CAPITULO III

NEGOCIACION ORGANIZACIONAL

1.1 INTRODUCCION A LA NEGOCIACION

En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una

madeja densa de necesidades, deseos, intereses, propsitos; la mayora de las
veces cambiantes, divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros
vecinos.
De esta manera es fcil entender que nuestra vida es una larga cadena de
interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al da nos toca afrontar
diferencias de caracteres, de enfoques, de ideologas, de intereses, de mtodos;
porque cada uno de nosotros somos edicin nica, y cada grupo de personas que
se forma es tambin nico e irrepetible.

En este contexto mundial la problemtica econmica y poltica de los ltimos 20

aos, junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario,
los esfuerzos y resultados, de las mltiples negociaciones que se celebran en las
distintas partes del mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado
la vigencia y la importancia que tiene la negociacin para la solucin de estos
problemas.
Pero as como la negociacin es fundamental para resolver los grandes
problemas, debemos reconocer, que la negociacin es una actividad permanente
e inherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su
vida.

Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la

pareja y en relacin con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las
actividades cotidianas. Por eso negociar, y negociar bien, adquiere una
fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como
consecuencia, ms agradables y slidas posiciones.

Todos en algn momento de nuestras vidas recurrimos a la negociacin. Cuando

ve la publicacin de un automvil en el peridico y quiere pagar un precio menor
al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere
pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con
su familia y usted deseara estar ese da en la casa de playa de su hermana.
No importa cuntas formas de conflicto se generen, usted necesitar negociar
para autorrealizarse.

Sin embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de manera

intuitiva. Unos se caracterizan porque jams dan su brazo a torcer, ganan a
cualquier costo, pero ganan; otros, en un sentido opuesto incluso por temor a
contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayora,
tiende a negociar en la medida de lo posible.

En pocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvan a

travs de tres medios:
Por decretos y decisiones autoritarias.
Por el peso de las tradiciones.
Por uso de la fuerza, guerras.

Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las

interacciones se han vuelto infinitas en nmero y sobremanera difciles,
hacindose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio; la
negociacin, se abre paso en esta complejidad como medio civilizado, efectivo y
moderno de manejar situaciones de divergencia, de defender los propios
derechos sin pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar
planes y proyectos y de progresar como personas.
De esta manera, negociar como actividad merece la pena ser estudiada.
Adems, por su variabilidad en relacin con las formas y hechos que confronta,
podemos derivar que la negociacin no es una ciencia exacta; negociar es un arte
del ser humano. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas
ocasiones de la vida de cada persona, y por tanto es distinta en cada una de
ellas.
An cuando se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias
estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las personas
insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en los tres aspectos.

De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que

aseguren el xito de una negociacin.
Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde
pedir un aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o
manejar un conflicto sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con
alguien sobre algo, ests negociando.
Todo el mundo negocia algo o con algo cada da, la gente negocia incluso cuando
cree que no lo est haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con
nuestra pareja para quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el
que tienen que apagar las luces etc. La negociacin es un medio bsico de
conseguir de los dems aquello que deseas.
La negociacin, a pesar de su importancia fundamental, en la obtencin de
objetivos de la conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos;
situacin que se refleja, en la escassima literatura existente sobre el tema.
Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones
interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar
de lo anterior, se ha realizado muy poca investigacin formal para un
conocimiento profundo del tema.
La negociacin como tema de estudio recin surge hace casi 30 aos en dos
Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atencin en el manejo de
conflictos, hoy en da, todos los meses, aparecen artculos de revistas y libros
sobre tcnicas y manejo de negociaciones. Casi todos ellos indican tcnicas y
herramientas para influir en otros.
Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que
hay que hacer y no hacer. En otros artculos nos tratan de ensear cmo controlar
nuestra informacin al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar
rpidamente un asunto, esto es, cmo argumentar, engatusar, intimidar y
fanfarronear.
Otros libros y artculos con una visin ms amplia nos dicen cmo mantener una
relacin de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos.
Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier
situacin, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar
preparados, enfrentamos comnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan
resultados no necesariamente satisfactorios.
Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia
entre los triunfadores y las dems personas generalmente recae en una simple
respuesta, Capacidad de Negociacin para aprovechar las situaciones a nuestro
favor y obtener lo que deseamos.
La negociacin constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por
los que tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy
poco conocemos cmo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de

las universidades, escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado
nunca de una negociacin. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas
que ms hacemos figure entre las que menos se ensean y se difunden.
Para decir lo correcto en el momento justo, permanece callado la mayor parte del
tiempo

Negociars:
Separando a la gente del problema.

