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TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR
ING. LEONARDO CARRILLO
TABLA DE CONTENIDO
GENERAL
DE
LA
EMPRESA
HEWLETT
PACKARD
COLOMBIA LTDA15
3.1. Resea Histrica..15
3.2. Misin.16
3.3. Visin..16
3.4. Anlisis del sector econmico al que pertenece la empresa...17
3.5. Estrategia y Principios Corporativos..18
3.6. Estructura Organizacional...20
4. DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL HEWLETT PACKARD COLOMBIA
LTDA
SUS
AREAS
COMERCIAL,
OPERACIONES
LOGSTICA
...............................................................28
4.1. Diagnstico de los objetivos corporativos de Hewlett Packard Colombia
Lltda.................................................................................28
4.2. Anlisis de la situacin actual de los objetivos corporativos.................30
4.3. Comparacin de indicadores con el mercado respecto al estudio de
Benchmarking de la IAC........................................................................32
4.4. Polticas de pedido y proyecciones de venta: Abastecimiento De
Inventario.33
4.5. Gestin
de
Ventas
de
las
diferentes reas
de
negocio:
reas
comerciales36
4.6. Procedimientos de las reas de operaciones41
4.7. Procedimiento del rea Logstica..50
4.8. Logstica de inventarios .60
4.9. Generalidades del Operador logstico...62
4.10.
Operaciones
de
ingreso
salida
de mercancas
en
Zona
Franca..63
5. ANLISIS Y CONCLUSIONES DE LAS REAS DE OPORTUNIDAD EN EL
PROCESO LOGSTICO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN Y REAS
RELACIONADAS DE HEWLETT PACKARD COLOMBIA LTDA....65
5.1. Problemticas detectadas a partir del anlisis de la situacin actual de las
tres reas en estudio: comercial, operativa y logstica...65
5.2. Discriminacin de las problemticas por rea....68
5.3. Identificacin de las reas de oportunidad...81
5.3.1. Nivel estratgico: aspectos que representan reas de oportunidad
indirectamente relacionados con logstica.........81
5.3.2. Nivel operativo: aspectos que representan reas de oportunidad
directamente relacionados con logstica................86
5.4. Anlisis de Inventarios92
6. GENERACIN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO PARA LA
GESTIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN...100
6.1. Propuestas a Nivel Estratgico..100
6.2. Propuestas A Nivel Operativo....117
6.3. CUADRO
RESUMEN:
Problemticas
las
que
responden
las
propuestas..........................................120
6.4. Propuesta del Centro de Distribucin.122
6.5. Tiempos reales de entrega ...122
6.6. Disponibilidad de producto para entregar al cliente: definicin niveles de
inventario ...122
2
Filtro de Soluciones131
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: Cuadro reestructuracin y realineacin de las unidades de negocio de
Hewlett Packard Colombia Ltda.
ANEXO B: Lneas de Producto HP.
ANEXO C: Proceso Comercial para las reas de ESG, PSG y IPG.
ANEXO D: Proceso de Operaciones y logstica CRO.
ANEXO E: Procesos Logsticos.
ANEXO F: Diagramas de Procesos - Situacin actual y propuesta para HP
Colombia Ltda.
ANEXO G: Sistemas de informacin por rea.
ANEXO H: Diagrama de interrelacin de sistemas de informacin entre reas.
ANEXO I: Encuesta a clientes, tabulacin y anlisis.
ANEXO J: Diagrama de recorrido de la bodega.
ANEXO K: Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin.
ANEXO L: Indicadores logsticos.
ANEXO M: Clasificacin de clientes.
ANEXO N: Listado de referencias y PLs ms importantes.
ANEXO O: Costos y supuestos utilizados en los flujos de caja.
ANEXO P: Aspectos relevantes del estudio de Benchmarking en indicadores
logsticos realizado por la IAC en el 2003.
ANEXO Q: Tiempos promedio del ciclo de la orden.
ANEXO R: Toma de tiempos para los cargos en Bodega.
ANEXO S: Entrevistas realizadas al personal de Hewlett Packard Colombia Ltda.
ANEXO T: Cargas de trabajo personal HP.
ANEXO U: Poltica de Inventarios.
ANEXO V: Organigrama HP Colombia.
ANEXO W: Metodologa del levantamiento de informacin y trabajo de campo.
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Mapa de Procesos Hewlett Packard Colombia Ltda. ....................... 25
Ilustracin 2. Cadena de abastecimiento HP......................................................... 26
Ilustracin 3. Ciclo de producto para una orden. ................................................... 26
Ilustracin 4. Interaccin entre HP Colombia y DHL/Danzas ................................ 27
Ilustracin 5. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de confiabilidad de
la informacin................................................................................................. 66
Ilustracin 6. Diagrama espina de pescado: causas de la falta de comunicacin a
nivel interno y externo .................................................................................... 67
Ilustracin 7. Diagrama Espina de Pescado: causas de la falta de planeacin..... 68
Ilustracin 8. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias A,
por PL............................................................................................................. 94
Ilustracin 9. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B,
por PL............................................................................................................. 95
Ilustracin 10. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B,
por PL............................................................................................................. 96
Ilustracin 11. Pareto Ventas por PL..................................................................... 97
Ilustracin 12. Ventas a travs del ao para PLs ms importantes...................... 98
Ilustracin 13. Destrucciones valorizadas por los PLs ms importantes.............. 99
Ilustracin 14. Heramienta para control rdenes abiertas. .................................. 107
Ilustracin 15. Herramienta para el control de rdenes abiertas. ........................ 107
Ilustracin 16. Flujo de informacin de indicadores entre HP Colombia y el
proveedor logstico. ...................................................................................... 111
Ilustracin 17. Indicadores a gerenciar a nivel logstico. .................................... 112
Ilustracin 18 . Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto cross
dock.............................................................................................................. 114
Ilustracin 19. Herramienta de trnsitos y nacionalziaciones para producto stock.
..................................................................................................................... 115
Ilustracin 20. Herramienta para consolidar instrucciones de despachos........... 118
Ilustracin 21. Punto de Reorden ........................................................................ 125
5
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Diagnstico objetivos corporativos. ......................................................... 29
Tabla 2. Indicadores de la situacin actual de HP................................................. 31
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 3. Meta en US$ de cada
divisin de negocio para el 2004.................................................................... 36
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 4. Sistemas para ingresos
de rdenes de compra de acuerdo al tipo de producto. ................................. 44
Fuente: Caracterizacin del proceso de ingreso de rdenes Hewlett Packard
Colombia Ltda.. Tabla 5. Modelo de tabla de instrucciones de despacho
consolidadas para logstica. ........................................................................... 46
Tabla 6. Anlisis DOFA: Problemticas del rea comercial .................................. 70
Tabla 7. Anlisis DOFA: Problemticas de las reas de operaciones................... 73
Tabla 8. Anlisis DOFA: Problemticas del rea logstica y sus procesos............ 78
Tabla 9. Impacto de las problemticas en la gestin del centro de distribucin .... 79
Tabla 10. Impacto de las problemticas del rea comercial sobre la gestin del
centro de distribucin ..................................................................................... 79
Tabla 11. Impacto de las problemticas de operaciones sobre la gestin del centro
de distribucin ................................................................................................ 80
Tabla 12. Impacto de las problemticas del rea logstica sobre la gestin del
centro de distribucin ..................................................................................... 81
Tabla 13. Cuadro Resumen: reas de oportunidades de mejora en la gestin del
centro de distribucin ..................................................................................... 92
Tabla 14. Clasificacin ABC de las referencias por Pareto de Ventas Promedio.. 96
Tabla 15. PLs ms importantes de acuerdo al Pareto elaborado......................... 97
Tabla 16. Cuadro resumen propuestas de mejoramiento................................... 122
Tabla 17. Niveles de servicio propuestos en das. .............................................. 122
Tabla 18. Nivel de seguridad de la poltica de Inventario propuesta. .................. 123
Tabla 19. Recuperacin de cartera en das para HP .......................................... 126
Tabla 20. Mejora de los objetivos corporativos de HP por medio de las propuestas.
..................................................................................................................... 128
Tabla 21. Mejora en el indicador de costos logsticos. ........................................ 129
6
TTULO
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
2. MARCO TERICO
2.1. CONCEPTOS BSICOS DE LOGSTICA
El Council of Logistics Management define la logstica de la siguiente manera:
Logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y
efectivo en costo de flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios
de productos en proceso y terminados, as como del flujo de informacin
respectiva desde el punto de origen hasta el punto de consumo (incluyendo los
movimientos internos y externos, y las operaciones de exportacin e importacin),
con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.
La misin de los logsticos es proveer bienes y servicios a los clientes de acuerdo
a sus necesidades y requerimientos en la forma ms eficiente posible:
La misin de logstica es llevar los bienes o servicios correctos al lugar correcto,
en el tiempo correcto, y en las condiciones deseadas, mientras se hace la mejor
contribucin a la empresa1
Servicio al cliente. Es necesario que las empresas conozcan la importancia de
disponer de medios para asegurar el apoyo al cliente. Una constante es
la
BALLOU, RONALD. Business Logistics Management. 4 Edicin. Prentice Hall, Upper Saddle River. New
Jersey 07458
10
11
12
13
14
RESEA HISTRICA
15
3.2.
MISIN
Tomando las palabras de Bill y Dave, Hewlett Packard existe para inventar lo til
y significativo.
Lo til en el sentido que nuestras contribuciones liberen a los negocios y a los
consumidores para que puedan enfocarse en lo que a ellos ms les interesa. Lo
significativo en el sentido que nosotros no slo queremos obtener ganancias sino
queremos hacer la diferencia
3.3.
VISIN
VALORES CORPORATIVOS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS. Hewlett Packard Colombia Ltda., [citado Abril 22, 2004]
Disponible en Internet: <www.hp.com.co>
16
3.4.
17
tan mal porque tienen una base de clientes ms grande que la del competidor ms
cercano, y cuentan con cuatro lneas de servidores. As, si se frena la venta de
mainframe (chasis), se compensa con otra lnea. Al contrario que Dell, el modelo
de IBM es apoyarse sobre su canal.7
3.5.
Hewlett
Packard
Internacional
tiene
definido
claramente
el
18
19
3.6.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
productos
para
esto,
se
establecen
alianzas
con
empresas,
CRO
Channel
Replenishment
Operations
(Operaciones
de
24
CONVENCIONES
Proceso Externo
PLAN ESTRATGICO
Y DE CALIDAD
(QPR-001-GM)
Proceso Interno
///
MEJORAMIENTO CONTINUO
(QPR-002-GM)
///
PROCESO
COMERCIAL
EMPRESARIAL
(QPR-004-CSG)
LOGSTICA
(EQUIPOS)
(Transporte, nacionalizacin,
almacenamiento y despcho)
(QPR-009-LOG)
IPG-CSS
Consumer Services and Support
(QPR-025-IPG)
CLIENTE
CLIENTE
PROCESO
COMERCIAL DE
CONSUMO IPG
(QPR-006-IPG)
LOGSTICA DE IPG-CSS
(QPR-026-IPG)
CUSTOMER SUPPORT
(QPR-012-HPS)
LOGSTICA (PARTES)
(Transporte, nacionalizacin,
almacenamiento y despacho)
(QPR-011-HPS)
MANAG ED SERVICES
(QPR-013-HPS)
CONSULTING AND INTEGRATION
(QPR-014-HPS)
SOPORTE
LEGAL
(QPR-024-LEG)
CREDITO Y
CARTERA
(QPR-016-FIA)
PROCESO SPO
(QPR-005-SPO)
CONTRALORI
A
(QPR-017-FIA)
RECURSOS
HUMANOS
(QPR-019-HR)
COMPRAS
(QPR-015-FIA)
TECNOLOGIA DE
INFORMACION
(QPR-021-IT)
FACILITIES
(QPR-020-REW)
E.H.S.
(QPR-018-REW)
SEGURIDAD
(procedimientos
de seguridad)
25
CLIENTE
PROVEEDORES DE
HP COLOMBIA
DHL DANZAS
COLOMBIA
DHL
INTERNACIONAL
CORPORATIVO
CANALES
HP ORIGEN
PRODUCCIN
EN PLANTA
ALMACENAJE EN
BODEGA DE
DESPACHO
HP
COLOMBIA
ALMACENAJE EN
BODEGA
BOGOTA
MAYORISTAS
RETAIL
CONSUMO
PROVEEDORES
MANUFACTURA
DISTRIBUIDORES
CLIENTE
OPERACIONES
INGRESO DE
ORDEN DE
COMPRA
HP ORIGEN
DHL ORIGEN
DHL ORIGEN
DHL DANZAS
DHL TRANSPOTATION
PRODUCCION
DE EQUIPOS
TRANSITO DE
EQUIPOS
ALMACENAJE DE
PRODUCTO EN
BODEGA
INTERNACIONAL
ASIGNACIN N
ENTREGA DE DHL O
GUA DE TRNSITO
EMBARQUE DE
EQUIPO EN ORIGEN A
COLOMBIA
TCC
DHL
TRANSPORTATION
ENTREGA AL CLIENTE
Y PRUEBA DE
ENTREGA
TRNSITO
INTERNACIONAL
HACIA COLOMBIA
TCC
DISTRIBUCIN
NACIONAL
DHL
DESEMBARQUE EN
DESTINO
BUENAVENTURA O
AEROPUERTO
BOGOTA
DHL DANZAS
DHL
TRANSPORTE A
BODEGA
BOGOTA
ALISTAMIENTO
DE PRODUCTO
DHL DANZAS
DHL DANZAS
OPERACIONES
PACKING
PICKING
INSTRUCCIN
DE DESPACHO
OPERACIONES
ASIGNACION DE
N DE ENTREGA
A CLIENTE
26
SIA
DHL DANZAS
NACIONALIZACI
N DE EQUIPOS
ALMACENAJE EN
BODEGA DHL
HP COLOMBIA
DHL DANZAS
LOGSTICA
Transportation
specialist and
customs analyst
Customs
Operational
Assistant
INTERNET
REGISTROS DHL
Informacin de trnsitos
Control nacionalizacin
DHL Trnsito
Internacional
Informacin de Ingresos
Transit and drop
shipment
specialist
Novedades de Ingresos
Control
devoluciones y
novedades
OPERACIONES
DHL Distribucin
OM: Order
management
HP
GUADALAJARA
IPG
TRANSPORTISTA
CSG
DFS: Demand
fullfilment
specialist
27
Lealtad hacia el
cliente.
Observaciones
cuando mejora el
indicador
Al aumentarlo
96%
(carga martima)
Al aumentarlo
2.4%
Al disminuirlo
12% CSG
Al aumentarlo
100% IPG
Al aumentarlo
64.8%
9.6%
Al disminuirlo
22%
Al disminuirlo
Al disminuirlo
Entregas fallidas
2%
80.4%
Al aumentarlo
69.6%
Al aumentarlo
28
Compromiso de
los empleados.
Capacidad de
liderazgo.
cargas de trabajo
Crecimiento./
Liderazgo en el
mercado.
50.8%
Al aumentarlo
medicin de clima
100%
Crecimiento en el mercado de
acuerdo al Lead time
64.8%
Al aumentarlo
97.2%
Al aumentarlo
Al aumentarlo
18%
13.2%
Al aumentarlo
Al aumentarlo
costos logsticos
9.6%
Al disminuirlo
12%
En cuanto a inventario
Al disminuirlo
29
4.2. ANLISIS
DE
LA
SITUACIN
ACTUAL
DE
LOS
OBJETIVOS
CORPORATIVOS:
Los indicadores de satisfaccin del cliente evidencian la insatisfaccin de los
mismos frente a diferentes aspectos sobre el servicio y calidad de los productos
HP como se especifica en la tabla 1; por lo cual se considera importante atacar
directamente las causas de la insatisfaccin, es el caso puntual del indicador
respecto a la informacin suministrada con un 80.4%, adicional a esto el servicio
de HP no se destaca frente a la competencia (un 66% de los clientes lo considera
similar a sus competidores), Es necesario crear ventajas competitivas que apunten
a generar preferencias de los clientes hacia la compaa.
El Indicador de clima organizacional es considerado malo a nivel regional aunque
en la tabla 1refleje lo contrario por cuanto es inferior respecto a los indicadores de
la compaa en otros pases10
de
operaciones
10
11
30
unid.
das
69.6%
das
100%
das
115%
das
112%
rdenes
1.2%
TIEMPO NACIONALIZACIN
DESCRIPCIN
49.2%
26.4%
rdenes
12%
26.4%
252%
No esta calculado
actualmente
2.4%
Devoluciones (Q1)
2.4%
12%
116.4%
No esta calculado
actualmente
No esta calculado
actualmente
Entregas a tiempo
No esta calculado
actualmente
12%
21.6%
Costos logsticos
31
8.4%
Costos logsticos
Devoluciones
Exactitud de inventarios
12
32
4.4.
POLTICAS
DE
PEDIDO
PROYECCIONES
DE
VENTA:
ABASTECIMIENTO DE INVENTARIO
a. Polticas para CSG rea de soluciones al cliente
Esta unidad de negocio no maneja inventario, el abastecimiento es sobre pedido,
sin embargo se manejan unos formatos que utilizan los Especialistas de producto
(especialistas de ventas de las reas comerciales) llamados ICO (Ordenes de
compra de Hewlett Packard Colombia) para solicitar mercanca y se piden cuando
consideran que el producto se va a vender o ya tiene un negocio por concretar
muy seguro para agilizar el proceso.
Estos pedidos de inventarios se basan en los histricos de rdenes abiertas
backlogs que arrojan los sistemas (a los que tienen acceso las personas de OM) y
que son analizados por los Especialista de producto de acuerdo al conocimiento
del mercado y los datos histricos. Con esto determinan que y cunto pedir
adicional a las ordenes de los clientes. La cantidad de este inventario esta
controlada por los lineamientos y polticas a nivel regional de Hewlett Packard por
lo cual no se pueden pedir niveles altos del mismo.
En algunos casos se prefiere que el mayorista maneje niveles mas altos de
inventario para proveer a los clientes Small & medium busineSs y ellos son los que
mantienen stock (inventario disponible) para el caso puntual de los servidores
Proliant por ejemplo.
b. Polticas para IPG rea de sistemas de consumo en imagen e
impresin.
13
33
El rea de consumo maneja inventario (Stock local) determinado por los Gerentes
de productos. Se aplica a unas lneas de productos (PL-Product Lnea) especficos
determinados como de consumo masivo que va dirigido a canales Retail, como
Carrefour, xito y para los programas de afinidad. Para los otros canales
(Mayoristas) se pide bajo orden preestablecida y no se tiene en stock.
c. Polticas para HPS rea de Servicio Postventa
Los repuestos con los que se soportan las garantas y los servicios por contratos
son almacenados en otra bodega, solo ingresan a la bodega de zona franca para
ser nacionalizados; la razn es por el nivel de servicio que prestan a los clientes
requiriendo las partes de fcil acceso y ms cerca de los clientes, para una pronta
respuesta.
El abastecimiento y administracin de las partes se divide en 2 grandes grupos:
Garantas: Cuando se introduce un nuevo equipo al mercado nacional (NPI
- New Product Introduction) se determinan que partes son las mas crticas y
susceptibles de falla (el planeador de producto es el encargado de
establecer los repuestos a importar) y de acuerdo a este listado se piden
de 1 a 2 partes de cada uno. Posteriormente basndose en la tendencia de
la demanda de partes a nivel Nacional se determinan los niveles de
inventarios que se van a tener.
Contratos: Cuando se tiene un contrato de prestacin de servicios la
planeacin de las partes es ms rgida y estricta para cumplir con los
niveles de servicio al cliente.
Dentro de los tipos de servicios que prestan esta:
8 x 5: 8 horas diarias, 5 das a la semana (de lunes a viernes)
9 x 5: 9 horas del da por 5 das a la semana
7 x 24 todo el tiempo estar disponible para dar una respuesta (diagnstico),
no hay tiempo de solucin comprometido
Para esto se alimenta una base de datos con todos los contratos y equipos
que soportan con los seriales de las partes.
34
No todas las partes que se utilizan para la prestacin de los servicios antes
mencionados son importadas directamente de planta, un 40% de las partes son
reutilizadas al ser reparadas localmente.
4.5.
Durante mayo del presente ao, se llevaron a cabo una serie de modificaciones en
la estructura de la organizacin al unificar en una sola rea llamada actualmente
SPO la administracin, gestin y control de todos los canales tanto de ESG como
de PSG. A la vez se unific el rea empresarial en CSG (antes ESG) que recibe
parte de los procedimientos del proceso comercial de PSG, el cual desaparece
35
procedimientos de PSG.14
a. Proceso Comercial CSG rea de soluciones al cliente.
Dentro del rea de CSG se pueden destacar tres cargos esenciales en el proceso
comercial y de ventas de Hewlett Packard Colombia:
Account Manager: persona encargada de administrar las cuentas de los clientes,
consiguiendo la mayor cantidad de negocios con ellos, ofreciendo soluciones y un
trato especial dependiendo del cliente
Sales Specialist (Especialista de producto): esta persona trabaja en conjunto con
un Account Manager y maneja todo lo relacionado con los productos que Hewlett
Packard ofrece.
Gerente de Mercadeo: quien vela por conseguir clientes por medio de estrategias
y eventos que dan a conocer algunas de las cuantas soluciones que Hewlett
Packard ofrece.
Las metas del rea Comercial se determinan por las ventas al ao. Para el 2004
estas son en dlares:
Divisin
681.600,00
600.000,00
1.320.000,00
78.000,00
PSG (Anexo B)
6.301.200,00
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 3. Meta en US$ de cada divisin de negocio
para el 2004.
Cada semestre se hace una evaluacin de desempeo dentro del rea. Respecto
a las metas planteadas se analizan su cumplimiento, determinando causas y
consecuencias. A la vez se evalan los vendedores y diferentes canales de
14
36
Por canales.
De manera directa.
15
37
Corporativo
Existen dos modalidades de venta directa y por canales. Para sector pblico se
utilizan canales y para el sector privado ambas modalidades. Para el sector
privado, el AM en conjunto con el Sales Specialist determina precios (basados en
el sistema 6 cuando desean generar descuentos) y desarrolla la propuesta para
pasrsela al cliente. Cuando las partes se ponen de acuerdo y se adjudica el
contrato, ste se firma. Se verifica en inventarios en los sistemas 1 y 2 de HP si
el(los) productos solicitados se encuentran en bodega para as determinar los
tiempos de entrega. El cliente elabora la orden de compra y la ingresa por medio
del sistema 4, y luego de haber sido liberado de crdito el cliente, la orden es
liberada para comenzar la gestin en el centro de distribucin.
38
Tienda de Internet
Afinidad
Los Mayoristas son aquellos canales que venden productos Hewlett Packard a
resellers, dealers o var direct, y que no vende directamente a clientes finales. Este
tipo de canal compra directamente a Hewlett Packard en grandes cantidades y
debe mantener inventario.
40
4.6.
41
17
42
43
Sistema
PSG
Sistema 1 de HP
IPG
Sistema 1 de HP
HPS(ROJO)
Sistema 2 de HP
HPS(AZUL)
Sistema 7 de HP
Sistema 2 de HP
ALPHA/TANDEM)
Fuente: Intranet Hewlett Packard Colombia Ltda. Tabla 4. Sistemas para ingresos de rdenes de
compra de acuerdo al tipo de producto.
44
ALPHA/TANDEM son
ingresados por el sistema 2 de HP, mientras que UNIX se puede ingresar por el
sistema 7 de HP.
Una vez ingresada la orden queda en estado open credit, el OM solicita a
financiera la liberacin de crdito de la orden, y una vez realizada la liberacin,
la orden queda en estado open y a partir de este momento planta (Houston)
ya puede ver dicha orden ingresada. El sistema arroja entonces, un nmero
que es el consecutivo con el cual se va a identificar la orden en el sistema y se
le hace seguimiento.
Cuando se genera un ZI1, que es una orden a planta, y es despachada se crea
un nmero llamado delivery (nmero de entrega), este nmero de delivery es
con el que se rastrea la nacionalizacin del producto en la pgina de DHL en
Internet (este delivery es diferente del delivery de despacho). En esta pgina al
ingresar el nmero del delivery se genera un nmero de gua.
Con ese numero de gua el OM le solicita a los de logstica que saquen su
pedido para nacionalizarlo rpido y ser entregado, es decir, comienza el
proceso logstico de trfico internacional.
Una vez nacionalizada la orden, el delivery puede ser visto directamente por el
OM sin necesidad de ver la ZI1, convirtiendo este hecho en un tipo de aviso de
que el producto ya se encuentra nacionalizado y en bodega. De igual forma,
logstica informa nacionalizacin del producto y ste queda disponible en el
sistema para generar picking y/o instruccion de entrega.
45
Para las rdenes del sistema 2 de HP, el DFS asigna a travs del sistema el
producto disponible a las diferentes rdenes y corre el reporte de pickings
verificando que se haya respetado la poltica FIFO- si no fue respetado por el
sistema se reasigna el producto.
El DFS consolida en un cuadro de excel los pickings o delivery numbers
(asignacin local de producto nacionalizado a una orden en cualquier sistema)
para su respectivo despacho e instruccin de entrega a logstica y a Bodega.
Para el sistema 1 de HP el sistema asigna producto automticamente.
FECHA DE
INSTRUCCIN
PK
Sistema
QTY
HP
POR PK
CUSTOMER
OBSERVACIONES PRIORIDAD
Fuente: Caracterizacin del proceso de ingreso de rdenes Hewlett Packard Colombia Ltda.. Tabla 5.
Modelo de tabla de instrucciones de despacho consolidadas para logstica.
46
A diferencia del rea de OP, las rdenes son ingresadas por los Mayoristas
Canales a travs de la Web, sistema 4, en donde verifican la disponibilidad de
crdito que tiene el canal, la disponibilidad de producto (ATP Available to
Promise Inventory), la lista de precios (sin incluir descuentos). Una vez verificado
esto, los Canales proceden a Ingresar la orden.
47
Una vez ingresada la orden por el Canal, la herramienta Web realiza de manera
automtica y en lnea una serie de validaciones, entre ellas, el nombre de usuario,
contrasea del canal, el crdito disponible, productos por contrato, entre otros. En
el caso que dichas validaciones registren un error, el canal deber corregirlos y
volver a transmitir la orden. Una vez ingresada en la Web, el canal puede revisar
el estatus de su orden en la pantalla. Si finalmente las rdenes son ingresadas y
cuentan con informacin incorrecta son rechazadas, y el DFS
debe correr
49
4.7.
18
METAS CORPORATIVAS PARA EL 2004. [Citado Marzo 12, 2004]Vdeo Pgina Intranet. rea
Logstica.
50
b. Proceso de importacin
Una vez creada la gua de producto en origen, se debe emitir la Factura de
importacin y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el sistema de
facturas de importacin en el pas de destino, en este caso, Colombia.
Un da antes de que la carga salga, el operador logstico en este caso DHL origen
debe enviar un prealerta con los datos de esta carga. Paralelamente las facturas
se le deben entregar al Broker de la SIA (Sociedad de Intermediacin Aduanera)
para que este inicie la radicacin del registro de importacin (va sistemas de
Hewlett Packard va mail y fax de parte del Customs Operational Assistant.)
