON=TO-TPNP

750

GRADO DE FUNCIONAMIENTO:

UT

UT=TON/TO

93,8%

DISPONIBILIDAD:

EA

EA=TON/TF

86,2%

Funcionamiento sin produccion y paradas menores

TFSP

 

240

Menor velocidad

TMV

 

75

Tiempo de Operaciòn Utilizable

TOU

TOU=TON-(TFSP-TMV)

435

EFICIENCIA ENEL DESEMPEÑO

PE

PE=TOU/TNO

58,0%

Defectos del Proceso

TDP

 

9

Tiempo Productivo Neto:

TPN

TPN=TOU-TDP

426

GRADO DE CALIDAD:

RQ

RQ=TPN/TOU

97,9%

PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL

TEEP

TEEP= EU*EA*PE*RQ

29,6%

EFECTIVIDAD TOTAL

OEE

OEE = EA*PE*RQ

49,0%

EFECTIVIDAD NETA TOTAL

NEE

NEE = UT*PE*RQ

53,3%

Figura 2.18: Cálculo de productividad y rendimiento de los equipos.

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De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y otros datos, lo que se toman como referencia para poder medir el potencial de mejoras.

Este análisis lo orientará hacia las áreas donde están los mayores problemas. Esto nos permite concentrar nuestro esfuerzo en mejorar las actividades que nos darán los más grandes beneficios de operación.

CODIGO: NOMBRE: FECHA: FUNCION: OBSERVADOR: HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
CODIGO:
NOMBRE:
FECHA:
FUNCION:
OBSERVADOR:
HORA
HORA
TIEMPO
TIEMPO DE FALLA
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
DE INICIO
FINAL
MOTIVO
DE
FALLA
FALLA
FALLA
FALLA
DE
PREP. Y
PERD.
EQUIV.
(DESDE)
(HASTA)
FUNC.
MEC.
ELECT.
ELECTR.
SISTEM
PARALIZ.
AJUSTE
VELOC.
RECHAZOS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE =
Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total =
%

Figura 2.19: Hoja de toma de tiempos para el cálculo de la OEE de los equipos.

2.5 ¿QUÉ DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?

Muchas compañías de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o más después de una exitosa instalación del TPM.

Logros:

DISPONIBILIDAD:

EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO:

TASA DE CALIDAD:

más de 90% más de 95% más de 99%

OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%

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OEE ACTUAL

49.0%

OEE FINAL

>85%

% DE % DE DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD OEE DESPUÉS + = DE LA OEE INSTALACION ACTUAL
% DE
% DE
DISPONIBILIDAD
DISPONIBILIDAD
OEE DESPUÉS
+
=
DE LA
OEE
INSTALACION
ACTUAL
DEL TPM
% DE CALIDAD
% DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA
% DE EFICIENCIA

2.6

AUTOCOMPROBACIÓN

Figura 2.19: Logros del TPM.

1. Suponga que en una fabrica de juguetes existe una inyectora, y el tiempo de carga es 460 minutos, el tiempo total de parada es 100 minutos, el rendimiento es 50% y se han fabricado 390 juguetes buenos de 400 que se han fabricado en el día. Determine la OEE de la inyectora.

2. Una empresa de inyección de plástico labora 8 horas por turno, en dos turnos. El tiempo estimado de descansos programados es de 2 horas y el de paradas de MP planificado de 4 horas en los dos turnos. También se ha logrado medir un tiempo de 75 minutos para preparación y ajustes a la inyectora. Estadísticamente se sabe que el tiempo que toman las fallas que se presentan es de 80 minutos. La inyectora no trabaja por fallas menores o por falta de producción aproximadamente 1 hora.

Este equipo produce aproximadamente 800 piezas de las cuales 40 son defectuosas. Se pide determinar:

a) La utilización del equipo (%).

b) La disponibilidad planificada (%).

c) El porcentaje de tiempo de funcionamiento (%).

d) La perdida de velocidad (minutos).

e) La eficiencia del desempeño (%).

f) La tasa de calidad (%).

g) EL TEEP.

h) EL OEE.

i) EL NEE.

3. Un equipo trabaja 2 turnos de 8 horas en un día, y se ha calculado que su OEE es 65%. Considerando que el tiempo de descanso total en ambos turnos es 1,5 horas, determinar la productividad efectiva total del equipo. ¿Qué aspectos considera se deben tomar en cuenta para mejorar la OEE de los equipos?

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3. CONSIDERACIONES PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM

Estrategia del TPM

El TPM es más que un programa de Mantenimiento. Es un programa para mejorar el equipo y su gestión. Esta es una diferencia que nos indica como debemos llevar a cabo la instalación del TPM.

El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos como una gestión del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un programa de Mantenimiento, producción probablemente no se interesará y el departamento de Mantenimiento dirá que nos estamos entrometiendo en su negocio. Sin embargo, todos administran el equipo. Los operadores lo hacen, y también el personal de mantenimiento, los Ingenieros, supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos acepten un programa de Mantenimiento y de gestión de equipos.

3.1 LOS COMPONENTES DEL TPM

Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver figura 3.1). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y hemos establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres componentes, daremos una visión básica. Esto ayudará a entender las opciones disponibles y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.

COMPONENTES DEL TPM

 

TPM - AM

- Equipos autodirigidos.

- Participación de los Empleados.

- Mejoramiento de las Habilidades.

- Involucración de los empleados.

TPM

TPM - PM

Gestión Productiva de los Equipos

- MP realizado por el operador.

- Inspecciones de los equipos.

- MP dinámico.

 

- Mantenimiento Predictivo.

TPM - EM

- Mejoramiento de los Equipos

- Análisis de pérdidas.

- CATS

Figura 2.20: Componentes del TPM.

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3.1.1 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON UNA DIFERENCIA

El TPM-AM (Mantenimiento Autónomo) es diferente al de la versión Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada planta esta forzada a desarrollar su propio método hacia el Mantenimiento Autónomo. El enfoque es la participación de los operadores en la ejecución del mantenimiento del equipo (MP especial), y eventualmente la ejecución autónoma clara de las actividades de mantenimiento diseñado. Esto no es una ejecución autónoma de mantenimiento por el departamento de producción (en Japón tampoco).

Durante la instalación del Mantenimiento Autónomo (el cual no necesita ir primero bajo el TPM), los operadores serán entrenados para realizar las actividades de MP para lo cual fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo principal del AM es el entrenamiento y transferencia de habilidades. La figura 2.21 muestra varios niveles de entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.

El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el equipo y que no necesita desarrollar habilidades de mantenimiento será una reliquia del pasado. Por lo tanto, todos los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un conocimiento básico del equipo y adquirir habilidades de mantenimiento. Este nivel de operadores se podría llamar Operadores Técnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta determinará que debe incluir en el entrenamiento y luego desarrollar un plan y un programa de entrenamiento específico.