Centrndote en los intereses, no en las posiciones.

Trabajars a favor y no en contra de las personas, para conseguir que ambas

partes obtengan el beneficio.

Negociars con xito con personas que son ms poderosas, que se niegan a
jugar segn las reglas, o recurren a trucos sucios

El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el

brillo
Finalmente, quin ms conocimientos tenga, quien ms creatividad desarrolle,
quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una sntesis adecuada de
sus puntos de vista, quin tenga como una preocupacin mejorar su expresin,
tendr muchos ms elementos positivos que le puedan llevar al xito en el arte de
negociar.

1.2 CONCEPTO DE NEGOCIACIN

Qu es la Negociacin?
Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace ms de tres mil
aos, con el sentido de comerciar, traficar. El trmino se deriva de negotium y ste
a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba
ocupacin, asunto, empleo.
As pues, negociar es realizar alguna transaccin. El uso actual del trmino se ha
ampliado para que abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a
una solucin satisfactoria.
Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de
Negociacin con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo
que significa negociar, evitando as que el operador de la gestin del conflicto,
oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por negociacin a la
ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de
intercambio entre dos o ms partes interdependientes en razn de un conflicto,
mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus
resultados en mutuo beneficio derivado de una accin conjunta, resolviendo
entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro mtodo
y experimentando ganancias mayores a las prdidas consecuencia de una actitud
evasiva.
Las Posiciones estn constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y
argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las
soluciones las que stas proponen a la controversia. Los intereses se integran por
los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las
posiciones, son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas
soluciones. Se considera a los intereses como la agenda oculta, el valor
agregado de las Posiciones, como aquello que subyace a lo externo y
primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentacin. Es lo que
realmente quieren las partes.
La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de
conviccin. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de
efectividad.
En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociacin, el dominio de estrategias y
tcticas, as como nuestros valores personales.
Las instancias de negociacin deben ser planificadas y slidamente preparadas,
de tal forma de aumentar el poder de negociacin.
Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos
negociadores y, dado que en general que estos negociadores parten de dos
puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese
Tiray Aflojaque los eruditos llaman proceso dialctico.

Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen,

bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que stos forman
parte.
Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes.
Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen
evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un
enfrentamiento existente.
La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas. Es
una actividad que requiere habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia
de los valores.
Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y
pistolas, el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver
sus problemas.
La negociacin es civilizacin. Ms an, la negociacin es respeto y es dignidad
en accin.
La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente
quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno
consigue lo que uno quiere
Y no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que si bien es cierto,
que la negociacin es el arte de obtener lo que uno quiere, tambin es cierto, que
lo que uno quiere, puede y debe ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan.
La negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una
cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso
a otras y a otras ms.
Por lo general cuando pensamos en negociacin, pensamos en trminos de
comprar y vender. La mayora de nosotros reconoce que los diplomticos,
empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, tambin negocian
diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros
negociamos todos los das en todas las reas de accin de nuestras vidas.
Las ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las
personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus
debilidades y carencias.
La habilidad de una persona determinar la medida en la que evita los factores
negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones.
Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman
parte de nuestras vidas, todos los das estamos negociando, inclusive muchos no
se enteran que lo estn haciendo.

En palabras sencillas negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiera

de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos
suelen ser escasos y desproporcionados; es fcil de comprobar que la mayora de
las veces la oferta es menor que la demanda, bajo estas condiciones que
opciones tenemos:
Pelear por ellas.
Huir, abandonar su bsqueda.
Negociar.

Las dos primeras alternativas, todava usadas con demasiada frecuencia son
formas primitivas y limitantes de creatividad, la ltima, por fortuna cotidiana y
universal, es la actitud digna, racional, eficaz y humana.
Cada vez ms y ms situaciones requieren negociacin; el conflicto es una
industria en crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los
afectan, cada vez menos y menos personas aceptarn las decisiones tomadas
por algn otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar estas
diferencias es por medio de la negociacin.

