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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN
ESCUELA DE EDUCACIN
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRA EN GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIN
VEREDICTO
Nosotros los miembros del jurado, designados para la evaluacin del trabajo
de
grado
titulado:
ESTRATEGIAS
GERENCIALES
BASADAS
EN
LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA

DIRECCIN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO, presentado por el Ing. Leobaldo I. Noguera Gmez, titular de la
Cedula de Identidad N v-11.277.564 para optar al titulo de Magister en

Gerencia Avanzada en Educacin, estimamos que el mismo rene los
requisitos para ser considerado como:
Nombres y Apellidos
Firma
Lcdo. Jos Nez

Prof. Luiggi Rojas
Prof. Marlene Talavera
Naguanagua, Marzo de 2012
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INDICE GENERAL
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NDICE GENERAL.
INDICE DE CUADROS..
iii
v
INDICE DE GRAFICOS.
vi
RESUMEN
vii
AVAL DEL TUTOR

CAPTULO I.
viii
9
EL PROBLEMA..
1.1 Planteamiento del Problema...

1.2 Objetivos de la Investigacin..
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Especficos...
1.3 Justificacin.
1.4 Alcances....
9
20
20
20
21
22
CAPTULO II
23
MARCO TEORICO
23
2.1 Antecedentes de la Investigacin.

2.2 Bases Tericas
2.3 Bases Legales .
23
29
44
CAPTULO III
50
MARCO METODOLGICO
50
3.1 Paradigma de la Investigacin

3.2 Tipo de Investigacin
3.3 Diseo de la Investigacin
3.4 Poblacin y Muestra ..
3.4.1 Poblacin
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3.4.2 Muestra
3.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
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3.6 Procedimiento..
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3.7 Tcnicas de Anlisis Estadstico..
56
3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento..
56
3.8.1 Validez.
3.8.2 Confiabilidad del Instrumento
56
57
CAPTULO IV
59
ANLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Anlisis del Instrumento aplicado a los
Coordinadores
59
59
CAPTULO V
79
LA PROPUESTA
79
5.1 Descripcin de la Propuesta
79
5.2 Justificacin de la Propuesta
80
5.3 Factibilidad de la Propuesta
82
5.4 Objetivos de la Propuesta
84
84
5.4.2 Objetivos Especficos

5.5 Desarrollo de la Propuesta.
84
84
CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES
97
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 102

ANEXOS
108
A. INSTRUMENTO .
109
B-1. FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO..
111
B-2. FORMATO DE VALIDACIN DE EXPERTOS 112

B-3. FORMATO DE TABULACIN DE LOS
113
RESULTADOS .
B-4. RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO 114
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NDICE DE CUADROS
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Cuadro de Especificaciones .
Anlisis de los Indicadores que conforman la Dimensin
del Instrumento Aplicado a los Coordinadores
Factores actitudinales
Factores actitudinales, cognitivos y capacitivos
Factores de resultados
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NDICE DE GRFICOS
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GRFICO
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Distribucin en Porcentaje de los Indicadores que conforman

la Dimensin del Instrumento Aplicado a los Coordinadores
Fase I: Formacin y anlisis actitudinal
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ESCUELA DE EDUCACIN
DIRECCIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESTRATEGIAS GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL PARA EL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA
DIRECCIN DE DESARROLLO ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO
RESUMEN
AUTOR:
TUTORA:
AO:
Leobaldo Noguera
Carmen Sue Espinoza
2012
El objetivo de la presente investigacin es Proponer un programa de

Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el
Desempeo del Personal en la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo. Para lograr tal propsito, se realiz un estudio
desde la perspectiva y en una ptica metodolgica cuantitativa con un diseo
no experimental de campo de carcter descriptivo en su fase diagnstica,
utilizando la observacin y la encuesta estructurada como tcnicas
principales de recoleccin de datos, el tipo de estudio de modalidad proyecto
factible. En atencin a la intencionalidad de la muestra, sta estuvo integrada
por diez (10) Coordinadores que laboran en la Direccin de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo. Los resultados obtenidos se
analizaron e interpretaron a travs de la estadstica descriptiva. Lo que
permiti llegar a conclusiones que en trminos generales ratificaron la
necesidad de fortalecer la gestin administrativa a travs de estrategias
gerenciales que permiti rescatar e impulsar la Direccin. Todo lo anterior
permiti disear un programa de Estrategias Gerenciales basado en la
Inteligencia Emocional para el Desempeo del Personal, modelo de gestin,
contentivo de estrategias que canalizaron el problema planteado aspirando a
una solucin que siendo implementada se concibi como un elemento
importante que tiene como propsito realizar mejoras organizacionales.
Palabras clave: Estrategias Gerenciales, Inteligencia Emocional y
Desempeo de Personal.
Lnea de Investigacin: Procesos Gerenciales.
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AVAL DEL TUTOR

Dando cumplimiento a lo establecido en el Reglamento de Estudios de
Postgrado de la Universidad de Carabobo en su artculo 133, quien suscribe:
Carmen Sue Espinoza, titular de la cdula de identidad N 11.809.125, en mi
carcter de Tutora del Trabajo de Maestra titulado: ESTRATEGIAS
GERENCIALES BASADAS EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL
DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA DIRECCIN DE DESARROLLO
ESTUDIANTIL DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO.
Presentado por el ciudadano Leobaldo Noguera Gmez, titular de la cdula

de identidad N 11.277.564, para optar al ttulo de Maestra en Gerencia
Avanzada en Educacin, hago constar que dicho trabajo rene los requisitos
y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se le designe.
En Valencia a los 30 das del mes de Enero del ao dos mil doce.
Prof. Carmen Sue Espinoza

C.I: 11.809.125
Nota: Para la inscripcin del citado trabajo, el alumno consignar la relacin

de las reuniones peridicas efectuadas durante el desarrollo del mismo,
suscrita por ambas partes.
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CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la

necesidad de mejorar su desempeo laboral para fortalecer la competitividad
y sostenerse de manera ptima en el mercado. En la sociedad actual del
siglo XXI, caracterizada por los continuos cambios de paradigmas y el
desarrollo acelerado de la tecnologa, las empresas y sus individuos se ven
impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan mecanismos de
adaptacin o innovacin tecnolgica para propiciar un mejoramiento continuo
de la calidad y desempeo de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
hacindose necesario que se privilegien algunas reas especficas del
trabajo tales como, el nfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la
importancia del liderazgo y la comunicacin.
La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organizacin depende
de su capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad
para reaccionar ante ellos en forma apropiada, a travs de las adecuaciones
de sus estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.
En este entorno, una preocupacin constante en los directivos y
gerentes de las organizaciones, tanto pblicas como privadas, es cmo
afrontar estos retos. Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el
aceleramiento de la dinmica social y mantenerse alertas para detectar los
cambios que tienen lugar en los sistemas del entorno y cuya influencia pueda
afectar en forma importante a los factores crticos del desempeo de sus
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organizaciones; es decir, adoptar una posicin proactiva que propicie de

manera anticipada y oportuna, ambientes internos de continua renovacin,
basados en el desarrollo y aprovechamiento de la creatividad e innovacin
del personal, generando y difundiendo nuevos conocimientos; que propicien
a vez el desarrollo de sus competencias internas, integradas por la
acumulacin de conocimientos dentro de la empresa.
Desde tiempos remotos la administracin ha estado presente en las
civilizaciones en el logro de sus metas, aunque de manera informal, ha
significado una herramienta para gestionar el uso de sus recursos. Como
quiera que se llamaran en su poca, estos eran gerentes que cumplan las
funciones administrativas (planear, organizar, direccionar y controlar) para
ver que todo se hiciera como se haba planeado.
Haciendo una pequea resea histrica de la administracin se puede
mencionar la concepcin de Adam Smith (citado por Robbins y Coulter,
2005) de la misma como la divisin del trabajo o descomposicin de los
trabajos en tareas pequeas y repetitivas. Igualmente, concluy que la
divisin del trabajo aumento la productividad porque se perfecciona la
habilidad y la destreza de los trabajadores, se ahorra tiempo al cambiar de
tarea y con la invencin de tcnicas y mquinas se ahorra mano de obra.
(Robbins y Coulter, 2005, p.26).
Ms tarde, la aparicin del poder de las mquinas y produccin en
masa evidencian el inicio de la era industrial, lo que signific un
abaratamiento en los costos de manufactura. Estas grandes fbricas
requeran de la destreza administrativa con lo cual hubo una gran necesidad
de contar con una teora formal para dirigir estas organizaciones.
El nacimiento de la teora moderna dio paso a la teora cientfica como
primera perspectiva aceptada en todo el mundo. Segn Robbins y Coulter
(2005), sealan que Frederick W. Taylor define la administracin cientfica
como la aplicacin del mtodo cientfico para determinar la mejor manera de
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hacer un trabajo. (p.28). Esta teora defini pautas claras sobre cmo
mejorar la eficiencia y la produccin a travs de la asignacin de las tareas
de acuerdo a las habilidades y aptitudes que correspondieran, asegurando la
mejor manera de hacer cada trabajo.
Como segunda perspectiva de la administracin se estudiaron las
teoras gerenciales que se centraron en la organizacin como un todo
adems de estudiar lo que hacen los gerentes y lo que constituye la buena
prctica administrativa. En este sentido, Henri Fayol (citado por Robbins y
Coulter, 2005) describi la administracin como un conjunto universal de
funciones que influyen en la planificacin, la organizacin, la direccin,
coordinacin y control (p.30).
Asimismo, Fayol plante principios de la administracin como reglas
administrativas para ensearlas y aplicarlas a todas las situaciones de las
organizaciones. Mientras Taylor, en su misma poca, se interes en los
gerentes de primera lnea y el mtodo cientfico, Fayol se interes en todos
los gerentes y la prctica de la gerencia distinta de las otras funciones tpicas
de la empresa. Su creencia era, segn cita Robbins y Coulter (2005), la
administracin es una actividad comn de todo emprendimiento humano
(p.30), todo ello resumido en catorce (14) principios bsicos para ser
enseados en las escuelas.
Max Weber por su parte postul una teora de las estructuras y las
relaciones de autoridad (burocracia); segn sealan Robbins y Coulter
(2005), Weber describi a la organizacin ideal como una forma de
organizacin caracterizada por divisin de trabajo, una jerarqua bien
definida, reglas y normas detalladas y relaciones impersonales. (p.30).
Weber hizo intento en formular un prototipo ideal que an en la actualidad
existe en pocas organizaciones, dado que su modelo no es compatible con la
tendencia a la explotacin de la creatividad y la necesidad de contar con la
capacidad de reaccionar a los cambios dinmicos.
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Una tercera perspectiva es el mtodo cuantitativo de la administracin,

llamado tambin investigacin de operaciones o ciencia de la administracin,
el cual consisti en tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisin.
Es tcnica abarc herramientas estadsticas, modelos de optimizacin,
modelos de informacin y simulaciones de computadoras a las actividades
de la administracin.
La cuarta perspectiva se refiere a la comprensin del comportamiento
organizacional centrndose en los recursos humanos de la organizacin,
campo de estudio que se ocupa de las acciones (conducta de las personas
en el trabajo). Autores como Robert Owens, Hugo Munsterberg, Mary Parker
Follet y Chester Barnard tuvieron diferentes aportes y llegaron a la
conclusin, segn afirman Robbins y Coulter (2005), que la gente era el
activo ms importante de la organizacin y que haba que administrarlo en
consecuencia. (p.33). Por otro, Hawthorne realiz un estudio conductual
arrojando nuevos conocimientos sobre el comportamiento de los individuos y
grupos teniendo un impacto dramtico en los conocimiento acerca del rol del
conductas humanas en la organizacin.
Segn Robbins y Coulter (ob.cit), una quinta perspectiva es el mtodo
sistmico que considera a las organizaciones como sistemas abiertos que
interactan dinmicamente con su entorno. (p.34). Significa que los gerentes
coordinan actividades laborales de las partes de la organizacin y aseguran
que estos elementos estn trabajando juntos para alcanzar el logro de las
metas de la empresa, las decisiones y acciones que se toman en las reas
de la organizacin afectan a otras y viceversa, en este sentido, las
organizaciones no estn aisladas sino que dependen de su entorno para
obtener recursos y para que absorba sus productos.
La ltima perspectiva es el mtodo de las contingencias el cual plantea
como las organizaciones son diferentes y enfrentan situaciones distintas
(contingencias) y que necesitan mtodos diversos de administracin, segn
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Robbins y Coulter (dem), porque las organizaciones y an las unidades de

la misma organizacin varan de tamao, metas, trabajo, etc. (p.36).
Ahora bien, Peter Drucker (citado por Salazar, 2003) padre de la
Administracin Moderna, en su obra Practica en Gerencia en 1954, hizo
una gua para que el comn de la gente aprendiera a administrar, de all que
la administracin llegara a ser una verdadera disciplina. Segn Salazar
(2003), el libro de Drucker, la primera Biblia en gestin, es una valiosa gua
para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio
rendimiento,
diagnosticar
sus
propias
fallas
mejorar
su
propia
productividad, as como la de su compaa. (p.54) Con este aporte se

lograron cambios sociales ms que los cambios econmicos que signific.
Por su parte, Daft (2003) seala que la administracin es la secuencia
de metas organizacionales en forma adecuada y eficaz planeando,
organizando, dirigiendo y controlando los recursos. (p.5). La administracin
es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas, laboran o trabajando en grupos, alcanzan con eficiencia las metas
seleccionadas,
realizando
funciones
administrativas
de
planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control. Segn Gmez

(2000):
El desempeo de todo individuo y en particular, el desempeo

gerencial, est sujeto a variables como: tecnologa involucrada,
calidad y regularidad en el suministro de los insumos,
fluctuaciones en la demanda de productos y servicios, situacin
financiera
de
la
organizacin,
nuevas
regulaciones
gubernamentales, incertidumbre econmica y poltica, entre otros
(p.144).
En este sentido, el autor propone un modelo basado en una frmula de

desempeo cuyo resultado es la suma de tres aspectos a saber: orientacin
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estratgica, estructura organizativa y actuacin. Los elementos descritos en

la formula, segn el autor, constituyen los factores ms determinantes en la
conducta de un trabajador, no slo para que se produzcan los resultados
esperados por la organizacin, sino para que se d un verdadero proceso de
realizacin personal y profesional en cada uno de los individuos que en ella
laboran. (p.144)
Por otro lado, cabe resaltar que las Instituciones de Educacin Superior
han tratado de satisfacer los objetivos que se plantean en cuanto a la
investigacin relacionada con el humanismo y a la voluntad de desarrollo
social, sin dejar de responder a las exigencias antes expuestas. Al respecto,
Goleman (1999, p. 22), plantea, cada vez son ms las empresas para las que
alentar este tipo de habilidades es un componente vital para la filosofa de
gerencia, actualmente no se compite slo con productos, sino con la eficiente
administracin del capital humano.
En el caso especfico de las Instituciones de Educacin Superior
Pblicas del Estado Carabobo, se estudiar concretamente la Universidad de
Carabobo, en la cual se observa que el Desempeo Laboral en la Direccin
de Desarrollo Estudiantil (DDE), se centra en identificar las necesidades de
capacitacin y desarrollo, sealar las habilidades y destrezas del empleado
midiendo si son adecuadas o inadecuadas y se proyecta la posibilidad de
otorgar ascensos, transferencias o suspensiones. Sin embargo, no se toma
en consideracin al empleado como un ente integral conformado por
diferentes sentimientos y emociones, y se introducen cambios buscando la
efectividad institucional, sin una evaluacin que tome en consideracin la
variable emocional, la cual es el ente motivador de toda actividad
desarrollada por el hombre.
Por otra parte, se observa como las personas que laboran diariamente
en la Direccin, constantemente manifiestan incomodidad por los cambios
realizados internamente en la organizacin, acompaados estos sentimientos
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de baja productividad, ausentismo laboral, problemas interpersonales y fallas

en la delegacin de algunos roles y responsabilidades se infiriere que por
desconfianza en la capacidad, habilidad, destreza y competencias de
algunos miembros de la organizacin para asumirlas y ejercerlas.
Asimismo, no tienen participacin activa en toma de decisiones, aunado
a la carencia incentivos al personal y mecanismos de motivacin. Las
personas se consideran carentes de adaptabilidad y se ven gobernadas por
el miedo, el nerviosismo y una profunda incomodidad personal ante el
cambio, aunado a esto, el nivel directivo no se adapta fcilmente a la
tendencia de compartir la responsabilidad y la toma de decisiones; as como
tambin para brindar una comunicacin organizacional efectiva.
En este sentido cobra importancia el hecho de la aparicin de las
emociones, antes mencionadas, las cuales pudiesen repercutir y traer
consecuencias poco favorables en el Desempeo Laboral, por lo que es
importante considerar la capacidad de reconocer los sentimientos en s
mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con otros, esta
afirmacin es definida por Goleman, (1995), como Inteligencia Emocional.
Este autor plantea que, las condiciones intelectuales no son la nica
garanta del xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo un factor,
el cual unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como
equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de toda accin gerencial,
motivndola emocionalmente a ser cada da ms productiva. Grove, (citado
por Goleman, 1999, p. 128), afirma, la supervivencia de una empresa en el
valle de la muerte depende de una sola cosa, la reaccin emocional de la
gerencia.
Debe considerarse que las personas se apegan emocionalmente a casi
todos los elementos de la vida laboral y esto dificulta los cambios para un
Desempeo
Laboral
ptimo
en
todos
los
trabajos,
en
todas
las
especialidades, la actitud emocional es a veces ms importante que las
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facultades netamente cognitivas, por ende es necesario que la gerencia

considere la Inteligencia Emocional.
La gerencia de la DDE debe hacerse participativa y trabajar en funcin
de la bsqueda de un Desempeo Laboral novedoso que logre el desarrollo
de todas las potencialidades de los colaboradores para poder actuar y
cumplir su papel acorde con las necesidades del entorno. Se debe
desarrollar un proceso de gestin participativa donde el gerente y su personal
tomen la responsabilidad de dar respuestas acordes a las exigencias del
momento cumpliendo con sus funciones primordiales entre las cuales se
encuentra las acciones de planificacin, necesarias para cada escenario.
Ante la realidad descrita que viven las autoridades y directores de las
unidades adscritas a la Universidad, se propone una investigacin que
permita Disear Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional
para el Desempeo del personal en la Estructura Organizativa de la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, con el fin
de realizar un aporte significativo en el rea de la ciencia gerencial y cuyos
resultados puedan servir de gua para el desarrollo de las instituciones de
educacin superior, universidades y organizaciones del pas. Asimismo, a
partir de ello, el director de la unidad mencionada podr planear acciones
para modificar el comportamiento de sus empleados, mejorar la calidad y
productividad del trabajo, favorecer las relaciones interpersonales, lograr la
satisfaccin laboral que produzca la eficiencia de la organizacin.
En este sentido se propone un Plan Estratgico Gerencial dirigido a

