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GESTO DE PESSOAS

CHS 2014

GESTO DE PESSOAS
"Gesto de Pessoas
a funo gerencial
que
visa

cooperao
das
pessoas que atuam
nas
organizaes
para o alcance dos
objetivos
tanto
organizacionais
quanto individuais".
Gil (2001):

MOTIVAO
Processo

responsvel

pela intensidade, direo


e

persistncia

dos

esforos de uma pessoa


em relao ao alcance de
uma determinada meta.
(Robbins, 2002)

CICLO MOTIVACIONAL
Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo

composto de fases que se alternam e se repetem.


O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico.
Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade (aspirao,

desejo ou desafio).
O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,
sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for

devidamente satisfeita. Inicia-se a AO, que leva a satisfao.


* Quando no satisfeita a necessidade: Frustao (desequilbrio) ou
compensao (alvio de tenso). (PDG Esesp, 2007)

FORAS MOTIVACIONAIS
1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas
pessoas tm de vencer desafios e obstculos para
alcanar seus objetivos.

2. Motivao

por

Afiliao:

um

impulso

para

relacionamento com pessoas em bases sociais.


3. Motivao para a Competncia: um impulso para fazer
um trabalho de alta qualidade.
4. Motivao para o Poder: o impulso para influenciar
pessoas e mudar situaes.
(Bergamini, 1997)

MOTIVAO

MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou
biolgicas;
2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo
ordenado e previsvel, protegido e seguro;

MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
3) NECESSIDADES SOCIAIS: So as necessidades de associao,
participao e aceitao por parte dos colegas;
4) NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas
com a auto avaliao e autoestima.
5) NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO: Esto relacionadas com
autonomia,

independncia,

autocontrole,

competncia.

So

as

necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se


desenvolver continuamente como criatura humana.

MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Manuteno
Fatores de insatisfao
Fatores Higinicos

Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos

Exemplos:
Polticas Organizacionais e Administrao
Qualidade de Superviso
Relao com supervisores
Relao com pares
Relao com Subordinados
Dinheiro
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Status

MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Motivao
Fatores de satisfao
Motivadores

Contedo do Trabalho
Fatores Intrnsecos

Exemplos:
Realizao
Reconhecimento
Progresso
Trabalho em si
Possibilidade de Crescimento
Responsabilidade

PODER

Poder: Capacidade de A tem para influenciar o


comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A. (Robbins, 2002)

BASES OU FONTES DE PODER:


Poder coercitivo: baseado no medo das consequncias
negativas de seu comportamento
Poder de recompensa: submisso a vontade ou ordem pois
trar algum benefcio
Poder legtimo: a pessoa recebe como resultado da sua posio

na hierarquia formal da organizao


Poder de percia: a influncia que se exerce como resultado
da percia, habilidade especfica ou do conhecimento.

Poder de referncia: admirao pelo outro e o desejo de se


parecer com ele (recursos ou traos desejveis).

PODER E CONTROLE NAS ORGANIZAES


Nos grupos informais que existem nas
organizaes, o poder est baseado nas
caractersticas dos indivduos.

Nos grupos formais, o poder em grande


parte determinado pela posio hierrquica
designada, mas tambm por caractersticas
pessoais e dinmica de grupo.

AUTORIDADE
Norberto Bobbio considera que nem todo o poder estabilizado
Autoridade, mas somente aquele em que a disposio de obedecer de
forma incondicional se baseia na crena da legitimidade do poder. Ou
seja, o poder da Autoridade considerado legtimo por parte dos
indivduos ou grupos que participam da mesma relao de poder.
(definio mais comum).

Ao poder que emana da posio num grupo ou na


sociedade, chamamos de AUTORIDADE
O poder pode fundamentar-se sobre: medo,
promessas, afeto ou ganncia. Mas nada to
permanente e estvel quanto a autoridade legtima

HIERARQUIA:

Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide


a organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.
medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a
autoridade do ocupante do cargo.

RDME-ES:

Art. 6 A hierarquia militar a ordenao da autoridade, em


nveis diferentes, dentro da estrutura da PMES e do CBMES, por
postos e graduaes.

Liderana no algo que voc faz s


pessoas, mas algo que faz com elas.
Ken Blanchard

"A funo da liderana produzir mais


lderes, no mais seguidores "
Ralph Nader

Conceitos de Liderana
Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um
ou diversos objetivos especficos (Weschler e Massarik, 1961).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling,
1984)
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill &
Coons).

LIDERANA
LIDERANA DEMOCRTICA
o LIDERANA PARA A GERAO DE IDEIAS E TOMADA DE
DECISO EM GRUPO.
o TEM COMPORTAMENTO FIRME. IMPARCIAL. PROCURA
ENALTECER O DESEMPENHO DOS SEUS SUBORDINADOS.
ESTABELECE OBJETIVOS E METAS CLAROS E COBRA
RESULTADO NA HORA CERTA.
o NA LIDERANA DEMOCRTICA O LDER IDENTIFICA-SE COM
O
GRUPO,
SENTINDO
AS
NECESSIDADES
E
INTERPRETANDO OS ANSEIOS PARA PROCEDER DE
ACORDO COM A OPINIO GERAL, OU PELO MENOS DA
MAIORIA QUE CONSULTA FREQUENTEMENTE , SEM ABSTERSE DE ESCLARECER E ORIENTAR.

LIDERANA
LIDERANA AUTOCRTICA
o LIDERANA PELO COMANDO
o LIDERA EM FUNO DO CARGO QUE OCUPA, EMBORA
MUITAS VEZES NO POSSUA
AS QUALIDADES
NECESSRIAS A UM LDER.
o ESTE TIPO DE LIDERANA TAMBM CHAMADO DE
LIDERANA AUTORITRIA OU DIRETIVA. O LDER TOMA
DECISES INDIVIDUAIS, DESCONSIDERANDO A OPINIO
DOS LIDERADOS. O LDER DETERMINA AS PROVIDNCIAS E
AS TCNICAS PARA A EXECUO DAS TAREFAS, DE MODO
IMPREVISVEL PARA O GRUPO.
o O LDER DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS E NAS
CRTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.

LIDERANA
LIDERANA LIVRE OU LIBERAL
o LIDERANA ATRAVS DA PARTICIPAO MNIMA DO LDER E
TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.
o NESTE TIPO DE LIDERANA AS PESSOAS TEM MAIS
LIBERDADE NA EXECUO DOS SEUS PROJETOS,
INDICANDO POSSIVELMENTE UMA EQUIPE MADURA, AUTO
DIRIGIDA E QUE NO NECESSITA DE SUPERVISO
CONSTANTE.
o POR OUTRO LADO, A LIDERANA LIBERAL TAMBM PODE
SER INDCIO DE UMA LIDERANA NEGLIGENTE E FRACA,
ONDE O LDER DEIXA PASSAR FALHAS E ERROS SEM
CORRIGI-LOS.