1.3. TIPOS DE NEGOCIACION:

NEGOCIACIN INTRAPERSONAL
Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexin, que nos permite
entablar dilogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos
prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos nimos.
Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros
un verdadero regateo, que resuelva las tensiones.
Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten
retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y
contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero
maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos
trmino el trabajo.
NEGOCIACIN INTERPERSONAL
Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se
constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos
en el quehacer diario.
NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL

Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones

tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino
departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los
negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y ms negociadores.
NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES
Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones.
Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos
atrs se pensara como imposibles.
Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace
poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en
da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con
actividades complementarias.
NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto
a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente
encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint
venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades.
Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales
sean empresas o estados saben que deben negociar.
Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est
bien pagado, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el
grado de satisfaccin que obtienen las partes.

1.3. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN

En los ltimos aos diversos autores han presentado distintas alternativas de lo
que ellos denominan el proceso de negociacin en general, nosotros como
queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como
pauta para identificar el proceso de negociacin que este involucra ocho etapas, y
que estas en algunos casos no son fcilmente identificables o se pasa por alto
durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base
y a partir de sta, cada negociador deber darle su matiz o toque personal, por
que debemos tambin recordar que la Negociacin es un arte, y que no existe dos
negociaciones idnticamente iguales.

FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

1. ENFOQUE DE LAS OCHO FASES

Se puede determinar como ocho las Fases que sigue el Proceso de Negociacin,
as tambin en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y
acciones que se siguen.
Los autores Rodrguez y Ramos5, indican los siguientes ocho fases para el
Proceso de Negociacin: Definicin del Asunto, Establecimiento de Objetivos
especficos, Plan de Accin, La Transaccin propiamente dicha, Evaluacin de
Resultados Parciales, Plan de Accin Correctiva (si fuera el caso), Solucin y
Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones.

2. Robert B. Maddux6, considera seis pasos bsicos para la Negociacin:

Conocerse
Expresar Metas y Objetivos
Inicio del Proceso
Expresiones de Desacuerdo y Conflicto
Reevaluacin y Concesin
Acuerdo de Principio o Arreglo

A continuacin pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de

Negociacin:

1. DEFINICIN DEL ASUNTO

Los procesos de negociacin en el tiempo pueden durar minutos como aos, con
frecuencia este proceso es duro, frustrante y dilatado como consecuencia que las
participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto
enfrentan o que asunto quieren lograr.
Un problema bien definido ya est resuelto en la mitad
Si un problema tiene solucin por que te preocupas, y si no tiene solucin
olvdate de l

Es necesario que los negociadores determinen una orientacin global:

 Qu es lo que necesito o deseo

Qu problema quiero resolver
Qu obstculo necesito eliminar
Qu injusticia me propongo superar

Anlisis Causal:
Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que
posibilidades ofrece la situacin. De estas dos formas vamos descartando y
preseleccionando causas y efectos.
Se debe estar atento para superar la fcil confusin de los sntomas con las
verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnstico serio y dinmico de
lo que sucede y ha de suceder.
Acopio de Informacin Pertinente:
Esta labor se constituye en el ABC del manejo tcnico de cualquier conflicto o
problema, al igual que el mdico solicita anlisis, revisa conocimientos y consulta
sobre sntomas.
En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio
de informacin el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su
carcter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la
negociacin.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema,
reconociendo que viene en distintos tamaos y pesos, lo que aparentemente
puede ser muy complejo en realidad es ms simple y otras veces lo que aparenta
ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado.
En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatacin o entrampamientos,
actitudes defensivas como agresivas, esto es as, como consecuencia que los
negociadores no tienen objetivos o metas claras.
Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que
quieren, no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qu es lo que
estn dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e
intangibles que forman parte de las negociaciones.
En esta etapa se deber reconocer que las soluciones y logros no estn aislados
de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el
conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus

prioridades, los intereses de la mayora de los que estarn involucrados en la

solucin o acuerdo, especialmente de la contraparte negociadora.

