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FACTORESFACTORES CLAVESCLAVES DEDE EXITOEXITO ING ADRIANA MARCELA VEGA ESCOBAR PLANEACION ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE
FACTORESFACTORES CLAVESCLAVES DEDE EXITOEXITO
ING ADRIANA MARCELA VEGA ESCOBAR
PLANEACION ESTRATEGICA DE SISTEMAS DE
INFORMACION
Pregunta del gerente después de un día de trabajo: “¿Por qué tendré yo que ver
Pregunta del gerente
después de un
día de
trabajo: “¿Por qué tendré
yo que ver docenas de
informes al mes y, sin
embargo, me llega tan
poca información de la
que realmente necesito
para dirigir esta
empresa?”.
Rockart plantea “que lo
primero que llama la
atención en los sistemas de
información es que nos
llega demasiada información,
que la mayoría se asimila
sólo parcialmente y que,
gran parte, no tiene ninguna
importancia, concluyendo
que “el problema está en la
definición exacta de qué datos
son los que el jefe necesita”.
METODOSMETODOS PARAPARA DETERMINARDETERMINAR LASLAS NECESIDADESNECESIDADES DEDE LOSLOS EJECUTIVOSEJECUTIVOS 1. Técnica
METODOSMETODOS PARAPARA DETERMINARDETERMINAR LASLAS
NECESIDADESNECESIDADES DEDE LOSLOS EJECUTIVOSEJECUTIVOS
1. Técnica del Subproducto
2. Técnica del enfoque negativo o cálculo
nulo
3. Método de estudio Total
4. Técnica de Factores Claves de Éxito
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto Se centra en el desarrollo de: Los sistemas operativos, Archivos
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto
Se centra en el desarrollo de:
Los sistemas operativos,
Archivos fuertemente agregados,
Versiones mecanografiadas,
El
procesamiento
adquiere
preponderancia
sobre el contenido.
Todas las informaciones son “subproductos”
de sistemas particulares.
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto Los “subproductos” llegan al dirigente excesivamente cargados
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto
Los
“subproductos”
llegan
al
dirigente excesivamente cargados
información real o,
en
informes
de
excepción
de
un
interés especial
ciertos resultados críticos vs. lo real
o estándar.
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto –– CARACTERISTICAS:CARACTERISTICAS: Basada en información
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto ––
CARACTERISTICAS:CARACTERISTICAS:
Basada en información operativa
No provee información concisa
Información estructurada
Bajos costos
Primera forma de
realizarlo y la
mas
tradicional
Cada área realiza sus resúmenes para los
niveles superiores
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto DEBILIDADESDEBILIDADES Supone que el gerente no requiere
1.1.TécnicaTécnica deldel SubproductoSubproducto
DEBILIDADESDEBILIDADES
Supone
que
el
gerente
no
requiere
información externa
Información estructurada y cuantitativa
La dinámica es menor con relación a la
alta gerencia
Visión jerárquica de abajo hacia arriba
FAYOL
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo cálculocálculo nulonulo Las actividades de los altos
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo
cálculocálculo nulonulo
Las actividades de los altos directivos son
dinámicas y siempre están en un cambio
continuo de modo que no se puede
predeterminar con exactitud, la
información que va a necesitar.
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo cálculocálculo nulonulo Los directivos, por tanto,
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo
cálculocálculo nulonulo
Los directivos, por tanto, dependen y
“tiene que ser así”, plantea Rockart, de las
informaciones generadas con rapidez,
con vistas al futuro, subjetivas la mayoría
de las veces y no estructuradas
formalmente, emitidas verbalmente por
“consejeros de confianza”.
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo cálculocálculo nulonulo 1.Los informes utilizados por
2.2.TécnicaTécnica deldel enfoqueenfoque negativonegativo oo
cálculocálculo nulonulo
1.Los informes utilizados por el “gran
jefe” no son muy útiles
2. Como consecuencia de esto, los que
dirigen se apoyan, esencialmente, en la
información oral, que pueden recibir de
manera inmediata.
Los directivos, le conceden más valor a la
“información blanda”, es decir, la que
reciben de forma oral inmediata.
3.3. MétodoMétodo dede estudioestudio TotalTotal En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo
3.3. MétodoMétodo dede estudioestudio TotalTotal
En este sistema, se realiza una encuesta
entre un grupo importante de dirigentes y
sus necesidades de información, cuyos
resultados se comparan con los sistemas
existentes. Con esto, se identifican los
“vacíos existentes” y se establecen los
subsistemas para proveer la información no
disponible, asignándole prioridades.
4.Técnica4.Técnica dede factoresfactores clavesclaves dede éxitoéxito Los tres componentes principales de esta
4.Técnica4.Técnica dede factoresfactores clavesclaves dede
éxitoéxito
Los tres componentes principales de esta
técnica son:
1. Selección de indicadores clave sobre
el “estado de salud del negocio”;
2. Información por excepción, es decir,
que le lleguen al dirigente solamente los
datos de
las
desviaciones más
significativas y;
3. La disposición de técnicas de
presentación visual con la utilización de
gráficos, colores y otros medios, en pizarras
de fácil acceso e interpretación.
Métodos Ventajas Desventajas 1-Sub-producto Enfocado a un proceso, resulta poco costoso Con frecuencia, resulta
Métodos
Ventajas
Desventajas
1-Sub-producto
Enfocado a un proceso,
resulta poco costoso
Con frecuencia, resulta
una simple “suma” de
datos sin interrelaciones.
Pasa por alto el papel de
Información más “activa” control del directivo,
y dinámica, centrada en
2 C l
- a cu o nu o
l
l
aspectos estrat gicos
é
que puede hacerse en
forma rutinaria.
3-Factores clave de
éxito
Provee información útil
y selectiva
Tendencia a abarcar,
principalmente, solo
indicadores financieros
4-Estudio total
Permite identificar
necesidades vitales del
sistema de dirección
Costoso, muchos datos,
reproduce la estructura
de la empresa, falta de
integración
LaLa claveclave El claro entendimiento acerca de la naturaleza de un problema ya detectado, proporciona
LaLa claveclave
El claro entendimiento acerca de
la naturaleza de un problema ya
detectado, proporciona una
presión esencial para
el
encuentro de soluciones
creativas.
PuntoPunto dede partidapartida dede loslos FCEFCE
PuntoPunto dede partidapartida dede loslos FCEFCE
--LaLa estrategiaestrategia adecuadaadecuada dede negociosnegocios nono puedepuede formularseformularse concon datosdatos
--LaLa estrategiaestrategia adecuadaadecuada dede negociosnegocios nono
puedepuede formularseformularse concon datosdatos oo
conocimientoconocimientoss fragmentariosfragmentarios
SISI FUNCIONAFUNCIONA ASIASI ESES SUERTESUERTE
ElEl estrategaestratega innovadorinnovador sese basabasa enen loslos siguientessiguientes puntospuntos parapara
ElEl estrategaestratega innovadorinnovador sese basabasa enen
loslos siguientessiguientes puntospuntos parapara lograrlograr
lolo FCEFCE
ANÁLISIS
Conocimiento medio
ambiente interno
Conocimiento de la
clientela
Conoc. De los segmentos
Conoc. De la competencia
Conoc. De sus fortalezas
Conoc. De sus debilidades
ELASTICIDAD
MENTAL
Pensamiento
estraté ico
g
Innovación
Creatividad
Estrategia
Táctica
Estrategia
innovadora
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL ESTIMULO
PARA QUE LA MENTE ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
““UNUN ESTRATEGAESTRATEGA INNOVADORINNOVADOR SESE
CONOCECONOCE PORPOR SUSSUS PREGUNTASPREGUNTAS::
PRECISAS,PRECISAS, ORIENTADASORIENTADAS ALAL
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO COMPLETOCOMPLETO DELTEMA,DEL TEMA,
ORIENTADASORIENTADAS AA LALA SOLUCIÓN,SOLUCIÓN,
ORIENTADASORIENTADAS AA LALA CREATIVIDADCREATIVIDAD EE
INNOVACIÓNINNOVACIÓN””
“TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS COMPETIDORES, QUE SEA
“TODO SE REDUCE A OBTENER CON
EFICIENCIA
UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA
SOSTENIBLE Y QUE NOS PERMITA
GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS
CON LOS COMPETIDORES.”
COMO SE REALIZA PTO ESTRATEGICO??’ ♦ Cambiar nuestro sistema de ver las cosas, por el
COMO SE REALIZA PTO
ESTRATEGICO??’
♦ Cambiar
nuestro
sistema
de
ver
las
cosas,
por
el
nuevo
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
♦ Disciplina diaria
♦ No es para hacer los planes al fin de año
♦ Esto es un cambio a largo plazo
♦ Representa la expresión de una nueva
actitud frente a la vida
♦ Es una actividad creadora
♦ Y como tal tiene principios operativos,
reglas y normas
ENFOQUEENFOQUE ENEN LOSLOS F.C.E.F.C.E. Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
ENFOQUEENFOQUE ENEN LOSLOS F.C.E.F.C.E.
Con una conciencia permanente se le
dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la
que dará orientación.
ENFOQUEENFOQUE ENEN LOSLOS F.C.E.F.C.E. Evitar tentaciones y desvios del enfoque Luchas esteriles o caminar por
ENFOQUEENFOQUE ENEN LOSLOS F.C.E.F.C.E.
Evitar tentaciones y desvios del enfoque
Luchas esteriles o caminar por el desierto
Responder a estas preguntas:
Cual
es
el
secreto
para triunfar en
este
negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se
empieza por las cosas que no se pueden
hacer y después tratar con las que puedan:
NO SE AVANZARA JAMAS
Misión Visión Estrategia DescripciónDescripción deldel porqueporque lala empresaempresa existeexiste
Misión
Visión
Estrategia
DescripciónDescripción deldel porqueporque
lala empresaempresa existeexiste
CristalizaciónCristalización dede lolo queque
loslos lidereslideres deseandesean queque
seasea lala empresaempresa
PlanPlan queque explicaexplica comocomo
ganarlesganarles aa loslos
competidorescompetidores dede hoyhoy yy
mañanamañana
ProveeProvee unun contextocontexto
parapara todastodas laslas
decisionesdecisiones dentrodentro dede lala
organizaciónorganización
GuíaGuía elel desarrollodesarrollo dede lala
estrategiaestrategia yy
organizaciónorganización
+
ListaLista unauna serieserie dede
accionesacciones parapara proveerproveer
serviciosservicios yy productosproductos
porpor arribaarriba deldel costocosto
DescribeDescribe unauna realidadrealidad
duraderaduradera
DescribeDescribe unauna nuevanueva
realidadrealidad inspiradorainspiradora
DescribeDescribe lala propuestapropuesta
dede valorvalor seleccionadaseleccionada
porpor lala empresaempresa
ÚtilÚtil parapara entesentes internosinternos
yy externosexternos
SeSe puedepuede lograrlograr dentrodentro
dede unun periodoperiodo
especificoespecifico
SuSu logrologro puedepuede serser
infinitoinfinito
SeSe usausa primordialmenteprimordialmente
alal interiorinterior dede lala
empresaempresa
CambiaCambia
constantementeconstantemente enen
respuestarespuesta aa análisis,análisis,
pruebaprueba yy error,error,
experienciasexperiencias
LaLa materializaciónmaterialización dede loslos planesplanes solosolo seráserá posibleposible sisi loslos
LaLa materializaciónmaterialización dede loslos planesplanes solosolo seráserá posibleposible
sisi loslos sueñossueños yy deseosdeseos allíallí plasmadosplasmados sonson lala basebase
parapara lala gestióngestión dede desempeñodesempeño individual.individual.
Planes
Planes
Planes
Estratégicos
Tácticos
Técnicos
Otros planes
del área
INDICADORES
DE DESEMPEÑO
DE LA EMPRESA
PlanPlan
IndividualIndividual
Sistema
de gestión
del
desempeño
Competencias
FORMULACIÓNFORMULACIÓN YY CONTROLCONTROL AA LOSLOS PLANESPLANES Plan de trabajo Ejecución de tareas Tareas Fechas
FORMULACIÓNFORMULACIÓN YY CONTROLCONTROL
AA LOSLOS PLANESPLANES
Plan de trabajo
Ejecución de tareas
Tareas
Fechas
Áreas estratégicas claves
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso 11111111 Fundamentación estratégica 22222222 Planes a largo plazo
Trim.1
Trim.2
Trim.3
Trim.4
Fases del Proceso
11111111
Fundamentación estratégica
22222222
Planes a largo plazo
33333333
Planes tácticos
Planes operacionales
44444444
Presupuesto
Presupuesto / Planes
operativos
Planeación Operativa
Ejecución de planes
FASESFASES CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO VALORES Y PROPÓSITOS •TENDENCIAS ORIENTACIONES
FASESFASES
CONCEPTUAL ANALÍTICA ESTRATÉGICA
ACCIÓN
MONITOREO
VALORES Y
PROPÓSITOS
•TENDENCIAS
ORIENTACIONES
•ANÁLISIS
ESTRATÉGICAS
PLANES DE
ACCIÓN
EXTERNO
EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO
A RESULTADOS
MISIÓN
•ANÁLISIS
INTERNO
ESTRATEGIAS
VISIÓN
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Plantación Misión visión, Valores, Objetivos estratégicos Estratégica FundamentaciónFundamentación
Plantación
Misión visión,
Valores,
Objetivos estratégicos
Estratégica
FundamentaciónFundamentación
ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
3 -5 AÑOS
PLAN DE LARGO PLAZO
Análisis de asuntos críticos
Objetivos de largo plazo
Planes de acción estratégicos
Ciclo de
Planeación
PLAN PLAN TÁCTICO TÁCTICO
1 AÑO
Análisis de asuntos críticos
Metas
Planes de acción
PLAN PLAN DE OPERACIONES DE OPERACIONES
1 AÑO
Planes de acción
Planes de trabajo
Presupuestación
SEGUIMIENTO
ResultadoResultado dede lala AdecuaciónAdecuación EstratégicaEstratégica HOYHOY CómoCómo debedebe serser elel
ResultadoResultado dede lala AdecuaciónAdecuación
EstratégicaEstratégica
HOYHOY
CómoCómo debedebe serser elel
puentepuente queque nosnos llevelleve alal
futuro…?futuro…?
VISIÓNVISIÓN
DEDE LALA EMPRESAEMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y
la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
ÁreasÁreas estratégicasestratégicas clavesclaves oo FactoresFactores ClavesClaves dede ExitoExito Son las
ÁreasÁreas estratégicasestratégicas clavesclaves oo
FactoresFactores ClavesClaves dede ExitoExito
Son las categorías principales hacia las
cuales debe enfocarse la atención
colectiva en el futuro previsible.
Son aquellos aspectos que necesitan ser
abordados durante un amplio periodo
para cumplir con la misión y la estrategia.
Ayudan en la determinación de dónde se
quiere estar como organización, y no
tanto en los resultados específicos que
se quieran alcanzar.
ÁreasÁreas estratégicasestratégicas clavesclaves oo FactoresFactores ClavesClaves dede ExitoExito Identificar y
ÁreasÁreas estratégicasestratégicas clavesclaves oo
FactoresFactores ClavesClaves dede ExitoExito
Identificar
y
priorizar
los
asuntos
críticos estratégicos.
Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinación y seguimiento.
Formar
un
puente
con
la
áreas
de
resultado claves en el plan táctico.
Crear un modelo de gestión que “mueva
a actuar”
PreguntasPreguntas parapara identificaridentificar loslos FCEFCE Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la
PreguntasPreguntas parapara identificaridentificar loslos
FCEFCE
Qué oportunidades o desafíos necesita
abordar la organización?
Qué asuntos tienen probabilidad de tener
el mayor efecto sobre la rentabilidad y
crecimiento de largo plazo?
Cuáles
son
las
posiciones
futuras
relacionadas con asuntos del entorno?
Qué datos/información se tiene o se
necesita obtener para validar estos
asuntos?
PreguntasPreguntas parapara identificaridentificar loslos FCEFCE Cuál es el verdadero Asunto? • El asunto está
PreguntasPreguntas parapara identificaridentificar loslos
FCEFCE
Cuál es el verdadero Asunto?
• El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?
Por qué es un Asunto Crítico?
Cuál es la Posición Futura que se desea
alcanzar?
PASOSPASOS ENEN ELEL ANÁLISISANÁLISIS DEDE FACTORESFACTORES CLAVESCLAVES DEDE ÉXITOÉXITO IDENTIFICAR ASUNTOS
PASOSPASOS ENEN ELEL ANÁLISISANÁLISIS DEDE
FACTORESFACTORES CLAVESCLAVES DEDE ÉXITOÉXITO
IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS
POTENCIALES
PRIORIZAR
ANALIZAR
RESUMIR
ACTUAR
DAR SEGUIMIENTO
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES: • ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES • FACTORES CLAVES DE ÉXITO • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES
• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
ACTIVIDADES
CRONOGRAMAS
RESPONSABLES
SEGUIMIENTO
PARA PRIORIZAR LOS PRINCIPALES FACTORES CLAVES DE EXITO SE ESTUDIARA LA SIGUIENTE TECNICA
PARA PRIORIZAR LOS
PRINCIPALES FACTORES
CLAVES DE EXITO SE
ESTUDIARA LA
SIGUIENTE TECNICA
ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL
ANALISISANALISIS
ESTRUCTURALESTRUCTURAL
QUEQUE ES?????ES????? El método del análisis estructural tiene por objeto estudiar toda la estructura de
QUEQUE ES?????ES?????
El método del análisis estructural tiene por
objeto estudiar toda la estructura de un
sistema (en nuestro caso, la empresa en
donde se realiza la PESI) a partir de una lista
de variables estructurales ( tomada de la
matriz de impacto cruzado o incidencia) y
una matriz que representa las influencias
directas entre las variables. En el análisis se
extraen e identifican los Factores claves o
variables claves del problema estudiado.
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA??? 1.De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado, se extraen los principales
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA???
1.De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado,
se extraen los principales Factores Claves
de Éxito, es decir los que tienen mas valor.
2. Se
colocan tanto en las fila
como en las
columnas, de manera que se pueda analizar
la influencia de cada una con las demás.
3. La zona de actividad esta en la coordenada
de las “Y”, y la zona de pasividad en la zona
de las “X”.
MatrizMatriz dede ImpactoImpacto CruzadoCruzado oo dede IncidenciaIncidencia OPORTUNIDADE AMENAZAS ∑ % S O1 O2
MatrizMatriz dede ImpactoImpacto CruzadoCruzado oo dede
IncidenciaIncidencia
OPORTUNIDADE
AMENAZAS
%
S
O1
O2
A1
A2
F1
F2
A1
A2
D1
FORTALEZAS
D2
……
TOTAL
DEBILIDADES
FORT ALEZAS
MatrizMatriz dede ImpactoImpacto CruzadoCruzado oo dede IncidenciaIncidencia De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado,
MatrizMatriz dede ImpactoImpacto CruzadoCruzado oo dede
IncidenciaIncidencia
De acuerdo a la matriz de Impacto cruzado,
se extraen los principales Factores
Claves de Éxito, es decir los que tienen
mas valor.
COMOCOMO ES???ES???
COMOCOMO ES???ES???
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA??? 4. Se procede a calificar el impacto que tiene cada FCE con
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA???
4. Se procede
a calificar el
impacto que
tiene
cada FCE con
los
demás
de
la
siguiente manera:
0 el mínimo y 3 el máximo.
5.Se realiza una sumatoria por FCE tanto
en
la
zona
de
actividad como de
pasividad.
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA??? 6. Se calcula la media geométrica tanto para la zona de actividad
COMOCOMO SESE REALIZA???REALIZA???
6. Se calcula la media geométrica tanto para la
zona de actividad como para la de pasividad.
la media geométrica de una cantidad
arbitraria de números (digamos n números)
es la raíz n-ésima del producto de todos los
números.
7. Realizada la matriz se procede a localizar en
un plano cartesiano sus respectivos valores
de la siguiente manera y teniendo en cuenta
la media geométrica.
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL
ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL EJE CENTRAL DEL PLAN:
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL
ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL
EJE CENTRAL DEL PLAN:
VARIABLESVARIABLES ACTIVASACTIVAS
EJE COMPLEMENTARIO DEL PLAN:
VARIABLESVARIABLES CRITICASCRITICAS
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL Una vez se desarrolla el diagrama
DIAGRAMADIAGRAMA CARTESIANOCARTESIANO DELDEL
ANALISISANALISIS ESTRUCTURALESTRUCTURAL
Una vez se desarrolla el diagrama de
análisis estructural se obtienen como
resultado las variables ubicadas en
el
cuadrante de VARIABLESVARIABLES OO
ACTIVASACTIVAS
FCEFCE
Determinados los FCE,FCE, se procede a realizar una depuracióndepuración dede laslas estrategiasestrategias
Determinados los FCE,FCE, se
procede a realizar una
depuracióndepuración dede laslas estrategiasestrategias
planteadas con las diferentes
herramientas de análisis de
diagnóstico vistas
BibliografiaBibliografia http://www.degerencia.com/articulo/los_f actores_criticos_de_exito_y_las_areas_d
BibliografiaBibliografia
http://www.degerencia.com/articulo/los_f
actores_criticos_de_exito_y_las_areas_d
e_resultado_clave/imp