El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento específico" el cual debería alcanzar la mayoría de los operadores. Este provee un conocimiento específico sobre sus máquinas y habilidades específicas de mantenimiento. De igual manera, deberá desarrollarse el contenido del entrenamiento, el plan y el programa. Los operadores que alcancen este nivel podrían llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de salario más alto según el plan de "pago por nivel de habilidad". Es recomendable que los operadores obtengan un certificado por cada nivel de habilidad.

El nivel más alto de entrenamiento es el entrenamiento avanzado (TO/3), por el cual solo algunos de los operadores califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan un conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de mantenimiento. Pueden desempeñar roles de líderes para la puesta a punto y ajustes de la máquina, incluso programando equipos sofisticados.

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ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL TPM - AM

Posibl

e

Titulo:

TO/3

TO/2

TO/1

OP

Operadores Nivel de Conocimiento: Involucrados •Conocimiento Avanzado Algunos Ent. •Habilidad avanzado Avz.
Operadores
Nivel de
Conocimiento:
Involucrados
•Conocimiento Avanzado
Algunos
Ent.
•Habilidad avanzado
Avz.
de Mantenimiento.
Entrenamiento
•Conocimiento Especifico
La Mayoría
•Habilidades especiales.
Específico
Entrenamiento
•Conocimiento Básico
Básico
Todos
Sin
No involucrado
con el equipo
Entrenamiento

Figura 2.21: Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM.

Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de habilidades. Todos pueden lo básico, otros son buenos con las herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de trabajo bajo el TPM que lo guiará hacia una gran autonomía y compromiso de los operadores en la gestión de sus equipos.

3.1.2 UN GRAMO DE PREVENCIÓN NO ES SUFICIENTE

El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo (MPR). Aquí es donde muchas empresas fallan en el intento. Un estudio reciente revela que el 95% de empresas en los Estados Unidos no realizan adecuadamente el MPR.

Están atrasados en su programación, postergan o cancelan muchos trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un sistema completo de chequeo, ni de OT's, y normalmente no tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las empresas más conocidas en el mundo, que emplean costosos equipos con alta tecnología (high tech).

¿Por qué muchas empresas en el mundo tienen esas dificultades de tiempo para realizar MP? Por el énfasis en apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP programadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va a suceder. Excepto que mañana, se repite la misma situación y el MP fallará más adelante. Antes de que

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ellos conozcan esto, estarán en el siguiente ciclo, y así el MP nunca más será realizado.

Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP, hay una necesidad vital para considerar una alternativa que nos dé un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay muchas opciones. El área de mantenimiento puede mejorar la ejecución del MP (probablemente con un aumento del personal). O los operadores pueden participar en el MP, limpiando e inspeccionando el equipo. Típicamente, ya que los operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas máquinas, comenzarán a preguntar como aumentar su participación en estas actividades. Por su puesto, como el objetivo final es eliminar las fallas, la participación de los operadores permite dejar más tiempo libre al personal de mantenimiento para las actividades de MP y mejoras de los equipos.

El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco probable que los operadores puedan realizar todo el mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de equipos sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las empresas no tienen o no desean dar a los operadores de las máquinas. Pero transfiriendo más tareas de MP a los operadores, tendremos más tiempo para hacer Mantenimiento Predictivo.

3.1.3 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO

El tercer componente es el TPM-EM, Gestión del Equipo/Mejoramiento del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento, la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos mejorando el equipo en sí. Dependiendo de la condición y edad del equipo, esto podría ser una tarea mayor y muy costosa. Pero históricamente, el alto retorno de la inversión y los aumentos en la productividad hace muy importante (y temprana) ésta actividad del TPM.

La participación de los operadores, quienes trabajan con el equipo día

a día, junto con el personal de mantenimiento, supervisores,

ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un grupo de trabajo,

es el elemento clave para el éxito de esta actividad. Normalmente,

los operadores están bastante deseosos y motivados a participar en

la

gestión del equipo (EM), desde que esto mejorará "su" máquina.

Es

sorprendente cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.

El

TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en

análisis y solución de problemas y trabajo de grupo, para lograr desarrollar mejoras en los equipos. Pero puede producir resultados espectaculares, si es adecuadamente organizado y dirigido. Además,

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la tasa de éxito temprana de esta actividad conducirá y motivará a los operadores a participar en las otras tareas del TPM.

3.2 ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM

¿Cómo vamos a instalar el TPM? ¿Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo tiempo? ¿Cuál es la secuencia adecuada para lograr una buena partida hacia una instalación exitosa? La respuesta es que depende de muchos factores. Pero aquí mencionaremos una regla práctica a seguir. En los Estados Unidos, un método frecuente, particularmente para aquellas plantas con sindicatos organizados, es comenzar con el EM, luego con el PM y finalmente con el AM.

La razón de este método es el sentido común. Al comienzo, nadie se opone a la gestión del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el Mantenimiento Autónomo, encontrará oposición, no solo de los operadores quienes "no desean" relacionarse con mantenimiento, sino también del departamento de Mantenimiento, quienes no desean "transferir" una porción de su trabajo a los operadores.

Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en grupos para el mejoramiento del equipo, tendrá el apoyo de ambos lados. Todos darán sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr que todos trabajen juntos hacia un objetivo común. Una vez que los empleados estén trabajando como un equipo en un proyecto, es más fácil transferir esta cooperación nuevamente a otras actividades. Así, el PM, y eventualmente, el AM llegan a ser parte de la cultura corporativa.

En cambio para una planta nueva, el énfasis es diferente. No hay aún una gran necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operación. Puede comenzar por el AM, construyendo buenos hábitos de trabajo a los nuevos operadores. Aquí tiene una ventaja distinta, porque puede prevenir problemas de los equipos haciendo que los operadores pongan atención a sus máquinas desde el inicio. El AM instalado adecuadamente en una planta nueva, apoyado por el PM, mantendrá al equipo en las condiciones casi perfectas.

Hay muchos otros factores que influenciarán en la instalación del TPM. Se deberá establecer las prioridades y secuencias de la instalación, dependiendo de las necesidades de la planta, del equipo y del personal.

El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dará la medida del rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicará las necesidades de mejora. Otra información, tal como los niveles de habilidades y las necesidades de entrenamiento le ayudarán a planificar la instalación.

También deberá tener una decisión estratégica, sea sobre la capacidad de expansión o sobre reducción de costos, o sobre ambos. Las necesidades de mejoras de Calidad pueden también determinar como estructurar y priorizar la instalación del TPM.

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La cultura corporativa frecuentemente tendrá un enfrentamiento con la

estrategia de instalación del TPM. ¿Están los operadores listos a aceptar llevar

a cabo el TPM-AM? Algunas veces los acuerdos del sindicato no permitirán al

trabajador de producción a usar herramientas. Obviamente tal situación impactará en su estrategia de TPM, pero ciertamente no hará imposible el TPM.

Para tener éxito en el TPM, necesita ser pragmático. Hacer lo que funciona en la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso TPM y aplique sus componentes en la secuencia apropiada para hacer que el TPM produzca los resultados deseados.

La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la gerencia, la oportunidad de lograr una buena instalación se reducirá muchísimo. La Gerencia deberá estar comprometida desde el inicio y desarrollar la visión, establecer sus metas, desarrollar las políticas y estrategias del TPM.

Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el éxito del TPM. Este

establece la línea de referencia y da las respuestas que necesita para planificar la instalación. Vendrán buenos resultados a largo plazo si concebimos un buen plan de instalación, basado en un sólido estudio de Factibilidad y una buena estrategia del TPM.

3.3 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El Mantenimiento Autónomo es el elemento clave del TPM. Este puede ser la razón del gran éxito, como en el Japón, o puede ser un gran tropiezo como en muchas empresas de Occidente. Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta para instalar el Mantenimiento Autónomo. Sin embargo, las diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen necesario desarrollar una estrategia diferente a los métodos explicados en los textos Japoneses.

El mantenimiento Autónomo Japonés ha sido interpretado como un grupo de operadores bien entrenados ejecutando todas las rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta interpretación, más las recomendaciones para la aplicación de las cinco S's:

seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido como organización, orden, pureza, limpieza y disciplina) han causado una fuerte resistencia en los países Occidentales, más no en las naciones Orientales.

Con todas estas dificultades, ¿abandonaría el Mantenimiento Autónomo? Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los beneficios del Mantenimiento Autónomo son numerosos para abandonarlo. Ellos son: mejor operación del equipo, sustancial reducción de los costos del mantenimiento, menos paradas de equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y motivada, mejor calidad del producto y muchas otras.

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Como resultado del Mantenimiento Autónomo y de la dedicación de los trabajadores al TPM, las empresas Japonesas premiadas no lucen igual que una compañía Occidental. Raramente vera personal de mantenimiento en la planta durante el turno de producción. Esto es algo ilógico, pero el personal de mantenimiento no tiene porque estar allí. Nada esta mal, nada se malogra. Los operadores han tomado totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora:

¿en que forma, y como el Mantenimiento Autónomo producirá estos resultados para nosotros? ¿Qué método deberíamos emplear?

3.4 EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ADECUADO

¿Cuánto Mantenimiento Autónomo necesitamos? La pregunta se podría hacer de otra manera. ¿Cuánto Mantenimiento Autónomo puedo lograr? La respuesta es, tanto como pueda motivar a sus operadores ha hacer actividades de mantenimiento. Cuanto más, mejor, por supuesto, pero en algunas plantas esto no es posible. En muchas instalaciones, será el resultado de un entrenamiento cuidadoso y promocionado por un período largo.

El Mantenimiento Autónomo es un esfuerzo valioso. El equipo operará mejor debido al MPR, las inspecciones y rutinas de mantenimiento serán realizadas de acuerdo a lo programado. El costo del Mantenimiento disminuirá debido a que mucho de los tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada tarea desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de producción por mucho tiempo, pues en muchos casos los operadores estarán entrenados para saber como ponerlo operativo.

No sólo los operadores estarán entrenados, sino que estarán altamente motivados a hacer las tareas de Mantenimiento. Entenderán como trabaja su máquina, y desearán mantenerla operando a su mejor condición. Ya que lograremos más tiempo de producción del equipo, el Mantenimiento Autónomo logrará una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de todo proceso de manufactura.

Limitaciones del Mantenimiento Autónomo

Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autónomo no se presentaran solas. Deberá asegurarse de que los pasos a seguir sean tal y como lo planeó para lograr los beneficios.

Tendrá que establecer la habilidad de aprendizaje de sus trabajadores. Algunos estarán más entrenados que otros. Muy importante, tendrá que determinar si ellos pueden ser motivados a aprender, y que pasos deberá dar para alimentar su entusiasmo.

¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento al Mantenimiento Autónomo? ¿Lo verán como una amenaza a la seguridad de su trabajo, se negarán a cooperar? ¿Cómo podrá persuadirlos para que apoyen el TPM? y ¿Cuál será el

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rol del departamento de Mantenimiento, desde que los operadores realizarán las tareas de rutina del MP? El departamento de Mantenimiento no está fuera del negocio bajo el TPM, de ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus actividades hacia un nuevo objetivo, la organización del "high Tech 4 " que su planta necesita alcanzar con el nuevo y más complejo equipo del futuro.

El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El objetivo de producción es la máxima cantidad de productos en cada turno. El gerente de Producción frecuentemente se niega a dejar salir a los trabajadores de producción para ser entrenados. Se deberá encontrar el momento para la ejecución del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el gerente del TPM, como parte del estudio de Factibilidad, examinó a todos los 250 trabajadores de Producción. Encontró que sólo 2 eran indispensables y tenían que dedicarse al proceso por lo que ellos no podían salir durante la producción. Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.

¿Qué tareas pueden hacer los operadores? ¿Pueden limpiar sus equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. Y ¿sobre la lubricación? Recuerde que ellos automáticamente no van a ser capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente empleando un sistema, por ejemplo, puede tener un código de colores para las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación. ¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo.

¿Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo y paradas menores? Esto dependerá en gran medida del entrenamiento, cuanto más puedan aprender y motivarse, más querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de acuerdo a la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrará y tendrá que conocerlas.

El entrenamiento es la clave del TPM-AM

El éxito en la instalación del TPM-AM en una planta depende del entrenamiento. No hay sustituto a este aspecto importante del Mantenimiento Autónomo. Ya que esto es vital, necesitamos emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar como manejarlo. Definitivamente necesitará un entendimiento entre producción y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerirá la cooperación de las áreas de Ingeniería, personal y capacitación.

Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de comenzar con el entrenamiento del TPM-AM. Primero, ¿quien hará el entrenamiento? Esta pregunta puede tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores están en el departamento de mantenimiento.

4 HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.

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Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra buena fuente es el personal del TPM, dependiendo del tamaño y de otras tareas asignadas. Podría tener a un miembro del departamento de Ingeniería para el entrenamiento, particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta área, tal como lubricación. Los supervisores de línea o los miembros del departamento de entrenamiento son otras posibilidades.

Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente. Ellos tienen bastante interés, ya que si compramos su producto, ellos ofrecen entrenamiento en el adecuado uso del equipo. Yendo más allá, podrá investigar las capacidades de los institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde que esta instrucción probablemente será fuera, más cara y de mayor duración. Hay empresas de capacitación que ofrecen herramientas de entrenamiento de alta tecnología, tales como videos de interacción, instrucción programada y películas.

El Entrenamiento de los operadores

La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de trabajo. Es la manera más rápida y más barata. El entrenamiento para el TPM-AM es realizado en lecciones cortas sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos frecuencia, en aquellos momentos que desea estar lejos de la bulla y de la urgencia de la línea de producción.

La frecuencia de entrenamiento variará de acuerdo a las políticas de la empresa y de la demanda de competencia de otros programas. Una buena regla a seguir es tratar una hora por semana por operador. Sin considerar el tiempo de vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas al año de entrenamiento por operador por año con este sistema. Esta hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por semana. Este método parece producir los mejores resultados.

Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de trabajo. El entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy costoso y puede normalmente eliminarse con una buena cooperación y una adecuada programación. El desafío es entonces, planificar en que momento puede realizarse el entrenamiento durante las horas de trabajo.