3. PLAN DE ACCIN
Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde
queremos llegar con el viaje, el plan de accin es el diseo del camino y el modo
de cmo recorrerlo.
Preparar el Plan de Accin implica tener claramente cuatro momentos en la
negociacion: La Prenegociacin, La Apertura, la Negociacin y el Desenlace.
Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones
relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que
garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociacin.
Para iniciar el proceso de elaboracin del Plan, el negociador ya cuenta con
informacin trabajada como consecuencia de la Definicin del Asunto y el
Establecimiento de objetivos y metas.
3.1.

Prenegociacin: A partir de esto se deben considerar aspectos

logsticos y relacionados a las condiciones ( o trminos previos en los
que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la
negociacin.

Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y
acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociacin, as como
tambin determinar quienes sern los que participen en la negociacin y los
temas o asuntos a tratar; muchas veces de la forma como se ha planificado y
ejecutado este momento la Negociacin propiamente se desenvuelve ms
eficientemente.
3.2.

Apertura: Tambin considerada como el inicio de la negociacin,

contempla el anlisis y determinacin sobre quin y como deba hacerse
la propuesta inicial y de cmo reaccionar ante ofertas o propuestas
audaces.

3.3.

Negociacin: Evaluar y determinar el modelo de negociacin a seguir,

cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tcticas. Tambin
se hace necesario contar con alternativas de solucin a posible
entrampamientos del proceso.

3.4.

Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres

posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso, llegar a
una ruptura de la negociacin y la de acceder a un mediador.
4. NEGOCIACIN

La etapa de Negociacin propiamente dicha deber llevarse a cabo lo ms

prxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto depender de cuan
detallado se haya elaborado.
Indudablemente las condiciones y factores estn en una dinmica permanente lo
que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que
haran imposible aplicar un Plan, pero el tener uno ofrece mayores ventajas para
enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente
elaborado.

5. EVALUACIN Y MONITOREO
Esta etapa del Proceso de Negociacin se identifica y valora ms en el caso de
negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a
resultados. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una
tercera, formando cadenas. La mejor forma de enfrentar esta dinmica es a travs
de un buen sistema de retroalimentacin durante el proceso y no slo despus de
finalizado.
Se hace necesario luego de cada jornada, analizarla y trabajar en ella
contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando, las
propias conductas y la de la otra parte. Tambin se hace necesario trabajar en
identificar cul ser el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir
predefiniendo alternativas creativas.

6. PLAN DE CONTINGENCIA
Se debe considerar que el proceso de negociacin como todo proceso es
dinmico en el tiempo, es decir va modificndose en cuanto a las variables y
factores que van influyndolo y interrelacionndose.
Por lo tanto, el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de
negociacin permitirn retroalimentar al negociador para que pueda redefinir
objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder disear con mayor
facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones ms eficientes que
las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes
reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.

7. EJECUCIN

De esta manera se llega a una posicin durante el proceso de negociacin que

permitir en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos,
dentro de lo que la otra parte est dispuesta a reconocernos o concedernos;
indudablemente esto considera implcitamente que la otra parte est recibiendo
(en forma relativa) lo equivalente a lo que est otorgando.56
8. PROYECCIN
Como estamos reconociendo, negociar es la condicin normal de la vida humana
y algo fundamental en la actividad econmica comercial. El terminar o romper
una negociacin nunca es sinnimo ni garanta de que ser la ltima negociacin
que usted realice y menos la ltima que vaya a tener que realizar con la persona
con la que estuvo negociando.
Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas; y si en el balance final no
se fija una amistad, por lo menos debe quedar claro el grado de cortesa y respeto
mutuo con el que concluy el proceso.

1.5 CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Y NEGOCIACION

Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema

organizacional ms elaborado y la organizacin informal ms cohesiva. El
conflicto es la oposicin o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con
todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los
trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinin, de
creencias y de ideas.
Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque til para el Gerente es utilizarlo,
de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las
metas. Tal enfoque requiere la aceptacin del punto de vista de que la
organizacin perfecta no est libre de conflictos y que stos son tiles para
producir cambios necesarios. Hace varias dcadas los conflictos se consideraban
nocivos y deban evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria
cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con ms efectividad. Ms
que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el
provecho de una organizacin.
Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de
comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el
cambio.
Dmonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinmica
del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro
entorno de trabajo. Adems, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de
cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra
frtil para emergencias y conflictos.

