Administrao Geral e Pblica para AFRF e AFT

Augustinho Paludo

ADMINISTRAO GERAL
1. PLANEJAMENTO
Questo 1
RESPOSTA - Alternativa C.
I.Verdadeira. Segundo Paludo (2012) Os objetivos devem expressar o resultado que
se pretende alcanar; a transformao da situao atual que se pretende modificar.
Devem ser expressos de forma clara, concisa e determinante ... Os objetivos
estratgicos so alvos prioritrios e convergentes para a organizao, e encontramse atrelados s questes estratgicas e viso de futuro ... Definio de objetivos e
metas - definem-se os objetivos institucionais, que so as situaes que se
pretende atingir em nvel macro e que devem ser perseguidos por todas as reas da
organizao; ....
II.Verdadeira. Segundo Paludo (2012) O plano o produto do planejamento. O
plano ordena os objetivos gerais e os decompem em objetivos especficos. O plano
o elo entre o processo de elaborao do planejamento e a sua implementao. O
plano identifica e ordena as aes necessrias para atingir os objetivos, e traz consigo
o mapa estratgico da organizao. O plano estratgico genrico e no especifica
os meios para sua execuo. Os planos tticos ou setoriais so menos genricos e
constitudos para cada rea funcional da organizao (finanas, produo, recursos
humanos etc.)
III.Falsa. Segundo Paludo (2013) O Planejamento pode ser estratgico, ttico ou
operacional. O estratgico de responsabilidade da alta administrao, tem foco no
longo prazo e na efetividade, abrange toda a organizao, define rumos, objetivos,
estratgias, etc; o ttico decorrente do estratgico, tem foco na eficcia, orienta-se
para o mdio prazo, e feito para cada rea funcional, cuja responsabilidade cabe aos
diretores/gerentes departamentais; e o operacional tem foco no curso prazo e na
eficincia - na execuo das aes que tornaro concretos os planejamentos ttico e
estratgico: o momento em que se define o que fazer, como fazer, quem far, e com
que meios.

Questo 5
RESPOSTA - Alternativa B.
Segundo Paludo (2013) A misso de uma organizao, privada ou pblica, deve
expressar com clareza por que ela existe e o que ela faz. A misso a razo de ser
da empresa: alm do porqu, expressa a essncia da organizao e deve ser
orientada para o futuro. Procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela
existe, e procura-se responder pergunta: aonde se quer chegar com a empresa?
A misso exerce a funo orientadora e delimitadora da ao organizacional no longo
prazo. A misso deve servir de guia atemporal para a identificao das competncias

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Augustinho Paludo

que sero importantes para que a organizao alcance seus objetivos. A misso
mais que uma proposta atraente.
Mesmo sendo genrica, deve ser clara o suficiente para permitir sua compreenso e
internalizao pelos funcionrios, bem como o seu reconhecimento pela sociedade,
clientes e fornecedores.
Portanto, a alternativa B a verdadeira, pois a misso expressa razo de existir da
organizao.
Questo 6
RESPOSTA - Alternativa C.
J abordamos os conceitos de planejamento estratgico, ttico e operacional na
alternativa III da questo 01.
O plano estratgico genrico e no especifica os meios para sua execuo. Os
planos tticos ou setoriais so menos genricos e so constitudos para cada rea
funcional da organizao (finanas, produo, recursos humanos, etc). Em seguida,
os planos setorizados devem tambm ser desmembrados em planos
operacionais, que descrevam como a organizao deve fazer para implementar os
planos de cada rea funcional. Esses planos correspondem a projetos operacionais,
aes e atividades a serem executadas, com responsabilidades definidas, prazos de
execuo e metas de resultados esperados.
Os gerentes atuam no planejamento ttico, que compreende suas reas de
atuao, apenas (Rh, Finanas, TI, etc), e tem preocupao com a eficcia de suas
aes (com o alcance das metas estabelecidas) (Paludo, 2012).
Portanto, o contedo da alternativa C verdadeiro e a resposta da questo.