¿Quién planificará el tiempo de entrenamiento? Esto es función del personal encargado del TPM, quienes deberán esquematizar un plan en función de las necesidades del equipo y de los operadores, así como del tiempo disponible. El plan deberá ser cuidadosamente coordinado con producción para asegurar un mínimo de interrupciones.

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Niveles de Entrenamiento

No todos los operadores necesitan ser entrenados al más alto nivel. Una mezcla de niveles de habilidades en grupos pequeños es lo más adecuado. Desarrolle un plan de entrenamiento para cada nivel: básico, específico y avanzado (ver figura 2.21). Adapte el plan de necesidades de su planta, al equipo y a las funciones de los operadores.

Existen niveles de habilidad (ver figura 2.22) que deben tomarse en cuenta cuando desarrolle el plan de entrenamiento. Eventualmente, deberá ser capaz de relacionar los niveles de habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3 discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y 4. El TO/3 considerará el nivel 5.

TPM

GRÁFICO DE NEVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES

Nivel de

Descripción / Atributos / Comentarios

Habilidad

 

Alumno, básicamente sin habilidades; está aprendiendo como operar el

1

equipo; inseguro(a) de sí mismo(a), necesita supervisión continua; puede ser incapaz de aprender.

 

Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia

2

ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que esta funcionando mal o algún problema de calidad.

 

Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce

3

cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas de calidad, pero no los puede corregir.

4

Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita supervisión. Comprende la relación entre el rendimiento del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podría supervisar a otros.

5

Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la condición/calidad de los equipos y su relación con la productividad. Potencial supervisor/líder de equipo.

Aprobado por:

Relaciones Industriales:

Producción:

Mantenimiento/TPM:

Derechos reservados 1992, International TPM Institute.

Figura 2.22: Niveles de habilidad de los operadores.

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El costo del TPM-AM

A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo del

entrenamiento será probablemente el paso más caro durante la instalación del TPM. Esta es la razón por la que deberá planificar cuidadosamente. Si programa una hora por operador por semana, deberá conocer el costo del personal. A

esto, añádale los costos del material de entrenamiento.

Antes de realizar este paso, encuentre que materiales de entrenamiento tiene disponible en la planta o en otra de la corporación. Una compañía multinacional con 10 plantas se reunió para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que había que comprar un curso de entrenamiento, con videos de interacción, por U$ 16,000. Un gerente

de otra planta dijo: "No haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina.

Hemos terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abrió muchas

puertas. Otros gerentes compartieron los materiales que tenían y al final de la reunión, la compañía tuvo un buen porcentaje de materiales de entrenamiento

sin costo alguno.

Esta situación contrasta con una firma electrónica internacional que desarrolló materiales de entrenamiento similares independientemente en sus 6 diferentes plantas. Esto representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente más barato adquirir materiales de entrenamiento que desarrollarlos.

La Certificación

Otra parte del entrenamiento del operador es la certificación. Al avanzar los operadores de un nivel de habilidad a otro, deberá documentar este progreso.

Es una buena idea llevar un control de las habilidades de los trabajadores.

La figura 2.22 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual puede emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada trabajador. Esta carta podría complementarse con objetivos más específicos de entrenamiento durante la fase de entrenamiento del TPM-AM.

Cada operador debería ser evaluado después de terminar todos los cursos requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo las tareas prácticas en el equipo.

Se debería proporcionar un certificado al operador. Además se debe hacer un

diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por cada grupo, departamento, o el total de la planta para apreciar el progreso hecho desde que comenzó el entrenamiento. (Ver figura 2.23).

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Calificación

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00

Nivel de Habilidad dic- ene- feb- mar- abr- may- jun- jul- ago- sep- oct- nov-
Nivel de Habilidad
dic-
ene-
feb-
mar-
abr-
may-
jun-
jul-
ago-
sep-
oct-
nov-
dic-
ene-
feb-
mar-
abr-
may-
jun-
jul-
ago-
sep-
oct-
nov-
dic-
94
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
95
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96

Figura 2.23: Niveles de habilidad promedio.

3.5 INSTALACIÓN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO

Muchas empresas en todo el mundo no realizan adecuadamente las tareas de mantenimiento preventivo. Cuando este es realizado por el mismo departamento que responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al equipo en su mejor condición. Por lo tanto, se debe encontrar un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el programa. Obviamente, bajo el TPM, estaremos incorporando a los operadores a participar en este esfuerzo.

Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los operadores, primero debemos agrupar las actividades del MPR que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera que quede claro cuales se transferirán a los operadores.

Estos grupos pueden ser:

TIPO I:

Los trabajos de MPR que los operadores son capaces de realizar

TIPO II:

ahora, o después, luego de un entrenamiento. Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de los técnicos de Mantenimiento.

Esta división de los trabajos de MP ayuda en la planificación y ejecución del TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina, algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores son tareas del tipo I.

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3.6 ESTRATEGIA DEL MP

Una vez que se ha realizado la división del MPR y ha sido aceptada, podemos comenzar planificando el TPM-PM. El objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, al menos del equipo crítico (tareas de MPR realizadas vs las planificadas).

Hay dos métodos:

1. Mejorar el sistema, la organización, la ejecución y el control del MPR realizado por el departamento de Mantenimiento.

2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de MPR a los operadores.

Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la instalación de los sistemas MPR para el mantenimiento son discutidos primero.

3.7 MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVÉS DE TÉCNICAS DE SOLUCIÓN

El TPM-EM Gestión del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el tercer componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo primero que se aplica. Hay muchas razones para seguir este método.

Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el TPM-PM en un primer momento, ellos pueden proveer ideas y experiencias del equipo, sin realizar ninguna labor manual. Pueden participan en grupos para analizar los problemas del equipo y para desarrollar mejoras. Otra razón es que frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rápidas y significativas, las cuales darán el punto de partida hacia el éxito en la instalación del TPM. Otra razón es que el EM involucra a los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio, obteniendo confianza y motivación para realizar el AM y el MP. Y también logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniería, un paso importante en el proceso de formación del grupo.

3.7.1 GRUPOS DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO (CATS) 5

Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente), los pequeños grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de Acción Creativa" o "Grupos de Acción para el Mejoramiento Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una máquina específica, o con operadores de una parte de la línea del proceso o ensamble. El tamaño adecuado del grupo es más o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo menos con un técnico de

5 CATS = Creative Action TeamS

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Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de Producción o Mecánico, quien también debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el análisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o coordinador del área puede participar en las reuniones de los CATS.

El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.

3.7.2 EL ALIMENTO DE LOS CATS

Los CATS necesitan información y datos para tener éxito. Los operadores tratan todos los días con fallas, paradas menores, reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto largos, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo, la seguridad y la facilidad para operar. ¿Cuál es el problema más grande, la más grande oportunidad de mejora? Necesitan datos (inputs).