Asimismo, la solucin del conflicto puede producir la redefinicin necesaria de

objetivos, la redistribucin de recursos y el cambio de procedimientos.

FACTORES PSICOLGICOS
A continuacin hacemos una sntesis de los factores psicolgicos que usualmente
son inherentes a cualquier tipo de conflicto:
Percepcin: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos.
Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad
presente.
Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones
nuevas.
Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana.
Emocin: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente).
Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas,
situaciones y cosas.
Comunicacin: Compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos.
Conducta: Actividad humana visible con significado.

CUNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO?

Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al
menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un dilogo
franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser as resultar
una polmica sin solucin, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.

PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO

Cuando empleamos el trmino conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles
percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Aunque
las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Adems, la
definicin comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fcilmente
controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desrdenes
y guerras.
A lo largo de los aos tres diferentes puntos de vista han evolucionado con
relacin al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el
conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la
empresa. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un

segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto,
sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier
organizacin y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser
una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin. La tercera, y
ms reciente perspectiva, propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza
positiva en una organizacin, sino que cierta cantidad de conflicto es
absolutamente necesaria para que una organizacin funcione con efectividad.
Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.

A. EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El primer enfoque supona que el conflicto era malo y que siempre tendra un
impacto negativo en la organizacin.
El conflicto se convirti en sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad. Ya
que el conflicto era perjudicial haba que evitarlo. La Gerencia tena la
responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto.
Este punto de vista tradicional domin la literatura administrativa desde fines del
siglo XIX y continu hasta mediados de la dcada de los cuarenta.

B. EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La posicin de las relaciones humanas sostena que el conflicto era algo natural e
inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el
enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptacin del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede
eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la
organizacin.
El punto de vista de las relaciones humanas domin el pensamiento sobre el
conflicto desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los
setenta.

C. EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

La perspectiva terica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista.
Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque
interaccionista promueve el conflicto con base en que una organizacin
armoniosa, pacfica, tranquila y cooperadora est destinada a convertirse en
esttica, aptica y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la
innovacin.

La principal contribucin del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los
Gerentes a mantener un nivel mnimo de conflicto constante: el suficiente para
hacer las unidades viables, con autocrtica y creativas.
Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, ms que como males
irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad
para el crecimiento.

1.6. TECNICAS DE NEGOCIACION

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero
tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede
resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal.
Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la
fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el
campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias
de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su
vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su
teora implcita de negociacin.
De una manera ms general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la
integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es esencialmente un
proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se
negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva
teora de la negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de
intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta
es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin.
La nueva Teora de la Negociacin implica una manera diferente de actuar que
puede describirse en la relacin siguiente:

Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva

amistad, mantenga su relacin cordial y respetuosa.

Su propsito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni

llegar a todo trance a un acuerdo.

Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la
relacin con el otro como para futuras negociaciones.

 Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo, apele a los
nmeros, a las razones.... deje de lado las amenazas y las mentiras.

Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean
suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos
aceptables para el otro.

Redefina el problema de la manera ms amplia posible, para que incluya los

intereses reales ms amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociacin
como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abrindose a
nuevas maneras de concebir la solucin.

Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin.

Determine con la mayor certeza posible, en cules elementos hay una total
incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el mismo inters, y
en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.

Ample el paquete, busque enriquecer para todos el resultado de la

negociacin. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice
estndares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo,
busque e identifique el bloque total de puntos que debe negociarse.

Haga clculos antes de sentarse a negociar Cul es su alternativa externa (lo

que usted hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus prioridades? Cul es
el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte,
y trate de intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor
para el otro. De esta manera se crear valor, habr ms para ambos.

Las prescripciones anteriores, son una generalizacin y una simplificacin de un

proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuacin al
negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad ms importante que puede
desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende
muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

EL TIEMPO DE NEGOCIACION
El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo
ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentan con sesenta
minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite
ejerce presin para cerrar el trato.
El problema de los tiempos lmites es que tendemos a estar ms conscientes de
nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco
nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente.
Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
En caso de ser necesario debe negociarse un plazo mayor.
Use al mximo el tiempo disponible.
Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas.
La persona que est ms preparada para una negociacin rpida, tiene ms
probabilidades de obtener mejores resultados.