El encargado de Hewlett Packard en origen debe enviar al Broker la prealerta
correspondiente a la mercanca en trnsito. Cuando la SIA ha armado el paquete,
con la factura impresa del sistema de facturas de importacin y los ingresos, el
LSP tuvo que haber sido prealertado 1 2 das antes de llegar la carga.
c. Procedimiento de ingreso a Zona Franca
Como ya se mencion anteriormente el prealerta (una sola gua por prealerta)
debe llegar mnimo un da antes del arribo.
El transportista debe realizar el traslado del aeropuerto la continuacin del
transporte a Zona Franca, en el aeropuerto hay una persona de seguridad que
revisa el estado de las estibas. Cuando llega el transportista a Zona Franca, ste
debe presentar la gua area o BL ms la planilla del aeropuerto para el ingreso.
El coordinador de bodega debe sellar el documento de trasporte (Gua / BL) y
entregrselo al departamento de Customer Service del LSP para su respectiva
certificacin de fletes.
El encargado de documentos del Broker debe recoger la gua sellada.
Se recibe la carga por bultos o pallets, posteriormente se pesa, si existen
inconsistencias en el peso se realiza un acta de inconsistencias. Se anota la hora
de llegada en la planilla de ingresos.
51
Partes: Ingresan como producto Cross Dock solo para nacionalizar y ser
llevado a la bodega de partes por trnsito como los otros productos Hewlett
Packard.
al
54
19
QUINTERO, WILLIAM. Arrival Inventory HP Control System , Logistics, Hewlett Packard Colombia.
Zona Franca Bogot, Entrevistado en Julio 2004.
20
PANTOJA, LILIANA. Demand Fullfilment Speialist de OP.Bogot, Entrevista realizada en agosto 2004.
55
Tercer Archivo 6:30 p.m (Para entregar mximo al da siguiente antes de las
6:00 p.m.)
56
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distrbuciones DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en Agosto
de 2004
22
PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCIN. SOP 044-LOG. Documentacin ISO 9000. Elaborado 2004 - 01
05, actualizado 2004 01 - 05
21
57
58
management
25
PROCESOS DE DEVOLUCIONES COLOMBIA. SOP -049-LOG. Documentacin ISO 9000, julio 2003.
p.2.
26
PROCEDIMIENTO DE RECLAMOS. SOP-048-LOG, elaborado por Natalia Serna Gerente de Logstica
de Hewlett Packard 2004 - 01 01. p.2.
27
PROCESO SCRAP LOGISTICA. SOP-050-LOG, 2004 -01 01. p.3.
59
4.8.
LOGSTICA DE INVENTARIOS
a.
Control de inventarios
60
cada responsable para que esto se haga, hace seguimiento de estos y reporta los
cambios y/o ajustes al LSP para que este cierre los casos descuadrados.29 Para
mayor detalle del proceso (Anexo E).
Procedimiento de inventario de Pared a pared (Wall to Wall):
Es un procedimiento de control de inventario que se lleva a cabo mnimo una vez
al ao y se aplica a todos los productos que se encuentran dentro de la bodega
tanto de stock como los asignados a clientes de Hewlett Packard (Retail,
Wholesaler, SMB, Canales). La bodega es distribuida en varios grupos para que
diferentes equipos realicen los respectivos conteos, se realizan de 2 a 3 conteos
de todos los productos.
Una vez finalizado el inventario (todos los conteos necesarios), el proveedor
logstico deber soportar las diferencias entre lo fsico y lo registrado en el
sistema. Para esto, el LSP tendr hasta 72 das para soportar las diferencias, de
lo contrario sern facturadas a l.
Logistics Analyst (Hewlett Packard) y Gerente de Operaciones del LSP hacen los
respectivos ajustes en los sistemas tanto de Hewlett-Packard como del LSP de
acuerdo al caso. Para mayor detalle del proceso (Anexo E).
b.
29
PROCEDIMIENTO CICLICOS. Archivo en Excel, proporcionado por el rea de Logstica. Mayo 2004
61
Las reglas de operacin de DHL Danzas Air & Ocean se describen en los
siguientes puntos:
a. Todas las ordenes que han sido informadas para su despacho antes de las
10:00 a.m. con prioridad 1, se entregan el mismo da. Para rdenes con
prioridad 2, se hace el despacho el mismo da siempre y cuando se
coordine la entrega.
b. Las ordenes que han sido informadas para su despacho antes las 3:00 de
la tarde, se debe hacer la entrega el da siguiente en la maana. Para las
rdenes instruccionadas despus de las 3:00 de la tarde, se debe hacer la
entrega al da siguiente en horas de la tarde.
c. Las citas con los clientes se coordinan a travs del proceso de distribucin.
62
63
30
REGLAS DE OPERACIN DHL DANZAR AIR & OCEAN - DANZAS AEI ZONA FRANCA S.A.
Documento proporcionado por el rea Logstica Hewlett Packard. Julio 2004.
31
POLITICAS Y REGULACIONES ZONA FRANCA DE BOGOTA. Colombia [Citado Septiembre 12,
2004]. Disponible en Internet: <www.zonafrancabogota.com>
64
OPERACIONES
LOGSTICA
RELACIONADAS
DE
mayor
Ingresos de informacin
de forma manual
Diversidad de Sistemas
de Informacin
Diferenciacin de
productos por rea
Falta de Capacitacin
Proveedor logstico
Consolidacin de la informacin
de dierentes fuentes
Fusin de HP -Compaq
Falta Anlisis de
Sistemas de Informacin
No comunicacin
entre reas
Descentralizacin de
la Informacin
Desintegracin
de los sistemas
Falta de confiabilidad
de la Informacin
Cantidad de sistemas
Ingresos manuales
Falta de interfaces
entre los sistemas
Desactualizacin de los
datos en los sistemas
sinergia con las otras reas. No se trabaja por cumplir las metas
organizacionales, sino por cumplir las metas especficas de cada rea de la
organizacin.
Falta de integracin entre reas: La forma que las reas interactan no
est
estandarizada,
se
presenta
de
una
manera
informal.
La
Desconocimiento
de procesos
Desconocimiento de
metas entre reas
Falta de inters
en el funcionamiento
de todas las reas
No hay claridad
en los procesos
Desconocimiento metas
organizacionales
Procesos excepcionales
Falta comunicacin a
nivel interno y externo
Falta de formalidad en la
comunicacin entre areas
Falta de integracin
entre reas
Falta Organizacin en
flujos de informacin
No hay claridad
de funciones
Desconocimiento de
responsabilidades
C. FALTA PLANEACIN:
67
Visibilidad
Independencia de negocios
Estructura Organizacional
Desconocimiento de la importancia
de integrar logstica con
las dems reas
Falta de Planeacin
Concentracin en la
operacin diaria
Seguimiento de lineamientos
internacionales
Visin operativa
del rea logstica
Desconocimiento de
los procedimientos
de las dems reas
Operacin
del da a da
Planeacin logstica
A. REA COMERCIAL
AREA
DEBILIDAD
Las
proyecciones
FORTALEZA
que
se Trabajo
en
AMENAZA
de
ESG local
con
planta
con
Regional
los
sistemas
OPORTUNIDAD
de
la de los productos
nivel de acuerdo a las
necesidades los
clientes.
desempeo
operacin.
cumplimiento
del La
y
del Competencia:
de Ofrece mejores
tiempos de
entrega.
autonoma.
generar Disponibilidad
demanda.
de los productos
en planta (que
estn liberados
operaciones y logstica.
operaciones.
La
informacin
que
de parte
de
la
regin.
deben
entregar a operaciones no es
veraz ni oportuna en, y en un
10% de los casos es incompleta
32
o errada
lo que demora el
proceso.
CSG
organizacional
trabajando
como
la
antigua estructura).
Desconocen
las
polticas,
32
JIMENEZ, JOSE FERNANDO, Order Management OP, CSG Hewlett Packard Colombia. Entrevista
realizada el 8 de Diciembre de 2004
69
trabajar
con
los tienen ni se
ofrecen de
consumo masivo
permiten que la
de
gente este
informacin cantidad de
(canales
IPG
Variedad de
retail
continuamente la
tecnologa que
el
se tenga.
manejo
de referencia. y se
inventarios.
abastezca
menos de lo que
Conocimiento
diario se necesita.
de la rotacin de los
productos
en
los El continuo
tecnolgico
genera que los
productos sean
obsoletos
IPG
rpidamente.
Tabla 6. Anlisis DOFA: Problemticas del rea comercial
70
B. REA DE OPERACIONES
DEBILIDAD
FORTALEZA
AMENAZA
OPORTUNID
AD
Operaciones es
un rea que
tiempos que
una
ofrece la
oportunidad el
sobre los requerimientos para poder ingresar una slo a nivel local
competencia
trabajo en
en la entrega
conjunto entre
del producto,
logstica y
Para trabajar de
que llega a
operaciones,
una manera ms
ser la mitad
de das que
alineadas por
promete
un mismo
del Cliente.
Hewlett
objetivo.
clientes son
Packard.
Si se tuviera
un
mismos OP.
conocimiento
ms amplio
sobre los
rdenes.
sistemas,
71
sobre los
Informacin:
operaciones para
reportes y su
establecer en
verdadera
utilidad, stos
contribuiran a
un mejor
desempeo.
Estos
sistemas son
una
oportunidad
que se debe
explotar.
El backlog
representa un
punto clave
sobe el cual
orden.
trabajar y
analizar, para
estar
preparados
cuando la
mercanca
llegue.
72
Logstica
podra asistir
a la reunin
que
operaciones
tiene
semanalment
e, y
determinar
estados de
rdenes y
guas.
Se debe exigir
ms al
en el momento adecuado.
proveedor
logstico, una
vez se
cometan
Los requerimientos de los vendedores son muy
errores, se
debe procurar
resolverlos
para prximos
casos.
una
operaciones
comunicacin
y
logstica.
La
deficiente
entre
instruccin
de
pasarlas
logstica,
generando
esto
73
DEBILIDAD
FORTALEZA
AMENAZA
OPORTUNIDAD
Paro, operacin
tortuga
de
confiable y gil
y
Logstica
desconoce
con
los organizacin
la aeropuertos que
entorpezcan
totalidad,
visualiza
los las
el
normal
Condiciones
climticas
desfavorables
o deliveries, no se encuentran
que demoren la
carga.
Trfico
Internacional
lo
que
demora
el
proceso
Robo
de
la
carga
durante
su transporte a
La
comunicacin
entre
nivel
logstica y
operaciones es
Internacional
informal
(va
nacional.
electrnico)
que se puede
correo
tornar desordenada.
Demoras en la
asignacin
las
van
nivel
las
funciones
de
de
guas
regional
operaciones y de logstica.
la
reas"
de mercancas
Poca
Confiabilidad
de
las
pginas de rastreo 1 y 2.
Duplicidad
de
informacin
74
importacin
entre sistemas.
La
informacin
no
se
encuentra centralizada en un
solo sistema, por lo cual, se
hace necesario generar un
cuadro de trnsitos, elaborado
manualmente
donde
se
Trfico
Internacional
existe
comunicacin
falta
entre
de
las
personas.
No existe planeacin de los
tiempos
de
trnsito
en
Demoras en los
en la emisin de la factura de
trmites
de
Nacionalizacin
efectuados
agentes ajenos
por
Hewlett
Packard.
No hay un medio para tener
visibilidad
discrepantes
sobre
los
Ingreso
(consolidado)
del
producto a
la
Zona Franca en
informacin centralizada.
estn
mal
claramente
origen o durante
75
desde
Ingresos
transporte
acceso
para los
la mercanca.
Existen
procesos
muy
despachos
hacia
clientes
sino
la
operacin
el
ingreso
papeles
de
sistema
(no
hay
casi
de
nacionalizacin
El reporte de ingresos se
realiza manualmente con la
informacin de los prealertas
lo
que
es
dispendioso
susceptible de errores.
Falta
de
conocimiento
procesos
de
conceptos
desempeo
funciones,
Ingresos
tanto
de
las
en
la
estructura
de
Hewlett
Packard.
Se
generan
reprocesos
al
control
de
inventarios
crendose duplicidad de la
informacin,
diferencias
de
esta
sistematizada
la
asignacin de la ubicacin de
la carga dentro de la bodega,
76
se
emplean
formatos
por
tipo
de cuentan
con
transporte
la
operacin
veces
no
sigue
productos
demora
en
la
diferentes,
gua
de
Nacionalizacin, el producto
Despachos
no se encuentra fsicamente,
ordenes con problemas de
33
crdito
33
77
Delegacin
sin
responsabilidad de funciones
(en
algunos
casos
como
reclamacin de facturas no
existen
responsables
asignados,
si
existen
inconvenientes posteriores)
Susceptible
errores
de
generarse
por
anotar
manualmente la informacin
de instruccin en los deliverys.
Discrepancia
entre
los
Devoluciones:
Devoluciones
procesos
La
Demora en la generacin del informacin
RMA, de una a dos semanas
es
muy
detallada
No
se
lleva
el
lo
probabilidad
de error
78
PROBLEMA
DISTRIBUCIN
Llega un flujo de informacin al centro de distribucin
1. Manejo de Informacin
2. Falta de comunicacin a nivel desconocen las causas reales de las demoras y porque
interno y externo entre las reas
3. Falta planeacin
a. REA COMERCIAL
IMPACTO EN LA GESTIN DEL CENTRO DE
PROBLEMA
DISTRIBUCIN
Desconocimiento de los procesos de sobre tiempos del rea comercial que causan promesas a
las
otras
reas
comercial y logstica
Desconocen
las
inventarios regionales
polticas
de
Tabla 10. Impacto de las problemticas del rea comercial sobre la gestin del centro de
distribucin
79
b. REA DE OPERACIONES
IMPACTO EN LA GESTIN DEL CENTRO DE
PROBLEMA
DISTRIBUCIN
Un gran impacto de ste problema es tener mal las
direcciones de despacho que vienen consignadas en el
se
retrasan
tiempos
de
alistamiento,
se
presentan problemas,
como descompletar
otras
Tabla 11. Impacto de las problemticas de operaciones sobre la gestin del centro de distribucin
c. REA LOGSTICA
PROBLEMA
Delimitacin
de
funciones
responsabilidades entre operaciones tiende a causar conflictos entre las personas, generndose
y logstica
80
de
muchos
sistemas
informacin que no presentan la los sistemas de Hewlett Packard y los del proveedor
informacin
veraz
Falta
de
centralizacin
de
informacin e interfaces entre los muchas veces o buscar en varios sistemas la informacin
sistemas
internos de Bodega
de
causas
de
procesos
Tabla 12. Impacto de las problemticas del rea logstica sobre la gestin del centro de distribucin
5.3.
34
BOTERO, NATALIA. Partner Sales Representative IPG, Hewlett Packard Colombia. Entrevista
realizada en Bogot el 16 de Septiembe de 2004
35
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribucin DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en
Agosto de 2004.
82
B.
PERSONAS
36
83
C.
PROCESOS
37
84
Desinformacin hacia
el
cliente:
No hay
un
procedimiento de
42
85
86
45
MEDINA, JUAN SEBASTIAN. Backlog Analyst Regional, CSG Hewlett Packard Colombia.
Informe rdenes abiertas rea de operaciones. Marzo 2004.
46
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribucin DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en
Agosto de 2004.
47
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribucin DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en
Julio 19 de 2004.
87
Esto sucede en un 7,2% y existen 2,4 casos promedios diarios que generan
prdida de tiempo en 14,4 horas por orden.49
B. PERSONAS
C. PROCESOS
48
MEJIA, CLAUDIA. Logistics Manager. Reporte Conteos Cclicos L2-2K Nov 2003 - Ago 2004.
GAITAN, ANDRES. Coordinador de distribucin DHL Danzas Bogot, Entrevista realizada en
Agosto de 2004.
50
PANTOJA, LILIANA. Demand Fullfilment Specialist, Encargada de instruccionar los despachos
desde bodega a Hewlett Packard. Agosto 2004
51
MEJIA, CLAUDIA. Logsta de inventarios Hewlett Packard Colombia. Entrevista realizada en
Bogot Octubre 2004.
49
88
52
BONILLA, ANA CRISTINA. Asistente Distribucin, DHL. Entrevista realizada en Bogot , Agosto
2004
53
MEDINA, LUISA. Transportation Specialist and Customs Analyst. Entrevista realizada en Bogot,
Julio 2004
89
54
90
Oportunidades
Niveles
Estratgico.
Aspectos
oportunidad
Tecnologa
indirectamente
logstica
que
representan reas de
relacionados
Problemas
con
Personas
Recurso
Humano
57
RUBIO, ANA MARIA. CRO /RD Return Coord. Hewlett Packard. Entrevista realizada en
Bogot, Septiembre de 2004
58
TORRES DANIEL, Practicante rea logstica; Anlisis de las encuestas realizadas a las Clientes
Mayoristas y Focalizados. Septiembre 2004
59
TORRES, DANIEL. Encuesta de Satisfaccin del Cliente. Julio 2004. Tabulacin Pregunta 24.
91
Procesos
Tecnologa
Operativo.
Aspectos
Personas
Recurso
que Humano
bodega.
representan reas de
oportunidad
directamente
relacionados
con
bodega.
logstica
Procesos
Reprocesos de Despachos.
Tabla 13. Cuadro Resumen: reas de oportunidades de mejora en la gestin del centro de
distribucin
5.4.
ANLISIS DE INVENTARIOS
El anlisis de inventarios se realiz por Product Line (Lnea de producto) y por Part
Number (Referencia) simultneamente. Con base en la ventas de Hewlett Packard
Colombia Ltda. y los conteos cclicos de inventarios mes a mes, de 1 ao atrs,
determinamos el comportamiento de los productos que ofrece Hewlett Packard. A
continuacin, se describe el desarrollo de ste anlisis:
92
PASO 1 De los reportes de ventas de cada mes, desde noviembre del 2003
hasta septiembre 2004, se obtuvieron totales por referencia y se determinaron
los PLs para esas referencias. Se obtuvo el promedio mensual de ventas por
referencia. De la misma forma, se obtuvo el promedio de inventario para esas
referencias.
93
50000
Ventas
45000
Inventario
40000
Cantidad
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
21
83
1N
4X 5M
5T
6J
6J
7F
7T
83
8A AN AU BO BO / KN KV MA / PQ
7F
8A
PL
94
Suma de VTAS
Suma de INV
4000
3500
Cantidad
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
21
83
4X
5T
6A
7A
7T
8A
AN
/ 87
BO
C2
KV
MA
PL
95
Suma de VTAS
Cantidad
2000
Suma de INV
1500
1000
500
0
21
52
1N
1Y
4X
5T
6A
79
/
R7
7F
8A
8B
8S
AN
BO
C2
E1
PL
JN
KP
KX
LL
LY
/
8A
MA
/
8A
PQ
Ilustracin 10. Comparacin Ventas promedio vs. Inventario de las referencias B, por PL.
Existen algunos PLs que manejan niveles de inventario mas alto para las
referencias tipo C respecto a las ventas. Destacndose los PLs 6J, 7F y AN
(unos de los PLs ms importantes como se ver a continuacin.). Por sta razn,
es necesario discriminar las polticas de inventarios de acuerdo al tipo de
referencia, no se aconseja generalizar para todos las referencias de un mismo PL.
CLASIFICACIN DE REFERENCIAS
A
117
322
966
Total
1405
Tabla 14. Clasificacin ABC de las referencias por Pareto de Ventas Promedio
96
1,2E+11
PL
120,00%
%
1E+11
100,00%
80000000000
Pesos ($)
80,00%
60000000000
60,00%
40000000000
40,00%
20000000000
20,00%
0
7F 6J KV BO 5M 8A 30 4X MA LY 5X 79 C2 KP 3C LJ 52
-20000000000
E1 87 91 HA LL 1Y
Product Line
0,00%
Realizando un pareto por ventas al ao se encontr que los PLs que representan
el 83% de las ventas son:
PL
7F
1N
INKJET SUPPLIES
6J
HOME PRODUCTS
AN
KV
RETAIL NOTEBOOKS
5T
BO
83
97
Total 1N
Total 7F
Total 83
Total 5T
Total 6J
Total KV
Total AN
Total BO
180000
160000
140000
Unidades
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
NOV
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
Mes
98
Destrucciones 2004
120000
Destrucciones
Pesos ($)
100000
80000
60000
40000
20000
0
7F
1N
6J
AN
KV
5T
BO
83
Product Line
99
6.1.
A. TECNOLOGA
100
utilizara esta
103
104
los
los diferentes cargos. Esto con el objetivo de entender la operacin de cada una
de las reas dentro del proceso general de Hewlett Packard y cada una de las
metas de ellas.
Estos espacios se encontraran cada seis meses, en donde, se actualice la
informacin y los procedimientos, se conozcan las personas nuevas y se
visualice todo de una forma bsica, en busca del entendimiento entre las
reas.
Ventajas de la propuesta:
o Conocimiento real de las causas de tiempos en el proceso, demoras,
limitaciones e inconvenientes de cada una de las reas.
o Crea mayor colaboracin y entendimiento entre reas.
o Genera informacin nica y veraz al cliente.
C. PROCESOS
106
Cliente
Numero de orden
Fecha prometida
Fecha ingreso orden
Herramienta
Referencias pendientes
por entregar
SISTEMAS HP
CONSOLIDADO ORDENES
ABIERTAS
Referencias pendientes
por entregar
Comercial
Operaciones
Logistica
Intranet
Valor
No
Orden
Fecha
Ref. Pendientes
prometida al
Estado
Prioridad
cliente
60
108
nmero de referencias
total referencias perodo
Entregas completas =
valor
total valor perodo
Entregas completas =
109
61
110
Con esta propuesta se busca que la empresa incluya y mida estos indicadores
propuestos y gerenciar los que se tienen actualmente de la siguiente forma:
HP COLOMBIA DEBE GERENCIAR:
HP COLOMBIA
DHL DANZAS
111
Control de devoluciones
Control de respuesta eficiente hacia el cliente
Ventajas de la propuesta:
o Ayuda a la empresa a monitorear todas las etapas del proceso logstico,
para
poder
mejorarlas
trabajar
sobre
ellas,
controlndolas
detenidamente.
o Permite medir el desempeo del proveedor logstico y as tomar
decisiones estratgicas al respecto.
o Es una herramienta de anlisis que sirve para encontrar causas a
problemas
detectados
en
procesos
relevantes
para
el
cliente,
Por esta razn, debe existir mayor claridad en las novedades de producto en
devolucin desde el comienzo para poder actuar rpidamente sobre stas.
Adicionalmente, en el momento en que se genera una devolucin su
notificacin se debe realizar en menos de 6 horas, para poder tomar acciones
correctivas rpidamente. De igual forma, se deben notificar el mismo da la
novedad para que se tenga el nmero a ms tardar el da siguiente que la
carga fue ingresada de vuelta a bodega, ya que los nmeros de retorno o RMA
(Return Material Authorization) que se generan en el CPC (Claim Processing
Center) de Mxico tienen un tiempo esperado menor a 14,4 horas.
Ventajas de la propuesta:
o Disminuir el tiempo de respuesta de Hewlett Packard frente a
devoluciones que actualmente est entre 1,2 da y 3,6 semanas, una de
las principales quejas de los clientes.
o Disminucin de devoluciones y control del indicador menor o igual al
optimo del mercado.
Control y seguimiento eficaz de rdenes: Ante la complejidad de la
bsqueda
de
informacin
para
hacerle
seguimiento
los
trnsitos
Referencia
Delivery
cantidad
Gua
ESTADO
114
Referencia
Cantidad
Gua
ESTADO
La pgina JSP funciona como una pgina web que se conecta a las bases de
datos seleccionadas, lo que permite la actualizacin continua de esta herramienta
en cuanto el proveedor logstico actualice su base datos. De esta forma, Hewlett
Packard debe incluir dentro de sus exigencias al LSP, la gestin de trnsitos y la
disposicin veraz de la informacin en la base de datos.
Las reas, comercial, operaciones y logstica tendrn acceso a esta herramienta
que adicionalmente generar alertas cuando la carga arriba a Colombia y est sin
nacionalizar.
El costo de este tipo de herramientas va ligado con el costo de desarrollarla, el
tiempo y su complejidad. Un consultor actualmente cobra por una semana de
desarrollo 26.88 salarios mnimos. Anexo O
Ventajas de la propuesta:
o Ahorro de tiempo en el seguimiento de ordenes, debido a que es un
procedimiento ineficiente tanto para el personal de operaciones
(18
116
6.2.
A. TECNOLOGA
Unificar informacin entre sistemas. Crear una interfaz entre el sistema
de bodega y los sistemas de Hewlett Packard para que el ingreso de inventario
fsico sea simultneo con el ingreso en los sistemas de Hewlett Packard.
Esta herramienta es un cdigo de Java que hace las veces de puente en la
transmisin de informacin de una base de datos del sistema DHL a otra en los
sistemas 1 y 2 de HP. Se elabora mediante la aplicacin de interfaces API y
mediante la librera JDDC conecta las bases de datos. De acuerdo al desarrollo
de la herramienta se fijan los costos (una semana de desarrollo = 26.88
salarios mnimos). Anexo O
Ventajas de la propuesta:
o Confiabilidad de inventarios: Diferencia de inventarios entre sistemas
igual a cero.
o Disminucin de procesos y tiempos de la operacin tanto de ingresos
(ingresos en los sistemas Hewlett Packard que tardan 9,6 horas desde
que se ingresa en el sistema DHL hasta que se ingresa en los sistemas
Hewlett Packard) como en despachos al eliminar procesos (descargar
de inventario en los sistemas Hewlett Packard por aparte).
Procedimiento estandarizado para la elaboracin de la orden de
despacho: El envo de las ordenes a despachar no debe ser una tarea
manual, se debe apoyar en los sistemas 1 y 2 de HP para la asignacin
automtica FIFO- First in first out de producto a cada una de las ordenes
enviadas por el Order Management para ser entregadas. Este mtodo de
asignacin de producto desde el sistema puede modificarse para que el criterio
no sea por tiempo estimado de entrega sino por el tiempo de liberada la orden
117
por crdito para evitar que se ingresen fechas erradas por parte de OM y se
mantenga un orden mas justo para todos.
En cuanto al rea de IPG los sistemas de HP deben realizar automticamente
la instruccin obtenida a partir de las rdenes ingresadas por los canales y as
poder ser descargada directamente por el proveedor logstico, de la misma
forma como se hace para los despachos de afinidad actualmente.
La propuesta consiste entonces en la creacin de una herramienta sencilla que
consolide la informacin a despachar de una forma estndar para as verificar la
asignacin del sistema y enviar al proveedor logstico, sin necesidad de transcribir
cada uno de las solicitudes de despacho enviadas por el Order Management. Esto
evita tomar la informacin de los correos electrnicos y generar errores en la
instruccin que trae como consecuencia despachos fallidos
Para el rea corporativa entonces, la instruccin que enva el Order
Management al Demand Fullfilment Specialist, debe ser diligenciada en un formato
propuesto que estandariza la forma de envo de todos los OM y facilita al DFS la
consolidacin de stas en una herramienta en excel, especficamente una macro.
Esta herramienta recibe el formato estndar y organiza la informacin de manera
que no sea necesario digitar ms que el nmero de entrega (Delivery) asignado o
por asignar verificando en el sistema.
