MARKETING

AXE 1 LES DCISIONS

STRATGIQUES

EN MARKETING
1. Analyser la situation
2. laborer

une stratgie marketing

3. Formuler un plan daction
4. Segmenter le march et se positionner
AXE 2 LES OUTILS DE LACTION (MARKETING MIX)
1. La politique du produit
1
2. La dtermination du prix
3. La communication commerciale
4 Laction
4.
L action par la distribution

AXE 1: LES DCISIONS STRATGIQUES EN MARKETING

Le marketing : un processus en 3 temps

ANALYSE
Informations

DCISION
Stratgie

ACTION
Marketing Mix (4P)

Comment laborer une stratgie de marketing ?

THME 1 ANALYSER LA SITUATION
Lentreprise avant dlaborer une stratgie, elle doit examiner :
Sa situation effective.
Tous les lments qui gravitent autour delle.
Quelle est notre position face lenvironnement, compte tenu de nos
possibilits et contraintes ?
Do une double analyse : interne et externe
Mthode SWOT
2

Analyse SWOT (FFMO)

Principe de la mthode
Le principe de la mthode consiste dcouper linformation relative du business en
facteurs internes et externes, puis en facteurs positifs et ngatifs.
FORCES : Ce que le business fait bien
(ex: Lentreprise dispose dune marque leader sur son march).
FAIBLESSES : Ce que le business fait mal
(ex: L
Lentreprise
entreprise a une faible expertise technologique).
technologique)
OPPORTUNITS : Les condition extrieurs favorables au business
(ex: Louverture de nouveau march linternational).
MENACES : Les conditions extrieurs dfavorables au business
(ex: Nouveaux entrants agressifs sur le march de lentreprise).

La Matrice SWOT
Permet dd'analyser
analyser ll'environnement
environnement externe et interne ddun
un projet / entreprise.
entreprise
Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces
pour le projet.
Dans ll'environnement
environnement interne,
interne on distingue les forces et les faiblesses que
l'entreprise transmet au projet.
Aspects favorables

Strengths
(Forces)

Diagnostic
Interne

Weaknesses
(Faiblesses)

Opportunities
(Opportunits)

Diagnostic
Externe

Aspects dfavorables

Threats
(Menaces)

Analyse SWOT

Strengths (Forces)

Une force est une ressource ou une

caractristique du produit ou de l'organisation
tudi qui sert le mettre en valeur.

Weaknesses (Faiblesses)

Une faiblesse est une limite, un dfaut ou une

"non-comptence" du produit ou de
l'organisation qui pourrait l'empcher de
parvenir au succs.

Opportunities
i i (Opportunits)
(O
i )

Il s'agit de toute situation favorable une

entreprise pour parvenir se donner un
avantage
g concurrentiel sur le pprojet
j ou le
produit.

Threats (Menaces)

l'inverse, toute situation non favorable dans

l'environnement extrieur d'une entreprise est
une menace pour l'volution d'un projet. 6

Forces (Strengths)
-Expertise de spcialiste marketing.
-Produit ou service innovateur ou
diffrenci.
-Lieu de votre activit.
-Procdures de qualit
qualit.
-Tout autre aspect de votre business
ajoutant de la valeur votre produit ou
service,
Faiblesses (Weaknesses)
-Manque d'expertise marketing.
-Produit ou service indiffrenci (par
rapport vos concurrents)
concurrents).
-Lieu de votre activit.
-Mauvaise qualit de vos
marchandises ou services.
-Rputation endommage,

Les forces et les faiblesses sont les facteurs

internes llentreprise
entreprise.
Les opportunits et les menaces sont les facteurs
externes lentreprise.

