Indicadores de Desempenho Organizacional

Resumo
O objetivo deste tutorial descrever como podemos melhorar as avaliaes internas da
organizao visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional, atravs
de indicadores. O estudo utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico,
composto de trs etapas medio, comparao e ao corretiva para a avaliao do
desempenho organizacional. Na etapa de medio, o modelo aplica o conceito de
exatido de um instrumento e faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e
de ao corretiva.
1 - Introduo
O O objetivo deste trabalho demonstrar como podemos criar indicadores de
desempenho organizacional que nos possibilitem a obteno de avaliaes internas mais
confiveis.
A melhoria das avaliaes internas para obteno de dados de desempenho
organizacional que sejam confiveis e que demonstrem se as empresas esto tendo o
desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes
modernas.
O aumento da competitividade trazido pela globalizao e pelo desenvolvimento da
tecnologia da informao, em particular da internet, fez com que empresas que
antigamente no dispunham de dados e informaes por estarem distantes dos grandes
centros comerciais, seja no nvel global como em menores escalas, passassem a obter
dados distncia e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de pases
subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenrio internacional. Em uma escala
menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros comerciais
como So Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas atravs da internet.
Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decises estratgicas,
que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta
necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes mtodos que permitissem
acelerar a obteno de dados sobre o desempenho organizacional de modo que os
administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanas e reaes aos
concorrentes.
No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois
da abertura ocorrida na dcada de 90. Muitas empresas no estavam preparadas para
concorrer e nem sequer possuam claros mecanismos de medio de desempenho. De
um modo geral, a medio de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que
importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (s vezes
parcialmente) nas unidades locais.
O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizaes
brasileiras deu-se pela implementao de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no
Brasil 19 certificados. Atualmente existem no pas mais de 9766 certificados*.
A implementao dos Sistemas da Qualidade, que no pas foram baseados nas normas

da Srie ISO-9000**, trouxeram s empresas um ambiente mais organizado. As

empresas passaram a ter que medir o desempenho de seus produtos, processos, ndice de
reclamaes de clientes, percentual de retrabalho, etc.
Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares
operacionais que passaram a registrar e guardar as informaes em ambiente
informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.
Deste ponto em diante, o ambiente esteve ento mais favorvel a avaliaes de
desempenho, embora at hoje encontremos nos gestores, algumas dificuldades para a
definio de indicadores.
A melhoria do controle do desempenho o novo desafio, seja na obteno de dados
confiveis e representativos, seja no estabelecimento dos padres de comparao e de
desempenho.
O presente trabalho utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico, composto
de trs etapas, medio, comparao e ao corretiva, para a avaliao do desempenho
organizacional e aplica o conceito de exatido de um instrumento na primeira etapa e
faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e de ao corretiva.
Foram consideradas como avaliaes internas, todas as avaliaes conduzidas pela
organizao para o monitoramento de seu desempenho organizacional, mesmo que tais
avaliaes sejam conduzidas por terceiros e envolvam ambientes fora dos limites da
organizao (como por exemplo, Pesquisa de Satisfao do Cliente), mas cujos mtodos
tenham sido definidos pela organizao.
2 - Desempenho Organizacional
O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional garantir que a
organizao e todos os seus subsistemas (processos, departamentos, times,
colaboradores) esto trabalhando juntos em um modelo timo para atingir os resultados
desejados pela organizao.
Um fator que muito importante que muitas das atividades que so feitas para
melhoria do desempenho como anlise de desempenho dos profissionais, horas e horas
de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e oramento, muitas vezes so
feitas com o objetivo nico de faz-las, no contribuindo para os resultados que so
esperados pela organizao.
Segundo McNamara [1], o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que
"estar ocupado" no gerar resultados. Todas estas atividades sozinhas no significam
resultados. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e
redirecionar os esforos da organizao do "estar ocupado" para a efetividade.
Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc., devem estar
alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de
desempenho globais.

No incomum vermos organizaes com excelentes resultados e desempenho para os

indicadores de processo, de desempenho de seus colaboradores, de treinamento, terem
desempenhos globais pobres e comprometedores para a sua sobrevivncia e
enriquecimento.
3 - Melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos mtodos e programas para melhoria do desempenho organizacional.
Alguns mtodos no apresentam foco em resultado como por exemplo, gerenciamento
do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard so completamente direcionados a
resultados. Contudo, tudo depende de como feita a abordagem dentro da organizao.
Um mtodo de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a
contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementao de Balanced
Scorecard pode no levar a melhoria de resultados se no houver uma implementao
adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara [2] e
que so utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena
descrio a respeito de cada um deles.

Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de

curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratgia da organizao. focado
em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva
financeira e de aprendizado e crescimento.
Benchmarking: este mtodo utiliza a comparao de determinados indicadores
com outras organizaes de modo que se tenha uma perspectiva de nvel de
desempenho para este assunto em questo. Em geral, deve-se buscar referncias
comparativas de outras empresas ou organizaes que sejam notadamente
reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questo.
ISO-9000: a busca por uma certificao pode ser considerada um processo de
melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo
traz algumas exigncias como a padronizao, o estabelecimento de indicadores, a
realizao de medies, que no so culturalmente natas em nossas empresas.
Learning Organization: o programa focado no aumento de valor dos sistemas
da organizao, includas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para
desempenhar. Utiliza os princpios da teoria de sistemas, e por si s no um
instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a
organizao aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de
melhoria dos resultados que determina sua efetividade.
Planejamento Estratgico: estabelece para a organizao, diretrizes, estratgias e
objetivos. O planejamento estratgico, apesar de por si s ser como o prprio
nome diz um planejamento, a sua implementao, se adequada traz s empresas
melhoria de desempenho.

Outros programas para melhoria do desempenho organizacional so sugeridos e

aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que

existe a necessidade da utilizao de uma abordagem adequada durante a

implementao. Para todos eles, o processo de implementao muitas vezes mais
importante do que os resultados implementados.
4 - Avaliao do Desempenho Organizacional
Certo e Peter [3] descrevem as caractersticas gerais do processo de controle em trs
etapas:
"[...] os administradores realmente controlam segundo trs etapas gerais: medindo o
desempenho, comparando o desempenho medido com os padres e tomando a atitude
corretiva necessria para garantir que os eventos planejados realmente se
materializem".
Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como
avaliao, no somente uma medio realizada, mas o processo de controle com as trs
etapas que definiremos abaixo:

Etapa 1 Medio da Caracterstica

Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos
Etapa 3 Ao Corretiva ou realimentao.

Para qualquer processo de controle, estas trs etapas so de fundamental importncia,

no sendo nenhuma delas mais ou menos importante que as demais, pois as mesmas
esto interligadas e a m definio ou execuo de cada uma delas, compromete o
processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliao s pode ocorrer pela melhoria destas etapas
do processo de controle.
4.1 Etapa 1 Medio da Caracterstica
A medio de uma caracterstica que tenha influncia sobre o desempenho de uma
organizao muitas vezes um processo complexo.
Conforme foi mencionado nos tpicos anteriores, os esforos organizacionais devem ser
estabelecidos de modo a gerar os resultados globais da organizao.
Portanto, a organizao necessita definir quais caractersticas dos seus sub-processos
influenciam os resultados globais da organizao. Em geral, os resultados globais so
uma combinao dos resultados que se obtm nos sub-processos.
Conforme vemos na Figura 1, esta combinao no simplesmente a soma ou uma
combinao simples dos resultados parciais da organizao. Muitas vezes existem
processos alternativos que a organizao tm que percorrer, em funo de escassez de
recursos (como por exemplo, falta momentnea de uma matria-prima), em funo de
programaes existentes (por exemplo, manuteno preventiva de equipamentos) ou
mesmo pela ocorrncia de um problema no esperado e no previsvel.

Figura 1 Descrio dos Sub-processos da Organizao

O primeiro grande desafio ento a definio dos indicadores de desempenho.
4.1.1 Definio de Indicadores
A definio de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos
representem a caracterstica em questo.
As caractersticas monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurvel
como, por exemplo, produtividade, como podem ser de natureza subjetiva como, por
exemplo, satisfao de clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver mtodos que permitam medir a
caracterstica, mesmo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em considerao a facilidade de se medir tal
indicador. Tomemos por exemplo, uma organizao que queria obter informaes sobre
prazo de entrega. Esta organizao apresentava um controle do prazo de entrega que era
feito com base na data de emisso da nota fiscal. A gerncia de qualidade, no entanto,
percebeu que apesar do ndice estar excelente, alguns clientes reclamavam do prazo.
Verificou-se, portanto, que s vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e,
portanto, no seria possvel utilizar a data da mesma para controlar o prazo de entrega.
O coordenador da expedio sugeriu ento que o prazo poderia ser controlado pelos
canhotos das notas. O problema que isto gerava uma enormidade de atividades extras
que no eram controladas. Aps o assunto ter sido colocado em reunio do Conselho de
Qualidade, verificou-se que a empresa j possua um controle de sada de nota fiscal
(obrigatrio por lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais que
um dia, pois o caminho nunca voltava com carga, determinou-se que esta metodologia
era o que se tinha de mais preciso para monitorar este ndice, levando-se em
considerao a facilidade e o custo da medio.
Portanto, importante para a organizao procurar em seus processos, dados que j so
coletados, controles que so feitos e que muitas vezes podem estar sendo feito por

motivos que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer analisar,
mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um
controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar
prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfao dos clientes.
Muitas companhias esto implementando ferramentas de gesto do dia-a-dia bastante
complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente
todos os processos. Cabe um esforo da organizao encontrar os dados pertinentes e
extra-los do emaranhado de outras informaes existentes. Estas ferramentas, para
gerarem benefcios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso
contrrio, pode causar uma desinformao gerada pelo excesso de informao.
Apesar da facilidade da medio ser um fator mencionado aqui, no se pode limitar as
medies s existentes. O foco que procuremos no meio dos monitoramentos atuais
dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo no pode ficar limitado por este
fator. Deve-se desenvolver as medies adequadas.
Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do
desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as
caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir
caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, ns podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que
monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode no ser
adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo
de entrega, o mtodo encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega.
Mas prazo de entrega s deve ser utilizado como um componente para anlise do
desempenho organizacional se este fator tm impacto significativo para o resultado da
organizao.
Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza
tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. J para uma
empresa de equipamentos de altssima preciso, o prazo de entrega pode no ser to
fundamental, quando o mesmo comparado s demais caractersticas que se espera do
produto fornecido.
Sendo assim, a estratificao dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos
processos ou at mesmo dos indivduos a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento sobre
as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem,
menor sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos
processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma
permite uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afeta o outro ou
interfere nos demais.
A utilizao de grupos multi-funcionais fundamental para que a definio de
indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e

repassam s suas gerncias que devem definir indicadores para as suas reas. Este tipo
de prtica provavelmente levar a indicadores que no tero impacto sobre os resultados
globais, pois cada um dos gerentes estabelecer metas para o seu processo e deixar de
ver a organizao como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a visualizao
da organizao como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos
individuais.
Uma referncia interessante dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um
artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domnios
de desempenho nos quais as organizaes devem concentrar as suas medies:

Domnio de Desempenho relacionado Misso - a misso de uma organizao,

em geral, est relacionada s sadas, ou seja, s relaes da organizao com os
clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado.
A identificao de indicadores na abrangncia deste domnio tem como foco a
perspectiva do cliente e da imagem da organizao.
Domnio de Desempenho relacionado aos Processos a escolha de indicadores
nos limites deste domnio est muito mais relacionada aos processos internos da
organizao, bem como s necessidades dos clientes internos. Este domnio
abrange as interfaces existentes entre os diversos departamentos e processos
estabelecidos.
Domnio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho Crtica
os indicadores definidos com foco neste domnio, inter-relacionam fatores de
desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domnio de
desempenho relacionado a processos, por no estarem atuando em cima dos
processos estabelecidos, mas em relao aos processos que interagem por toda a
organizao, como implementao de programas e polticas, times
multifuncionais para projetos e outros.
Domnio de Desempenho Individual os indicadores neste domnio so focados
na avaliao de como os indivduos esto trabalhando em busca de melhoria seu
desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da
organizao.

Estes domnios so sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organizao pode

utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos pelos critrios do Prmio de
Excelncia da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o
estgio de evoluo em que se encontra.
muito difcil uma organizao conseguir definir indicadores para os nveis funcionais
e individuais que sejam adequados j na primeira vez. A organizao precisar faz-los
uma primeira vez, e corrigi-los aps a gerao dos primeiros resultados e dados.
4.1.2 Execuo da Medida
Uma vez definidos os indicadores, os dados passaro a ser coletados e tratados
apropriadamente.

As medies de caractersticas no subjetivas, tais como ndice de reclamaes,

produtividade, ndice de retrabalho, em geral, so de fcil medio.
Normalmente tais ndices so definidos com base em medies numricas. Por
exemplo, o ndice de reclamaes de clientes pode ser definido como:

fcil verificar que tanto o Nmero de Reclamaes quanto o Nmero de Pedidos so

caractersticas numricas e basta encontrar meios de cont-las da forma mais fcil e
automtica possvel.
Contudo, existe uma enorme quantidade de caractersticas que interferem no
desempenho organizacional que so subjetivas. Alguns exemplos so satisfao do
cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo,
disponibilidade para aprender, dentre outras.
As medies de tais caractersticas so feitas normalmente de forma indireta, muitas
delas atravs de pesquisas de opinio que trazem muitas informaes para a
organizao.
Os mtodos utilizados para pesquisa de opinio tentam pontuar de alguma forma os
aspectos subjetivos. Uma metodologia que utilizada em pesquisas de opinio o
Mtodo de Kano, que utiliza questionrios com perguntas fechadas. O mtodo no
entanto, apresenta questes que permitem verificar o grau de importncia que a questo
tem para o cliente ou o entrevistado. Alm disso, permite eliminar opinies sobre as
quais o entrevistado no est bem certo. Embora o mtodo seja mais aplicvel para
medir satisfao de cliente e para determinar quais caractersticas dos produtos ou
servios so importantes para o cliente, o mesmo mtodo pode ser aplicado para vrias
outras pesquisas, como por exemplo de satisfao de funcionrios.
4.1.3 Exatido da Medida
O terceiro ponto que ir afetar significativamente a etapa 1 a exatido das medidas
realizadas.
Ns faremos uma tentativa de utilizao dos conceitos de exatido que so aplicados
para instrumentos de medio, de modo a verificar quais so os principais fatores que
tornam difcil determinar a exatido das medidas de desempenho e se existem ou no
meio de contornar tais fatores.
A seguir, apresentamos algumas definies dadas por Maria Cristina Werkema [5]:
"O vcio de um instrumento de medio quantifica a diferena existente entre o valor
real da caracterstica medida e a mdia da distribuio dos resultados fornecidos pelo
aparelho".

"A preciso de um instrumento de medio quantifica a proximidade entre as medidas

individuais da caracterstica de interesse geradas pelo aparelho".
"A acurcia (exatido) de um instrumento de medio quantifica a proximidade
existente entre o valor real da caracterstica medida e os resultados fornecidos pelo
aparelho".
Na Figura 2, possvel a visualizao do significado de como o vcio e a preciso de um
equipamento afetam sua acurcia.
Ao tratarmos uma medio de desempenho de modo similar a uma medio de
caracterstica fsica, como por exemplo, o dimetro de uma pea, nosso objetivo nos
aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em nossos processos de medio,
um baixo vcio e alta preciso.
Para instrumentos de medio, a determinao da preciso de um equipamento de
certo modo possvel, atravs de Estudos de Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos
de RR).
Contudo, tais estudos so muito difceis de serem conduzidos, quando lidamos com
caractersticas subjetivas e aumenta muito se tais caractersticas so obtidas mediante
pesquisa de opinio.
Isto ocorre porque no se possvel fixar as condies de contorno adequadamente. Por
exemplo, para verificar a repetibilidade de um instrumento de medio, um operador
utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede vrias vezes, em um ambiente
controlado apropriadamente.

Figura 2 Relacionamento entre os Conceitos de Vcio, Preciso e Acurcia Adaptado

do Livro "Avaliao da Qualidade de Medidas", por Maria Cristina Catarino Werkema,
1996, Pgina 15
Utilizando como exemplo as pesquisas de opinio: mesmo que o mesmo entrevistador
fizesse todas as pesquisas, seria muito difcil que tivssemos as mesmas amostras e o
mesmo ambiente. Mesmo que fixssemos as pessoas que estariam respondendo
pesquisa, nunca teramos a certeza de que as mesmas esto submetidas s mesmas
condies. Outro fator a ser discutido que tais pessoas poderiam introduzir um vcio,
pois poderiam responder s pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois
poderiam se lembrar dos resultados.
Portanto, tais conceitos no so aplicveis da mesma forma que os conhecemos. Se um
mtodo utilizado para avaliar um indicador de desempenho apresentar acurcia,
significa que os resultados das medies do indicador representam a realidade. Este
conceito bastante amplo, principalmente quando tentamos aplic-lo caractersticas
subjetivas.
Para melhorar, portanto, a exatido das avaliaes de desempenho, ns teremos que
recorrer a dois mecanismos:

Eliminao do Vcio

Aumento de Preciso
O Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado
aos paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma
cultura e um jeito prprio para resolver problemas. Ns podemos inclusive relacion-los
aos Domnios descritos anteriormente, na seo 4.1.1. Muitas empresas tm um destes
domnios se sobressaindo em relao aos outros, muitas vezes porque sua prpria
natureza exige uma ateno especial a este domnio. Por exemplo, no podemos pensar
que uma empresa montadora de automveis no tenha um forte foco em processos. Da
mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domnio da Misso se
sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa
de Consultoria, o Domnio individual se sobressai naturalmente.
Da mesma forma, no nvel funcional, a rea de processos tem dificuldades em visualizar
a perspectiva do cliente, e rea de vendas muitas vezes no enxerga todas as variaes
do processo. Existem "domnios" e culturas em cada ambiente de trabalho que so
prprios da funo executada e que devem ser levados em considerao.
Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nvel dos indivduos de uma
organizao, o conjunto de valores e as caractersticas pessoais iro influenciar as
performances individuais e principalmente o modo como a realidade percebida.
Portanto, quando existe um domnio se sobressaindo em relao aos demais, seja em
qualquer nvel, introduzido um vcio, pois ocorre um deslocamento da realidade para
um outro ponto, que a realidade percebida.
claro que se a organizao tiver a pretenso de determinar e perceber os vcios
introduzidos at o nvel individual provvel que a mesma fracasse neste propsito
porque o prprio analisador da situao pode introduzir um vcio anlise que est
sendo efetuada, de mesma grandeza ao vcio que ele pretende determinar.

Contudo, no nvel funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente
organizao. importante ressaltar que um vcio de uma medida no precisa ser
necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido***. Uma vez conhecida a
existncia do mesmo, sabe-se que a medida est sendo influenciada.
A Figura 3 mostra algumas organizaes que podem apresentar uma tendncia de
sobreposio de um domnio em relao aos outros.
O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de coleta de
dados que a organizao utiliza.
Uma impreciso pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou nosistematizadas, de modo que as mesmas no sejam feitas sempre da mesma forma, o que
aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que, no
caso apresentado na Figura 3, a organizao possui um mtodo sistematizado para a
coleta dos dados e, portanto, todos os pontos esto prximos e deslocados do alvo.

Figura 3 Exemplo de Empresas com Tendncias de Sobreposio dos Diferentes

Domnios
No caso da impreciso, a falta de mtodo a causa mais comum, pois os erros acabam
se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo esperado.
Diminuir erros de preciso para o caso de desempenho organizacional mais fcil que o
vcio, pois a criao de sistemticas para a obteno das medidas mais fcil que
determinar a existncia de vcios .
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurcia dos dados obtidos nas medies

de desempenho, o que significa, em ltima anlise uma melhor reflexo da realidade

pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos trs aes:

Sistematizao da Coleta de Dados (aumenta a preciso)

Utilizao de Equipes Multi-funcionais para definio de indicadores e para a

anlise crtica dos resultados, no nvel funcional (diminui o vcio)

Levar em considerao os quatro domnios tanto para a definio quanto para a

avaliao dos resultados dos indicadores globais da organizao (diminui o vcio).
4.2 Etapa 2 Comparao com os Objetivos Propostos
4.2.1 Definio dos Objetivos
A definio dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas
etapas da definio dos indicadores e normalmente feita em conjunto com este.
Principalmente para os objetivos funcionais, a existncia de grupos formados por
pessoas de vrias reas e processos requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem organizao obter a
melhoria dos seus processos.
Para estabelecimento de objetivos, a organizao deve levar em considerao alguns
parmetros:

As metas e objetivos precisam ser factveis: traar objetivos que a organizao

no possa atingir com os recursos disponveis para tal causa frustrao e em geral
as pessoas acabam abandonando os programas.
As metas e objetivos, por outro lado, no podem ser atingidos sem esforos de
melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a conquista de
melhorias.
Utilizar o Benchmarking uma das formas de obteno de metas e objetivos
para a empresa, principalmente se a mesma ainda no tem dados histricos de
desempenho para a caracterstica em questo. Neste caso, a empresa pode utilizar
referncias comparativas de empresas que possuem ndices que so notadamente
um exemplo. So includas nesta categoria, empresas que receberam o Prmio
Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementao de
prticas de gesto reconhecidas como de excelncia, etc. Uma observao
pertinente que sempre necessrio buscar referncias de empresas de mesmo
porte da organizao para que os objetivos sejam adequados.

Referncias comparativas da concorrncia, tambm muito usado por empresas para

estabelecer objetivos. Contudo, deve-se sempre levar em conta a fonte de onde tais
dados e informaes so obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para
fins de propaganda e no representam os resultados reais da empresa. Existem muitos
cadernos e manuais de informaes sobre empresas que apresentam dados financeiros e
de mercado. necessrio obter informaes sobre como a coleta de dados conduzida e
as regras de classificao da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou
da pesquisa o conhecimento das fontes. s vezes um guia do setor pode oferecer
muito mais informao e ser muito mais confivel que um guia de renome nacional.

A melhor forma de obteno de informaes sobre como o seu cliente v sua empresa
em relao ao concorrente atravs de pesquisas comparativas. Ao fazer uma pesquisa
de satisfao, as empresas podem incluir na mesma, uma comparao com a
concorrncia, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa est melhor ou pior que
seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item anterior
so
pertinentes.
A busca de objetivos coerentes to importante quanto a execuo de medidas
confiveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organizao deve
seguir. Pior do que ficar parado seguir para o caminho errado ou at mesmo achar que
j chegou l.
4.2.1 Comparao dos Resultados com os Objetivos
A comparao entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se
em considerao as bases de clculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes
externas, tais como revistas e publicaes, dados da concorrncia ou mesmo dados de
outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.
4.3 Etapa 3 Ao Corretiva ou Realimentao.
Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medies confiveis, no levar
melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das avaliaes, se a
organizao no perceber a necessidade da Anlise Crtica.
A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade
implementados com base nas normas da srie ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise
Crtica da Organizao o que permite que a organizao aprenda com o passado.
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero
grande de empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema. Sem a
Anlise Crtica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem
sucedida.
Para o foco deste trabalho, esta etapa no consiste em analisar o desempenho da
organizao, mas sim se o sistema de avaliao do desempenho est adequado aos
objetivos propostos e claro, para isso, os resultados do desempenho da organizao
acabam sendo utilizados no estudo. Mas necessrio focalizar o estudo para o sistema
de avaliao.
Nesta etapa, ser utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero
consideradas algumas situaes e apresentaremos algumas possveis causas dos
problemas.
evidente que no ser possvel com este breve estudo, cobrir todas as situaes
possveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem ser estendidos em estudos
posteriores.

A seguir, sero demonstradas trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem ter
ocorrido na determinao do processo de avaliao.
4.3.1 Caso 1 A organizao possui excelentes desempenhos individuais mas o
desempenho dos processos globais so pobres
Ao deparar-se com esta situao durante a anlise crtica, deve-se verificar se algumas
das seguintes situaes podem estar ocorrendo:

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.

Etapa 1 Medio das Caractersticas

Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.
A estratificao dos objetivos globais no est chegando at o nvel individual.
O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no eficiente
A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.
A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das
medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).
Etapa 2 Comparao com os Objetivos
Os objetivos individuais definidos no refletem a necessidade real para atingir os
objetivos globais.
Os objetivos individuais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto muito
baixos.

4.3.2 Caso 2 A Organizao possui excelentes desempenhos funcionais e para os

processos mas o desempenho global ainda assim pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades
que necessitam ser verificadas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.
2.
3.

Etapa 1 Medio das Caractersticas

Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.
A estratificao dos objetivos globais no est adequada.
O mtodo utilizado para pontuar as caractersticas subjetivas no eficiente
A escala de pontuao das caractersticas subjetivas no est adequada.
A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das
medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).
A organizao possui um dos domnios se sobressaindo demasiadamente.
A coleta dados no sistemtica.
Etapa 2 Comparao com os Objetivos
Os objetivos funcionais definidos no refletem a necessidade real para atingir os
objetivos globais.
Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou natureza
muito diferentes da organizao.
Os objetivos funcionais esto fceis de serem atingidos, ou seja, esto muito
baixos.

4.3.3 Caso 3 A organizao possui excelente desempenho global, mas os

desempenhos individuais e funcionais so pobres.
Apesar de, aparentemente, isto no representar um problema, uma vez que a
organizao est atingindo seus objetivos de desempenho global, a anlise muito
procedente, pois a organizao tanto pode estar desperdiando dinheiro com medies e
avaliaes desnecessrias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda
de desempenho cuja previso e correo poderia ter sido efetuada se os resultados
estivessem coerentes. Alguns dos fatores que devem ter ateno diante deste cenrio
so:

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.

Etapa 1 Medio das Caractersticas

Os indicadores no representam as caractersticas que se deseja medir.
A estratificao dos objetivos globais no est adequada.
A coleta de dados no est adequada (pode ser problemas de freqncia das
medies, software de coleta e tratamento dos dados com inconsistncia, etc).
A organizao possui um dos domnios se sobressaindo demasiadamente.
A coleta dados no sistemtica.
Etapa 2 Comparao com os Objetivos
Os objetivos funcionais e individuais definidos no refletem a necessidade real
para atingir os objetivos globais.
Os padres de benchmarking utilizados so de empresas de porte e/ ou natureza
muito diferentes da organizao.
Os objetivos funcionais e individuais esto sendo mais severos que os objetivos
globais.
A organizao est utilizando dados para comparao cujas fontes no so
confiveis.

5 - Concluso
Atravs deste estudo, pde-se verificar que o controle do desempenho organizacional,
com foco nos resultados globais da organizao, composto de trs etapas bastante
conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela qual o controle feito, sendo mais
fcil,
desta
forma,
a
execuo
da
anlise
crtica.
A abordagem dos Domnios de Desempenho ajuda a organizao tanto na definio de
indicadores, como tambm na determinao de possveis vcios obtidos pela
sobreposio excessiva de um sobre os demais.
Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilizao dos conceitos de vcio e
preciso utilizados para instrumentos de medio em ndices de desempenho, pois no
foi possvel neste breve estudo verificar se possvel determinar a existncia de vcio
em uma organizao e se seria aplicvel e til tal abordagem.
Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificao de possveis causas para

inconsistncias nos resultados dos desempenhos globais, funcionais e individuais. O

estudo foi bastante limitado e a determinao adequada levando em considerao outras
situaes proposta para trabalhos futuros.
Por ltimo, de fundamental importncia que se tenha em mente que os indicadores de
desempenho so conceitos que buscam exprimir um ou mais aspectos da realidade, mas
que tais indicadores no so a realidade mesma. Esta distino, embora parea bvia,
muitas vezes no feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus esforos
baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade estes
indicadores pretendem refletir a realidade.