CURSO

: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INDICE

-Introduccin....2
-Investigacin Bibliogrfica; Administracin: Una nueva perspectiva
global..4

-En algunas empresas

o instituciones que usted conoce

Cmo hara un

trabajo de Desarrollo
Organizacional?...................................................................................................13

-Qu logros se obtiene mediante el Desarrollo

Organizacional?..............................................................................33
-Conclusiones.38

-Bibliografa.39

INTRODUCCION
El presente trabajo de investigacin, nos permite afianzar los
conocimientos del curso, as como tambin, nos presenta una
herramienta, que se viene utilizando en el mbito empresarial;
con la finalidad de optimizar los sistemas y el desempeo
laboral del personal, incidiendo en las competencias y
capacidades, generando de esta manera valor para la
empresa.
En estos tiempos de globalizacin, donde la tecnologa, las
nuevas tendencias, y todo aquello que va surgiendo como
una alternativa de mejora, en diferentes aspectos; es
necesario tener el conocimiento para aplicarlo de manera
correcta, a fin de poder estar a la vanguardia y actualizado
con estos nuevos conceptos.
Los procesos de cambio, a fin de establecer una mejora,
muchas veces, si no se realizan con las herramientas
adecuadas, van a generar problemas mayores, perjudicando
a la organizacin. De igual forma, si no se tiene la capacidad
de cambio y modernizacin, la empresa est condenada a
detener su crecimiento y por ende a desaparecer.
Es por eso la importancia de este curso, que abarca una serie
de aspectos, que enriquece el comportamiento y desarrollo
personal a la vez.

1.- Investigacin bibliogrfica. Haga un comentario sobre

algunos de los temas expuestos en el texto.
ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL de
Harold Konntz, Heinz (5 puntos).
Para comenzar veamos la informacin genrica del libro:
Todo inici en los aos cincuenta cuando Harold Koontz era profesor de
administracin en la Universidad de California en Los Angeles (UCLA) y cre la
obra Principles of Management: An Analysis of Managerial Functions (1955). Texto
que contribuy a definir las bases del proceso administrativo como hoy lo
conocemos: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Ese marco
terico se emplea en todo el mundo en la administracin de negocios. La obra se
ha traducido a 16 idiomas y es un libro clsico en el ambiente acadmico. Edicin
tras edicin ha incorporado las nuevas estrategias y tcnicas administrativas as
como su aplicacin al mundo real, de all el gran xito que lo mantiene vigente.
Una perspectiva global con las aportaciones del Dr. Heinz Weihrich, que se ha
encargado de actualizar la obra original, rediseando los conceptos para un
ambiente moderno y con una visin futurista de los negocios. Se muestra aqu un
reflejo real de la administracin global, donde se han incluido ejemplos de las
prcticas administrativas de Latinoamrica por medio de casos y aplicaciones de
los conceptos.
Contenido:
PARTE 1: El fundamento de la teora y la prctica de la administracin
global.
Captulo 1: Administracin: ciencia, teora y prctica.
Captulo 2: Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y
tica.
Captulo 3: Administracin global, comparada y de calidad.
Conclusiones de la parte 1.
PARTE 2: Planeacin.
Captulo 4: Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos.
Captulo 5: Estrategias, polticas y premisas de planeacin.
Captulo 6: Toma de decisiones.
Conclusiones de la parte 2.
4

PARTE 3: Organizacin.
Captulo 7: Naturaleza de la organizacin, el espritu empresarial y la reingeniera.
Captulo 8: Estructura organizacional: departamentalizacin.
Captulo 9: Autoridad de lnea/staff empowerment y descentralizacin.
Captulo 10: Organizacin eficaz y cultura organizacional.
Conclusiones de la parte 3.
PARTE 4: Integracin de personal.
Captulo 11: Administracin y seleccin de recursos humanos.
Captulo 12: Evaluacin del desempeo y estrategia de desarrollo profesional.
Captulo 13: Administracin del cambio mediante el desarrollo de los
administradores y de la organizacin.
Conclusiones de la parte 4.
PARTE 5: Direccin.
Captulo 14: Factores humanos y motivacin.
Captulo 15: Liderazgo.
Captulo 16: Comits, equipos y toma grupal de decisiones.
Captulo 17: Comunicacin.
Conclusiones de la parte 5.
PARTE 6: Control.
Captulo 18: Sistemas y proceso de control.
Captulo 19: Tcnicas de control y tecnologa de la informacin.
Captulo 20: Productividad, administracin de operaciones y administracin de
calidad total.
Conclusiones de la parte 6.
Apndice A: Resumen de principios o guas fundamentales de las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.
Apndice B: Encuesta de la excelencia en la administracin.
Glosario.
ndices.
Fuente:
5

http://librostown.blogspot.com/2011/10/administracion-una-perspectiva-global.html
1) Podemos entonces comentar sobre la parte 1; El fundamento de la Teora
y la Prctica de la Administracin Global, captulo 1; Administracin;
Ciencia, Teora y Prctica.
En este captulo resaltan la definicin de Administracin; y sealan que entre las
actividades ms importantes del ser humano, se encuentra el hecho de
administrar.
Identifican a la Administracin como el proceso de disear y mantener un
ambiente, donde personas, que trabajan juntos en grupos, desarrollan metas
especficas, de una manera eficiente.
La tcnica de administrar, se aplica a cualquier tipo de organizacin, sea pblica,
privada o mixta, y tiene como fin la productividad; relacionada de manera estrecha
con la efectividad y eficiencia.
Las funciones de la administracin bsicamente son: Planear, Organizar, Dirigir,
Controlar e Integrar Personal.
Tambin podemos considerar que existen elementos externos que afectan la
gestin administrativa; como por ejemplo los factores econmicos, tecnolgicos,
polticos, ecolgicos y ticos.
Podemos mencionar que la administracin se aplica a organizaciones grandes y
pequeas empresas, lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de
servicios. El trmino empresa se refiere a un negocio, dependencia
gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo de organizacin. La
administracin efectiva est a cargo del presidente de la corporacin, el
administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del gobierno, el lder de
un grupo, etc.
Segn la clasificacin de Robert L. Katz, sobre habilidades de los administradores:
1. Habilidades Humanas
2. Habilidades Tcnicas
3. Habilidades de Disear Soluciones
4. Habilidades de Conceptualizacin
Para algunos entendidos en negocios, creen que la meta gerencial es slo obtener
utilidades; pero las utilidades son slo una medida de excedentes de recibos por
ventas por encima de los gastos.
Existen autores que identificaron ocho caractersticas de las empresas excelentes:
6