Opportunits (Opportunities)
-March se dveloppant (Internet, pays en voie
de dveloppement, ).
-Fusions, joint-ventures ou alliances
stratgiques.
-Entre dans de nouveaux marchs offrant de
meilleurs profits.
-Nouveau march international.
-March dlaiss par un concurrent inefficace,

Menaces (Threats)
-Arrive
-Arrive de nouveaux concurrents sur votre
march.
-Guerres des prix avec la concurrence.
-Concurrent ayant un produit ou service
innovant
-Concurrents ont un meilleur accs aux canaux
de distribution.
-Nouvelle taxation sur votre produit ou service

 Environnement externe
Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer d'un
avantage diffrentiel.
diff
i l Une entreprise
i porteuse d'un
d' projet
j aura un avantage diffrentiel
diff
i l
lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus
facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de
succs pplus facilement.
Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une
perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave
qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.
Environnement interne
Les forces et les faiblesses de l'environnement interne au projet sont
valuer sur deux critres :
la performance ;
l'importance.
Rgles danalyse SWOT
Soyez raliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise.
Analysez
y
distinctement la situation actuelle et future de votre entreprise.
p
Soyez spcifique et vitez les zones ombrages.
Analysez toujours votre entreprise par rapport votre concurrence
( os conc
(vos
concurrents
rrents sont-ils
sont ils meilleurs
meille rs ou
o plus
pl s mauvais
ma ais ?).
?)
Gardez votre SWOT courte et simple. vitez les analyses complexes.

Un plan marketing dbute toujours par une analyse de la situation :

SWOT forces et faiblesses. Cette analyse reprend, dans un tableau synthtique, les
conclusions
l i
tires
i de
d l'analyse
l' l
de
d l'environnement,
l' i
du
d march,
h de
d la
l concurrence, de
d
lentreprise et du consommateur.

Exemples de facteurs cl identifier

Strengths / Forces

Marketing : Force de vente, rseau de

distribution, couverture gographique

Weaknesses / Faiblesses

p
de production,
p
,
Production : qqualit,, capacit
rapidit, service aprs-vente
Finance
Organisation
O
i ti Formation
F
ti du
d personnel
l

Facteurs conomiques, conjoncture

Opportunities / Opportunits Tendances et effets de mode
Concurrence

Threats / Menaces

Lois,, normes
volution technologique

Lanalyse SWOT rsume les conclusions qui ressortent la fois :

de lanalyse de lenvironnement
de la capacit stratgique dune organisation
Elle vise :
renforcer ladquation entre les capacits de lorganisation et les facteurs-cls de succs (FCS)
offerts par lenvironnement ;
10
corriger les faiblesses et se prmunir des risques.

Analyse SWOT

11

Analyse SWOT
1. Strengths / Weaknesses
(Forces / Faiblesses)

1.

12

1.

Analyse des forces / faiblesses

Les forces : correspondent aux facteurs internes qui permettent

ll'entreprise
entreprise de mieux russir que ses concurrents
concurrents.
Par exemple, la valeur d'une marque.
Les faiblesses : dsignent les facteurs internes o l'entreprise est susceptible
d ffi h des
d'afficher
d difficults
diffi l par rapport la
l concurrence.
Par exemple, un produit moins performant.
Lanalyse des forces / faiblesses peut tre ralise en suivant les cinq
grands domaines de la planification stratgique :
Commercial et Marketing
g
Financier
Technologique
Ressources Humaines
Organisationnel

13

Analyse SWOT
2 Opportunities / Threats
2.
(Opportunits / Menaces)

2
2.
14

2. Analyse des opportunits/menaces

Les opportunits correspondent des tendances favorables qui ouvrent de
nouvelles p
perspectives
p
de dveloppement
pp
pour
p
l'entreprise.
p
Par exemple, le taux de croissance lev du march chinois.
Les menaces dsignent les risques lis une transformation de
l' i
l'environnement
qui,
i en l'absence
l' b
d'une
d'
rponse

stratgique
i
approprie,
i peuvent
dtriorer la position de l'entreprise.
Par exemple, le dveloppement des compagnies ariennes de type "low cost"
pour les compagnies traditionnelles.
Lenvironnement recouvrant une grande diversit dinfluences,
llexhaustivit
exhaustivit de llanalyse
analyse est inutile : on ne ssintressera
intressera qu
qu celles qui
ont un impact sur lorganisation.
Lenvironnement est turbulent : lanalyse doit tre mise jour rgulirement,
et doit ssattacher
attacher prvoir les volutions futures de llenvironnement
environnement.
Lenvironnement est complexe : le manager a tendance simplifier en se
focalisant sur certaines composantes. Il tend dailleurs sous-estimer les
pp
et surestimer les menaces.
opportunits
Une autre analyse, portant seulement sur les menaces est propose par Porter (1986).
Identifier 5 domaines de vulnrabilit pour les entreprises.