LIDERANA SERVIDORA
(Oliveira e Marinho, 2005)

o VIRA DE CABEA PARA BAIXO A VISO TRADIOCIONAL, ONDE


O LDER UM HEROI E QUEBRA HIERARQUIA INTOCVEL;
o VISA O BEM-ESTAR DA EQUIPE E LIDERADOS DO QUE
CONQUISTAR SEU PRPRIO SUCESSO
OU PROJEO
PESSOAL;
o CINCO ATITUDES BSICAS:
1. OUVIR SEM JULGAR;
2. SER AUTNTICO (SER CONHECIDO-ADMITIR ERROS E NO
SUPER HOMEM)
3. CONSTRUIR COMUNIDADE (CLIMA FAMILIAR);
4. PARTILHAR PODER (EMPODERAMENTO-INICIATIVA E TOMADA
DE DECISO);
5. DESENVOLVER PESSOAS (PROFISSIONAL E PESSOAL)

LIDERANA E GERNCIA

PROCESSO DE GERNCIA: conseguir que as


pessoas faam (denominador comum:
obedincia);

PROCESSO DE LIDERANA: conseguir que as


pessoas desejem fazer (denominador comum:
motivao).

Bennis: estudo Asbasesdaliderana


GERENTE
Administra
Mantm
Focaliza o sistema
Depende de controle
Tem viso de c.prazo
Aceita o estado atual
um clssico bom soldado

LDER
Inova
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiana
Tem viso longo prazo
O desafia
seu prprio comandante

TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO EM EQUIPE E CARACTERSTICAS


DIFERENCIAIS: EQUIPE X GRUPO

O indivduo como ator e seu lugar na organizao:


A vida do homem grupal: famlia, escola, profisso.
Cada grupo possui caractersticas prprias: As pessoas se
conhecem,
comea interao, compartilham objetivos e
aceitam as regras definidas pelo prprio grupo.
Nas organizaes tambm funciona assim.

TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO

O que as pessoas trazem para o grupo?


Interesses, inibies;
Aptides, desejos, frustraes;
Valores e motivaes variadas;
Desejo de segurana, companheirismo;
Perguntas s suas dvidas.

GRUPO

Podemos considerar como sendo


grupo a reunio de dois ou mais
indivduos, interdependentes e
interativos, que se juntam visando
obteno de um determinado
objetivo.

EQUIPE
Nas equipes de trabalho, a dependncia de
colaborao de todos os indivduos do grupo fator
fundamental para que o mesmo possa atingir as suas
metas e, consequentemente os objetivos de toda
organizao.
(Maria Machado apud Narla Ismael)

TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
DIFERENAS (Marinho e Oliveira, 2005):
Essncia: (Grupo pode ser de objetos ou pessoas);
Relacionamento: (Grupo = um todo / Equipe = um time);

Sonho compartilhado: (Grupo = sonho pessoal / Equipe


= compartilham o mesmo sonho e sentem responsveis
pela conquista).

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Segundo Tuckman apud Oliviera e Marinho, 2005)
1. Estgio do teste e dependncia:
Quais comportamentos so aceitveis no grupo
Como proceder em diferentes situaes
Quais so as regras do jogo
Exemplo primeiro dia de aula ou novo emprego
2. Estgio de conflito intragrupal:
Membros hostis com lder e membros como tentativa de impor
a individualidade e resistir s regras gerais;
Lder: estratgias de soluo de conflitos com serenidade e
segurana;
Exemplo time de futebol amador

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3. Estgio da coeso grupal-aceitao:
Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas
normas coletivas;

Interagem com trocas de experincias


Exemplo equipe de vendas
4. Estgio de desempenho por meio do relacionamento:
Instrumento para soluo de problemas foco na tarefa;
Cada um com seu papel flexvel e prtico;
Estrutura e relacionamento levem ao alto desempenho das
tarefas;

Exemplo da Seleo de Futebol de 2002 equipe unida


(famlia).

PRINCIPAIS VANTAGENS DO TRABALHO EM


EQUIPE (Vergara, 1999)

Agilidade na captao de informaes e em seu uso:


Implica na distribuio da tomada de deciso entre
todos os membros da equipe.
Ideias mais ricas: Baseiam-se de formas distintas
sobre um mesmo contedo e se expressam sob
diferentes solues.
Tendncia a assumir maiores riscos: Sentem-se mais
liberados para agir liberando de forma criativa, novas
formas de trabalho.
Alto
grau
de
comprometimento:
Tornam-se
responsveis pelos seus atos e mais envolvidos no
processo.

CARACTERSTICAS DA EQUIPE EFICAZ

Propsito claro
Informalidade
Participao
Ouvir com ateno
Divergncia civilizada
Decises de consenso
Comunicao aberta
Papis e atribuies bem definidas
Liderana compartilhada
Relaes externas
Diversidade de estilo
Auto-avaliao

REFLEXO
TRABALHO EM EQUIPE:
COMPETIO
COLABORAO
PARTICIPAO

RELAES E CONFLITOS

RELAES E CONFLITOS
Quando a qualidade das relaes alta, as
organizaes so recompensadas por confiana e
esforos bem coordenados. H sinergia.
As pessoas podem comunicar informalmente e
compartilhar ideias medida que formam opinies
sobre seu trabalho e ambiente.

RELAES E CONFLITOS
Ligaes desse tipo tornam as relaes
interpessoais um aspecto muito importante da
vida organizacional e favorece nos processos
importantes de tomada de decises,
influenciando na mediao e soluo dos
conflitos.
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).

RELAES E CONFLITOS
AAs pessoas no tm objetivos e interesses
idnticos
O conflito inerente vida do indivduo e faz parte
da natureza humana
Pode ocorrer entre pessoas, grupos ou
organizaes
O conflito inerente a todo relacionamento
humano
POSITIVO OU NEGATIVO :???

CONFLITO NAS ORGANIZAES


CONFLITO: Um processo de oposio e confronto
entre pessoas ou grupos nas organizaes, quando
as partes, que procuram exercer o seu poder na
busca de objetivos e metas que valorizam,
encontram obstruo ou dificuldade para isso.

Os primeiros tericos entendiam que eram


indesejveis e deviam ser reprimidos;
Atualmente, os conflitos so considerados fontes de
aprendizagem.

EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS:

Amenizar tenses;
Permitir a expresso de reivindicaes;
Mobilizar para as mudanas;
Fornecer em sentido de identidade e propsitos;
Fornecer feedback sobre a distribuio do poder, a
qualidade das relaes e do clima organizacional;
Chamar a ateno para problemas existentes.

EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Bloquear esforos de pessoas ou grupos,


desenvolvendo sentimentos de frustrao,
hostilidade, tenso;
Desperdiar energia humana, tempo e recursos
em detrimento do emprego na trabalho ou
atividades mais gratificantes;
Instalar competies, desentendimento e
insatisfao, em vez de relaes maduras,
saudveis e amistosas.