Questo 27.
RESPOSTA - Afirmativa ERRADA.
O planejamento estratgico o mais amplo e abrangente da organizao, o
planejamento ttico feito para cada rea funcional e o planejamento operacional
destina-se a execuo especfica de projetos e aes. No estratgico, praticamente
todas as organizaes utilizam como ferramenta a anlise SWOT para construir um
mapa situacional com base na identificao das foras e fraquezas da organizao, e
das oportunidades e ameaas existentes no ambiente (Paludo, 2012).
Portanto, a afirmativa est errada porque a matriz SWOT utilizada no
planejamento estratgico (no no operacional), mais especificamente na etapa de
diagnstico estratgico, quando se analisam os pontos fracos e fortes da organizao
e as oportunidades e ameaas do ambiente externo.

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Questo 28
RESPOSTA - Afirmativa ERRADA.
O diagnstico atual/institucional/estratgico define a realidade existente na
organizao. A finalidade do diagnstico identificar os pontos fortes e fracos da
organizao, e analisar as oportunidades e ameaas com as quais a organizao vai
ter de lidar no ambiente externo.
A anlise interna restrita, controlvel, e identifica os pontos fortes e os pontos
fracos da organizao. Consiste na anlise do estoque de conhecimentos e de sua
validade atual. Identifica com clareza quais as prticas atuais da organizao, e o seu
modo de fazer.
Pontos fortes so competncias, fatores ou caractersticas positivas que a
organizao possui e que favorecem o cumprimento de sua misso, devendo ser
considerados na elaborao das estratgias. Pessoal qualificado tambm
considerado um ponto forte da organizao.
Pontos fracos so as deficincias, fatores ou caractersticas negativas que se
encontram presentes na organizao e prejudicam o cumprimento de sua misso,
devendo ser objeto de programas especficos para elimin-los ou minimiz-los
(Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est errada porque os itens elencados na questo referem-se
anlise externa, que apresenta ameaas ou oportunidades para a organizao.
Pontos fortes e pontos fracos so exclusivos da anlise interna.

2. GESTO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS E DE

PROCESSOS
Projetos
Questo 2
RESPOSTA - Alternativa A.
Segundo Paludo (2012) Desde o seu incio at sua concluso, todo projeto percorre
um conjunto de fases. Esse conjunto de fases denomina-se ciclo de vida do projeto.
O ciclo de vida do projeto define o incio e o fim de cada projeto. Dito de outra forma, o
ciclo de vida do projeto o perodo de tempo em que se realizam as atividades do
projeto. ...Embora haja alguma variao, a maioria dos autores utilizam como
referncia as cinco fases/etapas definidas pelo PMBOK, so elas: iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento/finalizao.

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Pois bem, embora o guia PMBOK seja a maior referncia mundial em projetos, a
ESAF preferiu utilizar classificao diferente mesmo assim, era possvel resolver a
questo com segurana visto que, exceto quanto definio de objetivos, todas
as demais atividades indicadas ocorrem ANTES do planejamento e, nessa
conceituao da ESAF, antes do planejamento, tem apenas uma fase: a fase
conceitual que corresponde fase de iniciao do guia PMBOK.
A fase de Iniciao envolve os processos responsveis por identificar/reconhecer as
necessidades e/ou oportunidades e a sua formatao em problema/soluo de forma
estruturada a ser autorizado e gerenciado em forma de projeto. A iniciao define e
autoriza o projeto: compreende o termo de abertura, o escopo preliminar com
definio de restries, os pr-requisitos e agrupamento de informaes necessrias
s etapas seguintes de planejamento e execuo (Paludo, 2012).
Portanto, a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo.

