Comando Estratgico

Introduccin.
En la presente actividad se realiza el Tablero de Comando Estratgico de la Empresa Petrobras Energa Per, S.
A. El objetivo principal es identificar la celda o regin de posicionamiento de la empresa dentro del Tablero de
Comando estratgico, la Recomendacin y las Estrategias Aplicadas, para para formular las estrategias de la
empresa y asignar con ms eficacia sus recursos, con el objetivo de posicionarse en una regin de alto Perfil de
Desempeo y alto Atractivo para el Sector. Se incluyen conceptos y definiciones extrados del libro texto
recomendado para el desarrollo del curso, la lectura recomendada, e informacin disponible en sites webs
especializadas en gerencia estratgica.
Detalle de Metodologas.
La matriz interna-externa (IE) o Tablero de Comando Estratgico, coloca las diferentes divisiones de una
organizacin en una disposicin de nueve cajas, como se muestra en la siguiente figura.

Perfil de Desempeo

Atractivo del Sector

Alto
Medio
Bajo
10

Alto

Medio

Bajo

(I)
Ingresar o
Proteger
Agresivamente
(IV)
Ajustar y Construir
Agresivamente
(VII)
Redisear y
Construir
Agresivamente
6

(II)
Construir
Selectivamente

(III)
Transferir
Selectivamente

10

(V)
Mantener
Selectivamente
(VIII)
Nicho o Transferir

(VI)
Transferir
Agresivamente
(IX)
Desinvertir

El Tablero de Comando Estratgico se parece a la matriz BCG, ya que tanto la matriz BCG como el Tablero de
Comando Estratgico, implican trazar las divisiones de la organizacin en un diagrama; sta es la razn por la
cual se les llama matrices de cartera.
Sin embargo existen algunas diferencias importantes entre la matriz BCG y el Tablero de Comando
Estratgico:
Ejes diferentes.
El Tablero de Comando Estratgico requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz BCG.
Las implicaciones estratgicas de cada matriz son diferentes.
Empresas con varias divisiones, generalmente, requieren desarrollar tanto la matriz BCG como el Tablero de
Comando Estratgico, para formular estrategias alternativas. Es muy comn desarrollar una matriz BCG y un
Tablero de Comando Estratgico para el presente, y proyectadas para las expectativas del futuro. Este anlisis
antes y despus pronostica el efecto esperado de las decisiones estratgicas sobre la cartera de divisiones de
una organizacin. El Tablero de Comando Estratgico, se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones
ponderadas totales EFE en el eje x (Atractivo del Sector) y las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje y
(Perfil de Desempeo).
Cada divisin de una organizacin debe construir una matriz EFE y una matriz EFI para su segmento de la
organizacin. Las puntuaciones ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten la construccin del
Tablero de Comando Estratgico a nivel corporativo. En el eje x del Tablero de Comando Estratgico, una
puntuacin ponderada total EFE de 0 a 4 representa un atractivo del sector Bajo una posicin interna dbil; una
puntuacin de 4 a 6 se considera promedio Medio y una puntuacin de 6 a 10 se considera una puntuacin a es
fuerte un atractivo del sector Alto. De la misma manera, en el eje y, una puntuacin ponderada total EFI de 0 a 2
se considera un perfil de desempeo Bajo; una puntuacin de 4 a 6 es promedio o Medio y una puntuacin de 6
a 10 es un perfil de desempeo Alto.
El Tablero de Comando Estratgico, se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas
implicaciones en la estrategia. Primero, la prescripcin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de
ingresar, construir y ajustar. Las estrategias intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de productos) o integradoras (integracin directa, hacia atrs y horizontal) resultan las ms apropiadas
Preparado por: Jos Rebolledo.
Curso: Gerencia Estratgica.
Tutor: Mario Rodrguez Olsztyn
01 de Abril de 2014.