Fortalecimiento del Desempeo del Personal de la Direccin de Desarrollo
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Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
1.2 Objetivos de la Investigacin
Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la

Inteligencia Emocional para el Desempeo del Personal en la Direccin de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
-Diagnosticar la necesidad de proponer un programa de Estrategias

Gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el Desempeo del
Personal en la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo.
-Determinar la factibilidad econmica y humana para la implementacin
de la propuesta.
-Disear un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la
1.3 Justificacin
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En la actualidad, cada vez se comprende con mayor fuerza, que el xito

de las organizaciones se debe a la existencia de una buena gerencia. Las
actuales transformaciones del entorno conducen a las organizaciones a
mejorar
sus
niveles
gerenciales,
caracterizados
por
procesos
de
planificacin, ejecucin, control, evaluacin y el uso de herramientas

modernas de direccin
Los nuevos escenarios y las exigencias en el mbito mundial y nacional
en torno a la administracin y gestin de recursos, plantean la necesidad de
enfrentar los retos de competitividad y eficiencia a partir de la consideracin
de aspectos tericos e instrumentales que conlleven a resultados ptimos en
el mbito organizacional, derivados de una direccin y gestin estratgica al
interior de las organizaciones y garantizando una insercin en el contexto
mundial, nacional y regional.
Estas nuevas tendencias mundiales exigen que la administracin
organizacional sea flexible adecundose a los nuevos cambios y retos que
plantean los escenarios en el mbito nacional, pero fundamentalmente en el
contexto mundial: la competitividad y la globalizacin son dos elementos de
influencia en el panorama empresarial, donde los recursos humanos
constituyen un elemento fundamental, y el marketing y las finanzas dos
instrumentos estratgicos en la administracin de empresarial.
La presente investigacin se realiza motivada a ayudar a las
instituciones de educacin superior y su personal directivo a afrontar
situaciones y problemas que viven en el clima organizacional en relacin a la
gestin de su personal directivo y su actitud ante la innovacin gerencial.
De sta manera, la realizacin de sta investigacin permitir fortalecer
la identidad y pertenencia institucional dentro de las organizaciones, lo cual
representa un valor invaluable y la cual en su ausencia es causa
determinante en todos los problemas y situaciones que se viven en las
organizaciones.
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Tambin permitir desarrollar y madurar las competencias y cultura

gerencial en las instituciones de educacin superior, fomentar cultura
gerencial rica de principios ticos y elementos tcnicos, sensible a la realidad
social, permitiendo proveer servicios de calidad y de gran impacto en los
procesos productivos, de desarrollo e innovacin, solicitados por las
necesidades de la sociedad.
Se pueden destacar distintos elementos que influyen en el hecho de
que las organizaciones empiecen a prestar atencin a las competencias y
desempeo de sus trabajadores, la comparacin de stas con el perfil del
capital humano de la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo, surge entonces por la necesidad que existe en los actuales
momentos de ser mas competitivas y estar en consonancia con los cambios
que se estn presentando en el entorno.
1.4. Alcances
El principal alcance de la investigacin estar dirigido a Proponer

Estrategia Gerenciales para Fortalecimiento del Desempeo del personal en
la Estructura Organizativa de la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo.
La implementacin del mismo constituir una alternativa de solucin en
los procesos administrativos llevados por los directivos de esta Unidad
Administrativa adscrita a la Universidad de Carabobo. En el caso especfico
aportara recomendaciones y orientaciones, con miras a mejorar los niveles
de gestin estratgica.
CAPTULO II
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MARCO TERICO
En este captulo se presenta el soporte terico que sustentar la

investigacin dando a conocer los antecedentes de la misma, as como
tambin la teora basada en la Inteligencia Emocional en la cual se basar el
estudio para su fundamentacin y relacin terica con el objeto de estudio, la
perspectiva de diferentes autores con respecto al tema estudiado, el cuadro
de
especificaciones
donde
se
encuentra
variables
dimensiones
indicadores.
2.1 Antecedentes de la Investigacin
En la investigacin realizada por Cedrn, Nez y Llanos (2009) titulada

Diseo de un Programa de Gestin Basado en la Inteligencia
Emocional orientado al Fortalecimiento de la Calidad de Servicio a partir
de la Relacin Cliente - Empleado en la Universidad Seor de Sipn,
Per. El elemento fundamental de la esta investigacin, estaba dirigido a
determinar la importancia que reviste la Inteligencia Emocional para el
fortalecimiento de la calidad de servicio de la Universidad Seor de Sipn. La
importancia y justificacin desde el punto de vista de la investigacin, la
representa el hecho de que para que se produzca un cambio en la institucin,
es necesario que inicialmente se origine un proceso de aprendizaje
organizacional y emocional, a travs del uso de la inteligencia emocional, la
cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen funcionamiento tanto
de las organizaciones como para la vida del ser humano en general.
El
estudio
se
encuentra
estructurado
bajo
la
modalidad
de
investigacin, y el procedimiento para la recopilacin de informacin se

realiz a travs de encuestas y observaciones, citas bibliogrficas, revistas
en el rea, libros, manuales y trabajos de grados entre otros. La investigacin
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lleg a las conclusiones que el propsito de esta investigacin est dirigido a

determinar cul es la importancia que reviste la inteligencia emocional para
fomentar la calidad de servicio y as mejorar el funcionamiento de la
Universidad Seor de Sipn.
Asimismo, la investigacin realizada permiti observar una necesidad
que tiene la organizacin, donde no se esta tomando la debida importancia, y
de cual no se esta invirtiendo para realizar un programa de gestin que forme
a los trabajadores en Inteligencia Emocional. La universidad no se ha dado
cuenta que la clave del xito, la clave de sus ventas, y la de otorgar un buen
servicio est asociado en que los trabajadores y docentes deben conocer y
controlar sus emociones y sepan reconocer los sentimientos de los clientes y
que ellos se sientan cmodos con lo que reciben.
Es imposible que todos los integrantes de la Universidad Seor de
Sipn se desliguen de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear
conciencia acerca del rol que cumplen en el diario vivir. Este crear conciencia
no debe limitarse slo a aceptarlas, sino que se puede sacar partido de ello y
disear mtodos para aprovechar dichas emociones en el mbito tanto
personal como laboral. Se ha podido analizar que adems de ser de gran
importancia para la institucin brindar un servicio de calidad; se debe tomar
en cuenta que las emociones son componentes del talento humano que
permiten sentir y expresarse. Y que el personal que se encuentra laborando
debe aprender a controlar sus emociones, para que el clima organizacional
sea bueno y no exista ciertos obstculos que impiden que el trabajo sea
favorable dentro de cada rea, y as lograr un objetivo final que es el brindar
un buen servicio.
Este estudio permitir obtener en la presente investigacin una visin
actual de cmo, a travs de la inteligencia emocional, se pueden solucionar
muchos inconvenientes que usualmente pueden llegar a afectar a los
empleados dentro de las organizaciones, y subsanar estos inconvenientes
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para as poder crear un ambiente ptimo que repercutir en el aumentos de

los estndares operacionales de la organizacin como de los empleados.
Tambin se puede sealar la investigacin realizada por Quintero,
Valecillos y Hernndez (2009), titulado Estrategias para Fortalecer l
Dominio Personal Basado en el Enfoque de las Organizaciones
Inteligentes, en las Corporaciones Locales, de la Costa Oriental del
Lago de Maracaibo. Estudio realizado para ser entregado a la Universidad
del Zulia, Venezuela.
El propsito de la investigacin estuvo dirigido a disear estrategias
gerenciales basada en el enfoque de las organizaciones inteligentes para la
administracin del talento humano en las Corporaciones Locales en la Costa
Oriental del Lago, a travs del fortalecimiento de una de las disciplinas de
Senge (2005), apoyndose en el concepto de Flippo (2006) que considera
que la administracin del talento humano debe buscar la prestacin de un
mejor servicio, siendo esto lo esencial en estas Instituciones, por estar dentro
de sus principales funciones prestar buenos servicios e involucrarse con la
comunidad en la deteccin de nuevas necesidades.
Razn por lo cual los gerentes municipales que dirigen estas
Corporaciones deben involucrarse en estas transformaciones para que se
den los cambios y el personal tenga un mejor desempeo y estas
instituciones se conviertan en organizaciones inteligentes.
Bajo esta perspectiva la metodologa aplicada y de campo donde se
identificaron caractersticas formas de conducta y actitudes de la poblacin a
travs de la aplicacin de la encuesta donde se consideraron los siguientes
aspectos: concentra sus energas en el logro de su visin personal,
desarrolla paciencia ante las adversidades de su organizacin, tiene afn
para aprender, vive en un contino aprendizaje, tiene confianza en el cargo
que desempea, es creativo para afrontar desafos laborales, es capaz de
superar las metas organizacionales, al comenzar una actividad se concentra
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en los resultados esperados, expande su capacidad personal para en busca

de mejores beneficios.
Los resultados ante estas repuestas fueron bastantes uniformes, no
mostrndose marcadas preferencias por algunos de los conceptos
propuestos, estando los investigadores de acuerdo que estos resultados
podan deberse a que en realidad si poseen un asentado dominio personal o
no fueron sinceros al responder las preguntas.
El estudio llego a la siguiente conclusin: los autores propusieron
optimizar el dominio personal a travs de varias estrategias que debern ser
aplicadas por directivos de estas Corporaciones en la administracin del
talento humano, entre ellas: Dictar talleres peridicamente, crear ambientes
de trabajo creativo, darles libertad para resolver y optimizar procesos,
formular valores orientados al amor al trabajo, entre otros.
Este estudio realizado contribuye a la presente investigacin con el
aporte prctico del diseo de innovadoras formas de administrar al personal
en cualquier mbito, sea empresarial, organizacional o institucional, las
cuales apenas comienzan a abrirse a la exploracin para participar en
nuevos modelos gerenciales aplicables en el contexto local.
Po otro lado, se encontr el estudio realizado por Galvis (2007) titulado
Inteligencia Emocional de los Gerentes en Instituciones de Educacin
Superior. Universidad del Csar Colombia. El objetivo de la investigacin
fue analizar la inteligencia emocional de los gerentes en las facultades de
administracin. El estudio estuvo enmarcado en los fundamentos de
Goleman (1999), Cooper y Sawaf (2004), Martn y Boeck (1998), Uzcategu
(1999), Weisinger (2001). La investigacin se enmarca en el rea de las
ciencias sociales y la lnea de investigacin corresponde a la Gerencia
Educativa. Para lograr tal propsito, se realiz un estudio de campo de
carcter descriptivo, con un diseo no experimental. La muestra poblacional
estuvo constituida por ocho (8) gerentes. Para tal efecto, se aplic un
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cuestionario con escala de cinco alternativas. Despus de validados por 10

expertos, se aplic una prueba piloto para establecer confiabilidad a travs
del estadstico Alpha de Cronbach cuyo resultado fue rtt=0.88, se aplic el
instrumento, se tabularon y se analizaron a travs de la estadstica
descriptiva, se construy una tabla de distribucin de frecuencias para
cumplir con el anlisis.
Se concluy que los gerentes poseen conciencia emocional, pues
dominan sus emociones durante la jornada laboral reconociendo las
situaciones elementales que le generan emociones positivas y se consideran
tiles al alcanzar un objetivo general propuesto, perciben los sentimientos de
su equipo de trabajo, se preocupan por los problemas de los miembros de su
equipo de trabajo y comprende las situaciones que suceden a diario en la
institucin. Se propusieron lineamientos de accin para afianzar los
resultados reportados. Es preciso resaltar que el aporte de esta investigacin
se basar en las bases tericas presente en las mismas,
Cabe destacar el estudio realizado por Araujo y Leal (2007), titulado
Inteligencia Emocional y Desempeo Laboral en las Instituciones de
Educacin Superior Pblicas.
Universidad
Rafael
Belloso Chacn,
Venezuela. La investigacin tuvo como propsito determinar la relacin entre

la Inteligencia Emocional y el Desempeo Laboral del Nivel Directivo, en las
Instituciones de Educacin Superior Pblicas del Estado Trujillo, el estudio se
encuentra sustentado tericamente por Goleman (1995, 1996, 2000),
Chiavenato (2002), Robbins (2004) y Benavides (2002). Se realiza dentro del
paradigma
positivista,
tipo
descriptivo,
cuantitativo
correlacional,
observacional, diseo no experimental transeccional correlacional causal.

La poblacin es finita, se restringe a los individuos con responsabilidad
gerencial y jerarqua de supervisores. Se disearon dos instrumentos, tipo
escala Likert. Se demostr la existencia de una relacin alta y positiva entre
las variables estudiadas.
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Las autoras sealaron que a nivel mundial, las organizaciones

confrontan permanentemente la necesidad de mejorar su desempeo laboral
para fortalecer la competitividad y sostenerse de manera ptima en el
mercado. En la sociedad actual, caracterizada por los continuos cambios de
paradigmas y el desarrollo acelerado de la tecnologa, las empresas y sus
individuos se ven impulsados a desarrollar procesos gerenciales que generan
mecanismos de adaptacin o innovacin tecnolgica para propiciar un
mejoramiento continuo de la calidad y desempeo de sus colaboradores.
Como respuesta a estos cambios ha surgido en las organizaciones la
necesidad de responder a las exigencias competitivas del entorno,
hacindose necesario que se privilegien algunas reas especficas del
trabajo tales como, el nfasis en los aspectos relacionados con el servicio al
cliente, el enfoque de trabajo en equipo, el desarrollo de la creatividad, la
importancia del liderazgo, entre otros.
Aparece entonces el inters por otro tipo de capacidades, cualidades,
habilidades o aptitudes que van a marcar la diferencia entre un individuo con
un alto desempeo y los individuos con desempeos promedio o inferiores.
Comienza a darse importancia a las caractersticas individuales relacionadas
con la creatividad, la lgica, la flexibilidad y la capacidad de comprensin de
las situaciones laborales, incluyendo en ellas al si mismo y los otros,
entendiendo que todo sujeto posee determinantes afectivos, emocionales y
sociales, que van ms all de la posesin de una alta capacidad lgica, un
excelente razonamiento y un gran cmulo de informaciones y conocimientos,
es decir, se reconoce la importancia de la Inteligencia Emocional.
Las autoras concluyeron que las Instituciones de Educacin Superior
Pblicas del Estado Trujillo, no escapan de los planteamientos anteriores y
atendiendo estas consideraciones la presente investigacin persigui como
propsito fundamental, determinar la relacin entre la Inteligencia Emocional
y el Desempeo Laboral del nivel directivo de las Instituciones de Educacin
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Superior Pblicas del Estado Trujillo, con la finalidad de disear lineamientos

para el desarrollo de un ptimo Desempeo Laboral basado en competencias
emocionales.
2.2 Bases Tericas
Inteligencia Emocional
El termino Inteligencia Emocional fue utilizado por primera vez en 1990