15

Quelques thmes potentiels pour une analyse SWOT

Forces internes potentielles
Ressources financires abondantes
Une comptence-cl distinctive
Reconnu comme le leader du march
conomies dchelle
T h l i protge
Technologie
t
Processus brevet
Cots plus faibles
Bonne image sur le march
Talent managrial suprieur
Meilleures comptences marketing
Qualit de produit exceptionnelle
Partenariat avec dautres firmes
Bonne comptence en distribution
Travailleurs motivs

Opportunits externes potentielles

Croissance de march rapide
Satisfaction des firmes concurrentes
Besoins et gots des clients changeants
Ouverture aux marchs trangers
P bl
Problmes
chez
h un rival
i l
Dcouverte dune nouvelle utilisation du produit
Boom conomique
Drgulation de march
Nouvelle technologie
Changements dmographiques
Autres firmes cherchant des alliances
Fort changement de marque
Chute des ventes dun substitut
Nouvelle mthode de distribution

Faiblesses internes potentielles

Manque
q de direction stratgique
gq
Faibles dpenses en R & D
Ligne de produits trs troite
Distribution limite
Cots plus levs
Produits dmods
Problmes de fonctionnement interne
Faible image sur le march
Peu de comptences marketing
Comptences managriales limites
P
Personnel
l sous-qualifi
lifi

Menaces externes potentielles

Entre de concurrents trangers
g
Introduction de nouveaux substituts
Dclin du cycle de vie du produit-march
Changement des besoins et gots des clients
Nouvelle stratgie adopte par un rival
Rgulation des marchs croissante
Rcession
Nouvelle technologie
Changements dmographiques
Barrires au commerce extrieures

16

Exercice:
Une analyse SWOT distingue les forces et les faiblesses, les opportunits et les
menaces. Indiquez, dans la liste des forces et faiblesses suivantes un lment qui
vous parait mal class :
Une forte notorit : force
Un positionnement attractif : force
Le vieillissement de ses produits : faiblesse
Un concurrent direct particulirement agressif : faiblesse

17

Exemple
p danalyse
y SWOT : Le cas dEurodisneyy ((France))
FORCES
Notorit et popularit
Savoir-faire et lexprience
Avantage du premier arrivant
Facilit daccs
Diversit de loffre
Adaptation locale
S i du
Soutien
d groupe Disney
Di
FAIBLESSES
Localisation du site
Prix
Endettement structurel (2,1 mds )
Innovation limite
File dattente (mais fast pass)
Label amricain
Studio Disney inachev et dcevant

OPPORTUNITS
Mondialisation des styles de vie
Augmentation du temps de loisir
Rseau TGV transeuropen

MENACES
Rcession conomique
Concurrence accrue (Asterix, Volcano,
Six Flag, Universal studio)
Anti-amricanisme
Crises (guerres, virus)
Culture one day du public europen

18

Analyse PORTER

Une analyse portant seulement sur les menaces est propose par
Porter (professeur Harvard).
Harvard)
Sont identifi 5 domaines de vulnrabilit pour les entreprises.

19

Les cinq forces concurrentielles de Porter

Technique
T
h i
d'analyse
d' l
de
d march
h quii consiste
i t dcrire
d i l'environnement
l' i
t concurrentiel
ti l
d'une entreprise ou d'un produit travers cinq domaines de comptitivit :
L
Lintensit
intensit de la concurrence actuelle
La menace de nouveaux entrants
La menace de produits de substitution
Le pouvoir de ngociation des clients
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
(L'analyse des cinq forces ou menaces aide le personnel marketing simuler une situation de concurrence)

