Cultura corporativa y liderazgo

Claves para una buena ejecucin de estrategias

La cultura corporativa es importante para el desarrollo de las estrategias de
una organizacin, la cultura se integra por valores, costumbres y tradiciones,
cada uno desempea un papel importante que permite la integracin de los
grupos realizando acciones que dan pie a la excelencia operativa. Thompson se
refiere a la cultura corporativa al carcter del ambiente interno de trabajo de la
empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores, creencias,
estndares ticos y tradiciones compartida que definen las normas de
conducta, las actitudes arraigadas, prcticas de trabajo aceptadas y los estilos
de operar.
Es necesario identificar una serie de caractersticas clave que integran la
cultura corporativa de una empresa:

Los valores, principios de negocios y normas ticas que la administracin

predica y practica.
El enfoque de la empresa en la administracin de recurso humanos y las
polticas, procedimientos y prcticas operativas oficiales que delimitan
las pautas del comportamiento del personal de la compaa.
La atmosfera y el espritu que permea el ambiente de trabajo.
La manera en que los administradores y empleados se relacionan.
La intensidad de la presin de los compaeros para hacer las cosas de
determinada manera y adherirse a las normas esperadas.
Acciones y conductas que la administracin alienta de manera explcita y
recompensa en forma de prestaciones y promociones.
Tradiciones respetadas y ancdotas que se repiten en la empresa.
La manera en que la empresa trata con destinatarios.

Los valores esenciales y los principios ticos declarados de una empresa

cumplen dos funciones en el proceso de formacin de una cultura; primero la
empresa fomenta con ahnco la prctica de los valores y principios ticos
declarados promueve un clima laboral en el que el personal comparte
convicciones bien arraigadas sobre la forma en que debe operarse la empresa.
En segundo lugar los valores y principios declarados otorgan al personal pautas
sobre la manera en que desempean sus labores: las conductas y mtodos
aprobados y cuales son admisibles.
Una empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de ciertos valores y
mtodos
operativos
profundamente
arraigados
que
regulan
el
comportamiento de una compaa y el ambiente en el centro de trabajo. Dos
factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes:

1. Un fundador o lder que establece valores esenciales, principios y

prcticas que se considera que contribuyen al xito de la empresa
2. Un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el negocio
de acuerdo con las tradiciones y valores establecidos, lo cual crea un
ambiente interno en el que se apoya la toma de decisiones y las
estrategias basadas en las normas culturales.
Las culturas dbiles proveen poca o ninguna ayuda para ejecutar la estrategia
porque no hay tradicin, creencias, valores, lazos comunes o normas
conductuales que la administracin pueda usar como palancas para movilizar
el compromiso de ejecutar la estrategia elegida.
Una cultura basada en acciones, conductas y prcticas laborales conducentes a
una buena aplicacin de la estrategia contribuye de tres formas al esfuerzo de
tal ejecucin:
1. Una cultura bien empatada a los requerimientos del esfuerzo de
ejecucin de estrategias centra la atencin de los empleados en lo ms
importante para dicho esfuerzo.
2. La presin de grupo referente a la cultura de la empresa induce,
asimismo, al personal a hacer las cosas de modo que contribuya a la
causa de una buena ejecucin de la estrategia.
3. Una cultura empresarial congruente con los requerimientos de una
buena ejecucin de la estrategia energiza a los empleados, fortalece su
compromiso para ejecutar la estrategia.
Culturas de alto desempeo: estn orientadas a resultados, estn impregnadas
de un espritu de logro y tiene un buen historial de satisfacer o superar los
objetivos de desempeo. El reto de crear una cultura de alto rendimiento es
inspirar una gran lealtad y dedicacin a los empleados, de modo que se llenen
de energa y se preocupen por poner sus mayores esfuerzos en hacer lo
correcto y ser extraordinariamente productivos.
Culturas adaptables: la caracterstica principal es la buena disposicin de los
miembros de la organizacin a aceptar los cambios y el reto de introducir y
ejecutar nuevas estrategias. El personal de la empresa comparte un
sentimiento de confianza en el que la organizacin puede enfrentar cualquier
amenaza y aprovechar las oportunidades que se le presentan; aceptan correr
riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y practicas; el clima
laboral apoya a administradores y empleados de todos los niveles que
proponen o inician cambios utilices; se cultiva y se premia el espritu
emprendedor e individuos y de grupos; la administracin busca apoyar y
asciende a individuos que ejercen su iniciativa, detectan oportunidades de
mejoramiento y muestran capacidad para aplicarlas.
Culturas resistentes al cambio: en contraste con las culturas adaptables, las
culturas resistentes al cambio, donde estoicismo sobre la importancia de
nuevos avances y los temores al cambio son la norma, destacan como

prioritario no cometer errores, procurar que los administradores se inclinen por

las opciones ms seguras y conservadoras con el propsito de mantener el
statu equo, proteger su base de poder y salvaguardar sus interese de los
grupos laborales inmediato.
Culturas politizadas: lo que hace que el ambiente interno politizado sea tan
perjudicial es que las luchas polticas consumen mucha energa de la
organizacin, en general con el resultado de lo que es mejor para la empresa
queda en segundo lugar, detrs de las maquinaciones polticas.
Culturas insulares e ensimismadas: el razonamiento insular, las soluciones de
impulso interno y una mentalidad xenfoba acaban por impregnar la cultura
corporativa, una cultura corporativa ensimismada da lugar a endogamia
administrativa y a la capacidad de reclutar personas que pueden aportar ideas
frescas y perspectivas externas.
Culturas inmorales guiadas por la avaricia: las empresas que tiene poco
respeto por las normas ticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos por la
avaricia y la gratificacin personal son escndalos esperando a estallar.
Culturas incompatibles: las culturas mltiples plantean una situacin perjudicial
cuando se integra de subculturas incompatibles, entra e conflicto con filosofas
de negocio, apoyan planteamientos inconsistentes de la ejecucin de
estrategias y fomentar mtodos incompatibles para dirigir a la gente. Las
subculturas conflictivas impiden que una empresa coordine sus acciones para
disear y ejecutar estrategias, y distraen al personal de sus objetivos de
negocios. Las subculturas incompatibles suelen aparecer debido a las
diferencias culturales entre la cultura de una empresa y otra recin adquirida, o
por la fusin de empresas con diferencia culturales.
En general, encabezan el impulso de la buena ejecucin estratgica y la
excelencia operativa necesita que el administrador a cargo emprenda tres
acciones:
1. Estar al tanto de lo ocurre y vigilar estrechamente el progreso
2. Poner una presin constructiva en la organizacin para ejecutar bien la
estrategia y alcanzar excelencia operativa.
3. Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecucin de la
estrategia y alcanzar los resultados de desempeo previsto.
4.