por los psiclogos Peter Salovey de la Universidad de Harvard y John Mayer
de la Universidad de New Hampshire. Se le empleo para describir las
cualidades emocionales que parecen tener importancia para el xito.
El best seller de 1995, Emotional Intelligence de Daniel Goleman fue
el que impulso este concepto en la conciencia pblica, colocndolo en un
tema de conversacin desde las aulas hasta las salas de sesiones de las
empresa. El entusiasmo respecto de la definicin de Inteligencia Emocional
comienza a partir de sus consecuencias para la crianza y educacin de los
hijos, pero se extiende al lugar de trabajo y prcticamente a todas las
relaciones y encuentros humanos.
Tomando en consideracin diferentes autores tales como Salovey y
Mayer (1990), Goleman (1995, 1996, 2000), Bittel y Newtrons (1999), Gl Adi
(2000); Benavides (2002), Chiavenato (2002), Cooper y Sawaf (2004) y
Robbins (2004), se realiza un anlisis detallado, crtico y sistemtico de las
variables, indicadores y subindicadores, con la finalidad de obtener una
visin general de la problemtica, sirviendo de soporte para confrontar y
analizar los resultados, establecer las conclusiones, as como las respectivas
recomendaciones, que conforman un conjunto de aportes a los estudiosos
del rea gerencial y educativa.
Son muchos los investigadores que han prestado importancia al estudio
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de la Inteligencia Emocional, en tal sentido, existen numerosas definiciones,

para Salovey y Mayer (1990) afirman que es un tipo de inteligencia social
que incluye la habilidad de supervisar y entender las emociones propias y la
de los dems, discriminar entre ellas y usar la informacin para guiar el
pensamiento y las acciones de uno. (p. 433),
Por su parte, Goleman (1995), define Inteligencia Emocional como la
capacidad para reconocer sentimientos en s mismo y en otros, siendo hbil
para gerenciarlos al trabajar con otros, plantea que es un sentimiento que
afecta a los propios pensamientos, estados psicolgicos, estados biolgicos
y voluntad de accin (p. 30). Asimismo, Simons y Simons (1997, p. 26),
plantean que la Inteligencia Emocional fue relacionada en un principio con el
carcter y al plantear la sinonimia entre ambos trminos los consideraban
trminos equivalentes.
Posteriormente, define la Inteligencia Emocional como la capacidad de
reconocer los sentimientos propios y ajenos, de poder auto-motivarse para
mejorar positivamente las emociones internas y las relaciones con los
dems. (ob.cit., p.26). Al respecto Carrin (2001), sostiene que la
Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivacin,
perseverancia, disciplina y comprensin hacia los otros. De igual manera,
plantea que la persona emocionalmente inteligente es conciente de s misma,
vive el aqu y el ahora, no permitiendo que alguna emocin destruya o altere
su equilibrio.
De igual manera, Weisinger (2001, citado por Nava, 2006), la define
como la capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas
hacia un resultado positivo. Es importante aclarar que este talento se puede
aprender y cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona,
determinar si posee dichas aptitudes. La Inteligencia Emocional puede
incrementarse con el paso del tiempo, experiencia y la madurez que la
persona vaya adquiriendo a lo largo de la vida, le servir para examinar y
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orientar sus emociones al producirse situaciones parecidas.

Por otro lado, Cooper y Sawaf (2004), definen la Inteligencia Emocional
como la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la
agudeza de las emociones, como fuente de energa humana, informacin,
conexin, e influencia. Abarca un paradigma de elementos los cuales se
conjugan, la inteligencia adems de ser una capacidad cerebral es un
conjunto de funciones a travs del cual se hace producir un nivel exitoso.
Teoras sobre la Inteligencia Emocional
El estudio de los sentimientos y las emociones ha tomado mediante el

modelo de la Inteligencia Emocional gran importancia en el rea
organizacional. Inicialmente la respuesta fue, la existencia de algunos
individuos con un coeficiente de inteligencia superior al de los dems. Hoy se
sabe el nuevo concepto que da respuesta a ste y otras interrogantes es la
Inteligencia Emocional, una destreza la cual permite conocer y manejar los
propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los dems,
sentir satisfaccin y ser eficaces en la vida, a la vez de crear hbitos
mentales desfavorecedores de la propia productividad y Desempeo Laboral.
Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando
importancia por su implicacin en todos los mbitos de la vida, originndose
as diferentes modelos o teoras o de inteligencia emocional que se pueden
mencionar en los siguientes:
-Teoras sobre la Inteligencia Emocional de Golemam
Para Goleman (1999), la Inteligencia Emocional est fundamentada en
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cinco (5) aptitudes bsicas, divididas en personales y sociales, entendiendo

por aptitud una caracterstica de la personalidad o conjunto de hbitos que
llevan a un desempeo superior o ms efectivo. Estas cinco aptitudes son:
Auto-conocimiento,
Autorregulacin,
Motivacin,
Empata,
Habilidades
Sociales. Divididas las tres primeras en aptitudes personales y las dos

ltimas en aptitudes sociales. Entendindose por aptitudes personales
aquellas que determinan el dominio de uno mismo y por aptitudes sociales
las que determinan el manejo de las relaciones con otras personas y con la
sociedad en general. Con la finalidad de profundizar en el concepto de
Inteligencia Emocional, se describen las Aptitudes Personales:
1. Auto-conocimiento: saber qu se siente en cada momento y utilizar
esas preferencias para orientar la toma de decisiones. Dentro del autoconocimiento se encuentran tres (3) sub-aptitudes: conciencia emocional,
auto-evaluacin precisa y confianza en uno mismo
2. Autorregulacin: manejar las emociones de modo que faciliten las
tareas entre manos, en vez de estorbarla. Dentro de la autorregulacin
existen cinco (5) sub-aptitudes: autocontrol, confiabilidad, escrupulosidad,
adaptabilidad e innovacin.
3. Motivacin: utilizar las preferencias ms profundas para orientarse y
avanzar hacia los objetivos. Dentro de la motivacin existen cuatro (4) subaptitudes: afn de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo.
De igual manera, las Aptitudes Sociales las cuales determinan el modo
de relacionarse con los dems y se dividen en aptitudes generales y subaptitudes:
1. Empata: percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las
cosas desde su perspectiva. Goleman (2006), plantea cinco (5) subaptitudes: comprender a los dems, ayudar a los dems a desarrollarse,
orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y conciencia poltica.
2. Habilidades Sociales: manejar bien las emociones en una relacin e
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interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Dentro de las

habilidades sociales existen ocho (8) sub-aptitudes: influencia, comunicacin,
manejo de conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos,
colaboracin y cooperacin, habilidades de equipo.
Es importante acotar que, la anterior teorizacin, presentada por
Goleman, fue cambiando y evolucionando, sobre la base de nuevas
investigaciones realizadas, se actualiz el modelo a slo cuatro (4)
componentes o dominios (conciencia de s mismo, autogestin, conciencia
social, y gestin de las relaciones) en donde se encuentran distribuidas
dieciocho competencias, las cuales tienen contenidas las veinticinco
competencias iniciales.
La motivacin fue incluida como parte de la competencia de
autogestin, se agruparon varias competencias, como por ejemplo, el
aprovechamiento de la diversidad se integr a la empata, se renombraron
algunas competencias, este es el caso, de la sinceridad convertida en
transparencia, y el liderazgo el cual ahora es identificado como liderazgo
inspirado. Otros cambios son la eliminacin de la competencia de
confiabilidad, por otra parte, se incluy la habilidad de la comunicacin en la
competencia de influencia.
-Teoras de la Inteligencia Emocional de Gil Adi

Es importante comenzar sealando que GilAd (2000), crea su teora a
partir de las ideas de Gardner basndose en las inteligencias mltiples y los
trabajos de Senge y otros (2000). Abarca en primer lugar, el enfoque en el
mismo
individuo
y la
adquisicin
de independencia
(interpersonal
intrapersonal), y en segundo lugar, en el enfoque del individuo en la

interaccin social y en el manejo de conflictos a fin de que toda la persona
pueda llenar su necesidad de validacin e interdependencia. Explica la
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maestra personal modelos mentales, aprendizaje en equipo, visin

compartida y pensamiento sistmico.
Destaca, las mismas posiciones de Goleman y Cooper en cuanto a la
insuficiencia que presenta el coeficiente intelectual en el xito del individuo,
planteando a la autoconciencia como el pilar fundamental de la autoestima.
-Modelo de los Cuatro Pilares de la Inteligencia Emocional
Cooper y Sawaf (2004), exponen el Modelo de los Cuatro Pilares de la

Inteligencia Emocional, en donde extraen la inteligencia del campo del
anlisis psicolgico y las teoras filosficas colocndolo en el terreno del
conocimiento directo su estudio y la aplicacin, son muy importantes para el
desarrollo integral del individuo en todo su proyecto de vida. Se pueden
sealar los siguientes pilares de la inteligencia emocional:
Primer Pilar: Conocimiento Emocional. Crea un espacio de eficiencia
personal
confianza,
mediante
honestidad
emocional,
energa,
retroinformacin, intuicin, responsabilidad y conexin. Elementos presentes:

honestidad emocional, energa emocional, retroalimentacin emocional e
intuicin prctica.
Segundo Pilar: Aptitud Emocional. Este pilar forma la autenticidad del
individuo, su credibilidad y flexibilidad, ampliando su crculo de confianza y
capacidad de escuchar, manejar conflictos y sacar el mejor descontento
constructivo. Elementos presentes: presencia autntica, radio de confianza,
descontento constructivo, elasticidad y renovacin.
Tercer Pilar: Profundidad Emocional. En este pilar se exploran
maneras de conformar la vida y trabajo con un potencial nico respaldndose
con integridad, y aumentando su influencia sin autoridad. Elementos
presentes: potencial nico y propsito, compromiso, responsabilidad y
conciencia, integridad e influencia.
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Cuarto Pilar: Alquimia Emocional. Implica aprender a reconocer y

dirigir las frecuencias emocionales o resonancias para producir una
transformacin. Elementos: flujo intuitivo, desplazamiento reflexivo en el
tiempo, percepcin de la oportunidad, creando futuro.
En definitiva, segn pueden afirmar Cooper y Sawaf (ob.cit.), que el
primer pilar contribuye el conocimiento emocional creando un espacio interior
de gran confianza. El segundo pilar contribuye a la aptitud emocional creando
un fuerte sentido de inspiracin. El tercer pilar profundidad emocional, forma
el carcter y genera creatividad y el cuarto pilar, alquimia emocional, ampla
la capacidad para encontrar soluciones, innovar para crear futuro.
Desempeo Laboral
Debe considerarse que el Desempeo Laboral describe el grado en que

los gerentes o coordinadores de una organizacin logran sus funciones,
tomando en cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los
resultados alcanzados. DVicente (1997, citado por Bohrquez 2004), define
el Desempeo Laboral como el nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador
en el logro de las metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado.
En tal sentido, este desempeo est conformado por actividades tangibles,
observables y medibles, y otras que se pueden deducir.
Otra definicin interesante acerca del Desempeo Laboral es la
expuesta por Stoner (1994), quien afirma el desempeo laboral es la manera
como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con anterioridad.
(p. 510). Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo
Laboral esta referido a la ejecucin de las funciones por parte de los
empleados de una organizacin de manera eficiente, con la finalidad de
alcanzar las metas propuestas.
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Asimismo, Chiavenato (2002), expone que el desempeo es eficacia

del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria
para la organizacin, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfaccin laboral. (p. 236). En tal sentido, el desempeo de las personas
es la combinacin de su comportamiento con sus resultados, por lo cual se
deber modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y observar la
accin. El desempeo define el rendimiento laboral, es decir, la capacidad de
una persona para producir, hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en
menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluacin la cual dar como resultado su desenvolvimiento.
Por otro, Druker (2002, p. 75), al analizar las concepciones sobre el
Desempeo Laboral, plantea se deben fijar nuevas definiciones de ste
trmino, formulando innovadoras mediciones, y ser preciso definir el
desempeo en trminos no financieros.
Entre tanto, Robbins (2004, p. 564), plantea la importancia de la fijacin
de metas, activndose de esta manera el comportamiento y mejora del
desempeo. Este mismo autor expone que el desempeo global es mejor
cuando se fijan metas difciles, caso contrario ocurre cuando las metas son
fciles. En las definiciones presentadas anteriormente, se evidencia que las
mismas coinciden en el logro de metas concretas de una empresa, siendo
imprescindible para ello la capacidad presente en los integrantes de sta,
logrando as resultados satisfactorios en cada uno de los objetivos
propuestos.
Elementos del Desempeo Laboral
En el rea organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeo
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Laboral, infirindose que el mismo depende de mltiples factores, elementos,

habilidades,
caractersticas
competencias
correspondientes
los
conocimientos, habilidades y capacidades que se espera una persona

aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Davis y Newtrons (2000),
conceptualizan las siguientes capacidades, adaptabilidad, comunicacin,
iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estndares de trabajo, desarrollo
de talentos, potencia el diseo del trabajo, maximizar el desempeo.
Al respecto, Chiavenato (2002, p. 367), expone que el desempeo de
las personas se evala mediante factores previamente definidos y valorados,
los cuales se presentan a continuacin: Factores actitudinales: disciplina,
actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad,
discrecin, presentacin personal, inters, creatividad, capacidad de
realizacin y factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,
exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
En cuanto a la opinin de Benavides (2002), al definir desempeo lo
relaciona con competencias, afirmando que en la medida en que el
trabajador mejore sus competencias mejorar su desempeo. Para esta
autora, las competencias son:
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en
un empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera
eficaz y satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios
organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de
competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y
usarse de conformidad con los objetivos de la organizacin; estas
competencias son: competencias genricas, competencias
laborales y competencias bsicas. (p. 72)
En definitiva, afirma Robbins (2004) que otra manera de considerar y
evaluar lo hecho por los gerentes es atender a las habilidades y
competencias requeridas para alcanzar las metas trazadas. Este mismo
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autor cita a Katz, quien identifica tres habilidades administrativas esenciales:

tcnicas, humanas y conceptuales.
Por ltimo, como resultado de la investigacin se establecen los
siguientes lineamientos tericos para ser aplicados en las organizaciones de
Educacin Superior:
-Aptitudes bsicas emocionales: Los gerentes deben aumentar el
grado de autoconciencia a travs de: (a) el examen de los juicios propios,
(b) sintonizando los sentidos internos, (c) conectarse con los sentimientos de
los empleados que de l dependen, (d) saber cuales son las intenciones y (e)
prestar atencin a los actos que realiza cada miembro de la organizacin.
Para logra tal propsito, la Conciencia Emocional de los gerentes debe
reconocer las emociones individuales y sus efectos, para lo cual debe tener
las siguientes cualidades:
Reconocer
qu
emociones
experimentan
los
miembros
de
la
organizacin y por qu, se detectan los vnculos entre los sentimientos y los
que se piensan, hacen y dicen, reconocen qu efecto tienen esas
sensaciones sobre su desempeo y se conocen sus valores y metas, y se
guan por ellos:
1. Autoevaluacin: Los gerentes deben poseer una aptitud de
autoevaluacin con las siguientes cualidades son capaces de: identificar sus
puntos fuertes y dbiles, reconocer las actuaciones reflexivas producto de la
experiencia, estar abiertos a las crticas sinceras y bien intencionadas, a las
nuevas perspectivas, el aprendizaje constante y al desarrollo de s mismo y
ser capaces de mostrar sentido del humor y perspectivas con respecto a s
mismo.
2. Autodominio: Los gerentes dotados con la aptitud de autodominio
poseen las siguientes caractersticas: manejan bien los sentimientos y las
emociones
perturbadoras,
se
mantienen
compuestas,
positivas
imperturbables an en momentos difciles y piensan con claridad y no
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pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.