Questo 6
RESPOSTA - Alternativa A.
Em administrao pblica, o termo stakeholders compreende os demais
interessados, que de algum modo so afetados pelo desempenho da administrao
pblica. Em gesto de projeto, stakeholders compreende tanto os interessados na
realizao do projeto (nos resultados do projeto) como os interessados na sua no
realizao. ... Na perseguio de um bom gerenciamento, os gerentes devem estar
aptos a conduzir os projetos de forma profissional, demonstrando habilidades como
liderana, negociao e comunicao, demonstrando capacidade e acrescentando seu
empenho pessoal e seu norral, de forma que a comunicao seja suficientemente
clara e a equipe envolvida mantenha-se motivada para o cumprimento de cada
atividade prevista, no tempo, custo e escopo definidos, e, ainda, a alta administrao,
os clientes e os stakeholders estejam satisfeitos com sua evoluo e concluso
(Paludo, 2012).
Portanto, a alternativa A a verdadeira e a resposta da questo, pois os stakeholders
influenciam a realizao de projetos.

Questo 13
RESPOSTA - Afirmativa ERRADA.
CPM Critical Path Method (ou mtodo do caminho crtico) uma metodologia
utilizada no planejamento de projetos: ele est diretamente relacionado com o
planejamento do tempo do projeto, no sentido de minimizar o tempo total de sua
durao. O Caminho crtico utilizado para definir um conjunto de atividades a serem
executadas numa sequncia lgico-evolutiva, e que devem ser realizadas nas datas
previamente estabelecidas, sem atrasos, para que o projeto possa ser concludo
dentro do prazo definido (Paludo, 2012).
Portanto, a afirmativa est errada porque o mtodo do caminho crtico no trata da
parte financeira, mas utilizado para gerir o tempo/prazo de execuo do projeto.

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Questo 27
RESPOSTA - Alternativa C.
4.Mapear os processos: uma etapa complexa, instvel e contnua, visto que os
processos no so estanques - mudam continuamente para adaptarem-se ao
ambiente em que esto inseridos (nas instituies pblicas h menos mudanas).
Exige reflexo e debate de forma a retratar a lgica de entradas e sadas, que
envolvem gerncia, departamentos e pessoas. A descrio das atividades e tarefas
deve ser bem detalhada, contendo seus inter-relacionamentos de forma a retratar todo
o ambiente organizacional.
...
O fluxograma a ferramenta utilizada para o mapeamento dos processos. Para
elaborar esse fluxograma (desenho grfico do processo que demonstra o fluxo das
atividades) necessrio ouvir com ateno as pessoas envolvidas na execuo de
cada uma de suas partes para entender como o processo funciona realmente,
identificando as atividades e os pontos de deciso. Tambm devem ser ouvidos os
fornecedores e clientes do processo.
Os fluxogramas permitem a viso geral do processo, demonstram como os
elementos se relacionam, mostram as entradas e as sadas, quem executa as
atividades/tarefas, permitem comparar o processo grfico com o processo real,
mostram como melhorar as atividades, facilitam a comunicao e so essenciais para
o melhoramento dos processos (Paludo, 2012).
Portanto, a alternativa C a verdadeira, pois o fluxograma a ferramenta/tcnica
utilizada para mapeamento de processos.
Questo 33
RESPOSTA - Alternativa C.
Os
processos
podem
ser
assim
classificados:
processos
principais/primrios/chaves/essenciais/finalsticos: so os processos que resultam
na entrega de algum bem ou servio ao cliente final devem satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas; processos
secundrios/de suporte/auxiliares/meio: so os processos internos que geram
apenas bens e servios internos, mas que, ao mesmo tempo, so indispensveis para
que os processos principais possam ser executados (do suporte execuo dos
processos principais), contribuindo para o sucesso da organizao; e processos
gerenciais: ligados s estratgias e utilizados na tomada de deciso, no
estabelecimento de metas, na coordenao dos demais processos e na avaliao dos
resultados (Paludo, 2012).
Portanto, a alternativa C a verdadeira e a resposta da questo, pois apresenta os
tipos de processos de negcio de uma organizao.