1. Estaban orientadas a la accin

2. Aprendan acerca de las necesidades de sus clientes
3. Promovan la autonoma gerencial y el espritu empresarial
4. Lograron la productividad al prestar atencin estrecha a las necesidades de su
gente.
5. Eran impulsadas por una filosofa de compaa a menudo basada en los valores
de sus lderes.
6. Se enfocaban en el negocio que conocan mejor
7. Tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal
8. Eran centralizadas y descentralizadas, segn fuera apropiado.
Las nuevas tendencias, que se consideran en una eficaz gestin son: la
Tecnologa, la Globalizacin y el Espritu Empresarial.
Productividad
Es la relacin salidas-insumos dentro de un perodo considerando la calidad.
La productividad implica efectividad y eficiencia en el desempeo individual y
organizacional. Efectividad es el logro de objetivos. Eficiencia es alcanzar los fines
con el mnimo de recursos.
Evolucin del Pensamiento Administrativo:
- Administracin Cientfica
A Frederick W. Taylor se le considera el padre de la administracin cientfica.
A Henry L. Gantt se le da la autora del desarrollo la grafica Gantt. Insisti en la
capacitacin.
A Frank y Lillian Gilbreth se les atribuyen los aspectos humanos del trabajo,
psicologa industrial.
-Teoras de la Administracin Operacional Moderna
A Henri Fayol se le considera el padre de la Administracin moderna.
-Ciencias del Comportamiento
A Hugo Mnsterberg se le atribuye la aplicacin de psicologa industrial y
administracin.
A Walter Dill Scott se le atribuye la aplicacin de psicologa a la publicidad y
marketing y personal.
A Max Weber se le atribuye la teora de la burocracia.
A Vilfredo Pareto se le considera el padre del enfoque de los sistemas sociales a
la organizacin y administracin.
A Elton Mayo y F.J. Roethlisberger se le conoce por la influencia de las actitudes y
relaciones sociales.
7

-Teora de Sistemas
A Chester Barnard se le atribuye el enfoque de sistemas sociales amplio a
administrar.
-Pensamiento Administrativo Moderno
Grandes investigadores como:
Peter f. Drucker
W. Edwards Deming
Laurence Peter
William Ouchi
Thomas Peters y Robert Waterman
Frederick Taylor
Se le conoce como el padre de la administracin cientfica. Sus principios
fundamentales que vio subyacentes al enfoque cientfico son:
* Reemplazar las reglas de dedo con la ciencia (conocimiento organizado).
* Obtener armona en la accin de grupo.
* Lograr la cooperacin de los seres humanos, ms que el individualismo catico.
* Trabajar para obtener la produccin mxima.
* Desarrollar a todos los trabajadores al mayor grado posible para su propia
prosperidad y de la compaa.
Henri Fayol
Padre del la teora de la administracin moderna. Identific una amplia necesidad
de principios y enseanza administrativa. Identific algunos principios como son:
* Autoridad y responsabilidad
* Unidad de mando
* Cadena de escala
* Esprit de corps
Fayol considera los elementos de la organizacin como las funciones de planear,
organizar, comandar, coordinar y controlar.
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger
Encontraron que la productividad mejoraba, cuando la iluminacin aumentaba o
disminua para un grupo de prueba. Tambin, que la mejora en la productividad se
deba a factores sociales, como la moral y las relaciones satisfactorias entre los
miembros de un grupo de trabajo y administracin efectiva, un tipo de
administracin que toma en cuenta el comportamiento humano, en especial el
comportamiento de grupo y lo atiende a travs de habilidades interpersonales
como motivacin, asesoramiento, direccin y comunicacin. Este fenmeno es
llamado el Efecto Hawthorne.
8

Enfoques de la Administracin
1. Enfoque emprico o de caso
2. Enfoque de roles gerenciales
3. Enfoque de contingencia o situacional
4. Enfoque matemtico o ciencia de la administracin
5. Enfoque de teora de decisiones
6. Enfoque de reingeniera
7. Enfoque de sistemas
8. Enfoque de sistemas sociotcnicos
9. Enfoque de sistemas cooperativos sociales
10. Enfoque de comportamiento de grupo
11. Enfoque de comportamiento interpersonal
12. El marco de las 7 eses de Mckinsey
13. Enfoque de administracin de la calidad total
14. Enfoque de proceso de administracin u operacional
Enfoque de Roles Gerenciales
Consiste en observar lo que los gerentes hacen y a partir de esas observaciones
llegar a conclusiones en cuanto a de que actividades gerenciales se trata.
Mintzberg concluy que los gerentes desempean una serie de roles:
Roles Interpersonales
* El rol de figura central
* El rol de lder
* El rol de enlace
Roles Informativos
* El rol de receptor
* El rol de diseminador
* El rol de vocero
Roles de decisin
* El rol empresarial
* El rol de manejador de disturbios
* El rol de designador de recursos
* El rol de negociador
Proceso de Administracin o Enfoque Operacional

Rene el conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con la tarea

gerencial. Trata de integrar los conceptos, principios y tcnicas que subyacen a la
tarea de administrar.
Insumos y Reclamantes
Los insumos del ambiente externo pueden incluir personas, capital, habilidades
gerenciales y conocimientos y habilidades tcnicas. Adems varios reclamantes
que son grupos de personas que hacen demandas a la empresa. Es tarea de los
gerentes transformar los insumos en resultados de manera efectiva y eficiente.
La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos
motivos:
* Integra las funciones gerenciales
* Enlaza la empresa con el ambiente externo
Funciones de los gerentes
Planear: Seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones para lograrlos.
Organizar: Incluye el establecimiento de una estructura intencional de roles para
que las personas desempeen en una organizacin.
Integracin de personal: Requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la
estructura de la organizacin.
Dirigir: Es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo.
Controlar: Es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
asegurar que los sucesos se conformen a los planes.
Algunas autoridades consideran la coordinacin como una funcin separada del
gerente. Sin embargo, es preciso considerarla como la esencia del arte de
administrar, para lograr armona entre los esfuerzos individuales hacia el
cumplimiento de las metas del grupo.
2) Ahora procederemos a comentar la parte 3: Organizacin; Captulo 9;
Autoridad de Lnea/staff Empowerment y Descentralizacin.
La Autoridad de lnea y el Personal Administrativo de apoyo (staff)
Podemos mencionar que el poder es un concepto amplio de autoridad, siendo esta
la capacidad de individuos o grupos, de influir o inducir en las acciones o
creencias de otras personas o grupos.
As mismo sealamos que la autoridad viene a ser el derecho propio de ejercer
discrecionalidad a la hora de tomar una decisin que influirn en otros.
El Poder legtimo confiere un puesto en una organizacin:

10

El poder legtimo proviene de la posicin y deriva del sistema cultural de los

derechos, obligaciones y deberes. Podramos mencionar que el poder en una
empresa surge el poder, que deriva de la propiedad privada de los propietarios.
Cabe mencionar lo que seala Jeffrey Pfeffer:
1. la voluntad o el inters de ejercer el poder
2. la habilidad para poder realizarlos
3. una posicin en la estructura que otorgue y d poder
Actualmente las organizaciones, buscan innovar, sus sistemas, estructuras, entre
otros, y esto es una ideal fuente para obtener poder. Se pueden mencionar hasta
seis fuentes de poder:
1. energa, resistencia y fuerza fsica
2. enfoque en el objetivo
3. sensibilidad hacia los otros
4. flexibilidad
5. tolerancia al conflicto
6. afabilidad y buena predisposicin
La responsabilidad que tiene el lder sobre el grupo, para hacer que las cosas
funcionen de acuerdo a los objetivos trazados. Todas las acciones que se realicen
deben estar bien enfocadas y orientadas al xito. La experiencia puede provenir
de una persona o grupo.
El Poder del Conocimiento
Es aquel que ejerce influencia en un grupo, debido a que creen las ideas y en las
capacidades de los otros.
El poder de la Recompensa
Vendra a ser la habilidad de una persona para recompensar a individuos o un
grupo.
El poder Coercitivo
Proviene del poder legtimo, es el poder de castigar, despedir, sancionar, prohibir,
etc.
La Delegacin de Facultades de Decisin (Empowerment)
Es el poder de tomar decisiones cuando la circunstancia lo requiera, sin realizar la
consulta al superior. Generalmente esto se da en aquellos que estn ms
prximos a la tarea, considerando que tengan la capacidad idnea para hacerlo.