5 DICAS DE COMO LIDAR COM CONFLITOS NA


EMPRESA (Eduardo Ferraz Exame.com
Seja emptico (se colocar no lugar do outro)
Oua os dois lados (entender os pontos de vistas
conflitantes)
Tenha uma postura racional (no se contaminar
emocionalmente/autocontrole)
Estimule o dilogo (as partes argumentarem
serenamente e com embasamento)
No se omita (tomar partido e encerrar o problema)

COMUNICAO

COMUNICAO
Comunicao - a troca de informaes entre
indivduos. Significa tornar comum uma
mensagem ou informao. Constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana
e da organizao social.
A comunicao envolve a transio entre as
pessoas, como um processo de passar
informaes e compreenso de uma pessoa
para outra.
Chiavenato, 2003, p. 109

COMUNICAO (Segundo Dubrin)

COMUNICAO
Transmissor - quando algum tenta transmitir
uma mensagem; seja ela, falada, escrita, por sinal
a outra pessoa ou grupo.
Mensagem - quando se tem uma ideia ou um
propsito para transmitir.
Canal - as organizaes geralmente possuem
vrios canais de comunicao para enviar ou
receber mensagens.

COMUNICAO
Receptor - a comunicao s pode ser completa
quando a outra parte entende corretamente o que se
quis dizer.
Feedback (retroao)- sem essa ferramenta difcil
saber se o receptor entendeu a mensagem.
Ambiente - a comunicao depende muito do
ambiente em que estamos inseridos.
Rudo - esse fator desconcentra a ateno do
receptor; influncia no processo da comunicao.
(DUBRIN, 2003).

COMUNICAO
Comunicao Interpessoal - essencialmente
um processo interativo e didtico (de pessoa a
pessoa) em que o emissor constri significados e

desenvolve expectativas na mente do receptor.

COMUNICAO
Comunicao Interpessoal
Habilidades na Transmisso:
Usar linguagem apropriada e direta;
Fornecer informaes to claras e completas quanto for
possvel;
Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do
receptor (audio, viso etc.);
Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

COMUNICAO
Comunicao Organizacional - considerada
como um processo dinmico por meio do qual

as organizaes se relacionam com o meio


ambiente e por meio do qual as sub-partes da
organizao se conectam entre si.
(apud KUNSCH, 1997, p.68).

COMUNICAO
Comunicao Organizacional - de extrema
importncia para as organizaes, pois visa

passar informaes, tomadas de decises


corretas e desenvolver relacionamentos que
integram e coordenam todas as partes.
(apud KUNSCH, 1997, p.68).

COMUNICAO
Comunicao eficaz nas organizaes:
Segundo Marques (2004), os 5cs de uma
comunicao interna eficaz so:
Clara;
Consistente;
Contnua e frequente;
Curta e rpida e;
Completa.

COMUNICAO
REFLEXO:
Comunicao organizacional
x
Atendimento ao cidado

PROCESSOS DECISRIOS
Frustrao
Percepo

PROBLEMA

Irritao
Perspectiva de prejuzo
DECISO

Interesse
Desafio

OPORTUNIDADE

Perspectiva de recompensa

Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar


oportunidades.

O PROCESSO RACIONAL DE
TOMADA DE DECISO
Etapas do modelo racional de tomada de decises:
1. Definir o problema;

2. Identificar os critrios de deciso;


3. Pesar o critrios identificados;
4. Desenvolver alternativas;
5. Avaliar as alternativas segundo os critrios
estabelecidos;
6. Escolher a melhor alternativa

QUEM DECIDE?
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de
anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do
curso de ao que a pessoa dever seguir.
Ele aponta SEIS elementos clssicos na tomada de
deciso:
O tomador de deciso a pessoa que faz uma
escolha ou opo entre vrias alternativas de ao.
Os objetivos que o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
As preferncias critrios que o tomador de deciso
usa para fazer sua escolha.

QUEM DECIDE?
A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos
recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que
envolve o tomador de deciso.
A situao aspectos do ambiente que envolvem o
tomada de deciso;

O resultado a consequncia ou resultado de uma


dada estratgia de deciso.

CONDIES PARA TOMADA DE


DECISO
Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar
uma deciso a anlise das alternativas, esta anlise
realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas
dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no
acertar a escolha.
Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies,
segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002):
Deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso
feita com pleno conhecimento de todos os estados da
natureza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir
ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada.

CONDIES PARA TOMADA DE


DECISO
Deciso em condies de risco ocorre quando no so
conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
estados da natureza do processo decisrio;
Deciso em condies de incerteza ou de ignorncia
ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o
estados da natureza do processo decisrio.
Deciso em condies de competio ou conflito
ocorre quando estratgia e estados da natureza do
processo decisrio so determinados pela ao de
competidores. O resultado vai depender da escolha de cada
uma das aes/ferramentas decisrias nesse ambiente
competitivo.

TIPOS DE DECISES
As decises no programadas ou no estruturadas
destinam-se a aqueles problemas que no so bem
compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros.
As decises programadas ou estruturadas caracterizamse os problemas que so bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos
procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so quase sempre semelhantes.

A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso
individual:
Rapidez;
Responsabilidade final;

Consistncia de valores.

A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso em grupo:
Informaes e conhecimentos mais completos;
Maior diversidade de pontos de vista;

Decises de qualidade mais elevada;


Maior aceitao de uma deciso.

O EXERCCIO DA ATIVIDADES
GERENCIAIS DO SARGENTO PM:
NECESSIDADE DE MUDANA
COMPORTAMENTAL

CENRIO ANTERIOR AO CHS 2014

Graduao de Cabo (CB);


Construir junto com ao alunos o cenrio
antes do curso (listar as opinio dos
alunos)

SARGENTO DA POLICIA MILITAR


Comandam o grupo e a guarda do quartel.
Assessoram o comando, administram as atividades
da unidade e participam na formao de policiais.
Supervisionam policiamento ostensivo e organizam
processos e procedimentos administrativo-militares.
Atendem a ocorrncias e as apresentam
autoridade
competente.
Prestam
servios
comunitrios.
Fonte: Classificao Brasileira de Ocupaes CBO

MUDANA ORGANIZACIONAL
importante para a sobrevivncia das
organizaes que estas se tornem aprendizes
eficientes e que sejam capazes de se adaptar
rpida alterao de condies em seu ambiente,
gerando a inovao que lhes dar vantagem
competitiva, permitindo sua sobrevivncia.
(Galbraith, 1995, pg. 69)

A MUDANA DE COMPORTAMENTO
Por que a promoo assusta?
Porque se discute pouco o preparo psicolgico de um lder.
A liderana se estabelece na relao com as pessoas, no
apenas pelo ttulo ou cargo.
O que fazer quando a promoo chegar?
A primeira coisa conhecer bem o funcionamento da
empresa e as expectativas da companhia, estar
tecnicamente preparado e aprender a lidar de uma maneira
positiva com o lado emocional.
Revista voc s/a, julho de 2007, pg. 23

REQUISITOS PARA A MUDANA


PLANEJADA EFICAZ
Identidade At que ponto o corpo gerencial da empresa
conhece a si mesma, de modo objetivo;
Orientao Saber os objetivos, rumos, direes;
Sensibilidade realista Capacidade de perceber
modificaes na realidade interna e externa (fatos novos);
Criatividade Inteligncia, capacitao tcnica, esprito
criativo e coragem para correr o risco calculado de buscar
novos caminhos, novas ideias;

REQUISITOS PARA A MUDANA


PLANEJADA EFICAZ
Flexibilidade Grau de disponibilidade para aceitar mudanas e
versatilidade de seus recursos humanos, econmico-financeiros,
tecnolgicos, estruturais e administrativos;
Integrao Estado de coordenao e convergncia de esforos
entre as partes do sistema, entre as equipes e entre indivduos;
Recursos Condio geral na empresa e especfica nos seus
subsistemas principais, de existncia ou facilidade para obter
recursos na quantidade e qualidade necessrias, de diferentes
tipos: humanos, financeiros, materiais, instalaes, equipamentos,
etc.
(Melo, 1978, pg. 56 a 59)

E AGORA GESTOR:
QUAL A SUA POSIO?

