TEORIA ADMINISTRATIVA

Introduccin
A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre todo
diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo
hablaremos sobre alguno de ellos.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y
social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de
cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de
la historia.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes puntos
de vista de los autores hay una verdad que siempre estar presente cuando se hable de
administracin: La administracin siempre jugara un papel importante en cualquier
factor de la vida humana.
4
Caractersticas de la administracin
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo
formal que tiene propsitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y
que son:

1. "Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las
instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos

de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno

administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,

participan en distintos grados y modalidades, de misma administracin. As, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo".
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Teora Administrativa de Taylor
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de
mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth
inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la
improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del
operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los
operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que
aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo,
estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific
los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento
individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por
un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener
mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes.
Fundament su filosofa en cuatro principios bsicos:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin.
2. La seleccin cientfica de los trabajadores.
3. La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
4. La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la
productividad.
Fundament su sistema de produccin en estudios de tiempo en la lnea de produccin.
Estableci el sistema de tasas diferenciales.
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Trabajos Ocasionales de Taylor
1895: presento ante la sociedad americana un trabajo titulado Un Sistema de salario por
pieza, el cual no tubo xito porque los trabajadores le prestaron atencin desde el punto de
vista del salario pero no de vista de la tecnologa, lo que desalent al autor pero lo hizo
comprender que haba tratado de exponer un trabajo para el cual no estaba preparado.
1903: Con mayor experiencia e informacin presento en Saragota, N.Y. Gerencia de Taller
que fue motivo de acaloradas discusiones en todo el mundo.

1909: Taylor preparo un trabajo destinado marcar el nfasis sobre los principios de gerencia y
lo someti a la consideracin de la sociedad Americana de ingenieros mecnicos. Durante ese
tiempo ya se haba levantado el inters pblico sobre el tema; la prensa as como las revistas
publicaron numerosos artculos al respecto por lo que Taylor crey necesario hacer una
publicacin autorizada subrayando aquellos aspectos que ms interesaban. As que retiro la
ponencia que haba presentado ante la sociedad y publico de su propio peculio, su obra
titulada Principio de Gerencia Cientficay lo envi a la sociedad y a las casa editoriales. En
este trabajo Taylor puso nfasis los cuales ilustro tcnicamente y abundaba en ejemplos
prcticos.
1911: fue llamado a declarar ante el Comit Especial de la Cmara de Diputados. Los
testimonios de Taylor ante dicho comit fueron objeto de una publicacin especial que llevo
ese nombre Testimonios de Taylor.
A travs de estos trabajos Taylor enfatizo la importancia de los principios administrativos que
deben regir en toda organizacin que hasta la fecha se conocen como Principios de Gerencia
Cientfica.
Visto a travs de las perspectivas actuales, los trabajos de Taylor no son una exposicin
sistematizadas de principios, pues por un lado, Taylor era del tipo opuesto a la mentalidad
acadmica que piensa en termino de generalizaciones; el estaba ms interesado en al accin
y la medicin de los resultados. Por otro lado cuando escribi sus principios no obrara sobre l
ninguna fuerza externa que le obligara a desenvolver toda la capacidad que posea para hacer
generalizaciones.
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Reglas o principios fundamentales de Taylor
A) Principio de Organizacin industrial:
Tiene como objeto lograr el funcionamiento efectivo de una organizacin.
Ejemplo: una buena organizacin en una planta mal establecida dar mejores resultados que
una buena planta con mala organizacin.
B) Principio sobre tiempo y mtodo de trabajo:
1-con un conocimiento previo del tiempo como base, se pueden obtener sorprendentes
resultados en cualquier plan de gerencia.
2- se hace indispensable en todos los detalles y merodeos. Se debe insistir en que cada
operacin se haga en el tiempo establecido.
C) Principio sobre operaciones y costo:
1- Se logra un mayor grado de prosperidad permanente, tanto como para el trabajador como
para el empresario, cuando el trabajo se realiza con el menor gasto de esfuerzo humano,
recursos naturales e inversin del capital.
2- Para una operacin eficiente, todas las tareas de una empresa debern estar dirigidas por
un departamento de planificacin.
D) Principio sobre Jefatura:

1- Para que haya efectividad en las operaciones cada trabajador deber ejecutar el mnimo de
tareas distintas posibles.
2-Para obtener efectividad en las operaciones, los supervisores y capataces debern ser
relevados de la funciones de planificacin.
E) Principio de relaciones con los Trabajadores:
1- Los obstculos para una mayor produccin se desvanecen mediante una estrecha
cooperacin entre la gerencia y los trabajadores.
2- Es de una ayuda enorme para un trabajador seleccionarlo, adiestrarlo, ensearlo y dirigirlo
debidamente para hacer su trabajo.
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Taylor, Frederick Winslow
Ingeniero norteamericano que ide la organizacin cientfica del trabajo, nacido en la ciudad
de Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una
familia acomodada, Frederick Taylor abandon sus estudios universitarios de Derecho por un
problema en la vista y a partir de 1875 se dedic a trabajar como obrero en una de las
empresas industriales siderrgicas de Filadelfia.
Su formacin y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a dirigir un taller
de maquinaria, donde observ minuciosamente el trabajo de los obreros que se encargaban
de cortar los metales. Y fue de esa observacin prctica de donde Frederick Taylor extrajo la
idea de analizar el trabajo, descomponindolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente
y exigir a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos nocturnos y, tras luchar personalmente por
imponer el nuevo mtodo en su taller, pas a trabajar de ingeniero jefe en una gran compaa
siderrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rode
de un equipo con el que desarroll sus mtodos, complet sus innovaciones organizativas con
descubrimientos puramente tcnicos (como los aceros de corte rpido, en 1900) y public
varios libros defendiendo la organizacin cientfica del trabajo (el principal fue Principios y
mtodos de gestin cientfica, 1911).
La organizacin cientfica del trabajo o taylorismo se expandi por los Estados Unidos desde
finales del siglo XIX, auspiciada por los empresarios industriales, que vean en ella la
posibilidad de acrecentar su control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la
productividad y podan emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en
tareas manuales cada vez ms simplificadas, mecnicas y repetitivas.
9
Teora Administrativa de Henry Ford
En 1878 Henry Ford efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas le siguieron, una serie de estudios analticos sobre tiempos de
ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a

travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.
APORTES A LA ADMINISTRACIN
Disminucin de los tiempos de produccin mediante el uso eficiente de la
maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos
Reduccin de inventarios en proceso.
Aumento de la produccin debido a la especializacin del trabajo y al empleo de
la lnea de produccin
Salario mnimo por da y hora y jornada mxima laboral de 8 horas
Desarrollo vertical (desde la materia prima hasta el producto terminado) y
horizontal (desde la manufactura hasta la distribucin)
Lneas propias de crdito para la financiacin de los vehculos
Cedi acciones de la Ford Motor Co. a sus trabajadores, con el fin de incrementar
los ingresos de los empleados.
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Principios bsicos de Ford
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la
produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el
moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin

con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida
colocacin del producto en el mercado.

Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de

materia prima en transformacin.

Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de

produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la
especializacin y la lnea de montaje.

Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado

y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el
sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.
11
El Fordismo