11

Debemos considerar que el poder, debe ser igual a la responsabilidad; para ello
debemos tener en cuenta que si el poder es mayor a la responsabilidad,
estaramos ante un comportamiento autocrtico, y si la responsabilidad es mayor
al poder, entonces va a generar frustracin, por no poder aplicarse el poder.
La Autoridad de Lnea
Vendra a ser la autoridad sobre un subordinado
El Principio Escalar en la Organizacin
El personal de apoyo (staff) es el que asesora, capacita e investiga para los
superiores de lnea.
La Autoridad Funcional
Vendra a ser el derecho que se delega a un individuo o rea para controlar los
procesos, prcticas y polticas especficas.
La Descentralizacin de la Autoridad
Bsicamente se focaliza en la tendencia de dispersar la autoridad, para tomar
decisiones en una estructura organizada
Los Diferentes Tipos de Centralizacin
Se caracteriza por operar en una sola ubicacin; por ejemplo la Departamental,
trabajos especficos a un departamento; y la de Administracin, solo se dedica a
restringir.
La Delegacin de Toma de Decisiones
Este vendra a ser un acto de la administracin.
Cuando los Gerentes tienden a delegar autoridad, son receptivos a las ideas de
otras personas; as como tambin permitindoles que cometan errores. Tambin
existe la disposicin de confiar en los subordinados, y la disposicin de establecer
y utilizar controles amplios.
Cabe sealar que la recentralizacin vendra a ser cuando la autoridad vuelve a
centralizarse, despus de haberla descentralizado.
3) Procederemos a comentar la Parte 4; captulo 11; Administracin y
Seleccin de Recursos Humanos.
Casi en todas las empresas, por no decir todas, podemos escuchar que las
personas son el activo ms importante de la empresa; y se les puede considerar
como parte de la Contabilidad de los Recursos Humanos.
12

Generalmente en la mayora de empresas existe el rea de Recursos Humanos, a

los que se les da distintas denominaciones; Personal, Talento Humano, Recursos
y Talento Humano, etc. Esta rea depende de LA Gerencia de Administracin en la
mayora de casos o de la Gerencia general, pero siempre vinculada al rea
administrativa.
Considerando como base la funcin gerencial, se deben tomar todas las
caractersticas para integrar un esquema del personal de un centro de trabajo.
En la funcin gerencial, de la Integracin de personal, se define cmo seleccionar
y mantener cubiertas las posiciones, en la estructura de la organizacin, es decir:
-Identificar las necesidades de la fuerza de trabajo
-Ubicar los talentos disponibles
-Reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar
y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de los
puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia
Aunque la Integracin del personal est considerada como una fase de organizar,
debe considerarse una funcin gerencial separada por varios motivos.
La integracin de posiciones organizacionales incluye:
1. Conocimientos y enfoques no siempre reconocidos por los gerentes
principiantes (organizar es una estructuras de roles y con poca atencin a
cubrirlos.
2. Una funcin separada, facilita dar una mayor importancia al elemento humano
en la seleccin, evaluacin, planeacin de la carrera, y desarrollo de gerentes de
personal.
3. Se ha desarrollado un importante cuerpo de conocimientos y experiencia en el
rea de integracin de personal.
4. Los gerentes a menudo ignoran el hecho de que asignar personal es su
responsabilidad, no del departamento de personal.
Conclusin:
En lneas generales, conforme avanza la tecnologa y se producen los cambios en
el mundo de los negocios, la administracin se ha vuelto un arte, porque en ella se
vierte no solo los conocimientos, sino las habilidades y destrezas que uno posee.
El xito empresarial es un binomio del conocimiento - habilidad, ya que solos, no
llegan a concretarse de manera exitosa los objetivos que se trazan.
13

Las nuevas tendencias nos presentan organizaciones ms horizontales que

verticales, en lo que se refiere a las estructuras funcionales, donde el jefe asume
el rol de un lder y delega la responsabilidad, para que, en un mundo de opiniones
e ideas, se elijan las mejores y las ms giles, dndole competitividad a la
empresa.
El conocimiento, podemos decir que es un requisito necesario, que debe
complementarse con las habilidades y competencias del personal; identificar las
destrezas de los individuos, para ubicarlos en lugares debidos, es una tarea que
requiere de exactitud y profesionalismo.
A la vanguardia de la tecnologa, las herramientas deben ser las adecuadas para
fortalecer la organizacin y darle no slo valor como activo, sino que se reflejen en
resultados satisfactorios, como instrumentos de gestin y desarrollo.
Es importante estar predispuestos al cambio; en empresas bien organizadas,
estos se dan de manera gil, permitiendo mantener el posicionamiento ganado.
El Desarrollo Organizacional, es un instrumento inmerso en las prcticas
administrativas, que permiten analizar y realizar los cambios a manera de mejoras
en una empresa, con la finalidad de generar valor en la misma.

2.- En algunas empresas

conoce
Cmo hara
Organizacional?
(10 puntos)

o instituciones que usted

un trabajo de Desarrollo

MODELO
PARA
UN
PLAN
ESTRATGICO
DE
DESARROLLO ORANIZACIONAL Y HUMANO DE LA
EMPRESA AGROINDUSTRIA INTIORKO SAC.
14

La Empresa Agroindustria Intiorko SAC, tiene lineamientos generales de poltica,

donde sealan con claridad y en forma genrica, la importancia de brindar a travs
de la apertura de nuevos mercados, los beneficios que requieren los clientes,
aplicando los ms altos estndares de organizacin, calidad y tica, para obtener
el posicionamiento conforme a las exigencias de los mercados modernos.
Actualmente esta organizacin, viene recuperando el fortalecimiento que tuvo
hace algn tiempo, existiendo algunas falencias en el aspecto de su talento
humano; el cual se expresa de manera integral a travs del siguiente problema
observado:
En la empresa Agroindustria Intiorko SAC, se ha hecho muy poco para
desarrollar un planeamiento estratgico, que brinde satisfaccin al personal, y
genere un desarrollo organizacional utilizando esta herramienta de suma
importancia para el xito empresarial.
Consecuentemente se establece la interrogante clave para orientar la
investigacin:
Qu cualidades tendr un plan estratgico, que pueda permitir un
desarrollo organizacional y humano, en la empresa Agroindustria Intiorko SAC?,
siendo el objeto primordial de esta investigacin; proponer un modelo de plan
estratgico, a fin de poder llevar a cabo el desarrollo organizacional de dicha
organizacin.
Se puede apreciar que gracias a la permanente inyeccin de liquidez,
disponibilidad de inversin de los accionistas, y la buena decisin gerencial, se ha
podido repotenciar significativamente la empresa, pero la tarea an contina.
La hiptesis, es que si diseamos y aplicamos la propuesta de un plan estratgico,
entonces lograremos el desarrollo organizacional y humano en la empresa
Agroindustria Intiorko SAC.
Las tareas a desarrollar en esta investigacin son las siguientes:
En la etapa de la investigacin facto perceptible, el anlisis de los
conceptos sobre tipos, diseos y paradigmas sobre planeamiento estratgico en
las organizaciones; la caracterizacin de las tendencias sobre la formacin en
planeacin estratgica a nivel internacional y nacional, y de las tendencias sobre
el desarrollo organizacional y humano, as como su problemtica en las empresas,
y de la situacin actual, del proceso de gestin de personal.
El presente trabajo de investigacin es importante porque permitir contribuir con
el desarrollo organizacional y humano de la empresa; al mismo tiempo se
conocer la capacidad de gestin administrativa, mediante la recopilacin y
anlisis de informacin, necesarias para la implantacin adecuada de un plan
15

estratgico, el cual supone un cambio en la forma en que la organizacin encara

su futuro.
A continuacin se resaltan los problemas ms importantes, frecuentes y
vulnerables, suscitados en la organizacin, el cual se presenta de manera
detallada la relacin entre cada una de ellas:

Cultura organizacional inadecuada

Ausencia de un Plan estratgico que permita el desarrollo de la empresa
Remuneraciones sin estructura acorde con la poltica de la empresa
Estrategias deficientes para mejorar el clima organizacional
Excesiva cantidad de trabajadores
Procesos de intervencin tributaria
Carencia de herramientas de gestin actualizadas
Falta de motivacin en el personal
Falta de capacitacin
Inadecuada distribucin del personal
Inexperiencia de los trabajadores en los procesos productivos de la
empresa
Comunicacin interrumpida entre el personal y la direccin
Ambiente de trabajo inestable

En la actualidad, las nuevas tendencias administrativas estn centradas en el

reflotamiento de la empresa, en rubros especficos de campo y fbrica, invirtiendo
grandes sumas de dinero en su recuperacin, esto ha dado lugar, a que se
descuide el talento humano; si bien en la actualidad se vive un ambiente de paz y
estabilidad laboral, an se siguen cometiendo errores que pueden deteriorarla en
forma paulatina.
Los problemas que han sido detallados, se distingue la falta de planeamiento
estratgico, orientado a la generacin de un desarrollo organizacional y humano,
que conlleve a efectivas prcticas productivas, a fin de realizar un trabajo eficiente.
El desacierto en la toma de decisiones gerenciales, ha sido el principal factor de
estos problemas, al igual que la resistencia a buscar ms ventajas competitivas,
como la formulacin y puesta en marcha de estrategias, que permitan crear o
preservar las ventajas, todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y los recursos disponibles.
Hoy en da el planeamiento estratgico es una herramienta fundamental, para
enfrentar los desafos que nos impone la globalizacin en sus distintas
dimensiones. Lamentablemente la mayora de las empresas todava no han
abordado correctamente las reglas de dicho planeamiento; esto se debe a que las
empresas estn acostumbradas a actuar en un entorno inestable, preocupadas
por los logros a corto plazo, sin tener un sentido de direccin y proyeccin en el
16

largo plazo. El xito de este tipo de organizaciones depender de su capacidad de

identificar el ncleo estratgico de los negocios que manejan y compenetrar las
estrategias con el desarrollo organizacional y sobre todo humano de la misma.
Tambin podemos observar el desinters que existe en brindar a los trabajadores,
ambientes de trabajo adecuados con herramientas de gestin actualizadas, que si
bien puede hacerse mediante una propuesta tcnica, debemos tener en claro que
ste problema, trae consigo una sensacin de retraso y desactualizacin para el
personal, ocasionando incomodidad y falta de motivacin en dichos trabajadores;
siendo ste un elemento clave para desarrollar la calidad, creatividad e innovacin
en el talento humano, y la consiguiente satisfaccin personal y profesional del
mismo, hacindoles participes de los logros obtenidos por la organizacin.
En referencia a la capacitacin del personal, se observa un inadecuado manejo y
desinters en actualizar a los trabajadores acerca del manejo de herramientas
modernas, teniendo como resultado un personal no calificado, sumado a eso la
mala distribucin de stos, en las diferentes reas de la empresa; pues en muchos
casos, las influencias y relaciones son ms importantes que una buena seleccin y
calificacin de personal.
No existe tambin una buena cultura, que pueda identificar a la empresa como
una organizacin lder en manejo de estrategias para superar la inestabilidad del
clima organizacional; hacindose inexistente una cultura organizacional abierta y
humana, que aliente la participacin y conducta madura de todos los miembros de
la organizacin, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite.
1. METODOLOGIA
El presente trabajo de investigacin, tiene la connotacin de tipo diagnstico
propositivo, que significa comprender al estudio realizado, como una totalidad, a
partir del anlisis de la problemtica de la Empresa Agroindustria Intiorko SAC.
En conformidad a lo establecido, se procedi a realizar un anlisis situacional de
los diferentes problemas y debilidades, que se presentan en las distintas reas de
la organizacin, principalmente en las ligadas directamente al talento humano; de
los cuales se pudo llegar a una conclusin, a fin de poder presentar una propuesta
alternativa de solucin, en relacin a los problemas encontrados, para ayudar al
desarrollo de la empresa.
Se consider la realidad en la que se encontr a la organizacin, el estudio y
posterior anlisis, que se deba realizar de acuerdo al problema planteado,
culminando con la presentacin de una propuesta innovadora.
2. RESULTADOS

17

En la presente propuesta la gestin estratgica, pretende integrar a las personas

en el sistema organizacional para vincularse directamente a la estrategia
empresarial, su visin, misin y valores, con el objetivo de movilizar creativamente,
las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de objetivos
de desarrollo corporativo y social.
2.1.- Filosofa Organizacional:
Misin:
Misin (antigua)
Cultivar, realizar el proceso productivo, comercializar los productos, comprendidos
en el giro de la Empresa.
Contar con un sistema que nos permita ser competitivos.
Estar a la vanguardia con la tecnologa, as como contar con las herramientas de
gestin adecuadas.
Misin (Propuesta)
Consolidar y posicionar nuestra organizacin a nivel nacional e internacional,
siendo nuestra prioridad, brindar a nuestros clientes calidad en nuestros productos
y servicios, as como precios competitivos, con la finalidad de fortalecer la
actividad comercial de stos.
Visin:
Visin (antigua)
Llegar a ser una organizacin socio econmica que nos permita alcanzar el
bienestar social, as como la realizacin plena del inversionista, actuando como un
agente activo para la consecucin de una sociedad coligada.
Mejorar los aspectos econmicos, sociales y culturales de los inversionistas, a fin
de que puedan proyectarse en el mbito local, regional y nacional, generando
desarrollo.
Visin (Propuesta)
Constituirse como una empresa lder e innovadora, promotora del desarrollo de
productos, con nuevos mercados, que brinden los beneficios que requieren, as
como las demandas de los clientes; teniendo los ms altos estndares de
organizacin, calidad y tica, a fin de posicionarse de acuerdo a las exigencias de
los nuevos mercados.
18

2.2.- Anlisis de los Ambientes de la Empresa:

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos-EFI
De acuerdo con el anlisis interno se podrn identificar las fortalezas y debilidades
que presenta la Empresa Agroindustria Intiorko SAC, en relacin con el logro de su
misin.
La implicancia es determinar las ventajas, desventajas o dificultades frente a los
actuales y futuros competidores.