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Questo 40
RESPOSTA - Afirmativa C.
Parcela significativa das falhas j identificadas na gesto/gerenciamento de
processos so oriundas da falta de viso sistmica da empresa (falta de viso do
todo e de suas inter-relaes), que resulta em tomadas de decises inadequadas, que
at resolvem momentaneamente um problema, mas que culminam por prejudicar outro
segmento do processo, e que, no todo, so prejudiciais. A viso sistmica/holstica
e clara dos processos essencial e possibilita tambm a identificao de
alternativas extras como terceirizaes e parcerias, que podem revelar-se mais
vantajosas para a organizao. Portanto, o domnio gerencial e operacional dos
processos numa viso sistmica pode ser considerado condio sine qua non para
uma boa gesto de processos.
...
3.Criar um mapa preliminar que possibilite a viso sistmica da organizao e
dos processos. Deve ser elaborado um mapa que contenha todos os processos
identificados, possibilitando assim a viso do conjunto, com suas principais interrelaes. Essa etapa compreende apenas os macro-processos, processos e,
eventualmente, subprocessos (Paludo, 2012).
Portanto, a afirmativa verdadeira porque a viso sistmica permite - entre outros - a
visualizao dos diversos pontos de interao (interno e externo).

3. GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO.

Questo 2
RESPOSTA - Alternativa E.
Segundo a Canada School of Public Service, a gesto do conhecimento um
conjunto de prticas que criam, organizam e alavancam conhecimentos coletivos no
sentido de melhorar o desempenho organizacional. Thomas Davenport et al. (2004)
consideram que a gesto do conhecimento compreende processos, mtodos e
sistemas para gerar, coletar, analisar, organizar, difundir e aplicar informaes,
entendimentos e experincias coletivas em benefcio de uma empresa ou sociedade.
Para Espartaco Coelho (2004) a gesto do conhecimento tambm um novo
modelo de gerenciamento das organizaes, focado na aprendizagem contnua, na
estratgia da inovao e na gerao de conhecimentos. No Programa Governo
Eletrnico a gesto do conhecimento compreendida como um conjunto de
processos sistematizados, articulados e intencionais, capaz de assegurar a habilidade
de criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar conhecimentos estratgicos, que
podem servir para a tomada de decises, para a gesto de polticas pblicas e para a
incluso do cidado como produtor de conhecimento coletivo (Paludo, 2012).

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Portanto, a alternativa E a verdadeira e a resposta da questo, porque apresenta um

conjunto de atividades que fazem parte da gesto do conhecimento. As alternativas
A,B,C,D apresentam de forma incompleta atividades da gesto do conhecimento.
Questo 4
RESPOSTA - Alternativa A.
Um dado representa menos que informao, e conhecimento representa mais que
informao. Espartaco Coelho (2004), citando Drucker, afirma que dados nada dizem
sobre a prpria importncia ou relevncia. Porm, os dados so importantes para as
organizaes - em grande medida, porque so matria-prima essencial para a
criao de informao.
O conhecimento constri-se a partir das informaes, acrescentando-se a ao
racional humana. essa ao humana que transforma a informao em
conhecimento. Conhecimento uma informao til, possvel de ser utilizada nas
organizaes para resolver problemas ou realizar melhoramentos, ou, ainda, para
amparar decises ou construir algo completamente novo.
AtenoUma palavra/nmero s um dado; um dado agregado a algo/algum (ou
um conjunto de dados organizados) uma informao; uma informao til, passvel
de ser utilizada para algum fim, denomina-se conhecimento (Paludo, 2012).
Portanto, a alternativa A a verdadeira porque os dados necessitam ser ordenados,
analisados e estudados para se transformar em informao vlida.
Questo 13
RESPOSTA Afirmativa CORRETA.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criao do conhecimento pode ocorrer de
quatro modos diferentes: Socializao: trabalha-se o compartilhamento de
experincias pessoais. Quem detm o conhecimento realiza a atividade, e os
interessados aprendem atravs da observao, da imitao e da prtica.
Externalizao: trabalha-se a converso do conhecimento tcito em conhecimento
explcito, utilizando-se de metforas, conceitos, hipteses, analogias etc. Constitui-se
em fator crtico na criao do conhecimento, pois o torna formal. O conhecimento
registrado atravs de palavras/nmeros e facilmente transmissvel. Combinao:
trabalha-se a converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito: um ou
vrios conhecimentos explcitos. Pode ocorrer atravs de indivduos, documentos,
reunies, redes etc. Em regra, envolve perodos de treinamento para aquisio desses
conhecimentos. Internalizao: trabalha-se a converso do conhecimento explcito
em tcito, o que envolve efetivamente o fazer: aprender fazendo. Em regra, originase de outras formas de aquisio de conhecimentos, e necessita de manuais,
diagramas, documentos etc. ou de demonstraes reais para ser internalizado
(Paludo, 2012).
Portanto, a afirmativa est correta porque apresenta exatamente os quatro
modos/processos para a criao do conhecimento.