La herramienta no tendra costo alguno y se presentara de la siguiente forma:
Cliente
Delivery
Sistemas
Cantidad
Fecha de
HP
por Delivery
instruccin
Ventajas de la propuesta:
o Reduccin en el tiempo de instruccin.
o Confiabilidad de la informacin.
118
Observaciones
Prioridad
Solucin
Responsables
STAFF
Operaciones.
rdenes.
de otras reas
Comercial/ Logstica.
Comercial/ Operaciones/
Logstica.
centro de distribucin.
Interaccin estratgica entre las reas
de operaciones y logstica.
operaciones y logstica.
120
Operaciones/ Logstica.
Recursos humanos/
Operaciones/ Logstica.
Comercial/ Operaciones/
Logstica.
logstica.
en aspectos a mejorar.
Operaciones.
STAFF/ Logstica
Operaciones/ Logstica/
DHL.
Devoluciones de producto
Logstica/ DHL.
Trnsito
Desinformacin hacia el cliente
Operaciones.
negocios corporativos:
Comercial/ Operaciones.
de la mercanca.
STAFF
Reprocesos de Despachos
Unificar informacin entre sistemas.
Inexactitud en la informacin de
IT tecnologa de
informacin/ Logstica/
DHL.
DHL.
Instrucciones de despacho
Procedimiento estandarizado para la
de sistema en bodega.
que se despacha.
estado.
121
Operaciones.
anterioridad.
Tabla 16. Cuadro resumen propuestas de mejoramiento.
6.4.
6.4.1.
AREO
48,17
25,54
60,67
38,04
de niveles de inventario.
Las polticas actuales de inventario se encuentran definidas para productos cross
dock y para referencias de stock. Estas ltimas polticas se definen a nivel
regional, asignando cada uno de los PLs y sus referencias de stock, a los
planeadores encargados de analizar el comportamiento de las mismas a nivel
regional. Por esta razn, las polticas sobre niveles de inventarios para productos
de stock son determinadas al detalle teniendo en cuenta criterios especficos
(demanda, estrategias de mercadeo) como ya se describi en el captulo 4 y slo
pueden ser modificadas a nivel internacional. Es por esto que la propuesta de
122
inventarios es solo para productos cross dock donde existe falta de disponibilidad
hacia el cliente.
Con base en el anlisis de inventario realizado en el captulo anterior, las
referencias tipo A son las que ms rotan y significan el mayor porcentaje de las
ventas totales (80%) pero de igual forma tienen un potencial de faltante respecto
a las ventas, generando ventas perdidas $2.591.036.432,4 pesos anuales.
Dado que HP Colombia tiene como objetivo corporativo la lealtad hacia sus
clientes, la poltica cross dock con alto potencial de faltante se vuelve
cuestionable, toda vez que la finalidad de la organizacin es cumplir a los clientes
y garantizar que stos continen fieles con la empresa y aumenten su nivel de
satisfaccin.
HP Colombia requiere adoptar una poltica de inventario de estos productos que
garantice disponibilidad, y por consiguiente, cumplimiento al cliente en menor
tiempo. Se define la siguiente poltica en la tabla 18:
Pareto
AAA
AA
A
B
C
0,63337287
0,76741597
0,80038513
0,95999333
1
Nivel de
Confianza
95%
79%
74%
55%
50%
1,64485348
0,79059069
0,65860651
0,12299144
-0,00045382
Nivel de
Seguridad
(das)
14,7
7,1
5,9
1,1
0,0
Los niveles de seguridad en das para cada producto fueron definidos teniendo en
cuenta la variabilidad de los tiempos de trnsitos internacionales y de
nacionalizacin, que no controlan directamente Hewlett Packard Colombia,
considerados los cuellos de botella del ciclo de la orden con el fin de amortiguar
estas variaciones de tiempo.
123
La poltica brinda mayor nivel de seguridad para los productos que ms rotan y los
clasifica en AAA, AA y A estableciendo un nivel de confianza mayor para los
productos que ms se venden. Este nivel de confianza de un 95% garantiza el
cubrimiento de esa variabilidad de tiempo.
El pareto no slo ayud a identificar las referencias ms importantes, sino que se
emple tambin para hallar proporcionalmente los niveles de confianza de las
diferentes clasificaciones de inventario, respecto a su participacin en ventas, lo
que se llama nivel de servicio al cliente. El Z fue obtenido a partir del nivel de
confianza servicio establecido, es decir, para un nivel de confianza del 95% de
las referencias AAA se tiene un factor de seguridad Z de 1,64.
De esta forma se determin el nivel de seguridad de inventario s requerido en
das, esto es:
s = Z *
donde,
AAA
AA
A
NC
14,7
7,1
5,9
95%
79%
74%
PUNTO DE REORDEN
Aereo
Maritmo
33,903
52,758
26,303
45,158
25,103
43,958
De igual forma el punto de reorden fue hallado en cantidad para cada una de las
referencias de cross dock como se puede observar en el Anexo U multiplicando la
demanda promedio diaria de la referencia por el punto de reorden (das).
Luego de determinar el punto de reorden se calcul el Q* as:
Q* =
2* D * p
M
Donde
Q*: nivel ptimo de inventario
D: Demanda mensual
P: Costo de preparacin de una orden de compra
M: Costo de almacenamiento
Cada referencia tiene un Q* diferente porque la demanda y el costo de
almacenamiento varan segn la referencia ver Anexo U.
125
Estos costos se veran compensados por las prdidas de ventas por demoras en
entregas que se tienen actualmente, las cuales equivalen a $2.591.036.432,4
pesos anuales.62
Adicionalmente, la propuesta no presenta un impacto negativo en el flujo de caja
de la empresa dado que tanto el inventario como las cuentas por cobrar a los
clientes rotan ms rpido que las cuentas por pagar al proveedor. Es decir que los
ingresos generados por las ventas alcanzan a cubrir su costo de ventas causado
en el PyG. Ver tabla 19
Ao
2002
2003
Rotacion CxP
Rotacion CxC
(Proveedores) a
(Clientes) a
Corte*
Corte*
36,9
142,9
92,4
115,2
Rotacion CxC
(Clientes)
promedio*
34,2
58,0
Rotacion CxP
(Proveedores)
promedio*
78,0
94,7
62
63
Estudio de Benchmarking en Indicadores logsticos y Storecard en ECR y EHCR. Benchmarkingdas de inventario. Bogot: IAC, 2000.
126
6.4.3.
Las propuestas planteadas apuntan tal como se muestra en el cuadro 20, a los
objetivos corporativos de HP.
PROPUESTA
Indicador especfico
Indicador
mejorado
Costos logsticos
Ciclo de la orden: tiempo de
entrega.
127
1,8%
25,44%
7,2%
67,2%
1,92%
5,28%
Capacidad de
liderazgo./Compromiso de los
empleados.
Crecimiento.
Entregas fallidas
Ciclo de la orden: tiempo de
entrega.
Capacidad de
liderazgo./Compromiso de los
empleados.
cargas de trabajo
Capacidad de
liderazgo./Compromiso de los
empleados.
Lealtad hacia el cliente.
cargas de trabajo
Crecimiento.
Ganancias.
costos logsticos
Satisfaccin del cliente respecto
informacin sobre estado de la
orden
cargas de trabajo
Capacidad de
liderazgo./Compromiso de los
empleados.
Lealtad hacia el cliente.
medicin de clima
67,2%
medicin de clima
Devoluciones
medicin de clima
Ciclo de la orden: tiempo de
entrega.
Discrepancias entre sistemas (en
un mes)En unidades
Ordenes abiertas con tiempos
superiores a los prometidos al
cliente
Nivel de satisfaccin del cliente
Crecimiento.
Ganancias.
1,56%
1,68%
7,2%
67,2%
0,0%
5,28%
660,0%
7,2%
$ 39.834
Recuperacin de cartera
Tabla 20. Mejora de los objetivos corporativos de HP por medio de las propuestas.
INDICADOR
TIEMPO DE ENTREGA AL
CLIENTE
ANTES
64,8%
128
DESPUES
660,00%
COSTOS LOGSTICOS
8,4%
7,2%
INDICADOR
DEVOLUCIONES
ENTREGAS FALLIDAS
Tiempos ingresos
tiempos ingresos
sistemas HP
Porcentaje de
documentacin a
tiempo(factura de
importacin para
ingreso)
ANTES
2,4%
2,4%
60%
DESPUES
1,056%
1,608%
100%
15,6%
100%
26,4%
15,6%
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los
prometidos
26,4%
5,28%
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los
prometidos por valor
24%
4,8%
129
6.4.5.
130
6.5.
FILTRO DE SOLUCIONES
b.
c.
d.
e.
f.
g.
cliente)
Y cada criterio se clasifica en:
4. Muy importante para el criterio
3. Favorable para el criterio
2. Favorable en menor grado para el criterio
1. No afecta el criterio
0. Es desfavorable para el criterio
ESCALA
4
3
2
1
0
Costo
(pesos en
millones)
0-0,5
0,5-3
3,15- 5
5,1- 6,4
7 en adelante
131
EVALUACION DE PROPUESTAS
CRITERIOS DE EVALUACIN
a
SOLUCION
TOTAL
2.7
2,9
3.85
(Sistema 1, 2 y 7).
Generacin de alertas en el sistema
para dar instrucciones de despachos.
Comunicacin
estratgica
entre
las
3.85
3.1
3.05
2.9
3.5
3.05
3.2
2.8
3.15
espacios
para
compartir
integracin.
Herramienta para el control de rdenes
abiertas de clientes.
Gerencia y medicin de la gestin
logstica.
Eliminar duplicidad de funciones entre
logstica y operaciones.
Control
de
devoluciones:
Anlisis
de respuesta al cliente.
Control y seguimiento eficaz de rdenes. 1
132
de
notas
crdito
con
2.55
2.2
3,1
3.1
2.55
3.05
2.7
133
7. PROGRAMA
DE
MEJORAMIENTO
IMPLANTACIN
DEL
CENTRO
DE
LA
PROPUESTA
DE DISTRIBUCIN
DE
DE
HEWLETT
7.1.
Las dems propuestas son soluciones que pueden ser implementadas a largo
plazo.
134
135
Actividad 2: Evaluar las posibles Instituciones que prestan el servicio, por costo y
experiencia.
Actividad 3: Escoger la empresa que prestara el servicio y determinar donde se
podran desarrollar las capacitaciones si en las instalaciones de Hewlett Packard
directamente o en las del canal.
Actividad 4: Seleccionar las fechas en las que se dictaran las capacitaciones, que
sean las mas apropiadas respecto a la carga de trabajo que se tenga. Es
conveniente al comienzo de Q (Trimestre) donde se manejan volmenes mas
bajos de ordenes)
Actividad 5: Programar a las personas para la asistencia al curso.
136
137
para
138
Actividad 1: Determinar los criterios estndar que se van a tener en cuenta para
establecer la calidad de los productos que se despachan a los clientes.
Actividad 2: Establecer polticas y procedimientos para entregar al cliente en el
menor tiempo posible los productos que no pasen este control.
Actividad 3: Capacitar a la persona encargada de realizar la verificacin de
mercanca fsica que sera la encargada de realizar el control de calidad.
Actividad 4: Implementar la inspeccin al momento del despacho.
Actividad 5: Retroalimentarse sobre los resultados que arroje la inspeccin con los
volmenes de producto de mala calidad vs. devoluciones y satisfaccin del
cliente.
Actividad 6: Evaluar los criterios del control de calidad para garantizar siempre al
cliente el producto en las mejores condiciones.
139
7.2.
Humano
Tecnolgico
Procedi
mental
OPERATIVO
Procedimental
ESTRATGICO
TIPO DE
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
Ao de implantacin: 2005
REA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP RESPONSABLE
STAFF/ Comercial/
Logstica
Comercial/
Operaciones/
Logstica
Operaciones/
Logstica
Recursos
humanos/
Operaciones/
Logstica.
Operaciones
STAFF /Logstica
Operaciones
Operaciones
/Logstica /DHL
Operaciones/
Logstica
IT Tecnologa de
Informacin
/Logstica /DHL
Logstica /DHL
Danzas
140
13,82
7,68
0,60
7,20
29,30
141
5,50%
3,10%
0,451%
1,2359%
0
Ventas Actuales
Ventas Esperadas
Margen Actual
Margen Esperado
Inversin
Flujo Neto
39.618
39.618
490
490
29,00
-29,00
VPNWACC
TIR
0
10,27%
Valor
303.637
113.773
417.409
Pasivo
Patrimonio
WACC
Tasa
9,81% DTF + 2%
11,50% TES a 5 aos
10,27%
43.025
43.203
532
534
46.725
47.114
577
582
3
50.743
51.378
627
635
4
55.107
56.028
681
692
5
59.846
61.099
740
755
2,21
4,81
7,84
11,38
15,48
142
INVERSIN
Control de calidad para la mercanca
que se despacha.
Soluciones flujo anterior
Unificar informacin entre sistemas.
Disponibilidad de producto para entrega
al cliente: definicin de niveles de
inventario.
TOTAL
299,44
336,4
336,4
-336,4220063
VPNWACC
TIR
2
4.149,81
315,91
3.833,90
4.378,05
333,28
4.044,77
3
4.618,84
351,61
4.267,23
4
4.872,88
370,95
4.501,93
5
5.140,89
391,35
4.749,54
15.607
1145,11%
Los aspectos que se tuvieron en cuenta para cuantificar los beneficios son:
Control de calidad: Disminucin de las devoluciones que se causan actualmente
por cajas abolladas y los costos en fletes de transporte que esto significa.
Su beneficio es de 0.16 millones de pesos diarios.
Soluciones del flujo 1: Otros tipos de beneficios que se generan gracias a las
propuestas expuestas en el flujo 1 son: la disminucin de los errores operativos
con los manejos en los sistemas 1 y 2, puntualmente la generacin de facturas de
importacin erradas que significan 0,3237 millones de pesos diarios, y el costo en
fletes causado por las devoluciones generadas por mal ingreso de las ordenes de
compra por 0,1294 millones de pesos diarios; los tiempos de repuesta al cliente
con
las
herramientas
de
visualizacin de
143
informacin
mas
clara,
que
144
9. CONCLUSIONES
sistemas
(establecer correctamente
las ubicaciones,
manejar
145
146
Se evidenciaron las desventajas que trae la poltica Cross Dock por las
ventas perdidas que produce y los tiempos prolongados que se prometen
al cliente.
Recomendaciones
Con el desarrollo del presente Trabajo de Grado se detectaron varias reas de
oportunidad que ameritan ser estudiadas a profundidad para mejorar la gestin
logstica dentro de Hewlett Packard Colombia, estas son:
147
64
148
comportarse de forma similar a Hewlett Packard. Para esto la IAC presenta una
serie de recomendaciones. (Anexo P)
Hewlett Packard es una empresa en continua innovacin y reestructuracin de
gente abierta a nuevas ideas, con actitud positiva frente al cambio. Lo que permite
que las propuestas y recomendaciones del presente Trabajo de Grado sean
tenidas en cuenta para el mejoramiento continuo de la empresa
149
10. GLOSARIO
Account Executives: Cargo perteneciente al Call Center, responsables de
entregar las rdenes que reciben por este centro de llamadas, con la
documentacin correspondiente: orden de compra, checklist, nmero de OPG
correspondiente.
AM - Account Manager: persona encargada de administrar las cuentas de los
clientes, consiguiendo la mayor cantidad de negocios con ellos, ofreciendo
soluciones y un trato especial dependiendo del cliente
ATP Availabe to Promise: Inventario disponible para prometer o asignar a un
cliente.
AWB - Air Way Hill: es la gua area de la carga.
Backlog Analyst: Cargo para el rea de CSG, que realiza el seguimiento del
Backlog u rdenes abiertas, escalacin de casos con los planeadores regionales y
desarrollo de reportes de gestin de la divisin.
Backlog: ordenes con producto pendiente de ser surtido. Ordenes abiertas.
Big Deal: trato de precios especiales con un cliente determinado.
BL - Bill Of Landing: es la gua martima de la carga.
BO Bussines Operation: antigua rea de operaciones del rea corporativa
ESG.
Broker: Agente aduanero logstico.
Call Center: Centro telefnico de atencin al cliente.
Canal Mayorista: Canal que vende productos Hewlett Packard a resellers, dealers
o var direct, no vende directamente a clientes finales. Compra directamente a
Hewlett Packard en grandes cantidades y debe mantener inventario.
Canal Retail: Canal de ventas al por menor, cliente Hewlett Packard.
Checklist: Formato que diligencian los Account Executives del Call Center y/o los
Order management que contiene la informacin requerida para tramitar la orden
de compra y para verificar que esta completa.
Claim Report: formato mediante el cual se realiza la reclamacin al LSP.
150
151
152
Gua: documento de transporte el cual identifica la carga que se crea desde origen
(en una gua pueden existir varias cargas).
HPS Hewlett Packard Services Unidad de Negocios encargada de dar el
soporte postventa a todos los productos vendidos en las otras unidades de
negocios.
ICO Intercompany Order: pedidos que se realizan para surtir el stock de
acuerdo a las unidades en backlog y a una solicitud especial de un Especialista de
producto con la aprobacin correspondiente.
Instruccin de despacho: La instruccion de despacho o tambien llamada
ontruccion de entrega se refiere a la accion de los empleados del area de
operaciones el cual envian un correo electronico al arera de logistica, en el que
informa que una orden o pedido esta listo para su despacho y debe, por
consiguiente, empezar el proceso de Distribucion. Este mail es enviado por el
encaragado de consolidar los despachos en el area de operaciones.
International Tracing Operator: (Especialista en trnsito y entrega de carga): es
responsable de Hacer seguimiento al envo de reportes diarios de conteos de
inventarios de parte del LSP Verificar caso a caso el reporte y hacer seguimiento a
las referencias que estn descuadradas. Verificar que la informacin enviada de
conteos este correcta y para enviarlo a Corporativo.
Inventory process operation (Operador de procesos de inventario): Persona
que maneja y controla los inventarios en Zona Franca y Bodega Nacional.
IPG Imaging and Printing Group: Unidad de Negocios encargada de los
productos de Impresin y cmaras digitales
IUR - Internal Unit Request: Orden interna o Semilla.
LAR Logistics Claims: grupo logstico encargado de realizar el reclamo al
Proveedor Logstico (LSP).
Logistics Analyst: Persona del departamento de logstica que se encarga de
hacerle seguimiento a las entregas.
Logistics And Distribution Assistant: asistente de logstica y distribucin) de
Hewlett Packard.
LSP - Logistics Service Provider: Operador logstico DHL Danzas.
153
154
155
156
157
11. BIBLIOGRAFA
IMPORTANCIA
DEL
ABASTECIMIENTO
EN
UNA
ORGANIZACIN.
[citado
Abril
22,
2004].
Disponible
http://www.bloggers.com.ar/bloggers/novedades/5953.shtml
158
en
Internet:
Septiembre
12,
2004].
Disponible
en
Internet:
www.zonafrancabogota.com
159
ANEXO A
Cuadro reestructuracin y realineacin de las unidades de
negocio de Hewlett Packard Colombia Ltda.
160
PRODUCTO O SERVICIO
PC de escritorio
Almacenamiento:
NSS Networs Standard solutions
Software
Administracin de IT (Information
Technology)
Productos de hogar y oficina
Productos corporativos:
Servidores:
Servidores estndares de Industria
(Proliant)
PSG: "Personal
System Group"
PC de escritorio
Estaciones de trabajo
Computadores porttiles y de bolsillo
Redes coaxiales (computadoras que se
alimentan de un servidor)
Tienda virtual
Call center
Canales (Mayoristas Vardirect)
Corporativos PSG
CONSUMO: lneas de producto que se
venden para usuario final a travs de
grandes superficies almacenes
especialuzados
Afinidad:
Consumo (personas naturales)
Empresarial (SMB)
Canales
CLIENTES
Contratos negocios con empresas
(Cuentas Enterprise)
FOCO PRODUCTO
Productos corporativos:
Servidores:
Estaciones de trabajo
Computadores porttiles y de bolsillo
Redes coaxiales (computadoras que se
alimentan de un servidor)
Soluciones de imagen e impresin
Impresoras:
Monocromticas
Lser color
Design jet
Impresoras de inyeccin de tinta
Soluciones de impresin en red
Equipos multifuncionales
Scanners
Cmaras digitales
IPG: "imaging and
Consumibles:
printing group"
Cartuchos
Tner
Papelera especial
Medios de almacenamiento
ESG: "Enterprise
System Group"
REA DE NEGOCIO
ANTES
ANEXO A
SISTEMAS DE INFORMACIN
Sistema 1
Sistema 7
Sistema 10 (Partner One)
Sistema 11
Sistema 4
Sistema factura proveedores
(Generacin de la factura y Orden
Sistema 1
Sistema 4
Sistema 1
Sistema 4
Sistema 2
Notas crdito
Soporta reas de operacin de IPG y PSG
para rdenes de compra de volumen
dirigidas a canales mayoristas y a
focalizados
Ingreso de rdenes
Seguimiento
Ordenes
Facturacin
Coordinacin de la entrega
Ingresos de productos en devolucin
Despacho
Facturacin
Devoluciones
Notas crdito
Responsable del ingreso de rdenes de
compra de todos los productos que
comrecializa IPG
Ingreso de rdenes
Seguimiento
Despacho
Facturacin
CRO Devoluciones
Notas crdito
OM
BO
REA DE OPERACIONES
Soporta operacin de ESG garantizando
que los productos lleguen a los clientes
dentro del tiempo definido
Productos corporativos:
PRODUCTO O SERVICIO
Estaciones de trabajo
Computadores porttiles y de bolsillo
Redes coaxiales (computadoras que se
alimentan de un servidor)
Soluciones de imagen e impresin
Impresoras:
Monocromticas
Lser color
Design jet
Impresoras de inyeccin de tinta
Soluciones de impresin en red
Equipos multifuncionales
Scanners
Cmaras digitales
Consumibles:
Cartuchos
Tner
IPG: "Imaging and Papelera especial
Medios de almacenamiento
printing group"
PC de escritorio
Servidores:
Servidores estndares de Industria
Sistemas crticos de negocio
Almacenamiento:
NSS Networs Standard solutions
Software
CSG: "Coporative Administracin de IT (Information
Solutions Group" Technology)
ESG + Parte de PSG Productos de hogar y oficina
+HPServices
REA DE NEGOCIO
DESPUES
Productos corporativos:
Servidores:
Servidores estndafres de Industria
Sistemas crticos de negocio
Almacenamiento:
NSS Networs Standard solutions
Software
Administracin de IT (Information
Technology)
FOCO PRODUCTO
Call center
Canales (Mayoristas Vardirect)
Corporativos PSG
Canales
Afinidad:
Consumo (personas naturales)
Empresarial (SMB)
Tienda virtual
CLIENTES
SISTEMAS DE INFORMACIN
Sistema 1
Sistema 7
Sistema 10 (Partner One)
Sistema 11
Sistema 4
Sistema de facturacin
proveedores(Generacin de la
Sistema 1
Sistema 4
Sistema 9 (Proyecciones de
Ventas)
Sistema 7 Sistema 2
Sistema 2
Sistema 1
CPN Sistema 4
REA DE OPERACIONES
CRO
Despacho
Facturacin
Devoluciones
Notas crdito
Responsable del ingreso de rdenes de
compra de todos los productos que
comrecializa IPG
Ingreso de rdenes
Seguimiento
Despacho
Facturacin
Devoluciones
Notas crdito
OP Notas crdito
(BO Soporta reas de operacin PSG para
+OM) rdenes de compra de volumen dirigidas a
canales mayoristas y a focalizados, y a
SMB
Ingreso de rdenes
Seguimiento
Ordenes
Facturacin
Coordinacin de la entrega
Ingresos de productos en devolucin
ANEXO B
Lneas de Producto HP.
ANEXO C
Proceso Comercial para las reas de ESG, PSG y IPG.
Por canales: Existen una serie de Canales para el sector empresarial. Ellos
pueden servir de soporte a los vendedores directos de HP y pueden llegar a
ms clientes directos. Un tipo de contrato de un canal puede ser por
agenciamiento donde HP cierra el negocio final pero el canal gana una
comisin sobre el mismo. Un programa que se maneja para los canales
enterprise es Partner One (P1) diseado para recompensar el desempeo e
iniciativa de nuestros socios de negocios (VAR) dentro de las categoras
Platinum, Gold y Business Partners. Existen varios niveles de membresa
dentro del programa Partner One:
-
Platinum
Gold
Business Partner
Cliente final
Fecha de entrega
Nmero de Parte
Precio Unitario
Nmero de Unidades
Precio Total
Descuentos especiales
que tiene, esto se hace va mail a crdito y cartera, muchas veces hay que
complementar la informacin.
2.
La compaa recibe una notificacin (una carta formal) por parte del cliente
8.
65
9.
Mail cotizacin por parte del account manager para ingreso por Convert
to order,
11.
del AM, canal o un cliente directo, se encarga de ingresar la orden al sistema. Este
proceso se encuentra descrito en la caracterizacin de Ingreso de la Orden que se
van a especificar mas adelante.
12.
Se realiza la propuesta
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Lanzamiento de la alianza
8.
Los pasos que siguen a continuacin se realizan tanto para canal como para
negocio directo:
4. Ingreso de la orden. Para el caso especfico de un canal el ingreso de ordenes
de productos estndar (todos los productos excepto los que tienen Big Deal), se
hace por el portal de Sistema 4. A travs de este portal se pueden hacer los
seguimientos respectivos del status de la orden
5. Aprobacin financiera
6. Seguimiento de la orden y entrega de producto
7. Soporte post venta
A pesar que cada rea de negocio se especializa en la venta de cierto tipo de
productos, esto no implica que cada una de ellas no pueda vender los dems
productos a sus clientes.
A su vez, HP cuenta con el rea de Mercadeo el cual tiene representacin en cada
una de sus reas de negocio. Esta rea constituye frecuentemente un punto de
integracin de los grupos de negocio estableciendo estrategias generadoras de
demanda de los productos en todos los mercados.
ANEXO D
Proceso de Operaciones y logstica CRO.
El DFS genera entonces un reporte de PGI vs POD para verificar que los
deliveries que han sido facturados tengan POD (Prove in Delivery) antes de 48
horas, este reporte es actualizado por el coordinador de entregas de Zona Franca.
El proveedor logstico hace entrega al cliente final quien hace sellar la factura del
cliente, y Zona Franca recibe los POD los escnea y los enva al Return
Coordinator , quien se encarga de verificar y notificar las novedades de facturas al
DFS.
Estas novedades hacen referencia a retornos como DOA o Re uso, que son
recibidos por el Proveedor Logstico nicamente con autorizacin de HP. El
proveedor logstico enva semanalmente un informe con inventario en bodega.
El Return Coordinator coordina con Soporte la contratacin semanal de un tcnico
de un Centro de Servicio Autorizado (CAS), que revisa todos los equipos
devueltos de acuerdo con los criterios definidos por Soporte. Estos costos de
revisin son cargados a un location definido por CRO Colombia. El CAS enva al
Return Coordinator el archivo de revisin Doas especificando la situacin tcnica
de cada uno de ellos.