F
Fournisseurs
i
Nouveaux
entrants

Concurrence sur
le march
Clients

Produits de
substitution

20

3. La menace lie au pouvoir de ngociation des clients

-Il est important l o il y a quelques grands acteurs sur le
march (ex.: grandes chanes d'picerie).
- Il y a un grand nombre de petits fournisseurs
indiffrencis (ex.: petites entreprises agricoles
fournissant des chanes d'picerie).
- Le cot de changement de fournisseur est bas.
4. La menace lie au pouvoir de ngociation des
2. La menace lie aux nouveaux entrants
fournisseurs
- conomies d'chelle
- Le pouvoir de ngociation des fournisseurs tend tre
(ex : avantages associs ll'achat
(ex.:
achat en gros)
gros).
i
inversement
proportionnel
i
l celui
l i des
d clients.
li
- Cot lev ou dduit d'entre (ex.: combien
- Les cots de changement de fournisseur est lev
cela cotera-t-il pour la dernire technologie ?) (ex.: changement de fournisseur de services informatiques)
- Facilit d'accs aux canaux de distribution
- Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son
(ex.: nos concurrents ont-ils des canaux
secteur (ex.: Microsoft, Porsche, Mc Donald).
distribution ?).
- Le fournisseur a la possibilit d'intgrer son business en
- Avantages de cots non lis la taille de la
aval (ex.: brasserie achetant des tavernes).
socit ((ex.: contacts ou connaissances qque de
- Les
L clients
li
ne sont pas unis,
i de
d telle
ll sorte qu'ils
'il ont peu de
d
plus grandes entreprises ne possdent pas).
pouvoir de ngociation
- Les concurrents vont-ils riposter ?
(ex.: pompe essence la campagne).
- Actions de l'tat (ex.: de nouvelles lois qui
5. La menace lie aux produits de substitution
affaibliront
ff ibli t notre
t capacit
it concurrentielle
ti ll
- Il y a substitution d'un produit par un autre
vont-elles tre votes ?)
(ex.: l'e-mail remplace le fax).
- Quelle est l'importance de la diffrentiation ?
- Il y a substitution du besoin (ex.: un meilleur dentifrice
((ex.: la marque
q Champagne''
p g
ne peut
p tre
rduit le besoin de dentistes)
dentistes).
copie. Ceci dsensibilise l'influence de
l'environnement).
1. La menace lie la concurrence
Susceptible d'tre plus importante si l'entre est
facilite. Il y a la menace de substitution de
produits et celle de fournisseurs et clients qui
essayent de contrler le march.
C'est pourquoi on le voit toujours au centre du
diagramme
diagramme.

L'analyse industrielle de M. PORTER

Cette dmarche danalyse suit 3 tapes :
Etape 1 : Identification de 5 forces concurrentielles :
clients fournisseurs,
clients,
fournisseurs entrants potentiels
potentiels, substituts,
substituts concurrents.
concurrents
Une fois identifies ces 5 forces, lentreprise devra choisir entre 2 types dattitudes :
- se protger ;
- tenter ddagir
agir sur ces forces.
Etape 2 : volution des forces concurrentielles
La concurrence se transforme sous linfluence de plusieurs facteurs :
- lintensit de la concurrence intra sectorielle,,
- la menace de nouveaux entrants,
- la menace de produit et de technologie de substitution
(par exemple, les surgels pour les conserveries),
- le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs qui volue.
Etape 3 : Identification des freins la concurrence
Des entreprises dj prsentes dans un secteur peuvent riger des barrires lentre.
Ex 1: Technologies protges par un brevet
Ex 2: Diffrenciation du produit qui fidlise la clientle
Ex 3: Crer de nouveaux standards (IBM, Microsoft)
Systmatiquement
S i
existent
i
d b
des
barrires
i
lla sortie.
ti
22