Comunicacin estratgica: consideraciones especiales para una ESCUCHA

AFECTIVA

Deja de hablar. Preste odos

El SER HUMANO es TODO
COMUNICACION

Djelo hablar. Sea cauto al

interrumpirle
Mire al rostro de su interlocutor
Hgalo sentir bien
Muestre inters escuchndole
Elimine las distracciones
Sea paciente y comprensivo
Mantenga la calma
Evite crticas y discusiones
Haga preguntas pertinentes
Defina el uso de cdigos
Antes mueva el cerebro despus de la
lengua
El pensamiento primero es la palabra
Considere un espacio tiempo para la

comunicacin
La presentacin del momento adecuado

1.7. CLIMA CONFLICTO Y NEGOCIACIN

Reza un viejo apotegma: ms vale un buen arreglo que un mal juicio de este
modo podemos referir que en ocasiones, para afrontar asertivamente un conflicto
es necesario entender que la negociacin resulta altamente productiva para
establecer soluciones inmediatas a estas. La justicia tarda, es justicia denegada.

Medicin del clima

organizacional:
Dimensiones (Lickert)

Estilo de autoridad.
Esquemas
motivacionales.
Comunicaciones.
Proceso de influencia.
Proceso de toma de
decisiones.
Proceso de
planificacin.
Proceso de control.
Objetivos, el
rendimiento y
perfeccionamiento.

Clima laboral : dimensiones

Implicaciones
Cohesin
Apoyo
Autonoma
Organizacin
Presin
Estabilidad/cambio
Control
innovacin

Identificacin
Articulacin:
Talento actividad
recursos.
Visin holstica
funcional.
Ambientacin
(ergonoma).
Trato personal y
asertividad.
Programas de refuerzo
motivacional

Cualquier deseo que nos gustara que se cumpliera, cualquier necesidad que
queramos satisfacer, son situaciones potenciales de negociacin. Con frecuencia
se aplican otros trminos a este proceso, como: regatear, mercar, arbitrar, mediar.
Pactar, convenir, concertar, tratar, transar, entender, etc.
Cuando una negociacin, por diversas circunstancias, se interrumpe, y las partes
han llegado a un punto muerto, debe buscarse la resolucin de la disputa
sometindola un arbitraje por tercero, cuya presencia ha sido acordada por ambas
partes, comprometindose a aceptar el dictamen o decisin final a la que se
llegue.

Este conciliador, mediador, arbitro, negociador debe buscar y decidir un acuerdo

justo entre las partes. En todo caso, y como ltima opcin, de persistir la
controversia, habr de recurrirse a los tribunales judiciales. Este mediador debe
mnimamente presentar las caractersticas siguientes:
a. Conocer y dominar los temas en conflicto.
b. Mostrar imparcialidad ante, durante y despus de la negociacin.
c. Considerar todos los aspectos del problema que ha provocado el punto
muerto.
d. Tomar decisiones vinculadas que puedan hacerse cumplir por la ley.
En cuanto a las funciones del mediador, tenemos:
No dirigir sino conducir, guiar la confrontacin y la resolucin del conflicto
por parte de los conflictuados.
Propiciar la situacin-tiempo-contexto para el encuentro de la negociacin.
Conocer la problemtica y concomitantes de la misma.
Buscar reducir la hostilidad.
Planificar, planear y aclarar cuestiones.
Establecer la comunicacin o restablecer la misma.
Ayudar y promover la composicin de las necesidades e intereses.
Planear y aclarar neutralmente las cuestiones.
Modelar exigencias y formular nuevos criterios y acuerdos.
Lograr alto grado de satisfaccin entre las partes negociadoras.
Mejorar la relacin entre las partes y el clima posterior producir acuerdos
creativos, equitativos y significativos.

El buen mediador debe ser conocedor y

consiente de los problemas y conflictos de
las partes involucradas, de manera que
pueda resolver estas situaciones con el
mayor acierto posible. La imparcialidad por
parte del mediador tambin es herramienta bsica para
las solucin, pues es necesario tener en cuenta que
una buena justicia no debe dejar disconforme a
ningunos de los afectados

En el mbito organizacional, generalmente, se clasifican las negociaciones

empresariales en:

a) Diarias: orientadas a las relaciones interpersonales al interior de la

organizacin, en el da a da. Normatividad laboral, planificacin, funciones,
responsabilidades, acciones, procedimientos y procesos, etc.
b) Comerciales: relaciones de acuerdo, convenios, contrataciones,
intercambios, comerciales entre las empresas, servicios, entrega de
insumos y/o productivos, promocionales, publicitarios, atencin
personalizada, etc.
c) Legales: referidas al cumplimiento de leyes, normas, dispositivos,
reglamentos, etc., de carcter nacional e internacional.