El
Soporte HP quien analiza los productos que requiere para su operacin y enva los
productos restantes a los planeadores de CRM y HPServices, stos tomaran la
decisin de qu productos debern ser transferidos al inventario de soporte. El
Return Coordinator consolida la informacin y la enva al administrador de
inventario de Soporte, con quien coordina la fecha de entrega, y ste a su vez
enva el reporte al supervisor HPFO(Contabilidad) para que valore los productos al
costo estndar y sean ingresados en los libros contables como un activo.
El Gerente de Soporte enva al Return Coordinator de CRO el reporte de los
productos que no va a comprar, ste enva estos productos al comit de
donaciones, en donde deciden que productos son donados (si funcionan o no), y
el resto son destruidos (SCRAP) con presencia del rea de Auditoria.
Cuando los productos superan los siete das en inventario sin ser facturados al
cliente o cuando los productos ya estn en Colombia y el cliente haga una
cancelacin de la orden, el DFS informa al Return Coordinator, al canal y al
coordinador de entregas que se har retorno de la orden. El DFS procede a
facturar los productos y enva un e-mail a Return coordinator para procedes con el
retorno a stock, ste recibe la informacin, la verifica en sistemas y llena la base
de datos asignando un nmero NOR (Number of Return). El Return Coordinator
envia la informacin consolidada al coordinador de entregas en Zona Franca,
quien verifica el delivery del retorno, da el PGR (Post Good Return) y procede a
hacer el movimiento de inventario, notificando al Return Coordinator y al DFS que
el retorno se proceso correctamente y que los productos se encuentran con status
de disponible en stock.
Es importante aclarar acerca de la cancelacin de los productos. Cuando el
producto no ha sido embarcado se cancela la orden y se finaliza el proceso. Para
los Mayoristas no aplica la cancelacin de rdenes despus de haber sido
embarcadas. El DFS al recibir la solicitud de cancelacin verifica el estado de la
orden.
10
11
Traffic Coordinator,
12
13
ANEXO E
Procesos Logsticos.
14
en pgina de rastreo 2
15
3.
PROCESO DE IMPORTACIN
Los prerrequisitos para que el proceso de importacin y nacionalizacin se lleve a
cabo eficazmente son los siguientes:
1. Una vez creada la gua de producto en Origen, se debe emitir la Factura De
importacin y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el Sistema
factura de importacin en el pas de Destino, en este caso, Colombia.
2. Un da antes de que la carga salga, el operador logstico en este caso DHL
origen debe enviar un Pre-alert con los datos de esta carga incluyendo las
facturas que se despacharan con la carga, si sta es martima el operador
logstico debe presentar los documentos con anterioridad en puerto para que
se de la continuacin de viaje radicando el cierre de OTM (Operador de
16
Subpartida Arancelaria
Ao de Fabricacin
Cantidad
Ship Reference
Nmero de Factura
17
No. BL-gua
No. de la orden
Peso
Valor
Novedades
18
19
(Stock, del Sistema 2, cross dock, se puede confirmar esta informacin con el
cuadro de trnsitos elabora por HP) se procede al ingreso de la carga en el
sistema Free Zone siguiendo los siguientes pasos:
1. Se crea el documento o la gua. Existen 4 tipos diferentes de cargas que
pueden ingresar:
HP Producto
HP Sistema 2
HP partes
HP discrepante
2. Se escanea o se digita la referencia (en dado caso que no tenga cdigo de
barras).
Se asigna ubicacin manualmente teniendo en cuenta unas planillas con matrices
de ubicacin de la planta con 3 coordenadas por filas columnas y nivel de altura,
que se actualizan 3 veces por semana.
La bodega esta dividida en 5 zonas de almacenamiento principalmente:
Cross Dock
Stock
Partes
20
Partes: Ingresan como producto Cross Dock solo para nacionalizar y ser
llevado a la bodega de partes por transito como los otros productos HP.
Gua BL Sellado
Factura de Importacin
Registro de Importacin
Certificado de Origen
2 Con los anteriores documentos el Ejecutivo de cuenta del Broker debe iniciar la
incorporacin de la declaracin de importacin en el sistema de Aduana ( Siglo
XXI)
21
Nmero de parte
Cantidad
Serial
Pas de Origen
Nmero de Parte
Gua
Factura
Nmero de Orden
Parcial
22
8 Una vez parcializada las guas con inconsistencias y las que no presentaron
inconsistencias,
por el
Copia del recibo oficial de pago con sello de consignacin del Banco.
Automtico
Fsico
Documental
23
24
1.
Un funcionario de la SIA le hace llegar una carpeta un DO por gua con los
bien y la que esta en mal estado se deja en otro Storage location. Si esta en el
sistema Sistema 2 se tiene que ingresar completo.
25
6.
PROCESO DE DISTRIBUCIN
Una vez Order Management recibe confirmacin de entrega de un producto,
enva instrucciones de entrega (mail) al coordinador de instrucciones de HP,
quien es la persona que consolida la informacin para que sea enviada al
Coordinador de Distribucin del LSP (Logistics Service Provider), Logistics
Analyst y Order Managers de Hewlett Packard.
66
67
entrevista (formato de entrevista) al Logistics and distribution William Quintero de HP ubicado en Zona Franca, julio 2004
Entrevista con la coordinadora de instrucciones de HP Liliana Pantoja, agosto 2004
26
27
8.2. Factura
68
28
12.1.
12.2.
12.3.
Declaraciones de Importacin
12.4.
12.5.
29
Gua de salida.
69
30
Una vez la carga llega al pas de destino el LSP nos notifica el arribo exitoso de la
misma (ya sea origen por producto sobrante o el pas destino de mercanca con
destino errado).70
PROCESO DE REEXPORTACIN
Reexportacin: Envi de carga nacionalizada en el pas y que va a otro destino
como una venta, esto ocurre cuando Colombia tiene el material disponible en
inventario y es requerido por otro pas en menor tiempo que esperarlo de fabrica
pueden solicitar esta carga.
1. Las instrucciones son recibidas algunas veces por Order Management y en
otros casos llegan directamente a logstica.
2. Una vez recibida la instruccin por logstica se inicia el trmite de la elaboracin
de las instrucciones de despacho y de la factura. En este caso pueden haber dos
tipos de factura dependiendo de la instruccin; factura con reintegro en el caso de
una venta y factura sin reintegro (proforma) en el caso del envi de carga
nacionalizada a otro pas.
3. Al mismo tiempo que se inicia el proceso de reexportacin se bloquean las
unidades a reexportar en los sistemas HP.
4. Una vez la carga llega a su destino final el LSP nos notifica el arribo de la
misma.71
PROCESO DE DEVOLUCIN
A. DEVOLUCIONES POR CANCELACIN DE ORDEN, PEDIDO NO
SOLICITADO (No hubo manipulacin del producto por parte del cliente)
70
71
31
32
u otro cliente
B. DEVOLUCIONES POR EMPAQUE O PRODUCTO EN MAL ESTADO,
FALTANTE U
OTRO CAUSA DE DEVOLUCIN QUE NO PERMITA LA CORRECTA VENTA
DEL
PRODUCTO AL CLIENTE FINAL
Los primeros pasos del proceso son los mismos que se encuentran en el proceso
de devoluciones tipo A hasta el punto 3.
1. El transportador (conductor y ayudantes) proceden al descargue de la carga
segn instrucciones del cliente
2. El jefe de bodega revisa fsicamente toda la carga que esta recibiendo y hace la
separacin de aquellas unidades que tienen problemas en sus empaques
(Abollados, rotos, hmedos,
etc.) e igualmente abre algunas cajas para verificar el contenido del producto
(faltante)
3. El jefe de bodega recibe el producto que cumple con las condiciones de venta
en su compaa y hace la respectiva devolucin de aquellos productos que no
cumplen con estos estndares de calidad
4. El proveedor logstico (LSP) deber devolver estos productos a la bodega
correspondiente
5. Order Management deber generar inmediatamente el nmero de retorno (RMA
Quotation-NOR), el cual reconoce esta devolucin al cliente para generar una nota
crdito
6. Una vez la carga llega a la bodega, el proveedor logstico (LSP) deber hacer
una revisin fsica del producto y as mismo tomar una accin (enviar a inspeccin
tcnica ingresar el producto a stock local para ser asignado a otro cliente)
7. El proveedor logstico (LSP) deber llevar a cabo el proceso correspondiente en
el sistema
33
(PGI = Post Good Issue), para que el producto ingrese nuevamente en nuestros
sistemas y se genere la nota crdito
8. Dependiente de la accin que tome Hewlett-Packard, el producto ser enviado a
un rea correspondiente a producto en mal estado o producto disponible.72
PROCESO DE RECLAMACIN
1. En el caso de presentarse discrepante por producto en mal estado y/o faltante
(cuando es producto sin nacionalizar) o producto en mal estado y/o perdida en el
inventario (producto nacionalizado) la bodega del LSP enva un informe donde da
visibilidad al Customs Analys para que inicie el proceso de reclamo.
2. Luego de verificar el discrepante se procede con la consecucin de los
documentos soportes para justificar el reclamo y diligenciamiento del formato para
enviarlo a LAR logistics claims para que inicien el proceso investigacin y cobro
del mismo.
3. Cuando el formato esta completamente diligenciado se bloquean las unidades
en discrepancia en los sistemas HP.
4. Una vez se compruebe la validez del reclamo se hace seguimiento al pago del
mismo hasta que el dinero sea consignado en la cuenta de HP.
5. Una vez verificado el pago se le informa al rea financiera.73
72
73
34
Operation de acuerdo el producto que hay en inventario toma accin para iniciar
destruccin de este tipo de producto
2. Inventory Process Operation informa al LSP el listado de seriales a destruir.
3. Inventory Process Operation informa al rea financiera sobre la destruccin y la
fecha de la misma para que esta rea envi un auditor.
4. LSP separa la mercanca que se va a destruir y se encarga de separa las cajas
del producto.
5. Inventory Process Operation y Auditor van a Bodega el da planeado y hacen un
inventario aleatorio por referencia para que corresponda al listado inicialmente
enviado.
6. Se monta la carga al camin y se precinta en presencia del auditor, Inventory
Process Operation y LSP.
7. Llega el camin al lugar de destruccin, se rompe el precinto en presencia de el
auditor, Inventory Process Operation y LSP y se procede a la destruccin.
8. Se elabora el acta con todos y cada uno de los pasos que transcurrieron en el
da, y se inicia la destruccin en presencia de el auditor, Inventory Process
Operation y LSP.
9. Se termina el SCRAP y firma el acta el auditor, Transit and Inventory Process
Operation, el representante del LSP y el proveedor del servicio de scrap.
10. Se da de baja en el inventario en sistemas y se reporta al departamento
financiero.74
CONTROL DE INVENTARIOS
Para controlar la veracidad de inventarios que existen en los sistemas de HP se
realizan los siguientes controles dentro de bodega:
Conteo Cclico HP Colombia:
74
35
LSP se encarga de hacer la clasificacin ABC del inventario; hacer el conteo diario
de acuerdo a la clasificacin ABC planeado; enviar los resultados diarios de los
conteos; enviar el reporte mensual de cclicos junto con los resultados del
TEMPLATE
Si Transit and Drop Shipment specialist necesita se deben realizar reconteos para
el plan de accin en las referencias que no cuadran.
Se toma la foto del cierre de mes y se le aplica la clasificacin ABC (Algoritmo)
para determinar qu clasificacin corresponde a cada parte.
Se asignan las partes a contar por cada da hbil teniendo en cuenta que de
acuerdo a la clasificacin ABC las partes A y B son frecuencia mensual y las C
bimestral.
Cada da el contador deber identificar las partes del programa de conteo y
obtener mediante reportes de sistema las ubicaciones sobre las cuales deber
hacer el conteo fsico.
Se genera los reportes del inventario en los sistemas de HP y verifica con el
sistema free zone que las cantidades sean iguales, si son iguales procede con el
conteo de lo contrario establece las diferencias entre los sistemas (las referencias
a contar sern las que en el sistema free zone y sistemas de HP sean iguales)
Dicho listado deber tener discriminado tanto las posiciones de Sistema 1 como
de Free Zone
El responsable de conteos cclicos realiza el conteo ciego, por nmero de parte no
por ubicacin y vuelca los datos en la planilla Captura de Conteos.xls.
El conteo y la captura se deben realizar a nivel item, es decir se deben contar en
los dos sistemas todas las posiciones en que se encuentre la parte.
Si es necesario se realiza un segundo conteo y se analizan los motivos de las
diferencias colocando en la planilla los motivos de error.
Para analizar las diferencias se debe analizar la actividad de la parte.
Se hace un filtro de las diferencias dejando solamente las que involucren
inaccuracy de inventario (Faltante o Sobrante) y no por ejemplo las que sean por
error de conteo o Error de ubicacin.
36
Transit and Drop Shipment specialist verifica caso por caso y ve que acciones se
deben tomar enviando un mensaje a cada responsable para que esto se haga,
hace seguimiento de estos y reporta los cambios y/o ajustes al LSP para que este
cierre los casos descuadrados.76
75
76
37
38
Auditor (HP)
10.2.
Referencia
11.2.
Ubicacin
11.3.
11.4.
11.5.
11.6.
39
11.7.
Campo de observaciones
Primer conteo
12.2.
Segundo Conteo
12.3.
Tercer Conteo
12.4.
ETC
14.2.
Un esfero
14.3.
14.4.
Cinta del proveedor logstico para el caso en que sea necesario abrir
cajas madres
14.5.
14.6.
40
Informacin clara
16.2.
No haya tachones
16.3.
16.4.
19.3.
20. El tercer conteo y los que hubiere necesidad de hacer, se realiza en caso en
que el segundo y primer conteo no coincidan y as sucesivamente
21. Una vez finalizado el inventario (todos los conteos necesarios), el proveedor
logstico deber soportar las diferencias entre lo fsico y lo registrado en el
41
sistema. Para esto, el LSP tendr hasta 60 das para soportar las diferencias,
de lo contrario sern facturadas a l.
22. Logistics Analyst (HP) y Gerente de Operaciones del LSP hacen los
respectivos ajustes en los sistemas tanto de Hewlett-Packard como del LSP
de acuerdo al caso.
23. Una vez se han conciliado las diferencias entre Hewlett-Packard y el
proveedor logstico, se genera un acta, la cual hace constancia del inventario y
los ajustes que se realizaron. Esta acta es firmada por:
77
23.1.
23.2.
Proceso inventario total, Beatriz Alvarez, Hewlett Packard Colombia, actualizado noviembre de 2003
42
ANEXO F
Diagramas de Procesos - Situacin actual y propuesta para HP
Colombia Ltda.
43
COMERCIAL
CLIENTE
Poner la orden de compra
CLIENTE
El cliente lo modifica
Lanzamiento de alianzas
AM
Se revisa el contrato
Definir la estrategia de
marketing
AM
Negociacin y acuerdo de los
precios con el cliente
El cliente
tiene contrato?
CLIENTE
Solicitud de precios
especiales
AM
Armar la propuesta y
presentar
SISTEMA 3
Negocio Canal
Mayorista
Negocio Canal
Retail
SI
El negocio
fue ganado?
Seguimiento
Partner Sales
Representative IPG
CANAL-PBM
Desarrollo de la
oportunidad
NO
NO
Negocio Canal
Mayorista
Focalizado
Partner Sales
Representative IPG
IPG
Partner Sales
Representative IPG
SI
Se est
compitiendo en
un mismo
negocio?
SI
Es Negocio
de HP Partner
One?
Verificar crdito
disponible Canal
Partner Sales
Representative IPG
Partner Sales
Representative IPG
Identificar
oportunidades de
Negocio
Partner Sales
Representative IPG
Inicio
Partner Sales
Representative IPG
Fin
AM
Crear la promocin sobre los
equipos elegidos
SI
Tienda en
Internet?
Sistema 6
NO
AM - CARTERA
Verificacin crdito del
cliente
AM
Hacer deal para solicitar
precios especiales
SI
AM/ SALES SPECIALIST
Realizar la propuesta de acuerdo a
las necesidades del cliente
SI
Afinidad?
Situacin Actual
PROCESO GENERAL HP
AM
Definir estrategia de
Negocio
Corportivo?
AM
Identificar la oportunidad
NO
CSG
AM
Planificar estrategias de
Marketing y Ventas
Inicio
COMERCIAL
OPERACIONES
AM
Coloca la orden
AM hace una
cotizacin?
AM
Definicin tiempo de
Entrega
AM
Revisin de Inventario
Firma de contrato y
elaboracin de clusulas y
seguros
Necesita cambios el
contrato?
ACCOUNT EXECUTIVES
Cliente coloca la orden
OP
Revisin del cliente en
RPL
OP
Solicitar aprobacin de
Cartera
OP
Revisin datos orden
(Precios de compra)
OP
Consolidacin documentos
requeridos para ingreso de
rdenes
OP
Recepcin de la orden
Entrega Orden de
Compra al Area de
operaciones
Corporativa (OP)
AM/ CLIENTE
CORPORATIVO CSG o
IPG,/ CILENTE
AFINIDAD
Checklist
OPG
Orden de Compra
Va mail
Va Sistema 3
Cotizacin en Sistema 5
Sistema 4
SI
OP
Colocacin de la
Orden en Sistema
1y2
NO
Orden
bloqueada,
rejected o
draft?
DFS
Verificacin de los
estados de las
rdenes colocadas
por los clientes
CANAL
Ingreso de Orden
SISTEMA 4
Validacin usuario
y crdito
NO
Es la orden
Corporativa?
SI
El canal
ingresa la
orden por
SISTEMA 4?
CANAL
Colocacin de la
orden
SI
OP
Notificar al cliente
OP
Ingreso de la
Orden de Compra
con soportes
CANAL
Envo orden de
compra al Area
Operaciones CRO
NO
OPERACIONES
LOGISTICA
No. para
identificar
la OC
SI
Existen
equipos
disponibles?
NO
Reclamacin
JEFE DE INGRESOS
Aceptacin de las
condiciones del producto
AUXILIAR INGRESOS
Acta de discrepancia
SI
No. gua
OP/ INTERNATIONAL
TRACING OPERATOR
Seguimiento de la orden
en pgina de DHL
OP
Aviso a DFS para
despachar los
productos
No. de
Delivery
de Origen
OP
Hacer pedido a la
planta donde haya
producto
SISTEMA 7
SISTEMA 1
SISTEMA 2
Reexpedicin
CARTERA
Liberar la Orden
Financieramente
OP
Ingreso de Orden
Compra al
Sistema
SIA
Nacionalizacin
NO
Discrepante en el
Ingreso a Bodega?
SIA
Generacin facturas
producto HP y producto
Fusion
INTERNATIONAL TRACING
OPERATOR
INTERNATIONAL TRACING
OPERATOR/OP
INTERNATIONAL TRACING
OPERATOR/OP
SISTEMA 1 Y 2
Se dipara seal de demanda
al Depto de Planeacin
NO
Orden de Stock
local?
DFS-SISTEMA 1 Y 2
Definicin promesa de
entrega al cliente
SISTEMA 1 Y 2
Revisin inventario ATP
OP
Orden Salvada en
Sistema 1 y/o 2
SI
Crdito Aprobado?
OP
Validacin de crdito con
nueva orden ingresada
NO
SI
No. 4 dgitos
(orden
Sistema 1 y 2)
CREDITO
Liberacin de crdito
LOGISTICA
Fin
CLIENTE
Firma POD (Prove on delivery)
NO
Cliente rechaza el
producto?
TRANSPORTISTA
Despacho y entrega al cliente
AUXILIAR DE BODEGA
Alistamiento de producto y
documentacin
ASISTENTE DISTRIBUCION
Posteo PGI (Post Good Issue)
y Facturacin
DFS
Asignacin de producto e
instruccin de entrega
DISTRIBUCIN
NO
SI
Reclamos
Devoluciones
Ajustes
INVENTORY
OPERATIONS
ANALYST
Reclamos a DHL
Almacena Producto?
Reexportacin
SI
CLIENTE
Solicitud de NOR,
RMA, y Nota
crdito
BODEGA
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Conteo Wall to Wall
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Conteos Cclicos
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Novedades
INVENTORY
OPERATIONS
ANALYST
SCRAP Destruccin de
producto
DIAGRAMA PROPUESTO
COMERCIAL
CLIENTE
El cliente lo modifica
AM
Se revisa el contrato
El cliente
tiene contrato?
AM
Negociacin y acuerdo de los
precios con el cliente
AM
Armar la propuesta y
presentar
AM - CARTERA
Verificacin crdito del
cliente
AM
Hacer deal para solicitar
precios especiales
AM
Definir estrategia de
Negocio
SI
Corportivo?
AM
Identificar la oportunidad
AM/Logistic Manager
Dar visibilidad sobre las
estratgias de las
proyecciones de Ventas
Sistema 6
NO
CSG
AM
Planificar estrategias de
Marketing y Ventas
Inicio
CLIENTE
Poner la orden de compra
Lanzamiento de alianzas
Definir la estrategia de
marketing
SISTEMA 3
Negocio Canal
Mayorista
Negocio Canal
Retail
SI
El negocio
fue ganado?
Seguimiento
Partner Sales
Representative IPG
CANAL-PBM
Desarrollo de la
oportunidad
NO
NO
Negocio Canal
Mayorista
Focalizado
Partner Sales
Representative IPG
IPG
Partner Sales
Representative IPG
SI
Se est
compitiendo en
un mismo
negocio?
SI
Es Negocio
de HP Partner
One?
Verificar crdito
disponible Canal
Partner Sales
Representative IPG
Partner Sales
Representative IPG
Identificar
oportunidades de
Negocio y dar
visilidad a logstica
Partner Sales
Representative IPG
Inicio
Partner Sales
Representative IPG
Fin
CLIENTE
Solicitud de precios
especiales
AM
Crear la promocin sobre los
equipos elegidos
SI
AM/ SALES SPECIALIST
Tienda en
Internet?
SI
NO
Afinidad?
Situacin Propuesta
PROCESO GENERAL HP
COMERCIAL
OPERACIONES
AM
Coloca la orden
AM hace una
cotizacin?
AM
Definicin tiempo de
Entrega
AM
Revisin de Inventario
Firma de contrato y
elaboracin de clusulas y
seguros
Necesita cambios el
contrato?
ACCOUNT EXECUTIVES
Cliente coloca la orden
OP
Revisin del cliente en
RPL
OP
Solicitar aprobacin de
Cartera
OP
Revisin datos orden
(Precios de compra)
OP
Consolidacin documentos
requeridos para ingreso de
rdenes
OP
Recepcin de la orden
Entrega Orden de
Compra al Area de
operaciones
Corporativa (OP)
AM/ CLIENTE
CORPORATIVO CSG o
IPG,/ CILENTE
AFINIDAD
Checklist
OPG
Orden de Compra
Va mail
Va Sistema 3
Cotizacin en Sistema 5
Sistema 4
SI
OP
Colocacin de la
Orden en Sistema
1y2
NO
Orden
bloqueada,
rejected o
draft?
DFS
Verificacin de los
estados de las
rdenes colocadas
por los clientes
CANAL
Ingreso de Orden
SISTEMA 4
Validacin usuario
y crdito
NO
Es la orden
Corporativa?
SI
El canal
ingresa la
orden por
Sistema 4?
CANAL
Colocacin de la
orden
SI
OP
Notificar al cliente
OP
Ingreso de la
Orden de Compra
con soportes
CANAL
Envo orden de
compra al Area
Operaciones CRO
NO
OPERACIONES
LOGISTICA
No. para
identificar
la OC
SI
Existen
equipos
disponibles?
NO
Reclamacin
JEFE DE INGRESOS
Aceptacin de las
condiciones del producto
SI
No. de
Delivery
de Origen
AUXILIAR INGRESOS
Acta de discrepancia
OP
Envio de formato
estandar de para
despacho
OP
Seguimiento de la orden
en La herramienta de
gestin de trnsitos
OP
Hacer pedido a la
planta donde haya
producto
Sistema 7
Sistema 1
Sistema 2
Reexpedicin
CARTERA
Liberar la Orden
Financieramente
OP
Ingreso de Orden
Compra al
Sistema
SIA
Nacionalizacin
NO
Discrepante en el
Ingreso a Bodega?
SIA
Generacin facturas
producto HP y producto
Fusion
OP
OP
OP
SISTEMAS 1 Y 2
Se dipara seal de demanda
al Depto de Planeacin
NO
Orden de Stock
local?
DFS-SISTEMAS 1 Y 2
Definicin promesa de
entrega al cliente
SISTEMAS 1 Y 2
Revisin inventario ATP
OP
Orden Salvada en
Sistemas 1 y 2
SI
Crdito Aprobado?
OP
Validacin de crdito con
nueva orden ingresada
NO
SI
No. 4 dgitos
(orden
Sistemas 1 y 2)
CREDITO
Liberacin de crdito
LOGISTICA
Fin
CLIENTE
Firma POD (Prove on delivery)
NO
Cliente rechaza el
producto?
TRANSPORTISTA
Despacho y entrega al cliente
JEFE DE BODEGA
CONTROL DE CALIDAD
AUXILIAR DE BODEGA
Alistamiento de producto y
documentacin
ASISTENTE DISTRIBUCION
Posteo PGI (Post Good Issue)
y Facturacin
DFS
Asignacin de producto e
instruccin de entrega
DISTRIBUCIN
NO
SI
Reclamos
Devoluciones
Ajustes
Reclamos a DHL
Almacena Producto?
BODEGA
CLIENTE
Solicitud de NOR,
RMA, y Nota
crdito
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Conteo Wall to Wall
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Conteos Cclicos
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
Novedades
SCRAP Destruccin de
producto
Reexportacin
SI
TRNSITO INTERNACIONAL
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Inicio
Situacin Actual
Necesidad de
rastreo de la carga
Situacin Propuesta
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND CUSTOMS
ANALYST/OM
Bsqueda Nmero de
la Gua
Se encuentra
nmero de
gua?
SI
Es martimo?
NO
Envo mensaje
ciudad origen y/o
DHL
Carga
Urgente?
Es Areo?
NO
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
SI
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar el nmero
de BL a rastrear
SI
Pgina DHL
Prealert
Pgina rastreo 2
Pgina rastreo 4
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/
OM
Buscar status de
la gua
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST/OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
Ya lleg a
Colombia?
NO
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND CUSTOMS
ANALYST
Envo informacin de
carga nacionalizada a
Cliente Interno
Fin
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
SI
Se prealerta al
Proveedor Logstico para
traslado y
nacionalizacin
No. de
gua
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
TRNSITO INTERNACIONAL
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
Adriana Baptiste Espinosa
Inicio
Fecha de Elaboracin: Agosto/04
Situacin Actual
Situacin Propuesta
PROPUESTAS INCLUIDAS:
ORDER MANAG. (OM)
Bsqueda Nmero de
la Gua
Duplicidad de funciones
Herramienta de trnsitos y nacionalizacin
Se encuentra
nmero de
gua?
OM
NO
Envo mensaje a
Transportation
specialist and
customs analyst
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Anlisis y envo
del caso a DHL
SI
Carga
Urgente?
SI
TRANSPORTATION
SPECIALIST AND
CUSTOMS ANALYST
Envo aviso
prealerta
OM
Determina estimado
Arribo a Colombia
SISTEMA
Ya lleg a
Colombia?