ACTIVIDADACTIVIDAD DEDE LOSLOS CATSCATS

INPUTS

1. Análisis de Perdidas: OEE 3. Análisis de Condición de los Equipos. 2. Historia de
1. Análisis de Perdidas: OEE
3. Análisis de Condición
de los Equipos.
2. Historia de los Equipos.
4. Hoja de Información
de Fallas.
PEQUEÑO GRUPO
TPM
PRODUCTOS

Figura 2.24: Actividades de los pequeños grupos del TPM.

La figura 2.24 muestra el proceso de los CATS o las actividades de los pequeños grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales de datos (inputs):

1. Análisis de Pérdidas OEE.

2. Análisis de las condiciones del Equipo.

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3. Historia del Equipo.

4. Hoja de Información de Fallas.

3.7.3 LAS REUNIONES DE LOS CATS

Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no perder mucho tiempo de producción y lograr un buen progreso del grupo. La reunión podría ser programada en principio en una fecha fija, por ejemplo los Miércoles a las 8:00 am y por espacio de una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duración de las reuniones variarán de acuerdo a sus necesidades y al éxito del grupo. Algunos grupos serán altamente productivos y desarrollarán muchas mejoras, mientras que otros no.

Un líder del grupo es crucial para el éxito de los CATS. El o ella debe guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar las discusiones. Tratar diferentes posibilidades, un operador, un supervisor, un técnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para ver cual trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es útil en situaciones técnicas complicadas o donde se requiere una gran cantidad de análisis, pero quizá no tenga la cantidad suficiente de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el líder del grupo, una vez que el grupo este operando satisfactoriamente.

3.7.4 ANALIZANDO LOS PROBLEMAS

Probablemente los operadores nunca hayan recibido un entrenamiento formal en análisis de fallas. Se les tiene que entrenar en varias técnicas simples que pueden ayudarlos a analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a una solución práctica.

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%

ANALISIS DE PARETO

60 50 40 30 20 10 0 Tiempo productivo Tiempo improductivo Desgaste Preparación Velocidad Calidad
60
50
40
30
20
10
0
Tiempo productivo
Tiempo improductivo
Desgaste
Preparación
Velocidad
Calidad

Pareto de primer nivel

Figura 2.25: Análisis de Pareto

La primera técnica es el Análisis de Pareto, algunas veces llamada la regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas situaciones, incluso a las fallas del equipo. Puede haber 10 razones de porque la máquina falla, pero solo dos de ellas probablemente representan el 80% de las fallas. Si nos concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y del equipo.

La regla de Pareto es fácil de aplicar. Simplemente liste las principales causas de las fallas, el número de fallas por causa, y el total de perdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle un diagrama de barras (ver figura 2.25) para ilustrar gráficamente las causas principales. Pareto es bueno para el análisis de problemas y su cuantificación, pero no es muy útil para resolverlos. El siguiente cuadro le permitirá recopilar información sobre la incidencia promedio de cada falla que tiene el equipo.

Posibles Causas Incidecia en el tiempo de operación Pond. 10 20 30 40 50 60
Posibles Causas
Incidecia en el tiempo de operación
Pond.
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo, deberá
enseñar a los operadores a utilizar el diagrama CAUSA-EFECTO (ver
figura 2.26). Los diversos problemas, relacionados con el material, la

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máquina, el método de trabajo, son ubicados en las líneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado, el cual representa el efecto de la falla del equipo o el mal funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al grupo de trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo. También apunta hacia las soluciones mostrando la relación entre causa y efecto. Después que el diagrama este completo, el grupo realiza una votación sobre las diversas causas para establecer prioridades para la eliminación del problema.

Una tercera herramienta analítica es el Análisis del origen de la causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una buena herramienta para resolver un problema específico. Aquí los operadores deberán tener un conocimiento básico de física y mecánica. Algunas veces descubrirá que la causa del problema tiene más de un origen. Para resolver este rompecabezas, deberá emplear un enfoque sistemático y científico. Trate una solución después otra hasta que reduzca y elimine la causa del problema.

El método de análisis es una herramienta de ingeniería industrial básica la cual enfoca en el método de producción. Se desarrollan diagramas de flujo, para mostrar los procesos de producción y que actividades que no agregan valor contribuyen a los retrasos y cuellos de botella en el movimiento de productos a lo largo de la línea de producción. Cuando conozca que actividades están causando retrasos, se deberá concentrar en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.

3.7.5 REACCIÓN DE LOS OPERADORES

Si sigue las siguientes reglas, estará en el camino correcto para lograr involucrar a los operadores. Normalmente es el primer paso de una instalación TPM. Dando a los operadores propiedad sobre las maquinas y sus problemas, garantiza que los operadores querrán ver que los problemas se solucionan, y que no vuelvan a ocurrir. Por ello, deberán estar motivados a participar en las actividades del equipo de mejora, el cual aumentara su participación en el TPM-PM y eventualmente en el TPM-AM.

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Gestión del Mantenimiento III Tecsup - PFR Figura 2.26: Diagrama causa efecto. 102

Figura 2.26: Diagrama causa efecto.

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3.8

AUTOCOMPROBACIÓN

1. Considerando la importancia del Mantenimiento Autónomo para alcanzar el éxito del TPM en una empresa ¿Cómo considera la instalación del mantenimiento autónomo en empresas del Perú?

2. Cree Ud. que teniendo un programa de mantenimiento preventivo y predictivo, que le está dando buenos resultados, debería considerar la instalación del TPM. Justifique su respuesta.

En el departamento de

mantenimiento, cada vez que llega un equipo nuevo, este es recibido y en conjunto con el departamento de ingeniería procedemos a evaluar sus características técnicas, sus planos y determinamos todas los posibles puntos débiles que podrían ocasionar problemas durante la operación. Luego, se diseñan los cambios que se pueden realizar, por ejemplo si un componente no reúne los requisitos para las condiciones de trabajo a la cual se le va a someter, se busca uno equivalente en el mercado nacional y se organiza su cambio. Venimos procediendo así desde hace dos años, habiendo instalado ya 5 equipos. Esto ha permitido que la tasa de fallas se mantenga constante en dichos equipos, y que el programa de mantenimiento se oriente fundamentalmente a limpieza, lubricación e inspección

4. Indique en que información se basaría para iniciar la secuencia de instalación del TPM, y como desarrollaría su estrategia.

3. Comente el siguiente enunciado: “

5. Mencione cuales son sus limitaciones practicas para poder instalar correctamente el Mantenimiento Autónomo.

6. ¿Cuánto tiempo destinaría al entrenamiento de los operadores y en que momento lo realizaría, para que los operadores estén en condiciones de ejecutar las tareas de mantenimiento asignadas a ellos? ¿Cómo comprobaría si se ha alcanzado el objetivo del entrenamiento? ¿Certificaría cada nivel de habilidad alcanzado? ¿Quiénes deberían formar parte de un equipo de acción para el mejoramiento continuo de los equipos durante el desarrollo de actividades de gestión de los equipos? ¿Haría un entrenamiento previo a los integrantes de estos grupos de trabajo?