3. Adaptabilidad: Los gerentes deben manejar con desenvoltura
exigencias mltiples, prioridades cambiantes y mudanzas rpidas, adaptar
sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes que se presentan y
semi flexibles en su visin de los hechos.
4. Motivacin: Las fuentes fundamentales que los gerentes deben
utilizar para alcanzar la motivacin son: (1) en s mismo, manejando los
pensamientos y el comportamiento individual, (2) los amigos, colegas y
familiares compresivos a quien llamar, (3) el mentor emocional, la cual es
una persona real o ficticia y (4) el entorno en el cual se vive (el aire, la luz, los
sonidos, entre otros).
5. Afn de triunfo: Los gerentes dotados de esta aptitud poseen las
siguientes caractersticas: orientan su accin hacia resultados, con un gran
afn de alcanzar objetivos y requisitos, se fijan metas difciles, aceptando
riesgos calculados, buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar
la manera de desempearse mejor y aprenden a mejorar su desempeo.
6. Compromiso: Los gerentes dotados de esta aptitud: deben estar
dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. Encuentran
una sensacin de ser tiles en la misin general, utilizar valores nucleares
del grupo para tomar decisiones y clarificar sus alternativas y buscar
activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo.
-Aptitudes bsicas sociales
La aptitud social de los gerentes de Educacin superior, determina el
manejo efectivo de las relaciones de los miembros de la organizacin, las
cuales se desarrolla en aprender las habilidades prcticas para lograr que
otros individuos dependan de la manera deseada.
Empata: Perciben lo que sienten los dems, son capaces de ver las
cosas desde las perspectivas y cultivar la afinidad con una amplia diversidad
de los trabajadores de la institucin.
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Esta dimensin Habilidades Sociales posee caractersticas que los

gerentes de las Instituciones de Educacin Superior deben manejar con
mucha habilidad, para lograr el ptimo desenvolvimiento general de su
persona y la empresa u organizacin en la que ejecuta su misin.
Entre las estrategias que los gerentes deben utilizar figuran: el manejo
de la impresin, las apelaciones a la razn y a los hechos, unin y apoyo
entre bastidores, acento en las informaciones clave, entre otros. Pero ante
todo, deben fortalecer el entendimiento, donde la empata es crucial para
ejercer influencia; dado que resulta imposible causar en los otros un efecto
positivo sin percibir primero lo que sienten y entender su postura. El primer
paso para influir es fortalecer el entendimiento, la capacidad persuasiva y
concretar el trabajo.
Competencia laboral
Existen
varias interpretaciones sobre l trmino
competencias,
dependiendo del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus

contextos de origen, pero lo cierto es que es un trmino importante de
comprender.
Ahora, bien Benavides (2002) seala que las competencias pueden
entenderse como comportamientos manifiestos en el desempeo laboral que
le permiten a una persona actuar eficazmente. Su aparicin y su
permanencia estn soportadas en el conocimiento, el deseo y la habilidad de
lograr sus objetivos. Es decir, es un conjunto de aptitudes y actitudes a
desarrollar en una persona las cuales son la base de su desenvolvimiento
para realizar funciones y actividades dentro de un rea especifica donde
requiriera de los conocimientos adecuados, de habilidades especificas y la
actitud positiva para realizarlas tareas.
Asimismo, Benavides (2002) la define competente y competencia como
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competente, cualificacin personal establecida con el fin de afirmar que el

individuo es capaz de lograr las metas establecidas para un empleo.
Competencia, se ha generalizado en la jerga organizacional como un trmino
que puede asociarse e interpretarse con los significados siguientes:
1. Relacin con la competicin o rivalidad entre compaas o productos.
2. Usualmente se asocia con especificidad de la delegacin, tiene una
relacin directa con l; anlisis de cargos, en cuanto determina las
responsabilidades delegadas.
3. Puede estar asociada con la responsabilidad contractual definida con
la organizacin. En cuanto al individuo, ste reconoce si una labor es de su
competencia o si es competencia de otra instancia o persona.
4. Puede relacionarse con la autoridad cuando el trmino se utiliza con
relacin a otro sujeto o con un nivel de cargo. Lo anterior se centra a la forma
en que da uso de la palabra competencia, la cual puede diferir dependiendo
al tema que se este abordando y de acuerdo a la situacin en que se
encuentre. Asimismo, es aplicable dentro de una organizacin, al referirse a
ciertas decisiones que son competencia de algunas reas y niveles.
Estrategia
De acuerdo con Alfred Chandler (citado por Barthelmess, 2005)

estrategia es la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adaptacin de cursos de accin y la distribucin
de recursos necesarios para lograr estos propsitos (p.4), por su parte
Mintzberg (citado por Barthelmess, 2005) tiene un concepto similar pero no
igual de lo que significa estrategia, es ms de lo que una compaa intente o
plantea hacer; tambin es lo que realmente lleva a cabo(p.4).
Segn Barthelmes (2005, p.12) seala que el concepto de estrategia
puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (a) desde la
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perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y (b) desde la

perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es el programa general para
definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su
misin. En esta definicin el vocablo programa implica un papel activo,
racional y bien definido que desempean los administradores al formular la
estrategia de la organizacin. En la segunda perspectiva la estrategia es el
patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del
tiempo. En base a esta definicin, el autor establece que toda organizacin
cuenta con una estrategia, que puede no ser eficaz an cuando nunca haya
sido formulada de modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las
organizaciones cuyos administradores son reactivos.
En relacin al concepto de estrategia, Morrisey (1993) establece que la
estrategia es la direccin en la que se necesita avanzar para lograr la misin
de una organizacin, en este sentido el trmino estrategia es usado para
describir como lograr algo.
As mismo, Serna (1994) indica que las estrategias son acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organizacin y cada unidad de trabajo. Las estrategias son el cmo lograr y
hacer realidad cada objetivo. La estrategia comprende la determinacin y la
evaluacin de los caminos alternativos para lograr los objetivos de una
organizacin y cumplir su misin. La estrategia es pues el camino que
conducir al logro de los objetivos, no es un fin en si misma sino un medio al
servicio de los objetivos.
Por otra parte, Francs (2001, p 27) expone el concepto de estrategia
se origino en el campo militarEs bien sabido que la palabra estrategia
viene de strategos, que en griego significa general. En ese terreno se define
como la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la planeacin y
conduccin de operaciones de combate en gran escala. En la guerra los
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objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el resultado, estn
sometidos a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas
en una economa de mercado. El autor hace referencia a la estrategia como
la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en
presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representar la mejor
opcin para lograr los mismos, pero nada garantiza su xito.
Estrategias Gerenciales
Una de las herramientas de mayor utilidad para el desarrollo e

implantacin de planes de actualizacin son las estrategias gerenciales,
segn David (1994) a travs de las estrategias gerenciales se identifican las
fortalezas y debilidades, se establecen las prioridades, se disean los planes,
se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan,
ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se formulan y
evalan los proyectos, indicando que las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas estn orientadas a la
adquisicin, el desarrollo de los productos, la expansin geogrfica y la
penetracin en el mercado, entre otros. (p. 98).
Los autores antes mencionados tienen enfoques distintos de lo que
para ellos significa Estrategia. Sin embargo, en esencia coinciden en que las
estrategias son las vas o medios por los cuales se pueden lograr los
objetivos planteados.
2.3 Bases Legales
-Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000)
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El Estado venezolano garante de los derechos ciudadanos plantea en

su marco jurdico y constitucional lo siguiente:
Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El estado garantiza la adopcin de medidas necesarias a
los fines de que toda persona puede obtener ocupacin
productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y
le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado
fomentar el empleo. La ley adoptar medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de
trabajos adecuados. El estado adoptar medidas y creara
instituciones que permitan el control y la promocin de estas
condiciones.
Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que

todos los venezolanos tienen derecho al trabajo pero tambin tienen
derechos a obtener beneficios de apreciativos dentro de ella de que su
bienestar es uno de los factores mas importantes dentro de la empresa y que
su existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para as poder
garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa.
Asimismo el artculo 187 seala que:
El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el

deporte y para la recreacin estar bajo la proteccin del Estado.
Las iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de
organizaciones pblicas o privadas sin fines de lucro para tales
objetivos, gozarn de, los privilegios y exoneraciones que se
establezcan por leyes especiales o reglamentos.
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Segn lo planteado en el artculo anterior, se considera que todo

trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo as mejorar
o mantener una buena calidad de vida laboral, personal y fsica.
-Ley Orgnica del Trabajo (1997)
Segn el artculo 185 de la Ley Orgnica del Trabajo establece lo

siguiente:
El trabajador deber prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico
normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreacin y expansin lcita;
c) Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes; y
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
El presente artculo explica que un trabajador debe tener buenas

condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro
de cualquier empresa, establecimiento, entre otros. Para as dar propiciar un
buen trabajo y un rendimiento productivo. Con un ambiente favorable que
facilite el buen desempeo de sus funciones y por ende el logro de los
objetivos planteados.
-Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de

Trabajo (1986)
En el Capitulo I, en las Disposiciones Generales establece en el
artculo1 expresa que el objeto de la presente ley es garantizar a los
trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y
bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
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ejercicio de sus facultades fsicas y mentales.

Adems, en el artculo 2 seala que en el cumplimiento de los objetivos
sealados en el artculo 1 ser responsabilidad de los empleados,
contratistas, subsidiarios o agentes. Asimismo, en el artculo 3 seala que el
estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia del
medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l
relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta ley.
Artculo 4. Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de
esta ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se
realiza la ejecucin de las tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y
empleadores en general, los mtodos, sistemas o procedimientos
empleados en la ejecucin de las tareas, los servicios sociales que
stos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio
ambiente de trabajo que tiene influencias sobre l.
Artculo 6. A los efectos de la proteccin de los trabajadores en las
empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, pblicos y privados, el trabajo deber desarrollarse
en condiciones adecuadas a la capacidad fsica y mental de Los
trabajadores y en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento bsico.
2. Que presten toda la proteccin y seguridad a la salud y a la vida
de los trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de
salud fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al
menor y a personas naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o
enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones
necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y
recreacin, as como para la capacitacin tcnica y profesional.
Pargrafo Uno: Ningn trabajador podr ser expuesto a la accin
de agentes fsicos, condiciones ergonmicas, riesgos psicosociales, agentes qumicos, biolgicos o de cualquier otro ndole,
sin ser advertido por escrito y por cualquier otro medio idneo de
la naturaleza de los mismos, de los daos que pudieran causar a
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la salud y aleccionado en los principios de su prevencin.

Pargrafo dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que
corre con las condiciones y agentes mencionados en el pargrafo
anterior o tratare de minimizarlos, creando de este modo una falsa
conciencia de seguridad, o que de alguna manera induzca al
trabajador hacia la inseguridad queda incurso en las
responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante del de lucro.
Segn lo planteado en el artculo anterior, se puede resumir que toda

organizacin ya sea esta pblica, privada y dedicada a cualquier ramo, estn
en la obligacin de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro,
un buen acondicionamiento fsico de manera que este permita un desarrollo
productivo eficaz para la organizacin. Proporcionar a los trabajadores un
ambiente confiable, que les permita desarrollar sus funciones de una manera
agradable, saludable, que mejore su desempeo dentro de la empresa u
organizacin.
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CUADRO SE ENCUENTRA EN OTRA HOJA APARTE
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CAPTULO III
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MARCO METODOLGICO
En este captulo se desarrolla el paradigma de investigacin

cuantitativo, la tipologa de investigacin descriptiva, con un diseo no
experimental, transeccional descriptivo. As como tambin la poblacin y
seleccin de la muestra de tipo no probabilstica. La tcnica utilizada en el
anteproyecto es la encuesta y el instrumento de recoleccin de datos para
recabar la informacin es el cuestionario con respuesta tipo escala de Likert
(Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y
Totalmente en desacuerdo) y (Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy
pocas veces y Nunca).
La tcnica de anlisis estadstico utilizado para
analizar los datos. Los aspectos administrativos y para finalizar el

cronograma de actividades.
3.1 Paradigma de la Investigacin
La presente investigacin se realiz bajo el paradigma cuantitativo que

segn Hernndez y otros (2010) ofrece la posibilidad de generalizar los
resultados ampliamente otorgando control sobre los fenmenos y un punto
de vista de conteo y magnitudes de estos. Asimismo brinda la gran
posibilidad de rplica y un enfoque sobre puntos especficos de tales
fenmenos, adems que facilita la comparacin entre estudios similares. En
otras palabras se trata de alcanzar los objetivos de la investigacin para
obtener conclusiones acerca de una realidad estudiada, sobre la base que
proporcionan los datos.
Durante este captulo se evidencia de forma detallada al conjunto de
procedimientos lgicos relacionados con el estudio, que posee como objetivo
Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la Inteligencia
Emocional para el Desempeo del Personal en la Direccin de Desarrollo
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Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
3.2 Tipo de Investigacin
El tipo de estudio permite conocer el grado de profundidad con que se

aborda un objeto o fenmeno. El presente estudio es, primeramente
descriptivo, en su fase diagnstica que segn Hernndez y otros (2010)
buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenmeno que se someta a un anlisis (p.102); en l se evidencia la
descripcin de forma detallada del Desempeo del personal de la Direccin
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, tomando como
punto de partida su actuacin de forma individual y grupal para ser
analizados, adems de los Factores Gerenciales y Estrategias actuales
utilizadas en la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de
Carabobo en el desarrollo de la prctica gerencial.
Adems, en este caso, la investigacin corresponde a una investigacin
proyectiva, la cual Hurtado (2008) consiste en la elaboracin de una
propuesta, un plan, un programa o un modelo, como solucin a un problema
o necesidad de tipo practico, ya sea de un grupo socia, o de una institucin, o
de una regin geogrfica, en un rea particular del conocimiento, a partir de
un diagnstico preciso de las necesidades del momento, los procesos
explicativos o generadores involucrados y de las tendencias futuras, es decir,
con base en los resultados de un proceso investigativo.
Asimismo, se considera proyectiva, porque a partir del estudio
descriptivo se identific necesidades y se defini el evento a modificar. En
funcin de esta informacin, el investigador propuso un programa de
estrategias gerenciales basado en la Inteligencia Emocional para el
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3.3 Diseo de la Investigacin
El estudio desarrollado se fundamenta en un diseo no experimental ya

que, que segn lo expuesto por Hernndez y otros (2010): Lo que se hace
en la investigacin no experimental es observar fenmenos tal y como se dan
en su contexto natural, para despus analizarlos" (p. 189).
Asimismo, segn la fuente de donde se recopilarn los datos la
investigacin cumple con las caractersticas de un estudio de Campo en su
fase diagnstica, que de acuerdo a lo definido por Arias (2006) consiste en
la recoleccin datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad
donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variable alguna (p. 28).
En este sentido, los datos se tomaron de forma directa de la realidad, es
decir que la informacin se tom tal y como se encontr en su ambiente
natural, debido a que los datos se recolectaron directamente en la Direccin
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
En consecuencia, se seleccion el modelo preestablecido para los
proyectos factibles, mediante la realizacin de tres fases: diagnstico,
factibilidad y diseo de la propuesta, tal como plantea, Jimnez (2006) el
diseo de los proyectos factibles se cumple en cinco fases: diagnstico,
factibilidad, diseo, ejecucin y evaluacin (p. 122). Por lo tanto, el autor de
la presente cumple con las tres primeras.
3.4 Poblacin y Muestra
3.4.1 Poblacin
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Segn Palella y Martins (2006) define la poblacin: como el conjunto

de unidades de las que se desea obtener informacin y sobre las que se van
a generar conclusiones (p. 115). De este modo la poblacin seleccionada
como objeto de estudio viene representada por el personal que laboran en la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, que son
diez (10) sujetos quienes estn adscritos a este departamento. Se seleccion
esta poblacin debido a que en ella se aprecia de forma representativa el
objeto de estudio de la investigacin.
3.4.2 Muestra
Una vez definida la poblacin es estudio, se estableci la muestra, que

Palella y Martins (2006) expresan que la muestra no es ms que la
escogencia
de
una
parte
representativa
de
una
poblacin,
cuyas
caractersticas reproduce de la manera ms exacta posible (p.116).