GRATO PELA ATENO

SOMOS
MAIS
VENCEDORES....

QUE

O MEU RECONHECIMENTO:
VOCS MERECEM !!!!

REFERNCIAS
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
So Paulo. Editora Atlas, 2003.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento rganizacional. Editora
Cengage, Ano 2006.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: novos
paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo: Summus, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos:
Organizaes. 8 .ed.So Paulo: Atlas,2006.

capital

Humano

das

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MACHADO, M dos S. Equipes de trabalho: sua efetividade e seus
preditores. Tese (Mestrado) Universidade de Braslia, Braslia, 1998.

MARINHO, Robson, M e OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de. Liderana: Uma


questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo:
Pearson, 2005.
TEMOTEO, Lvio, Estratgias para o desenvolvimento de equipes. Artigo
publicado no site Administradores.com em 14 de maio de 2011.

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio
compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de.
Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes;
ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio.
So Paulo: Atlas, 2002.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces
da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo:
Makron Books, 1997.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira.
Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

REFERNCIAS
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO,
Lus. GKELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo:
Futura, 2000.

ALVES, Emlia. A formao e o desempenho profissional do Sargento


Combatente da Polcia Militar do Esprito Santo 1994 a 2011. 2011.116 f.
Monografia (Especializao em Segurana Pblica) Centro Universitrio Vila Velha,
Vila Velha, 2011.
GALBRAITH. Jay R. Organizando
Paulo. Makron Books, 1995.

para

competir

no

futuro.

So

MELO. Fernando Achilles de Faria. Desenvolvimento das organizaes: uma


opo integradora. Livros Tcnicos e Cientficos. Rio de Janeiro, 1978.

REFERNCIAS
PIRES. Elaine Gonalves. O empreendedorismo como estratgia de gesto
para
a
administrao
pblica.
Disponvel
em:
<
http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4449. Acesso em: 13 fev. 2013.
REVISTA VOC S/A. Rio de Janeiro. Julho, 2007. ed. 109. p. 23.

GESTO DE PESSOAS
CHS 2014

GESTO DE PESSOAS
"Gesto de Pessoas
a funo gerencial
que
visa

cooperao
das
pessoas que atuam
nas
organizaes
para o alcance dos
objetivos
tanto
organizacionais
quanto individuais".
Gil (2001):

MOTIVAO
Processo

responsvel

pela intensidade, direo


e

persistncia

dos

esforos de uma pessoa


em relao ao alcance de
uma determinada meta.
(Robbins, 2002)

CICLO MOTIVACIONAL
Motivao funciona de maneira cclica e repetitiva. Tal ciclo

composto de fases que se alternam e se repetem.


O organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico.
Esse equilbrio se rompe quando surge uma necessidade (aspirao,

desejo ou desafio).
O equilbrio cede lugar a um estado de tenso (desconforto,
sofrimento ou ansiedade ) que dura enquanto a necessidade no for

devidamente satisfeita. Inicia-se a AO, que leva a satisfao.


* Quando no satisfeita a necessidade: Frustao (desequilbrio) ou
compensao (alvio de tenso). (PDG Esesp, 2007)

FORAS MOTIVACIONAIS
1. Motivao para a Realizao: a fora que algumas
pessoas tm de vencer desafios e obstculos para
alcanar seus objetivos.

2. Motivao

por

Afiliao:

um

impulso

para

relacionamento com pessoas em bases sociais.


3. Motivao para a Competncia: um impulso para fazer
um trabalho de alta qualidade.
4. Motivao para o Poder: o impulso para influenciar
pessoas e mudar situaes.
(Bergamini, 1997)

MOTIVAO

MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
1) NECESSIDADES FISIOLGICAS: so as necessidades inatas, ou
biolgicas;
2) NECESSIDADES DE SEGURANA: A busca de um mundo
ordenado e previsvel, protegido e seguro;

MOTIVAO
Hierarquia das Necessidades (Maslow)
3) NECESSIDADES SOCIAIS: So as necessidades de associao,
participao e aceitao por parte dos colegas;
4) NECESSIDADES DE ESTIMA: so as necessidades relacionadas
com a auto avaliao e autoestima.
5) NECESSIDADES DE AUTO REALIZAO: Esto relacionadas com
autonomia,

independncia,

autocontrole,

competncia.

So

as

necessidades de cada pessoa realizar seu prprio potencial e se


desenvolver continuamente como criatura humana.

MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Manuteno
Fatores de insatisfao
Fatores Higinicos

Contedo do Trabalho
Fatores Extrnsecos

Exemplos:
Polticas Organizacionais e Administrao
Qualidade de Superviso
Relao com supervisores
Relao com pares
Relao com Subordinados
Dinheiro
Segurana no trabalho
Condies de trabalho
Status

MOTIVAO
Fatores de Herzberg
Fatores de Motivao
Fatores de satisfao
Motivadores

Contedo do Trabalho
Fatores Intrnsecos

Exemplos:
Realizao
Reconhecimento
Progresso
Trabalho em si
Possibilidade de Crescimento
Responsabilidade

PODER

Poder: Capacidade de A tem para influenciar o


comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A. (Robbins, 2002)

BASES OU FONTES DE PODER:


Poder coercitivo: baseado no medo das consequncias
negativas de seu comportamento
Poder de recompensa: submisso a vontade ou ordem pois
trar algum benefcio
Poder legtimo: a pessoa recebe como resultado da sua posio

na hierarquia formal da organizao


Poder de percia: a influncia que se exerce como resultado
da percia, habilidade especfica ou do conhecimento.

Poder de referncia: admirao pelo outro e o desejo de se


parecer com ele (recursos ou traos desejveis).

PODER E CONTROLE NAS ORGANIZAES


Nos grupos informais que existem nas
organizaes, o poder est baseado nas
caractersticas dos indivduos.

Nos grupos formais, o poder em grande


parte determinado pela posio hierrquica
designada, mas tambm por caractersticas
pessoais e dinmica de grupo.

AUTORIDADE
Norberto Bobbio considera que nem todo o poder estabilizado
Autoridade, mas somente aquele em que a disposio de obedecer de
forma incondicional se baseia na crena da legitimidade do poder. Ou
seja, o poder da Autoridade considerado legtimo por parte dos
indivduos ou grupos que participam da mesma relao de poder.
(definio mais comum).

Ao poder que emana da posio num grupo ou na


sociedade, chamamos de AUTORIDADE
O poder pode fundamentar-se sobre: medo,
promessas, afeto ou ganncia. Mas nada to
permanente e estvel quanto a autoridade legtima

HIERARQUIA:

Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide


a organizao em camadas ou escalas ou nveis de
autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores.
medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a
autoridade do ocupante do cargo.