NO
OM
Informar al cliente
sobre el estado de
la orden
Fin
SI
Herramienta genera
prealerta al Proveedor
Logstico para traslado y
nacionalizacin
No. de
gua
NO
NO
ADMIN. INVENTORY
ADMIN. INVENTORY
Confirmacin de Inspeccin y
envo de reportes
Reporta
inconsistencias
AUXILIAR DE INVENTARIOS
SI
Existen
inconsistencias?
Inspeccin fsica de
inventario
AUXILIAR DE INVENTARIOS
Programacin Toma
de Inventarios
Situacin Actual
1/3
JEFE DE INGRESOS
Recepcin de documentos
de ingreso
Carga Area?
DHL
Entrega de gua
sellada
NO
Cantidades fsicas
corresponden a la
factura?
OM
Solicita estado de orden
TRANSPORTISTA
Presenta documentos
para ingreso a ZF
DHL
Transporte a Zona Franca
SEGURIDAD
Revisin del estado de las
estibas en el aeropuerto
SI
DHL
Llegada producto a
puerto o aeropueto
DHL
TransportE a Zona
Franca
AUXILIAR DE INVENTARIOS
HP ORIGEN
Prealerta LSP sobre
embarque de guas
DHL
Llegan desde origenes
C200 a H500
Es producto
desde origen?
SI
NO
SI
Son partes?
Envo instrucciones de
Elaborado por: Ximena Prez Alvarez y
nacionalizacin
Adriana Baptiste Espinosa
Asignar nmero de
parte
AUXILIAR DE INGRESOS
Entra legalizado
AUXILIAR DE INGRESOS
SI
Son productos
de terceros?
Inicio
SI
SIA
Nacionalizacin
Copia RMA
Picking
Fomato ingreso que confirma
Sistema Zona Franca
Ingreso a Bodega
de Devoluciones
AUXILIAR BODEGA
OM
Alistamiento
documentos para
devolucin
OM
Envo solicitud de
recogida
OM
Confirmacin
RMA y NOR
HP DEVOLUCIONES
Envo de reporte de
novedades a OM
SI
Son de
entregas locales?
(QUALITY)
HP DEVOLUCIONES
Producto en bodega HP
o devuelto a HP (por
cancelacin de orden)
NO
SI
Son de envos
nacionales?
(TCC y EXXE)
SI
TRANSPORTISTA
Envo de reporte de
novedades
SI
Devolucin
de producto
bueno?
CLIENTE
Producto en Bodega del
Cliente (mal estado) se
detecta Faltante
NO
SIA
Imprime factura de
importacin
NO
Situacin Actual
2/3
Salvado de gua en
sistema
AUXILIAR INGRESOS
Valorizacin de la carga
AUXILIAR INGRESOS
ubicacin
INGRESOS Asignacin
AUXILIAR
AUXILIAR INGRESOS
Escano o digitacin de la
referencia para ingreso a Sistema
DHL
AUXILIAR BODEGA
Almacenamiento
provisional
AUXILIAR DE BODEGA
Determina estado de la carga
(bueno, roto, abollado o mojado)
OM
Orden de reposicin
OM
Modificacin factura de
importacin
OM
Parcializacin de la gua
SI
Hay faltantes?
COORD. BODEGA
Elaboracin acta de
discrepancias
NO
LOGISTCS
MANAGER
Reexpedicin
Hay sobrantes?
Fin
OM
Nota crdito al
cliente
ARRIVAL INVENTORY
HP CONTROL SYSTEM
Producto sube a
inventario en sistemas
HP
Posteo Producto
RMA
AUXILIAR DE BODEGA
DHL
Traslado a
Bodega Principal
SI
Producto
Bueno?
TCNICOS
Reporte tcnico del
estado del producto
Fin
INVENTORY OPERATIONS
ANALYST
SCRAP O DONACIONES
NO
Fin
Cambio de estado en
Sistemas 1 y 2 a producto
disponible
ARRIVAL INVENTORY HP
CONTROL SYSTEM
Situacin Actual
1/3
D
DO SIA de Carga
nacionalizada
Fin
Cambio de estado en
Sistemas 1 y 2 a producto
disponible
ARRIVAL INVENTORY HP
CONTROL SYSTEM
SI
ARRIVAL INVENTORY HP
CONTROL SYSTEM
Es carga
Crossdock?
SI
Es carga Stock?
ARRIVAL INVENTORY HP
CONTROL SYSTEM
Es carga
Crossdock?
NO
AUXILIAR BODEGA
Ubicacin fsica de la
carga
AUXILIAR BODEGA
Ubicacin fsica de la
carga
Prealerta
Reporte trnsito
Reporte DHL prealertas
y factura de Importacin
AUXILIAR INGRESOS
Colocacin de habladores
en las estibas
AUXILIAR INGRESOS
Colocacin de habladores
en las estibas
ARRIVAL INVENTORY HP
CONTROL SYSTEM
NO
DO SIA de Carga
nacionalizada
Situacin Propuesta
1/3
SI
Es carga Stock?
INICIO
ORDER MANAG.
Situacin Propuesta
Enviar instruccin
de entrega (mail)
Horario
Primer archivo: 10:00 a.m.
Segundo archivo: 3:00 p.m.
Tercer archivo: 6:30 p.m
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Consolidar la
informacin con orden
FIFO
DEMAND FULLFILMENT
COORDINADOR DE
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
ASISTENTE DE
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
DISTRIBUCIN
MONTACARGUISTA
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
Realizar el
alistamiento
DISTRIBUCIN
ASISTENTE DE BODEGA
ASISTENTE DE BODEGA
ASISTENTE DE BODEGA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
FIN
Situacin Propuesta
ORDER MANAG.
Enviar formato
estndar de
instruccin
PROPUESTAS INCLUIDAS:
Control de Calidad
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Uso de herramienta
para consolidar la
informacin
DEMAND FULLFILMENT
SPECIALIST (DFS)
Enviar la informacin al
Coordinador de distribucin
del LSP, Logistics Analyst y
Order Management
COORDINADOR DE
DISTRIBUCIN DEL LSP
ASISTENTE DE
Entregar la informacin
al Asistente de
Distribucin
ASISTENTE DE
Entregar el picking al
Jefe de Bodega y al
montacargista
Realizar el
alistamiento
ASISTENTE DE BODEGA
ASISTENTE DE BODEGA
Carga simultnea de
seriales a los sistemas
HP y del LSP
ASISTENTE DE BODEGA/
TRANSPORTISTA
Cargar el camin
LSP
Coordinar hora de
entrega con el
cliente
DISTRIBUCIN
MONTACARGUISTA
Ejecutar el proceso de
Post Good Issue
ASISTENTE DE BODEGA /
SIA
Control de Calidad:
Verificar estado y
cantidad de la mercanca
ASISTENTE DE BODEGA
Verificar que el
packing y las
facturas esten listas
AUXILIAR DE DISTRIBUCIN
Realizar programacin
de entregas
CONDUCTOR
Entregar al cliente
CLIENTE
Verificar el estado
exterior de la carga
CLIENTE
Firmar la copia
de la factura
CONDUCTOR
Volver a la bodega
para entregar el
POD (conductor)
DISTRIBUCIN
FIN
ANEXO G
Sistemas de informacin por rea.
SISTEMAS
funcion
AREA
REGISTROS
C
S
G
IPG
Channel Mapping: herramienta en excel guardada por las personas del grupo comercial de IPG.
Leasing: archivo HPFS, copia el cliente y Leasing de Occidente.
Print Advantage: archivo HPFS.
Reporte Ventas e Inventario Canales: archivo enviado semanalmente, copia Partner
Ejecucin Presupuesto de Marketing: archivo en excel con acceso publico.
Reporte forecast: archivo excel, guradado por gtes de cuenta, producto y BU.
Presupuesto Gastos Administrativos: archivo en excel
Confirmacin presupuesto: archivo en excel donde se confirma el presupuesto de cada trimestre.
Actas: en cada reunin se hace un acta se seguimiento.
Trafico internacional
Operaciones
Logisitca
Prealertas: Hay de diferentes tipos:las que provienen de origen y los que realizan en HP Colombia.
pgina rastreo 2 (Pgina de Rastreos de HP) Dentro de la
Los de origen notifican fechas tentativos de arribo cuand se ha generado la guia especificando los
informacin que maneja esta #ordenes, delivery, PO. Si es por Aereo
deliverys que la conforman y los que generan en HP si son para origen son generalmente para
arroja el n,ero de guia si es martimo arroja un cdigo.guarda 6
preguntar por el embarque de una carga que no se encuentra con gua o por el arrbo de una guia que
meses de informacin.
no halla llegado dentro del tiempo estimado.Si es para DHL son para anunciar el arrbo de una carga.
Pgina rastreo 3 Pagina de rastro de Danzas)
Pgina rastreo 4 (Sistema de HP): buscar nmero de referencia
Nacionalizacin
PARTES
Cuadro de transitos (elaborado en excel) por la persona encargada de transito de HP: es un cuadro
que se alimenta de los reportes de Sistema 1 y 2 con # de orden, tipo de negocio, cliente, # de
backing
Reporte de ingresos: digitado manualmente con la informacin de los prealertas y las facturas de
importacin
AREA
OP
SISTEMAS
Nombre
Descripcin
LEGACY
Sistema 2
PAGINAS WEB
Nombre
Descripcin
Sistema
Sistema para
Rastreo ingreso de ordenes Sales admin
Display
Sistema para
ingreso de ordenes
Pgina web a
travs de la cual
se puede hacer
seguimiento de
las rdenes
tramitadas
REGISTROS O INTERFACES
Nombre
Descripcin
BPM
PERSONAS
Descripcin
Responsable por el cumplimiento del proceso de
ingreso y seguimiento de ordenes, interactua con
el grupo de ventas de CSG y las personas de Op
apra asegurar que los lineamientos de aceptacin
de ordenes se cumplan, los tiempos de proceso
de las ordenes es
Sistema 1
Sistema para
ingreso de ordenes
Checklist
Sistema 3
Sistema 5
AM Account
Manager
Sistema 4
RPL Restricted
Parties List
TM Territorial
Manager
Mails
Formato
Cuadro de
Entregas
CRO
Nombre
CRO
Manager
Sistema 1
Responsable de la administracin de
DFS rdenes de compra y facturacin,
Demand
ingreso a sistemas y seguimiento
Fullfilment
hasta entrega a satisfaccin del
Specialist
cliente
Responsable de los retornos por Doas
Return
y reportes de Novedades, generacin
Coordinator y envo de crditos a los clientes y
cobranzas.
Sistema 4
FLUJOS DE INFO
Nombre
Descripcin
Asignacin local
de producto
Picking o
nacionalizado a
delivery number
una orden en
cualquier sistema.
Nmero de retorno
autorizado. Los
requisitos: el
RMA - Return
producto debe
Material
estar en empaque
Authorization
original y no han
(NOR)
transcurrido ms
de 30 das desde
la entrega.
ANEXO H
Diagrama de interrelacin de sistemas de informacin entre
reas.
Tipo y
cantidad
producto
(para dctos)
Sistema 6
Precio
especial
Informacin de
ventas Proyecciones
Corporativas
CHECKLIST
OPG
Sistema 9
Sistema 4
(Canales)
Sistema 3
(Clientes) Tienda
y afinidad
ICO -Formato de
abastecimiento
MAIL (Call
center)
MAIL
(Cotizacin)
PDN - CPN
Canales
Proyecciones
de ventas
sector
Corporativo
COMERCIAL
Interface ESSEC
Mail
aprobacin
cartera
Manual/
RPL
Manual/
Sistema 5
ORDEN COMPRA
Sistema 7
Sistema 2
INGRESO A SISTEMAS
OPERACIONES
Si ya est en
bodega: nmero
de picking
Delivery ID
nmero de
orden
Si ya est en
bodega: nmero
de picking
Delivery ID
nmero de
orden
Sistema factura
importacin
MAIL
Prealerta
de Origen
Pgina
rastreo 4
Pgina DHL
Pgina
rastreo 2
Emisin factura
importacin
BL - status gua
TRNSITO INTERNACIONAL
Prealerta a
DHL
MAIL
Status de la
gua a OPCRO
Reporte de
ingresos diarios
Sistema DHL
Documentos de
Ingreso a ZF
INGRESO A SISTEMAS
Datos de la carga
Factura
ARRIBO CARGA
LOGSTICA
Sistemas 1 y 2
DESPACHO
Sistema DHL
ANEXO I
Encuesta a clientes, tabulacin y anlisis.
3
Empresa
Fecha: _/_ /_
Mi nombre es Daniel Torres, y le agradezco por la atencin que se est tomando en este
momento. Para Hewlett Packard su opinin es muy importante, as es que con el fin de
satisfacer mejor las necesidades de su compaa deseo sostener una breve entrevista
con usted, en la cual evaluaremos el servicio que le est brindando HP respecto a la
distribucin y entrega de pedidos.
Nombre:
Cargo:
SERVICIO DE DISTRIBUCIN
1. En general, con respecto al servicio prestado en la entrega de productos HP,
usted se encuentra:
5
4
3
2
1
Completamente Satisfecho
Muy Satisfecho
Satisfecho
Algo insatisfecho
Insatisfecho
Importancia
Importancia
Satisfaccin
Satisfaccin
4
5
4
3
2
1
Muy superior
Superior
Similar
Inferior
Muy inferior
HORARIO
8. Existe un horario establecido por su empresa para la recepcin de productos:
1
2
S
No
S
No
Cargo:______ _____________
S
No
Avisar el da de la entrega
Avisar con 1 da de anterioridad
Horario: _______________________
12. Si desea que se concrete una cita para realizar las entrevistas. Defina por favor
con quien debe realizarse la cita y el horario en el cul esta debe realizarse.
Nombre: ____________________________ Cargo:_____________________________
1
2
Avisar el da de la entrega
Avisar con 1 da de anterioridad
Horario:______________
PUNTOS DE RECEPCIN
13. Existen otros puntos en los cuales HP realice entregas?
1
2
S
No
Cul(es)? : _________________________________________________________________
14. Bajo que condiciones se rige(n) este punto(s), horario, citas, nombre de
personas encargadas, etc.?
COMUNICACIN
15. Existe alguna persona encargada de conocer el estado de la orden?
S
No
Nombre de la persona
No
Nombre de la persona
Proveedor logstico
1
2
3
4
5
6
Proveedor
Logstico
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Otro
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Otro
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
1
2
3
Proveedor
Logstico
Clara
Confusa
Errada
Otro
Clara
Confusa
Errada
Otro
Clara
Confusa
Errada
Otro
Otro
1
2
3
4
5
6
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Excelente
Muy buena
Buena
Aceptable
Regular
Mala
Por qu?:_____________________________________________________
20. Deseara Ud. Poder acceder a una base de datos en la cual encuentre la
informacin que consulta usualmente con su proveedor logstico?
1
2
S
No
PRODUCTO
23. Marque con una X su percepcin del estado del empaque (mostrar fotos)
1
2
3
4
5
6
F1
F2
F3
F4
F5
F6
F7
F8
F9
F10
24. De acuerdo al estado del producto (en la pregunta 16), indique un porcentaje
aproximado mensual de la carga que recibe en dicho estado.
1
2
3
4
DOCUMENTACIN
25. De los siguientes documentos enumere de 1 a 5 (ver anexo) la importancia que tienen
para su empresa y su satisfaccin actual con respecto a las condiciones en las que
recibe cada documento:
Importancia
1
2
3
4
5
Satisfaccin
Declaraciones
Packing
Nota de embarque
Facturas
N Orden de compra
DEVOLUCIONES
26. En caso de haber realizado una devolucin de mercanca Cul (es) fue la razn por la
cul lo hizo? (Puede marcar ms de una respuesta)
1
2
3
4
5
Mercanca no solicitada
Pedido anulado
Mercanca devuelta por corrugado
Orden incompleta (no recibe parciales)
Orden de compra vencida
6
7
8
9
10
11
12
Error en despacho
Mercanca con averas internas
Pedido repetido
Fecha de vencimiento del producto
Orden de compra no existe
Faltante de origen
Problemas con el cdigo de barras
Muchas Gracias.
ANEXO
5
4
3
2
1
Importancia
Muy importante
Importante
Indiferente
Poco importante
Nada importante
5
4
3
2
1
Satisfaccin
Completamente Satisfecho
Muy satisfecho
Satisfecho
Poco satisfecho
Insatisfecho
ANALISIS
DE
LAS
ENCUESTAS
REALIZADAS
LOS
CLIENTES
MAYORISTAS Y FOCALIZADOS
Cuando son productos FOB esperan que las soluciones vengan de parte de
Hewlett Packard, la informacin que se suministra sobre estos productos no
es completa.
Informacin Suministrada:
Documentacin incompleta
Otras observaciones
Nivel de satisfaccin
Algo Insatisfecho
19%
Insatisf echo
0%
Satisfecho
62%
Importancia vs Satisfaccin
5,0
4,8
4,9
4,8
4,5
4,0
3,0
4,1
3,2
2,8
3,3
4,0
2,0
Importancia
Satisfaccin
Proceso de
facturacin
Entrega del
pdcto en el t
establecido
0,0
Informacin
sobre el estado
de su orden
1,0
Documentacin
precisa
Nivel de Importancia/
Satisfaccin
4,8
Muy inferior
0%
Muy superior
15%
Superior
15%
Similar
55%
7. Resultado de la pregunta sobre las razones por las cuales califica el servicio de
Hewllett Packard comparado con el de otros proveedores.
Las razones que motivan a las empresas a dar una calificacin sobre el servicio
son:
Muy Superior o Superior:
- Cumplimiento en las entregas.
- Productos en buen estado.
Similar:
- nico Proveedor.
- Similar servicio en los dems proveedores.
Inferior:
- Fallas en los tiempos de entrega.
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Impresistem
8am a 4 pm
No especificado
Makro Computo
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
HORARIO
OTROS
CONDICIONES DE
PARA
PUNTOS DE ENTREGA OTROS
SOLICITUD
ENTREGA
PUNTOS
DE CITAS
Da anteriorPanalpinaIgual a las
7am a 12 m y Centro Alta
condiciones del punto
1:30 pm a 5 Tecnologaprincipal.
pm
Andes
PanalpinaIgual a las
Calle 109condiciones del punto
Andes
principal.
Da anterior8am a 4 pm
No tiene
No tiene
Da anterior
No tiene
Sin Cita
Ledakon
8am a 11:30 am
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
No tiene
Da anterior
No tiene
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
Canal Digital
Fernando Nez
Paola Herrera
Colsof
Ingrid Camargo
Paola Herrera
Impresistem
Nohora Izquierdo
Cristina Orjuela
Makro Computo
Cristina Orjuela
MPS
Paola Herrera
Suministros e
Impresos
Maurice Gaitskell
Sandra Cubillos
Ledakon
Paola Herrera
Sed International
Diana Suta
Paola Herrera
Excelente
11%
Mala
11%
Buena
22%
Muy buena
56%
Errada
0%
Clara
87%
Mala
11%
Aceptable
0%
Excelente
22%
Buena
22%
Muy buena
45%
No
29%
Si
71%
Inaceptable
7%
Aceptable
6%
Bueno
84%
Inaceptable
3%
Aceptable
9%
Bueno
85%
10
4,2
4,8
4,5
4,8
4,5
4,4
4,4
Importancia
4,6
Satisfaccin
2
1
Orden de
compra
Facturas
Nota de
embarque
Packing
0,0 0,0
Declaraciones
12
12
10
8
6
4
2
6
3
6
3
3
1
11
HORARIO
OTROS
CONDICIONES DE
PARA
PUNTOS DE ENTREGA OTROS
SOLICITUD
ENTREGA
PUNTOS
DE CITAS
Da anteriorPanalpinaIgual a las
7am a 12 m y Centro Alta
condiciones del punto
1:30 pm a 5 Tecnologaprincipal.
pm
Andes
PanalpinaIgual a las
Calle 109condiciones del punto
Andes
principal.
EMPRESA
HORARIO DE
RECEPCION DE
PRODUCTOS
CONTACTO CITA
PREVIA
Canal Digital
7am a 12 m y
1:30 pm a 5 pm
Colsof
7am a 12:30 m y
1:30 pm a 5 pm
Sin Cita
Impresistem
8am a 4 pm
No especificado
Da anterior8am a 4 pm
No tiene
Makro Computo
No tiene
MPS
8am a 12 m y 2
pm a 4 pm
Tatiana de PablosCoordinadora de
Compras
Da anterior
No tiene
Suministros e
Impresos
8am a 12 m y 1
pm a 4:30 pm
Sin Cita
Ledakon
8am a 11:30 am
Sed
International
Lunes, Miercoles
y Jueves 8am a
12m
Preguntas 8 -14
12
No tiene
Da anterior
No tiene
Da anterior
Clientes de
Sed en
comn
acuerdo con
HP
ANEXO J
Diagrama de recorrido de la bodega.
13
12
Auditorio
7.50
0
7.50
0
Recepcin
110
7.50
5.000
1
0.
0
1
0.
0
7.50
3.00
0
10
Zona de packing
Alistamiento
Entrada principal
150 m2
10
.0
00
rea de cargue
2
Oficinas Distribucin
rea de cargue
1
90
Pasillo central
7.50
rea de cargue
4
7.50
Mezanine
rea de cargue
3
Muelles de salida
10
Tnel norte
7.50
Puente levadizo
70
7.50
Oficina
Jefe de bodega
7.50
Tnel
oriente
Zona de arrumes
fast movers Hp
Subestaci
n
elctrica
Maquinaria
20
50
7.50
15
7.50
Elctrico
Mantenimiento
Cancha de
baloncesto
10
3.000
WH 3
Partes
12
Tnel
sur
7.50
3.00
0
7.50
30
30
16
Devoluciones
Bodega vaca
13
Lockers
Baos
Tanque 1
10
12.300
entrada
20
10
60
50
40
10
30
11
12.200
Muelles truck to
truck
Zona de
estibas vacas
Soporte tanque
rea de descargue
Elevador
Garita de seguridad y
documentos
7.50
Usuario
operador
Piciz
Puerta abatible
Inspecciones
SIA
Discrepantes
Estibas y
Basura
ANEXO K
Ubicacin de inventarios dentro del centro de distribucin.
78
HEWLETT PACKARD GUADALAJARA, MEXICO. Bin Max General, archivo proporcionado por el
rea Logstica. Bogot. Julio 2004.
Total
83
1N
Total
1N
5T
Total
5T
6J
Total
6J
7F
Total
7F
AN
Total
AN
BO
CLASIF
1
Nmero
Proporcin
ubicaciones
total por PL
por PL
Total
83 AA
AAA
2
23
25
1
4
16
10%
A
AA
AAA
8%
A
AA
AAA
21
1
11
17
29
6
15
21
11%
A
AA
AAA
42
6
56
43
17%
A
AA
AAA
105
3
42%
20
3
3
0
21
24
4
1%
9%
2%
100%
1
50
A
AA
AAA
Total BO
KV
A
Total
KV
Total general
4
253
120
A
u
di
to
E
nt
ra
d
a
pr
in
B
o
d
e
g
a
n
or
te
1
y
2
Hi
7.
5
0
7.
5
0
Recepcin
150
7F
3.
0
0
7.50
7.50
7.50
Oficina
Jefe de
BO
7.50
83
5T
Tnel oriente
7.50
Zon
a de
arru
mes
fast
mov
ers
H
7.50
3.
10 0
0
3.
0
0
7.50
WH 3 Partes
7.50
16
30
Devoluciones
Oficina
seguridad
7.50
Usuario
operador
Piciz
P
u
er
ta
a
b
at
110
7.50
100
90
Tnel norte
6J
70
20
50
A
PLs
1N K Tnel
sur
VN
Tipo
30
Lockers
Baos
Ingr
eso
y
salid
a
pers
onal
Garita de seguridad y
documentos
El
ev
a
d
Zona de parqueo /
cargue
Inspecciones
SIA
Discrepantes
Estibas y
Basura
B
PLs
Tipo
C
Pasillo central
7.50
Puente levadizo
Subestacin
elctrica
Bodega vaca
7.50
Zona de
packing
rea de cargue
4
Mezanine
rea de cargue
3
Elc
trico
Man
teni
mie
nto
M
aq
ui
n
ar
1
0.
0
1
0.
0
1
0.
0
0
rea de cargue
2
Escaleras conexin
puente
Cancha de
5.
0
0
Of
ici
n
as
Di
st
ri
b
uc
rea de cargue
1
Muelles de salida
10
Tanque 1
12.30
Muelles
de
entrada
rea de
M
u
ell
es
tr
uc
k
to
tr
Zona de
estibas vacas
Soporte tanque
60
50
40
30
20
10
1
2.
2
ANEXO L
Indicadores logsticos.
DEFINICIN DE INDICADORES
Costos logsticos
Este indicador tiene por objeto establecer cual es el impacto que tienen los gastos
teniendo en cuenta las operaciones comprendidas desde la gestin de compras
hasta la entrega del producto terminado al cliente; es decir, se deben tener en
cuenta los gastos de servicio al cliente, compras y suministros, almacenamiento,
control de inventarios, seleccin y alistamiento y transporte.
INDICADORES DE SERVICIO
Este indicador tiene por objetivo controlar el tiempo que transcurre entre el
momento en que el cliente realiza el pedido y el momento en que ste recibe
fsicamente la mercanca.
GESTIN DE INVENTARIOS
Los indicadores relacionados con esta categora son exactitud de inventarios, das
de inventario, devoluciones y marcacin con cdigo de barras.
Das de Inventario
Este indicador tiene por objeto controlar el tiempo que transcurre entre el momento
en que el Operador Logstico recibe la informacin sobre el pedido a despachar y
el momento en que ste es recibido fsicamente por el cliente final.