Para los fines propios de la investigacin la muestra fue de tipo no
probabilstica o dirigida, que segn Hernndez y otros (2010) son un
subgrupo de la poblacin en la que la eleccin de los elementos no depende
de la probabilidad sino de las caractersticas propias de la investigacin (p.
241). Segn Hernndez (2001) la muestra no probabilstica se diferencia de
la probabilstica porque los elementos no dependen de la probabilidad sino
de las causas relacionadas con las caractersticas del investigador o del que
hace la muestra.
En este sentido la muestra seleccionada est representada por diez
(10) personas que desempean funciones de Coordinadores en la Direccin
de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, ubicada en el
Municipio Naguanagua del Estado Carabobo. El criterio de seleccin de la
muestra se bas en las caractersticas propias de la investigacin, en la cual
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esta muestra representan los informantes claves de la investigacin, los

cuales poseen una caracterstica comn, y es caracterizada porque todos se
relacionan con el Departamento implicado en el estudio y tienen
conocimiento de la problemtica planteada.
3.5 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
En lo que respecta a las tcnicas e instrumentos de recoleccin de

datos Palella y Martins (2006) establecen que las tcnicas son: las distintas
formas o maneras de obtener la informacin (p. 126).
En este sentido, la tcnica que se utiliz para recopilar los datos de la
presente investigacin el cuestionario. La herramienta de recoleccin del
cuestionario Arias (2006) lo define como un formato (en papel o digital), que
se utiliza para obtener, registrar o almacenar informacin (p.69). Asimismo,
el cuestionario, es el instrumento bsico para la encuesta escrita que segn
lo expuesto por Hernndez y otros (2010) es el instrumento ms utilizado
para recolectar los datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto de
una o ms variables a medir (p.310).
Se utiliz un (01) cuestionario con respuesta tipo escala de Likert, que
segn Palella y Martins (2006):
es un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones
o juicios ante los cuales se pide la reaccin de los sujetos a
quienes se administran. Se presenta cada afirmacin y se pide al
sujeto que exprese su respuesta eligiendo uno de los cinco puntos
de la escala. (p.165).
Ahora bien, el cuestionario que se aplic, fue dirigido a las personas

que desempean funciones de Coordinadores en la Direccin de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo con un total de Treinta y dos (32)
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preguntas. Las opciones de respuesta dadas en el cuestionario con diversas

alternativa de respuesta, escala tipo Likert, que son: (Totalmente de acuerdo,
De acuerdo, Indiferente, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo) y
(Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Muy pocas veces y Nunca). (Ver
Anexo A).
3.6 Procedimiento
Para lograr realizar la investigacin se efectu un proceso conformado

por tres (3) fases:
-I fase: Para dar cumplimiento a esta fase de investigacin se procedi
a elegir la documentacin y material bibliogrfico que dio soporte a la
investigacin y que conform el marco conceptual de las categoras y las
dimensiones.
-II fase: Estuvo referida a la investigacin de campo, en donde a travs
de la revisin y anlisis de las pginas electrnicas y documentos, el autor
llev un registro de hechos que pasan desapercibidos por el comn de los
informantes que conforman la unidad de anlisis, como son: los
Coordinadores que laboran en la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo; se hizo un registro en el diario de campo y en los
papeles de trabajo. Igualmente, a travs de la encuesta aplicada a los
informantes claves, se obtuvo informacin que fue objeto de anlisis e
interpretacin y que sirvi de insumo en el proceso de categorizacin.
-III fase: Se refiere al anlisis, interpretacin e integracin de los
resultados. Esta fase se realiz a travs del desarrollo de conexiones entre
las categoras e indicadores.
-IV fase: Con el fin de dar cumplimiento a los objetivos de la
investigacin, se utiliz la investigacin proyectista, la cual sirvi para
plantear la propuesta de un programa Estrategias Gerenciales basadas en la
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Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, adicionalmente
utilizando la informacin obtenida en la fase anterior.
3.7 Tcnicas de Anlisis Estadstico
Una vez recopilados los datos, fueron sistematizados en una base de

datos en una tabla de tabulacin, para luego ser analizados a partir de las
tcnicas estadsticas univariadas en distribuciones de frecuencias con sus
correspondientes grficos para su anlisis y visualizacin. Los anlisis se
realizaron segn las diferentes dimensiones evidenciadas en la tabla de
especificaciones y de acuerdo a los tems que conformen, dicha dimensin
se agrup de acuerdo a las opciones de respuesta y se realiz una
apreciacin generalizada por dimensin.
3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento
3.8.1 Validez
Se define segn Palella y Martins (2006), como la ausencia de sesgos,
representa la relacin entre lo que se mide y aquello que realmente se quiere
medir. Existen varios mtodos para garantizar su evidencia. (p.172). Es la
capacidad que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se
pretende, con propiedad. Se valid a travs de los resultados, no el
instrumento por s solo o por la tcnica a travs de la cual se aplic.
La validez del instrumento de recoleccin de datos de la presente
investigacin, se realiz a travs de la validez de contenido, es decir, se
determin hasta donde los tems que contiene el instrumento son
representativos del dominio o del universo contenido de las propiedades que
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se desea medir. (Palella y Martins, 2006, p.172). Adems, la validez de

contenido se efectu a travs de un juicio emitido por un (1) experto,
tomando en cuenta la redaccin y pertinencia del cuestionario. (Ver Anexos
B-1, B-2, B-3, B-4).
3.8.2 Confiabilidad del Instrumento
En lo tocante, a la confiabilidad o fiabilidad, consistencia y credibilidad

de la investigacin se logr a travs del anlisis, el cual permiti relacionar
las bases tericas, el cuerpo de ideas y la realidad (sujetos de estudio escenario y contextos). La fiabilidad designa la capacidad de obtener los
mismos resultados en diferentes situaciones, no se refiere directamente a los
datos, sino a las tcnicas e instrumentos de medida y observacin; es decir,
al grado en que las respuestas son independientes de las circunstancias
accidentales de la investigacin. (Rusque, 2003, p.136).
El coeficiente de fiabilidad se simboliza r x x puesto que se elabora a
partir de una correlacin entre dos medidas equivalentes (tambin llamado
rtt, tes-retest) o coeficiente de fiabilidad intramtodo. Sus valores oscilan
entre [0, 1] ausencia de fiabilidad y fiabilidad perfecta, tambin puede ser
expresada mediante un porcentaje.
El coeficiente de fiabilidad es igual al cociente entre la varianza
observada y la varianza total o verdadera, si ambos tipos de varianza
coinciden la fiabilidad sera igual a 1 y sino coinciden nada sera 0, de aqu
derivan unas formulas para cuantificar la fiabilidad de una situacin de
medida. Qu procedimiento existe para cuantificar la fiabilidad de una
unidad de medida?. Se distinguen dos situaciones:
1. Fiabilidad en sentido estricto, relacionada con la consistencia interna
de la medida.
2. Fiabilidad que tiene en cuenta la varianza de las observaciones con
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el tiempo, tiene en cuenta aspectos externos.

En ese mismo orden de ideas, la presente se le medi a travs de la
consistencia interna, que es el grado comn que tienen todos los tems. Para
determinarla se emplea el coeficiente Alfa de CRONBACH, la cual es la
unidad de medida de la fiabilidad, llamada tambin de consistencia interna
De acuerdo con la naturaleza de los tems (preguntas con respuestas
tipo escala de Lickert) se proceder a calcular la confiabilidad del instrumento
a partir de la frmula propuesta por Cronbach en su coeficiente alfa:
S 2i
1
k 1
S 2T
k
= Coeficiente de Confiabilidad
S2 i =
P x Q = Sumatoria de la varianza de cada uno de los tems
S2T = Varianza Total del Instrumento

k = Nmero de tems del instrumento.
Particularmente, para esta investigacin se le aplic al cuestionario el
coeficiente alfa de Cronbach, sobre la base de la matriz de correlacin de los
tems, utilizando el software estadstico SPSS, este requiere una sola
administracin del instrumento de medicin y produce valores que oscilan
entre 0 y 1. En este caso result que S2 i = 9,40
tems; Entonces:
S2T = 39,30 k = 25
= 1,0417 (0,76)= 0,79 = 79 %
El resultado que se obtuvo seala la confiabilidad del cuestionario,

considerando el estndar de los valores antes mencionado, y se concluye
que de acuerdo con el rango de confiabilidad el instrumento es altamente
confiable.
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
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El presente captulo contienen los resultados logrados al aplicar el

cuestionario a los coordinadores que laboran Direccin de Desarrollo
Estudiantil de la Universidad de Carabobo para el desarrollo del trabajo de
investigacin.
En consecuencia, el anlisis se fundamento en la tcnica porcentual
integrada por las frecuencias absolutas representadas por el porcentaje ms
alto del respectivo tem; por ello, permiti interpretar las caractersticas que
presentan los coordinadores en relacin con la variable objeto de estudio.
4.1 Anlisis del Instrumento Aplicado a los Coordinadores
Dimensin: Estrategias Gerenciales, Direccin, Productividad, Trabajo en

equipo, Toma de decisiones, Desempeo de personal, Inteligencias
emocional, educacin emocional.
Indicador: Capacidad de Dirigir (tem 1,2,3,4)
CUADRO N 2
ANLISIS DE LOS INDICADORES QUE CONFORMAN LA DIMENSION
DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS COORDINADORES
tem
Segn tu opinin usted
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como Coordinador
1
2
Demuestra capacidad para dirigir

y motivar su equipo de trabajo y
el logro de las metas.
Elabora
programas
de
capacitacin necesarias para el
personal que labora en la
organizacin.
Dirige la informacin de manera
clara y pertinente, captando la
atencin del receptor, facilitando
la rpida comprensin del
mensaje.
Demuestra
capacidad
para
resolver
problemas
y
situaciones,
adoptando
decisiones oportunas y de
mnimo riesgo para la institucin.
TOTAL
80
20
10
20
70
10
100
10
100
28
70
18
Fuente: Instrumento aplicado (Noguera; 2011)
GRAFICO N 1
DISTRIBUCION EN PORCENTAJE DE LOS INDICADORES QUE
CONFORMAN LA DIMENSION DEL INSTRUMENTO APLICADO A LOS
COORDINADORES
70%
70%
60%
50%
SIEMPRE
40%
CASI SIEMPRE
30%
A VECES
18%
20%
5%
10%
2%
5%
MUY POCAS VECES

NUNCA
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS
VECES
NUNCA
El setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados perciben que

siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo de trabajo,
del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas.
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La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes,

habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus
reacciones, estados mentales, entre otros, y que puede definirse, segn
Goleman (1996), como la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos
los
de
los
dems,
de
motivarnos
de
manejar
adecuadamente las relaciones.

La teora de la inteligencia emocional, segn Goleman (1996) es una
herramienta para desarrollar habilidades relacionadas con el liderazgo,
donde es muy importante saber cultivar las relaciones, mantener amistades,
resolver conflictos, comprender a los dems, trabajar cooperativamente con
otros. Estas habilidades sociales ponen de manifiesto por qu muchas
personas con altas capacidades acadmicas terminan en el staff de otras con
menos dotes de este tipo. Para alcanzar el xito, no basta la excelencia
intelectual o acadmica, ni la capacidad tcnica, se necesitan otras
habilidades como la iniciativa, el optimismo, la flexibilidad, la adaptabilidad, la
comunicacin y las relaciones interpersonles.
Ahora bien, el estilo para dirigir depende de las habilidades gerenciales,
de la experiencia y personalidad del gerente, de la confianza y comunicacin
hacia los subordinados y del compromiso y conocimiento del grupo de
trabajo. En este sentido es importante destacar que el gerente debe asumir
su liderazgo para lograr una interaccin dinmica entre sus objetivos y
necesidades de sus seguidores, adems debe cumplir la funcin de facilitar
la seleccin de las metas de la organizacin.
Indicador: Servicios y resultados (tem 5,6,7);

CUADRO N 3
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tem
5
6
7

como Coordinador
Supera sus propias capacidades
para alcanzar los resultados
organizacionales.
Antes de iniciar una actividad, se
concentra en los resultados
esperados por los usuarios.
Aprende
a
expandir
su
capacidad personal para crear
los
resultados
de
la
organizacin.
TOTAL
CS
AV
MPV
80
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10
20
70
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60
23
GRAFICO N 2
COORDINADORES
60%
60%
50%
SIEMPRE
40%
CASI SIEMPRE
30%
23%
20%
7%
10%
3%
A VECES
MUY POCAS VECES
7%
NUNCA
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS
VECES
NUNCA
El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados perciben

que siempre superan sus propias capacidades para alcanzar los resultados
esperados por los usuarios, asimismo siempre expanden su capacidad
personal de crear los resultados de la organizacin.
Indicador: Trabajo en equipo (tem 8, 9,10);
CUADRO N 4
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tem
10

como Coordinador
Trabaja en forma armnica y
facilita acuerdo con sus
compaeros y se esmera por
atender al pblico en general.
Cada da en medio de su
jornada laboral, vive en un
continuo
aprendizaje,
conjuntamente
con
sus
compaeros de trabajo.
Tiene creatividad necesaria
para afrontar nuevos desafos
laborales en la compatibilidad
con el equipo.
TOTAL
CS
AV
MPV
90
10
70
10
20
10
100
19
63
27
GRAFICO N 3
COORDINADORES
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
63%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
27%
A VECES
3%
SIEMPRE
CASI
A VECES
SIEMPRE
7%
0%
MUY
POCAS
VECES
MUY POCAS VECES

NUNCA
NUNCA
El sesenta y tres (63) por ciento de los coordinadores encuestados

perciben que siempre trabajan en equipo de forma armnica y aprende junto
con sus compaeros de trabajo, as como tambin afronta los desafos
laborales en compatibilidad con el equipo.
De acuerdo con la opinin de Goleman (1999), como componente de la
inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como
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parecen. No es solo un asunto de ser amistosos, por el contrario, la habilidad

social es amistad con un propsito: conducir a las personas hacia la direccin
que desee. Las personas con habilidades sociales son adeptas al manejo de
equipos de trabajo: esta es la empata en pleno funcionamiento. Asimismo,
son expertas en persuasin: esta es una manifestacin que combina
autoconciencia, autocontrol y empata.
Dada estas habilidades, quienes son buenos para persuadir saben
cuando deben hacer una suplica emotiva y cuando funcionara mejor un
llamado a la razn. La motivacin al logro, cuando es visible pblicamente,
hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasin por el trabajo
se expande a los otros y estos se ven impulsados a buscar soluciones. En
definitiva, las habilidades sociales permiten que los lderes pongan a trabajar
su inteligencia emocional.
Indicador: Resolucin de conflicto (tem 11,12,13);
CUADRO N 5
S
CS
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MPV
N
tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
11
12
13
Cuando se presenta algn

problema a los empleados;
estos tienen confianza de
acudir a su jefe para
comunicarlo.
En los momentos de conflictos
se toman en cuenta los
aportes de los empleados para
decidir las soluciones.
Te consideras mediador a la
hora de la resolucin de
conflictos en la organizacin.
TOTAL
10
100
10
100
50
25
84
40
10
13
GRAFICO N 4
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PD
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COORDINADORES
84%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS VECES
13%
3%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
0%
0%
MUY POCAS
VECES
NUNCA
El ochenta y cuatro (84) por ciento de los coordinadores encuestados

opinan que siempre los empleados demuestran confianza a su jefe en los
momentos de resolucin de conflictos, y ste mismo toma en cuenta las
sugerencias de los empleados a la hora de solucionarlos.
Segn afirma Goleman (1999), los lderes deben poseer la aptitud del
manejo de conflictos. Saber manejar con tacto situaciones tensas y personas
difciles o detectarlas antes que se generen es una de las aptitudes
emocionales ms importantes requeridas para liderar en los equipos de
trabajo exitosos. Las personas dotadas de esta caracterstica saben cambiar
de roles segn las necesidades que surgen de la negociacin, desde
iniciadores
coordinadores
hasta
dinamizadores,
conciliadores
estimuladores. Esta aptitud es vital porque toda negociacin lleva una carga
emocional y el que sea ms "inteligente emocionalmente" poseer una
ventaja clave sobre la otra parte.
Indicador: Satisfaccin del usuario (tem 14);
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CUADRO N 6
S
CS
AV
MPV
N
tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
14
Considera que los usuarios

estn satisfechos por los
servicios de la institucin.
10
100
TOTAL
10
100
0
0
GRAFICO N 5
COORDINADORES
100%
100%
80%
SIEMPRE
60%
CASI SIEMPRE
40%
A VECES
20%
MUY POCAS VECES

0%
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
0%
A VECES
0%
0%
MUY
POCAS
VECES
NUNCA
NUNCA
El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados consideran

que siempre quedan satisfechos los usuarios por el servicio que se le presta
en la institucin.
Indicador: Satisfaccin del personal (tem 15, 16,17)
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CUADRO N 7
S
CS
AV
MPV
N
tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
15
16
17
Comparte el gusto por el xito

en la institucin.
Realiza su trabajo con gusto
pues se siente satisfecho.
Le ha hecho saber al personal
lo que espera de ellos en el
trabajo.
TOTAL
10
100
50
50
10
100
15
50
15
50
GRAFICO N 6
COORDINADORES
50%
50%
50%
40%
SIEMPRE
30%
CASI SIEMPRE
A VECES
20%
MUY POCAS VECES

10%
0%
0%
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS
VECES
NUNCA
0%
NUNCA
El cincuenta (50) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

que casi siempre comparte el gusto por el xito de la institucin, igualmente
realiza su trabajo con gusto ya que siempre se siente satisfecho.
De acuerdo con la opinin de Goleman (1999), la satisfaccin laboral es
la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
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Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas

actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que deberan ser.
La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeo laboral. Los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad
de tares, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. (Pulido 2002).
Frente a todo el sustento explicado se tiene que la investigacin de la
satisfaccin laboral arroja que el cincuenta (50) por ciento de los trabajadores
se encuentran siempre satisfechos laboralmente.
Indicador: Autoconocimiento (tem 18,19);
CUADRO N 8
S
CS
AV
MPV
N
tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
18
19
Reconoces tu emocionalidad
presente en las situaciones
diarias del trabajo.
Reconoces tu emocionalidad
presente
en
situaciones
especiales de trabajo.
TOTAL
80
20
20
70
10
40
10
10
35
GRAFICO N 7
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COORDINADORES
40%
35%
30%
25%
40%
35%
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
20%
15%
10%
5%
0%
10%
A VECES
10%
MUY POCAS VECES

