PARA ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO (ONG)

Despus del xito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y
Norton
decidieron
trasladar
esta
herramienta
hacia
las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro.
En la aplicacin de esta herramienta, la mayora de las instituciones pblicas
colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarqua, esto provoc
dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el xito financiero no es
el objetivo primordial.
De ah que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la
parte ms alta de la jerarqua.
En el libro Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar
su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocacin de un objetivo muy amplio
en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente
la misin a largo plazo de la organizacin, ellos lo muestran en la siguiente figura que
no es ms que la adaptacin del CMI a organizaciones no lucrativas:

Figura N 1 Estructura del cuadro de mando integral genrico para organizaciones no lucrativas

El Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integral BSC constituyen una herramienta

revolucionaria para movilizar al capital humano hacia el pleno cumplimiento de la
misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos del
capital humano en la organizacin de la ONG hacia el logro de metas estratgicas de
largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo
futuro. El Balanced Scorecard usa medidas en cuatro categoras:

Desempeo financiero
Conocimiento del cliente
Procesos internos de operacin
Aprendizaje y crecimiento.

El Balanced Scorecard o Tableros de Mando Integrales BSC es un robusto sistema de

aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. El Balanced Scorecard o Tableros de Mando Integrales BSC proveen el
sistema administrativo para que las organizaciones inviertan en el largo plazo en:
clientes, capital humano, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
administrar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo.
En sntesis se afirma que el Balanced Scorecard o Tableros de Mando Integrales
BSC cambian la manera en que se mide y administra una organizacin de la ONG de
cualquier modelo.
El Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integral BSC sugiere que veamos a
la organizacin de la ONG desde cuatro perspectivas; cada una de las cuales debe
responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje: Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio: En qu debemos sobresalir?
Del cliente: Cmo nos ven los clientes?
Financiera: Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El Balanced Scorecard o Tablero de Mando Integral BSC es por lo tanto, un sistema de

gestin estratgica de la organizacin alineada, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.

PROCESOS DE CREACIN DE VALOR

La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte de
la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.
Tradicionalmente el objetivo de las empresas ha pasado de ser la consecucin del
mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la
mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo la base de todas sus
decisiones.
En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar
aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante
renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas en el
medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporacin a la
empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.
Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo
comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la

hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o
valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a
identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a una variable fondo,
mientras que el segundo correspondera a una variable flujo, rendimiento o riqueza
generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentar para generar
valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no destruirlo, al mismo
tiempo, que el segundo representa la generacin de valor continuada en el tiempo,
que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en
riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).
Un modelo de Planificacin Estratgica en la Nueva Economa debe analizar, en
profundidad, las relaciones y los procesos de creacin y transformacin del Valor en
todas sus formas, y el papel de los diferentes agentes que participan en estos
procesos:
1. Creacin de Valor para los Accionistas.
2. Creacin de Valor para el Cliente.
3. Creacin de Valor para la Empresa / Organizacin.
4. Creacin de Valor para la Sociedad.
5. Creacin de Valor para el Sector.
Creacin de Valor para los Accionistas.
Es la forma final y decisiva de valorar una empresa. Se materializa a travs del reparto
de los dividendos entre los accionistas o bien por incremento del valor de las acciones
o capital invertido. Cualquiera de las otras formas de creacin de valor, debe ir
orientada a la creacin de valor para el accionista.
Creacin de Valor para el Cliente.
Se trata de un proceso de creacin de valor a travs de estrategias de Marketing y
con el soporte de polticas de Calidad, orientadas a captar y a mantener clientes,
crendoles unas altas expectativas de valor y proporcionndoles altos niveles de
satisfaccin. Esta forma de creacin de valor para el cliente debe ir orientada a
aumentar el valor para los accionistas a corto y medio plazo.
Creacin de Valor para la Empresa.
La adaptacin de los procesos internos de una organizacin (recursos tcnicos y
recursos humanos) se planifica, la capacidad de adaptacin se obtiene por la continua
prctica de la mejora continua de los procesos, sistemas y polticas. Desde el punto de
vista del mercado, el objetivo es: anticiparse al cambio de las condiciones antes que la
competencia, con el fin de aumentar la presencia e intentar consolidar el liderazgo del
mercado Desde el punto de vista de la organizacin, el objetivo es: garantizar que est
preparada para afrontar los procesos de cambios que requiere el mercado antes que
la competencia, y transformar esa capacidad en una ventaja competitiva, en una
fortaleza.
CVe= (VE1-VE0) (S+k)

Donde,
CVe: Creacin de valor para la empresa
VE: Valor de la empresa en el momento 1
VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodo
S: Salidas de fondos para los accionistas
k: coste de oportunidad
Creacin de Valor para la Sociedad.
La Sociedad es considerada como un nuevo agente en el proceso de creacin de
valor. Es complementaria a la creacin de valor para el cliente, y debe ser entendida
como una realimentacin, positiva o negativa, en funcin de que la creacin de valor
para el cliente no sea perjudicial o beneficiosa para el resto de la sociedad. V
Congreso de Ingeniera de Organizacin Valladolid-Burgos, 4-5 Septiembre 2003
Creacin de Valor para el Sector.
Las organizaciones y empresas no son entes aislados, sino que se agrupan en
sectores de actividad econmica, de cuyo anlisis se pueden inferir el nivel de
madurez de los mercados a los que atienden y de las soluciones que ofrecen. El
objetivo principal de una empresa que opera en un sector de actividad relacionado con
la Nueva Economa es: La creacin, en cada momento, del mayor nmero de enlaces
(o relaciones de creacin de valor), con cualquiera de los otros agentes que
intervienen (sector) o pueden intervenir (entorno).