para estas divisiones. En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII pueden administrarse
mejor con las estrategias de mantener y conservar; la penetracin de mercado y el desarrollo de productos son
dos estrategias comnmente empleadas para estos tipos de divisiones. Tercero, una prescripcin comn para las
divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es transferir desinvertir. Una empresa tiene xito, si es capaz de
lograr una cartera de negocios que se posicione en la regin I del Tablero de Comando Estratgico.
Es comn que las organizaciones desarrollen varios Tableros de Comando Estratgico con base en regiones
geogrficas y en productos, para formular estrategias y asignar con ms eficacia sus recursos entre las divisiones.
Adems, las compaas a menudo preparan un Tablero de Comando Estratgico matriz BCG para los
competidores, as como Tablero de Comando Estratgico matrices BCG del antes" y el "despus para advertir
la situacin actual frente a la situacin esperada al cabo de un ao. Esta ltima prctica reduce al mnimo la
limitacin que tienen estas matrices de ser como una fotografa instantnea.
Justificacin de Resultados.
Al realizar el diagnstico de la empresa Petrobras Energa Per, S. A., y aplicar Anlisis Externo (Matriz EFE Clculo global de Amenazas y Oportunidades), se obtuvieron los siguientes resultados:

El diagnstico de la empresa Petrobras Energa Per, S. A., mediante el anlisis de su entorno interno (Matriz
EFI), genero los siguientes resultados:

Preparado por: Jos Rebolledo.

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Al representar los resultados de ambas matrices (EFE, EFI) en el Tablero de Comando Estratgico, se tiene lo
siguiente:

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La empresa Petrobras Energa Per, S. A., se posiciona en la region o celda (I), en el Tablero de Comando
Estratgico, con una recomendacin de Ingresar o Proteger Agresivamente.
Recomendacin

Reflexin

Adaptacin a la Empresa

Ingresar
o Proteger
Agresivamente

Los factores crticos de xito coinciden

fundamentalmente
con
nuestras
habilidades distintivas.
Destaca
como
nuestra
habilidad
distintiva dentro del sector, el hecho
de que la casa Matriz tiene presencia
en mltiples negocios en las reas
internacionales,
esto
le
permite
proponer esquemas de ofertas y
atencin a la demanda que ninguna
empresa en el en el pas puede igualar
por ser de menores dimensiones.
Proteger
significa
controlar
la
evolucin de los segmentos y liderar
en la incorporacin de innovaciones
que signifiquen ventajas competitivas.
Petrobras tiene un centro dedicado al
desarrollo
de
investigaciones
y
tecnologa, el cual continuamente
mejora e innova en el conocimiento de
los procesos y tecnologas propias de
la empresa.

Formalizar planes y estrategias que

dinamizan aun ms la formulacin y
ejecucin de nuevos proyectos de
produccin, ya que la empresa dispone
de una gran cantidad de capital propio
para inversiones.
Incrementar la economa de escala, por
ser gran productor de hidrocarburos,
estos nos permite indicadores de
econmicos
y
de
rentabilidad
superiores a los de la competencia.

El que dirige este negocio tiene alta

capacidad de interpretar tanto al
mercado como el impacto de los
escenarios externos.
Continuamente la empresa revisa el
comportamiento del mercado,
la
gestin de sus clientes (requerimientos
y
necesidades)
proveedores
y
competidores.
Continuamente la empresa revisa el
comportamiento del mercado,
la
gestin de sus clientes, proveedores y
competidores.
Este producto o negocio es un
campen que contribuir a generar
pertenencia, y por tanto reforzar la
cultura.
En el Per no hay empresas dentro del
sector que tengan la solidez econmica
y cantidad de reservas probadas como
la que tiene Petrobras. Nuestra cuota
en el mercado, nos permite arriesgar
rebajas de precios. Se mantiene una
asistencia permanente al cliente.
El compromiso con el pas es muy
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Ingresar
al
mercado
de
los
combustibles
ambientemente
amigables

biocombustibles
(mediante el desarrollo de procesos y
tecnologas propias), ya que son
potenciales sustitutos de nuestros
productos principales (petrleo y gas).
Los sustitutos son ambientalmente
seguros y cuentan con un cantidad
importante de respaldo por parte de la
poblacin, se venden a precios
competitivos y con demanda creciente.
Continuar con los planes y las
estrategias
que
dinamizan
la
formulacin y ejecucin de los;
proyectos para la explotacin y
desarrollo
de
nuevas
reas
de
produccin, planes de produccin,
presupuestos
de
operaciones
e
inversiones.