Calificacin
Factores y Variables
Capacidad Administrativa
A Cultura Organizacional
B Imagen Institucional
C Toma de Decisiones y Solucin de Problemas
D Estabilidad Empresarial
E Manejo Adecuado del Personal Permanente
Capacidad Humana
F Motivacin
G Servicio de Responsabilidad Social
H Personal con ms de 20 aos de servicio
I Inexperiencia de obreros en proceso
productivo
J Exceso de Personal contratado
K Actitud y Comportamiento de los Jefes de
Campo

Capacidad Tecnolgica
L Equipamiento Moderno-Tecnolgico de
Oficinas
M Disponibilidad de adecuados ambientes de
trabajo
N Innovacin
Capacidad Financiera
O Reduccin de Costos de Procesos
Productivos
Capacidad Competitiva
P Diversificacin de Productos
Q Rendimientos y Aceptacin de productos de
19

Debilidades
-3

-2

-1
x

Fortalezas
1

2
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x

x
x

agroexportacin
R Capacidad de terreno inutilizado
TOTAL

-3

10

x
-3

14

Fortalezas: Se le asignan valores positivos (1, 2,3)

Debilidades: Se le asignan valores negativos (-1 -2 -3)
Evaluacin: Al identificar las fortalezas y debilidades, podemos establecer que las
fortalezas estn a la par con las debilidades. Entonces se puede sealar que la
capacidad interna no es netamente eficiente (16-16= 0)

Factores Matriz EFI

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
20

Cultura Organizacional
Imagen Institucional
Toma de decisiones y Solucin de Problemas
Estabilidad Empresarial
Manejo Adecuado de Personas
Motivacin Deficiente
Sentido de Responsabilidad Social y cuidado del M.A.
Personal con ms de 20 aos de servicio
Inexperiencia de obreros en procesos productivos
Exceso de Personal

DEBILIDAD
FORTALEZA
FORTALEZA
FORTALEZA
DEBILIDAD
DEBILIDAD
FORTALEZA
FORTALEZA
DEBILIDAD
DEBILIDAD

K
L
M
N
O
P
Q
R

Actitud y Comportamiento de Jefes de Campo - Prepotentes

Equipamiento Moderno
Disponibilidad de Ambientes de Trabajo
Innovacin
Reduccin de costos de procesos productivos
Diversificacin de Productos
Rendimientos y Aceptacin de Productos
Capacidad de terreno inutilizado

DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
FORTALEZA
FORTALEZA
FORTALEZA
FORTALEZA
DEBILIDAD

En el cuadro sealado se analizan las fortalezas y debilidades a fin de otorgarles

sus ponderaciones correspondientes.
Confrontacin: Qu es ms importante?
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
EMPATE

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L

A
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1
1
21

B
1
0
0
1
1
1
0
0
1
1
1

C
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1

D
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0

E
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1

F
0
1
0
0
0
0
1
0
0
1

1
0
1/1

G H
1 1
1 1
1 0
1 1
1 1
1 1
- 0
0 0 1
1 0
0 1
0 1

I
1
1
0
1
1
1
0
0
1
0
0

J
1
1
1
0
1
0
0
0
1
0
1

K
0
0
1
0
1
1
0
0
1
0
0

L
1
1
0
0
1
1
0
0
1
0
0
-

M N
0 1
1
0
1
1
1
0
1
1
0
0 1
1 1

O P
1 1
1 1
1 1
1 0
1 0
0 1
0 0
1 0
0 1
1 1
1 0
1 1

Q R
1 1
0 1
1 1
0 0
1 1
1 0
0 1
0 0
1 1
1 1
0 0
1 1

Total
13
14
07
06
16
14
03
03
10
08
05
13

Peso
0.07
0.08
0.04
0.03
0.09
0.08
0.02
0.02
0.05
0.04
0.03
0.07

M
N
O
P
Q
R

1
1
1
1
1
0

1
1
0
0
1
0

1
1
1
1
1
0

1
1
0
0
1
1

1
0
0
1
1
1

1
0
0
0
0
0

1
0
0
0
0
1

0
1
0
1
1
0

0
1
0
1
1
1

1
1
1
1
1
1

FACTORES

1
1
1
1
1
1

1
1
1
1
1
1

PESO

1
1
1
1
1

1
1
1
1
1

1
1
0
1
0

1
1
1
1
1

1
1
1
1
1

1
1
0
1
0
-

15
14
09
12
12
11
185

CALIFICACION PONDERACION

FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
22

Imagen Institucional
Toma de Decisiones
Estabilidad Empresarial
Sentido de Rep. Soc. y M.A.
Personal con ms de 20 aos
de servicio
Innovacin

0.08
0.07
0.05
0.06
0.06
0.06
1.00

0.08
0.04
0.03
0.02
0.02

2
2
2
2
2

0.16
0.08
0.06
0.04
0.04

0.07

0.21

Reduccin
de
Costos
Productivos
Diversificacin de Productos
Rendimiento y Aceptacin de
Productos
DEBILIDADES

0.05

0.10

0.06
0.06

2
2

0.12
0.12

10 Dbil Cultura Organizacional

11 Manejo
Inadecuado
de
personal
12 Motivacin Deficiente
13 Inexperiencia de Obreros
14 Exceso de Personal
15 Actitudes y comportamientos
prepotentes
16 Falta
de
equipamiento
moderno
17 Ambientes
de
trabajo
inadecuados
18 Terrenos inutilizados
TOTAL

0.07
0.10

1
2

0.07
0.20

0.05
0.06
0.04
0.03

2
2
2
1

0.10
0.12
0.08
0.03

0.07

0.14

0.08

0.16

0.07
1.00

2
33

0.14
1.97

8
9

EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR

4
3
2
1

Promedio= 2.5

Los cuadros expuestos, expresan los resultados, en cuanto a los factores internos
de la organizacin, desde el punto de vista del trabajo realizado, se llega a la
conclusin que la empresa necesita un cambio.
Los resultados dados, sealan que se obtuvo un resultado de 1.97, lo cual indica
que est debajo del promedio real, que es 2.5, por lo tanto, se define que la
Empresa Agroindustria Intiorko SAC, no est realizando los esfuerzos suficientes
para aprovechar las fortalezas con las que cuenta, y as poder minimizar las
debilidades.
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)
23

El anlisis del ambiente externo de la Empresa Agroindustria Intiorko SAC, est en

referencia al estudio de su entorno; es decir a la identificacin, anlisis y
orientacin de los factores o elementos exgenos con los que interacta, sean
favorables para el cumplimiento de la misin, as como aquellos que constituyen
elementos desfavorables para el desempeo de la empresa.

Calificacin
Factores y Variables
Econmicos
A Tendencia de exportacin de productos no
tradicionales
B Productos que seguirn gozando del
ATPDEA
C Inversin y Liquidez permanente
D Auge de actividad agroindustrial de la regin
E Pago de remuneraciones a exceso de
personal
F Acceso al crdito
Sociales
G TLC, Mercosur, UE, Chile, Mxico y Asia
(tratados)
H Alto grado de contaminacin ambiental y
pobreza
Polticos
I Mayor inversin en las empresas por el TLC
Tecnolgicos
J Carencia de estrategias de desarrollo
nacional a largo plazo en base a ciencia y
tecnologa
K Acceso a nuevas tecnologas
Geogrficos
L Pedidos del extranjero
M Fomento para una asociacin mundial para el
desarrollo en materia de contaminacin
ambiental y lucha contra la pobreza
N Demanda de agua
O Riesgo de sequa y plagas en la zona
Competencias
P Aparicin de nuevos competidores
Q Agroindustriales de la regin otros rubros
24

Amenazas
-3

-2

-1

Oportunidades
1

2
x

x
x
x
x
x
x
x

-3

-2

-1
x

x
x
x

x
x
x
x

Ms empresas toman el enfoque de

agroexportacin
TOTAL

10

-4

10

Oportunidades: Se le asignan valores positivos (1, 2,3)

Amenazas: Se le asignan valores negativos (-1,-2,-3)
Evaluacin: Evaluando de una manera rpida los factores externos de la
empresa, se puede distinguir que las oportunidades van acordes con las
amenazas. Obteniendo de ambas el mismo resultado. (-14 + 14 = 0).

