MEJORAMIENTO DEL

BAR- RESTAURANTE LA CHANITA

EN LAS REAS DE PRODUCCIN,
SERVICIO e infraestructura.

INTRODUCCIN

Debido al crecimiento significativo de restaurantes, se realizar un plan de mejoramiento a

un sitio especfico para as convertir a dicho restaurante en la primera opcin que tenga el
cliente en mente.
Bar-restaurante La Chanita se encuentra ubicada en la ciudad de Cajamarca, con
direccin en Mrtires de Uchuracay 406, donde aplicaremos el plan de mejora en las reas
de produccin, servicio e infraestructura que nos permitir lograr una mejor posicin
competitiva entre nuestras competencias directas e indirectas.
Este plan proporcionar al propietario del restaurante el conocimiento para poder brindar
un servicio de alta calidad, as como se le permitir al personal desarrollarse de la mejor
manera en sus diferentes funciones.
En esta propuesta planteada se describen los diferentes mtodos y actividades para poder
tener un servicio de calidad que ser dirigida a los clientes o comensales.
Contiene algunos conocimientos sobre como la satisfaccin de un cliente se puede convertir
en una ventaja competitiva, tambin contiene los factores esenciales que los restaurantes
deben poseer para as administrar la calidad en la atencin y por ella la implementacin.
Con la aplicacin de la propuesta se espera contribuir a que el Bar restaurante La Chanita
tenga una mayor rentabilidad y por ende la fidelidad de sus clientes al obtener un servicio
de alta calidad.

CAPITULO II
ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

1.1 Anlisis de la Problemtica.

Hoy en da se ha incrementado de manera significativa los restaurantes en la ciudad de
Cajamarca; Por lo que ser de gran utilidad realizar este Diagnostico y Propuesta del
mejoramiento e implementarlo en las reas respectivas con el propsito de convertir a
este restaurante en la primera eleccin que tenga el cliente al momento de decidir en
qu lugar de la zona degustar un buen plato.
Tras la visita al Bar-Restaurante La Chanita y luego de haber realizado diversas
observaciones, se detectado la falta de tcnicas bsicas en las reas de Produccin:
(cocina, lavadero, Basura), Servicio (comedor, bebidas.), As como tambin en la
infraestructura del mobiliario, equipos y ambientacin del mismo. Se puede decir que
se llevan de manera inadecuada, siendo estos los puntos importantes a mejorar y
proponer para que el establecimiento mejore sus ingresos mediante una mejor
organizacin en el servicio, y una comida de mejor calidad, que es un requisito en todo
negocio para mantener a los clientes satisfechos y fidelizados.
1.2 OBJETIVOS
Objetivo general:
Elaborar una propuesta de mejoramiento del Bar- Restaurante La Chanita para
optimizar su operatividad en las reas de cocina, servicio y dems a travs del
anlisis y reestructuracin de cada una de stas reas.
Objetivos especficos:
Analizar el manejo actual del rea de cocina del Bar- Restaurante La Chanita
Establecer mejoras para la optimizacin del servicio.
Realizar la propuesta para el mejoramiento en general del establecimiento.
1.3 JUSTIFICACIN
Debido a la falta de conocimientos para administrar adecuadamente un establecimiento
y a la falta de tcnica en el control de sus reas, se debe realizar un proceso de
mejoramiento y reestructuracin en las reas de cocina, servicio y dems.
La finalidad del trabajo ser el de mejorar sus reas para la buena atencin, y lograr
una mayor fidelizacin de sus comensales ante tanta competencia directa, adems
incrementar las ventas y obviamente las utilidades, finalmente obtener una comida
sana, de mejor calidad y as cumplir con lo que anhelan los clientes.
1.4 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO

La importancia de esta tcnica radica, en que al aplicarla contribuir a mejorar las

debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento se
lograr ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de tal manera que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
1.5 DIAGNSTICO SITUACIONAL DEL BAR-RESTAURANTE LA CHANITA.
A cargo del Bar-Restaurante, se encuentra la Sra. Nurie Elizabeth Cabanillas Suarez,
emprendedora que desea sacar adelante su negocio propio, consciente de que el
desarrollo exitoso de un negocio es el mejoramiento ha brindado total disponibilidad
para la realizacin de esta mejora.
Para profundizar una mejor visin ms a fondo de lo que le significa este rubro se
realiz un anlisis FODA.

FORTALEZAS

Productos del da, comida sana.

fidelidad de los clientes
Productos elaborados con insumos frescos.
Ubicacin estratgica.
diferenciarse de la competencia
Preferencia de los clientes
DEBILIDADES

Falta de una carta.

Poca experiencia para competir.
cocina inadecuada
no contar con licencia
Inmobiliario y ambiente inadecuado.
Falta de ambientacin

OPORTUNIDADES
Incapacidad de brindar un mejor servicio por parte
de la competencia.
Carencia de tiempo de las personas para cocinar.
Contar con precios cmodos para nuestros
clientes.
Variacin constante de platillos.
AMENAZAS
Competencia directa de la zona.
Inseguridad de la zona de ubicacin.
Ingreso de nuevos restaurantes en el rea de
ubicacin.
La competencia ofrece platillos parecidos a los
nuestros.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto

cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van
a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implicar el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes,
el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin
continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da
con las nuevas tecnologas.
ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO:
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, como seala Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o
pequea:
1) Obtener el compromiso de la alta direccin: El proceso de mejoramiento
debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado
de compromiso que stos adquieran, es decir, en el inters que pongan por
superarse y por ser cada da mejor.
2) Establecer un consejo directivo de mejoramiento: Est constituido por
un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarn el proceso de
mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las necesidades de la compaa.
3) Conseguir la participacin total de la administracin: El equipo de
administracin es un conjunto de responsables de la implantacin del proceso de
mejoramiento. Eso implica la participacin activa de todos los ejecutivos y
supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo debe participar en un curso de
capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la compaa y las
tcnicas de mejoramiento respectivas.
4) Asegurar la participacin en equipos de los empleados: Una vez que
el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se darn las
condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o
supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es responsable de
adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l aprendi.
5) Conseguir la participacin individual: Es importante desarrollar sistemas
que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean
medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del
mejoramiento.

6) Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de

control de los procesos): Toda actividad que se repite es un proceso que
puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
despus se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para
la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable
del funcionamiento completo de dicho proceso.
7) Actividades con Participacin de los Proveedores: Todo proceso
exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los
proveedores.
8) Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la
calidad, que se dedican a la solucin de problemas relacionados con los
productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.
9) Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo: Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden
la estrategia a largo plazo.
10) Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende
cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello
existen dos maneras de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a
todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos
los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante
aportacin al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los Presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado xito
en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad
y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de
inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el xito de la
compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor
muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un
anlisis global y detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un
estudio de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va a
depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma
la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de solicitar las

opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin y de los jefes de
departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de sus
trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad
de la directiva. Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un
examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de
los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor
proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que invertir
un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa
resultar insignificante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del
proceso de mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia,
sino con la participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el
grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma
contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el
xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones
entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el grupo gerencial
considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar
interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.
POLTICA DE CALIDAD.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado de los
empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los
clientes. Dicha poltica requiere de la debida autorizacin del presidente.

La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los
productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer
claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados
al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados
tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de
esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas.
DIRECTRICES, POLTICAS Y SONDEOS DE LA COMPAA
Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la
redaccin de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con
la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y
comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la
correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir
con todas las directrices y polticas establecidas por la compaa. En ocasiones el
mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las polticas en
vigor.
Luego de que la compaa adquiera el compromiso de implantar el proceso de
mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relacin a opiniones
de gerentes y empleados. El principal propsito de dicho sondeo, consiste en establecer
la lnea de partida del proceso y poder facilitar la identificacin de las oportunidades de
mejoramiento. Adems, funciona como vnculo de comunicacin entre empleados y
gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo
que ocurre en la empresa.
El sondeo de opinin debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideracin que
ste deber repetirse las veces que sean necesarias, para as poder detectar las
tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo debern cubrir con los siguientes
aspectos:
Satisfaccin general con la empresa
El puesto en s
Las oportunidades de ascenso
El salario
La administracin
Asesoramiento y evaluacin
Productividad y calidad
Desarrollo profesional
Atencin a los problemas personales
Prestaciones de la empresa
Entorno laboral.

Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental
que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar
las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la informacin a la directiva.
Para poder ayudar a la definicin de las reas problemas, es necesario que cada gerente
reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe
incluir una comparacin clara contra el total de la compaa y contra el total de la
funcin de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesin de
retroalimentacin con los subordinados, para poder presentarles los resultados del
sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que:
Los empleados poseen real inters e en conocer los resultados generales y la
comparacin de datos de su departamento con los del resto que conforman la
compaa.
Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos ms
importantes para sus subordinados.
Representan un excelente medio para la recepcin de ideas y sugerencias.
Permiten demostrar la seriedad de la direccin con respecto a los resultados
obtenidos en el sondeo.
Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones
correctivas.
Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseo resulte muy creativo
y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de
implantacin sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual ser
la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la
formacin del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase
se requiere una reunin con los altos directivos y lderes sindicales, para as poder
discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones
sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento,
ser el responsable de la revisin y respectiva aprobacin de las estrategias establecidas
para el proceso de mejoramiento; adems deber vigilar la implantacin de las
actividades respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto
financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebracin ininterrumpida de las
sesiones del equipo ser muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al
proceso de mejoramiento.
Calificacin de los Proveedores
La calidad es slo uno de los tres criterios del desempeo de los proveedores. Los otros
dos son entregas y costos. Un sistema para calificar a los proveedores debe por lgica,
incluidos los tres.
Existen muchos mtodos para calcular un ndice general de desempeo de los
proveedores, se asignan pesos diferentes a los tres elementos del desempeo por medio
de algoritmos que difieren en su complejidad.
En el pasado los ndices de calidad se basaban a menudo en simples ndices de
aceptacin

de los lotes. Es muy importante que el ndice de calidad del proveedor refleje cualquier
problema que surja con las partes despus de su aceptacin: problemas que se
detectaron en
la lnea de produccin o en el campo.
Un sistema de calificacin para los proveedores ms simple podra no ir ms all, y
simplemente calificando las entregas a tiempo o a destiempo.
Entre los problemas ms frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de
calificacin radica en que los datos que requiere, por lo general se encuentran regados
en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situacin que debe corregirse
hasta que se tenga el sistema de calificacin para los proveedores ms eficaz y
proporcione el valor justo de la actuacin del proveedor.
PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES

DE MEJORA): Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los
problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A
diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas

sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas),

en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin
y escogencia de los problemas de calidad y productividad.

Actividades:
a. Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
b. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
c. Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
d. Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como
desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
e. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
anlisis (aplicar tormenta de ideas).
f. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin.
g. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs
de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin
del grupo o su superior.

SEGUNDO PASO: CUANTIFICACIN Y SUBDIVISIN DEL PROBLEMA

U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA: El objetivo de este paso
es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible
subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de
resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a
la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del ler. paso a
las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden
especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia
suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se
pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en
particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del
problema antes de entrar en las causas races.

Actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema
y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no
coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o
los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:
c. El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn
el tipo de solicitud.

d. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes

frecuencias.
e. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de
material.
f. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
g. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o
de los equipos.
h. Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la
matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los)
estrato(s) o sub problema(s) a analizar.
TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECFICAS: El
objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del
problema ser superado al erradicar la misma.

Actividades:
a. Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto).
Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub
agrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En
caso contrario se pueden sub agrupar segn las etapas u operaciones del
proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de
proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del sub
problema bajo anlisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y
relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de
dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas.

CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO

EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO): El objetivo de este paso es
establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar

sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes

objeciones:
El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con
las crticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e
implcita.
A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones: Cuando estamos fijando una
meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin,
respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente,
cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible
aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo
competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que
operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste
slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para
vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a
enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el
nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar
los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en
costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El
ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el
otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las
causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta
exige.
QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACIN DE SOLUCIONES: El
objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin
donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones
de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser
obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos
ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de
complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la
identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los
problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.

Actividades:

Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes
(tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de
realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo,
etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser
jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de
consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN).

Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN,

para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad,
costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES: Este paso tiene dos
objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organizacin en el trabajo diario.
Actividades:
Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de
Pareto.

SPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTA: El

objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo
alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida
atencin.
De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje
para profundizar el proceso.

Actividades:
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de
desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los
resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento. En trminos generales stas son:

Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.

Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de
gestin de la unidad.
REAS A MEJORAR

REA DE COCINA:

El personal de produccin de alimentos:

El personal de produccin de alimentos, tambin llamado personal de cocina, en
un operacin de alimentos y bebidas pequeas, es responsable de la planeacin,
preparacin y administracin de costos de todas las comidas que se sirven en el
restaurante, este personal usualmente est bajo la supervisin de un chef
ejecutivo o un gerente de produccin de alimentos.
El titulo de chef ejecutivo se aplica a alguien con entrenamiento culinario formal
que adems tiene la responsabilidad administrativa primaria de la cocina. En
cambio, un gerente de produccin de alimentos normalmente carece de
entrenamiento culinario formal pero tiene la capacitacin o la experiencia
apropiada para administrar una cocina de restaurante.
En las grandes operaciones de alimentos y bebidas, el chef ejecutivo puede
contar con la ayuda de un chef asistente y de un gerente de produccin de
alimentos que coordina las operaciones de la cocina.

Funciones del personal de cocina

El chef ejecutivo
Es el encargado general de la cocina, generalmente esta persona ya no mete las manos en la
operacin, pero est al pendiente de todos los eventos, reservaciones, costos,
- 35 administracin de la cocina, manejo de personal y todo lo que tenga que ver con la cocina
incluyendo los sabores y presentaciones de los platillos. En pocas palabras de l depende el
triunfo o fracaso del restaurante5.
El chef de lnea
Es el encargado de un rea de la cocina, por ejemplo el encargado de la cocina caliente, en
la cual se terminan todos los platillos que sern servidos a los comensales, reporta
directamente al chef o al souschef, y se encarga de su personal, es de los que ms meten las
manos pero cocina poco, se encarga de revisar sus reas y su gente, que los sabores,
colores, texturas y presentaciones de sus platillos sean los adecuados al lugar.
El sous chef
Es el segundo de cocina, hace las funciones del chef ejecutivo cuando l no est y cuando
est le pasa reportes de trabajo del personal y de futuros eventos y reservaciones.
Los cocineros A, B y C son puestos que se van dando a la gente que realmente mete las
manos en la preparacin de los alimentos y muchas veces no termina los platillos (porque
esto lo hace el chef de lnea tambin conocido como chef de partie) las letras dependen de
la experiencia que tengan y por supuesto el nivel de conocimientos de la cocina para la que
trabajan (un cocinero A de un restaurant de media calidad puede ser un C de uno de alta
calidad).
El steward es el encargado del lavado de loza cristalera, adems de su secado y
acomodado en su lugar. El cochambrero es el que se encarga del lavado de los utensillos de
cocina tales como sartenes, ollas, cucharas de cocina, etc. por supuesto tambin de su
acomodo en la cocina.
El gerente es el encargado general del restaurante, tiene que ver que la cocina, el comedor,