El conflicto organizacional: negociando con talento

CONFLICTO FUNCIONAL
Sustenta las metas del grupo y
mejora el desempeo

CONFLICTO DISFUNCIONAL
Obstaculiza y obstruye el
desempeo del grupo

El gran mito
la falta de comunicacin es la razn de los
conflictos
La gran verdad
Es que no me tienes paciencia
Derribando el mito
La falta de DISPOSICIN, las dificultades en la SEMANTICA,
intercambio INSUFICIENCIA de informacin y la falta de control de las
VARIABLES INTERFIRIENTES, la patologa INTRANSIGENCIA de
atribuirse como propios derechos de los dems, estas y ms son las
barreras potenciales para la aparicin del conflicto.
OPCIONES PARA SOLUCIONAR DISPUTAS

La conciliacin extrajudicial

La mediacin

El arbitraje
Los juicios informales

la falta de comunicacin es la razn de los

El gerente lder, debe ser objetivamente visionario y asertivo que con experiencia,
conocimiento y capacidades logre con equidad cohesionar y desarrollar los
recursos humanos, y por ende, posibilitar el desarrollo organizacional. Toda
organizacin que por alguna razn o simplemente por equivocacin cuente con
gerentes sin el perfil elemental antes indicado, difcilmente podr alcanzar el clima
organizacional.
Las organizaciones realmente exitosas cuentan con verdaderos gerentes lderes,
pero tambin con recursos potencialmente nacidos para ser exitosos.

Al respecto, Stephen P. Robbins (1998), define conflicto como el proceso en el

cual A realiza une fuerzo deliberado para desviar los intentos de B mediante
alguna forma de bloqueo que dar como resultado la frustracin de la
consecucin de las metas o de la intensificacin de los intereses de B.

1.7.1. Inteligencia Emocional (IE) y entorno laboral (EL).

Las personas como las organizaciones, estn en el marasmo de los drsticos
cambios que exige el entorno, en donde la inseguridad , la competencia, la
violencia, la incertidumbre, el dinamismo, la competitividad y la doble moral, la
falta de tica, la diatriba, la corruptela, la falta de adecuados marcos de referencia
y el caos hacen permanentes; donde los cambios sociales vertiginosos cuestionan
las paradigmas imperantes apareciendo nuevos modelos para nuevos modos de
vida , los que generalmente llevan a las personas a formar parte de esta vorgine
de neurosis colectiva con serias dificultades psicolgicas , emocionales que no le
permiten integrarse y responder al medio de la mejor manera.
Los seres humanos en las empresas tienen sus objetivos, expectativas y metas,
buscar cmo y de qu manera llenar ese vaco y/o carencias personales a nivel
de sus necesidades, sentimientos afectos y emociones. La IE constituye una
habilidad de reconocer los sentimientos propios y los de los dems, respetar los
lmites (FODA) de las personas, ser capaz de impulsar, motivar y persistir frente a
las decepciones, autocontrol de los impulsos (emociones), mostrar reacciones
emocionales evitando la aparicin e interferencia de los trastornos psicosomticos
que pudieran disminuir la capacidad de raciocinio, la lgica del pensamiento y la
comunicacin estratgica.
La instauracin y promocin de las nuevas formas de actuar con criterio racional
prudencia e inteligencia emocional en la organizacin logra la mejora de la
eficacia empresarial y el desarrollo institucional, mas all de lo puramente laboral,
de las personas que cumplen funciones y actividades en la empresa. D. Goleman
considera, como principales, los siguientes componentes de la inteligencia
emocional:
a) autoconocimiento emocional o conciencia de uno mismo
b) autocontrol emocional o autorregulacin
c) automotivacin o iniciativa u optimismo
d) reconocimiento de emociones ajenas o empata.
e) relaciones interpersonales o habilidades sociales.