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un modelo de visin terica, con una
intencin de interpretar el mbito de la organizacin segn esquemas sacados de la ciencia
moderna (en concreto, de la Fsica clsica), el Fordismo nos ofrece un modelo de
observacin-prctica, orientado esencialmente a la accin. Por tanto, en l debemos ver algo
ms que la realizacin paradigmtica del modelo de la "economa de escala" o una
subordinacin de la racionalidad tcnico-organizativa a los imperativos de la accin
econmico-empresarial. El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la
abstraccin terica de las teoras econmicas. No en el platnico cielo de las ideas
econmicas, sino en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutacin a
todo el paradigma terico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un
mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en masa.
Desbroz as el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM, descubriran prcticamente
que una configuracin organizacional no slo produce efectos sobre su entorno, sino que ella
misma se configura, en complejo acoplamiento con ese entorno, adaptndose internamente a
las exigencias y condicionamientos externos.
La industria del automvil y la aportacin de Henry Ford a las nuevas formas de organizacin
industrial
Se considera 1896 como el ao de nacimiento de la industria automovilstica americana. En
Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabric 13 vehculos idnticos en el mismo taller. En
1899 se introduce la transmisin directa, en 1901 se embute el chasis, en 1904 el freno de
disco, luego se mejoran motores, cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En
1909, 69 fabricantes suministraban los primeros automviles en los Estados Unidos. Pero las
nuevas mquinas eran cada vez ms complejas y para su fabricacin no bastaba ya el taller
de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo ocupar Ford.
Henry Ford (1863-1947), es una figura, en la prctica ms que en la teora, que marca un hito
en el desarrollo de la organizacin de la produccin. El "Fordismo" realiza no slo el principio
de divisin del trabajo segn especializacin total, tal como lo haba formulado anteriormente
Babbage, y lo haba perfeccionado el taylorismo, sino va ms all e inicia lo que se ha
llamado, con cierta exageracin, la "segunda revolucin industrial". La primera, con la
aplicacin del vapor, el manejo de la mquina etc.
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Comienza ya en el XVIII. La tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre
sobre el recurso de la informacin como medio para reducir y manejar complejidad.
Ford elabor un procedimiento de management de la fabricacin, centrado en la produccin
en cadena y gran serie, que le permiti hacer popular el auto (el famoso modelo T). Lo propio
de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo tipo de enfoque de
problemas: Taylor era un terico del despiece del trabajo manual en una fase de todava slo
incipiente mecanizacin de la fabricacin. Ford, en cambio, es el prctico de la produccin
mecanizada en masa. En 1899, todos los fabricantes americanos haban producido 2.500
coches. En 1920, gracias a la innovacin de Ford se llega cerca de dos millones.
Curiosamente, no existi contacto alguno entre ambos. Ford no cita jams a Taylor, y tampoco
Taylor parece haberse enterado de la innovacin que supuso la fabricacin en serie. De todas
formas Ford aplic consecuentemente el principio taylorista de la divisin del trabajo, aunque

modificndolo para orientarlo al objetivo de la conquista del mercado con bienes de

produccin en masa.
13
Henry Ford
Industrial estadounidense conocido por sus innovadores mtodos en la industria de los
vehculos a motor.
Ford naci en una granja cerca de Dearborn, Michigan, el 30 de julio de 1863, y asisti a
escuelas pblicas. A los 16 aos se convirti en aprendiz de mecnico en Detroit. De 1888 a
1899 fue mecnico, y despus jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company. En 1893,
tras experimentar un tiempo en sus ratos libres, logr construir su primer coche, y en 1903
cre la Ford Motor Company.
En las primeras dcadas del siglo, Henry Ford presentaba su proyecto del modelo T, un auto
accesible, que lograra que la empresa pagara altos salarios e impulsara a la naciente clase
media norteamericana.
Ford, de races agrarias, pensaba que los obreros que hacan los autos deban tener la
posibilidad de comprarse uno para ellos. Fue as que en 1908, cuando sali al mercado el
primer modelo T negro, se lo aclam como "el auto de todos los hombres de Amrica". Sin
embargo, se opona violentamente a las organizaciones laborales, de las que deca: "son la
peor cosa que ha paralizado al mundo".
Henry Ford instituy la produccin industrial masiva, pero lo que realmente le importaba era el
consumo masivo. Invent el sistema de franquicia de ventas y auto servicios.
Se lo conoca como "el hombre del camino". Para 1912, tena 7.000 vendedores a lo largo de
todo el pas, y trabaj asegurndose de que la infraestructura automotora se desarrollaba al
mismo tiempo que los autos. Impuls las estaciones de combustible por todas partes, y realiz
una campaa para tener mejores caminos. Pero, la gran fortaleza de Ford fue el proceso de
manufactura. En 1914, la primera cinta transportadora poda remover un auto cada 93
minutos. En el mismo ao, duplic el salario por hora de los trabajadores y redujo en una hora
el da de trabajo, a pesar de que el Wall Street Journal consider que este plan era un "crimen
econmico.
14
Teora de Abrahn Maslow
Una de las muchas cosas interesantes que Maslow descubri mientras trabajaba con monos
muy al principio en su carrera fue que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por
ejemplo, si ests hambriento o sediento, tenders a calmar la sed antes que comer. Despus
de todo, puedes pasarte sin comer unos cuantos das, pero solo podrs estar un par de das
sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, si te
encuentras muy, muy sediento, pero alguien te ha colocado un artefacto que no permite
respirar, cul es ms importante? La necesidad de respirar, por supuesto. Por el otro lado, el
sexo es bastante menos importante que cualquiera de estas necesidades.
Maslow recogi esta idea y cre su ahora famosa jerarqua de necesidades. Adems de
considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor ampli 5 grandes bloques: las

necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor

y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de actualizar el s mismo ; en este orden.

Las necesidades fisiolgicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de

oxgeno, agua, protenas, sal, azcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Tambin
se incluye aqu la necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado
cido o bsico nos matara) y de la temperatura (36.7 C o cercano a l). Otras
necesidades incluidas aqu son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir,
a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y
a tener sexo. Menuda coleccin!
15
Maslow crea, y as lo apoyaba sus investigaciones, que stas eran de hecho necesidades
individuales y que, por ejemplo, una falta de vitamina C conducira a esta persona a buscar
especficamente aquellas cosas que en el pasado provean de vitamina C, por ejemplo el
zumo de naranja. Creo que las contracciones que tienen algunas embarazadas y la forma en
que los bebs comen la mayora de los potitos, apoyan la idea anecdticamente.

Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades

fisiolgicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades.
Empezars a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, proteccin y
estabilidad. Incluso podras desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos
lmites, de rden.
Vindolo negativamente, te podras empezar a preocupar no por necesidades como el hambre
y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. En el adulto medio norteamericano, este grupo de
necesidades se representa en nuestras urgencias por hallar una casa en un lugar seguro,
estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin y un buen seguro de vida y dems.

Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades

fisiolgicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras
necesidades. Empezamos a tener necesidades de amistad, de pareja, de nios y
relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de comunidad.
Del lado negativo, nos volvemos exageradamente susceptibles a la soledad y a las
ansiedades sociales.
En nuestra vida cotidiana, exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unin
(matrimonio), de tener familias, en ser partes de una comunidad, a ser miembros de una
iglesia, a una hermandad, a ser partes de una pandilla o a pertenecer a un club social.
Tambin es parte de lo que buscamos en la eleccin de carrera.

Las necesidades de estima. A continuacin empezamos a preocuparnos por

algo de autoestima. Maslow describi dos versiones de necesidades de estima, una
baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus,
fama, gloria, reconocimiento, atencin, reputacin, apreciacin, dignidad e incluso
dominio. La alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo
sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestra, independencia
y libertad. Obsrvese que esta es la forma alta porque, a diferencia del respeto de
los dems, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, es bastante ms
difcil perderlo!

16
No obstante que Maslow presenta este orden de prioridad, considerado como el orden normal
o lgico; en diferentes etapas de nuestra vida y ante determinadas circunstancias, el orden
puede variar; es ms, conocemos casos de personas que anteponen aun a necesidades
fisiolgicas, necesidades de autorrealizacin, pero esto no sucede en la mayora de los
individuos y quiz tampoco en todas las circunstancias.
17
Pirmide de las necesidades humanas segn Maslow
Esta Teora presenta una clasificacin ordenada en una escala de necesidades humanas
donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante.
Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los
siguientes tres niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior, ya que no
adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de
naturaleza psicolgica.
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Abraham Maslow
1908 - 1970
Abraham Maslow naci en Brooklyn, Nueva York el 1 de abril de 1908. Fue el primero de siete
hermanos y sus padres eran emigrantes judos no ortodoxos de Rusia. Estos, con la
esperanza de lograr lo mejor para sus hijos en el nuevo mundo, le exigieron bastante para
alcanzar el xito acadmico. De manera poco sorprendente, Abraham fue un nio bastante
solitario, refugindose en los libros.
Para satisfacer a sus padres, primero estudi leyes en el City College de Nueva York (CCNY)
Despus de tres semestres, se transfiri a Cornell y luego volvi a CCNY. Se cas con Berta
Goodman, su prima mayor, en contra de los deseos de sus padres. Abe y Berta tuvieron dos
hijas.
Ambos se trasladaron a vivir a Wisconsin de manera que l pudiese acudir a la Universidad de
Wisconsin. Fue aqu donde empez a interesarse por la psicologa y su trabajo empez a
mejorar considerablemente. Aqu pasaba tiempo trabajando con Harry Harlow, famoso por sus
experimentos con bebs resus de mono y el comportamiento del apego.
Recibi su BA en 1930, su MA en 1931 y su doctorado en 1934, todos en psicologa y de la
Universidad de Wisconsin. Un ao despus de su graduacin, volvi a Nueva York para
trabajar con E.L. Thorndike en la Universidad de Columbia, donde empez a interesarse en la
investigacin de la sexualidad humana.
Comenz entonces a dar clases a tiempo completo en el Brooklyn College. Durante este
periodo de su vida, entr en contacto con muchos de los inmigrantes europeos que llegaban a
Estados Unidos, y en especial a Brooklyn; personas como Adler, Froom, Horney, as como
varios psiclogos de la Gestalt y freudianos.
En 1951 Maslow pas a ser Jefe del departamento de Psicologa en Brandeis, permaneciendo
all durante 10 aos y teniendo la oportunidad de conocer a Kurt Goldstein (quien le introdujo

al concepto de auto-actualizacin) y empez su propia andadura terica. Fue aqu tambin

donde empez su cruzada a favor de la psicologa humanstica; algo que lleg a ser bastante
ms importante que su propia teora.
Pas sus ltimos aos semi-retirado en California hasta que el 8 de junio de 1970 muri de un
infarto del miocardio despus de aos de enfermedad.
19
Conceptos Administrativos de Reyes Ponce
Reyes Ponce define as a la Administracin: "El conjunto sistemtico de reglas para lograr la
mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social".
Su obra Administracin de Empresas se desarrolla bajo el enfoque del Proceso Administrativo
donde el autor divide en dos partes este proceso:

PREVISIN.
Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de una organizacin, y la
investigacin y valoracin de cuales sern las condiciones futuras que habr de encontrarse,
hasta determinar los diversos cursos de accin posibles.
Se comprende de tres etapas:

Objetivos.
Fijar los fines.

Investigaciones.
Se refiere al anlisis y descubrimiento de los recursos con que puede contarse.

Cursos Alternativos.
Se refiere a la adaptacin general de los medios, a los fines destinados, para observar
cuantas diferentes probabilidades de accin existen.
2- PLANEACION
La planeacin consiste a la determinacin del camino concreto de accin que habr que
seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuela de operaciones
necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su
realizacin.
La planeacin comprende tres etapas:

Polticas.
Vas para orientar la accin.

Procedimientos.
Secuencias de operaciones o mtodos.

Programas.

Fijacin de tiempos requeridos. En este punto, tambin comprende presupuestos, que se

define como programas en que se precisan unidades, costos, etc. Y diferentes pronsticos
que se definen como visiones futuras.
20
3- ORGANIZACION
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquas,
funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la
eficiencia.
Consiste en tres etapas:

Jerarquas.
Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel.

Funciones.
La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias
para lograr el fin comn.

Obligaciones.
Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeada por una persona.
Los elementos de la fase dinmica son:
4-INTEGRACIN
Consiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de todos aquellos recursos que la
fase mecnica seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos,
introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo.
La integracin abarca:

Seleccin.
Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.

Introduccin.
La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo mejor y lo ms
rpidamente posible dentro de la organizacin.

Desarrollo.
Todo miembro de cada organizacin busca y necesita progresar y mejorar.
5-DIRECCIN
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de una organizacin,
con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
La direccin comprende tres etapas:

Mando o autoridad.

 Comunicacin.
Es el proceso por el cual se transmite y recibe informacin, siendo este el sistema nervioso,
llevando al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada
rgano y clula, las rdenes de accin, debidamente coordinadas.
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Supervisin.
La ultima funcin de la direccin es ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban
planeado y mandado.
6-CONTROL
Consiste en el establecimiento de sistemas o mtodos que nos permitan medir los resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que
se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:

Establecimiento de normas.
Porque sin ellas no es posible hacer la comparacin.

Operacin de controles.
sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos.

Interpretacin de resultados.
Esta es la funcin que vuelve a constituir un medio de planeacin.
Concepto de la empresa.
Jos Antonio Fernndez Arena.
"Es la unidad productiva o de servicios; constituida segn aspectos prcticos o legales,
integrada por recursos; y apoyada en la administracin para lograr sus objetivos."
Lourdes Mnch Galindo.
"Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen
bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad."
Podemos concluir de la siguiente manera:
La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer las necesidades de una
comunidad por medio de un servicio o un bien, a travs de la administracin y la integracin
de los recursos.
Diferencia entre una empresa privada y una pblica.
De acuerdo con Lourdes Mnch Galindo y Agustn Reyes Ponce, las empresas se dividen en
dos clases, pblicas y privadas.

La empresa privada.
En esta empresa el capital pertenece a un grupo de inversionistas, que tiene como fin la
obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna necesidad

La empresa pblica.

En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado, y su finalidad es satisfacer

necesidades de carcter social, pudiendo o no obtener un beneficio econmico.
22
Para entender mejor lo antes planteado proponemos el siguiente grafico de un proceso
administrativo segn Reyes Ponce.
Fuente: Administracin por Objetivos. Agustn Reyes Ponce.
Leyenda:
1. Previsin
2. Planificacin
3. Organizacin
4. Integracin de Personal
5. Mando
6. Control
23
Principios y Pasos de Reyes Ponce Para La planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos,
nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en
tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y
objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
o

El mercado

La competencia

Lo que desean los clientes

Nuestras fuerzas

Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

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3. Consideracin de las premisas de planeacin:

En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:

Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:

Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el

costo ms bajo y las mayores utilidades.
6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:

Comprar equipo

Comprar materiales

Contratar trabajadores

Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:

Volumen y precio de ventas

Gastos de operacin necesarios para los planes

Gastos para equipos de capital.

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Cultura Organizacional Segn Reyes Ponce
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes
que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reaccin que guan la forma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organizacin.

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

Reforzar la estabilidad del sistema social

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma decisiones

Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los valores culturales.
Los administradores eficientes hacen uso de smbolos, creencias y rituales de la cultura para
lograr la aceptacin de metas, motivar a la gente y asegurar su compromiso a largo plazo.
Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente competencia, el cambio
cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado, competitivo y de respuesta,
tendr que hacerse ms rpido.

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AGUSTIN REYES PONCE

Agustn reyes Ponce (licenciado fundador de carreras en la universidad iberoamericana, UAP,

profesor EN LA FCA UNAM y en el IPN.
Los trabajos realizados producto de la investigacin del autor define a la administracin como
el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar
y manejar un organismo social, aadiendo, la administracin es la tcnica de la coordinacin,
resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y personas que integran una
empresa.
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Conclusin
Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a
travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas
como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes
Es importante sealar que la relacin que se da entre las dos variables estudiadas y
presentadas se da, mas que nada, en un sentido, ya que la satisfaccin acta como
retroalimentacin directa del desempeo y de las variables psicosociales que la determinan,
siendo uno de los factores mas influyentes en la motivacin que presente la persona hacia el
trabajo remunerado, llegando incluso a ser el factor necesario y suficiente en una conducta
laboral determinada. La relacin de la motivacin como causa de la satisfaccin no es directa,
como se da en la direccin contraria, sino que esta mediada por el desempeo. Adems, la
satisfaccin posee otros determinantes importantes como son las recompensas y las
expectativas que tienen las personas en relacin a ellas.