el bar y la administracin funcionen todos como relojito porque as deben ser las cosas,
parece poco trabajo, pero son funciones muy complicadas.
El subgerente, tiene las mismas labores que el gerente cuando el no est, es como el sous
chef, pero a nivel de toda la operacin. Por ltimo el garrotero, es el ayudante del mesero,
es el encargado de acarrear platos con y sin comida, limpiar mesas y apoyar a los meseros,
es una de las personas que ms trabajo tiene porque lo traen de un lado para otro, pero es
uno de los que ms propinas por parte de los meseros recibe.
1.3.4 Higiene y Seguridad en la Cocina
Resumen del concepto "HIGIE_E"
Higiene. Aplicacin pblica o privada de ciertos principios o reglas de salud: limpieza,
aseo de las viviendas, restaurantes y poblaciones.
Higiene especial. Aplicacin de los conocimientos de higiene general a determinado
estado, edad. Profesin, etctera.
Higiene general. Estudio de las relaciones del hombre sano con el ambiente, de cuya
influencia no se puede abstraer.
Higiene privada. Aquella cuya aplicacin cuida el individuo.
Higiene pblica. Aquella en cuya aplicacin interviene la autoridad dictando reglas.
El estado de la higiene en los restaurantes debe cuidarse encarecidamente mediante una
buena supervisin y constante vigilancia, y, al mismo tiempo, mediante la verificacin del
- 37 lugar que ocupa el restaurante, de los empleados que laboran en el de los alimentos desde
que son recibidos, siguiendo el proceso de elaboracin y hasta que se sirven al comensal,
(Por lo general, la contaminacin de los alimentos ocurre despus de que los alimentos
entran al establecimiento.)
Es indispensable la verificacin de la construccin y funcionamiento del lugar, aseo de los
salones, estancias, terrazas, cocinas, despensas, refrigeradores, almacenes, sanitarios,
vestidores y salas de estar para empleados.
El propietario, o en su defecto una persona asignada para realizar esta funcin, debe vigilar
que todos los cuartos y despensas, refrigeradores, lugares donde se almacenan, preparan y
sirven los alimentos, el material que se usa para su preparacin, as como los empleados
que trabajan en esta labor, estn libres de contaminacin.
Un inspector del gobierno de la Secretara de Salud debe vigilar estrictamente cmo se
preparan, almacenan y salen a la venta los alimentos; asimismo, que todos los aparatos y
sistemas funcionen a la perfeccin como la refrigeracin, ventilacin, drenajes, agua
potable, utensilios y mobiliario de cocina6.
1.3.5 Manipulacin de los alimentos
Cuando estos principios de higiene no se cumplen, la culpa no debe atribuirse directamente
a los empleados, pues es probable que nunca hayan adquirido buenas costumbres higinicas
o que en los establecimientos no se proporcionen las condiciones sanitarias requeridas.
Salud del personal
Es necesario que las personas que trabajan en los restaurantes prueben su estado de salud
con una tarjeta extendida por un medico de la Secretara de Salud. La Secretara de Salud, a
travs de la Subdireccin General del Control de Alimentos y Bebidas vigila el control, el
manejo v la produccin de los alimentos; esta funcin la realiza el De parla ment de
Atencin Preventiva, en coordinacin con las autoridades de salud pblica, en los dems

estados de la Repblica. Es necesario y aconsejable que las personas que trabajan en los
restaurantes tengan la tarjeta de salud, y debe exigirla el gerente del establecimiento para su
propia proteccin y prestigio del lugar; la tarjeta se extiende al personal uniformado;
mesero, garrotero; personal de la cocina; cocineros, etctera. La tarjeta hace constar que el
interesado no padece ninguna enfermedad, como tuberculosis, males venreos, de la piel,
disentera amibiana, bacilar, tifoidea, paratifoidea, parasitosis, ni enfermedad alguna que
pueda ser transmitida por contagio. Esta tarjeta debe renovarse cada ao, y debe practicarse
un examen de la sangre cada seis meses. En caso de que algn empleado presente
problemas de salud, el gerente o encargado de personal debe suspenderlo, as sea un simple
resfriado o por algn accidente en el trabajo, como una cortada, quemadura, etctera.
Tambin se exige a todos los establecimientos un equipo de primeros auxilios completo
(botiqun), que incluya esparadrapo, gasa, algodn, alcohol, mercurio, ter y productos para
el tratamiento de quemaduras, entre otros.
1.3.6 Higiene y atencin personal del mesero.
Cualidades fsicas
Es indispensable para todo mesero, adems de un verdadero amor a la profesin, poseer una
salud integral. Este tipo de trabajo, que a menudo se prolonga hasta muy tarde en locales
- 39 cerrados y llenos de humo, pone a prueba la salud y resistencia fsica del mesero. Buena
salud, pies sanos y agradable aspecto son requisitos que se deben tener en cuenta al
momento de contratar a una persona para el servicio de mesas en un restaurante.
Muchas veces surgen problemas con e! personal "extra", pues existen aspectos importantes
que deben tomar en cuenta los sindicatos que proveen a los restaurantes, as como los
patrones y gerentes, antes de contratar por tiempo indefinido (planta) a los trabajadores que
no cumplen con estos requisitos. Los defectos visibles como mala dentadura, caminar en
corvado, aseo deficiente, suponen dificultades para la persona que desea desempearse en
este oficio.
Cuidados personales.
Muy recomendables son los baos antes y despus del trabajo, y durante el descanso
conviene darse una checada; es preciso lavarse a menudo la cara, manos y boca, as como
mantener el cabello en orden y bien peinado; la muda frecuente de ropa interior evita el
desagradable olor a sudor. En resumen, la persona debe cambiarse diario.
La boca y los dientes. Reviste gran importancia el minucioso cuidado de boca y dientes,
pues unos dientes en mal estado son causa de aliento ftido. El olor a tabaco o alcohol
resulta tambin desagradable; por consiguiente, es indispensable lavarse la boca
escrupulosamente y no comer ajo antes de entrar a trabajar.
Estas condiciones causan siempre buena impresin. Las manos deben estar siempre limpias
y cuidadas; no secarlas con servilleta; es muy recomendable tener aparato secador de aire
caliente.
Las uas. Requieren especial atencin, conservndolas corladas y limpias, aunque ello no
significa que el mesero deba hacerse manicura. Las mujeres deben usar colores tenues.
- 40 El cabello. El arreglo del cabello es tambin importantsimo. En la mujer debe estar
recocido, lo cual es una medida estrictamente higinica. El hombre debe tenerlo bien
cortado y peinado; se deben arreglar en el tocador, nunca a la vista del comensal. Se debe
prescindir de usar brillantina y productos perfumados, con excepcin del agua de colonia.
Los pies. En las mujeres lo ms aconsejable es usar zapatos de piso o con tacn normal,