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4. EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

4.1

PRESENTACIÓN

Tecsup - PFR 4. EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD 4.1 PRESENTACIÓN La introducción del TPM varia grandemente

La introducción del TPM varia grandemente entre la planta típica Japonesa y una occidental. La razón es en parte por la cultura y en parte por la experiencia sobre TPM. En Japón, el TPM normalmente viene de “Arriba hacia abajo”, por ejemplo el presidente de la empresa o el gerente de planta anuncian la decisión de instalar el TPM. Ya que la autoridad es rigurosamente respetada, nadie se opone a la decisión o la cuestiona. Luego, se realiza el entrenamiento sobre el TPM, se forma la organización del TPM y luego planifican y ejecutan la instalación.

Esto no sucede en una planta occidental. Es frecuente que un gerente de nivel medio o un Ingeniero “descubra” el TPM. Luego éste es “vendido” o justificado al Gerente General. Parte de este proceso de justificación, que consiste en averiguar si la planta esta lista para el TPM, es la ejecución del estudio de Factibilidad.

Otra razón para una introducción diferente es la experiencia que se tiene sobre el TPM. Prácticamente todos los ejecutivos japoneses conocen el TPM (tienen una experiencia de mas de 20 años) y conocen como trabaja. De nuevo, este no es el caso de muchos otros países. Debemos elaborar una estrategia para la aceptación del TPM.

Ya que los recursos para la introducción del TPM no están disponibles en abundancia y deben aplicarse inteligentemente, es apropiado realizar un estudio de Factibilidad para determinar la viabilidad y los beneficios de la instalación del TPM. Esto permite, bajo éstas circunstancias, determinar las prioridades (donde existe gran necesidad de mejora del rendimiento del equipo) y para comenzar en áreas que ofrecen la mejor chance de éxito. Una vez que el TPM está instalado exitosamente en aquellas áreas el resto se cuidará de hacerlo así. Esto ayuda a demostrar la viabilidad financiera del TPM cuando los beneficios comienzan a exceder los costos, y creará buena voluntad para continuar su instalación en toda la planta.

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Los gerentes Japoneses del TPM no se preocupan por estas situaciones financieras. Ellos saben que tienen total apoyo de la gerencia General y tienen la paciencia de esperar los resultados, incluso si estos tomaran tres o más años. No necesitan un estudio de Factibilidad. Esto justifica que no encontremos información sobre estudio de Factibilidad en ninguna literatura del TPM.

Nuestra situación es bastante diferente. A menos que tengamos dinero de sobra, tiempo que desperdiciar, y un descuido por nuestra cultura corporativa y por el ambiente de la planta, necesitaremos llevar a cabo un Estudio de Factibilidad. Los resultados de este estudio serán los datos de entrada (input) al diseño propio de la instalación del TPM para lograr los mejores resultados.

4.2 CONTENIDO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Las dos caras de la moneda del TPM son el equipo y el personal. El estudio de Factibilidad se debe concentrar en estos elementos. También se debe evaluar el nivel actual del Mantenimiento (especialmente el proactivo), ya que ésta información impactará en el desarrollo del programa del TPM. Las principales tareas de un estudio de Factibilidad típico son:

4.2.1 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ACTUAL DEL EQUIPO Y SU CONDICIÓN

Permite obtener información sobre el rendimiento y la condición actual de los equipos, y como ve el personal de operación al equipo. Incluye a todos los equipos importantes y a aquellos representativos del resto. Evalúe lo siguiente:

a) Efectividad y Pérdidas del Equipo (figura 2.27).

b) Utilización del Equipo (figura 2.28).

c) Condición del Equipo (figura 2.29).

Los formatos para registrar la información mencionada se muestran posteriormente.

del Equipo (figura 2.29). Los formatos para registrar la información mencionada se muestran posteriormente. 105

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4.2.2 EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Permite conocer el nivel de conocimientos y habilidades que tiene el personal. Incluye a todos los operadores, personal de Mantenimiento y supervisores. Normalmente, el departamento de Personal está bastante involucrado durante este análisis, ya que este es un tema “delicado” en muchas plantas. Si resultara muy difícil de obtener los datos, déjelo. Tome una buena lectura de las habilidades disponibles y en particular de la motivación de los empleados y cierre el Estudio de Factibilidad. Debe: (ver figura 2.30).

a) Establecer las habilidades requeridas.

b) Establecer las habilidades disponibles.

c) Analizar las habilidades.

d) Establecer los niveles de Educación.

e) Determinar la manera del Entrenamiento.

f) Determinar el nivel de Motivación.

g) Evaluar la rotación de los Empleados.

4.2.3 EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DEL MANTENIMIENTO Y LOS RESULTADOS

Esto es hecho a todos los equipos con Criticidad 1 y 2.

a) Evaluación del Mantenimiento Actual. Es importante determinara cuanto y que tipo de mantenimiento es realizado actualmente a los equipos. Recolecte información de las siguientes funciones:

Limpieza

Lubricación

MP (Ajustes, reparaciones planificadas, etc.)

Inspecciones

Mantenimiento Predictivo (MPd)

Otro Mantenimiento Planificado

Mantenimiento Correctivo

Y responda a las siguientes preguntas:

¿Están disponibles las listas de chequeo y OT’s para cada tarea?

¿Está disponible el programa para las tareas?

¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento?

¿Quién ejecuta ésta función?

¿Están disponibles los informes?

¿Cuánto tiempo se emplea en reparación de fallas?

¿Cuánto tiempo se emplea en MP y MPd?

¿Cuánto tiempo se emplea en otro tipo de Mantenimiento planificado?

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b) Propósitos del Mantenimiento.

c) Compromiso del Mantenimiento.

d) Historia del Equipo.

e) De la Gestión del Mantenimiento; se pueden evaluar los siguientes tópicos:

Procedimiento requerido de Mantenimiento.

Sistema de OT’s.

Planificación y Programación.

Empleo de estándares o estimaciones.

Sistema de Inventario y Almacenamiento.

Control del Mantenimiento e Informes.

Empleo de un sistema Computarizado.

f) Organización del Mantenimiento.

4.2.4 DETERMINACIÓN

DISCIPLINA

DEL

ESTADO

DE

LIMPIEZA,

ORDEN

Y

Hay una relación directa entre limpieza, orden y disciplina y productividad y calidad. Una planta sucia con equipos sucios y sin disciplina no produce artículos de alta calidad a un alto nivel de Productividad. ¿Cómo se puede medir esto? ¿Están los pisos limpios, marcadas las zonas peligrosas, y mantenida despejada? ¿Hay suciedad y grasa por todas partes, incluso en la ropa del personal de mantenimiento (y algunos operadores)? Una evaluación de todos estos factores elevará el nivel de conocimiento de su planta.

4.2.5 EVALUACIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa y el clima de la planta tendrán un impacto en el éxito del TPM. Pregúntese:

¿Existen los grupos de trabajo? ¿Trabajan?

¿Hay un espíritu de grupo en la planta y un alto grado de cooperación?

¿Conocen los gerentes lo que significa “AUTORIDAD” (EMPOWERMENT)?