Factores Matriz EFE

A

Tendencia de incremento de exportacin de productos

no tradicionales
B Productos seguirn gozando del ATPDEA
C Inversin y liquidez permanente.
D Auge actividad agroindustrial en la regin
E Pago de Remuneraciones a exceso personal.
F Acceso al crdito
G Firma de TLC EEUU y otros tratados con la UE,
MERCOSUR, Chile, Mxico, Asia
H Alto grado de contaminacin ambiental y pobreza
I Mayor inversin por en las empresas por eventual firma
del TLC EEUU
J Carencia de una estrategia de D nacional a largo plazo
sustentada en ciencia y tecnologa
25

OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA

K Acceso a nuevas tecnologas.

L Pedidos del extranjero (EEUU) de sembrar y cosechar.
M Fomento para una asociacin mundial para el Desarrollo en
materia de contaminacin ambiental y lucha contra la
pobreza.
N Demanda de agua por su agotamiento mundial
O Riesgo de sequas y plagas frecuentes en la zona.
P Aparicin de nuevos competidores
Q Agroindustriales de la regin an siguen dedicndose a la
produccin de otros rubros
R Cada vez ms empresas toman el enfoque de
agroexportacin

OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA
AMENAZA
OPORTUNIDAD
AMENAZA

En el cuadro sealado se analizan las oportunidades y amenazas a fin de

otorgarles sus ponderaciones correspondientes.
Confrontacin: Qu es ms importante?
IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
EMPATE

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P

A
0
1
0
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
0
1
26

B
1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
0
1

C
1
0
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0
0
1
0

D
1
0
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
0
1

E
0
1
1
0
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
0

F
0
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
1

1
0
1/1

G H
1 0
1 0
1 0
1 1
1 0
0 1
- 1
0 1 1
1 1
1 1
1 0
1 1
1 1
1 1
1 0

I
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
0
1

J
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
1
1
0
1

K
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
1

L
1
0
1
1
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1

M N
1 0
1 0
0 0
0 1
1 1
0 0
1 0
0 1
1 0
1 1
0 0
1 0
- 1
1 0 1
1 1

O P
0 0
0 1
1 0
0 1
0 0
1 0
0 0
1 0
0 1
1 1
0 1
0 1
1 1
1 0
- 0
1 -

Q R
0 1
0 0
1 0
1 1
0 0
0 0
0 1
0 0
1 1
0 1
1 1
0 0
1 1
1 0
0 1
1 1

Total
9
7
12
9
9
9
0
4
3
13
10
8
14
12
8
14

Peso
0.05
0.04
0.07
0.05
0.05
0.05
0.06
0.02
0.07
0.07
0.06
0.04
0.08
0.07
0.04
0.08

Q
R

0
1

0
1

1
0

1
1

0
0

0
1

0
1

0
0

1
1

0
1

1
1

0
1

0
1

0
0

1
1

0
1

0
-

5
13
179

0.03
0.07
1.00

FACTORES
PESO

CALIFICACION PONDERACION

OPORTUNIDADES
1
2
3
4
5

27

Tendencia de incremento de
exportacin de productos no
tradicionales.
Productos seguirn gozando
del ATPDEA
Inversin y liquidez
permanente
Acceso al crdito
Firma de TLC EEUU y otros
tratados con la UE,
MERCOSUR, Chile, Mxico,

0.05

0.10

0.04

0.08

0.07

0.14

0.05
0.06

3
2

0.15
0.12

6
7
8

Asia
Acceso a nuevas tecnologas.
Pedidos del extranjero (EEUU)
de productos
Fomento para una asociacin
mundial para el Desarrollo
en materia de
contaminacin ambiental y
lucha contra la pobreza.
Agroindustriales de la regin
an siguen dedicndose a la
produccin de otros productos
AMENAZAS

10 Auge de actividad
agroindustrial en la regin.
11 Pago de Remuneraciones a
exceso personal
12 Alto grado de contaminacin
ambiental y pobreza
13 Mayor inversin por en las
empresas por eventual firma
del TLC EEUU
14 Carencia de una estrategia de
Desarrollo nacional a largo
plazo sustentada en
ciencia y tecnologa
15 Demanda de agua por su
agotamiento mundial
16 Riesgo de sequas y plagas
frecuentes en la zona.
17 Aparicin de nuevos
competidores
18 Cada vez ms empresas
toman el enfoque de agro
exportacin
TOTAL

EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
28

4
3
2
1

0.06
0.04

2
2

0.12
0.08

0.08

0.16

0.03

0.09

0.05

0.15

0.05

0.10

0.02

0.04

0.07

0.14

0.07

0.14

0.07

0.14

0.04

0.08

0.08

0.24

0.07

0.14

1.00

33

2.21

Promedio= 2.5

Al evaluar los factores externos, podemos apreciar claramente que la Empresa

Agroindustria Intiorko SAC, est tratando, por todos los medios, de aprovechar las
oportunidades que se presentan; sin embargo se ve un resultado muy por debajo
del promedio propuesto que es 2.5, logrando alcanzar un resultado de 2.21.
Podramos decir que esta organizacin, viene enfrentando las amenazas que se
presentan, por lo tanto cabe resaltar que, en ese aspecto, la empresa trata de salir
adelante, dejando en claro que algunos aspectos se estn tomando con la debida
madurez, sin embargo hay que prevalecer la importancia que tiene el talento
humano, pues como ya se ha mencionado anteriormente, es el factor que
ayudara a la organizacin cumplir todos sus objetivos.
Al establecer el anlisis de matrices, se pudo determinar las estrategias ms
relevantes, acordes a los 4 factores que se presentan en los cuadros. Segn el
anlisis y estudio llevado a cabo, se proporcionar un ltimo formato, que ayudar
a elegir la mejor estrategia, que la Empresa Agroindustria Intiorko SAC, deber
tener en cuenta para seguir con el desarrollo de la organizacin, y as poder
cumplir con los objetivos propuestos.
Se eligieron 2 variables de cada factor. El cual es presentado en el siguiente
grfico:
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLAN ESTRATEGICO
1
2
3
4
5
6
7
8

Diversificacin de productos
Personal con ms de 20 aos de servicio
Inexperiencia de obreros en trabajo de agro
exportacin
Capacidad de terreno inutilizado
Tendencia de incremento de exportacin para
productos no tradicionales
Pedidos del extranjero de productos
Las empresas estn tomando el enfoque agro
exportador
Carencia de estrategia de Desarrollo nacional en
ciencia y tecnologa

FORTALEZA
FORTALEZA
DEBILIDAD
DEBILIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
AMENAZA
AMENAZA

Ya establecidas las variables, se contina con el anlisis de cada una de ellas,

teniendo como base la siguiente pregunta: Qu es ms importante, para alcanzar
el logro en la organizacin; acorde con los objetivos ya establecidos?
29

Confrontacin: Qu es ms importante?