jams tacn alto. Los pies son los que ms cuidado requieren. Los baos y masajes son
tratamientos apropiados, pues reducen el cansancio y evitan la flebitis, vrices y calambres,
Otras reglas para conservar la salud. Cuando haya que levantar o transportar grandes
pesos, se debe proceder con mucho cuidado; hay que adoptar en esto tantas precauciones
como en evitar las enfermedades profesionales o toda clase de infecciones. Asimismo, no
es conveniente abusar del tabaco ni del alcohol.
Tiempo libre.
Las horas libres del da, das de descanso y vacaciones, sirven para relajar el cuerpo y el
espritu, lo que establece el equilibrio necesario entre el trabajo y el descanso. La luz, aire,
sol y las horas de sueo, unidas a un rgimen de vida juicioso y saludable, contribuyen a
mantener al individuo productivo v til para el trabajo hasta avanzada edad. Las duchas,
baos, gimnasia v empleo de ropa adecuada robustecen el organismo y protegen contra
enfermedades, recomendacin que deben tener en cuenta quienes terminan de laborar a
media noche o en la madrugada. La buena lectura, visitas a museos, teatros, conciertos, la
compaa de personas animadas e instruidas v la asistencia a conferencias, algunas clases
extra y cursos especiales, contribuyen a crear un ambiente grato al individuo.
- 41 1.3.7 Importancia de la higiene
Son numerossimas las enfermedades que se transmiten por los alimentos; las ms
conocidas y que una gran parte de la poblacin padecen son la amibiasis y en segundo
lugar, la tifoidea. En consecuencia, ambas pueden contraerse por ingerir alimentos y
bebidas en mal estado. Esto es evidencia de que existen en el establecimiento sistemas de
sanidad e higiene defectuosos o que probablemente no existen. Por lo comn, aparecen en
noticiarios de la radio y en los peridicos: "En una boda todos los comensales fueron
atendidos de emergencia por X centro hospitalario".
Segn las estadsticas realizadas en Estados Unidos de Amrica, este tipo de enfermedad se
contrae en cafeteras y restaurantes, as como en los hogares.
Los principales agentes de contaminacin son:
1. Personas enfermas que manipulan sin cuidado los alimentos.
2. Alimentos contaminados.
3. Alimentos mal empacados y refrigerados.
4. Equipos sucios.
5. Productos qumicos peligrosos.
Adecuado Manejo de Alimentos e Higiene son dos de los factores crticos en el rea de
preparacin de alimentos.
Se pide que los empleados se laven frecuentemente las manos, utilicen guantes para
preparar alimentos, usen redecillas en el cabello y que no utilicen joyera.
Se acostumbra utilizar utensilios de cocina separados para los alimentos, por Ej. Carnes y
Pollo para evitar la contaminacin Cruzada.
- 42 Contaminacin Cruzada: traslado de bacterias de un lugar a otro por medio de un agente
transmisor (ser humano, animal o equipo de trabajo).
Recordar la zona de peligro: 4 - 60 C (40 - 140 F) fuera de estos lmites se crea el
ambiente propicio para el desarrollo de bacterias.
1.3.8 Contaminacin de los alimentos
A continuacin se enlistan algunos agentes alimentarios portadores de enfermedades:
Hongos Bebidas (con hielo sucio)

 Pizza Alimentos que contienen huevo

Enlatados Productos del mar
Frutas Leche
Diversos tipos de carnes fras. Salsa para espagueti
Chile Hamburguesas
Ensalada de verduras
Los alimentos no se contaminan por s solos, sino que los seres humanos que los manipulan
son responsables, el 99% de las veces, por su falta de conocimientos y prctica defectuosa
de sanidad e higiene en alimentos y bebidas7.
Reducir el efecto de contaminacin, como se ha visto anteriormente, es de mxima
importancia en los restaurantes. Algunos alimentos ya estn contaminados ames de entrar
en el establecimiento que los va a procesar, y otros estn expuestos a condiciones
insalubres durante su preparacin y servicio. Las nuevas metodologas ponen a disposicin
de todos los medios para contrarrestar este tipo de contaminacin. Hoy en da se tiene
conocimiento de que el medio ms propicio para que los microorganismos se desarrollen es
el calor y la humedad, pero se puede detener su crecimiento si se les pone en un medio fri,
y se les puede eliminar si se someten a elevadas temperaturas, es decir, en las temperaturas
que van de los 4 hasta los 50C los microorganismos prosperan y crecen hasta llegar a
trillones en 24 horas (como se ve, el peligro reside en la temperatura intermedia). Por ello,
los alimentos deben guardarse a temperaturas menores de 4C o cocidos arriba de los 60
grados.
Portadores de enfermedades son tambin el agua sucia, polvo, moscas, ratas, cucarachas,
basureros mal tapados, sudor, material mal lavado y almacenamiento equivocado.
Anlisis del problema
Es conveniente analizar los problemas de sanidad en alimentos y bebidas servidos en los
establecimientos porque no slo permite definir las metas.
Personal. Las personas que se encargan de manipular los alimentos, ya sean empleados o
clientes, no observan las mnimas reglas de higiene.
Equipos (ejemplo de caso). Algunos centros mdicos recibieron quejas por enfermedades
de clientes que haban comido "flan". Los inspectores de sanidad revisaron el congelador
del establecimiento y encontraron que el promedio de su temperatura oscilaba entro 4 y 9
C. Despus de realizar el anlisis del flan se demostr que contena gran cantidad de
bacterias.
Personas (ejemplo de caso). Muchas personas enfermaron despus de haber comido pie de
queso en una pastelera. Las investigaciones realizadas demostraron que uno de los
reposteros tena una herida en el brazo, y al rascrsela pas los microorganismos a los pies.
- 44 Por el ejemplo arriba descrito se comprende que las personas son, en su gran mayora, las
responsables directas de las enfermedades que se adquieren por va de los alimentos. Para
evitar estas situaciones, el administrador del establecimiento que sirve alimentos y bebidas
debe capacitar a sus empleados mediante cursos de adiestramiento en higiene v sanidad.
A veces el administrador piensa que el personal es consciente del problema v no le da
mayor importancia. Por ejemplo, algunos de ellos preparan salsas sin lavarse las manos
despus de haberse frotado alguna quemadura. Pero no solamente las heridas o quemaduras
pueden provocar enfermedades; tambin los cuchillos usados para cortar cerdo, pescado o
pollo, si no estn bien lavados y desinfectados despus de cortar este tipo de carne,
contaminarn la lechuga o frutas.