Mantener el programa de produccin

alineado con las principales actividades
de exploracin, explotacin, operacin
y mantenimiento.
Mantener la poltica de precios y
servicios
orientada a satisfacer la
necesidad del cliente.
Mantener la atencin al cliente, como
prioridad, las quejas deben ser
atendidas con premura.
Mantener
una
constante
retroalimentacin con el cliente, para

fuerte (nivel de inversiones realizadas),

por lo cual no se plantea la
permanencia por un largo plazo.

conocer sus experiencias con nuestros

productos.
Posicionar la marca Petrobras y sus
productos en el mercado,
como
sinnimo de confianza y calidad.

Conclusiones.
El Tablero de Comando Estratgico se parece a la matriz BCG, ya que tanto la matriz BCG como el Tablero de
Comando Estratgico, implican trazar las divisiones de la organizacin en un diagrama.
Empresas con varias divisiones, generalmente, requieren desarrollar tanto la matriz BCG como el Tablero de
Comando Estratgico, para formular estrategias alternativas.
El Tablero de Comando Estratgico, se basa en dos dimensiones clave: las puntuaciones ponderadas totales EFE
en el eje x (Atractivo del Sector) y las puntuaciones ponderadas totales EFI en el eje y (Perfil de Desempeo).
Cada divisin de una organizacin deben construir su propia matriz EFE y matriz EFI. Las puntuaciones
ponderadas totales derivadas de las divisiones permiten la construccin del Tablero de Comando Estratgico a
nivel corporativo.
Una puntuacin ponderada total EFE de 0 a 4 representa un atractivo del sector Bajo; una puntuacin de 4 a 6 se
considera Medio y una puntuacin de 6 a 10 se considera un atractivo del sector Alto.
Una puntuacin ponderada total EFI de 0 a 2 se considera un perfil de desempeo Bajo; una puntuacin de 4 a 6
es Medio y una puntuacin de 6 a 10 es un perfil de desempeo Alto.
El Tablero de Comando Estratgico, se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas
implicaciones en la estrategia; I, II o IV es la de ingresar, construir y ajustar (estrategias intensivas o integradoras
resultan las ms apropiadas para estas divisiones; III, V o VII pueden administrarse con estrategias de
penetracin de mercado y el desarrollo de productos; VI, VIII o IX es transferir desinvertir.
Una empresa tiene xito, si es capaz de lograr una cartera de negocios que se posicione en la regin I del Tablero
de Comando Estratgico.
La empresa Petrobras Energa Per, S. A., se posiciona en la region o celda (I), en el Tablero de Comando
Estratgico, con una recomendacin de Ingresar o Proteger Agresivamente. La empresa debe mantener sus
habilidades distintivas, Ingresar al mercado de los combustibles ambientemente amigables biocombustibles
(mediante el desarrollo de procesos y tecnologas propias), continuar con los planes y las estrategias que
dinamizan la formulacin y ejecucin de los proyectos para la explotacin y desarrollo de nuevas reas de
produccin, mantener el programa de produccin alineado con las principales actividades de exploracin y
explotacin, mantener la poltica de precios y servicios orientada a satisfacer la necesidad del cliente, mantener
la atencin al cliente como prioridad, mantener una constante retroalimentacin con el cliente, y posicionar la
marca Petrobras y sus productos en el mercado como sinnimo de confianza y calidad.

Preparado por: Jos Rebolledo.

Curso: Gerencia Estratgica.
Tutor: Mario Rodrguez Olsztyn
01 de Abril de 2014.