Les apports de l'analyse de M. PORTER

9 Le reprage des groupes stratgiques
L entreprises
Les
i qui,
i dans
d
un secteur donn,
d
utilisent
ili
des
d moyens dactions
d i
identiques
id i
afin
fi de
d
demeurer comptitives constituent un groupe stratgique.
Les moyens dactions portent essentiellement sur : la politique de prix, la capacit de recherche
et dveloppement,
d eloppement les profils de clients,
clients les techniques
techniq es de production,
prod ction le nombre de segments
couverts.
Ex 1 : Dans le secteur auto Europen, il y a deux groupes stratgiques :
- Le groupe des gnralistes (FORD,
(FORD FIAT
FIAT, PSA
PSA, RENAULT
RENAULT, VAG,
VAG OPEL)
qui misent sur le rapport qualit prix, le rseau de distribution, la pub.
- Le groupe des spcialistes (BMW, VOLVO, MERCEDES, SAAB)
qui misent sur limage de marque, linnovation, la qualit du service.
Ex 2 : Dans lhorlogerie, ROLLEX et SEIKO appartiennent des groupes stratgiques diffrents :
ROLLEX a une fabrication artisanale, des entranements mcaniques et des prix levs.
SEIKO a une approche industrielle, des mcanismes quartz, un grand nombre de modles.

La position des diffrents groupes stratgiques peut tre visualise sur la carte du secteur
secteur.
9 L'largissement de l'tude
Le modle de PORTER largit lanalyse du jeu concurrentiel la filire et la menace des
nouveaux entrants
t t ou des
d produits
d it de
d substitution.
b tit ti
9 Les choix stratgiques possibles
Trois options soffrent lentreprise :
Demeurer dans son groupe stratgique et amliorer sa comptitivit.
Changer de groupe stratgique
Se retirer du secteur et se dvelopper sur un autre.

23

Application Porter
Nous reprsentons
p
les 5 ((+1: influence
f
de ltat)) forces de la concurrence laide
dun hexagone sectoriel.
Pour chaque force, le niveau de concurrence pour lentreprise analyse est valu :
0 reprsente un niveau faible et 10 est le niveau le plus lev.
lev
Ltat nest pas une force ou une concurrence en tant que telle.
Laxe influence de ltat reprsente plutt le rle jou par ltat et les organismes de rgulation dans le
secteur : 0 marque un tat qui ne prend aucune mesure rduisant les profits dans le secteur et 10 rvle
un tat qui limite les profits par des rglementations ou des taxes diverses.

Le fait de relier entre eux les diffrents axes reprsentant les forces concurrentielles permet
dobtenir lhexagone sectoriel.
Taille hexagone
Plus la surface de cet hexagone est grande, plus
les forces
f
concurrentielles
i
dans le secteur
sont importantes et moins une firme est susceptible
dy faire des profits importants.
linverse, une faible surface de lhexagone sectoriel
indique un secteur attractif pour les entreprises.

24

Exercice 1: partir de vos connaissances, menez une analyse stratgique de lenvironnement

de lentreprise McDonalds en utilisant les 5(+1) forces de la concurrence sous forme
ddhexagone
hexagone sectoriel (en valuant chaque force de 0 10).
10)

Lentreprise McDonalds volue dans le secteur de la restauration rapide. Ce secteur est

caractris par une intensit concurrentielle assez forte (8). Certains concurrents (Burger
King ou Quick) sont de taille importante et reprsentent une concurrence trs srieuse pour
McDonalds. Par ailleurs, de nombreux petits concurrents oprent sur ce secteur.
Le pouvoir des clients est trs faible (2). Ce sont des individus qui ne disposent daucune
marge de manuvre pour ngocier les prix
prix. Toutefois
Toutefois, certaines associations de
consommateurs ont rcemment oblig modifier certaines pratiques et certains menus.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs est moyen (5). En gnral, les entreprises du
secteur de la restauration rapide ssapprovisionnent
approvisionnent en partie localement auprs de petits
producteurs et en partie auprs dindustriels de lagro-alimentaire (pour les boissons et les
desserts par exemple).
Les produits de substitution sont trs nombreux et constituent une vritable menace (10).
La restauration traditionnelle, les boulangeries, les plats prparer rapidement au four
micro-ondes ou les soupes vendues en distributeurs automatiques sont autant de substituts.
Certains de ces produits de substitution, bio ou dittiques, disposent actuellement dune
meilleure image que les produits de McDonald
McDonaldss.
Les entrants potentiels sont trs nombreux (8) car les barrires lentre du secteur sont
assez faibles. Il faut peu de capitaux ou dexprience pour entrer dans le secteur de la
restauration rapide.
Dans ce secteur, ltat
l nuse

pas de
d son iinfluence
fl
pour rduire
d i le
l profit
fi des
d entreprises
i (2).
( )
Comme le montre l'hexagone sectoriel ci-aprs, le secteur de la restauration rapide est assez
concurrentiel. Cette configuration donne lieu des profits moyens.