Lo mismo acontece con el trapo que se usa para limpiar o secarse las manos (ste se debe
poner en un balde de ropa sucia para lavandera) o si se usan trapos llenos de polvo o
manchados por moscas, o si los alimentos se manipulan despus de haber manejado dinero.
Adems, hay administradores que tienen por norma pedir al personal que no tire a la basura
alimentos que pueden ser reutilizados en la cocina del restaurante. Algunos comensales no
terminan su mantequilla, pan o carne, y el personal de la cocina, en lugar de desechar todo
en el basurero, lo vuelve a usar en las sopas, postres o salsas, sin reparar en que estos
alimentos tal vez fueron infectados por estornudos, u otras impurezas.
(Ejemplo de caso) En una fiesta, la mayora de las personas enfermaron despus de haber
comido ensalada de lechuga. La causa de esta enfermedad fue que la lechuga se cort en la
mesa donde momentos antes se haba puesto pollos crudos. Pero lo que ms contribuy al
desarrollo del bacterias fue que esta ensalada se prepar al medio da y permaneci varias
horas sin refrigerar antes de servirse en la noche.
- 45 Resulta irnico pensar que los alimentos preparados para nuestra nutricin sean tambin el
medio de nutricin de otras formas de vida como los microorganismos, los cuales pueden
enfermarnos y dejar secuelas.
Estos microorganismos usan los alimentos para desarrollarse v se propagan en algn
organismo superior infectndolo. Otros organismos no son txicos, pero llenen una
descarga venenosa. No slo los microorganismos pueden envenenar al organismo humano,
sino los productos qumicos, como los de limpieza, pesticidas en formas de aerosol, etc.,
que penetran en el agua y en los alimentos enfermando a las personas. tazas quebradas,
copas rayadas, trocitos de esmalte de las ollas donde se cocin, tambin son una fuente de
incubacin de microorganismos y un peligro latente para los comensales.
Descomposicin
Los alimentos descompuestos, que huelen mal y tienen un sabor raro tambin pueden ser
contaminantes; sin embargo, la leche agria puede usarse para elaborar quesos. En muchos
casos, los microorganismos causantes de las enfermedades tambin descomponen los
alimentos. Por tanto, la descomposicin de stos es seal de que se tornaron peligrosos para
su consumo.
Como se puede observar, el punto central de este libro es lograr que se ofrezcan alimentos
sanos para tener un cuerpo, sano es decir, que los alimentos no estn descompuestos ni
contaminados.
El crecimiento de las bacterias, si tienen condiciones apropiadas, sigue diferentes caminos
para formar una colonia tipificada. Si, por ejemplo, tocamos un pedacito de carne con
nuestras manos, estamos transmitiendo miles de bacterias sobre su superficie, pero en la
mayora de los casos, muchas bacterias no soportan el cambio de ambiente v no crecen en
- 46 cierto tiempo. El periodo de adaptacin al nuevo ambiente se llama "fase baja de
crecimiento". Despus de adaptarse (pueden pasar das u horas, dependiendo de la
temperatura), las bacterias empiezan a crecer muy rpido, lo cual significa que estn en la
"fase de crecimiento"; cuando las bacterias sufren por falla de espacio (por ser demasiadas)
ya no se multiplican, sino que pasan a la "fase estacionaria" (con todo este proceso el trozo
de carne se descompone y no hay ms remedio que tirarlo a la basura). Despus, las
bacterias entran a la "fase de eliminacin", porque ya no tienen de que nutrirse.
Comnmente, las personas enferman por ingerir alimentos en lugares insalubres y pueden
estar enfermas durante mucho tiempo.