5%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS
VECES
NUNCA
NUNCA
El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

que siempre demuestran su emocionalidad en las situaciones cotidianas del
trabajo. Segn Goleman (1999) la conciencia de si mismo (autoconciencia)
es el primer componente de la inteligencia emocional. La personas con un
alto grado de autoconciencia reconocen cmo sus sentimientos los afectan a
si mismos, a otras personas y al desempeo en el trabajo. Asimismo
conocen sus fortalezas y sus debilidades y se sientes cmodas al hablar de
estas.
Al respecto Goleman (1996, p.48) plantea que los sentimientos son
tpicamente indispensables para las decisiones racionales, puesto que ellos
sealan la direccin correcta; donde la pura lgica puede ser mejor
utilizada. De modo que las emociones estn tan comprometidas en el
razonamiento como lo est el pensamiento. De hecho, el poder manejar el
propio funcionamiento emocional lleva a la optimizacin del Cociente
Intelectual, puesto que el individuo al conocerse ms a s mismo y ser capaz
de manejar regular sus reacciones emocionales, puede potenciar en forma
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ms reflexiva sus recursos intelectuales y ganar su desempeo a nivel del

aprendizaje, de la toma de decisiones, de la solucin de problemas, entre
otras cosas.
Indicador: Autorregulacin (tem 20,21);

CUADRO N 9
S
CS
AV
MPV
N
tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
20
21
Consideras que autorregulas

tus emociones durante las
situaciones problemticas en
la organizacin.
Consideras
que
la
autorregulacin emocional te
propicia un ambiente laboral
satisfactorio.
TOTAL
30
20
50
10
15
12
60
25
GRAFICO N 8
COORDINADORES
60%
60%
50%
SIEMPRE
40%
20%
CASI SIEMPRE
25%
30%
A VECES
15%
MUY POCAS VECES
10%
0%
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
MUY POCAS
VECES
NUNCA
0%
NUNCA
El sesenta (60) por ciento de los coordinadores encuestados opinan
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que posee casi siempre autorregulan de sus emociones, ya que les

proporciona un ambiente laboral satisfactorio.
De acuerdo con Goleman (1996), una de las habilidades ms
complicadas de desplegar y dominar con maestra es la regulacin de los
estados emocionales. Consiste en la habilidad para moderar o manejar
nuestra propia reaccin emocional ante situaciones intensas, ya sean
positivas o negativas.
La regulacin emocional se ha considerado como la capacidad para
evitar respuestas emocionales descontroladas en situaciones de ira,
provocacin o miedo. Regular las emociones implican algo ms que
simplemente alcanzar satisfaccin con los sentimientos positivos y tratar de
evitar y/o esconder los afectos ms nocivos. Asimismo, el proceso
autoregulativo forma parte de la habilidad inherente para valorar las
prioridades, dirigir la energa hacia la consecucin de un objetivo, afrontando
positivamente los obstculos encontrados en el camino, a travs de un
estado de bsqueda, constancia y entusiasmo hacia las metas.
Indicador: Comunicacin asertiva (tem 22);
CUADRO N 10
S
CS
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MPV
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tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
22
Consideras
comunicacin
compaeros
asertividad.
que
con
TOTAL
la
tus
refleja
80
20
80
20
GRAFICO N 9
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COORDINADORES
80%
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50%
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SIEMPRE
CASI SIEMPRE
40%
30%
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10%
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A VECES
20%
MUY POCAS VECES

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SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
0%
0%
MUY POCAS
VECES
NUNCA
El ochenta (80) por ciento de los coordinadores encuestados opinan

que posee siempre una comunicacin asertiva con sus compaeros de
trabajo.
Indicador: Relaciones interpersonales (tem 23).
CUADRO N 11
S
CS
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MPV
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tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
23
Consideras que las relaciones

interpersonales en tu lugar de
trabajo son satisfactorias.
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TOTAL
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100
0
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GRAFICO N 10
COORDINADORES
100%
100%
80%
SIEMPRE
60%
CASI SIEMPRE
A VECES
40%
MUY POCAS VECES

20%
0%
0%
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
0%
A VECES
0%
MUY POCAS
VECES
NUNCA
0%
NUNCA
El cien (100) por ciento de los coordinadores encuestados opinan que

las relaciones interpersonales en su lugar de trabajo son siempre
satisfactorias. Las relaciones interpersonales, esta variable es definida como
la habilidad para interrelacionarse en forma integral y siendo receptivo con
sus compaeros de trabajo y el pblico en general.
En relacin a esto, Goleman (1999: 247-255) seala que los seres
humanos son primordialmente jugadores de equipos y que las relaciones
sociales han sido una ventaja crucial para la supervivencia planteando que
la socializacin moldea el cerebro, en correspondencia con el alto nivel de
interpretacin y manejo de relaciones que se necesitan en la conducta de
colaboracin. Sostiene que un destacado desempeo de equipo eleva el
Coeficiente Intelectual grupal, la suma total de los mejores talentos de cada
miembro, plenamente aportados. El mejor talento de una persona cataliza lo
mejor de otra y otra mas, hasta producir resultados muy superiores a lo que
habra podido lograr hacer uno solo.
Dimensin: Factibilidad Econmica y Recursos Humanos
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Indicador: Autogestin (tem 24);

CUADRO N 12
S
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MPV
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tem
como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
24
Consideras que la institucin

financiara el desarrollo de un
programa
de
estrategias
gerenciales basadas en la
inteligencia emocional.
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TOTAL
10
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GRAFICO N 11
COORDINADORES
100%
100%
80%
SIEMPRE
60%
CASI SIEMPRE
A VECES
40%
MUY POCAS VECES

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SIEMPRE
0%
A VECES
0%
MUY POCAS
VECES
NUNCA
0%
NUNCA
El 100% de los coordinadores encuestados perciben que la institucin

siempre financiara el desarrollo de un programa de estrategia gerenciales
basadas en la inteligencia emocional.
Indicador: Personal capacitado para desarrollar la propuesta (tem 25).
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CUADRO N 13
S
CS
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MPV
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como Coordinador
f
%
f
%
f
%
f
%
f
%
Consideras que desarrollar un
seminario-taller de estrategias
gerenciales basadas en la
inteligencia emocional a la
estructura organizativa de la
Direccin
de
Desarrollo
estudiantil, seria beneficioso para
el desempeo de los empleados
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TOTAL
10
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GRAFICO N 12
COORDINADORES
100%
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80%
SIEMPRE
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CASI SIEMPRE
A VECES
40%
MUY POCAS VECES

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CASI
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A VECES
0%
MUY POCAS
VECES
NUNCA
0%
NUNCA
El 100% de los coordinadores encuestados consideran que desarrollar

un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la inteligencia
emocional en la Direccin, siempre ser beneficioso para el desempeo de
los empleados. La capacitacin, segn Davenport (2006), es una
herramienta por la cual se promueve el desarrollo del recurso humano,
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dotando al personal de habilidades, actitudes y aptitudes que les permitan

crecer integralmente y participar activamente en el logro de los objetivos de
la institucin a la que pertenecen (p.168).
De acuerdo con Benavides (2004), los talleres de Inteligencia
Emocional son una herramienta eficaz para lograr el mejor desempeo
laboral del empleado, ya que se desarrollarn entrenamientos en
competencias y alfabetizacin emocional, a travs de una metodologa
vivencial y participativa, creando un espacio de reflexin y de conocimiento
de las reas que cada participante deber trabajar en s mismo y en grupo
para alcanzar sus objetivos y los de la institucin, dentro del marco de las
necesidades de la organizacin.
Conclusin del Diagnstico
Una vez analizado los datos obtenidos con la aplicacin del

instrumento, el investigador presenta los resultados del comportamiento de la
muestra ante cada Indicador, en el resumen siguiente:
-Capacidad para dirigir, en relacin ello se pudo observar en la matriz
de resultados, que el setenta (70) por ciento los coordinadores encuestados
perciben que siempre demuestran la capacidad de dirigir y motivar su equipo
de trabajo, del mismo modo demuestra capacidad para resolver problemas.
-Servicios y resultados: el sesenta (60) por ciento de los coordinadores
encuestados perciben que siempre superan sus propias capacidades para
alcanzar los resultados esperados por los usuarios, asimismo siempre
expanden su capacidad personal de crear los resultados de la organizacin.
-Trabajo en equipo: el sesenta y tres (63) por ciento de los
coordinadores encuestados perciben que siempre trabajan en equipo de
forma armnica y aprende junto con sus compaeros de trabajo, as como
tambin afronta los desafos laborales en compatibilidad con el equipo.
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-Resolucin de conflicto: El ochenta y cuatro (84) por ciento de los

coordinadores encuestados opinan que siempre los empleados demuestran
confianza a su jefe en los momentos de resolucin de conflictos, y ste
mismo toma en cuenta las sugerencias de los empleados a la hora de
solucionarlos.
-Satisfaccin del usuario: El cien (100) por ciento de los coordinadores
encuestados consideran que siempre quedan satisfechos los usuarios por el
servicio que se le presta en la institucin.
-Satisfaccin del personal: El cincuenta (50) por ciento de los
coordinadores encuestados opinan que casi siempre comparte el gusto por el
xito de la institucin, igualmente realiza su trabajo con gusto ya que siempre
se siente satisfecho.
-Autoconocimiento: El cuarenta (40) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que siempre demuestran su emocionalidad en las
situaciones cotidianas del trabajo.
-Autorregulacin: El sesenta (60) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que posee casi siempre autorregulan de sus emociones,
ya que les proporciona un ambiente laboral satisfactorio.
-Comunicacin asertiva: El ochenta (80) por ciento de los coordinadores
encuestados opinan que posee siempre una comunicacin asertiva con sus
compaeros de trabajo, lo que indica una fortaleza importante.
-Relaciones
interpersonales:
El
cien
(100)
por
ciento
de
los
coordinadores encuestados opinan que las relaciones interpersonales en su

lugar de trabajo son siempre satisfactorias.
-Autogestin: El 100% de los coordinadores encuestados perciben que
la institucin siempre financiara el desarrollo de un programa de estrategia
gerenciales basadas en la inteligencia emocional.
-Personal capacitado para desarrollar la propuesta: El 100% de los
coordinadores encuestados consideran que desarrollar un seminario-taller de
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estrategias gerenciales basado en la inteligencia emocional en la Direccin,

siempre ser beneficioso para el desempeo de los empleados.
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CAPTULO V
LA PROPUESTA
5.1 Descripcin de la Propuesta
Este captulo est diseado para presentar la solucin viable al

problema planteado a lo largo de la investigacin. En este sentido, una
propuesta es un documento que describe un proyecto de trabajo a realizar en
un rea o sector de inters. La propuesta de investigacin es la nica va de
comunicacin que el investigador tiene para la toma de la decisin final. Los
principios de equidad e imparcialidad que rigen en la investigacin, hacen
que la seleccin final de un trabajo de grado dependa de la calidad tcnica,
pertinencia y solidez de la propuesta.
La investigacin genera una propuesta de programa de Estrategias
Carabobo, que esta diseada para ser aplicada al a todos los integrantes de
la institucin pero dando mas nfasis en el personal administrativo de la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, orientado
a maximizar la eficiencia de dicho personal.
Por otro lado, con este programa se busca dotar al personal de
conocimientos bsicos, inherentes directamente a su puesto de trabajo que
les permitir desarrollar el mismo de una manera ptima. Las fases de tal
programa fueron seleccionados por medio de una deteccin de necesidades
aplicadas al personal de la organizacin, con miras a elevar el desempeo
laboral de los trabajadores.
Este programa esta diseado para lograr su total aplicacin, dado que
todo el programa debe realizarse en forma contina y no aislada, al trmino
del mismo se evalan los cursos o seminarios-taller ejecutados a fin de
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determinar el grado de satisfaccin alcanzado por los empleados. El diseo

de esta propuesta se adapta a las necesidades detectadas con la aplicacin
del instrumento elaborado, dirigido al personal de labora en la Direccin de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, las habilidades
encontradas se basaron en su mayora en habilidades intrnsecas de cada
individuo las cuales constaban de aptitudes personales y sociales y sus
respectivas dimensiones.
Se espera que dicha institucin desarrolle o aplique el programa lo cual
ayudara a elevar el nivel de inteligencia emocional que poseen los
empleados, la cual sirve de apoyo para la actualizacin de conocimientos
tantos tericos como prcticos correspondientes a sus puestos de trabajo as
como tambin a conocer y controlar sus impulsos, recocer e interactuar con
las personas que los rodean.
5.2 Justificacin de la Propuesta
En este orden de ideas, la intencin de la propuesta es desarrollar

Universidad de Carabobo, as como evaluar todos los recursos disponibles y
disear un seminario-taller de estrategias gerenciales basado en la
Asimismo, la finalidad de la propuesta radica en las necesidades que
presentan los empleados en elevar su nivel de inteligencia emocional y que
al aplicarse se logre agilizar y actualizar sus conocimientos con respecto a
Ahora bien, la inteligencia emocional se convierte en una alternativa
asociada a la actuacin exitosa del personal, debido a que a travs del logro
personal, los individuos se sienten motivados a alcanzar las metas
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organizacionales, pues la misma es concebida por Goleman (1999, p.198),

como una destreza enfocada a conocer y manejar los propios sentimientos,
interpretar o enfrentar los sentimientos de quienes lo rodean, sentirse
satisfecho y ser eficaces en la vida creando habilidades mentales favorables
de la misma productividad.
Esto aplicado al mbito laboral, conduce a que cada vez son ms las
organizaciones donde se busca alentar las habilidades y la inteligencia
emocional como un componente vital para la filosofa organizacional, pues ya
no solo se compite con productos, en lugar de ello se compite con el buen
uso del talento humano, por lo cual la inteligencia emocional, segn afirma
Shapiro (1997, p.44), se ha convertido en la premisa subyacente en toda
preparacin del personal de una organizacin.
Es preciso resaltar que, el propsito de disear un Programa de
Adiestramiento basado en la Inteligencia Emocional, es ayudar en la
realizacin personal de los empleados a travs del desarrollo de habilidades
emocionales la cual los llevara a alcanzar los objetivos de la organizacin de
manera mas eficaz, proporcionando oportunidades a los empleados de la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo para
obtener el conocimiento, prcticas, conductas requeridas por la organizacin
para reducir o eliminar la diferencia entre desempeo actual, los objetivos y
las realizaciones propuestas.
Este programa de actualizacin basado en inteligencia emocional
permitir la optimizacin en el proceso de prestacin de sus servicios, a
medida que se desarrolle la inteligencia emocional aplicar el dominio del
nivel de conocimientos, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales en el mbito personal.
Por su carcter especfico, la capacitacin repercute sobre el
desempeo y desarrollo laboral, al modificar el comportamiento del individuo
para elevar el aprovechamiento de los recursos, mejorar la calidad y
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productividad de los servicios mediante la adecuada combinacin del

potencial humano con los bienes, insumos y tecnologa que se requieren
para otorgar un servicio.
Es importante tener presente que poseer una adecuada Inteligencia
Emocional es indispensable y primordial, considerndola como la base para
el desarrollo e implementacin de comportamientos eficaces, los cuales
influyen de manera positiva en los resultados de la organizacin.
Por ltimo, se puede sealar que la propuesta se fundament en los
resultados de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos, que
evidenciaron la necesidad de mejorar el desempeo del personal en la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
5.3 Factibilidad de la Propuesta
La presente propuesta se considera factible desde los siguientes puntos

de vista:
-Factibilidad Tcnica: la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la
Universidad de Carabobo, cuenta con los recursos tcnicos necesarios, que
solo deben ser organizados de una mejor forma, la misma cuenta con el
personal para recibir un entrenamiento previo para poder aplicar la
propuesta, y as mejorar su desempeo laboral. As como disponibilidad de
tecnologa para la satisfaccin de las necesidades, por ejemplo, equipos
audiovisuales y al menos una computadora, tambin espacio fsico.
En base a lo anterior, se puede sostener que el estudio demostr que la
propuesta es perfectamente factible tcnicamente, pues no se encontraron
limitaciones de recursos para la ejecucin de la misma lo cual permite
sealar que se tiene como oportunidad de recurso humano dispuesto a
capacitarse para dictar el seminario-taller al resto del personal, la existencia
de algunos equipos de computacin y audiovisuales, la disposicin de invertir
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(asignar recursos) para ejecucin del seminario-taller, la existencia de una

estructura de cargo en la direccin, asimismo como la disposicin de ese
personal a capacitarse para ejecutar mejor su desempeo.
-Factibilidad Operativa o Psicosocial: la propuesta que se esta
presentado, cuenta con la aprobacin de la gerencia de la Direccin y la
receptividad por parte del personal que labora dentro de la misma, ya que se
les indic que es una manera de realizar el trabajo de una forma adecuada y
se les pidi su opinin profesional para desarrollarla, lo que garantiza la
realizacin de las actividades con un mximo de efectividad.
Entonces, se puede sealar que, tanto la alta gerencia como los
coordinadores y el personal en general estn de acuerdo de recibir
adiestramiento.
Por ltimo, el personal que se encargara de impartir el seminario-taller
estar capacitado con un previo adiestramiento, para el manejo efectivo de la
informacin, ya que su diseo se deber realizar de manera tal que sea de
fcil aprendizaje. Y lo ms importante es que dicho personal tiene la
disposicin de recibir adiestramiento para manejo adecuado de la
informacin relacionada con el seminario-taller. En definitiva, el seminariotaller propuesto, es factible desde el punto de vista operativo.
-Factibilidad Econmica: para la aplicacin de esta propuesta, no es
necesario que la Direccin invierta grandes cantidades de dinero, ya que se
cuenta con recursos propios de la institucin, calculndose estos para los
efectos de organizacin del plan, refrigerios en las actividades propuestas,
aprovechamiento de espacios, material necesarios copias e impresin de
documentos o material POP, ya que la misma cuenta computadora e
impresora. Asimismo, se debe organizar mejor el personal que se encargara
de planificar el seminario taller, as como el personal que lo dictara.
Por lo antes sealado, permite indicar que la propuesta que consiste en
Disear un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la
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Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, es factible.
5.4 Objetivos de la Propuesta