RDME-ES:

Art. 6 A hierarquia militar a ordenao da autoridade, em


nveis diferentes, dentro da estrutura da PMES e do CBMES, por
postos e graduaes.

Liderana no algo que voc faz s


pessoas, mas algo que faz com elas.
Ken Blanchard

"A funo da liderana produzir mais


lderes, no mais seguidores "
Ralph Nader

Conceitos de Liderana
Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana, com vista obteno de um
ou diversos objetivos especficos (Weschler e Massarik, 1961).
Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch & Behling,
1984)
Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill &
Coons).

LIDERANA
LIDERANA DEMOCRTICA
o LIDERANA PARA A GERAO DE IDEIAS E TOMADA DE
DECISO EM GRUPO.
o TEM COMPORTAMENTO FIRME. IMPARCIAL. PROCURA
ENALTECER O DESEMPENHO DOS SEUS SUBORDINADOS.
ESTABELECE OBJETIVOS E METAS CLAROS E COBRA
RESULTADO NA HORA CERTA.
o NA LIDERANA DEMOCRTICA O LDER IDENTIFICA-SE COM
O
GRUPO,
SENTINDO
AS
NECESSIDADES
E
INTERPRETANDO OS ANSEIOS PARA PROCEDER DE
ACORDO COM A OPINIO GERAL, OU PELO MENOS DA
MAIORIA QUE CONSULTA FREQUENTEMENTE , SEM ABSTERSE DE ESCLARECER E ORIENTAR.

LIDERANA
LIDERANA AUTOCRTICA
o LIDERANA PELO COMANDO
o LIDERA EM FUNO DO CARGO QUE OCUPA, EMBORA
MUITAS VEZES NO POSSUA
AS QUALIDADES
NECESSRIAS A UM LDER.
o ESTE TIPO DE LIDERANA TAMBM CHAMADO DE
LIDERANA AUTORITRIA OU DIRETIVA. O LDER TOMA
DECISES INDIVIDUAIS, DESCONSIDERANDO A OPINIO
DOS LIDERADOS. O LDER DETERMINA AS PROVIDNCIAS E
AS TCNICAS PARA A EXECUO DAS TAREFAS, DE MODO
IMPREVISVEL PARA O GRUPO.
o O LDER DOMINADOR E PESSOAL NOS ELOGIOS E NAS
CRTICAS AO TRABALHO DE CADA MEMBRO.

LIDERANA
LIDERANA LIVRE OU LIBERAL
o LIDERANA ATRAVS DA PARTICIPAO MNIMA DO LDER E
TOTAL LIBERDADE AO GRUPO.
o NESTE TIPO DE LIDERANA AS PESSOAS TEM MAIS
LIBERDADE NA EXECUO DOS SEUS PROJETOS,
INDICANDO POSSIVELMENTE UMA EQUIPE MADURA, AUTO
DIRIGIDA E QUE NO NECESSITA DE SUPERVISO
CONSTANTE.
o POR OUTRO LADO, A LIDERANA LIBERAL TAMBM PODE
SER INDCIO DE UMA LIDERANA NEGLIGENTE E FRACA,
ONDE O LDER DEIXA PASSAR FALHAS E ERROS SEM
CORRIGI-LOS.

LIDERANA SERVIDORA
(Oliveira e Marinho, 2005)

o VIRA DE CABEA PARA BAIXO A VISO TRADIOCIONAL, ONDE


O LDER UM HEROI E QUEBRA HIERARQUIA INTOCVEL;
o VISA O BEM-ESTAR DA EQUIPE E LIDERADOS DO QUE
CONQUISTAR SEU PRPRIO SUCESSO
OU PROJEO
PESSOAL;
o CINCO ATITUDES BSICAS:
1. OUVIR SEM JULGAR;
2. SER AUTNTICO (SER CONHECIDO-ADMITIR ERROS E NO
SUPER HOMEM)
3. CONSTRUIR COMUNIDADE (CLIMA FAMILIAR);
4. PARTILHAR PODER (EMPODERAMENTO-INICIATIVA E TOMADA
DE DECISO);
5. DESENVOLVER PESSOAS (PROFISSIONAL E PESSOAL)

LIDERANA E GERNCIA

PROCESSO DE GERNCIA: conseguir que as


pessoas faam (denominador comum:
obedincia);

PROCESSO DE LIDERANA: conseguir que as


pessoas desejem fazer (denominador comum:
motivao).

Bennis: estudo Asbasesdaliderana


GERENTE
Administra
Mantm
Focaliza o sistema
Depende de controle
Tem viso de c.prazo
Aceita o estado atual
um clssico bom soldado

LDER
Inova
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiana
Tem viso longo prazo
O desafia
seu prprio comandante

TRABALHO EM EQUIPE

TRABALHO EM EQUIPE E CARACTERSTICAS


DIFERENCIAIS: EQUIPE X GRUPO

O indivduo como ator e seu lugar na organizao:


A vida do homem grupal: famlia, escola, profisso.
Cada grupo possui caractersticas prprias: As pessoas se
conhecem,
comea interao, compartilham objetivos e
aceitam as regras definidas pelo prprio grupo.
Nas organizaes tambm funciona assim.

TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO

O que as pessoas trazem para o grupo?


Interesses, inibies;
Aptides, desejos, frustraes;
Valores e motivaes variadas;
Desejo de segurana, companheirismo;
Perguntas s suas dvidas.

GRUPO

Podemos considerar como sendo


grupo a reunio de dois ou mais
indivduos, interdependentes e
interativos, que se juntam visando
obteno de um determinado
objetivo.

EQUIPE
Nas equipes de trabalho, a dependncia de
colaborao de todos os indivduos do grupo fator
fundamental para que o mesmo possa atingir as suas
metas e, consequentemente os objetivos de toda
organizao.
(Maria Machado apud Narla Ismael)

TRABALHO EM EQUIPE E
CARACTERSTICAS DIFERENCIAIS:
EQUIPE X GRUPO
DIFERENAS (Marinho e Oliveira, 2005):
Essncia: (Grupo pode ser de objetos ou pessoas);
Relacionamento: (Grupo = um todo / Equipe = um time);

Sonho compartilhado: (Grupo = sonho pessoal / Equipe


= compartilham o mesmo sonho e sentem responsveis
pela conquista).

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Segundo Tuckman apud Oliviera e Marinho, 2005)
1. Estgio do teste e dependncia:
Quais comportamentos so aceitveis no grupo
Como proceder em diferentes situaes
Quais so as regras do jogo
Exemplo primeiro dia de aula ou novo emprego
2. Estgio de conflito intragrupal:
Membros hostis com lder e membros como tentativa de impor
a individualidade e resistir s regras gerais;
Lder: estratgias de soluo de conflitos com serenidade e
segurana;
Exemplo time de futebol amador

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
3. Estgio da coeso grupal-aceitao:
Sentem aceitos e desejam manter o grupo, gerando novas
normas coletivas;

Interagem com trocas de experincias


Exemplo equipe de vendas
4. Estgio de desempenho por meio do relacionamento:
Instrumento para soluo de problemas foco na tarefa;
Cada um com seu papel flexvel e prtico;
Estrutura e relacionamento levem ao alto desempenho das
tarefas;

Exemplo da Seleo de Futebol de 2002 equipe unida


(famlia).