Lhexagone sectoriel pour lanalyse stratgique de lenvironnement

de lentreprise McDonalds

26

THME 2 LABORER UNE STRATGIE MARKETING

LES STRATGIES CONCURRENTIELLES

9 Stratgies du leader
9 Stratgies du challenger
9 Stratgies du suiveur
9 Stratgies du spcialiste
Cette typologie se fonde sur limportance de la part de march dtenue.

27

Les stratgies du leader

Lentreprise leader dans un produit-march est celle qui occupe la position dominante
et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un ple de
rfrence que les firmes rivales sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter.
E
Exemples:
l
lles entreprises
t
i
ou lles marques lles plus
l connues, ttelles
ll que
Procter & Gamble, LOral, Nike, Google, Microsoft, etc.
Plusieurs stratgies sont envisageables par la firme leader.
Le dveloppement de la demande primaire
La stratgie la plus naturelle relevant de la responsabilit du leader est de dvelopper la
demande primaire, en essayant de dcouvrir de nouveaux utilisateurs du produit, de
promouvoir de nouvelles utilisations des produits existants ou encore, daccrotre les
quantits utilises par occasion de consommation. Ce type de stratgie sobservera
principalement dans les premires phases du cycle de vie dun produit-march, lorsque
la demande primaire est expansible et par consquent la tension entre concurrents
faibles.
La stratgie dfensive
Consiste protger la part de march en contrant laction
l action des concurrents les plus
dangereux. Cette stratgie est souvent adopte par lentreprise innovatrice qui,
une fois le march ouvert, se voit attaque par des concurrents imitateurs.
Cela a t le cas pour Danone sur le march des produits frais et de Microsoft sur celui
des logiciels, etc.
28

La stratgie offensive
Lobjectif
j
est de bnficier au maximum des effets dexprience
p
et damliorer ainsi la
rentabilit. Si une entreprise a intrt accrotre sa part de march, il est vident quil
existe une limite au-del de laquelle le cot dun accroissement supplmentaire de la
part de march devient prohibitif. En outre, une position de trop grande domination
prsente linconvnient dattirer lattention des autorits publiques charges de
maintenir des conditions de concurrence quilibres sur les marchs
marchs. Dans lUnion
l Union
europenne, cest notamment le rle de la Commission de la concurrence et aux tatsUnis, des lois antitrust. La vulnrabilit des firmes dominantes est galement grande
face aux groupements de consommateurs qui choisissent volontiers les cibles les plus
videntes, comme Nestl en Suisse, ou Microsoft dans le monde.
La stratgie de dmarketing
Une stratgie quune entreprise dominante est parfois amene considrer est celle
dune rduction volontaire de sa part de march, afin dviter les accusations de
monopole ou de quasi
quasi-monopole
monopole.
Plusieurs possibilits peuvent tre envisages :
(a) pratiquer les principes du dmarketing en vue de rduire le niveau de la demande sur
certains segments par des augmentations de prix, par une diminution des services
offerts ainsi que des efforts de publicit et de promotion
promotion.
b) la diversification vers des produits-marchs diffrents de ceux o lentreprise dtient une
position dominante.
(c) marketing circulaire ou des relations extrieures, dont lobjectif est de valoriser le rle
social de lentreprise
l entreprise vis
vis--vis
vis de ses diffrents publics
publics. Cest
C est ainsi que le distributeur
amricain Wal-Mart qui, aux USA dtient une position dominante dans le secteur de
lalimentation, met volontiers en exergue le rle de lutte contre linflation quil joue par sa
politique de prix, et notamment par lintroduction grande chelle de produits
simplifis
p
,, de 30 40 % moins chers que
q les p
produits marques
q
de fabricants.
29