Disear un Seminario-Taller de Estrategias Gerenciales basado en la

1. Generar estrategias gerenciales que permitan el manejo de las

emociones orientadas al desarrollo del Desempeo Laboral de los grupos
involucrado en el proceso de capacitacin.
2. Desarrollar en los participantes las habilidades gerenciales basada
en inteligencia emocional necesarias para que estos tengan un ptimo
desempeo laboral en la Direccin de Desarrollo Estudiantil de la
5.5 Desarrollo de la Propuesta
Esta propuesta se basa en un modelo de gestin de talento humano

moderno, es decir que sigue un modelo planeado (capacitar como parte de
la cultura) cuyo esquema intencional mantiene una actitud preactiva
(anticipndose a una necesidad) una visin a largo plazo, y se basa en el
consenso (las personas consultan y participan) (Chiavenato, 2001, p.306).
Este modelo se aplica en situaciones de desequilibrios, cambio e innovacin,
situaciones que se han presentando dentro de la Universidad de Carabobo.
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El
programa
propuesto
consta
de
dos
grandes
componentes
capacitacin y evaluacin, que tiene como fin fundamental mejorar la

efectividad laboral del trabajador (modelo de cambio de Lewin). Esta
propuesta tiene ms posibilidades de producir buenos resultados si se lleva a
cabo como un nico proceso integrado. Lo cual se desarrollara en tres fases:
I. Formacin dirigida al desempeo actitudinal,
II. Formacin dirigida a desarrollo de habilidades, y
III. Formacin dirigida a logro de resultados.
Estas fases se enfocan en los tres componentes del trabajador integral
a saber: (a) La actitud; (b) La habilidad y la capacidad, y (c) el resultado.
Estos criterios responden a una variedad de factores sobre los cuales se
formaran y analizara el aspecto laboral de las personas y que son parte de
cada fase, los cuales se definen de acuerdo a la naturaleza, misin, visin y
objetivo propios de cada institucin, en este caso, a las necesidades propias
de la Universidad de Carabobo.
Estas tres fases complementan el todo del programa que se
descompone en diferentes etapas que una vez concluidas permitirn a la
Universidad de Carabobo contar con personal idneo para desempearse los
diversos puestos y cargos dentro de la institucin pues la propuesta como tal
persigue contar con trabajadores integrales, con excelente capacidad de
respuesta y con formacin multifuncional que les permita desempearse
exitosamente, es decir, la Universidad de Carabobo, especficamente la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, contar
con trabajadores efectivos (eficientes y eficaces).
Fase I. Formacin dirigida al Desempeo Actitudinal: Esta fase es la
relativa a los aspectos comportamentales del desempeo, el cual ser
abordado en este estudio bajo la perspectiva del siguiente grfico:
GRFICO 13.
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FASE I: FORMACIN Y ANLISIS ACTITUDINAL

Descongelar
Cambio
Recongelar
Diagnstico del
Coeficiente de
Inteligencia
Emocional
Formacin para
los Promotores de
Cambio
(Coordinadores)
Evaluacin de la
Formacin
Aplicacin de la
Encuesta
Programa de
Capacitacin
sobre Inteligencia
Emocional
Micro evaluacin
del Proceso
Fuente: Lewin Kurt (1951). Modelo del Proceso de cambio (citado por Stoner, 1994).
En esta primera fase se hace un acercamiento directo a la parte

actitudinal (comportamental) del trabajador, que es determinante para su
correcto desempeo laboral. Se definieron los siguientes factores de
formacin y anlisis:
CUADRO 14.
FACTORES ACTITUDINALES
Iniciativa y
creatividad
Adaptabilidad
Responsabilidad
Asertividad
Actitud de crear y promover acciones aportando nuevas ideas

y procedimientos
Disposicin para adecuarse a los cambios en el entorno
Disposicin y dedicacin para realizar las tares
Capacidad de respuesta ante un problema
Capacidad de sentir y comprender las emociones ajenas y
Empata
propias estableciendo sinergia organizacional
Nivel en el que se identifica con la institucin y desea seguir
Compromiso
participando en ella
Correspondencia e identificacin con los compaeros de
Solidaridad
trabajo
Fuente: Noguera; 2011
Fase II. Formacin dirigida al Desarrollo de Habilidades: Esta fase

comprende, una vez fortalecida la parte actitudinal del trabajador, brindar
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todas las herramientas actitudinales y de capacidad necesaria para llevar a

cabo las tares o funciones asignadas. Para ello se tomara como factores de
esta etapa los siguientes:
CUADRO 15.
FACTORES ACTITUDINALES, COGNITIVOS Y CAPACITIVOS
Capacidad de
comprensin
Atencin al cliente
Grado en el que capta instrucciones y la esencia de los

problemas
Capacidad de respuesta oportuna a los requerimientos de sus
cliente interno y externo
Aprovechamiento
Uso apropiado de equipo, materiales e insumos asignados
de recursos
Organizacin del
Planificacin y distribucin adecuada de las tareas asignadas
trabajo
Manejo y
Capacidad de gestionar y resolver diferencias entre dos o mas
resolucin de
partes
conflictos
Liderazgo
Capacidad de influenciar y dirigir a las personas sin coercin.
Fuente: Noguera; 2011
Fase III. Formacin dirigida a logro de resultados: Una vez de

completados los aspectos actitudinales; as como los aspectos actitudinales y
capacitivos de los trabajadores, es momento de llegar a una ultima fase del
Programa relativa a la parte de resultados o rendimiento laboral. Estos
aspectos se desarrollaran fortaleciendo y analizando los factores siguientes:
CUADRO 16.
FACTORES DE RESULTADOS
Cantidad
Calidad
Tiempo
Conocimiento
puesto
Satisfaccin
Cliente
Reduccin
costos
Volumen de tareas ejecutadas

Precisin, exactitud y nitidez en las tareas asignadas
Capacidad para alcanzar los objetivos planeados
del Posee dominio de las tcnicas, procesos y tareas concretas
que requiere el puesto
del
Volumen de quejas/felicitaciones recibidas
de
Ahorro/desperdicios en la utilizacin de recursos.
Fuente: Noguera; 2011.
Finalmente,
es importante
resaltar
que
en
esta
investigacin,
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nicamente se ejecutar la Fase I, pues en general el trabajo es bastante

extenso para aplicarlo a toda la muestra tomada y por consiguiente, para
realizar un trabajo de calidad se ajust el mismo a una nica fase, dejando
como referencia el planteamiento terico.
Modelo de Lewin:
El Modelo del cambio planeado por Kurt Lewin (citado por Stoner,
1994), consta de tres fases que son las siguientes:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que
mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a
patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valore, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de
mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura
organizacionales.
Adems, Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr
si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situacin actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin
actual dirigindolo hacia la meta.
Ahora bien, en 1987 Edgar Schein planteo la actualizacin del modelo,
redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Lewin, a partir de las vivencias
experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se
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correspondera a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover

la situacin actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a:
reestructuracin cognitiva, modelado, informacin, beneficios; y la etapa de
recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con:
estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.
Presentacin de las Estrategias:
Estas estrategias son preliminares y fundamentales para el trabajo

posterior y el desarrollo de la propuesta, pues con ellas se asegura: en la
primera, la reunin donde se conseguir el compromiso de la institucin,
coordinadores, directores y empleados quienes se responsabilizarn del
proceso. En la segunda, aprobado lo anterior, se determinar la manera de
hacer la diagnosis y la realizacin de la misma, para tener claras las
necesidades y demandas del grupo y los puntos de convergencias para el
logro de los objetivos.
En la tercera, se discutirn los diversos temas que se presentaran en
una lista. Despus se presenta la lista de los diversos temas posible y ms
viable de desarrollar, la cual servir para tener bases para la elaboracin de
la programacin necesaria. De igual manera, se presenta seguidamente, el
esquema de cmo desarrollar cada uno de los temas y la manera de
conducir y ejecutar cada uno de las mesas de trabajo.
Estrategia 1: Conformar la red de capacitacin gerencial.

Plan de Accin:
- Reunin previa con las autoridades de la institucin (Direccin)
coordinadores, directores y empleados para conseguir el compromiso
quienes se responsabilizarn del proceso.
-Identificar las instituciones y organismos que proporcionan servicios de
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capacitacin gerencial acordes a los requerimientos institucionales.

-Anlisis de las ofertas y modelos de capacitacin vigentes con los que
cuentan las instituciones y organismos participantes adecuados a las
necesidades institucionales.
-Integrar el listado de instituciones y organismos que conformarn la red
de capacitacin gerencial a nivel nacional e internacional, con un enfoque
funcional que permita determinar su ubicacin y condiciones de las
instalaciones y cupo de personas.
Responsables: coordinadores, directores y empleados de la Direccin de
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo
Estrategia 2: Realizar un diagnstico del conocimiento sobre las

necesidades y exigencias urgentes en el campo educativo laboral que tienen
los empleados de la Direccin.
-Conocimiento de las principales necesidades y requerimientos en el
campo educativo laboral de los empleados de la Direccin.
-Desglosar en listados de aspectos y temas posibles para ser elegidos
de acuerdo a lo que conocen los integrantes y los que requiere la institucin.
-Eleccin de lo que se considere ms importantes para desarrollarlos
como mesas de trabajo.
Estrategia 3: Desarrollar entrenamiento y capacitacin sistemtica en

concordancia con las necesidades presentes y futuras de aquellas reas que
la organizacin considere deben ser intervenidas.
Plan de Accin:
-Vincular la capacitacin gerencial con los aspectos laborales
cotidianos, la toma de decisiones y la evaluacin de los resultados que
permitan desarrollar un ambiente de mejora continua de responsabilidad
personal e institucional.
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-Promover espacios especficos en los que se cuente con sistemas de

vanguardia tecnolgica que permitan la consulta individual para la
autoenseanza y retroalimentacin de conocimientos.
-Proporcionar instrumentos que promuevan en los participantes la
capacidad autodidacta que fomente el gusto por el estudio y el aprendizaje
continuo.
-Promover entre el personal la certificacin profesional como elemento
de actualizacin que de confianza a los usuarios.
-Incluir en los contenidos temticos mtodos relacionados con la
garanta de calidad, la eficiencia de los recursos y la productividad de los
servicios.
-Incorporar en los contenidos temticos elementos de tica y valores
institucionales as como aspectos tcnicos y metodolgicos de vanguardia.
Responsables: Equipo elegido
Presentacin del Taller:

El
Taller
que
se
presenta
Seminario-Taller
de
Estrategias

Carabobo, debe tener una persona o un grupo que lo dirija, preparado
previamente, pero la participacin de todos los integrantes es fundamental,
pues la manera de desarrollarse debe ser en forma dinmica. As de manera
explicita se propone cmo desarrollarlo para conseguir dejar sentado los das
las horas, temas, diagnostico y ejecucin de las mesas de trabajo que se
programen. En el se discutirn la manera de realizarlos y servirn de modelo
para llevarlos a consecucin.
El mismo se puede realizar en seis das considerable para poder llegar
a conclusiones claras y precisas que sirvan de base a los temas.
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Objetivos del Taller:

Al concluir el seminario-taller, los participantes habrn logrado:
-Desarrollar las habilidades emocionales que debe tener un gerente
para llegar a ser Lder y aportar a su crecimiento personal y al crecimiento de
la organizacin. Ensear que conducta y reaccin deben tener los lderes.
Transmitir el perfil del espritu que tiene que tener cada miembro del equipo
de trabajo.
-Identificar la diferencia entre gerencia y liderazgo, as como las
habilidades para el ejercicio del liderazgo con mayor visin, comunicacin
asertiva, confianza y ejemplo personal de las actitudes necesarias para
enfrentar los nuevos retos de la institucin.
-Mejorar la comprensin de su habilidad en la conduccin de procesos
gerenciales especficos como: alineamiento estratgico, trabajo en equipo,
coaching, relaciones interpersonales, y gestin de cambios en la cultura
organizacional.
-Evaluar sus estilos, actitudes, capacidades de liderazgo, y calidad
integral de vida y establecer un plan de mejoramiento personal en este
campo.
-Fortalecer la autogerencia y el empowerment como elementos
fundamentales para el desempeo de un liderazgo sustentado en valores y
cualidades personales de profundo impacto en la organizacin.
-Aprender y practicar el uso de herramientas de anlisis y ejercicios
sobre los temas del seminario, que luego podrn compartir con el resto del
equipo gerencial de sus organizaciones.
Dirigido a:
El seminario est orientado a los coordinadores y empleados de la
Direccin de Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo.
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Programa:
Primer Da. Entorno y Alineamiento Estratgico: El primer da se orienta
al fortalecimiento de conocimientos y habilidades para la conduccin
estratgica de la organizacin.
En sntesis, los temas de este primer da sern:
-Tendencias organizacionales.
-Liderazgo y competitividad regional
-Alineamiento organizacional.
-Liderazgo Nivel 5.
-Intercambio de experiencias de cambio estratgico.
Segundo Da. Conduccin del cambio, Diagnstico de Equipos y
Coaching: Las organizaciones que procuran ser ms competitivas estn
experimentando profundos procesos de transformacin. Durante este
segundo da se analizar el papel de los lderes en los procesos de cambio,
especialmente en el manejo de la resistencia al mismo.
Los temas de este segundo da sern:
-Factores de xito en procesos de cambio.
-Papel del lder en la gestin del cambio y en el manejo de la resistencia
al mismo.
-Estilo de liderazgo y cultura organizacional.
-Diagnsticos de equipos.
-Coaching como enfoque gerencial.
-Coaching personal.
Tercer Da. Desarrollo de la cultura de Trabajo en Equipo: Este tercer
da se dedicar a la prctica del trabajo en equipo con base en la
metodologa del aprendizaje por experiencias, conocida como taller de
cuerdas. Los participantes enfrentarn diversos desafos al aire libre que
slo pueden ser resueltos con actitudes y aptitudes tpicas de un buen
equipo; luego analizarn sus desempeos individuales y colectivos para
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extraer lecciones inmediatas sobre su liderazgo.