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4. COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Questo 4
RESPOSTA - Alternativa D.
Segundo Paludo (2013), Feedback: a parte da resposta do receptor que retorna ao
emissor, e permite confirmar se a mensagem foi corretamente compreendida.
Portanto, a alternativa D a verdadeira e a resposta da questo, porque o feedback
retorno da comunicao, que permite ao emissor saber se a mensagem foi
corretamente compreendida pelo receptor. As alternativas A,E so falsas porque
rudo tudo que atrapalha a comunicao; a B no se aplica; e a C reflete quem
entendeu mas afirma que no entendeu, e/ou distorce/nega a comunicao recebida.
Questo 5
RESPOSTA - Alternativa A.
Tem pegadinha nessa questo. Veja bem; a comunicao entre a direo e nveis
intermedirios uma comunicao vertical, descendente e formal que em regra, no
gera boatos - a comunicao que gera boato a comunicao informal que se
espalha pela organizao em sentido lateral ou horizontal.
Segundo Paludo (2013) A comunicao pode ser formal ou informal. A formal segue
uma hierarquia dentro da empresa, respeitando a administrao, os valores existentes
e os objetivos estabelecidos ( utilizada para tornar a organizao conhecida). A
informal no possui regra alguma, passando at mesmo por cima das autoridades
constitudas (rdio corredor).
A comunicao apresenta diversos fluxos: horizontal realizada entre unidades
organizacionais diferentes, mas de mesmo nvel hierrquico; vertical realizada entre
nveis diferentes dentro da mesma organizao, ou em unidades organizacionais em
que uma seja superior a outra (matriz x filial); diagonal/transversal realizado entre
unidades
organizacionais
e
nveis
diferentes;
lateral
ocorre
entre
funcionrios/equipes/departamentos distintos; ascendente ocorre de baixo para
cima; descendente ocorre de cima para baixo.
Portanto, a alternativa A a verdadeira, pois para evitar boatos devem ser trabalhados
os fluxos de informao lateral ou horizontal.

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5. GESTO DA MUDANA
Questo 1
RESPOSTA - Alternativa E.
O principal desafio da mudana no tecnolgico, mas cultural. A resistncia
mudana um fenmeno humano, que varia de pessoa para pessoa segundo as
necessidades, valores, experincias e capacitao de cada indivduo. Os menos
capacitados tm maiores dificuldades frente s mudanas.
...
A cultura e a insegurana (perder poder, emprego, cargo, posio social) so os
principais fatores de resistncia. Cite-se, tambm, a comodidade de continuar
fazendo as coisas do mesmo jeito tradicional em contradio com a nova forma de
se fazer, que exige treinamento, reciclagem, novas funes, cumprimento de metas; e
a cegueira, no visualizar ou no querer ver a necessidade imperiosa da mudana
(Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa E a verdadeira porque a cultura organizacional uma das
principais causas de resistncia s mudanas.
Questo 4
RESPOSTA - Alternativa E.
Kurt Lewin (1965) apresenta o processo de mudana em trs etapas:
Descongelamento, demonstra a insatisfao com a situao atual, indicando a
necessidade de mudar - so abandonadas as velhas prticas.
Mudana
(perturbao), corresponde a mudana em si, o processo de mover-se para um novo
nvel. Pode ser breve ou duradouro e gera tenso e desconforto novas prticas so
aprendidas. Recongelamento, a concretizao da situao, o retorno
estabilidade, em que o grupo familiariza-se com o novo desenho organizacional e
adota as prticas do novo nvel as novas prticas so incorporadas (Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa E a verdadeira e a resposta da questo, pois contm as
etapas da mudana segundo Kurt Lewin.