Cuando las personas tienen una mala digestin suelen decir que la comida era muy pesada
o que han comido mucho. Sin embargo, se debe estar consciente de que muchas personas
enferman por comer en restaurantes y fiestas. Estos casos son reportados y conocidos como
"accidentes", en los que la muerte es causada por alimentos contaminados En esta poca en
que la ciencia est tan adelantada, se piensa que los agentes contaminantes pueden ser
controlados. Resulta obvio que las medidas de higiene y sanidad han mejorado muchsimo,
pero no por eso el administrador debe desatender u olvidar las normas ms estrictas de
control, sin las cuales el resultado es enfermedad o muerte.
En seguida se mencionan tres causas principales que provocan enfermedades por alimentos
contaminados,
1.3.9 Los alimentos mal manejados pueden ser altamente peligrosos
Es obvio que algunos alimentos son ms propicios que otros para ser agentes y causa de
enfermedades infecciosas e intoxicaciones. Estos alimentos son identificados por ofrecer
- 47 las mejores condiciones para un crecimiento rpido de microorganismos o evoluciones de
la toxina.
Los servicios de sanidad han llegado a la conclusin de que los alimentos potencialmente
ms peligrosos son los elaborados con leche o productos derivados de esta, as como los
huevos, carne, pollo, productos del mar u otros ingredientes.
1.3.10 Contaminacin de origen bacteriano
Las bacterias patgenas son causa de graves enfermedades. El 90% de las enfermedades
provocadas por alimentos son causadas por bacterias.
Entre los tres agentes causantes de enfermedades ms comunes esta el estafilococo; el
administrador que entienda las caractersticas de este agente podr rpidamente establecer
las medidas de control necesarias para su prevencin. Cuando alguien enferma debido a
estos microbios patgenos, la enfermedad se clasifica como infeccin e intoxicacin.
Una infeccin resulta por comer alimentos que contienen microorganismos, v estos deben
estar con vida para que una infeccin se desarrolle.
En contraste con las enfermedades infecciosas provocadas por alimentos descompuestos,
una intoxicacin alimentara es causada por las sustancias secretadas por microorganismos
patgenos. Estas sustancias se llaman toxinas.
Los alimentos contaminados con toxinas son capaces de causar la muerte, aun despus de
que los microorganismos fueron destruidos.
Ya se dijo que el estafilococo es una bacteria patgena, y los sntomas de estafilocosis son
entre otros, mareo, vmito, calambres y diarrea.
Estos sntomas aparecen sbitamente, por lo general entre 1 y 6 horas despus de haber
ingerido el alimento, y pueden tardar en desaparecer de 24 a 48 horas. El estafilococo, que
- 48 tambin se encuentra presente en el aire atmosfrico, puede sobrevivir a temperaturas
extremas.
Otras fuentes de bacterias
Aunque las bacterias se pueden encontrar en las carnes de res y de pollo, el ser humano es
una fuente importante de estafilococo ureo. Segn las estadsticas, el ser humano, es
portador, en un 40 a 50% de esta bacteria, es decir, viene en su organismo sin ser afectado
patolgicamente por ella. De manera comn, el estafilococo ureo se localiza en boca,
garganta, fosas nasales, lesiones en la piel, quemaduras y espinillas.
Por ejemplo, se puede suponer que un chef de cocina tiene una herida en la cara v que se la

toca regularmente. La preparacin del men para este da incluye carne de pato, la cual
queda sobre la mesa durante cierto tiempo antes de ser cortada. Cada ve?, que el chef toca
la
carne, deposita bacterias sobre la misma, ya que se palpa varias veces la herida. El prximo
paso es la preparacin de la ensalada, donde la carne se corta y deshebra con la ensalada, la
cual se prepara por separado a temperatura ambiente.
Mientras tanto, las bacterias no estn inactivas, sino que producen toxinas que, combinadas
con los estafilococos, envenenan el producto hasta que algn cliente (vctima) pida una
orden.
Si el chef no fue infectado por estafilococos, no por eso este microbio de'] de entrar en la
ensalada, v el cuchillo que se uso para partir el pato se puede haber contaminado al usarlo
continuamente para cortar carnes crudas, que contienen estafilococos; o tal vez un
empleado pudo haber entrado a la cocina y toser encima del pato o la ensalada, o estos
alimentos fueron cortados en una plancha con desperdicios, en los cuales pueden estar
presentes las bacterias.
- 49 El final de este ejemplo es triste y desagradable: varias horas despus de la Ingestin de
estos alimentos, el comensal sufre nuseas repentinas con calambres abdominales, sntomas
caractersticos de una enfermedad por contaminacin.
1.4 REA DE SERVICIO.
El servicio de restaurante debe ser, en cualquier pas, el orgullo nacional, ya que permite
saborear el folklore y compartir con el pueblo sus costumbres y hbitos. Por esta razn se
insiste en que, aparte de la comida internacional, la cual se puede ordenar en cualquier
restaurante de primera categora, el pas anfitrin tiene que hacer participar a los visitantes
de su buena cocina, ya que, de hecho, cada uno tiene sus platillos regionales y tradicionales.
Esta sugerencia obedece a que, hoy en da, las recetas culinarias se han internacionalizado y
resulta fcil para un visitante ordenar platillos chinos en Nueva York o un platillo italiano
en Guadalajara. Pero no por eso se deben olvidar las recetas heredadas de nuestros padres y
abuelos.
En todos los pases hay restaurantes que se esfuerzan por ofrecer platillos tpicos a los
clientes, y lo hacen con mucho xito; los cocineros que en ellos trabajan dan a conocer las
tradiciones del pas en este aspecto, y las aplican a conciencia.
Un hecho lamentable es que la clientela que aprecia este tipo de comidas se torna ms
escasa cada da; por eso siempre se deben conservar en el men las comidas tpicas e incluir
tambin las que son de menor elaboracin y menor costo.
Aun en los hoteles de categora superior, la experiencia muestra que .se necesita poner a la
disposicin de los huspedes un tipo de restaurante rpido. Liberados de los ritos antiguos,
los numerosos consumidores desean, no slo comer a cualquier hora en el restaurante
- 50 barato, sino tambin alimentarse ms nutritivamente utilizando las formas recientes de la
administracin hotelera8.
1.4.1 El arte del servicio
El arte del servicio depender de la seleccin adecuada del personal, toda la cuidadosa
planeacin quedarn desperdiciadas si el personal de servicio es incapaz de transmitir su
visin a los clientes. Su personal de servicio es de los mejor pagados de su nmina. Son
vendedores a comisin que ganan entre el 10 y el 15 por ciento del valor de la cuenta que
paga el cliente, por lo cual deben ser escogidos y entrenados con cuidado.