¿Puede sentir un nivel de entusiasmo del personal?

¿Hay estándares de excelencia, metas de calidad tales como Q1, 6, etc.?

¿Qué significa “Clase Mundial” para los empleados?

Responder a éstas preguntas le dará una buena idea de la cultura corporativa de su planta. Si la mayoría de las respuestas es negativa, el TPM necesita una “espada” para avanzar, toma mucho trabajo

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motivacional.

Si

la respuesta es

positiva el TPM

se instalara

correctamente.

4.2.6 EVALUACIÓN DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y RETORNO DE LA INVERSIÓN

Es importante estimar los costos y beneficios para poder establecer los objetivos de la instalación del TPM. Este incluye:

Tiempo de entrenamiento.

Desarrollo de Materiales para el entrenamiento.

Costos de la mejora del equipo (difícil de estimar durante el estudio de Factibilidad).

Costos del personal del TPM.

Costos de las reuniones (durante el TPM-EM).

Relaciones Públicas para el TPM.

Los beneficios incluyen lo siguiente:

Reducción de los costos.

Mejoramiento de la Productividad.

Reducción de las pérdidas de tiempo.

Posponer la compra de nuevas máquinas.

Menores rechazos y menos reprocesos.

Para calcular el Retorno de la Inversión divida los beneficios anuales del TPM entre los costos anuales del TPM. Por ejemplo si los beneficios son U$ 500,000 y los costos (inversión) son U$ 200,000, el Retorno de la Inversión es igual a 250%.

son U$ 200,000, el Retorno de la Inversión es igual a 250%. 4.2.7 DOCUMENTACIÓN DE LA

4.2.7 DOCUMENTACIÓN DE LA LÍNEA DE REFERENCIA

Este documento informa sobre la “situación actual” y sirve como base, respecto a la cual se medirán el progreso y las mejoras del sistema. Todos los datos para este documento han de ser desarrollados durante el estudio de Factibilidad. La documentación de

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referencia es un resumen, una presentación gráfica o tabular de los siguientes datos:

a) Efectividad y pérdidas del equipo.

b) Utilización y Productividad del equipo.

c) Condición del Equipo.

d) Análisis de habilidades requeridas y disponibles.

e) Nivel actual de habilidades (total).

f) Nivel de Motivación.

g) Rotación del personal.

h) Mantenimiento Actual.

i) Propósito del Mantenimiento.

j) Gestión del Mantenimiento.

k) Organización del Mantenimiento.

l) Orden, Limpieza y Disciplina.

m) Cultura Corporativa.

4.3 ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Es obvio que este estudio requerirá de tiempo y de algunos recursos. La mejor manera de realizarlo es formar grupos de Estudio de Factibilidad, integrados por representantes de toda la planta o al menos de todos los departamentos donde se va a introducir el TPM. Es apropiado un grupo por departamento o área, dependiendo del tamaño de ellos. Los grupos de Estudio de Factibilidad serán disueltos después de concluido el estudio. Sus miembros retornarán a tiempo completo a su trabajo normal, pudiendo realizar propuestas dentro de sus grupos pequeños TPM (CATS) respectivos.

Normalmente es mejor tener un gran grupo con personal a tiempo parcial que pequeños grupos a tiempo completo. Es más fácil “prestar” a alguno de 8 a 16 horas por semana, con lo cual tendrá más “misioneros” en la planta cuando la instalación del TPM comience.

El tamaño mínimo recomendado es:

02 operadores.

02 técnicos de Mantenimiento.

01 Ingeniero.

01 Líder de grupo (un ingeniero o supervisor).

El grupo es apoyado por:

El gerente TPM.

El departamento de Recursos Humanos.

El departamento de Ingeniería.

El asesor de TPM, donde se requiera.

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Si la empresa tiene un sindicato, se recomienda invitar al sindicato a participar en el Estudio de Factibilidad. Normalmente alguno de los líderes del sindicato participarán en la sesión de entrenamiento, a algunas reuniones de grupo y por supuesto, a la presentación de los resultados del estudio a la Gerencia.

4.4 EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

El primer paso es el entrenamiento de los miembros del grupo en todas las actividades que desarrollarán durante el estudio de Factibilidad. Frecuentemente, el asesor del TPM es utilizado para este propósito. Se comienza con una explicación del objetivo, el contenido, organización, programación y otros detalles del estudio. El entrenamiento y práctica de como realizar el análisis de OEE deberá tomar aproximadamente un día.

Se recomienda programar dos días completos al comienzo del estudio para lograr que el grupo este adecuadamente entrenado, cubra todas las tareas y tenga la suficiente práctica, lo que incluye una explicación de todos los formatos empleados. Esta fase dará al grupo la “salida de la oscuridad”.

Antes de que el grupo este ocupado con el análisis de la OEE, debe identificar los equipos que serán estudiados. Si tiene 5 equipos idénticos, solo será necesario estudiar 2 ó 3; el mejor, el peor y el promedio. Es increíble como frecuentemente máquinas idénticas de la misma edad muestran una gran diferencia en el valor de la OEE.

Una vez que se han identificado los equipos, se pueden hacer las asignaciones. Lo mejor es asignar a los miembros del grupo el equipo que le es más familiar; esto hace que puedan reconocer e identificar las perdidas y sus razones más fácilmente. Cada hoja completada, deberá ser entregada diariamente al líder del grupo, quien ingresará los datos a la computadora para que se vayan realizando los cálculos de OEE y los resúmenes.

La duración del Estudio de Fiabilidad depende del grupo y del tamaño de la planta (número de máquinas) o del departamento. Sin embargo, se ha encontrado que una duración de 8 semanas es lo ideal, incluyendo el tiempo para llenar los formatos, retornarlos y analizarlos.

4.5 PRESENTACIÓN E INFORME DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Dado que el Estudio de Factibilidad desarrollará mucha información nueva, la presentación de los resultados llega a ser un gran evento. Esta reunión es la presentación del TPM, ya que no hay absolutamente duda de que el TPM es necesario y que producirá los resultados esperados.

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4.5.1 PREPARACIÓN DEL INFORME

Todos los miembros del grupo deben participar en la preparación del informe, pero es el líder, con la ayuda del asesor del TPM, quien es responsable de redactarlo. La estructura del reporte deberá ser como sigue:

1.

Carátula, incluyendo la fecha.

2.

Tabla de contenidos

3.

Resumen de la gestión (dos páginas como máximo)

4.

Propósito del Estudio.

5.

Introducción incluyendo la lista de todos los miembros

6.

Visión y Objetivos del TPM

7.

metodología empleada (introducción y programación)

8.

Resumen de resultados

9.

Ejemplos típicos

10.

Otras observaciones

11.

Conclusiones

12.

Recomendaciones

13.