PRINCIPAIS VANTAGENS DO TRABALHO EM


EQUIPE (Vergara, 1999)

Agilidade na captao de informaes e em seu uso:


Implica na distribuio da tomada de deciso entre
todos os membros da equipe.
Ideias mais ricas: Baseiam-se de formas distintas
sobre um mesmo contedo e se expressam sob
diferentes solues.
Tendncia a assumir maiores riscos: Sentem-se mais
liberados para agir liberando de forma criativa, novas
formas de trabalho.
Alto
grau
de
comprometimento:
Tornam-se
responsveis pelos seus atos e mais envolvidos no
processo.

CARACTERSTICAS DA EQUIPE EFICAZ

Propsito claro
Informalidade
Participao
Ouvir com ateno
Divergncia civilizada
Decises de consenso
Comunicao aberta
Papis e atribuies bem definidas
Liderana compartilhada
Relaes externas
Diversidade de estilo
Auto-avaliao

REFLEXO
TRABALHO EM EQUIPE:
COMPETIO
COLABORAO
PARTICIPAO

RELAES E CONFLITOS

RELAES E CONFLITOS
Quando a qualidade das relaes alta, as
organizaes so recompensadas por confiana e
esforos bem coordenados. H sinergia.
As pessoas podem comunicar informalmente e
compartilhar ideias medida que formam opinies
sobre seu trabalho e ambiente.

RELAES E CONFLITOS
Ligaes desse tipo tornam as relaes
interpessoais um aspecto muito importante da
vida organizacional e favorece nos processos
importantes de tomada de decises,
influenciando na mediao e soluo dos
conflitos.
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).

RELAES E CONFLITOS
AAs pessoas no tm objetivos e interesses
idnticos
O conflito inerente vida do indivduo e faz parte
da natureza humana
Pode ocorrer entre pessoas, grupos ou
organizaes
O conflito inerente a todo relacionamento
humano
POSITIVO OU NEGATIVO :???

CONFLITO NAS ORGANIZAES


CONFLITO: Um processo de oposio e confronto
entre pessoas ou grupos nas organizaes, quando
as partes, que procuram exercer o seu poder na
busca de objetivos e metas que valorizam,
encontram obstruo ou dificuldade para isso.

Os primeiros tericos entendiam que eram


indesejveis e deviam ser reprimidos;
Atualmente, os conflitos so considerados fontes de
aprendizagem.

EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS:

Amenizar tenses;
Permitir a expresso de reivindicaes;
Mobilizar para as mudanas;
Fornecer em sentido de identidade e propsitos;
Fornecer feedback sobre a distribuio do poder, a
qualidade das relaes e do clima organizacional;
Chamar a ateno para problemas existentes.

EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Bloquear esforos de pessoas ou grupos,


desenvolvendo sentimentos de frustrao,
hostilidade, tenso;
Desperdiar energia humana, tempo e recursos
em detrimento do emprego na trabalho ou
atividades mais gratificantes;
Instalar competies, desentendimento e
insatisfao, em vez de relaes maduras,
saudveis e amistosas.

5 DICAS DE COMO LIDAR COM CONFLITOS NA


EMPRESA (Eduardo Ferraz Exame.com
Seja emptico (se colocar no lugar do outro)
Oua os dois lados (entender os pontos de vistas
conflitantes)
Tenha uma postura racional (no se contaminar
emocionalmente/autocontrole)
Estimule o dilogo (as partes argumentarem
serenamente e com embasamento)
No se omita (tomar partido e encerrar o problema)

COMUNICAO

COMUNICAO
Comunicao - a troca de informaes entre
indivduos. Significa tornar comum uma
mensagem ou informao. Constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana
e da organizao social.
A comunicao envolve a transio entre as
pessoas, como um processo de passar
informaes e compreenso de uma pessoa
para outra.
Chiavenato, 2003, p. 109

COMUNICAO (Segundo Dubrin)

COMUNICAO
Transmissor - quando algum tenta transmitir
uma mensagem; seja ela, falada, escrita, por sinal
a outra pessoa ou grupo.
Mensagem - quando se tem uma ideia ou um
propsito para transmitir.
Canal - as organizaes geralmente possuem
vrios canais de comunicao para enviar ou
receber mensagens.

COMUNICAO
Receptor - a comunicao s pode ser completa
quando a outra parte entende corretamente o que se
quis dizer.
Feedback (retroao)- sem essa ferramenta difcil
saber se o receptor entendeu a mensagem.
Ambiente - a comunicao depende muito do
ambiente em que estamos inseridos.
Rudo - esse fator desconcentra a ateno do
receptor; influncia no processo da comunicao.
(DUBRIN, 2003).

COMUNICAO
Comunicao Interpessoal - essencialmente
um processo interativo e didtico (de pessoa a
pessoa) em que o emissor constri significados e

desenvolve expectativas na mente do receptor.

COMUNICAO
Comunicao Interpessoal
Habilidades na Transmisso:
Usar linguagem apropriada e direta;
Fornecer informaes to claras e completas quanto for
possvel;
Usar canais mltiplos para estimular vrios sentidos do
receptor (audio, viso etc.);
Usar comunicao face a face sempre que for possvel.

COMUNICAO
Comunicao Organizacional - considerada
como um processo dinmico por meio do qual

as organizaes se relacionam com o meio


ambiente e por meio do qual as sub-partes da
organizao se conectam entre si.
(apud KUNSCH, 1997, p.68).

COMUNICAO
Comunicao Organizacional - de extrema
importncia para as organizaes, pois visa

passar informaes, tomadas de decises


corretas e desenvolver relacionamentos que
integram e coordenam todas as partes.
(apud KUNSCH, 1997, p.68).

COMUNICAO
Comunicao eficaz nas organizaes:
Segundo Marques (2004), os 5cs de uma
comunicao interna eficaz so:
Clara;
Consistente;
Contnua e frequente;
Curta e rpida e;
Completa.

COMUNICAO
REFLEXO:
Comunicao organizacional
x
Atendimento ao cidado

PROCESSOS DECISRIOS
Frustrao
Percepo

PROBLEMA

Irritao
Perspectiva de prejuzo
DECISO

Interesse
Desafio

OPORTUNIDADE

Perspectiva de recompensa

Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar


oportunidades.

O PROCESSO RACIONAL DE
TOMADA DE DECISO
Etapas do modelo racional de tomada de decises:
1. Definir o problema;

2. Identificar os critrios de deciso;


3. Pesar o critrios identificados;
4. Desenvolver alternativas;
5. Avaliar as alternativas segundo os critrios
estabelecidos;
6. Escolher a melhor alternativa

QUEM DECIDE?
Segundo Simon (1963), a deciso um processo de
anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do
curso de ao que a pessoa dever seguir.
Ele aponta SEIS elementos clssicos na tomada de
deciso:
O tomador de deciso a pessoa que faz uma
escolha ou opo entre vrias alternativas de ao.
Os objetivos que o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
As preferncias critrios que o tomador de deciso
usa para fazer sua escolha.