Les stratgies du challenger

Les stratgies de challenger sont agressives dont lobjectif dclar est
de prendre la place du leader.
Lattaque
Lattaq e frontale consiste sopposer directement a
au conc
concurrent
rrent en utilisant
tilisant
les mmes armes que lui, sans chercher lattaquer particulirement sur ses
points faibles. Pour russir, une attaque frontale exige un rapport de forces
nettement favorable lattaquant.
l attaquant.
Les attaques latrales visent sopposer au leader sur une dimension
stratgique pour laquelle le concurrent est faible ou mal prpar. Une attaque
latrale peut porter, par exemple, sur une rgion ou sur un rseau de
distribution o lentreprise dominante est moins bien reprsente ou encore
sur un segment de march o son produit est moins bien adapt.
Cest la stratgie adopte par Fly, chane de magasins dameublement, qui
sinstalle
i t ll d
dans lles villes
ill moyennes, l o
Ik
Ikea estt absent,
b
t ffaute
t d
de zone d
de
chalandise suffisante.
Une stratgie classique pour un challenger est dattaquer lentreprise
dominante par le prix : offrir le mme produit,
produit mais un prix sensiblement
rduit.

30

Les stratgies de suiveur

Le suiveur est le concurrent qui,

qui ne disposant que d
dune
une part de march rduite,
rduite
adopte un comportement adaptatif en alignant ses dcisions sur les dcisions prises
par la concurrence. Plutt que de sattaquer au leader, ces entreprises poursuivent
un objectif de coexistence pacifique et de partage conscient du march,
march en
alignant leur attitude sur celle du leader reconnu du march. Ce type de
comportement sobservera principalement dans les marchs doligopole o les
possibilits de diffrenciation sont faibles et les lasticits croises au prix trs
leves, de telle sorte quaucun concurrent na intrt entamer une lutte
concurrentielle risquant dtre dfavorable pour lensemble des firmes en prsence.

31

Caractristiques principales dans les stratgies mises en uvre par les entreprises
faible part de march, mais performantes.
1. Segmenter le march de manire crative. Pour compenser son handicap de
t ill une entreprise
taille,
t
i ffaible
ibl partt d
de march
h d
doit
it se lilimiter
it aux segments
t o
ses
comptences distinctives seront les mieux valorises et o elle aura le plus de
chances de ne pas rencontrer les concurrents dominants.
2 Utiliser efficacement la R & D
2.
D. La recherche fondamentale doit tre
principalement oriente vers lamlioration des procds visant rduire les cots.
3. Penser petit. Les entreprises performantes se contentent de leur petite taille et
mettent llaccent
accent sur le profit plutt que sur laccroissement
l accroissement des ventes ou de la part
de march, sur la spcialisation plutt que sur la diversification.
4. Valoriser la force du dirigeant. Dans les entreprises efficaces faible part de
march linfluence
march,
l influence du chef va souvent au-del de la formulation et de la
communication dune stratgie adapte : elle va jusqu une implication relle dans
lactivit quotidienne et concrte de lentreprise.
La stratgie du suiveur nimplique donc pas la passivit du chef de lentreprise,
mais plutt le souci dadopter une stratgie qui ne suscite pas de reprsailles de la
part du leader.
p
32

Les stratgies du spcialiste

L entreprise qui se spcialise sintresse
Lentreprise
s intresse un ou plusieurs segments et
non pas la totalit du march. La cl de cette stratgie est la
spcialisation dans un crneau. Pour tre rentable et durable, un crneau
d it possder
doit
d 5 caractristiques
t i ti
(Kotler) :
1. reprsenter un potentiel de profit suffisant ;
2 avoir un potentiel de croissance ;
2.
3. tre peu attractif pour la concurrence ;
4. correspondre aux comptences distinctives de lentreprise ;
5 possder une barrire lentre
5.
l entre dfendable
dfendable.
Le problme auquel est confronte lentreprise qui cherche se spcialiser
q ou le critre p
partir duquel
q
construire la
est de dcouvrir la caractristique
spcialisation. Ce critre peut se rapporter une caractristique technique
du produit, une qualit distinctive particulire ou tout lment de la
pression marketing
marketing.
33