IMPORTANTE
SIN IMPORTANCIA
EMPATE

1
2
3
4
5
6
7
8

30

1
1
1
1
1
0
1
1

2
1
1
1
1
1
1
1

3
1
1
1
0
1
0
1

1
0
1/1

4
0
1
1
0
0
1
1

5
1
1
1
1
1
1
1

6
1
1
1
1
1
1
1

7
1
1
1
1
1
1
1

8
1
1
1
1
1
0
1
-

TOTAL
6
7
7
7
5
4
6
7
49

PESO
0.12
0.14
0.14
0.14
0.11
0.09
0.12
0.14
1.00

PESO

ESTRATEGIAS

A.Continuar con la
diversificacin de
productos, y no
dejar pasar por alto
los requerimientos
y pedidos que
hagan los clientes
extranjeros.

FACTORES

DEBILIDADES
Inexperiencia
de
trabajadores en trabajo
de agro exportacin

Capacidad de terreno
utilizado

OPORTUNIDADES
31

Cal.

Pond. Cal.

Pond. Cal.

0.96

0.08

0.96

07

0.84

06

0.72

0.56

09

1.26

06

0.84

07

0.98

0.84

09

1.26

07

0.98

07

0.98

0.98

06

0.84

07

0.98

06

0.84

0.12

Pond.

0.14

Personal con ms de
20 aos de experiencia

Pond.

0.14

Diversificacin de
productos

Cal.

C.D.Invertir en la
Priorizar e invertir
recuperacin de en el desarrollo
terreno
de talento
inutilizados y humano para
acoplarse a
frenar la
sistemas de
competencia y no
riego que den dejar que esta
mayor
adquiera los
rendimiento a conocimientos ya
los productos obtenidos por los
trabajadores.

0.14

FORTALEZAS

B.Promover el
desarrollo
personal y
profesional con
educacin y
capacitacin
constante a
todos los
miembros de la
organizacin.

Carencia de estrategia
de desarrollo nacional
en ciencia y tecnologa
TOTAL

0.11

06

0.66

04

0.44

05

0.55

07

0.63

06

0.54

07

0.63

05

0.45

07

0.84

06

0.72

05

0.60

07

0.84

08

1.12

07

0.98

07

0.98

07

0.98

0.12

0.09

0.88

0.14

AMENAZAS
Las empresas estn
tomando el enfoque
agro exportador

08

1.00

Tendencia de
incremento para
exportacin de
productos no
tradicionales
Pedidos del extranjero
de productos

6.81

7.22

6.29

6.34

Una vez culminado el cuadro de ponderaciones, se puede observar que la mejor

estrategia es, promover el desarrollo personal y profesional, con educacin y
capacitacin constante, a todos los miembros de la organizacin, motivndolos de
manera permanente para el logro de la productividad, que redundar en el
crecimiento y desarrollo de la Empresa Agroindustria Intiorko SAC.
Debemos observar que se debe arraigar en los subordinados, la idea de
pertenencia de la empresa e influir en su moral; pues de acuerdo a este tipo de
comportamiento, el estado de nimo de los trabajadores ser positivo y como
consecuencia habr un incremento en la productividad.
Fijar la atencin en el desarrollo humano, implica un cambio de cultura en la
organizacin, en la medida que se comprenda la calidad de las personas y en
definitiva la calidad global de la empresa.
La presente estrategia, tendr un inicio a partir de la innovacin en cambios de las
actitudes internas de la organizacin, comprendiendo motivaciones que ponen al
individuo en situacin de aceptar lo imprevisto y de modificar oportunamente las
respuestas a los nuevos incentivos externos. Un elemento importante a la hora de
motivar es la comunicacin.
Debemos poner mayor nfasis en la comunicacin. Es importante tambin, que la
direccin sepa cmo llegar y transmitir adecuadamente las informaciones,
32

comunicados o algunos proyectos, para as hacer sentir a los empleados que son
considerados dentro de un plan de la empresa.
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. Conclusiones
Las actividades agroindustriales es uno de los pilares que sostiene la economa
de nuestro pas, en tal sentido los logros de la gestin de las empresas
agroindustriales, se reflejarn en el beneficio de todos.
La globalizacin en los ltimos aos ha registrado cambios muy acelerados y
profundos, que requieren respuestas rpidas, claras, tcnicas y econmicamente
factibles, sin desviarse de sus objetivos principales.
Este trabajo presenta el plan estratgico de la Empresa Agroindustria Intiorko
SAC, cuya elaboracin considera variables crticas, que no todas las empresas
agroindustriales lo tienen.
El plan estratgico nos brinda la oportunidad de tener un marco referencial
empresarial pues nos permite reforzar la idea de dnde queremos llegar? y
cmo estamos para llegar?, permitiendo encontrar los objetivos estratgicos
adecuados para cumplir con la visin y la misin de la empresa.
El anlisis FODA, es un mtodo prctico para encontrar los objetivos
estratgicos, a partir del anlisis de las variables ambientales externas e internas.
El plan estratgico de la Empresa Agroindustria Intiorko SAC, se convierte en
una herramienta importante para la gestin de dicha organizacin, ya que rige sus
actividades operacionales como administrativas, permitiendo realizarlas con la
debida coordinacin.
3.2. Recomendaciones
La Direccin de la empresa debe convocar a reuniones, a fin de hacer una
presentacin clara de las metas y objetivos de la empresa.
Es indispensable que la Gerencia de la empresa mantenga buenas relaciones
con el personal, en cuanto a la comunicacin.
Es importante que la Direccin involucre a todos los trabajadores en las
diferentes reuniones llevadas a cabo.
La totalidad de las sanciones y recompensas deben ser comunicadas al
personal.
33

 La Direccin debe convocar a reunin general, a fin de exponer la visin;

evaluando en forma peridica, a travs de una comunicacin directa.
La Empresa debe capacitar a su personal, para potenciar sus conocimientos y
seguridad.
Llevar a cabo eventos de sensibilizacin, para que el personal asocie sus
objetivos y expectativas personales con las de la empresa, entendiendo que en el
grado en que estos se cumplan, tambin se lograrn los objetivos personales.
Definir una estrategia global, para que estos ncleos de trabajo se establezcan
no solo por proyectos o cargas de trabajo, si no en funcin de la calidad de los
productos y servicios.
Practicar la cultura de Adaptarse al Cambio.

3.- Qu logros se obtiene mediante el Desarrollo

Organizacional. Describa (3 puntos)
Existen muchas opiniones sobre los temas de Desarrollo Organizacional, donde
muchos coinciden en darle una interpretacin como esfuerzos de cambio social
34