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Augustinho Paludo

6. TOMADA DE DECISO
Questo 1
RESPOSTA - Alternativa A.
As decises podem ser: corriqueiras/programadas1 quando fazem parte do dia a dia,
aplicam-se quando os problemas se repetem - em regra so operacionais e tomadas
por chefias inferiores, sendo comum existir regras pr-definidas e um modelo prvio
para essas decises; ou no corriqueiras/no programadas quando no so
repetitivas, no so estruturadas, e no h modelo pr-definido a ser adotado, pois os
problemas no se enquadram em solues padronizadas - em regra so decises
importantes, complexas, tomadas pelos nveis hierrquicos superiores ... (Paludo,
2013).
Portanto, a alternativa A resposta da questo porque as alternativas I e II so falsas
e a alternativa III verdadeira: quando uma pessoa sobe na hierarquia e passa a
ocupar cargos de superviso, gerncia, direo, vai se deparar com n situaes
problemticas, no corriqueiras, cuja deciso de sua responsabilidade logo, a
capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
Questo 5
RESPOSTA Afirmativa CORRETA.
O administrador/gestor, com vistas a reduzir incertezas, amenizar riscos e aumentar a
assertividade de suas decises, deve - antes de decidir - considerar os seguintes
aspectos/fatores: a estrutura da organizao e os recursos disponveis para
implementao das decises, o poder/influncia/conflito dos/entre atores envolvidos, o
conhecimento do assunto, a competncia dos colaboradores, os objetivos pretendidos,
a cultura vigente na empresa, o tempo disponvel, a disponibilidade e tratamento da
informao, os critrios de avaliao, o produto/servio, etc (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta, pois os itens elencados na questo so fatores
que afetam/influenciam a tomada de deciso.

Chiavenato (2007); Daft (1997) utilizam os termos: decises programadas e no-programadas.

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7. GESTO DE PESSOAS
Questo 6.
RESPOSTA - Alternativa B.
Teoria X, viso negativa: os funcionrios vo evitar o trabalho porque no gostam de
trabalhar (so preguiosos); como no gostam de trabalhar devem ser
forados/coagidos a trabalhar para que cumpram as metas; os funcionrios no
querem assumir responsabilidades por isso buscam orientao formal; os funcionrios
buscam primeiro a segurana e tem pouca ambio.
Teoria Y, viso positiva: os funcionrios acham o trabalho natural; os funcionrios
comprometidos com a organizao demonstram auto-orientao e autocontrole; os
funcionrios mdios so capazes de aprender e assumir responsabilidades; qualquer
funcionrio pode tomar decises inovadoras (Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa B a verdadeira porque o gestor de servios da Empresa
A, adota a Teoria X, negativa, pois sua equipe tm averso ao trabalho e precisa
ser dirigida/forada a trabalhar.
Questo 11
RESPOSTA - Alternativa C.
Maslow agrupou as necessidades numa hierarquia que compreende cinco nveis,
sendo que no topo encontram-se as mais importantes. 1.necessidades fisiolgicas,
compreendem alimentao, moradia, repouso, sexo; 2.necessidades de segurana,
compreendem proteo contra: perigo, doena, desemprego, roubo, e incerteza;
3.necessidades sociais, compreendem: relacionamento, amizade, compreenso,
aceitao num grupo; 4.necessidades de estima, compreendem amor-prprio,
confiana, reconhecimento, autonomia, status; 5.necessidades de auto-realizao,
compreende a plena realizao do indivduo, pleno desenvolvimento pessoal:
crescimento e autodesenvolvimento (Paludo, 2013).

Autorealizao

plena realizao do indivduo, pleno

desenvolvimento pessoal:
crescimento e autodesenvolvimento.