ANEXO L
INDICADORES DE GESTION
NOMBRE
DESCRIPCIN
unid.
das
Formas de
gerenciar el
indicador
das
Analizar su
comportameitno
para manejar
101% tiempos prometidos
al cliente y
variaciones de
115%
inventarios de
seguridad
112%
19,50
45,05
45,50
11,26
13,00
34,73
39,00
8,66
5,20
8,66
1,30
53,30
4.214,39
20,80
44,40
10,40
44,40
22,10
44,40
Interfaz de sistemas
15% Control de sistemas
Conocer el impacto
1% para hacer ajuste en
el pronstico de
47%
pedidos y
retroalimentar a
23% Hewlett Packard
(Planta) para
disminuir
50%
discrepantes
5,28
2,60
49%
4,35
2,60
2.083,90
7.797,60
das
das
69%
28,14
horas
porcent
aje
%
INGRESOS
Control Lead Time Ciclo de la
orden de pedido (Area)
lead time meta/lead time real
Tiempos ingresos
VALOR INDICADOR
horas
rdenes
rdenes
rdenes
porcentaje de facturas no
generadas ( en un semestre)
porcentaje de facturas con
valores negativos
porcentaje de facturas con
valores en ceros
porcentaje de facturas con
cantidades erradas
porcentaje facturadas a otros
proveedores
porcentaje de facturas con
totales errados
porcentaje de facturas con
otros errados
# de facturas no generadas/total de
facturas con error
# de facturas con valores negativos
/total de facturas con error
# de facturas con valores en ceros/total
de facturas con error
# de facturas con cantidades
erradas/total de facturas con error
# de facturadas a otros
proveedores/total de facturas con error
# de facturadas con total errado/total de
facturas con error
# de facturadas con otros errores/total
de facturas con error
rdenes
27%
Medir confiabilidad
del sistema y
controlar su
50%
mantenimiento
127,40
256,67
14,30
256,67
6%
11,70
256,67
5%
75,40
256,67
29%
6,50
256,67
3%
1,30
256,67
0,5%
10,40
256,67
4%
10,40
256,67
4%
3,90
256,67
2%
14,30
60%
256,67
6%
Capacitacin en SAP
INDICADORES DE ORDENES
Porcentaje de ordenes
abiertas (incompletas) al Final
del mes
Porcentaje del valor de
ordenes abiertas
(incompletas) al mes CSG
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los prometidos
Porcentaje de ordenes
abiertas con tiempos
superiores a los prometidos
por valor
485,39
4.214,39
12%
216.055,59
2.153.126,89
10%
83,08
404,37
21%
312.509,31
1.439.927,44
22%
0,15
Tiempos alistamiento de la
mercancia (desde que se
genera el picking hasta que
se genera el packing)
0,17
0,38
0,09
252%
52%
No esta
calculado
3%
Controlar el servicio al
cliente (cumplimiento y
calidad del servicio)
56,08
1.941,35
10.013,90
445.935,00
37,25
10.013,90
23,11
7.703,00
30% Conecta
12,02
7.703,00
12% a origen
2% Control de devoluciones
Punto de control de calidad
9,24
7.703,00
4,62
7.703,00
6%
1,85
7.703,00
2%
1,85
7.703,00
Medicin para
2% conocer su impacto
Control de manejo de
documentos
4,62
7.703,00
6%
2,77
7.703,00
1,85
7.703,00
4% problemtica
control de calidad y
medicin del
2% proveedor logstico
Medicin y estudio
5% de causas
Medicin de la
Otras devoluciones
Tiempo de respuesta ante
devoluciones (generacin del Tiempo de generacin del RMA
RMA) CSG
meta(das)/tiempo real
3,70
7.703,00
11,37
1,30
11%
26,80
40,56
151%
Control de respuesta
eficiente hacia el cliente
No esta
calculado
No esta
calculado
actualmente
Entregas a tiempo
NOTAS CRDITO
2.278,90
4.214,39
54%
153,40
594,57
25,8%
porcentaje de diferencias
entro las cantidades fsicas y
lo que arroja el sistema
# de ref con diferencia en cantidad/total
(control de inventario)
de ref (al mes)
16,03
631,75
2,9%
80.149,27
4.591.996,74
2,0%
CONTROL DE INVENTARIOS
6,50
631,75
No esta
calcula
do
actualm
ente
1,01%
No esta
calcula
do
actualm
ente
1.112,80
363.172,73
195
9.431,00
2.733.982,61
927,048
Medir la confiabilidad de
los sistemas y la gestin
del proveedor logstico
Controlar niveles de
seguridad referencias tipo
A para control
cumplimeinto al cliente y
restablecimeinto de
polticas
Control de las condiciones
de la mercancia y
evaluacin de la
manipulacin de la misma
(medicin del proveedor
logstico)
12%
13%
Control de inventarios y
generacin de polticas
para causas locales
(obsolecencia)
21%
2.546,70
20.339,82
13%
Control confiabilidad
sistemas se puede
eliminar con la interfaz
entre sistemas
1.117.192,52
13.154.258,46
8%
ANEXO M
Clasificacin de clientes.
CLIENTE
IMPRESISTEMS.A.
TIPO A
MPSMAYORISTADECOLOMBIA,S.
TIPO A
SEDINTERNATIONAL
TIPO A
MAKROCOMPUTO
TIPO A
LEDAKONS.A.
TIPO A
LEASINGDEOCCIDENTES.A.
TIPO A
CANALDIGITALLTDA.
TIPO A
ALKOSTOS.A.
TIPO A
ALMACENESEXITO
TIPO A
SUMINISTROSEIMPRESOSLIMITAD
TIPO A
ENTIDADPROMOTORADESALUD
TIPO A
COLOMBIANADESOFTWARE
TIPO A
INTEGRAR
TIPO A
AJCITSOLUCIONESINFORMATICAS
TIPO A
GRANDESSUPERFICIESDECOLOMBI
TIPO A
POWERTECLTDA
TIPO A
PATRIMONIOAUTONOMOFC-INFORMA
TIPO A
PANAMERICANALIBRERIA
TIPO A
TIPO A
IMPRESISTEM S.A.
TIPO A
SED INTERNATIONAL
TIPO A
HPFINANCIALSERVICESCOLOMBIA
TIPO A
TIPO A
MAKRO COMPUTO
TIPO A
ZURICHDEOCCIDENTES.A.
TIPO A
TIPO A
SOFTWAREYALGORITMOS
TIPO A
LEDAKON S.A.
TIPO A
ALMACENES EXITO
TIPO A
COMWARE
TIPO A
ALKOSTO S.A.
TIPO A
REDCOLOMBIA
TIPO A
CARULLA-VIVERO
TIPO B
INTCOMEXCOLOMBIALTDA
TIPO B
TIPO B
CONAVIBANCOCOMERCIALYDEAH
TIPO B
MAKRODECOLOMBIA
TIPO B
PANAMERICANA LIBRERIA
TIPO B
CACHARRERIALA14S.A.
TIPO B
COMPUFACILLTDA
TIPO B
ASEGURADORACOLSEGUROSS.A.
TIPO B
NEXSYS
TIPO B
COMPUNETS.A.
TIPO B
LINALCAS.A.
TIPO B
AMERICANETLTDA
TIPO B
INFORMATICA
TIPO B
PROCALCULO-PROSISS.A.
TIPO B
UNIVERSIDADAUTONOMADECOLOMB
TIPO B
SURAMERICANADESEGUROSS.A.
TIPO B
TIPO B
TIPO B
TIPO B
GRANAHORRAR
TIPO B
UNIVERSIDADDELASALLE
TIPO B
ALIANZASPEQUEAS
TIPO B
COMUNICACIONCELULARS.A.
TIPO B
E-StoreColombiaConsumo
TIPO B
CONTROLESEMPRESARIALESLTDA.
TIPO B
CAMPAARETOMA-ALIANZA
TIPO B
PROGRESSA
TIPO B
COLOMBIANA DE SOFTWARE
TIPO B
ACCESARLTDA.
TIPO B
TIPO B
COMPUREDES
TIPO B
GILATCOLOMBIAS.A.ESP
TIPO B
EXITO
TIPO B
AVANCEDIGITALLTDA.
TIPO B
SMBONETIMECUSTOMER
TIPO B
BANCOLOMBIAS.A.
TIPO B
IXOLTDA
TIPO B
CEMEXCOLOMBIAS.A
TIPO B
PANAMERICANAOUTSOURCINGS.A.
TIPO B
DATACENTRUM
TIPO B
TIPO B
ELECTRONICDATASYSTEMSCOLOMB
TIPO B
LEASINGDEOCCIDENTE
TIPO B
ABNAMROBANKCOLOMBIAS.A.
TIPO B
TIPO B
CAJADECOMPENSACIONFAMILIAR
TIPO B
KPMGLTDA
TIPO B
TIPO B
COLVISTA
TIPO B
SEGUROSCOMERCIALESBOLIVARS.
TIPO B
UNILEVERANDINA(COLOMBIA)S.A
TIPO B
TIPO B
TIPO B
TIPO B
IMPACTANDLASERLTDA
TIPO B
SURATEP
TIPO B
CARULLAVIVEROS.A-ALIANZA
TIPO B
COMPUNET S.A.
TIPO B
ALBERTOALVAREZLOPEZ
TIPO B
COOPERATIVADEAHORROY
TIPO B
FOTODELORIENTELTDA.
TIPO B
ALIANZAS PEQUEAS
TIPO B
GERMANRICARDOCASASY/OMICRO
TIPO B
ACTCOMPUTADORESLTDA.
TIPO B
CONIXS.A.
TIPO B
COLFONDOS
TIPO B
BANCOLOMBIA S.A.
TIPO B
VENTASYSISTEMASLTDA
TIPO C
MACROADDLTDA
TIPO C
BANCOSUPERIOR-ALIANZA
TIPO C
TIPO C
PROUNIXLTDA
TIPO C
SOFTWARE Y ALGORITMOS
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
RED COLOMBIA
TIPO C
LAGOBODISTRIBUCIONESS.A.
TIPO C
SUPPORTINGLTDA
TIPO C
NESTLEDECOLOMBIAS.A.
TIPO C
DISTRIBUIDORARAYCOLTDA.
TIPO C
BANCOSUPERIOR
TIPO C
ESCUELACOLOMBIANADEINGENIER
TIPO C
ORBITEL
TIPO C
BOLSADEVALORESDECOLOMBIAS
TIPO C
MIKRONETS.A.
TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA-ALI
TIPO C
PRODUCTOSROCHES.A.
TIPO C
FUNDACIONUNIVERSIDADDELNORT
TIPO C
EMPRESAREGIONALDE
TIPO C
BBVABANCOGANADERO
TIPO C
GASNATURALS.A.ESP
TIPO C
TIPO C
VERSATECLTDA
TIPO C
BRANCHOFMICROSOFTCOLOMBIA
TIPO C
IMPSATS.A.
TIPO C
TIPO C
THOMASGREG&SONSDECOLOMBIA
TIPO C
CITIBANK
TIPO C
TIPO C
JESUSALBERTOLOPEZ
TIPO C
LINALCA S.A.
TIPO C
10
TECNOLOGIAYSISTEMASLTDA
TIPO C
BANCOCOLPATRIA
TIPO C
SOLUCIONESINFORMATICASSYSGOL
TIPO C
ADVISORYSERVICESLTDA
TIPO C
AIRESS.A.-ALIANZA
TIPO C
AVIANCA-ALIANZA
TIPO C
INTERMEMORYDECOLOMBIALTDA
TIPO C
GOODYEARDECOLOMBIAS.A.
TIPO C
ASECOMLTDA
TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICABOLIVARI
TIPO C
WMWIRELESS&MOBILELTDA
TIPO C
MICROTESTLTDA
TIPO C
BANCODAVIVIENDA
TIPO C
SULEASINGSURAMERICANA
TIPO C
INGENIORIOPAILA
TIPO C
TIPO C
TIPO C
PUNTO DE SOPORTE
TIPO C
BANCOCONAVI
TIPO C
ACNIELSENCOLOMBIANLTDA
TIPO C
HORIZONTEPENSIONESYCESANTIA
TIPO C
OCCELS.A.
TIPO C
SERVIBANCA
TIPO C
INGENIOCENTRALCASTILLA
TIPO C
E-StoreColombiaEmpresarial
TIPO C
CallCenterWebonetoonene
TIPO C
TIPO C
GMACFINANCIERADECOLOMBIAS.
TIPO C
ANDRESBORREROYCIALTDA
TIPO C
BAYERS.A.
TIPO C
TIPO C
TIPO C
SOCIEDADPORTUARIAREG.DEBQU
TIPO C
LEASINGCOLOMBIAS.A.CFC
TIPO C
TIPO C
CHEVRONTEXACOPETROLEUMCOMPA
TIPO C
FONDECOR-ALIANZA
TIPO C
SULEASING SURAMERICANA
TIPO C
TIPO C
TIPO C
SHELLCOLOMBIAS.A.
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
UNIVERSIDADPONTIFICIABOLIVAR
TIPO C
OCCEL S.A.
TIPO C
HOTELESESTELARS.A.
TIPO C
11
AMERICANET LTDA
TIPO C
CORFINSURAS.A.
TIPO C
TIPO C
FONHP
TIPO C
FIDUCOLOMBIA
TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS DE
TIPO C
C.I.UNIONDEBANANEROSDEUR
TIPO C
BANCOLOMBIA
TIPO C
TIPO C
REDEBANMULTICOLOR
TIPO C
SISTEMAS Y ACCESORIOS
TIPO C
TEXINSSISTEMASDETECNOLOGIA
TIPO C
PORVENIR S.A.
TIPO C
TIPO C
COMPAASURAMERICANA
TIPO C
PUNTODESOPORTE
TIPO C
LEASINGDECREDITOS.A.
TIPO C
IXO LTDA
TIPO C
BANCO SUPERIOR
TIPO C
BANCODECREDITO
TIPO C
NOTEBOOKCENTERLTDA.
TIPO C
CREDITSUISSE
TIPO C
MICROTEST LTDA
TIPO C
TIPO C
FROSSTLABORATORIESINC
TIPO C
TIPO C
BRITISHAMERICANTOBACCO(SOUT
TIPO C
ATODAHORAS.A.
TIPO C
ECONTA
TIPO C
DISTRICALC
TIPO C
SCHERINGCOLOMBIANAS.A.
TIPO C
TIPO C
TERRANETWORKSCOLOMBIAS.A.
TIPO C
BANCODEOCCIDENTE
TIPO C
SUPERTIENDASYDROGUERIASOLIM
TIPO C
TIPO C
CPUSYSTEMSERVICELTDA
TIPO C
COMFENALCOCUNDINAMARCA
TIPO C
COMPAADESISTEMASLTDA
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
COOMATOSO-ALIANZA
TIPO C
ALMACENESFLAMINGOS.A.
TIPO C
TIPO C
FRIGORIFICOSSUIZOS.A.
TIPO C
COLOMBIANADECOMUNICACIONESS
TIPO C
12
ALPINAPRODUCTOSALIMENTICIOS
TIPO C
CAVIPETROL-ALIANZA
TIPO C
SUSALUDS.A
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDE
TIPO C
TIPO C
LABORATORIOSLASANTE
TIPO C
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEARCESA
TIPO C
DANZASAEIINTERCONINENTALLTD
TIPO C
MONOMEROSCOLOMBOVENEZOLANOS
TIPO C
COMFENALCO-ALIANZA
TIPO C
COMPUFACIL LTDA
TIPO C
LLOYDSTSBBANK
TIPO C
TIPO C
DIDETEXCOS.A.
TIPO C
COMERCIALIZADORADESERVICIOS
TIPO C
TIPO C
EXPRESOBRASILIAS.A.
TIPO C
J.WALTERTHOMPSONCOLOMBIALT
TIPO C
TIPO C
COOP.DEFOM.EINV.SOC.POP.
TIPO C
TIPO C
TIPO C
FONDO DE EMPLEADOS
TIPO C
MAKROOFFICELTDA
TIPO C
COMFENALCO -ALIANZA
TIPO C
TIPO C
INMOBILIARIABANCOLS.A.
TIPO C
TERPELDELASABANAS.A.
TIPO C
EASYNETCOLOMBIALTDA
TIPO C
PROCTER&GAMBLEINDUSTRIAL
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDECONAVI-A
TIPO C
TIPO C
EMTELCOS.A.
TIPO C
COLDECONS.A.-ALIANZA
TIPO C
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSFONEMPRESAS
TIPO C
LLOYDSTRUST
TIPO C
FONDOEMPLEADOSBBVA
TIPO C
IBCCOLOMBIAS.A
TIPO C
SISTEMASYACCESORIOS
TIPO C
FONDOEMPLEADOSDELEXITO
TIPO C
TIPO C
TIPO C
COLOMBIAMOVILS.A.E.S.P
TIPO C
TIPO C
NEWNETS.A.
TIPO C
13
ALUMINIOREYNOLSSANTODOMINGO
TIPO C
TELMEXS.A
TIPO C
TIPO C
TIPO C
FUNDACIONBANCOLOMBIA
TIPO C
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
TIPO C
BANCO DE OCCIDENTE
TIPO C
TIPO C
CONIX S.A.
TIPO C
TIPO C
SIGRA S.A
TIPO C
INTEGRADOSFXS.A
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEORBITEL
TIPO C
AJOVERS.A.
TIPO C
AVANTEL S.A-ALIANZA
TIPO C
SUFINANCIAMIENTO
TIPO C
COMPAASURAMERICANADE
TIPO C
FIDUCIARIADEOCCIDENTE
TIPO C
GETRONICS
TIPO C
FONGRIVAL
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSCOMCEL-FONC
TIPO C
TIPO C
UNIVERSIDADDELASABANA
TIPO C
SOLUCIONESTECNOLOGICAS
TIPO C
TIPO C
COL.DE.SER.TECNL.COLSISTECS.A
TIPO C
MANPOWERPROFESSIONAL
TIPO C
GRUPOAVAL
TIPO C
BANCOSUDAMERISDECOLOMBIA
TIPO C
TIPO C
BANCOPOPULAR
TIPO C
BANCOUNION
TIPO C
SISALTECY/OALBERTODELAROS
TIPO C
MALOKA
TIPO C
SIEMENS COLOMBIA
TIPO C
XREDESLTDA.
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDEGASES
TIPO C
COLSUBSIDIO
TIPO C
TOTALSUPPORTS.A
TIPO C
TIPO C
MEGABANCO-ALIANZA
TIPO C
TIPO C
BANCO POPULAR
TIPO C
TIPO C
BBVABANCOGANADEROBBVA
TIPO C
SOFASA-ALIANZA
TIPO C
FEBANCREDITO -ALIANZA
TIPO C
14
TIPO C
TIPO C
CODENSA
TIPO C
FONDODEEMPLEADOSDESYNGENTA
TIPO C
PETROBRASCOLOMBIALIMITED
TIPO C
ORACLECOLOMBIALTDA
TIPO C
CAMARACOLOMBOAMERICANA
TIPO C
TIPO C
COMSISS.A.
TIPO C
REDEBAN MULTICOLOR
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
TIPO C
GRUPO AVAL
TIPO C
COMISIONISTASDECOLOMBIA
TIPO C
COMPAA SURAMERICANA
TIPO C
CORFINSURA S.A.
TIPO C
LLOYDSREGISTEROFSHIPPING
TIPO C
BRANCHOFMICROSOFT
TIPO C
VIVIENDASPLANIFICADASS.A.
TIPO C
BANCO CONAVI
TIPO C
CONFERENCIAEPISCOPALDECOLOM
TIPO C
BASIC3000DEOCCIDENTES.A.
TIPO C
TIPO C
DRUMMONDLTDA
TIPO C
IMPSAT S.A.
TIPO C
DHLINTERNACIONALLTDA
TIPO C
TIPO C
PROTECCIONS.A.
TIPO C
NEWNET S.A.
TIPO C
SADINSA
TIPO C
TIPO C
TIPO C
MEGABANCO - ALIANZA
TIPO C
TECNOLOGIAINFORMATICATECINF
TIPO C
TIPO C
DRUMMOND LTDA
TIPO C
BASIC3000MEDELLNS.A.
TIPO C
GENERALMOTORSCOLMOTORESS.A.
TIPO C
CERROMATOSOS.A.
TIPO C
ACCESAR LTDA.
TIPO C
SISTEMASDEINFORMACION
TIPO C
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
TIPO C
CARVAJALS.A.
TIPO C
COINSALTDA
TIPO C
15
UNIVERSIDADNACIONALDECOLOMB
TIPO C
TIPO C
ORGANIZACINTERPELS.A.
TIPO C
TIPO C
SCHERINGPLOUGHS.A.
TIPO C
TIPO C
BRANCH OF MICROSOFT
TIPO C
AJOVER S.A.
TIPO C
TIPO C
BEL-STARS.A.
TIPO C
CallCenterWebEmpresarial
TIPO C
Customer
TIPO C
TIPO C
TIPO C
MIKRONET S.A.
TIPO C
PONTIFICIAUNIVERSIDADJAVERIA
TIPO C
PROCTER&GAMBLECOLOMBIALTDA
TIPO C
SURENTINGS.A
TIPO C
TVCABLES.A
TIPO C
VISA
TIPO C
TIPO C
BANCODEBOGOTA
TIPO C
CONSEJOSUPERIORDELAJUDICAT
TIPO C
TIPO C
TIPO C
PCSANDTECH
TIPO C
AGENDACONECTIVIDADBANCOMEGA
TIPO C
SUSALUD S.A
TIPO C
TIPO C
TIPO C
PROCALCULOTRANSACCIONES
TIPO C
FONDOROTATORIODELEJERCITO
TIPO C
SANCHOBBDOWORLWIDEINC.S.A.
TIPO C
SEGUROSDEVIDACOLPATRIA
TIPO C
TIPO C
TIPO C
CAMPAA RETOMA-ALIANZA
TIPO C
TIPO C
SOLUCIONES TECNOLOGICAS
TIPO C
TIPO C
PROCESOSYCANJES.A.
TIPO C
EMTELCO S.A.
TIPO C
TIPO C
TIPO C
CACHARRERIA LA 14 S.A.
TIPO C
TIPO C
MAKRO DE COLOMBIA
TIPO C
16
KPMG LTDA
TIPO C
UNIVERSIDADDESANBUENAVENTUR
TIPO C
EMPRESASPUBLICASDEMEDELLIN
TIPO C
TOTAL
17
ANEXO N
Listado de referencias y PLs ms importantes.
18
Suma de LocAmount
1,10275E+11
51674156792
33304348450
29551448065
29127912782
28249672181
22934771347
16102972782
12248375605
10049017998
9635372638
8915419688
5371570933
4238047038
3191047371
2718755726
2524307132
1159211322
856871661,8
808799293,7
792295822,6
647491472,5
565053636,2
540620004,4
505570710,3
404675293,4
335013568,5
254466443
81324408,47
19100346,53
9963768,54
-32759,268
-57579,96
-141595,404
-647208,54
-1213324,728
-1409767,08
-1557549,384
-2585751,252
-3219128,04
-4019352,828
-4743907,2
-9625757,892
-14381045,92
-15331749,2
-65814216,4
3,86967E+11
Cuenta de Quantity
4696,8
4711,2
11432,4
3044,4
2774,4
1976,4
2500,8
9103,2
2372,4
1450,8
958,8
3495,6
464,4
2034
984
582
292,8
234
168
314,4
334,8
114
1620
456
315,6
100,8
94,8
104,4
67,2
9,6
9,6
2,4
1,2
1,2
1,2
3,6
6
1,2
12
2,4
2,4
3,6
7,2
16,8
20,4
10,8
19
Pareto
28,50%
13,35%
8,61%
7,64%
7,53%
7,30%
5,93%
4,16%
3,17%
2,60%
2,49%
2,30%
1,39%
1,10%
0,82%
0,70%
0,65%
0,30%
0,22%
0,21%
0,20%
0,17%
0,15%
0,14%
0,13%
0,10%
0,09%
0,07%
0,02%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
-0,02%
100,00%
28,50%
41,85%
50,46%
58,09%
65,62%
72,92%
78,85%
83,01%
86,17%
88,77%
91,26%
93,57%
94,95%
96,05%
96,87%
97,58%
98,23%
98,53%
98,75%
98,96%
99,16%
99,33%
99,48%
99,62%
99,75%
99,85%
99,94%
100,00%
100,02%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,03%
100,02%
100,02%
100,02%
100,00%
200,00%
CLASIFICACIN
A
A
A
A
A
A
A
A
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
PL
%
1,2E+11
120,00%
1E+11
100,00%
80000000000
Pesos ($)
80,00%
60000000000
60,00%
40000000000
40,00%
20000000000
20,00%
0
7F 6J KV BO 5M 8A 30 4X MA LY 5X 79 C2 KP 3C LJ 52 E1 87 91 HA LL 1Y
-20000000000
0,00%
Product Line
20
PARETOS: AAA, AA Y A
ESTO ES PARA DETERMINAR LAS REFERENCIAS MAS IMPORTANTES DE LAS TIPO A.
PROMEDIO
PL
REF
CLASIF 1.
%
PARETO
CLASIF 2.
VTAS
1N
1N
C6615DL
51645AL
7906,254545
5586,327273
A
A
8,5%
6,0%
8,5%
14,5%
AAA
AAA
1N
1N
1N
1N
83
83
1N
51629AL
C6578DL
51649AL
C8727AL
C8991A
C9025A
C6614DL
5371,745455
4240,036364
3580,68
3408
2955,490909
2827,8
2778,72
A
A
A
A
A
A
A
5,8%
4,6%
3,9%
3,7%
3,2%
3,0%
3,0%
20,3%
24,9%
28,7%
32,4%
35,6%
38,7%
41,6%
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
BO / 7F
83
1N
5M
BO
1N
7F
1N
1N
1N
5T
5M
MA / 8A
7F
1N
7F
7F
7F
5T
BO
5T
7F
1N
5T
7F
1N
5T
BO / 7F
6J
83
261602-161
C8995A
C6625AL
Q5765A
P9609A
C8728AL
DQ827A
C6656AL
C1823DL
51626AL
C7115A
Q1662A
C9126A
310711-001
C4844AL
DG058A
DR902A
DE643A
C4096A
P9006A
C4092A
DV382A
51641AL
C3906A
DQ908A
C6657AL
C8061X
261606-161
P9603A
C8974A
2704,909091
2656,145455
2171,236364
1848,8
1834,2
1814,76
1602
1555,418182
1468,909091
1288,581818
1192,363636
1145,781818
1088,76
1080,171429
1014,545455
975,0666667
960
954
878,5090909
789,8
692
685,6
682,8
670,4
649,6
607,44
597,45
596,7272727
589,2
588
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
2,9%
2,9%
2,3%
2,0%
2,0%
2,0%
1,7%
1,7%
1,6%
1,4%
1,3%
1,2%
1,2%
1,2%
1,1%
1,1%
1,0%
1,0%
0,9%
0,9%
0,7%
0,7%
0,7%
0,7%
0,7%
0,7%
0,6%
0,6%
0,6%
0,6%
44,6%
47,4%
49,8%
51,8%
53,7%
55,7%
57,4%
59,1%
60,7%
62,1%
63,3%
64,6%
65,7%
66,9%
68,0%
69,1%
70,1%
71,1%
72,1%
72,9%
73,7%
74,4%
75,1%
75,9%
76,6%
77,2%
77,9%
78,5%
79,1%
79,8%
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AAA
AA
21
8A
7F
7F
7F
5T
5T
5T
5T
7F
BO
7F
5T
7F
7F
7F
AU
7F
6J
7F
6J / 0
7T
7F
6J / 0
7F
6J
1N
8A
7F
7F
1N
1N
83 / 21/30 /
83 / 91 /72
5T
AU
21
7F
KN
5T
1N
21
AN
6J
7F
6J
KV
8A
Q2460A
DC577AV
DQ296C
DQ911A
C7115X
C4127X
92298A
Q2610A
DB671AV
BO
DK913A
C3903A
DV670A
DG771A
DG061A
C1846A
DQ912A
P5301A
DC338A
P9605A
C8112A
DG770A
P2335A
7F
COMPAQ1002LA
C4836AL
Q2462A
DG319A
DC578AV
C4837AL
C4838AL
Q2613A
92296T
FA289A
DV666A
Q3731A
Q1338A
51640AL
FA103A
F5103A
PE547A
DG775A
DW282A
PG992LA
Q1342A
551,4
514,4
510,6
500,8
491,7333333
479,6727273
461,6727273
454,95
454,8
451,2
450,9
442,8
437,6571429
432,75
429,8666667
421,3090909
399,6
392,9454545
388,56
380,4
355,6363636
355,44
351,2727273
350,1818182
348
339,3818182
337,8545455
297,8
296
282,6545455
277,7454545
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
0,6%
0,6%
0,6%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,5%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,4%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
80,4%
80,9%
81,5%
82,0%
82,5%
83,1%
83,5%
84,0%
84,5%
85,0%
85,5%
86,0%
86,4%
86,9%
87,4%
87,8%
88,3%
88,7%
89,1%
89,5%
89,9%
90,3%
90,7%
91,0%
91,4%
91,8%
92,1%
92,5%
92,8%
93,1%
93,4%
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
0 269,4545455
264,12
264
260,4
258
257,16
253,7333333
248,28
241,4181818
240
237,6
235,2
210,8
205,6
204,8571429
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,3%
0,2%
0,2%
0,2%
93,7%
94,0%
94,2%
94,5%
94,8%
95,1%
95,4%
95,6%
95,9%
96,1%
96,4%
96,6%
96,9%
97,1%
97,3%
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
AA
A
A
A
A
A
A
22
BO
7F
PQ
21
5M
6J
4X
AN
1N
5T
AN
KV
AN
Total
P9008A
DV671A
Q2477A
FA105A
Q3501A
P5305A
L1920A
470060-820
51625AL
Q2613X
DX866L
PH792LA
DQ849A
202,32
200,4
194,0727273
193,9636364
192,4363636
192,3272727
191,4
191,4
190,68
187,3714286
184,95
184,8
183,15
92818,11
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
23
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
0,2%
97,5%
97,8%
98,0%
98,2%
98,4%
98,6%
98,8%
99,0%
99,2%
99,4%
99,6%
99,8%
100,0%
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
ANEXO O
Costos y supuestos utilizados en los flujos de caja.