planeado, lo que nos llevara a una postura administrativa, que examine y

balancee objetivamente este nuevo enfoque, en trminos de beneficios y
problemas para el desarrollo social.
Creo que el rol que debe cumplir el agente de cambio, es propiciar el desarrollo a
partir de acciones de autocorreccin, entre personas y grupos, lo mismo que entre
la organizacin y el medio ambiente; logrando un clima de confianza interpersonal
y de apertura a la solucin de conflictos.
Por lo tanto, en razn de la complejidad y contradicciones internas de objetivos
individuales, organizacionales e institucionales, se dan conflictos entre objetivos e
intereses, por lo cual es inminente la formulacin de soluciones duraderas. La
tarea de quienes llevan a cabo el Desarrollo Organizacional, ser promover un
importante acervo de informacin, que permita tener alternativas de solucin,
antes de tomar una decisin.
Los logros que ofrece el Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el
impulso a la descentralizacin, el estmulo a la participacin y la cooperacin, y la
promocin de lderes.
En la medida que las organizaciones crecen, se vuelven ms complejas y en esa
medida, se hace necesaria la implementacin de estrategias que las hagan
flexibles, y que encuentren aportes de los trabajadores en todos los niveles de la
empresa.
Impulsar la Descentralizacin:
El resultado de la intervencin, en Desarrollo Organizacional, debe estar dirigido a
la descentralizacin, procurando la vinculacin de todos los trabajadores, al logro
de los objetivos organizacionales.
Existen definiciones de descentralizacin diversas, pero mayormente estn
relacionadas con la delegacin de autoridad, por lo que es necesario entender que
la descentralizacin, implica la delegacin selectiva de la autoridad, as como su
concentracin simultnea. Esto nos lleva a la creacin de nuevas reas, que
requieren ser giles en la toma de decisiones, para lo cual la autoridad se delega
en cada rea, pero se concentra en su administrador.
La descentralizacin administrativa como una accin de cambio implementada en
el Desarrollo Organizacional, necesita de la concurrencia de algunas condiciones,
como la adecuada planeacin, flexibilidad, toma de decisiones giles y efectivas,
generar el desarrollo de lderes capaces, establecer relaciones armnicas entre
directivos y empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de los
directivos en todos los niveles de la organizacin.
Los procedimientos de intervencin en Desarrollo Organizacional, deben viabilizar
la facultad de tomar decisiones, con la participacin de toda la organizacin.
Descentralizar la toma de decisiones, no es sinnimo de dividir la empresa en
pequeas partes. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones y el impacto
de stas estarn ligadas al nivel de descentralizacin en la organizacin.
La descentralizacin ofrece ventajas para la alta direccin, ya que su
implementacin ayuda a descongestionar la carga laboral a ese nivel, mientras
35

que las decisiones se toman donde ocurre la accin, aumentando el compromiso

institucional de los trabajadores.
Al implementar los programas de descentralizacin, nos lleva a la aplicacin de
mecanismos de control, que regulan a las unidades, evitando que se tornen
independientes y dirijan su atencin a buscar utilidades especficas, olvidando su
incorporacin en un sistema mayor.
El Estmulo a la Participacin y Cooperacin:
La tendencia de la participacin es reciente y se presenta en las empresas
privadas, organismos estatales, universidades, etc. en la que se ha identificado, la
necesidad de establecer vnculos con los diversos actores, que participan en las
actividades organizacionales.
Cuando se permite la participacin de diferentes reas de la organizacin, en la
toma de decisiones administrativas, no solo se est motivando a la gente,
permitindole participar, sino que adems se est capitalizando un cmulo de
experiencias y vivencias, que pueden otorgar beneficios a la hora de decidir.
Es necesario conocer la diferencia entre participacin y poder. Igualmente se hace
necesario identificar la diferencia entre autoridad y poder. Muchas veces se puede
apreciar la existencia de directivos con autoridad, pero carentes de habilidad para
hacer uso del poder. El liderazgo debe comprometer la participacin de los
trabajadores, a travs de acciones persuasivas, sin la utilizacin de la autoridad
formal o del uso del poder. Para conseguir la participacin, es necesario
considerar algunos elementos importantes, como:
Tener en cuenta la opinin de la gente, implementar un sistema que permita
capitalizar las ideas de los empleados, as como evidenciar ante ellos tal
circunstancia; incentivar el trabajo en equipo, a fin de fortalecer la produccin y el
intercambio de ideas. Tambin es necesario propiciar el cambio de actitud de los
jefes, de manera que su desenvolvimiento sea un aliciente y motive la
participacin y cooperacin entre los trabajadores y la empresa.
Los resultados de un eficaz uso de mecanismos de participacin y cooperacin,
nos llevar a los siguientes logros:
o Trabajadores que se sienten importantes dentro de la empresa, mejorando
su autoestima.
o Participar en la toma de decisiones puede ocasionar cambios en los
intereses personales de los trabajadores.
o La empresa se beneficia con las habilidades y conocimientos de los
trabajadores.
o Reduce los efectos de la estructura jerrquica tradicional.
o Contribuye con el desarrollo de la personalidad humana en la organizacin
o Se proyecta la imagen de la organizacin como una institucin social ms
que como una institucin privada
o Altos ndices de la eficiencia y la productividad de la organizacin.
36

Promocin de Lderes:
Generalmente la definicin de Liderazgo se asocia como una influencia, el arte o
el proceso de influir sobre la personas, de tal forma que estas se realicen
esfuerzos voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. El liderazgo es
guiar, conducir, dirigir y preceder.
El comportamiento de un lder, se refleja en la ayuda que da a su grupo para lograr
sus objetivos, a travs de la aplicacin mxima de sus capacidades. No toma una
postura paralizante frente a su grupo a fin de impulsar y a afianzar, ms bien toma
su lugar frente al grupo facilitando el progreso y motivndolo para cumplir las
metas de la organizacin.
El liderazgo eficaz tiende a ser una labor compleja, que necesita de quien lo
aplica, el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de anlisis, de las
diferencias individuales, en un desarrollo continuo de labores.
Un ejemplo de liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad, la
participacin mental y emocional del personal vinculado a la organizacin.
A fin de que los trabajadores participen es conveniente darles responsabilidades,
mediante su participacin activa en el ambiente de trabajo, indicndole sus rutinas
y hacindole ver por qu es importante para el logro de los resultados esperados,
as como el desempeo de su labor.
La participacin de los directivos de la empresa, se percibe en la ejecucin de sus
roles de lder.
Las polticas organizacionales le confieren una autoridad formal, que les permitir
identificar en qu forma utiliza el poder, y como aprovechar esa influencia para
ejercer las funciones de su liderazgo.

CONCLUSIONES
El presente trabajo me ha permitido tener una visin clara de
lo til que es el Desarrollo Organizacional, como una
herramienta de gestin en las organizaciones.
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Si bien es cierto existen diversos modelos, a la hora de

aplicarlo, se debe tener cuidado en realizar el diagnstico. Al
igual que un mdico trata a un paciente, lo primero que hace
es identificar que es lo que est mal, con la nica finalidad de
ayudarlo a mejorar; podramos decir que esta analoga es
similar a lo que hace un asesor en Desarrollo Organizacional.
Es muy importante escuchar y dejarse escuchar, si no existe
voluntad de cambio en la organizacin, esta herramienta slo
ser literatura en algn anaquel de la empresa.
Las nuevas tendencias en materia de administracin, nos
ofrecen una gama de herramientas, que da a da se
modernizan, con la finalidad de poder adaptarse a las
particularidades de las organizaciones. El Desarrollo
Organizacional es una de estas herramientas, que busca
llegar a la estructura en s, a fin de poder ofrecer alternativas
de solucin, frente a un problema que no deja que la empresa
se desarrolle.
Finalmente debemos sealar, que a la hora de intervenir una
empresa, con la finalidad de asesorarla, se debe tener en
cuenta, que no somos el antdoto a todos los males de la
organizacin, se debe obrar con humildad y mucha sapiencia,
se debe saber llegar a todos los trabajadores, en todos los
niveles, sin tener prejuicios o posturas de saber todo.
Nuestra actitud como interventores, facilitar el uso de esta
herramienta, que ser de suma utilidad a la empresa como a
uno mismo.

BIBLIOGRAFA
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