De Estima

amor-prprio, confiana,
reconhecimento, autonomia, status.

Sociais

relacionamento, amizade,
compreenso, aceitao num grupo.

De Segurana

proteo contra: perigo, doena,

desemprego, roubo, e incerteza.

Fisiolgicas

alimentao, moradia, repouso, sexo.

Necessidades
Secundrias

Necessidades
Primrias

Hierarquia das Necessidades de Maslow, adaptado.

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Portanto, a alternativa C a verdadeira, pois as necessidades de nveis mais baixos

so as fisiolgicas e as de segurana.
Questo 17
RESPOSTA - Alternativa A.
A gesto por competncias atua a partir da identificao das competncias
necessrias ao negcio da organizao, identificando lacunas a serem
preenchidas, e dividindo o trabalho a ser feito segundo as competncias individuais
ou das equipes de trabalho.
...
Mapear competncias identificar as competncias de cada profissional no ambiente
de trabalho: feita com base na observao de suas atitudes e desempenho, e na
prpria percepo que o profissional tem de si mesmo.
Ateno Nesse mapeamento so revelados os talentos ocultos; cria-se um banco
de talentos de pessoas com conhecimento e capacidade que podem se tornar um
diferencial e um importante ativo para a organizao (Paludo, 2013).
Portanto, a alternativa A a verdadeira, pois a gesto por competncias envolve o
mapeamento de competncias que, tanto revela os talentos internos como se ocupa
em preencher as lacunas de competncias identificadas.
Questo 23
RESPOSTA Afirmativa CORRETA.
So atributos da liderana: ... liderana de equipe (habilidades para compartilhar
informaes e autoridade, saber confiar e a hora certa para intervir ou deixar a equipe
agir sozinha); ... A atuao da liderana junto s equipes tem sido considerada um
fator crtico. Nas equipes, a liderana compartilhada - pode ser alternada entre
seus membros - lder e equipes influenciam-se mutuamente: a atuao da liderana
e o comprometimento da equipe so essenciais para o alcance dos objetivos (Paludo,
2013).
Portanto, a afirmativa est correta, pois atributo do lder atuar em equipe para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Questo 30
RESPOSTA Afirmativa CORRETA.
Empowerment refere-se ao empoderamento, delegao de poder. uma filosofia
(ou ferramenta) gerencial que fomenta a delegao de poder para as pessoas ou
equipes de trabalho. uma forma de compartilhamento de poder, em que o lder
concede parte do poder de tomar decises para seus subordinados.
A forma mais comum de empowerment a delegao de autoridade e
responsabilidade s equipes de trabalho, que passam a decidir sobre os mais diversos

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Augustinho Paludo

aspectos relacionados ao trabalho, inclusive sobre e metas e resultados a serem

alcanados (Paludo, 2013).
Portanto, a afirmativa est correta, pois o Empowerment
delegao/transferncia de autoridade e responsabilidade.

refere-se

8. CONTROLE ADMINISTRATIVO
Questo 1
RESPOSTA - Alternativa B.
I-Verdadeira. Redundncia significa excesso, desperdcio. Um sistema automatizado
evita excessos, desperdcio, duplicidade de aes, erros formais o que melhora a
eficincia operacional.
II-Falsa. Efetividade uma medida ousada de resultados, que avalia o impacto final
das aes reduo de funcionrios e terceirizaes tem a ver com eficincia.
III-Falsa. Os conceitos de eficincia e eficcia foram invertidos na questo - eficincia
tem nfase nos meios e eficcia mede resultados imediatos (metas e objetivos
imediatos).
Questo 9.
RESPOSTA - Alternativa D.
Segundo Paludo (2012) Efetividade: o impacto final das aes, o grau de
satisfao das necessidades e dos desejos da sociedade pelos servios prestados
pela instituio. A efetividade vai alm das entregas imediatas (metas) e analisa a
transformao causada pela execuo das aes.
Portanto, a alternativa D a verdadeira, pois o indicador que mede o valor agregado e
os impactos gerados pelas aes, produtos, servios a efetividade.