1.4.2 Mantener Satisfechos a los Clientes.

Lo que cuenta en el servicio es la actitud. Un cliente se irritar menos, y tal vez perdone y
olvide ms fcilmente un error por la inexperiencia, si quien le sirve demuestra que est
esforzndose por atenderlo y complacerlo durante la comida. Por lo general la queja ms
frecuente de los clientes se relaciona con el mal servicio.
Los restaurantes se deben a los clientes por lo cual se debe otorgar un buen servicio
Se deben escuchar cuidadosamente las peticiones de los clientes.
Solucione de inmediato un problema presentado por un maL servicio de comida o
atencin, y no busque justificaciones innecesarias.
Reconquiste a su cliente todas las quejas deben ser atendidas de inmediato,
probablemente signifique un comida o servicio de bebidas a cuenta de la casa.
Haga lo posible para que sus empleados trabajen en equipo y no aisladamente.
4.2 PROPUESTA DE MEJORMIE_TO PARA EL REA DE COCI_A
4.2.1 Estandarizacin de los productos
La base para la estandarizacin de los productos est en definir y establecer los pesos,
medidas y cantidades con los que se va a trabajar siempre, cumpliendo y haciendo cumplir
estos parmetros en las labores diarias de trabajo, establecidos estos parmetros, se debe
registrar el ingreso de la mercadera tomando en cuenta, el nmero de productos y las
cantidades exactas, las mismas que deben quedar detalladas dentro de un inventario de
productos, y para la estandarizacin de las preparaciones ya sea en su forma o decoracin,
estas deben registrarse con una fotografa dentro de una receta estndar, todas estas
106
acciones nos servirn para unificar cantidades, pesos, formas y hasta sabores en todos los
productos que se ofrece en la cafetera.
4.2.2 Capacitacin al personal
Para el mejor desempeo del personal en el rea de cocina es necesario capacitarlos, de
modo que se ha diseado un plan de capacitacin con charlas sobre los temas relacionados
a tratar:
4.3 PROPUESTA DE MEJORAMIE_TO PARA EL REA DE SERVICIO
El rea de servicio es una parte importante de la organizacin del establecimiento, ya que
est directamente relacionada con el cliente, es decir la atencin al cliente es la razn de ser
del servicio. Con la finalidad de superar las falencias determinadas se elabor un plan de
109
capacitacin para las personas a cargo del servicio, que comprende varias charlas
relacionadas con esta rea.
5.1 CO_CLUSIO_ES
Con el transcurrir del tiempo se han encontrado y puesto en prctica una serie de
tcnicas y herramientas que en la actualidad son de fundamental importancia para el;
a) buen manejo de cualquier organizacin, entre esas tcnicas o herramientas
tenemos el mejoramiento continuo que es fundamental para todas las empresas
porque les permite renovar los procesos administrativos que en ellas se realizan, lo
cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las
organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a
permanecer en el mercado.
b) Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin u

empresa exista una buena comunicacin entre todos los miembros que la conforman,
pues de ellos se puede obtener informacin valiosa para llevar a cabo de forma
ptima el proceso de mejoramiento continuo.
c) Los programas de capacitacin al personal de la Cafetera en temas como:
manipulacin de alimentos, conservacin, enfermedades producidas por la
contaminacin, tcnicas de coccin, temperaturas de coccin, recursos humanos,
atencin al cliente, aportaran al incremento de conocimientos, a la optimizacin de
los recursos, a un mejor desempeo laboral, a hacer mas fcil la toma de decisiones,
al incremento de las ventas, y a un mejor servicio.
122
d) Los sistemas de control propuestos servirn para optimizar los recursos
materiales, fsicos, tiempo y sobre todo de personal, y todos estos en conjunto se
reflejarn en una ms eficiente organizacin de la cafetera.
e) La creacin de recetas estndar permitir evitar la variabilidad ya sea en las
porciones, colores, sabores y presentaciones de los platos lo que homogenizar y
elevar la calidad de todos los productos preparados.
f) La elaboracin de polticas normar al personal para que acte y trabaje bajo estas
condiciones y tenga conocimiento sobre sus derechos, deberes y obligaciones, para
con la Empresa.
g) A pesar de existir falencias en los procedimientos, tcnicas, controles, entre otros
la cafetera ha venido trabajando de muy buena manera, se ha ganado un lugar en el
mercado, ha alcanzado las metas del proyecto a corto y mediano plazo y sobre todo
mantiene un adecuado nivel de ventas sin registrar prdidas hasta el momento, es por
ello que esta propuesta de mejoramiento llevar hacia la excelencia a este
establecimiento.
123
5.2 RECOME_DACIO_ES
a) Se recomienda realizar evaluaciones constantes al personal e instaurar un sistema de
incentivos para motivar al personal a mantener las buenas costumbres de manipulacin de
alimentos, las normas de higiene, atencin al cliente, etc.
b) Capacitar constantemente al personal para evitar el estancamiento y dar paso a la
creatividad propia de cada uno de ellos, es indispensable la utilizacin continua de mtodos
de control para evitar perdidas y confusiones de cuentas.
c) Variar cada cierto tiempo la carta de productos que se ofrecen en la Cafetera de
acuerdo a las sugerencias de los clientes.
d) Mantener todos los aspectos sealados como positivos en esta investigacin: materia
prima de excelente calidad, precios competitivos, buen trato al cliente, aseo, higiene y
presentacin del lugar, de tal manera que los clientes identifiquen al establecimiento no
solo por sus productos sino por la manera en que son recibidos en el acogedor ambiente de
la Cafetera.