24
HERRAMIENTAS DE IMPLANTACION
1. Capacitacin en el sistema 1 Y 2.
INVERSIN
13.824
Capacitar tres personas una del rea logstica, una de operaciones de CSG
(Costume y una de operaciones de IPG (Imaging and printing group)
La capacitacin a usuario final de los sistemas 1 y 2 mejora sus operaciones
diarias por medio de una capacitacin al empleado a la medida , documentacin y
nuevas herramientas basadas en computador. Adems en el caso de estos
sistemas se ofrece una Certificacin a usuario final basadas en los conocimientos
obtenidos en la capacitacin. Las personas capacitadas deben convertirse en
replicadores de esta informacin para hacerla accesible a todos los funcionarios
de cada una de la reas.
La capacitacin al usuario final toma en cuenta las caractersticas especficas de
la empresa a travs de:
Planeacin -- Definir las metas de proyecto, procesos y entregables.
Anlisis -- Entender los procesos y usuarios finales, para as desarrollar
estrategias y organizacin de cursos.
Diseo -- Determinar los atributos de las tareas y diseo de la curricular
final, manuales, documentacin y prioridades.
Prototipo -- Desarrollar y finalizar el prototipo del curso, y desarrollar
estndares as como los modelos del curso.
Desarrollo -- Desarrollar instrucciones de trabajo, conceptos, ejercicios,
sistemas, documentacin y manuales del instructor.
Piloto y Entrega -- Llevar a cabo el piloto para as afinar la documentacin.
Precio
Duracin (US)
Curso
Modulo de Sales
and distribution
3 das
25
1500
7.68
26
Estado
al
Consolidado
despachar
instruccin
de
rdenes
para
0,60
INVERSIN
27
7.20
Referencia
Delivery
cantidad
Gua
ESTADO
Referencia
Cantidad
Gua
28
ESTADO
5. Creacin de una interfaz de conexin entre los sistemas del proveedor logstico
(Free Zone) y los sistemas de HP
INVERSIN
Fuentes:
Developers desarrollo de software
Pgina web SAP: www.sap.com
29
El incremento natural del mercado es del 3,1% dado por un estudio realizado
por el IDC en el 2004.
El valor de la mediana del margen neto del sector es del 1,23% tomado de la
Superintendencia de Sociedades
Los crditos que le otorgan a HP es la tasa promedio del mercado para una
empresa corporativa.
variable hasta que el VPN diera cero utilizando como tasa de descuento el
WACC
Los costos que cobra DHL por la operacin se resumen en:
Fletes de ingreso
Fletes de despacho: US$ 0.324 Nacional y US$ 0.054 Local.
Almacenamiento (rea ocupada): US$ 6.48/pallet
30
Beneficios generados
BENEFICIOS
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
Peso promedio por da
Costos fletes por Kg ref
(unidades)
0,0008
13
14,491508
Tiempo Ahorrado en
despachar los productos
que se encuentran en
bodega por las soluciones,
reflejadas en el tiempo de
respuesta de facturas mal
generadas.(das)
Proporcin
de guias mal
facturadas
en un da
4,8
0,7584
numero de
devoluciones
que se
evitarian por
Peso promedio por da
(unidades)
ref
13
11,6867
Nmero de
deliverys por
da que se
Tiempo Ahorrado
demoran en
por las
despachar
soluciones.(das)
1,2
52,01
Beneficio (millones de $)
0,160497783
# de palets
ocupados en
promedio por Beneficio
guia
(millones de $)
36 0,323754288
Beneficio (millones de $)
diarias
0,129433696
# de palets
ocupados en
promedio por Beneficio
delivery
(millones de $)
1,2
0,19
0,64
Sub Total flujo anterior
# de palets
Disminuir tiempos Costo palet ocupado Tiempo Ahorrado
Nmero de ocupados en
Interfaz de conexin entre los sistemas
de la operacin en de producto en la
por las
deliverys por promedio por Beneficio
del proveedor logstico y HP
bodega
bodega (por da)
soluciones.(das)
da
delivery
(millones de $)
0,002453143
0,6755
1473,6
1,2 2,930279535
ventas
perdidas por
falta de
disponibilidad
Poltica de inventarios
TOTAL DE VENTAS PERDIDAS
7,20
TOTAL DIARIO
10,93
TOTAL MENSUAL
327,79
Herramienta de
Costo palet ocupado
gestin para
informacin de de producto en la
bodega (por da)
trnsitos y
0,002470435
nacionalizaciones.
31
ANEXO P
Aspectos relevantes del estudio de Benchmarking en indicadores
logsticos realizado por la IAC en el 2003.
32
33
34
productos. Son pocos los clientes que ofrecen informacin detallada sobre sus
ventas y muy pocos los proveedores de stos ltimos que han podido recibir la
informacin.
Hacer benchmarking entre las compaas en cualquier tema todava genera dudas
en algunos, varios desean recibir mucha informacin pero comparten muy poca la
suya.
Es importante que toda la cadena de abastecimiento entienda la importancia de
reducir al mximo los reprocesos y recursos mal utilizados. Este tipo de
situaciones se deben cuantificar para generar conciencia sobre el costo que se
imprime al producto, causado por ineficiencias en los procesos internos de clientes
y proveedores.
Uno de los aspectos ms importantes dentro del estudio de Benchmarking y
Scorecard del ao 2.000, es la preocupacin por observar si en Colombia se
maneja realmente la gestin logstica como un proceso integral. La logstica
integral implica siempre que las reas dentro de la empresa estn alineadas en
sus estrategias, de acuerdo con la visin de toda la problemtica del negocio; esto
significa que se debe involucrar a mercadeo, ventas, logstica, produccin,
compras, finanzas, etc. En el cumplimiento de los objetivos y metas.
Esta integracin tambin se debe extender a las relaciones entre clientes y
proveedores, donde el objetivo primordial debe ser lograr que toda la cadena de
abastecimiento responda de forma conjunta a las necesidades de los
consumidores finales.
35
ANEXO Q
Tiempos promedio del ciclo de la orden.
36
Tamao de la muestra
Para determinar el tamao de la muestra de los tiempos del Lead time tanto
cronmetro como los correspondientes a registros de trnsito, se calcul el
tamao de la misma empleando la ecuacin estadstica para calcular este, para
distribucin normal con tamao de poblacin infinita.
n = z * p * q
l
z = Valor correspondiente para la distribucin normal de acuerdo al nivel de
confianza seleccionado
l = Limite aceptable de error en la muestra o desviacin estndar de un
porcentaje.
p = Proporcin verdadera de ocurrencias del elemento que se busca
q = (1 p) 79
Se trabaj con una distribucin normal, puesto que tal y como lo afirma Benjamn
W. Niebel, como los estudios de muestreo de trabajo implican tamaos de
muestra bastantes grandes, la distribucin normal es una buena aproximacin.80
Se trabaj con un p = 0.5, y por lo tanto con un q = 0.5, debido a que son los
valores mximos que puede tomar cada una de estas variables. Adicionalmente,
se asign un nivel de confianza del 95% (al cual le corresponde en la distribucin
normal un z = 1.9681) y un porcentaje de error del 5%, lo cual significa que se
tiene confianza en que el 95% de las veces, la observacin que se haga tendr un
exactitud de + o 5%.
Reemplazando estos valores en la ecuacin anteriormente descrita, se tiene que:
n=
zp*q*
l
n = 1,96*0,5*0,5
(0,05)
79
37
n=
384
Por lo tanto, el tamao de la muestra para los tiempos del Lead time es de 384
tiempos.
38
Ingreso
DESPACHOS
Intruccionamiento de
la orden
PICKING
PACKING
cargue del camion
entrega al cliente
generacin del POD
TOTAL
DESPACHOS
trfico internacional
e Ingresos
INGRESOS
Ciclo de la orden
Generacin de la
orden
produccin de la
parte
ANEXO Q
Martimo (desde que sale de planta hasta que llega a Colombia e ingresa en los
3 sistemas de HP)
6 Nacionalizacin desde que ingresa la carga hasta que queda nacionalizada
Aereo (desde que sale de planta hasta que llega a Colombia e ingresa en los
3 sistemas de HP)
18
1,44
0,4
0,4
2,4
6
2,539681059
36,72
55,46
0,2
0,553125
0,2225
0,447155812
1,116900247
0
31,13907123
2,34491908
12,39497487
TIEMPO
15 das
1,2 dia
das
das
dias
das
das
das
3,15016398 dias
38,04 dias
60,67 dias
0,166666667
0,708
0,246695995
0,576830998
1,451970322
1,578325123
38,48716508 das
2,832348537 das
15,86099207 das
TIEMPO
ESTANDAR
25,54
38,04
60,67
AREO
48,17
MARTIMO
5,850796643
13,2
3,84
9,888
TAMAO DE LA MUESTRA
384,16
Limite
18,1
37,0
3,3
1,6
498,7
1,0
4,5
5,5
10,3
18,8
superior
Desviacio
5,7
5,9
1,0
1,0
231,6
0,6
3,3
3,3
4,3
5,4
n
Promedio
12,4
31,1
2,3
0,6
267,1
0,4
1,1
2,2
6,0
13,3
Suma
19732, 1412,0 11957, 229,2 900,4
40,9 320,4 120,4 323991 47742, 542,4
93,5 1358,4 414,3 2656,8 386,7 9215,2 1057,1 5125,5
8
4
,6
4
total
%
0,1
0,1
0,1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,1
contingen
cia
%
0,2
0,2
0,1
0,1
0,2
0,1
0,2
0,2
0,1
0,1
suplemen
tos
TIEMPO
16,0
38,6
2,9
0,7
0,2
0,6
1,5
2,8
7,6
16,3
Ingresos
DESPACHOS
Picking
Trnsit
Etapa
Nacion
Trnsit
o
Cargue
Instruc
Nacion
Instruc
final
Packin
alizaci
o
Puntos Packin Puntos
Puntos
Puntos
Puntos interna Puntos
Puntos cin - Puntos alizaci Puntos
cin Nacion
gn
interna
Rojos
Rojos
Rojos Entreg Rojos Entreg Rojos
Rojos cional Rojos
Rojos
n
Rojos
g
Picking
Cargue
alizaci
(Marti
cional
(Marti
minuto
a
a
(Aerea)
n
ma)
(Areo)
mo)
s
1
10,8
0,0
25,6
0,0
3,1
0,0
0,0
0,0 366,0
0,0
1,2
0,2
2,4
0,0
4,8
0,0
4,8
0,0
15,9
2
12,0
0,0
31,6
0,0
2,9
0,0
0,0
0,0 364,8
0,0
1,2
0,2
2,4
0,0
4,8
0,0
4,8
0,0
22,1
3
22,8
5,6
34,3
0,0
4,6
1,5
0,0
0,0 154,8
0,0
1,2
0,2
3,6
0,0
6,0
0,6
1,9
0,0
11,7
4
15,6
0,0
31,8
0,0
2,2
0,0
0,0
0,0 517,2
22,2
0,0
0,0
0,0
0,0
2,4
0,0
1,9
0,0
17,4
5
9,6
0,0
27,3
0,0
1,1
0,0
0,0
0,0 439,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,4
0,0
1,9
0,0
11,6
6
13,2
0,0
41,2
5,0
2,8
0,0
1,2
0,0 309,6
0,0
1,2
0,2
9,6
6,2
12,0
7,8
1,8
0,0
18,8
7
10,8
0,0
24,1
0,0
2,3
0,0
3,6
2,4 304,8
0,0
1,2
0,2
9,6
6,2
12,0
7,8
1,8
0,0
16,2
8
13,2
0,0
22,1
0,0
1,5
0,0
0,0
0,0 408,0
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
14,8
9
10,8
0,0
37,2
0,2
1,5
0,0
0,0
0,0 409,2
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
20,5
10
21,6
4,2
27,9
0,0
3,4
0,1
0,0
0,0 410,4
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
19,3
11
24,0
7,0
26,7
0,0
3,1
0,0
3,6
2,4 411,6
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
11,9
12
19,2
1,3
27,1
0,0
3,3
0,0
3,6
2,4 412,8
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
8,5
13
10,8
0,0
25,2
0,0
3,9
0,6
3,6
2,4 412,8
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
8,7
14
10,8
0,0
31,9
0,0
2,4
0,0
3,6
2,4 414,0
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
5,3
0,0
15,7
15
14,4
0,0
29,1
0,0
0,9
0,0
0,0
0,0 154,8
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
12,3
16
14,4
0,0
31,2
0,0
1,4
0,0
0,0
0,0
38,4
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
22,6
17
15,6
0,0
25,7
0,0
2,5
0,0
0,0
0,0
90,0
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
6,6
18
15,6
0,0
35,3
0,0
2,7
0,0
0,0
0,0
87,6
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
10,3
19
14,4
0,0
24,1
0,0
0,8
0,0
1,2
0,0 362,4
0,0
1,2
0,2
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
12,0
20
15,6
0,0
32,2
0,0
1,1
0,0
0,0
0,0 206,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,4
0,0
6,6
0,0
19,7
0,0
4,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,0
0,0
2,1
0,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
4,6
0,0
0,0
0,0
1,2
Puntos Rojos
209,1
10,7
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
15,6
14,4
15,6
21,6
15,6
9,6
10,8
15,6
14,4
9,6
14,4
8,4
10,8
21,6
14,4
13,2
10,8
7,2
7,2
13,2
12,0
4,8
7,2
10,8
12,0
12,0
9,6
12,0
9,6
9,6
18,0
9,6
16,8
12,0
15,6
12,0
10,8
14,4
16,8
16,8
13,2
14,4
10,8
14,4
0,0
0,0
0,0
4,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
4,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
35,1
34,3
35,0
28,2
36,5
27,0
36,7
38,1
34,0
39,2
26,3
23,2
28,4
37,2
33,7
32,1
35,8
37,9
28,7
28,6
35,7
35,5
33,4
31,9
29,0
29,6
29,7
11,7
38,9
38,6
40,3
43,1
25,9
31,6
24,3
28,1
38,0
30,0
38,2
17,2
24,1
35,2
23,6
31,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,3
0,0
2,6
0,0
0,0
0,0
0,2
0,0
0,0
0,0
1,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,3
1,9
3,9
7,2
0,0
0,0
0,0
0,0
1,2
0,0
1,4
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
3,6
2,3
1,4
2,8
2,4
0,6
2,8
1,6
0,7
2,4
5,1
2,1
2,7
3,8
2,6
3,1
3,6
2,5
3,4
5,7
1,5
3,0
2,8
3,1
3,5
3,1
2,2
1,4
2,0
3,1
3,0
2,3
3,9
4,8
2,1
2,8
1,5
1,7
2,7
1,6
1,9
2,1
3,7
3,0
0,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
2,2
0,0
0,0
0,6
0,0
0,0
0,3
0,0
0,1
2,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,7
1,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,4
0,0
0,0
0,0
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
0,0
1,2
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
1,2
1,2
1,2
0,0
0,0
0,0
0,0
3,6
0,0
0,0
0,0
3,6
0,0
3,6
1,2
1,2
0,0
0,0
1,2
0,0
0,0
3,6
0,0
0,0
3,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0 501,6
0,0 577,2
0,0 572,4
0,0 570,0
0,0 567,6
0,0 100,8
0,0 234,0
0,0 577,2
0,0 576,0
0,0 249,6
0,0 471,6
0,0 466,8
0,0 117,6
0,0
66,0
0,0 508,8
0,0 380,4
0,0 284,4
0,0 358,8
0,0 1072,8
0,0 482,4
0,0 463,2
2,4 429,6
0,0 1069,2
0,0 387,6
0,0 386,4
2,4 534,0
0,0 283,2
2,4 289,2
0,0 286,8
0,0 360,0
0,0 211,2
0,0 152,4
0,0 145,2
0,0
56,4
0,0 236,4
2,4 234,0
0,0 231,6
0,0 244,8
2,4 129,6
0,0 128,4
0,0 126,0
0,0 104,4
0,0 102,0
0,0 318,0
3,4
94,2
88,4
85,5
82,6
0,0
0,0
94,2
92,7
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
12,1
0,0
0,0
0,0
688,9
0,0
0,0
0,0
684,6
0,0
0,0
42,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
1,2
0,0
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
0,0
1,2
1,2
1,2
0,0
1,2
1,2
0,0
0,0
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
0,0
0,0
0,0
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
1,2
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,2
0,0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,0
0,2
0,2
0,2
0,0
0,2
0,2
0,0
0,0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,0
0,0
0,0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
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16,3
16,3
16,3
16,3
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,4
5,9
5,9
5,9
5,9
5,4
5,4
5,4
5,4
5,3
7,6
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
6,8
5,4
5,4
5,4
5,8
5,8
0,0
7,1
7,1
7,1
7,1
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
50
5,8
5,7
5,7
5,7
5,7
5,7
5,7
5,4
5,4
5,4
5,4
5,8
5,8
5,8
5,8
6,9
4,3
4,3
4,3
5,7
5,7
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,5
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
51
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
2,0
3,2
3,2
3,2
3,2
3,2
3,2
2,2
2,2
3,4
3,4
3,4
3,4
3,0
3,0
3,0
3,0
3,0
8,2
17,5
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
3,4
3,4
3,4
3,4
3,4
4,5
4,5
4,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
8,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
52
4,5
4,5
3,5
3,5
3,5
3,1
5,8
5,8
5,8
5,8
1,0
4,5
4,4
4,4
4,6
4,6
4,6
4,6
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
5,8
4,7
4,7
4,7
4,7
4,7
4,6
4,6
4,6
5,7
5,7
10,2
10,2
10,2
10,2
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,8
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
53
5,8
5,8
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
5,6
4,7
4,7
4,7
4,7
4,7
4,7
3,2
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
7,1
4,4
4,6
4,6
4,6
4,6
4,6
4,6
4,6
4,6
4,6
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
54
4,6
4,6
4,6
4,4
4,4
4,3
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0
0
4. Ciclo breve
5. Ropa molesta
34,8
34,8
Total puntos
2,4
1,2
2,4
1,2
6. Presencia de agua
1,2
4,8
7,2
18
15%
1,2
1,2
10%
Trnsito
internacional
Etapa final
(Martimo) Nacionalizacin
5. Suciedad
4. Polvo
1,2
3. Emanaciones de gases
2. Ventilacin
1. Temperatura y humedad
4,8
3. Tensin visual
4.Ruido
2. Monotona
1. Concentracin/ansiedad
B Tensin mental
7,2
2. Postura
3. Vibraciones
18
15%
1. fuerza ejercida en
promedio
Porcentaje de suplementos
Trnsito
internacional
(Areo)
55
23,8
1,2
2,4
2,4
9,6
1,2
13%
Instruccin Picking
43,4
1,2
2,4
2,4
7,2
7,2
18
18%
Picking Packing
minutos
(alistamiento)
TABLA DE SUPLEMENTOS
31,2
2,4
1,2
2,4
7,2
18
14%
Packing Cargue
34,8
1,2
4,8
1,2
2,4
7,2
18
15%
8,4
1,2
7,2
11%
8,4
1,2
7,2
11%
ANEXO R
Toma de tiempos para los cargos en Bodega.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
1
2
3
ACTIVIDADES
No.
798,336
15%
799,49
7,584
16,38
0,42
5,988
24,048
11,148
17,592
TIEMPO
INGRESOS
9,6
Min/Da
Min/Da
TOTAL
9,6
9,6
9,6
FRECUENCIA
DIARIA
9,6
9,6
9,6
36,4032
399,168
78,624
2,016
28,7424
VOLUMEN
(Horas/Mes)
115,4304
53,5104
84,4416
399,17 Horas/Mes
15%
459,04 Horas/Mes
72,8064
798,336
157,248
4,032
57,4848
VOLUMEN
(Minutos/Da)
230,8608
107,0208
168,8832
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
7,584
10,2
0,42
5,652
22,32
10,836
15,84
TIEMPO
TOTAL
9,6
9,6
9,6
9,6
9,6
9,6
9,6
FRECUENCIA
DIARIA
36,4032
349,6896
48,96
2,016
27,1296
107,136
52,0128
76,032
VOLUMEN
(Horas/Mes)
349,69 Horas/Mes
15%
402,14 Horas/Mes
72,8064
699,3792
97,92
4,032
54,2592
214,272
104,0256
152,064
VOLUMEN
(Minutos/Da)
699,3792
Min/Da
15%
804,29
Min/Da
TOMA DE TIEMPOS CENTRO DE DISTRIBUCIN HP
1
2
3
ACTIVIDADES
No.
INGRESOS
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
1
2
3
ACTIVIDADES
No.
552,96
15%
635,90
5,184
9,84
0,252
6,144
20,412
6,024
9,744
TIEMPO
INGRESOS
9,6
Min/Da
Min/Da
TOTAL
9,6
9,6
9,6
FRECUENCIA
DIARIA
9,6
9,6
9,6
24,8832
276,48
47,232
1,2096
29,4912
VOLUMEN
(Horas/Mes)
97,9776
28,9152
46,7712
276,48 Horas/Mes
15%
317,95 Horas/Mes
49,7664
552,96
94,464
2,4192
58,9824
VOLUMEN
(Minutos/Da)
195,9552
57,8304
93,5424
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
5,112
11,616
0,252
5,304
21,96
14,784
12,012
TIEMPO
TOTAL
9,6
9,6
9,6
9,6
FRECUENCIA
DIARIA
9,6
9,6
9,6
24,5376
340,992
55,7568
1,2096
25,4592
VOLUMEN
(Horas/Mes)
105,408
70,9632
57,6576
340,99 Horas/Mes
15%
392,14 Horas/Mes
49,0752
681,984
111,5136
2,4192
50,9184
VOLUMEN
(Minutos/Da)
210,816
141,9264
115,3152
681,984
Min/Da
15%
784,28
Min/Da
TOMA DE TIEMPOS CENTRO DE DISTRIBUCIN HP
1
2
3
ACTIVIDADES
No.
INGRESOS
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
1
2
3
DESCRIPCIN
No.
813,312
15%
935,31
7,224
10,2
0,144
7,5
32,04
11,772
15,84
TIEMPO
INGRESOS
9,6
Min/Da
Min/Da
TOTAL
9,6
9,6
9,6
FRECUENCIA
DIARIA
9,6
9,6
9,6
34,6752
406,656
48,96
0,6912
36
VOLUMEN
(Horas/Mes)
153,792
56,5056
76,032
406,66 Horas/Mes
15%
467,65 Horas/Mes
69,3504
813,312
97,92
1,3824
72
VOLUMEN
(Minutos/Da)
307,584
113,0112
152,064
No.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
DESCRIPCIN
INGRESOS
610,56
15%
702,14
8,4
45,6
36
TIEMPO
Min/Da
Min/Da
TOTAL
48
3,6
1,2
FRECUENCIA
DIARIA
305,28
201,6
82,08
21,6
VOLUMEN
(Horas/Mes)
305,28 Horas/Mes
15%
351,07 Horas/Mes
610,56
403,2
164,16
43,2
VOLUMEN
(Minutos/Da)
DESCRIPCIN
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
No.
Cargo:Jefe Ingresos
Departamento: Ingresos Bodega
Empresa:DHL Danzas
Horario: 7 am - 5pm
Nmero de empleados por turno: 1
Nmero de turnos: 1 volmenes bajos, 3 volmenes
altos
INGRESOS
1,2
0,72
Min/Da
Min/Da
48
0,72
657,504
15%
756,13
144
TOTAL
FRECUENCIA
DIARIA
4,32
TIEMPO
0,432
328,752
17,28
311,04
VOLUMEN
(Horas/Mes)
328,75 Horas/Mes
15%
378,06 Horas/Mes
0,864
657,504
34,56
622,08
VOLUMEN
(Minutos/Da)
1
2
3
4
5
No.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
DESCRIPCIN
DESPACHOS
600,05664
15%
690,065136
1,032
2,46
4,176
32,04
16,152
TIEMPO
Min/Da
Min/Da
300,03 Horas/Mes
15%
345,032568 Horas/Mes
FRECUENCIA VOLUMEN
VOLUMEN
DIARIA
(Minutos/Da) (Horas/Mes)
96
99,072
49,536
96
236,16
118,08
19,2
80,1792
40,0896
5,4
173,016
86,508
0,72
11,62944
5,81472
TOTAL
600,05664
300,02832
6
7
8
9
No.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
17,16
14,808
19,884
16,488
41,124
26,58
32,496
17,64
28,08
TOTAL
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
FRECUENCIA
DIARIA
30,888
26,6544
35,7912
29,6784
385,668
74,0232
47,844
58,4928
31,752
50,544
VOLUMEN
(Horas/Mes)
385,67 Horas/Mes
15%
443,5182 Horas/Mes
61,776
53,3088
71,5824
59,3568
771,336
148,0464
95,688
116,9856
63,504
101,088
VOLUMEN
(Minutos/das)
771,336
Min/Da
15%
887,04
Min/Da
TOMA DE TIEMPOS CENTRO DE DISTRIBUCIN HP
DESCRIPCIN
TIEMPO
DESPACHOS
6
7
8
9
No.