QUEM DECIDE?
A estratgia o curso da ao que o tomador de deciso
escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos
recursos que venha a dispor aspectos do ambiente que
envolve o tomador de deciso.
A situao aspectos do ambiente que envolvem o
tomada de deciso;

O resultado a consequncia ou resultado de uma


dada estratgia de deciso.

CONDIES PARA TOMADA DE


DECISO
Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar
uma deciso a anlise das alternativas, esta anlise
realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas
dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no
acertar a escolha.
Uma deciso pode ser tomada nas seguintes condies,
segundo Gomes, Gomes e Almeida (2002):
Deciso em condies de certeza ocorre quando a deciso
feita com pleno conhecimento de todos os estados da
natureza do processo decisrio. Existe a certeza do que ir
ocorrer durante o perodo em que a deciso tomada.

CONDIES PARA TOMADA DE


DECISO
Deciso em condies de risco ocorre quando no so
conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos
estados da natureza do processo decisrio;
Deciso em condies de incerteza ou de ignorncia
ocorre quando no se obteve informaes e dados sobre o
estados da natureza do processo decisrio.
Deciso em condies de competio ou conflito
ocorre quando estratgia e estados da natureza do
processo decisrio so determinados pela ao de
competidores. O resultado vai depender da escolha de cada
uma das aes/ferramentas decisrias nesse ambiente
competitivo.

TIPOS DE DECISES
As decises no programadas ou no estruturadas
destinam-se a aqueles problemas que no so bem
compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros.
As decises programadas ou estruturadas caracterizamse os problemas que so bem compreendidos, altamente
estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos
procedimentos e regras sistemticos. Assim, estas decises
so quase sempre semelhantes.

A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso
individual:
Rapidez;
Responsabilidade final;

Consistncia de valores.

A TOMADA DE DECISO
INDIVIDUAL X GRUPO
Vantagens da Tomada de Deciso em grupo:
Informaes e conhecimentos mais completos;
Maior diversidade de pontos de vista;

Decises de qualidade mais elevada;


Maior aceitao de uma deciso.

O EXERCCIO DA ATIVIDADES
GERENCIAIS DO SARGENTO PM:
NECESSIDADE DE MUDANA
COMPORTAMENTAL

CENRIO ANTERIOR AO CHS 2014

Graduao de Cabo (CB);


Construir junto com ao alunos o cenrio
antes do curso (listar as opinio dos
alunos)

SARGENTO DA POLICIA MILITAR


Comandam o grupo e a guarda do quartel.
Assessoram o comando, administram as atividades
da unidade e participam na formao de policiais.
Supervisionam policiamento ostensivo e organizam
processos e procedimentos administrativo-militares.
Atendem a ocorrncias e as apresentam
autoridade
competente.
Prestam
servios
comunitrios.
Fonte: Classificao Brasileira de Ocupaes CBO

MUDANA ORGANIZACIONAL
importante para a sobrevivncia das
organizaes que estas se tornem aprendizes
eficientes e que sejam capazes de se adaptar
rpida alterao de condies em seu ambiente,
gerando a inovao que lhes dar vantagem
competitiva, permitindo sua sobrevivncia.
(Galbraith, 1995, pg. 69)

A MUDANA DE COMPORTAMENTO
Por que a promoo assusta?
Porque se discute pouco o preparo psicolgico de um lder.
A liderana se estabelece na relao com as pessoas, no
apenas pelo ttulo ou cargo.
O que fazer quando a promoo chegar?
A primeira coisa conhecer bem o funcionamento da
empresa e as expectativas da companhia, estar
tecnicamente preparado e aprender a lidar de uma maneira
positiva com o lado emocional.
Revista voc s/a, julho de 2007, pg. 23

REQUISITOS PARA A MUDANA


PLANEJADA EFICAZ
Identidade At que ponto o corpo gerencial da empresa
conhece a si mesma, de modo objetivo;
Orientao Saber os objetivos, rumos, direes;
Sensibilidade realista Capacidade de perceber
modificaes na realidade interna e externa (fatos novos);
Criatividade Inteligncia, capacitao tcnica, esprito
criativo e coragem para correr o risco calculado de buscar
novos caminhos, novas ideias;

REQUISITOS PARA A MUDANA


PLANEJADA EFICAZ
Flexibilidade Grau de disponibilidade para aceitar mudanas e
versatilidade de seus recursos humanos, econmico-financeiros,
tecnolgicos, estruturais e administrativos;
Integrao Estado de coordenao e convergncia de esforos
entre as partes do sistema, entre as equipes e entre indivduos;
Recursos Condio geral na empresa e especfica nos seus
subsistemas principais, de existncia ou facilidade para obter
recursos na quantidade e qualidade necessrias, de diferentes
tipos: humanos, financeiros, materiais, instalaes, equipamentos,
etc.
(Melo, 1978, pg. 56 a 59)

E AGORA GESTOR:
QUAL A SUA POSIO?

GRATO PELA ATENO

SOMOS
MAIS
VENCEDORES....

QUE

O MEU RECONHECIMENTO:
VOCS MERECEM !!!!

REFERNCIAS
(WAGNER e HOLLENBECK, 2000, pp. 182 e 183).
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
So Paulo. Editora Atlas, 2003.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento rganizacional. Editora
Cengage, Ano 2006.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e Modernidade: novos
paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo: Summus, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos:
Organizaes. 8 .ed.So Paulo: Atlas,2006.

capital

Humano

das

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MACHADO, M dos S. Equipes de trabalho: sua efetividade e seus
preditores. Tese (Mestrado) Universidade de Braslia, Braslia, 1998.

MARINHO, Robson, M e OLIVEIRA, Jayr. Figueiredo de. Liderana: Uma


questo de competncia. So Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo:
Pearson, 2005.
TEMOTEO, Lvio, Estratgias para o desenvolvimento de equipes. Artigo
publicado no site Administradores.com em 14 de maio de 2011.

REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Edio
compacta. So Paulo: Makron Books, 1999.
Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes e ALMEIDA, Adiel Teixeira de.
Tomada de Deciso Gerencial: Enfoque Multicritrio. So Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Luiz Flvio Autran Monteiro; GOMES, Carlos Francisco Simes;
ALMEIDA, Adiel Teixeira. Tomada de deciso gerencial: enfoque multicritrio.
So Paulo: Atlas, 2002.
PEREIRA, Maria Jos Lara de Bretas, FONSECA, Joo Gabriel Marques. Faces
da deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo:
Makron Books, 1997.
GOMES, Luiz Flavio; GOMES, Carlos Francisco Simes; ALMEIDA, Adiel Teixeira.
Tomada de deciso gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

REFERNCIAS
JACOBSEN, Alessandra Linhares; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim; MORETTO,
Lus. GKELLY, Keith. Tcnicas para tomada de deciso em equipe. So Paulo:
Futura, 2000.

ALVES, Emlia. A formao e o desempenho profissional do Sargento


Combatente da Polcia Militar do Esprito Santo 1994 a 2011. 2011.116 f.
Monografia (Especializao em Segurana Pblica) Centro Universitrio Vila Velha,
Vila Velha, 2011.
GALBRAITH. Jay R. Organizando
Paulo. Makron Books, 1995.

para

competir

no

futuro.

So

MELO. Fernando Achilles de Faria. Desenvolvimento das organizaes: uma


opo integradora. Livros Tcnicos e Cientficos. Rio de Janeiro, 1978.

REFERNCIAS
PIRES. Elaine Gonalves. O empreendedorismo como estratgia de gesto
para
a
administrao
pblica.
Disponvel
em:
<
http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4449. Acesso em: 13 fev. 2013.
REVISTA VOC S/A. Rio de Janeiro. Julho, 2007. ed. 109. p. 23.

06/07/2015

CURSO DE HABILITAO DE
SARGENTOS
2014

EXERCICIO DA FUNO DO SARGENTO

GESTO DE PESSOAS

GRUPO : AL CHS Wilson Carlos, AL CHS Rosana, AL CHS Andrade, AL CHS Zlio,
AL CHS Wanderson e AL CHS Yronwerys.
PROFESSORA : Richard Allen Alvarenga

RISG R1 (Regulamento Interno e dos Servios )


Art. 1 O Regulamento Interno e dos Servios
Gerais (RISG) prescreve tudo quanto se relaciona
com a vida interna e com os servios gerais das
unidades consideradas corpos de tropa,
estabelecendo normas relativas s atribuies, s
responsabilidades e ao exerccio dos cargos e das
funes de seus integrantes.

ESTATUTO DA PMES
Art.35 Os subtenentes e os sargentos auxiliam e
complementam as atividades dos oficiais, quer no
adestramento e no emprego de meios, quer na
instruo e na administrao, podendo ser
empregados na execuo de atividades de
policiamento ostensivo peculiar Polcia Militar.

Sargento PMES

SARGENTOS
Art. 115. Os sargentos so auxiliares do Cmt SU e
dos oficiais da SU em educao, instruo,
disciplina e administrao e lhes incumbe, ainda,
assegurar a observncia ininterrupta das ordens
vigentes, angariando a confiana dos seus chefes
e a estima e o respeito dos seus subordinados.

Pargrafo nico No exerccio das atividades


mencionadas neste artigo e no comando de
elementos subordinados, os subtenentes e
sargentos devero impor-se pela lealdade, pelo
exemplo e pela capacidade profissional e tcnica,
incumbindo-lhes
assegurar
a
observncia
minunciosa e ininterrupta das ordens, das regras
do servio e das normas operativas pelas praas
que lhe estiverem diretamente subordinadas e a
manuteno da coeso e da moral das mesmas
praas em todas as circunstncias.

06/07/2015

Do Adjunto
Do Auxiliar do Fiscal-de-Dia
Art. 203. O Aux Fisc Dia responde pelas funes
do Fisc Dia no perodo em que este estiver
afastado da unidade.

Art. 205. O Sgt Adj o auxiliar imediato do Of


Dia, incumbindo-lhe:

Art. 204. A existncia da escala de Aux Fisc Dia


no elimina a escala de Adj.

I - apresentar-se ao Of Dia aps receber o


servio, executar e fazer executar todas as suas
determinaes;
II - transmitir as ordens que dele receber e
inteir-lo da execuo;
III - secund-lo, por iniciativa prpria, na
fiscalizao da execuo das ordens em vigor
relativas ao servio;

IV - responder, perante o Of Dia, pela perfeita


execuo da limpeza do quartel a cargo do
cabo da faxina;
V - participar ao Of Dia todas as ocorrncias
que verificar e as providncias que a respeito
tenha tomado;
VI - acompanhar o Of Dia nas suas visitas s
dependncias do quartel, salvo quando
dispensado por ele ou na execuo de outro
servio;
VII - passar revista s SU, quando
determinado pelo Of Dia;

VIII - organizar e escriturar os papis relativos ao


servio, de modo que, uma hora depois da Parada,
no mximo, estejam concludos e disposio do
SCmt U;
IX - dividir os quartos de ronda noturna entre si e
os Sgt Dia SU;
X - dividir a ronda noturna da guarda entre o seu
comandante e o Cb Gd;
XI - secundar o Of Dia na verificao do roteiro do
pessoal de servio da guarda, confeccionado pelo
Cmt Gd;

XII - fiscalizar os servios das SU, na ausncia dos


respectivos Cmt ou de seus substitutos eventuais;
XIII - receber, dos Sgt Dia SU, todas as praas da
unidade que devam ser recolhidas presas e
apresent-las ao Of Dia para o conveniente
destino;
XIV - providenciar para que as chaves de todas as
dependncias do quartel (gabinetes, reservas,
depsitos, paiol etc) estejam colocadas no
claviculrio da unidade, logo aps o toque de
ordem, informando pessoalmente ao Of Dia
qualquer falta e entregando-lhe a respectiva
chave;

XV - no caso de abertura de reserva para entrega


de armamento do pessoal de servio, nos horrios
sem expediente e ausente o Cmt SU, auxiliar o Of
Dia na fiscalizao, acompanhados do respectivo
Sgt Dia SU, da distribuio e do recolhimento,
pelos armeiros, de todo o armamento utilizado,
bem como da abertura e do fechamento da
reserva;
XVI - responder pelo Of Dia em seus
impedimentos eventuais.

06/07/2015

V - registrar no livro de partes dirias da SU


todas as ocorrncias havidas
no seu servio;
.
VI - fiscalizar o servio de guarda da SU;
VII - cumprir e fazer cumprir todas as ordens
gerais e particulares referentes ao servio na SU;
VIII - manter a ordem, o asseio e a disciplina na
SU;
IX - responder pelo Sgte, na ausncia deste;
X - cumprir as determinaes do Of Dia
relativas sua SU ou ao servio da

XV - apresentar ao Adj as praas da SU que devam


ser recolhidas presas;
XVI - zelar para que .as praas detidas da SU
permaneam nos lugares determinados;
XVII - substituir o Sgte nos feriados, sbados e
domingos, nas atribuies deste relativas
Parada; e
XVIII - no caso de abertura da reserva de
armamento da SU, nos horrios sem expediente,
para entrega de armamento do pessoal de servio,
assistir distribuio e ao recolhimento, pelo
armeiro, de todo o armamento utilizado, bem
como abertura e ao fechamento da reserva.

Do Sargento-de-Dia Subunidade
Art. 207. O Sgt Dia SU o auxiliar do Of Dia no
que se referir ao servio em sua SU e, de
conformidade com as determinaes desse
oficial, incumbe-lhe:
I - apresentar-se ao Cmt SU, ao Of Dia e ao Adj,
ao entrar e sair de servio e aps a leitura do
BI;

Art. 209. Nas unidades, cujas SU disponham de


viaturas, o Sgt Dia tem, ainda, os seguintes
encargos:
I - verificar limpeza, arrumao e segurana da
garagem, das oficinas e dos depsitos, em especial
os que contenham inflamveis;
II - acompanhar o Cmt SU, o Of Dia, o O Mnt Vtr
ou outra autoridade, nas revistas s dependncias
mencionadas, prestando-lhes as informaes
pedidas;
III - somente permitir a sada de viaturas quando
devidamente autorizada, verificando se o motorista
cumpre todas as normas prescritas