Los temas centrales de este tercer da sern:
-Liderazgo participativo.
-Manejo de la retroalimentacin.
-Procesos versus resultados.
-Valor del trabajo en equipo.
-Factores esenciales de los equipos efectivos.
-Confianza, reto, toma de decisiones, actitudes y participacin individual
en los equipos de trabajo efectivos.
NOTA: En este da ser preciso vestir ropa cmoda para labores fsicas
al aire libre (jeans, zapatos tipo deportivo).
Cuarto Da. Salud Integral, Asertividad, Personalidad e Inteligencia
Emocional: El cuatro da se dedicar al anlisis de factores personales que
influyen en el ejercicio del liderazgo y, especficamente, en las relaciones
interpersonales. La calidad del liderazgo depende en mucho de la calidad del
desarrollo personal y de las relaciones positivas. Para el xito del aprendizaje
en este da, es esencial que los participantes posean una actitud de apertura
y de deseo de mejorar para lograr ms efectividad y aceptacin en sus
organizaciones.
Los temas de estudio del cuarto da sern:
-Salud integral.
-Comunicacin no verbal.
-Comunicacin asertiva.
-Tipologa de personalidad.
-Inteligencia emocional.
-Leyes de los equipos de alto desempeo.
Quinto Da. Liderazgo, Riesgo y Reto: Las actividades de este da sern
muy dinmicas y desafiantes, pues el auditorio se trasladar mentalmente a
los internacionalmente famosos rpidos del Ro Pacuare de Costa Rica
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Integrados en equipos, los participantes enfrentarn diversos retos y vivirn

interesantes experiencias durante toda la travesa en el ro.
Se ha incorporado exitosamente esta modalidad de aprendizaje en los
programas y en los seminarios de liderazgo. La evaluacin de los
participantes sobre esta actividad ha sido excelente.
Sexto Da. Compromiso, Empowerment, Ejecucin y Poder del
Pensamiento: El ltimo da se dedicar al anlisis del papel de los lderes en
el cambio de cultura organizacional que est implcito en procesos como el
empowerment. La experiencia indica que, a pesar de las bondades que
pueden tener los procesos de cambio, sin la participacin y el liderazgo
activo del nivel superior es casi imposible lograr los resultados esperados.
Los temas de este ltimo da sern:
-Red de compromiso.
-Gestin de las emociones.
-Liderazgo y empowerment.
-Valores, actitudes y conductas.
-El arte de la ejecucin de la estrategia.
-El poder del pensamiento positivo.
-Elaboracin de un plan personal de fortalecimiento del liderazgo.
Metodologa:
Se utilizar la modalidad de Seminario-Taller para que los participantes
analicen los temas con base en sus propias experiencias y realidades. Se
har uso de cuestionarios, videos de simulaciones recorrido por los rpidos
del Ro Pacuare de Costa Rica, conferencias, trabajos individuales y en
equipo, aportes de profesores, intercambio de experiencias personales, taller
de cuerdas.
El seminario-taller se enriquece con la participacin de un equipo de
facilitadores con formacin y experiencia en los temas seleccionados para
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este ao 2011.
El horario de trabajo es intensivo, aproximadamente de 5 horas diarias.
Al finalizar cada da de estudio, todos los participantes completarn el
formulario en el que registrarn cmo aplicarn lo aprendido en la institucin
y equipos de trabajo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos en el diagnostico de la

necesidad de proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la
Desarrollo Estudiantil de la Universidad de Carabobo, mediante la encuesta
realizada se observ en el capitulo anterior se puede establecer una serie de
hechos con relacin al problema inicialmente planteado. Estos hechos se
sustentan en la relacin de argumentos que aqu se ha presentado.
Apoyndose en estos argumentos, se esta en condiciones de ofrecer una
explicacin a los hechos. Este ltimo apartado se dedicar a estas dos
tareas. En primer lugar, se expondr las evidencias que se derivan de la
investigacin. Seguidamente, se presenta la justificacin que esta misma
investigacin permite ofrecer respecto a tales evidencias.
El presente anlisis identific las necesidad de programas de
capacitacin para los empleados de la Universidad y que debe mejorar para
alcanzar los objetivos que el marco estratgico plantea, as como evidenci
la ausencia de un programa en concreto para el desarrollo laboral de los
trabajadores, por lo cual se requieren estudios y practicas que profundicen y
contribuyan a la madures del Programa Propuesto. En este punto es
importante resaltar que la informacin reunida muestra un considerable
potencial especialmente por el mensaje que esta investigacin deja: el
autoconocimiento es la herramienta clave para relacionarlos con los otros en
diferentes contextos sociales y culturales; especialmente, en el mbito
laboral.
El proceso formativo desarrollado en inteligencia emocional podra
arrojar un resultado positivo y un nivel de efectividad bueno con la muestra
estudiada. A pesar de que el nmero de trabajadores sometidos a estudio fue
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reducido, permiti establecer reas de mejora para futuras intervenciones,

teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin evidenciadas en este
estudio; as como las inquietudes y necesidades planteadas por los mismos
trabajadores.
En la muestra estudiada se pudo encontrar en los sujetos alta
propensin al trabajo en equipo, muestra de un nivel de impasibilidad e
intolerancia adecuadas para el trabajo de grupos. Los examinados
evidenciaron sentirse bien con su puesto de trabajo, con sus compaeros y
sus superiores, mostraron estar consientes de sus deficiencias emocionales
y la mayora se mostr, segn las pruebas, con apertura y disposicin para
continuar en el proceso de formacin actitudinal.
Cabe resaltar que la formacin actitudinal utilizando la inteligencia
emocional como herramienta principal, permite contar con informacin de
primera fuente para realizar mejoras continuas a los programas de desarrollo
que puedan implementarse. As mismo se sientan las bases para contar con
trabajadores motivados, efectivos y con identificacin institucional, que en
ltimo trmino los har mejores personas.
En este sentido, Goleman (1999) afirma que numerosas evidencias
apuntan a que la aptitud emocional es una capacidad aprendida que origina
un desempeo laboral sobresaliente. Lo decisivo es saber manejarse a s
mismo, llevarse bien con los dems, de modo tal de poder trabajar juntos en
pos de una meta comn. Seala que las aptitudes emocionales son dos
veces ms importantes que el intelecto puro y la pericia como contribucin a
la excelencia, y que esto se mantiene en todos los trabajos y en todo tipo de
organizaciones
Uno de estos cambios se refleja en la evolucin de la sociedad
industrial a una sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de
capacidades e
inteligencia,
sern
las variables
que
marcarn
las
competencias distintivas entre las organizaciones y que por tanto,
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incrementarn las posibilidades de xito en las mismas.

Este es un fenmeno que se extiende a diversas organizaciones, a
saber:
sector
privado,
escuelas,
gobiernos
Nacionales,
estatales
municipales, incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos

dependen como es el caso de la organizacin en estudio.
Por lo anterior, tanto el autor de la presente concluira diciendo que los
resultados de esta investigacin se pueden aplicar a cualquier tipo de
organizacin; siempre y cuando se tomen en cuenta las caractersticas y
madurez de la cultura de la propia organizacin y de su entorno
Y finalmente, al resolver las interrogantes planteadas en la elaboracin
de este estudio, se demostr que es factible disear el Seminario-Taller de
Universidad de Carabobo, siempre y cuando exista en primer lugar, un
compromiso en la adopcin de la estrategia para la gestin del conocimiento,
un respeto a las agendas programadas, as como un adecuado seguimiento
de las acciones.
Recomendaciones
En funcin de la investigacin realizada y partiendo de las conclusiones,

se sugiere las siguientes recomendaciones:
Una de las recomendaciones ms importantes, lo representa el hecho
de que la aplicacin de la Inteligencia Emocional dentro de la Universidad,
conducir de manera segura a mejoras significativas en la calidad de trabajo
de su personal laboral, ya que se puede llegar a desarrollar dos habilidades
importantes para que los empleados sean productivos; esto es la capacidad
de conformar equipos de trabajo y la capacidad de adaptacin frente a los
cambios.
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As mismo, la utilizacin de los preceptos establecidos por la

Inteligencia Emocional permitir que se afiance la estructura organizativa
existente mediante el desarrollo de nuevos valores y de habilidades innatas
en los empleados. Para esto, se tiene la posibilidad de eleccin de diversos
mecanismos y procedimientos, los cuales varan dependiendo del problema
al cual se le desee encontrar solucin.
Tambin, cabe sealar que la Inteligencia Emocional no es solamente
aplicable ante la presencia de algn problema, sino que muy por el contrario
su frecuente utilizacin se ver reflejada en mejores resultados dentro de la
institucin estudiada. El afianzamiento del auto motivacin permitir que los
empleados sean ms productivos y eficaces en cualquier labor que vayan a
emprender.
De modo que se sugiere implementar los lineamientos o acciones
propuestos con la finalidad de fomentar, mejorar y mantener los niveles de
excelencia y altos niveles de Inteligencia Emocional y Desempeo Laboral.
Asimismo, se recomienda que los directivos de la Universidad de
Carabobo, deban servir como ente multiplicador y accionador de la
Inteligencia Emocional en el contexto donde tienen influencia. Asimismo,
debe funcionar como ente mediador, a travs de sus emociones, entre los
factores que delimitan su percepcin de la Direccin en estudio, a efectos de
manejarlos en armona, considerando la opinin de los integrantes de la
misma utilizando para ello una efectiva comunicacin.
Adicionalmente, se le sugiere a la Universidad de Carabobo continuar
desarrollando investigaciones dirigidas a conocer las diferentes variables
personales, familiares y organizacionales que puedan estar relacionadas con
el desempeo laboral. De esta manera al disear programas de desarrollo
personal las mismas formarn parte de la estrategia a seguir.
Por ltimo, se recomienda utilizar los resultados de la investigacin
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como fuente de consulta para otros investigadores interesados en el estudio

de la inteligencia emocional y su relacin con el desempeo laboral.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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ANEXOS
ANEXO A
INSTRUMENTO
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ESCUELA DE EDUCACIN
REA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
El presente instrumento tiene como propsito recabar la informacin necesaria
para: Estrategias Gerenciales basadas en la Inteligencia Emocional para el
INSTRUCCIONES
Lea detenidamente cada uno de los planteamientos que se presentan a
continuacin; conteste de forma objetiva y de acuerdo a su experiencia personal.
Marque con una X donde usted se sienta identificado de acuerdo de sus
caractersticas profesionales. Se le mostrarn cinco (5) opciones de respuestas: (S)
Siempre, (CS) Casi Siempre, (AV) Algunas Veces, (MPV) Muy pocas veces, (N)
Nunca. Y tambin (TA) Totalmente de acuerdo, (DA) De acuerdo, (I) Indiferente,
(ED) En desacuerdo y (TD) Totalmente en desacuerdo Marque con una X debajo
de la opcin que usted considere ms pertinente segn su experiencia. Debe
escoger solamente una de ellas. Cualquier duda dirjase al encuestador.
Le recuerdo que esta es una informacin annima, por tal motivo no es
necesaria su identificacin ni firma.
Instrumento
Dirigido a los Coordinadores
tems
1
2
3
4
5
6
7
8
Usted como Coordinador:

Demuestra capacidad para dirigir y motivar su equipo
de trabajo y el logro de las metas.
Elabora programas de capacitacin necesarias para el
personal que labora en la organizacin.
Dirige la informacin de manera clara y pertinente,
captando la atencin del receptor, facilitando la rpida
comprensin del mensaje.
Demuestra capacidad para resolver problemas y
situaciones, adoptando decisiones oportunas y de
mnimo riesgo para la institucin.
Supera sus propias capacidades para alcanzar los
resultados organizacionales.
Antes de iniciar una actividad, se concentra en los
resultados esperados por los usuarios.
Aprende a expandir su capacidad personal para crear
los resultados de la organizacin.
Trabaja en forma armnica y facilita acuerdo con sus
compaeros y se esmera por atender al pblico en
general.
Cada da en medio de su jornada laboral, vive en un
continuo aprendizaje, conjuntamente con sus
compaeros de trabajo.
CS
AV
MPV
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tems
Tiene creatividad necesaria par afrontar nuevos

desafos laborales en la compatibilidad con el equipo.
Cuando se presenta algn problema a los empleados;
estos tienen confianza de acudir a su jefe para
comunicarlo.
Segn tu opinin en la relacin con su Jefe
CS
AV
MPV
En los momentos de conflictos se toman en cuenta los

aportes de los empleados para decidir las soluciones.
Te consideras mediador a la hora de la resolucin de
13
conflictos en la organizacin.
Considera que los usuarios estn satisfechos por los
14
servicios de la institucin.
15
Comparte el gusto por el xito en la institucin.
Realiza su trabajo con gusto pues se siente
16
satisfecho.
Le ha hecho saber al personal lo que espera de ellos
17
en el trabajo.
Reconoces tu emocionalidad presente en las
18
situaciones diarias del trabajo.
Reconoces tu emocionalidad presente en situaciones
19
especiales de trabajo.
Consideras que autorregulas tus emociones durante
20
las situaciones problemticas en la organizacin.
Consideras que la autorregulacin emocional te
21
propicia un ambiente laboral satisfactorio.
I
ED
TD
tems Segn tu opinin en la relacin con el ambiente TA DA
laboral
Consideras que la comunicacin con tus compaeros
22
refleja asertividad.
Consideras que las relaciones interpersonales en tu
23
lugar de trabajo son satisfactorias.
Consideras que la institucin financiara el desarrollo
24
de un programa de estrategias gerenciales basadas
en la inteligencia emocional.
Consideras que desarrollar un seminario-taller de
estrategias gerenciales basadas en la inteligencia
25
emocional a la estructura organizativa de la Direccin
de Desarrollo estudiantil, seria beneficioso para el
desempeo de los empleados.
Qu sugerencias o recomendaciones dara usted para mejorar el funcionamiento de la
organizacin y el servicio que este presta?
12
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Por su Colaboracin Muchas Gracias.
ANEXO B - 1
FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
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ESCUELA DE EDUCACIN
A QUIEN PUEDA INTERESAR
Por medio de la Presente, yo___________________, portador de la cdula

de
identidad______________,
autor
del
Trabajo
de
investigacin
titulado:_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________
Me dirijo a Usted en la oportunidad de presentarle el Formato de Validacin
de Contenido para el instrumento de recoleccin de informacin de este
trabajo, que tiene como objetivo general:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
__________________________________________
Esperando de Usted su pronta receptividad y valiosa colaboracin.
Atentamente.
El Autor
P.D. Se anexa la tabla de operacionalizacin, instrumento y los formatos de validacin.
ANEXO B - 2
FORMATO DE VALIDACIN DE EXPERTOS
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CRITERIOS
ITEMS
PERTINENCIA
(oportunidad
conveniencia)
Adecuado
Inadecuado
CLARIDAD
(Redaccin)
Adecuado
Inadecuado
COHERENCIA
(Correspondencia)
Adecuado
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18
19
20
21
22
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24
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DATOS DEL EXPERTO

Nombre y Apellido
Institucin donde
labora
Departamento
Nivel acadmico
Fecha de validacin
Firma
ANEXO B - 3
Inadecuado
DECISIN
DEJAR
MODIFICAR
QUITAR
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FORMATO DE TABULACION DE LOS RESULTADOS

ESCUELA DE EDUCACIN
Tabulacin de los resultados de la prueba de validez de expertos
Experto
No 1
Sumatoria
Criterios
ITEMS
Pertine
n
Clarida
d
Cohere
n
1
2
3
4
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10
11
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15
16
17
18
19
20
25
Leyenda: Adecuado = 1
Inadecuado = 0
ANEXO B - 4
Porcentaje por
tems
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RANGO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
Rango (%)
Validez
90 - 100
Elevada
70 89
Aceptable
41 69
Regular
21 40
Baja
0 20
Muy Baja
Fuente: (Noguera; 2011)
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h a n g e Vi

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA

Cedula de Identidad N v-11.277.564 para optar al titulo de Magister en

Lcdo. Jos Nez

Naguanagua, Marzo de 2012

AVAL DEL TUTOR

1.1 Planteamiento del Problema...

2.1 Antecedentes de la Investigacin.

3.1 Paradigma de la Investigacin

3.7 Tcnicas de Anlisis Estadstico..

3.8 Validez y Confiabilidad del Instrumento..

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

5.1 Descripcin de la Propuesta

5.2 Justificacin de la Propuesta

5.3 Factibilidad de la Propuesta

5.4 Objetivos de la Propuesta

5.4.1 Objetivo General

5.4.2 Objetivos Especficos

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 102

B-1. FORMATO DE VALIDEZ DEL INSTRUMENTO..

B-2. FORMATO DE VALIDACIN DE EXPERTOS 112

Distribucin en Porcentaje de los Indicadores que conforman

El objetivo de la presente investigacin es Proponer un programa de

AVAL DEL TUTOR

Presentado por el ciudadano Leobaldo Noguera Gmez, titular de la cdula

Prof. Carmen Sue Espinoza

Nota: Para la inscripcin del citado trabajo, el alumno consignar la relacin

1.1 Planteamiento del Problema

A nivel mundial, las organizaciones confrontan permanentemente la

organizaciones; es decir, adoptar una posicin proactiva que propicie de

Una tercera perspectiva es el mtodo cuantitativo de la administracin,

Robbins y Coulter (dem), porque las organizaciones y an las unidades de

productividad, as como la de su compaa. (p.54) Con este aporte se

organizacin, integracin de personal, direccin y control. Segn Gmez

El desempeo de todo individuo y en particular, el desempeo

En este sentido, el autor propone un modelo basado en una frmula de

estratgica, estructura organizativa y actuacin. Los elementos descritos en

de baja productividad, ausentismo laboral, problemas interpersonales y fallas

especialidades, la actitud emocional es a veces ms importante que las

facultades netamente cognitivas, por ende es necesario que la gerencia

En este sentido se propone un Plan Estratgico Gerencial dirigido a

Estudiantil de la Universidad de Carabobo.

1.2 Objetivos de la Investigacin

1.2.1 Objetivo General

Proponer un programa de Estrategias Gerenciales basado en la

1.2.2 Objetivos Especficos

-Diagnosticar la necesidad de proponer un programa de Estrategias

En la actualidad, cada vez se comprende con mayor fuerza, que el xito

planificacin, ejecucin, control, evaluacin y el uso de herramientas

Tambin permitir desarrollar y madurar las competencias y cultura

El principal alcance de la investigacin estar dirigido a Proponer

En este captulo se presenta el soporte terico que sustentar la

2.1 Antecedentes de la Investigacin

En la investigacin realizada por Cedrn, Nez y Llanos (2009) titulada

investigacin, y el procedimiento para la recopilacin de informacin se

lleg a las conclusiones que el propsito de esta investigacin est dirigido a

para as poder crear un ambiente ptimo que repercutir en el aumentos de

en los resultados esperados, expande su capacidad personal para en busca

cuestionario con escala de cinco alternativas. Despus de validados por 10

Venezuela. La investigacin tuvo como propsito determinar la relacin entre

observacional, diseo no experimental transeccional correlacional causal.

Las autoras sealaron que a nivel mundial, las organizaciones

Superior Pblicas del Estado Trujillo, con la finalidad de disear lineamientos