16,068
15,696
21,54
10,524
594,3024
15%
683,45
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
34,68
23,988
18,816
10,38
13,392
TIEMPO
ACTIVIDADES
DESPACHOS
Min/Da
Min/Da
TOTAL
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
FRECUENCIA
DIARIA
28,9224
28,2528
38,772
18,9432
297,1512
62,424
43,1784
33,8688
18,684
24,1056
TIEMPO COMN
(Horas/Mes)
297,15 Horas/Mes
15%
341,72 Horas/Mes
57,8448
56,5056
77,544
37,8864
594,3024
124,848
86,3568
67,7376
37,368
48,2112
VOLUMEN
(Minutos/das)
6
7
8
9
No.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
18,036
30,444
17,472
13,896
38,58
26,604
37,536
20,664
18,756
TIEMPO
TOTAL
3,6
0
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
FRECUENCIA
DIARIA
10
689,5584
Min/Da
15%
792,99
Min/Da
TOMA DE TIEMPOS CENTRO DE DISTRIBUCIN HP
ACTIVIDADES
DESPACHOS
32,4648
0
31,4496
25,0128
344,7792
69,444
47,8872
67,5648
37,1952
33,7608
VOLUMEN
(Horas/Mes)
344,78 Horas/Mes
15%
396,50 Horas/Mes
64,9296
0
62,8992
50,0256
689,5584
138,888
95,7744
135,1296
74,3904
67,5216
VOLUMEN
(Minutos/Das)
6
7
8
9
No.
11
738,5904 Min/Da
15%
849,38 Min/Da
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
TOTAL
3,6
0
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
FRECUENCIA
DIARIA
18,72
13,2
15,624
13,824
38,796
27,876
33,672
18,252
38,4
TIEMPO
ACTIVIDADES
DESPACHOS
33,696
0
28,1232
24,8832
369,2952
69,8328
50,1768
60,6096
32,8536
69,12
VOLUMEN
(Horas/Mes)
369,30 Horas/Mes
15%
424,69 Horas/Mes
67,392
0
56,2464
49,7664
738,5904
139,6656
100,3536
121,2192
65,7072
138,24
VOLUMEN
(minutos/das)
6
7
8
9
No.
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
15,756
10,68
10,548
10,656
36,024
23,484
37,584
19,2
23,448
TIEMPO
TOTAL
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
3,6
FRECUENCIA
DIARIA
12
674,568
Min/Da
15%
775,75
Min/Da
TOMA DE TIEMPOS CENTRO DE DISTRIBUCIN HP
ACTIVIDADES
DESPACHOS
28,3608
19,224
18,9864
19,1808
337,284
64,8432
42,2712
67,6512
34,56
42,2064
VOLUMEN
(horas/mes)
337,28 Horas/Mes
15%
387,88 Horas/Mes
56,7216
38,448
37,9728
38,3616
674,568
129,6864
84,5424
135,3024
69,12
84,4128
VOLUMEN
(minutos/das)
DESCRIPCIN
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
No.
DESPACHOS
732,96
15%
842,90
18
4,2
2,76
TIEMPO
13
Min/Da
Min/Da
3,6
TOTAL
32,4
366,48
366,48 Horas/Mes
15%
421,45 Horas/Mes
64,8
732,96
FRECUENCIA
VOLUMEN
VOLUMEN
DIARIA
(Minutos/Da) (Horas/Mes)
96
403,2
201,6
96
264,96
132,48
DESCRIPCIN
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO TOTAL
No.
19,2
0,96
18,024
7,32
14
Min/Da
Min/Da
11,52
17,76
674,6112
18%
796,04
9,6
9,96
TOTAL
4,8
FRECUENCIA
DIARIA
4,44
TIEMPO
173,0304
3,5136
337,3056
102,2976
47,808
TIEMPO
COMN
(Horas/Mes)
10,656
337,31 Horas/Mes
18%
398,02 Horas/Mes
346,0608
7,0272
674,6112
204,5952
95,616
21,312
TIEMPO COMN
(Minutos/Da)
Cargo:Montacarguista
Departamento:Ingreso y distribucin
Empresa:DHL Danzas
Horario: 7:00 am a 5:00 pm
Nmero de turnos: 1 con volumenes bajos y 3 con volumenes altos (12 horas diarias)
Nmero de operarios por turno: 5 con volumenes bajos y 8 con volumenes
altos
DESPACHOS
ANEXO S
Entrevistas realizadas al personal de Hewlett Packard Colombia
Ltda.
Metas corporativas
1. Conoce cuales son las metas generales de Hewlett Packard Colombia. Y que esta
realizando concretamente el rea ___________ para su cumplimiento.
2. Cada cuanto se hace una evaluacin de logros y desempeos tanto del rea como
a nivel corporativo?
3. En los ltimos anlisis de desempeos cuales han sido las fortalezas y debilidades
que presentan dentro de su rea?
4. Que acciones se estn o se tiene planeado ejecutar para mejorar las debilidades
del rea?
5. Como considera que es el posicionamiento de HP actualmente en el mercado,
respecto a la competencia?
6. Cuales considera que son las fortalezas y debilidades de HP frente a la
competencia y porque?
Productos y servicios
(Aplica solamente a las personas del rea comercial de las diferentes reas de
negocio)
1. Cuales son los productos que mas se comercializan dentro de esta rea de
negocio?
2. Manejan algn tipo de inventario de los productos?
3. (conocen como es el abastecimiento de estos productos para Colombia) quienes
son los responsables de este abastecimiento y como lo determinan?
4. Como se determinan las proyecciones de ventas de los diferentes productos?
Servicio POSTVENTA
5. Como considera que es el servicio prestado a los clientes por parte de logstica y
su cumplimiento en cuento tiempo y calidad.
Canales mayoristas
Cual cree usted que sea una deficiencia que tiene actualmente el rea logstica para el
cumplimiento al cliente?
Que limitantes cree usted que se presentan actualmente en cuanto tiempos de despacho,
disponibilidad de producto a la hora de cerrar un negocio o comprometerse con el cliente?
reas de Operacin
10. Cuales creen que son las causas de los errores que se producen dentro del rea?
Explique si son humanos, tcnicos, entre otros.
11. Como es la interaccin existente con el proveedor logstica?
Productos defectuosos
18. Cuando existen productos defectuosos cual es el procedimiento que se tienen con
los mismo?
19. Que clasificaciones tiene los productos defectuosos?
20. Donde se realiza la destruccin de los equipos defectuosos y que otro tipo de
productos o PLS destruyen?
21. Cuanto personal operativo esta continuamente en bodega y cuales son sus
funciones?
22. Cuales son los problemas mas frecuentes que se presentan a la hora de
despachar un pedido? (desde que el producto entra a la bodega hasta que sale
enrutado para llegar al cliente final)?
Inventarios
ANEXO T
Cargas de trabajo personal HP.
1
2
3
4
5
6
No.
3,6 minutos
18 minutos
2,4 minutos
2,4 horas
6 minutos
6 minutos
TIEMPO
min
3,6
18
2,4
144
6
6
Ingreso de rdenes
Seguimiento de rdenes
Despacho - envo correos electrnicos al DFS
Resolucin de problemas
Facturacin
Notas crdito
DESCRIPCIN
TOTAL
Ingresos
Extracto
Archivo
Punteos
Investigacin
llamadas
UNIDAD DE
MEDIDA
465,12 Horas/Mes
15%
69,77
534,89
160 Horas/Mes
334,31
%
18
36
3,6
1,2
2,4
3,6
FRECUENCIA
ANEXO T
CARGAS DE TRABAJO AREA OPERACIONES
64,8
648
8,64
172,8
14,4
21,6
930,24
VOLUMEN
(Minutos/Da)
374,40
Carga de trabajo
despues
374,40 Horas/Mes
15%
56,16
430,56
160 Horas/Mes
269,10
%
32,40
324,00
4,32
86,40
7,20
10,80
465,12
VOLUMEN
(Horas/Mes)
1
2
3
4
No.
4,2 minutos
6 minutos
1,2 minutos
36 minutos
TIEMPO
4,2
6
1,2
36
minutos
DESCRIPCIN
UNIDAD
DE
MEDIDA
Ingresos
Extracto
Archivo
Punteos
TOTAL
234,24 Horas/Mes
15%
35,14
269,38
160 Horas/Mes
168,36
%
48
54
3,6
4,8
FRECUENCIA
201,6
324
4,32
172,8
702,72
VOLUMEN
(Minutos/Da)
232,8
67,20
108,00
1,44
57,60
234,24
VOLUMEN
(Horas/Mes)
1
2
3
4
5
6
7
No.
0,24 min
1,2 minutos
Estado de nacionalizacin
Buscar en los prealertas
216
13,2
2,4
6
3,6
0,24
1,2
minutos
TOTAL
259,2
316,8
172,8
108
864
5,76
28,8
1755,36
72,12
Carga de trabajo
despus
72,12 Horas/Mes
15%
10,82
82,94
160 Horas/Mes
51,84
%
1,92
9,60
585,12
86,40
105,60
57,60
36,00
288,00
VOLUMEN
VOLUMEN
(Minutos/Da) (Horas/Mes)
585,12 Horas/Mes
15%
87,77
672,89
160 Horas/Mes
420,56
%
1,2
24
72
18
240
24
24
FRECUENCIA
DIARIA
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Control de Indicadores de tiempos de transito internacional
y analisis y gestin de ordenes con problemas o retrasos
durante el trnsito
FORMATO CARGAS DE TRABAJO REA LOGSTICA HP COLOMBIA LTDA.
3,6 horas
13,2 min
2,4 min
6 min
3,6 min
TIEMPO
DESCRIPCIN
1
2
3
No.
12 minutos
6 minutos
2,4 horas
4,8 minutos
2,4 minutos
TIEMPO
12
144
4,8
2,4
minutos
DESCRIPCIN
TOTAL
60
72
1036,8
360
172,8
345,6
86,4
VOLUMEN
(Minutos/Da)
110,40
345,60
24,00
120,00
57,60
115,20
28,80
VOLUMEN
(Horas/Mes)
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Control de Indicadores de tiempos de
Nacionalizacin y generacin de facturas de
importacin
345,60 Horas/Mes
15%
51,84
397,44
160 Horas/Mes
248,40
%
1,2
72
36
FRECUENCIA
DIARIA
Con este tiempo disponible estos cargos cambiaran su enfoque operativo por uno estratgico analizando el proceso tanto de trnsito como de
nacionalizacin su analisis y control son de suma importancia ya que afectan significativamente el Lead time representando el 59% del tiempo total
del ciclo de la orden.
Despues de las propuestas dos cargos en especial Customs Operational Asistant y TRANS. & CUSTOMS ANALYST que presentaban las cargas
de trabajo con un 248,4% y 420% respectivamente disminuyeron a 79% y 51,8%.
Los cargos tienen una sobrecarga de trabajo que sobrepasa el porcentaje ptimo de trabajo lo que evidencia que las personas no cuentan con el
tiempo para desarrollar todas las actividades
OBSERVACIONES
ANEXO U
Poltica de Inventarios.
PL
83
1N
1N
1N
1N
6J
6J
6J
7F
7F
7F
7F
7F
7F
7F
AN
REF
C9025A
51649AL
C8727AL
C4836AL
C4838AL
P9603A
Q1002LA
PE547A
DR902A
DV382A
DQ296C
DQ911A
DG771A
DQ912A
DG775A
F5103A
AAA
AA
A
REF.
14,7
7,1
5,9
NC
95%
79%
74%
DAS DE
INV
14,7
14,7
14,7
7,1
7,1
14,7
7,1
5,9
14,7
14,7
7,1
7,1
7,1
7,1
5,9
5,9
PUNTO DE REORDEN
Aereo
Maritmo
33,903
52,758
26,303
45,158
25,103
43,958
NC
95%
95%
95%
79%
79%
95%
79%
74%
95%
95%
79%
79%
79%
79%
74%
74%
PUNTO DE PUNTO DE
pallet por REORDEN REORDEN
unidad
AEREO
MARTIMO
0,00925926 3.195,689
4.972,975
0,00029762 4.046,517
6.296,992
0,00029762 3.851,372
5.993,316
0,00017857
297,558
510,861
0,00017857
243,517
418,082
0,08333333
665,853
1.036,168
0,0625
305,114
523,834
0,04166667
198,815
348,148
0,03333333 1.084,893
1.688,258
0,06666667
774,795
1.205,698
0,03225806
447,676
768,590
0,03125
439,083
753,839
0,05555556
379,420
651,405
0,03448276
350,355
601,505
0,05555556
196,807
344,631
0,00195313
200,823
351,665
Q*
1.456,31
9.140,53
8.917,40
3.632,93
3.286,52
221,59
196,64
199,00
447,21
267,24
331,54
333,60
232,58
283,68
171,46
923,76
cantidad de
inventario
4.368,94
9.140,53
8.917,40
3.632,93
3.286,52
886,34
589,92
397,99
1.341,64
1.068,96
663,09
667,20
697,74
567,36
342,93
923,76
3
1
1
1
1
4
3
2
3
4
2
2
3
2
2
1
SEMANA
MENSUAL
factor
218,45
14,69
14,33
3,50
3,17
398,85
199,10
89,55
241,50
384,82
115,51
112,59
209,32
105,65
102,88
9,74
2223,64515
8894,5806
22,31
78,19
80,15
344,79
381,13
11,52
18,20
27,24
14,27
11,94
20,91
21,46
17,31
22,87
23,71
125,20
costos US$ a la
Rotacin de
semana
inventario en das
75 dolares
En promedio se despachan 27 ordenes en un viaje este dato depende del tipo de referencia y del
tamao de la orden. Estimado para le calculo del Q*
Costo de
preparacin de una
orden
120
1200
190
145
400
2055
costos
Manejo naviero
transporte
OTM
Gastos portuarios
Escoltas
TOTAL
costos de
almacenamiento
ANEXO V
Organigrama HP Colombia.
32
1
1
2
8
15
2
1
4
1
1
1
1
9
1
1
1
3
5
6
1
Personal System Group & Solutions Partner Operations (PSG & SPO)
Operations (OP)
IPG Printing
Sales Programs
Product Manager Comercial
Partner Operation
PSG Finance
SPO (PBR)
Otros
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
1
3
11
1
1
3
2
4
3
1
1
1
2
19
1
2
3
2
3
2
29
Manager Logistics
Logistics Assistant
Logistics Manager
Logistics Customs
International Tracing Operator
Customs Operational Assistant
Arrival Inventory HP Control System
Arrival Inventory HP Control System
Logistics Analyst
TOTAL
Logistics
CRO Supervisor
CRO Sales Supp Spec
CRO /RD Return
TOTAL
Operations Manager
OM
DFS
TOTAL
1
2
1
1
1
1
1
1
1
10
1
3
1
5
1
14
1
16
Finance and
administration
Heike
Munchmeyer
Customer Solutions
Group
Eduardo Rueda
Managing Director
Eduardo Rueda
Human Resources
Legal
Beatriz Acero
Personal Systems
Group
Orlando Molina
Jorge Castao
HP Services
Francisco
Quintana
Executive Assistant
Leticia Corzo
Operations and IT
Germn Escalln
Sandra
Hinestroza
CSG TCE
Juan C. Martinez
CSG
Mauricio Daguer
PSG Sales
CSG (Enterprise)
Astrid Gonzalez
Mark. Com
Manager
CSG
Rene Muoz
HPS Sales
CSG
Ruben Torres
PSG Sales
CSG
Juan C. Espinosa
PSG Sales
CSG
Storage Sales
Spec
CSG
Jorge Mendoza
Storage Sales
CSG
Luz H. Pea
HPS Sales
CSG
Angela Osorio
BCS Sales
CSG
Lizandro
Rodriguez
Named Acct
Manager
CSG
Carmen Rodriguez
HPS Sales
CSG (GOB)
Juan C. Barbosa
Named Acct
Manager
CSG
Juan Barrero
(NSP) Enterprise
CSG TBH
Named Acct
Manager
CSG
Juan Villegas
(NSP)
CSG
TBD
SMB Sales
CSG (FIN)
Santiago Jaramillo
Named Acct
Manager
CSG
Gonzalo Janer
Enter Sls
Leticia Corzo
Assistant
CSG Colombia
CSG
Veronica Vives
(Non-HP)
CSG (Medellin)
Mauricio de Hoyos
PSG Sales
CSG
Francisco
Lizarralde
CSG
John Paul Rueda
ISS Sales
CSG (NSP)
Guillermo Ramirez
Enterprise
Acct Manager
CSG Jorge
Salazar
HPS Sales
Specialist
CSG
Adriana Garavito
SMB Marketing
Spec
CSG
Carlos Galeano
ISS Sales
CSG (FIN)
Marcela Chaves
Named Acct
Manager
CSG
Martha Hernndez
Prod. Spclst REP
CSG
Paola J. Guzman
Enterprise
Development REP
CSG
Jairo Angarita
Enterprise
Development REP
M.Narvaez,
E.Medina,
J Mejia
3 SPO (PBR)
Bautista Hoyos
SPO (Development)
William Castro
SPO (PMB)
(Non-HP)
Alejandro Corts
M. Paula
Castellanos
Partner Operation
SPO (PBM)
Martha L Garcia
David Trujillo
Partner Operation
Francy E. Gonzalez
Partner Operation
Jorge U Rodriguez
SPO (PBM)
TBH
SPO (PBM)
Orlando Molina
(Non HP)
6 Affinities Rep.
(Non HP)
Lucrecia Porte
(Non HP)
Olga L. Neira
(Non HP)
Hilda Duque
(Non HP)
Cristina Sanchez
TBH
Affinity Programs
(Non-HP)
Tatiana Esguerra
Jimena Gonzlez
2 Prcticantes
(Non HP)
Andrs Ocampo
PSG Finance
M Isabel Danna
PSG Finance
(Non HP)
Marcela Aguilar
Francis Garrido
Sales Programs
BO
Sandra Castillo
TCE Team
Leader
(N HP)
CS
Miguel
Benavides
Delivery
M
Assistant
Lucila Acosta
Country Manager
Francisco Jos
Quintana
HPS
C&I
Juan Beltran
Consultant
MS
Juan C Quiroga
Delivery
Manager
MCA Norte
BO
Andres
Buenaventura
Customer Op.
Mgr
C&I
Javier Castao
Consultant
HPS Colombia
C&I
Andrs Muoz
Consultant
C&I
Constanza Rey
Country Leader
CS
Myriam L Copete
C&W Manager
C&I
Hernando Castro
Project Manager
CS
Mauricio Velquez
Managed Services
Principal
C&I
Oscar Rodrguez
Project Manager
Finance
Tatiana Flrez
Team Leader
C&I
Jaime Enrique
R.
Project Manager
CS
Paola Duarte
GSO Team
Leader
(Non-HP)
Mara F. Ruiz
IPG Marketing
IPG Marketing
Guillermo Hermida
(Non-HP)
Patricia Fallon
IPG Marketing
Non-HP
Marina Ordez
IPG Assistant
Sandra Hinestroza
Manager Consumer Sales
Ma. Teresa
Montao
IPG
(Non-HP)
Juliana Paris
Ma ngela
Espinosa
Viviana Restrepo
Luis M. Jcome
Sergio E. Livano
Juan M. Echeverri
Germn Castro
Natalia Botero
IPG
Miguel Atehortua
(Non-HP)
Norma Garca
ngela Lpez
Driver Fulfillment
Camilo Baptiste
(Non-HP)
IPG
Consumer Service Support
OM
Lizbeth Rojas
(Non-HP)
Germn Escalln
Operations Manager
PSG - OM
Liliana Yaez
(Non-HP)
OM
Ana Victoria Rubio
(Non-HP)
PSG - OM
Olga P. Rodriguez
(Non-HP)
OM. (Host)
Lina lvarez
(Non-HP)
OM
Adriana Tellez
(Non-HP)
OM
Ma. del Pilar Moya
(Non-HP)
OM
Alejandra Ospina
(Non-HP)
DFS
Liliana Pantoja
(Non-HP)
OM
Jimmy Ramirez
(Non-HP)
Operations
OM
Franklin Espitia
(Non-HP) SENA
OM
Andrea Sanabria
(Non-HP)
OM -PSG
Catalina Villabona
(Non-HP)
OM
Juanita Cortes
(Non-HP)
OM
Jos F. Jimenez
(Non-HP)
TBD
Claudia Landazabal
CRO Supervisor
Paola Herrera
Sandra Cubillos
10
11
Mnica Escalante
Logistics Customs
Anal
Adolfo Soto
Logistics Manager
EPM
Customs Operational
Assistant
Beatriz Alvarez
Logistics Manager
International Tracing
Operator
Juan C. Hernandez
Logistics Assistant
Natalia Serna
Manager Logistics
Logistics
Claudia Mejia
Logistics Analyst
IT GO Buss Analyst
Virginia Maldonado
IT
Hernando Garcia
IT MSDD Consultant
(Non HP)
Fernando Gomez
12
John Sampayo
(Non HP)
Juan D. Gutierrez
IT Prcticante
Andrea Gonzlez
(Non-HP)
F&A
(Non-HP)
Magnolia Marin
F&A
(Non-HP)
Virginia Duran
F&A
Humberto Cubillos
CSG Analyst
Non-HP
Milena Parra
F&A Assistant
Controller
Heike Munchmeyer
F&A
(Non-HP)
Marta Rodriguez
F&A
Liliana Moreno
(Non-HP)
P&L
Nancy Rodrguez
(Non-HP)
Patricia Suarez
Gisselle
Bejarano
F&A VP
Henry Zorro
F&A Accounting
Acc.
Wilder Lpez
13
Martha Roncancio
Robinson Millan
Jenny P. Segura
C&C Collection
Analyst
Yolanda Martn
Maritza Guerrero
C&C Collection
Analyst
C&C Collection
Analyst
ngela M. Urrego
REWS Analyst
Juan Javier
Suescun
REWS
C&C Collection
Analyst
Mnica Cspedes
(Non-HP)
IP Analyst
Patricia Cuervo
IP Manager
C&C Collection
Analyst
Csar Benitez
C&C Collection
Analyst
(Non-HP)
Alex Saldaa
C&C Collections
Coord.
Andrs F. Montoya
C&C Manager
TBD
Controllership Rev
Rec
14
HPFS
Diana Bermudez
Javier Cifuentes
Contracts Admin
15
Ivn Herrera
Contracts Support
Credit Analyst
Compensacin y
Beneficios
Beatriz Acero
Seleccin
Capacitacin
(Non-HP)
Maria Isabel Prez
16
Coord. de Proyectos
(Non-HP)
German Torres L
Recursos Humanos
Comunicacin Interna
(Non-HP)
Tatiana Montaa
Practicante
(Non-HP)
Natalia Pereira
Manuel Meja
Assistant
(Non.HP)
Attorney
Jorge Castao
Legal
17
ANEXO W
Metodologa del levantamiento de informacin y trabajo de
campo.
Diagrama de recorrido
Diagramas de sistemas de
Informacin (ver anexo H)
Funcionarios de Danza
(proveedor logstico) y todo el
personal involucrado en la
operacin de la bodega
Intranet
Internet
Entrevistas
Documentos de la empresa.
FUENTES DE INFORMACIN
Formatos ISO
Se identificaron los objetivos corporativos y las metas de Formato entrevista para los
las reas comercial, operaciones y logstica
empleados de la empresa de las
Realizar un
diagnstico sobre
los objetivos
corporativos y la
situacin actual
de la
organizacin para
las reas
comercial, de
operaciones y
logstica
HERRAMIENTAS
ACTIVIDADES
OBJETIVO
Condiciones ergonmicas
82
Estudio de la IAC
los
principales
Entrevistas
Observacin directa
5)
Internacionales.
eran
FUENTES DE INFORMACIN
Estudio de tiempos.
Lead time (ver anexo Q)
cuales
82
Establecer las
reas de
oportunidad que
impactan
negativamente el
desempeo de la
organizacin y el
logro de los
objetivos,
enfatizando en la
gestin logstica
a partir del
anlisis de la
informacin
recopilada
HERRAMIENTAS
ACTIVIDADES
OBJETIVO
Definir una
propuesta
estructurada de
mejoramiento
para la gestin
OBJETIVO
HERRAMIENTAS
ACTIVIDADES
Documentacin de la compaa.
FUENTES DE INFORMACIN
Estructurar un
plan detallado de
actividades
necesarias para
realizar la
propuesta de
mejoramiento,
que permita
establecer el
orden en que
deben
desarrollarse
cada una de ellas,
el tiempo y los
recursos
requeridos.
del centro de
distribucin que
incluya la
interaccin con el
rea comercial, la
disposicin
fsica, el esquema
de procesos, la
estructura
organizacional y
la infraestructura
necesaria para
operar
adecuadamente.
Planeacin estratgica
Plan de trabajo
Realizar una
evaluacin de la
viabilidad econmica
de la propuesta.
HERRAMIENTAS
ACTIVIDADES
OBJETIVO
FUENTES DE
INFORMACIN
FRANCISCO LIZARRALDE.
PANTOJA, LILIANA.
GAITAN, ANDRES.
BOTERO, NATALIA.
TORRES, DANIEL
MEDINA, LUISA.
MARTINEZ, ANDREA.
Logistics Analyst
operario despachos DHL- Danzas
Gestin logstica de devoluciones en bodega.
Operaciones OM HP
Coordinador de ingresos DHL Danzas
MORA, LUISA
MARTINEZ, MARCO
VILLA, LITHYA.
CALERO, NINA
Cargo
NOMBRE
ENTREVISTAS PERSONALES
Fecha
Ago04
Ago04
Jul-04
Ago04
Jul-04
Sep04
Sep04
Jul-04
Jul-04
Mar04
Jul-04
Ago04
Ago04
Ago04
Ago04
Sep04
Sep04
Zona Franca
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Zona Franca
Zona Franca
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Zona Franca
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Zona Franca
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Zona Franca
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Lugar
ENTREVIAS PERSONALES
A continuacin se presenta una lista con las personas a las que se les realiz entrevista durante el desarrollo del Trabajo de Grado.
Se presenta la fecha de la entrevista oficial, cabe mencionar que el contacto con estas personas fue permanente:
Operation Manager
Planer IPG
CRO Manager Hewlett Packard, Colombia
Manager Logistics
Account manager
Sales specialist
Sales specialist
Logistics Customs Analyst
Logistics Manager
Human Resources
ATEHORTUA, MIGUEL
GARRIDO, FRANCIS
SERNA, NATALIA
JARAMILLO, SANTIAGO
RODRIGUEZ, LIZANDRO
CESPEDES, MNICA
ALVAREZ, BEATRIZ
ACERO, BEATRIZ
Marketing Manager
GONZALEZ, ASTRID
MARTINEZ, CAMILO
Sep04
Abr04
Mar04
Ago04
Jun04
Abr04
Mar04
Mar04
Mar04
Abr04
May04
Sep04
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Oficinas HP cr 7 N 99-53
Ago-04
Nov-04
2004
2004
2000
2004
Ago-04
Ago-04
Mar-04
Ene-04
Ago-04
Ene-04
Jul-03
Ene-04
Ene-04
Ene-04
May-04
Jul-04
Sep-04
Sep-04
Mar-04
Oct-04
Mar-04
Fecha
Cuando se detectaron los problemas del flujo de informacin se tomaron las cargas de trabajo de los cargos que estn
directamente relacionados con las problemticas para determinar y cuantificar las mismas. (Ver anexo T)
Para determinar el Lead Time de la Orden tanto por medio martimo como areo se determino inicialmente el N (numero
de tiempos) (ver anexo Q) y se prosigui a tomar tiempos cronmetro en el centro de distribucin de Ingresos y
despachos y obtener los registros de los tiempos de trnsitos y nacionalizaciones. Cuando se desarrollo esta toma de
tiempos se tomaron las actividades y tiempos de las personas del centro de distribucin como se ve en el anexo R para
conocer minuciosamente el proceso y poderlo cuantificar.
TRABAJO DE CAMPO