Apéndice, que abarca:

Detalles del Análisis del Equipo: OEE, perdidas, condición

Fórmulas de cálculo

Ejemplos de formatos de análisis OEE

Hoja de Información de Fallas

Detalles del análisis de Habilidades

Formato de Habilidades requeridas y disponibles

Detalle del actual nivel de habilidades (por equipo y por departamento)

Diagrama de Habilidades

Detalle del nivel de Motivación (de las entrevistas)

Detalle del mantenimiento actual

Detalle del propósito de Mantenimiento

Resultados de la auditoria de la gestión del Mantenimiento

Diagrama de Organización del Mantenimiento

Detalles de las evaluaciones sobre orden, limpieza y disciplina.

Detalles de la evaluación de la cultura corporativa

El informe impreso presentado a la gerencia normalmente contiene los Ítems 1 - 12 y en el apéndice van solo ejemplos pertinentes de apoyo.

4.5.2 PRESENTACIÓN A LA GERENCIA

Puede ser un gran evento en muchas empresas. Es presenciada por casi 40 personas. Todos los gerentes están presentes ya que el TPM tiene un gran impacto en la empresa. Por supuesto, todo el grupo de

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Estudio de Factibilidad esta allí, además de los representantes del sindicato. Programe una reunión por 2 horas, y anúncielo con anticipación, para que todos puedan marcar sus agendas.

con anticipación, para que todos puedan marcar sus agendas. Normalmente, las sesiones de la 4 a

Normalmente, las sesiones de la 4 a la 12 del informe son presentadas, utilizando un proyector de transparencias. El gerente del TPM frecuentemente presenta las secciones 4 y 6 y el líder del grupo de estudio de Factibilidad presenta las secciones 5, 7 y 8. Todos los miembros a su turno presentarán la sección 9 (típicamente ejemplos de las áreas que ellos estudiaron). Normalmente esto es algo impactante, ya que los operadores y el personal de Mantenimiento, que nunca hablaron en público, se dirigen al Gerente General a quien probablemente no conocían en persona. Sus presentaciones normalmente son muy imprecisas.

Finalmente el líder del grupo presenta las secciones 10 a la 12, siempre con una recomendación precisa de proceder con la instalación del TPM. Normalmente durante esta reunión, el Gerente General autoriza la instalación del TPM, si es que no lo ha hecho antes del Estudio de Factibilidad.

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CODIGO: NOMBRE: FECHA: FUNCION: OBSERVADOR: HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
CODIGO:
NOMBRE:
FECHA:
FUNCION:
OBSERVADOR:
HORA
HORA
TIEMPO
TIEMPO DE FALLA
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
TIEMPO
DE INICIO
FINAL
MOTIVO
DE
FALLA
FALLA
FALLA
FALLA
DE
PREP. Y
PERD.
EQUIV.
(DESDE)
(HASTA)
FUNC.
MEC.
ELECT.
ELECTR.
SISTEM
PARALIZ.
AJUSTE
VELOC.
RECHAZOS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE =
Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total =
%

Figura 2.27: Efectividad y pérdidas de los equipos.

 

CODIGO:

FECHA:

NOMBRE:

EVAL. POR:

 

TAREAS

LISTA

PROGRAMA

%

REALIZADO

INFORME

OBSERVACIONES

DISPONIBLE

DISPONIBLE

CUMPLIMIENTO

POR

DISPONIBLE

1

Limpieza diaria

si

n/d

70

Operario

no

Necesita mayor rutina

2

Limpieza semanal

si

n/d

60

Op/Mant.

no

Distribuciòn no clara

3

Lubricaciòn

no

n/d

75

Mant.

no

Necesita programa

4

MP diario

si

n/d

60

Mant.

no

Quieren hacerlo operadores

5

MP semanal o mayor

si

si

60

Mant.

si

 

6

Inspecciòn

no

n/d

?

Mant.

si

Procedimiento/Programa

7

Mantenimiento Predictivo

si

si

50

Ing.

si

Quiere hacerlo Mantenimiento

8

Otros

           

a

% Estimado de tiempo de trabajo de falla

 

80%

Reducir

b

% Estimado de tiempo en trabajo de MP

 

5%

Muy Poco

c

% Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado

 

15%

Necesita màs

 

TOTAL

100%

 

Figura 2.28: Utilización de los equipos.

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Equipo N°

Fecha:

Escala de

1. Malo

Descripción del equipo:

Evaluado por:

2. Regular

3. Promedio 4. Bueno

5. Excelente

Calificación:

1

Calificación: 1

2

3

4

5

1. Confiabilidad

Comentarios:

1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría

2. Capacidad del Equipo

5 1. Confiabilidad Comentarios: 2. Capacidad del Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios:

Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios:

Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza
Equipo Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentarios: 3. Condición General del Equipo Apariencia/ limpieza

3.

Condición General del Equipo

Apariencia/ limpieza :

Facilidad de operación:

Seguridad/Ambiente:

Comentarios:

limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
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limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
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limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
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limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:

Puntaje:

limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
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limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:

Puntaje:

limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
limpieza : Facilidad de operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios: Puntaje: Puntaje: Puntaje: Puntaje Global:
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Puntaje

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Figura 2.29: Condición de los equipos.

Tecsup – PFR

Gestión del Mantenimiento III

N o m b re

d e l e q uip o :

F e c ha :

 

H

a b ilid a d

N °

O p .

  H a b ilid a d N ° O p . N ° O p

N °

O

p .

  H a b ilid a d N ° O p . N ° O p

N °

O p .

  H a b ilid a d N ° O p . N ° O p
  H a b ilid a d N ° O p . N ° O p
 
 

T a re a s

re

q ue rid a

0 0 0 4 5 7

0 0 0 3 5 9

0 0 0 1 5 0

T o ta l

a

)

O p e ra c io na l:

               
   

4

 

3

1

 

2

2

 

4

0

 

3

   

3

 

3

0

 

2

1

 

4

0

 

1

   

4

 

4

0

 

3

1

 

3

1

 

2

b

) M a nte nim ie nto P re ve ntivo

               

L

im p ie za

   

4

 

2

2

 

2

2

 

1

3

 

7

L

u b rica ció n

   

3

 

2

1

 

3

0

 

2

1

 

2

c

)

O tra s

a c tivid a d e s :

               
   

5

 

3

2

 

3

2

 

4

1

 

5

   

3

 

3

0

 

2

1

 

3

0

 

1

 

T o ta le s:

 
6
6
9
9

6

 

2 1

Figura 2.30: Análisis de habilidades del Personal.

4.6

AUTOEVALUACIÓN

1. ¿Quién lleva a cabo el estudio de Factibilidad? Mencione que personas conforman el equipo de estudio de Factibilidad.

2. ¿Cómo se determina la línea de referencia que se tomara como base para medir los progresos del programa?

3. ¿Qué información debe considerar para preparar el informe a la gerencia para lograr la aprobación del programa?

4. ¿Considera necesario realizar primero una auditoria de mantenimiento para definir la línea de referencia?

5. LA INSTALACIÓN DEL TPM

La instalación del TPM consta de tres fases:

Fase I:

PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN

Fase II:

INSTALACIÓN PILOTO

Fase III:

INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA

Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN Fase II: INSTALACIÓN PILOTO Fase III: INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA