UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARPETAS DE CASOS PRACTICOS

Profesor: Cesar Homero Guevara Daz

Ciclo: IV

2013

CASO PRCTICO
N 1

PROCESOS DE TRANSFORMACIN
1

PROFESIONAL

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 1

EJEMPLO GRFICO DE PROCESO

Proceso de trabajo
OBJETO

En su estado natural
Ya trabajado
ACTIVIDAD
HUMANA

TRANSFORMACIN

PRODUCTO

se utiliza para
INSTRUMENTO

INDICACIONES PARA DESARROLLAR EL CASO:

1. Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo del proceso acadmico.
El proceso acadmico es la secuencia de normas y reglas que nos impone una
institucin, en este caso la universidad, en el proceso tenemos que ser
capaces de utilizar instrumentos, saber organizar y administrar los recursos
necesarios para poder llegar al producto u objetivo tratado. En este camino
tambin influye la tecnologa como instrumento fundamental, como tambin
podemos hablar del material de trabajo en aula, en general la parte externa al
aula, ya sea personal de limpieza hasta el decanato. En cuanto a los recursos
que influyen en un proceso acadmico son los recursos humanos y los
recursos materiales.

2. Reflexionar sobre las diferentes fases o etapas cclicas que poseen los
estudiantes desde el primer ciclo hasta el dcimo ciclo.
Desde que entramos a la universidad (1 ciclo) hasta que nos vamos (10 ciclo)
nosotros pasamos por un proceso de evaluacin con nosotros mismos y un
proceso de afinacin con lo que nos apasiona. En este proceso hay bastantes

baches que nos dificultan, pero nosotros utilizando los instrumentos tenemos
que saber llevarlo y con una meta trazada que es ser un gran profesional estos
baches son superados fcilmente.

CICLO 1
01101 1 TECNICAS DE ELOCUCION Y REDACCION
01103 2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
01105 3 CONTABILIDAD GENERAL
01107 4 EPISTEMOLOGIA DE LAS CIENCIAS SOCIALES
01109 5 MATEMATICA BASICA
01111 6 ECONOMIA I (INTRODUCCION A LA MICROECONOMIA)

CICLO 2
01102 7 ADMINISTRACION Y GERENCIA DE EMPRESAS
01104 8 CONTABILIDAD DE SOCIEDADES
01106 9 ESTADISTICA BASICA TURNO 01T
01108 10 GEOGRAFIA ECONOMICA DEL PERU
01110 11 MATEMATICA APLICADA A LA GESTION EMPRESARIAL
01112 12 ECONOMIA II(INTRODUCCION A LA MACROECONOMIA)

CICLO 3
01201 13 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
01203 14 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
01205 15 CONTABILIDAD GERENCIAL
01207 16 ESTADISTICA APLICADA A LA EMPRESA
01209 17 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION CIENTIFICA
01211 18 ECONOMIA DE EMPRESA

CICLO 4
01202 19 TEORIA DE LA ORGANIZACION Y DE LOS SISTEMAS
01204 20 ADMINISTRACION Y DIRECCION DE LA PRODUCCION
01206 21 INVESTIGACION DE OPERACIONES
01208 22 MATEMATICA FINANCIERA
01210 23 CONSTITUCION DESARROLLO Y DEFENSA NACIONAL
01212 24 ECONOMIA PUBLICA

CICLO 5
01301 25 FINANZAS DE EMPRESA I
01303 26 MARKETING EMPRESARIAL

CICLO 6

01302 31 FINANZAS DE EMPRESA II

01305 27 RACIONALIZACION ADMINISTRATIVA
01304 32 INVESTIGACION DE MERCADOS
01307 28 CONTABILIDAD DE COSTOS INDUSTRIALES
01306 33 SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL
01309 29 PSICOLOGIA DE EMPRESA
01308 34 ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS ESTADOS
01311 30 DERECHO EMPRESARIAL I(COMERCIAL E INDUSTRIAL
01310 35 ADMINISTRACION DE LOGISTICA
01312 36 DERECHO EMPRESARIAL II(LABORAL Y TRIBUTARIO)

CICLO 7
01401 37 FORMULACION DE PROYECTOS
01403 38 DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
01405 39 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA
01407 40 DERECHO EMPRESARIAL III (BANCARIO FINANCIERO
01401 37 FORMULACION DE PROYECTOS
01703 63 POLITICA DE EMPRESA Y TOMA DE DECISIONES (E)
01701 61 CREATIVIDAD Y PUBLICIDAD EMPRESARIAL (E)

01603 55 MERCADO DE VALORES Y CAPITALES (E)

CICLO 8
01402 41 ADMINISTRACION Y CONTROL DE PROYECTOS
01404 42 GERENCIA DE MARKETING Y VENTAS
01406 43 CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL
01408 44 DERECHO EMPRESARIAL IV
01602 52 ADMINISTRACION DE BANCA Y BOLSA

01604 54 SEMINARIO DE COMERCIO EXTERIOR (E)

01702 60 COMUNICACIONES EMPRESARIALES Y RELACIONES

01704 62 ADMINISTRACION DE SUELDOS SALARIOS

CICLO 9
01707 67 ADMINISTRACION DE EMPRESAS TURISTICAS Y

01705 65 ADMINISTRACION DE PEQUEAS Y MEDIANAS

01607 59 ADMINISTRACION PUBLICA Y GESTION

01605 57 ADMINISTRACION DEL DESARROLLO Y TURNO

01501 45 SEMINARIO DE TESIS I

01503 46 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

01505 47 AUDITORIA DE GESTION

01507 48 PRODUCTIVIDAD Y EXCELENCIA EMPRESARIAL

CICLO 10
01606 56 REESTRUCTURACION Y RECONVERSION

01502 49 SEMINARIO DE TESIS II

01504 50 INFORMATICA APLICADA A LA GESTION

01506 51 ETICA PROFESIONAL

01608 58 ADMINISTRACION DE GOBIERNOS REGIONALES

01708 66 ADMINISTRACION TRIBUTARIA Y POLITICA

01706 64 ADMINISTRACION DE ADUANAS Y PUERTOS (E)

01606 56 REESTRUCTURACION Y RECONVERSION

3. Discutir, a
proceso de formacin profesional de los alumnos.

nivel de aula, el

Segnnhttp://www.monografias.com/trabajos44/formacionmedicos/for
macion-medicos.shtml, formacin profesional es :
Depende en gran medida de la calidad del proceso de enseanza aprendizaje que
lgicamente es facilitado por los docentes y estructurado por etapas a travs del tiempo,
donde da a da se van potenciando y haciendo ms slido el sistema de conocimientos,
habilidades, capacidades y valores que requiere los estudiantes para poder dar solucin a
los problemas de la profesin y asumir con eficiencia los modos de actuacin requeridos..
En relacin con ello surgen diversas interrogantes: Cmo lograr integrar estos procesos
desde el componente acadmico? Qu papel juegan los mtodos y las formas de
organizacin en el desarrollo de un proceso de enseanza aprendizaje ms eficiente?
Los profesores conocen los fundamentos pedaggicos y didcticos para la seleccin de
los mtodos y las formas de organizacin del proceso de enseanza aprendizaje que
brindan mayores posibilidades para lograr dicha integracin? Los mtodos de enseanza
aprendizaje y las formas de organizacin del proceso responden a las necesidades de los
estudiantes y de los profesores? En qu medida la dimensin acadmica ofrece
posibilidades para el desarrollo eficiente del proceso de enseanza aprendizaje en la
dimensin laboral e investigativa?
En el presente artculo nos permitir responder a las interrogantes anteriores desde las
reflexiones que se hacen al respecto.

En mi opinin: no solo incluye la educacin en las aulas, es ms que eso, el

alumno de por s cuenta con habilidades que el docente debe desarrollar a travs
de su enseanza, adems debe de exigirse l mismo, dando todo de s, por ms
que la universidad no sea la mejor ni ms costosa, el estudiante debe empearse
y dar todo de s, trazarse un objetivo e iniciar una transformacin en su proceso
de estudio usando instrumentos para lograr su meta.

CASO PRCTICO

N 2

ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE

LOS RECURSOS EN EL SISTEMA DE
PRODUCCIN

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 2
ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS
EN EL SISTEMA DE PRODUCCIN

La tecnologa japonesa, en lo que corresponde al sistema de produccin utiliza

vocablos para explicitar las exigencias, los enemigos y aliados de los recursos
productivos.
Recursos 7 Ms
a) Buen uso y aprovechar al mximo

Materiales. Directos e Indirectos

Mano de obra .. Personas
Maquinaria....... Activo productivo
Mtodos Modo de trabajo
Medio
ambiente
..

Entorno
Mentalidad.. Cultura Organizacional
Moneda.. Dinero

b) Canalizacin de recursos hacia el rea de operaciones

Materiales
Mano de obra
Maquinaria
Mtodos
Medio ambiente
Mentalidad
Moneda

Cantidad
Calidad

Tiempo
Operaciones

Costos

c) Enemigos de los recursos 3 Ms

Muri --------------------------------- Excesos

Muda ------------- Desperdicios y mermas
Mura ------------- Desbalances inseguridad

d) Los aliados 6 Ss y 6 Os

Seiri
Selton
Selson
Shukan
Shitsuke
Seiketsu

-------------------

Necesarios --------- Cero defectos

Orden
--------- Cero inventario
Limpieza
--------- Cero retrasos
Hbitos
--------- Cero papeletas
Disciplina --------- Cero averas
Mantenimiento ---- Cero sorpresas

CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA

Interprete el grfico y responda a las siguientes preguntas:

a) Por qu existe una estrecha relacin entre operaciones y recursos
humanos?
Porque al referirnos a las operaciones, es todo el proceso por el cual nosotros
vamos a producir, en otras palabras, es el proceso de produccin, y esta
estrecha brecha es porque el hombre (RR.HH.) es la nica fuente que puede
utilizar toda la maquinaria para toda la operacin realizada.
b) Exponga criterios valederos sobre la relacin que existe entre Finanzas,
Marketing y Recursos Humanos para fines de operaciones.

Al final de la operacin o para fines de la operacin hay tres roles muy

importantes que son el marketing, finanzas y los recursos humanos; estos tres
roles se interrelacionan de una manera extraordinaria con el fin de que lo
producido o el servicio prestado se establezca dentro de un mercado altamente
competitivo. En el caso del marketing es importante ya que esto nos va a
permitir hacernos conocidos nacionalmente e internacionalmente y que el
producto tenga ms demanda utilizando mtodos y las reglas establecidas. En
cuanto a las finanzas es nuevamente importante ya que podemos llevar un
control en cuanto a lo producido y a lo vendido, para esto se necesita un
estado financiero de prdida o ganancia y saber si la empresa est por el
camino correcto y saber si el producto y servicio es de calidad y competitivo.
En cuanto a los RR.HH., a mi parecer, es la parte ms importante de la
empresa ya que es la que mueve, hace funcionar a la empresa o institucin, sin
RR.HH. no habra mano de obra y esto es lo que hace que la empresa
funcione; por ejemplo, sin RR.HH. quien vende, quien produce, quien dirige,
etc.
Por lo tanto el RR.HH. juega un papel de suma importancia en una empresa ya
sea pblica o privada.

c) Cul es el rol que desempea la Logstica en esta relacin?

El rol que desempea la logstica es abastecer y controlar los recursos en
general, esta es importante ya que trata de conseguir los recursos de manera
rpida y minimizando costos. Esta rea de logstica asume la responsabilidad
de verificar y controlar la calidad de los recursos de la empresa, podemos
hablar de recursos humanos, materiales, financieros, informticos, etc.

TAREA
1) Analizar los cuadros a), b), c) y d) todos estn relacionadas con la
produccin. Con buen criterio haga el comentario de esta relacin y
especialmente, la relacin que haya entre los enemigos de los recursos
(3Ms), los aliados (6Ss) y 6 Os con la productividad.

En cuanto a la produccin podemos y tenemos que hablar de los Mi, MO, Moq,
Met, MA, Ment, Moned, estas estn relacionadas en cuanto a la calidad de lo
producido, los costos de venta y de produccin y la cantidad a producir y lo
vendido en un accesible tiempo realizando las operaciones necesarias en
cuanto al proceso de produccin. La relacin est con las 3Ms, pero tenemos
que tratar de no lograrlo en cuanto a los excesos, desperdicios y mervos,
desbalances e inseguridad y con las 6Ss y 6 Os son sumamente importantes
en cuanto a las necesidades del cliente, orden, limpieza, hbitos, disciplina y
mantenimiento para el buen funcionamiento en la empresa.

7 Ms

3Ms ADMINISTRACION Y DIRECCION

6 Ss
y 6Os
DE LA PRODUCCIN

Recursos y objetivos

2) Por
qu

el

sobrestock

de

materiales

no

es

recomendable en un proceso
de produccin?
El sobrestock es malo ya que nos
dificulta crecer como
institucin, para esto
tiene que haber un
control

de

cuantos

materiales

se va a comprar, por
lo que si no hay este
control ocurre el llamado sobrestock, y cuando esto ocurre el producto
sobrante se va a almacn, desperdicio de dinero en cuanto a la compra, no
hay un balance de lo producido, etc.

3) Por

qu

los

clientes
constituyen la
brjula

del

proceso productivo?
En realidad la brjula del proceso productivo es saber ubicarnos como empresa
y satisfacer las necesidades de acuerdo a la exigencia de los clientes. Porque
el cliente es el que exige y la empresa la que produce.
4) Hacer un esquema grfico de las 6Ss, donde aparezca la relacin de
unas con otras.

CASO PRCTICO
N 3

RESPONSABILIDAD DE UN GERENTE
DE OPERACIONES

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 3
Responsabilidad de un Gerente de Operaciones
Descripcin del Caso
Antiguamente el rea de operaciones de las empresas estaba relegada y el Gerente
de Operaciones era el personaje sufrido y olvidado. Con el devenir del tiempo ha ido
recobrando importancia porque en la mayora de empresas aproximadamente el 75%

corresponde a inversin total de las empresas, el 80% de personal est ubicado en

sta rea; el 85% de costos perteneca al rea de operaciones.
El anlisis de los Directivos no se hizo esperar sobre estos hechos y de manera
gradual le han asignado la importancia que le corresponde en el desarrollo
empresarial.
En este sentido el Gerente de Operaciones ahora est considerado como un
profesional tcnico que maneja estratgicamente la produccin de bienes y servicios.
Actualmente, el rol que le corresponde al Gerente de Operaciones es prestar la
mxima atencin a la Programacin de actividades operativas, supervisando a pie
juntilla el trabajo de los tcnicos de Planta. El criterio es: elevar el nivel de la
produccin y de la productividad.
En consecuencia, la produccin de bienes y servicios es la nia bonita de la gestin
empresarial y de su rendimiento depende el personal de todas reas as como el
mantenimiento de la empresa.

TAREA

Leer analticamente el caso titulado: Responsabilidad de un Gerente de Operaciones.

Y luego responder:
1. Qu acciones prioritarias debe ejecutar un Gerente de Operaciones para
preparar las remesas de exportacin?
-

Revisar y adquirir la materia prima que cuentan con una calidad establecida
previamente, y que se consiga lo necesario para el proceso de produccin.

Establecer un ambiente adecuado para la produccin de bienes y productos.

Capacitacin constante a los trabajadores de dicha rea.

Aplicar el control de calidad en la produccin.

2. Qu papel le asigna al control de calidad para aprendas de exportacin?

Es una herramienta que garantiza que el producto cumpla con las expectativas y
necesidades del cliente a exportar y as poder tener ms ganancias en el mercado
lo cual le ayudara a quedar en las mentes de las personas logrando un mayor
posicionamiento en el mercado para que pueda ser una empresa lder.
3. Haga un comentario del grfico adjunto en el que se destaque la secuencia
de operaciones en el taller.
Bueno como observamos en le grafico nos explica en una forma muy breve lo que
sale y lo que entra para poder fabricar cierto producto el cual lanzaremos al
mercado
4. Enumerar un mnimo de seis operaciones que se dan en un taller de
confesiones.
1. Compra de insumos o materiales, recursos.
2. Diseo de las prendas.
3. Elaboracin de moldes.
4. Corte y confeccin de prendas.
5. Estampado.
6. Planchado y etiquetado.
7. Empaquetado.
8. Distribucin.

5. En qu consiste la retroalimentacin del proceso?

En la teora de sistemas, en ciberntica en la teora de control, entre otras
disciplinas, la retroalimentacin ( en ingls feedback) es un mecanismo de control
de los sistemas dinmicos por el cual una cierta proporcin de la seal de salida
se redirige a la entrada, y as regula su comportamiento. El feedback tambin est
presente en numerosos espacios tecnolgicos. En este sentido, gran parte de los
aparatos y mquinas que utilizamos en nuestra vida cotidiana funcionan a travs
del sistema de feedback ya que suponen el intercambio y traspaso permanente de

datos (de cualquier tipo). Un ejemplo claro de esta situacin es la conexin

a internet que, adems de contar con un espacio virtual, necesita de un soporte
tcnico y fsico a travs del cual se mandan y reciben permanentemente datos de
diverso tipo.
6. Es lo mismo hablar de Gerencia de Produccin y Gerencia de
operaciones?
Desde mi punto de vista no, porque no podemos comparar la produccin con las
operaciones; el primero se basa ms en la elaboracin del producto que va a salir
al mercado, por otro lado las operaciones se encargaran de como producirlo y
como distribuirlo para la venta de este, y que la empresa genere ms utilidades.

CASO PRCTICO
N 4

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
4

DE PRODUCCION

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 4
COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE PRODUCCIN
Una gerencia de produccin es mucho ms amplia que una gerencia de operaciones.
Por ejemplo cubre reas como logstica, administracin de talleres, relacin directa
con finanzas y con marketing a nivel de empresa.
En cambio una gerencia de operaciones es especfica, es decir se ocupa de la lnea
de trabajo de bienes y servicios, en funcin a la demanda del mercado. Normalmente

la gerencia de operaciones debe denominarse sub gerencia de operaciones cuando

est involucrada en la estructura orgnica de produccin.
En concordancia con el objetivo del curso un sub gerente de operaciones tiene las
siguientes competencias:
1. Estar totalmente informado de la POLTICA DE LA EMPRESA

en lo que

corresponde a OPERACIONES.
2. Est directamente relacionado con las disposiciones generales y especficas
emanadas de la gerencia de produccin.
3.

Maneja programas de CAPACITACIN BSICA, PERFECCIONAMIENTO Y

ESPECIALIZACIN para el personal de su rea.

4. Gestiona, el abastecimiento de insumos, repuestos y todo lo relacionado a

operaciones.
5. CONTROLA el desarrollo del trabajo y SUPERVISA al personal.
6. El sub gerente de operaciones debe saber EL PERFIL DE LOS PUESTOS DE
TRABAJO, CONOCIMIENTO, HABILIDAD, APTITUD Y DESTREZA que exigen
los puestos de trabajo para la seleccin de personal.
7. Vela por la seguridad de planta, de los puestos de trabajo y de la integridad del
personal.
8. Ser hbil gestor de todo el proceso administrativo inherente al trabajo de
operaciones.
9. Conocer el mercado demandante (clientes).
10. Estar plenamente informado de los proveedores.
11. Conocer el proceso tcnico de operaciones.
12. Dirigir para elevar la eficiencia y eficacia minimizando desperdicios.

TAREA
Leer analticamente y responder:
1. Qu significa la competencia profesional?
Significa tener una aptitud de un individuo para desempear una misma funcin
productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad.
Segn Real Academia de la Lengua, define competencias, habilidades y
competente como:
Dice el diccionario de la Real Academia de la Lengua que competencia es :

"pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado" y

al referirse al competente, lo define como "buen conocedor de una tcnica, de una
disciplina, de un arte". Por su parte, el mismo diccionario define como habilidad
como: "1) capacidad y disposicin para una cosa; 2) gracia y destreza en ejecutar
una cosa que sirve de adorno al sujeto, como bailar, montar a caballo, etc.; 3) cada
una de las cosas que la persona ejecuta con gracia y destreza"

2. Cul es el significado de competencia personal?

Competencia, capacidad y habilidad individual para sentirnos bien con nosotros
mismos.
3. Diferencia el concepto de eficiencia y eficacia.
La eficacia hace referencia al impacto o efecto de una accin llevada a cabo en
las mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace
referencia al impacto o efecto de una accin sobre el nivel de salud o bienestar
de la poblacin, llevada a cabo en condiciones ptimas. Respondera a la
cuestin sobre cul es la capacidad esperada de un curso o accin sanitaria
(bajo condiciones de uso y de aplicacin ideales) para mejorar el nivel de salud
de un individuo o colectivo. Por otro podemos observar que es eficiencia:
La eficiencia se refiere a la produccin de los bienes o servicios ms valorados
por la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en
que las consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva
econmica. Supone en resumen maximizar el rendimiento (output) de una
inversin dada.

4. Precise la diferencia de matriz entre produccin y operaciones. Poner un

ejemplo.
-

Produccin.- Enfoque general.

Operacin.- Enfocar una parte.

Ejemplo:

En

un

sistema

electrnico.

Los

dispositivos semiconductores conducen mejor la corriente cuanto mayor

sea su temperatura. Si stos se calientan en exceso, conducirn mejor, por lo
que la corriente que los atraviese ser mayor porque se seguirn calentando
hasta su destruccin si no se evita con algn otro dispositivo que lmite o
impida el paso de corriente.

5. Qu concepto tienes sobre gestin? Poner un caso de gestin operativa

en una farmacia.
Los clientes y proveedores de "Inkafarma" estn utilizando cada vez ms los
servicios online de la empresa para gestionar tanto los pedidos como la cadena
de suministro.
El sistema implantado en la actualidad, aunque cumple bsicamente con los
objetivos de negocio, no estaba diseado para soportar un nivel de actividad
elevado. Tanto la Gestin de Disponibilidad como la Gestin de la Capacidad han
informado de deficiencias en el proceso y de futuros cuellos de botella si se sigue
con el ritmo de crecimiento actual.
Por otro lado, la direccin de la empresa ha decidido reforzar su presencia online
y ofrecer a sus clientes unos ms elevados niveles de servicio para incrementar
su cuota de mercado.
Todo ello requiere un cambio sustancial en la estructura de software y hardware
de los servicios de Internet y su interconexin con el software de gestin interna
de la organizacin.
6. Qu significa ser gestor de primera lnea?
La verdad es que hay mucho ms a las responsabilidades de un gerente de
primera lnea es que simplemente mantener a los trabajadores ocupados
en el trabajo. Ellos deben ser capaces de mantener la paz, asignar las
tareas adecuadas a las personas adecuadas, cumplen con un presupuesto
y un cronograma, resolver problemas que surgen y actan a veces como
un mentor o consejero.

CASO PRCTICO
N 5

ADMINISTRAR LAS
5

OPERACIONES DE UN
RESTAURANTE

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 5
ADMINISTRAR LAS OPERACIONES DE UN RESTAURANTE

DESCRIPCIN

El trabajo de administrar un restaurante recae normalmente en el dueo, que se

convierte en muchas ocasiones en el que hace todo; dejando a un lado los aspectos
de contabilidad, hablaremos de la administracin operativa, el llevar una supervisin
de un restaurante para que funcione como deseamos que funcione puede ser una
tarea de tiempo completo y no nos dejara tiempo para manejar las dems actividades
que como propietarios es necesario que se lleven a cabo, y es por eso que debemos
segmentar las actividades del negocio, para poder delegar las responsabilidades de
administracin, por ejemplo, en un pequeo restaurante las reas ms comunes son
cocina , bar y rea de mesas, si dejamos un responsable en cada una de estas
secciones podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos, el
mtodo que a mi parecer mejor funciona es hacer una lista de chequeo o check list
en la cual se genera un listado con los puntos que deben de estar cubiertos en las
reas de trabajo que les corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en
los horarios establecidos para ello y as ellos sern los que se encargarn de realizar
las acciones necesarias para su cumplimiento, de esta manera se evita revisar sin un
orden preestablecido, y se establecen las funciones de cada empleado.
En un inicio se deber revisar constantemente y se ajustaran los tiempos y las
actividades pero una vez que nos acostumbramos a trabajar con estas listas, el trabajo
se hace ms fcil y todo estar siempre en orden.

FRUGALIZACIN

P1

SALIDA

P2

P4

P6

ENTRADA

P7

SALIDA

P3

P5

P8

PROCESO AMPLIADO / EXTENDIDO

ENTRADA
INDIRECTOS
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
SALIDA
la voz

Clientes
Vveres Licores - Apoyo
Proceso de recepcin
Proceso de bar
Proceso de almacenaje
Proceso de comedor
Proceso de cocina
Proceso de despedida
Proceso de facturacin
Proceso contable - administrativo
Clientes satisfechos, que regresan y pasen

Nota: Este caso se ha tomado del libro: Administracin y direccin de la Produccin

del autor Fernando D Alessio Ipinza.

TAREA
1. Cmo se delega la autoridad en un restaurante?
La delegacin de la autoridad en un restaurante la tiene el administrador y este
se encarga de manejar a todo un grupo conjunto en cuanto a la verificacin de
recursos y de todas las reas.

2. En el caso restaurante se observa un cuadro con ocho procesos. Cada

proceso est representado por la letra P seguida de un nmero correlativo.
Las flechas indican el desarrollo de los procesos en forma ordenada. La
tarea es la siguiente:
2.1 Cul es el reporte del proceso 4 a los procesos 6 y 7?
El reporte es que siempre se va cumplir con la cancelacin o pago de la comida
que vamos a consumir, lo cual aqu es donde el cliente debe estar satisfecho
para que luego vuelve a regresar a consumir.

2.2 Cul es el reporte de proceso 3 a los procesos 2 y 8?

En estos procesos debemos estar pendientes de que la distribucin de los
productos que pedimos lleguen en buen estado y si es no cumplen con eso
regresarlos por que el cliente es pieza clave de una empresa.

3. Haga un comentario crtico sobre el enfoque del caso restaurante dado por
el autor.
Mi comentario con respecto al caso del restaurante es que comparto con lo dicho
por el autor ya que toda empresa, sea grande o pequea siempre el que lo va a
dirigir es el gerente porque l ser capaz de llevar y sacar adelante a esta, lo
cual exige mucha responsabilidad y este puesto no est hecho para cualquier
persona sino para las personas que tiene mentalidad emprendedoras y para los
que quieren salir adelante y ser diferente a las dems.

CASO PRCTICO
N 6

DIRECCIN NACIONAL DE
6

ESTUPEFACIENTES

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 6

Mapa de Operaciones por Procesos

DIRECCION NACIONAL DE ESTUPEFACIENTES

Misin, visin y objetivos estratgicos

Misin: Asesorar, coordinar y ejecutar dentro de su competencia, la poltica del

gobierno nacional enfocada al control y disminucin de la produccin, trfico y
consumo de drogas psicoactivas.

Visin: En el ao 2011 la direccin nacional de estupefacientes, con un capital

humano optimo (es, fue o habr sido) parte significativa en la poltica, planes y
programas del gobierno nacional que hizo de Per un pas libre de drogas ilcitas.
Objetivos Estratgicos:
1.-Contribuir a la eliminacin de la oferta de drogas psicoactivas.
2.-Apoyar las acciones que demande el gobierno nacional, es especial el consejo
nacional de estupefacientes (CNE), en materia de lucha contra las drogas.
3.-Dinamizar el desarrollo de las estructuras de poltica antidrogas a nivel
departamental para afrontar la problemtica.
4.-Desarrollar las actividades de informacin, sensibilizacin y movilizacin, frente al
problema de drogas.
5.-Ejercer el control administrativo a sustancias controladas y en relacin con
actividades martimas y areas para evitar su relacin la produccin y trfico de drogas
ilcitas.
6.-Incrementar la productividad financiera y la utilidad social de todos los activos que
se encuentran a cargo de la entidad.
7.-Apoyar al estado en los programas de inversin social, seguridad y lucha contra la
delincuencia organizada, a travs de los bienes y recursos del estado.
8.-Apoyar la actualizacin jurdica y fortalecimiento institucional en materia de drogas.
9, .Intervenir en los procesos de extincin de dominio sobre los bienes producto del
narcotrfico y delitos conexos y subyacentes.
10-Hacer de la gestin de la entidad un modelo de transparencia institucional austera
en el manejo de los recursos pblicos y al servicio del ciudadano.
11-Promover la poltica internacional sobre el problema mundial de las drogas.

Funciones:
Decreto 2568 del 2003, que modifica la estructura de la direccin nacional de
estupefacientes y se dictan otras disposiciones. Artculo 2. Funciones de la direccin
nacional. Son funciones de la direccin nacional, adems de las contempladas en las
disposiciones legales vigentes, las siguientes:

TAREA
Este caso fue extrado del Diario la Republica
Es necesario leer y conceptualizar lo comprendido en el Mapa de Operaciones por
Procesos que deviene de la Direccin Nacional de Estupefacientes. Para ello
responde las siguientes interrogantes.

1.- Del anlisis literal de este caso, deduzca las funciones (descripcin de tareas
y operaciones) que le corresponde al mapa de operacin por procesos.

FUNCIONAL:

Definicin:
Es un tipo de estructura organizacional, que tiene como principio la especializacin de
las funciones, para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa. Divide las unidades de modo que cada una cuente con
un conjunto diferente de deberes y responsabilidades.
Ejemplos:
En un supermercado A, existe una organizacin funcional, representada por el
esquema clsico, el organigrama horizontal

OPERACIONES
Definicin:
Es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, sabiendo
que son una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre
una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente.
Ejemplos:

2.- Haga un comentario sinttico de la actuacin de operaciones a travs de procesos.

Las principales diferencias y la gestin ms recomendable son:

3.-

Hacer otro comentario sobre el Planeamiento de la lucha contra las drogas y el

cumplimiento que se ha alcanzado en nuestra realidad.
Si bien es cierto el Per forma parte de la comunidad andina y como miembro se ha
comprometido a llevar adelante acciones necesarias para enfrentar el problema
mundial de la droga teniendo en cuenta los principios de corresponsabilidad, no
condicionalidad y priorizacin del desarrollo alternativo, que exige un manejo integral y
equilibrado tanto del control de la oferta como de la reduccin de la demanda.
Esa lucha contra la produccin, trfico, distribucin y uso indebido de sustancias
sicotrpicas y sus delitos conexos, se realiza de conformidad con los principios del
derecho internacional y en particular con el pleno respeto a la soberana e integridad
territorial de los Estados, la no intervencin en los asuntos internos de los Estados, los
derechos humanos, las libertades fundamentales y el rechazo a las acciones
unilaterales que afectan el curso de las relaciones entre pases.

En ese contexto, los Pases Miembros de la Comunidad Andina han reiterado su

compromiso de mantener una coordinacin estrecha, con especial nfasis en la
necesidad de concertar y evaluar multilateralmente las polticas para enfrentar dicho
flagelo.
Participacin internacional andina
Los pases andinos conscientes de la grave amenaza
que representa el fenmeno de la produccin, el trfico
y el consumo de sustancias psicoactivas para la salud y
el La
bienestar
de procesos,
los seresdebido
humanos,
gestin por
a que apoyaron
ya no es elel
modelo clsico y vertical, en el que los de arriba
desarrollo, en el seno de la Organizacin de las
Naciones Unidas, de la Convencin de las Naciones
Unidas contra el Trfico Ilcito de Estupefacientes y
Sustancias Sicotrpicas, denominada Convencin de Viena de 1988, que establece el
marco jurdico de referencia para los pases cuyas bases culturales, econmicas y
sociales estaban siendo afectadas por este flagelo.
En ese marco, los Pases Miembros han dado muestras evidentes de su aceptacin y
participacin en el establecimiento de un sistema mundial de vigilancia de cultivos de
coca, amapola y marihuana, incluidos los cultivos bajo techo. dando los pasos.

CASO PRCTICO
N 7

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
7

DE OPERACIONES

ADMINISTRACION Y DIRECCION DE OPERACIONES

CASO PRACTICO N 7
COMPETENCIAS DE UN GERENTE DE OPERACIONES

INTRODUCCIN
En el presente caso se describen las competencias que debe tener un gerente de
operaciones. Para el desarrollo del trabajo un gerente de operaciones debe poseer
competencias personales, profesionales y laborables.

Se describen las competencias en el siguiente listado relacionadas con las tres antes
citadas, de manera combinada.
La tarea consiste en leer y analizar cada una de las competencias y clasificarlas en los
tres tipos: competencias personales, profesionales y laborales.

DESCRIPCIN DE LAS COMPETENCIAS

Posee buena salud fsica y psicolgica.

Posee actitud de lder.

Esta informado de la poltica de la empresa en todo lo que corresponde a la

produccin.

Posee una cultura general amplia.

Prev los recursos materiales y humanos para su gestin.

Es culto y puede desenvolverse en escenarios sociales y laborales turbulentos

y de inseguridad.

Su gestin siempre lo hace previa planificacin.

Emocionalmente es equilibrado.

Dirige y programa con mucha habilidad las actividades operativas.

Controla y supervisa el trabajo de los operarios de manera eficaz.

Es democrtico y participativo.

Atiende personalmente las sugerencias de los operarios relacionados al

trabajo.

Es colaborador y participativo.

Conoce el perfil de los puestos de trabajo, as como la aptitud y experiencias

de personal a su cargo.

Es humano por excelencia.

Vela, permanentemente por la seguridad del mbito laboral.

Es sereno frente a la adversidad.

Utiliza la prctica racionalizadora en todo el proceso operativo.

Es un gestor de primera lnea.

Evala el rendimiento de los operarios y los estimula para elevar su

productividad de manera permanente.

Conoce muy el ciclo de abastecimiento de materiales tiles para su seccin.

Es un perfecto conocedor de los procesos operativos.

Supervisa la ejecucin de las tareas operativas, as como controla la

maximizacin del proceso, evitando desperdicios.

1. Clasificar las competencias del gerente de operaciones en personales,

profesionales y laborales.

Competencias personales:

El trmino de competencias personales y ha tomado gran difusin en las

organizaciones e instituciones educativas, con el fin de desarrollar en la persona
conductas observables que indiquen su desarrollo en determinada rea de su
vida en donde se desenvuelve.
Desde el siglo XV el verbo "competir" signific "pelear con", generando
sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin" (Levy Leboyer).
Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de
otras.

Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las

cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos
apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
Podemos decir que las competencias personales son la sumatoria de los
conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor sus
actividades.
Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las herramientas
que le permitirn alcanzar sus metas y sueos.

Competencias profesionales:

La competencia profesional se define como la capacidad efectiva de llevar a

cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Este enfoque
puede entenderse desde tres puntos de vista distintos: competencia como la
capacidad de ejecutar las tareas; competencia como atributo personal; y
competencia

como

La

de

importancia

ambas
este

concepto

cosas
guarda

interactuando
directa

relacin

juntas.
con

las

transformaciones productivas ocurridas a partir de la dcada de los ochentas -y

con los cambios que, en diferentes mbitos, se registran actualmente a nivel
global. La mayor exposicin a la competencia mundial y la urgencia por mejorar
la calidad y reducir los costos se han difundido rpidamente en todo el orbe.
Habiendo comprendido la necesidad de posicionarse slidamente en el mercado
generando ventajas competitivas, las empresas han producido estrategias
dirigidas al mejoramiento de la competitividad, que a su vez han generado
elementos de diferenciacin a partir de la estructura organizacional y de la
incorporacin de elementos que antes eran tenidos como menores.
La capacitacin, el desarrollo de las habilidades y la formacin continua son las
claves de la empleabilidad de trabajadores individuales. Estas claves desarrollan
la capacidad del individuo para hacer uso de las oportunidades de trabajo y de

ganancia, y para adaptarse a los cambios que traen el progreso tecnolgico y la

globalizacin

al

mercado

de

trabajo.

Actualmente, el joven debe realizar una eleccin frente a su futuro dentro de un

panorama laboral heterodoxo, no homogeneizado, fragmentado y con deterioro
de las condiciones de empleabilidad. Pero estas dificultades para elegir y
sostener un proyecto vital, tanto tienda a proseguir estudios superiores como a
insertarse en el mbito laboral, deben ser tenidas en cuenta desde el mbito
educativo para acompaar a los alumnos en el planteo de alternativas. Capacitar
alumnos en algn arte, oficio o actividad especfica; implica adems capacitarlos
para la real insercin laboral en relacin de dependencia para la autonoma del
trabajo.
A continuacin, enumeramos algunos tpicos para un adecuado desarrollo de
las aptitudes ms solicitadas en el tema de la empleabilidad:

Aprender

Identificar obstculos internos y externos, y valorar habilidades,

aprender,

aprender

ser

aprender

hacer.

conocimientos y competencias requeridas en el mundo laboral.

Fortalecer la capacidad de gestionar el propio itinerario profesional

elaborando un proyecto personal viable de empleo y formacin.

Manejar una pulcra expresin oral y escrita, as como las matemticas

aplicadas.

Situar y comprender crticamente, observar detenidamente, forjarse un

criterio

propio

para

tomar

decisiones.

Anticipar amenazas y oportunidades, problemas y alternativas.

Organizar, planificar y gestionar: desarrollar la iniciativa y la actitud

emprendedora, junto con las culturas tecnolgicas.

Reforzar la identidad y seguridad personal y de gnero, la autoestima, la

auto-responsabilidad y el protagonismo en el propio proceso o itinerario
de empleo-formacin.

Aprender a hacer adaptarse a las escasas certidumbres, a desarrollar

competencias no tradicionales, a crear nuevas competencias (nichos de
empleo).

Valorar las viejas competencias histricamente desempeadas.

Visualizar y tomar en cuenta los obstculos y limitantes que, en todas las

dimensiones, frenan o imponen sobre-exigencias al desarrollo personal y
profesional.

Competencias Laborales:
Las competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable
y evaluable de capacidades que permiten desempeos satisfactorios en
situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estndares histricos y
tecnolgicos vigentes. De esta manera, en la definicin de competencia se
integran el conocimiento y la accin. Las capacidades que permiten desempeos
satisfactorios se forman a partir del desarrollo de un pensamiento cientficotcnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos referenciales de accin
aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos profesionales, de
desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles con las
decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe
actuar responsablemente.
El concepto de competencia laboral permite retomar las nociones de calificacin
y de profesionalidad de los/las trabajadores/as, las cuales, bajo el modelo
taylorista-fordista, haban sido desarticuladas y circunscriptas a una minora de
ocupaciones.

2. De

su

experiencia

conocimiento

personales, profesionales y laborales.

describir

tres

competencias

Personales: Son experiencias que nos

suceden da a da
Profesionales: Una competencia es poder
compartir nuestros conocimientos a otras
personas.
Laborales: Mediante el trabajo que
hagamos podemos recepcionar
informacin y as ser empleados eficaces
y eficientes.

3. Cul es el significado de competencias?

Actualmente, las competencias se entienden como actuaciones integrales para
identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con
idoneidad y tica, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer.
Antes de dar a conocer los diferentes tipos de competencias es necesario
definir Qu son las competencias? en este caso, nos referimos como
competencias a todos aquellos comportamientos formados por habilidades
cognitivas, actividades de valores, destrezas motoras y diversas informaciones
que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz, cualquier actividad.

Las competencias son un conjunto articulado y dinmico de conocimientos,

habilidades, actitudes y valores
que toman parte activa en el
desempeo

responsable

eficaz

las

de

cotidianas
(Vzquez

actividades

dentro

contexto

de

un

determinado.
Valerio

Francisco

Javier) En todo el mundo cada

vez es ms alto el nivel educativo requerido a hombres y mujeres para
participar en la sociedad y resolver problemas de carcter prctico. En ste
contexto es necesaria una educacin bsica que contribuya al desarrollo de
competencias amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que
cada vez es ms compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar
como: el lenguaje, la tecnologa, los smbolos y el conocimiento, la capacidad
para actuar en un grupo diverso y de manera autnoma.

4. Qu significa ser gestor de primera lnea?

Gestor de primera lnea o tambin llamado comnmente como Supervisor, es

todo jefe intermedio, que tiene un grupo de subordinados a su cargo, pero
tambin tiene superiores a quines reportar, independientemente de su nivel o
rango en la escala jerrquica.
En consecuencia hay varios niveles de supervisin en la estructura
administrativa. El supervisor de primera lnea supervisa directamente a los
trabajadores.
En los dems niveles de supervisin, el supervisor puede tener uno o ms
supervisores a su cargo.
Todo supervisor tiene caractersticas y actividades comunes, sin importar su
rango. Sin embargo su labor se ve matizada por el nivel que ocupa.
Todo supervisor, por su doble carcter de jefe y subordinado a la vez, tiene
deberes para con sus supervisores y para con sus subalternos.

Principio de la motivacin: Para que un trabajador se esfuerce en su labor es

necesario que encuentre motivos claros (racionales o emocionales) para hacerlo.
Principio de la informacin: No es posible exigir la mxima eficiencia de un
trabajador si no se le proporciona toda la informacin concerniente a su trabajo.
Principio de la libertad en el trabajo y oportunidad de desarrollo: El
trabajador requiere de cierta libertad en el desempeo de su trabajo, para que lo
sienta obra suya y ponga en l su mximo empeo. Todo trabajador busca
oportunidad de desarrollo individual y sta es una forma de lograrlo.
Principio del aprendizaje: No puede esperarse el cumplimiento ptimo de una
tarea, si al trabajador no se le ha enseado a ejecutar su trabajo del modo en
que se considera eficiente.
Principio de la gratitud: Es difcil que un trabajador desarrolle su mxima
capacidad si se sabe que sus esfuerzos no sern tomados en cuenta y
reconocidos.
Principio de la representacin: El trabajador se sentir comprometido con su
supervisor en la medida en que ste apoye sus intereses legtimos ante sus
superiores.
Principio del orden: El resultado del esfuerzo de un grupo ser inferior a la
suma de los esfuerzos individuales, y por lo tanto ineficiente, si stos no se
encuentran coordinados para alcanzar un objetivo comn.

Posee buena salud fsica y psicolgica.

Posee actitud de lder.
Esta informado de la poltica de la empresa en todo lo que
corresponde a la produccin.
Posee una cultura general amplia.
Prev los recursos materiales y humanos para su gestin.
Es culto y puede desenvolverse en escenarios sociales y
laborales turbulentos y de inseguridad.
Su gestin siempre lo hace previa planificacin.
Emocionalmente es equilibrado.
Dirige y programa con mucha habilidad las actividades
operativas.

Competencias

Competencias

Competenci

Profesionales

Personales

Laborales

Controla y supervisa el trabajo de los operarios de manera

eficaz.
Es democrtico y participativo.
Atiende personalmente las sugerencias de las operaciones

relacionadas al trabajo.
Es colaborador y participativo.
Conoce el perfil de los puestos de trabajo, as como la aptitud

y experiencias de personal a su cargo.

Es humano por excelencia.
Vela, permanentemente por la seguridad del mbito laboral.

Es sereno frente a la adversidad.

Utiliza la prctica racionalizadora en todo el proceso operativo.
Es un gestor de primera lnea.
Evala el rendimiento de los operarios y los estimula para

elevar su productividad de manera permanente.

Conoce muy bien el ciclo de abastecimiento de materiales
tiles para su seccin.
Es un perfecto conocedor de los procesos operativos.
Supervisa la ejecucin de las tareas operativas, as como

controla la maximizacin del proceso, evitando desperdicios.

5. Los estudiantes son competentes para investigar. Haga un

comentario al respecto.

En los ltimos aos, la Investigacin estudiantil ha evolucionado hasta

convertirse en un medidor de calidad dentro de las Universidades. Por ello, es
ahora prioridad en la mayora de Facultades de Medicina, que sus estudiantes
tengan iniciativas de investigacin, realicen trabajos de calidad y sean
publicados. Sin embargo, los pocos referentes que tenemos informan que la
Investigacin en pre-grado an representa solo un mnimo porcentaje de la
Investigacin mdica en general. Asimismo, CIMEL ha sido parte de esta
evolucin, pasando de un boletn informativo a una revista cientfica de
alta calidad, cumpliendo con todos los requisitos para ser indizada en diversas
bases de datos, y manteniendo la periodicidad de publicacin de manera
constante.

La meta es conseguir investigadores, con ideas orientadas a diseos

experimentales, epidemiolgicos en grandes escalas y de bsquedas de
asociaciones de variables, es decir, en bsqueda de mayor calidad de
evidencia, lo que solo resultar en la consolidacin de la corriente de seria
investigacin de Amrica Latina.

CASO PRCTICO
N 8

PLANEAMIENTO INTEGRAL DE
LA PRODUCCIN

ADMINISTARCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 8
PLANEAMIENTO INTEGRAL DE LA PRODUCCIN

DESCRIPCIN
El objetivo integral del planeamiento de la produccin es el clculo estimado y
peridico del volumen y calidad de productos y/o servicios que ha de producir una
empresa en funcin a la demanda del mercado.

El gerente de produccin deben tomar en cuenta los aportes de los sistemas conexos,
por ejemplo: Presupuesto, logstica, finanzas, mercadotecnia y especialmente
personal.
Esta labor se lograra coordinada oportunamente con las jefaturas de reas
involucradas.

ESTRUCTURA DE UN PLAN INTEGRAL DE PRODUCCIN

Este instrumento debe contener:

1.- Datos Generales:

1.1 Razn social de la empresa.
1.2 Nomenclatura del plan.
1.3 Periodo: Inicio, Termino.
1.4 reas involucradas.
1.5 Lineamientos de poltica.
2.- Objetivos
2.1
2.2
2.3
3.- Metas
3.1
3.2
3.3

4.- Programacin de actividades

Descripcin de actividades

Distribucin del tiempo

Metas

5.- Control
6.- Supervisin
7.- Evaluacin integral

EJERCICIO DE APLICACIN
DATOS:
Una empresa exportadora de polos de algodn ha previsto considerar en su plan de
produccin lo siguiente:

Producir 12 mil docenas de polos al ao.

La exportacin ser trimestral

El presupuesto calculado para la produccin de polos ser de 18 millones de

soles, de los cuales 6 millones ser de capital propio y 12 millones de
financiamiento.

TAREA
Basndose en los datos anteriores distribuir el volumen de produccin anual de
trimestres, as como el presupuesto. Estime la cantidad de profesionales y
operativo que se necesite para el trabajo integral de este proceso.

CANTIDAD DE OPERARIOS O
TRABAJADORES

2
15
20
25
15
5
2

CASO PRCTICO
N 9

CMO Y PARA QU PLANIFICAR

9

LA PRODUCCIN?

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRACTICO N 9
CMO Y PARA QU PLANIFICAR LA PRODUCCIN?

En 1 lugar la planificacin de la produccin, requiere definir claramente objetivos y

metas de la empresa, estableciendo una estrategia general alcanzarlas y desarrollar
una jerarqua completa de planes que permitan integrar y coordinar actividades. En los
planes estn previstos los fines (que hay que hacer), as como de los medios (como
debe hacerse).

POR QU DEBEN PLANIFICAR LOS GERENTES?

Razones:

Para racionalizar el uso de recursos materiales y humanos.

Para utilizar adecuadamente el tiempo en los ciclos productivos.

Para priorizar y evaluar la ejecucin de actividades directamente

relacionadas a objetivos y metas.

Para maximizar el rendimiento y minimizar al desperdicio de recursos.

Para evitar la repeticin y superposicin de acciones.

Para evitar desencuentros del personal en el desarrollo del trabajo, cuando

no hay orden, ni estmulos.

Para enrumbar a la empresa hacia el futuro anticipado a los cambios.

Facilita la coordinacin entre jefes sobre la ejecucin de tareas

complementarias.

PLANIFICACIN Y DESEMPEO
Los gerentes y las organizaciones que planifican tienen un mejor desempeo
que aquellos que no lo son?
Es relativo, posiblemente la planificacin formal nos conduzca a responder
positivamente esta pregunta, porque se supone que hay ms orden y mejores
procesos de trabajo, sin embargo, el rendimiento depende del hombre y no de los
recursos materiales. Si los recursos humanos no reciben los estmulos y la orientacin
ordena, el rendimiento en una empresa no ser alentador.

TIPOS DE PLANES
La planificacin como sistema nunca es independiente. Por ejemplo los planes a corto
plazo y a largo plazo estn ntimamente relacionados con los planes estratgicos y
operativos.

TAREA
1. Analizar y redactar acerca de qu y cmo planificar la produccin.

a. Maximizar el rendimiento y minimizar el desperdicio. Poner un ejemplo.

b. Uso adecuado del tiempo en los ciclos productivos.
c. Escriba la relacin que existe entre planes estratgicos y planes
operativos.
d. Escriba la relacin entre planes de corto plazo y largo plazo.

e. Comente la relacin que dice: A mayor planeamiento, corresponde mejor

descripcin.

DESARROLLO

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
La planificacin de la produccin comprende la fijacin de los objetivos a
alcanzar y las actividades a realizar en la funcin de produccin, es decir, el
establecimiento de las actividades a desarrollar para obtener un volumen de
produccin que permita atender a la demanda estimada, cumpliendo los
objetivos o prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad, plazo de
entrega y servicio al cliente).
Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los
factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar
la fabricacin que esta determinada por anticipado, con relacin: Utilidades
que deseen lograr, Demanda del mercado, Capacidad y facilidades de la
planta, Puestos laborales que se crean.
Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos
medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al
menor costo posible.

En la base se encuentran los planes operativos o tcticos, mucho ms concretos que

especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un da, una semana, un
mes). Los planes situados en la parte superior derivan de la actividad de planificacin
de la produccin, mientras que los planes ms concretos corresponden a la actividad
de programacin de la produccin.

ELEMENTOS

DE

LOS

PLANES

DE

PRODUCCIN:

Horizonte

de

planificacin.

Capacidad

de

produccin instalada.

Tasa de produccin.

Stocks.

CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN:

Objetivo responder a la demanda.

Criterio de economa minimizar costes totales.
Nivel de decisin agregado.

VENTAJAS DE PLANEAR LA PRODUCCIN

Planear la produccin trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:

Se define el nmero de unidades a producir en un perodo.

Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra,

materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en perodos
anteriores.

Se planea el cumplimiento de los pedidos para las fechas estipuladas.

Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las
existencias de la materia prima necesaria para la produccin estimada.

Se pueden estimar los recursos econmicos para financiar la produccin.

FINALIDAD
Vigilar que se logre:

Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el

momento oportuno y en el lugar requerido.

Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

PASOS A SEGUIR PARA PLANEAR LA PRODUCCIN

A continuacin se presenta una gua para planear la produccin:
PASO UNO:

Defina el perodo para el cual va a planear la produccin.

PASO DOS: Calcule la produccin requerida. Conociendo la cantidad estimada de

productos a vender, defina el nmero de unidades por producto a
producir en el perodo. Tenga en cuenta si se tienen existencias de
ellos, como tambin el nmero de unidades que se acostumbra a tener
en inventario. Para efectos de facilitar el clculo, haga el siguiente
cuadro:

PASO TRES: Calcule las necesidades de materia prima. A continuacin se calculan

las necesidades de materia prima para llevar a cabo la produccin.
Utilice el siguiente cuadro:

PASO CUATRO: Clculo de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo. Se

puede determinar, en forma global, con base en la experiencia de
perodos pasados.

a. MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO Y MINIMIZAR EL DESPERDICIO. PONER UN

EJEMPLO.

MAXIMIZAR EL RENDIMIENTO
Todos saben que un buen gerente es aquel que logra subir el
rendimiento de su equipo. Al final del da, el mundo de los
negocios califica a aquellos que logran mejorar el rendimiento
de su organizacin como buenos lderes. Tomando esto en
cuenta no es ningn secreto que s una persona quiere crecer
como gerente, debe ser un maestro en la obtencin de
mejores resultados.
Pero, cmo se logra un incremento substancial en el
rendimiento de un grupo de personas? La respuesta es bastante simple. Cambiando

su comportamiento. Las habilidades de las personas no son nada a menos que estas
sean utilizadas para bien. Antes de que la habilidad de una persona pueda contribuir al
rendimiento del equipo, esta persona debe elegir aportar esta habilidad al equipo.
Estas ideas vienen de unos artculos que estuve revisando respecto a la
retroalimentacin. Estaba pensando en lo importante que es hacer referencia a las
consecuencias de las elecciones de una persona cuando estamos corrigindola y
nunca referirnos a que la falta reside en su persona. Es tan cierto!
Todo lo que se debe hacer para mejorar el rendimiento del equipo es identificar que
patrones de conducta necesita la organizacin de sus colaboradores y cambiar su
comportamiento para que se ejecuten las actividades que en realidad agregan valor a
la organizacin. Es necesario apoyar a todos a que tomen las decisiones correctas
como:
Trabajar en equipo
Colaborar
Aportar sus ideas y compartir informacin
Ser puntuales
Cumplir con su objetivos

Es obvio que esta lista pudiera no tener fin y que todos estos tipos de comportamiento
estn estrechamente vinculados a una lnea de pensamiento de "alto rendimiento".

MINIMIZAR EL DESPERDICIO
Desperdicio o despilfarro (MUDAS)
Un proceso productivo
primas, mquinas,

hace

recursos

uso

de

naturales,

materias
mano

de

obra, tecnologa, recursos financieros generando como

resultado de su combinacin productos o servicios. En cada
proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al
proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan
valor o no lo hacen. La muda (que en japons significa
desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico.
As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y / o
posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en
la programacin y planificacin de

las

tareas,

como

tambin

se

desperdician

posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por

exceso en sus costos de produccin.

Las siete categoras clsicas

Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Ohno (mentor y artfice del Just in
Time), y comprende:
1. Muda de sobreproduccin
2. Muda de inventario
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
Las nuevas mudas
Entre las ms usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:
1. Desperdicio de energa (sea sta electricidad, combustibles o vapor).
2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de Gestin.
3. Mala gestin de tesorera, y de crditos y cobranzas.
4. Prdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos.
5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse
a personas menos capacitadas.
6. Diseo. Elaborar productos con ms funciones de las necesarias.
7. Gastos. Sobreinversin para la produccin requerida.
8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de los
consumidores, como as tambin su capacidad adquisitiva.
9. Supervisar o controlar todos los procesos.
10. El desequilibrio en la carga de trabajo.

Los desperdicios estratgicos

Las mismas llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por:
1.

Las capacidades de empleados desaprovechadas.

2.

La falta de enfoque y posicionamiento

3.

Tiempo

4.

Informacin

5.

Oportunidades del entorno

6.

Fortalezas de la empresa

7.

Clientes / Consumidores

EJEMPLO

Las empresas en la actualidad para

maximizar el rendimiento y minimizar los

desperdicios en la organizacin utilizan diversos mtodos o sistemas que ayudan a

que la empresa maximice su rendimiento para lograr los objetivos deseados.
La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de los sistemas:

1. JUST IN TIME:
Mantenimiento Productivo

Total, Gestin de Calidad

Total,

actividades

de grupos pequeos (crculos de calidad, equipos de mejora, equipos para

deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios), sistemas de sugerencias, y
despliegue de polticas. Sistemas todos estos que conforman y permiten
el desarrollo del Kaizen.

Dentro

del sistema Just

in

Time (Justo

Tiempo tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.

2. SOIFUKU:
Su significado es "el fomento de las ideas innovadoras", y tras ella se
encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios y
mejora de la productividad. Se trata en definitiva de la involucracin de la
totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobretodos
operativos.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad efectuado

fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka) y por los propios
trabajadores de tal forma que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya
al proceso siguiente.

La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrnseca de los

procesos productivos incorporando o modificando tareas que permitan
eliminar causas de defectos en la produccin.

3. JIDOKA:
Tiene dos significados, uno es automatizacin, en el sentido de sustituir
tareas manuales por tareas mecanizadas sin intervencin del operario desde la
entrada de la pieza hasta su elaboracin, y, en segundo lugar, significa control
automtico de defectos por parte de la propia mquina (autocontrol).
La aportacin fundamental del Jidoka a la deteccin, prevencin y eliminacin
de desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual
se subdivide en dos aspectos fundamentales que son la deteccin y detencin
automtica a la finalizacin del lote de produccin, y a la aparicin de
alguna clase de defecto en la pieza que se est elaborando mediante la
colocacin de sensores, interruptores mecnicos, clulas fotoelctricas, etc. en
las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. A estos mecanismos se
les denomina Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar).
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:
Un sistema de produccin Just in Time no es posible sin la implantacin de un
sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks
de seguridad hace que las averas de las mquinas tengan unos efectos mucho
ms considerables que mediante la utilizacin de sistemas de stock intermedio.
El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la
mquina ms compleja, cara y delicada, hasta el destornillador ms
insignificante del taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la
empresa, incluso, ms all del taller, el personal de oficina, por ejemplo,
tambin limpia, engrasa y comprueba cada da sus herramientas de trabajo.

5. TQM GESTIN DE CALIDAD TOTAL:

Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral
de todos los productos / servicios y procesos de
la empresa. Hacer factible ello implica la puesta
en prctica del Control Estadstico de Procesos,
como as tambin la utilizacin de las Siete
Herramientas

Estadsticas

de

Gestin

de

Calidad y de las Siete Nuevas.

6. TPM MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL / SMED:
El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la disponibilidad de las
mquinas

instalaciones

en

su

mxima

capacidad

de

produccin,

cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el

mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que
el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de
cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en series largas,
logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el
traspaso de los insumos y productos en proceso.

7. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEOS COMO LOS CRCULOS DE

CONTROL DE CALIDAD:
Permiten la participacin del personal en la resolucin de problemas o bien en
la bsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.
8. SISTEMA DE SUGERENCIAS:
Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas
de los trabajadores.
9. DESPLIEGUE DE POLTICAS:
Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa
en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.
10. SISTEMA DE COSTOS JAPONS, BASADO EN LA UTILIZACIN DEL
ANLISIS DE FUNCIONES, COSTE OBJETIVO Y TABLA DE COSTES.

Persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se

analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios
(mudas en japons), componentes y funciones, tanto de los procesos y
actividades, como de los productos y servicios generados.
11. SEIS SIGMA
Este modelo parte de la apreciacin externa y compartida con los lderes
encargados de los procesos, con el fin de evaluar los diferentes disturbios que
pueden

acarrear

bajos

rendimientos

baja calidad de

los

productos

terminados, ineficiencia o ineficacia de los procesos de una empresa.

Sus autores describen este modelo como un proceso por el cual se pretende
llevar a la empresa y sus procesos a la excelencia o el mejor en
su clase (Empresa Esbelta)
El Seis Sigma se enfoca en vincular entre si todas las partes de los procesos
para generar un flujo lgico y continuo. La informacin va pasando de un
componente a otro creando una integracin de los diferentes procesos de la
operacin

creando

la sinergia requerida

que

permita

incrementar

la

probabilidad de resolucin de los problemas que se van presentando en el

camino.

b. Uso adecuado del tiempo en los ciclos productivos.

CICLOS PRODUCTIVOS

El CP, es el nmero de das que va desde el momento que se compra insumos, hasta
el momento que se recibe el pago por la venta del producto que se elabor con estos
insumos. Si usted fabrica bicicletas, por ejemplo, el CP es el nmero de das que toma
desde que compra los insumos para manufacturar una bicicleta, hasta que le pagan la
venta de la misma.
A su vez, el CP est compuesto por la suma del Ciclo de Produccin (CProd), ms el
Ciclo de Cobranza (CC). Segundo aparte, al CC tambin se le conoce como Ciclo de
Venta. El CProd, es el nmero de das que toma producir, siguiendo con el ejemplo
anterior, la bicicleta y venderla en tanto, que el CC, comprende los das que toma,
desde el momento que la vende hasta el da que le pagan esa venta. Grficamente,
podemos ver al CP de esta manera:

Son las inversiones que, en forma de caja, cuentas por

cobrar e inventarios, tiene que realizar una empresa para
financiar el nmero de das, que van desde que compra
insumos, hasta que recibe la venta de sus productos.

EJEMPLO DE EL USO ADECUADO DEL TIEMPO

EN EL CICLO PRODUCTIVO

 Escriba la relacin que existe entre planes estratgicos y planes

operativos.

PLAN ESTRATEGICO

El plan
estratgico es un documento en el que los responsables de una reflejan cual ser la
estrategia a seguir por su compaa en el medio plazo. Por ello, un plan
estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos
(por lo general, 3 aos).En el caso concreto de una empresa comercial, el plan
estratgico debe definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numricos y temporales, no son vlidos los objetivos del tipo

"Maximizar las ventas de este ao", ya que no especifican una cifra y
una fecha. Lo correcto sera, por ejemplo, un objetivo del tipo: "Conseguir que
las ventas asciendan a 100.000 antes de diciembre del presente ejercicio".

Polticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa

puede influir directamente para favorecer la consecucin de sus objetivos. Por
ejemplo:

"Establecer

una poltica de

tesorera que

implique

una liquidez mnima del 15% sobre el activo fijo".

Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la

empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica especfica de
la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaa de publicidad en diversos
medios: TV, radio, prensa, para apoyar la promocin de un nuevo producto".

ETAPAS
Un plan estratgico se compone en general de varias etapas:
Etapa 1: Anlisis de la situacin.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organizacin.

Etapa 2: Diagnstico de la situacin.

Permite conocer las condiciones actuales en las que desempea la organizacin, para
ello es necesario e la actual situacin (tanto dentro como fuera de la empresa).

Etapa 3: Declaracin de objetivos estratgicos.

Los Objetivos estratgicos son los puntos futuros debidamente cuantificables,
medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.

Etapa 4: Estrategias corporativas.

Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones
para responder a las necesidades del mercado (interno y externo), para poder "jugar"
adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones
correctas.

Etapa 5: Planes de actuacin.

La pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la secuencia de acciones
principales de una organizacin en todo coherente.1

Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolucin de la aplicacin de las estrategias
corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el seguimiento permite
conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y
actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difcilmente ser
resarcidas.
Etapa 7: Evaluacin.
La evaluacin es el proceso que permite medir los resultados, y ver como estos van
cumpliendo los objetivos planteados. La evaluacin permite hacer un "corte" en un
cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una
amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros trminos como el
de organizar, elaborar proyecto etc.

PLAN OPERATIVO

El plan

operativo es

un documento oficial

en

el

que

los

responsables

de

una organizacin (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del

mismo (departamento, seccin, delegacin, oficina...) enumeran los objetivos y
las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se
establece generalmente con una duracin efectiva de un ao, lo que hace que tambin
sea conocido como plan operativo anual o POA.
El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan
director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de
la compaa a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el da
a da de sus trabajadores.
Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es
posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar
un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los
objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a
monitorizar un plan estratgico u operativo son el Cuadro, los Sistemas de
informacin ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisin.
DIFERENCIA ENTRE EL PLAN ESTRATGICO Y PLAN OPERATIVO

oficial en el que los responsables de una oficial

organizacin
en el que
(empresarial,
los responsables
institucional,
de una(emp
no gub

PLAN ES

Relacin
c. Escriba la relacin entre planes de corto plazo y largo plazo.

PLANES DE CORTO

La planeacin a corto plazo (y el presupuesto) normalmente cubre un perodo de un

ao y presenta el plan de mercadotecnia o corporativo de la compaa con sus
presupuestos correspondientes. Este es un plan que cubre el futuro inmediato y
detalles que la compaa pretende hacer en un perodo de doce meses (ligados al ao
fiscal de la compaa). Los planes a corto plazo se presentan con ms detalles que
cualquier otro plan. Tambin se pueden revisar dentro del ao en caso necesario...

PLANES A LARGO

La planeacin a largo plazo estima las tendencias futuras econmicas y comerciales

con varios aos de anticipacin. Permite a una compaa determinar estrategias que
mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de
especial importancia en campos tales como los productos aeroespaciales y
farmacuticos, donde las pocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar
de cinco a diez aos. La planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de
10 o 20 aos. Pero casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un
producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete aos...

PLANES A CORTO PLAZO EN COMPARACIN CON PLANES A LARGO PLAZO

Los analistas financieros por tradicin describen el rendimiento de las inversiones
como a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menos de

un ao. Cualquier marco de tiempo ms all de los 5 aos se clasifica como de largo
plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.
Los administradores han adoptado la misma terminologa para describir los planes. A
fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contraste con planes a
largo plazo en la presentacin posterior del material.

Los dos son necesarios para lograr cumplir con objetivos que vayan orientados hac

Relacin
d. Comente la relacin que dice: a mayor planeamiento, corresponde mejor
descripcin.
Comparte esa relacin ya que antes de cada accin debemos antecedernos y
esto mediante la planificacin la cual nos ayudara para ver si la decisin que
tomamos esta a nuestro favor o si nos equivocamos, es por ese motivo el cual las
dems empresas de nuestro alrededor nos observan a ver como tomamos esa
decisin y si la aprovechamos al mximo para poder tener una mejor
posicionamiento en el mercado y ser una de las empresas lderes en el Per

CASO PRCTICO
N 10

PLAN OPERATIVO: CONSTRUCCION

10

DE PALETAS DE MADERA

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE LA PRODUCCION

CASO PRCTICO N 10
PLAN OPERATIVO: CONSTRUCCION DE PALETAS DE
MADERA

Descripcin del caso

Pequeas empresas de Lima y Callao se dedican a construir paletas de madera que
han de servir para transportar, cargar y descargar mercancas. Esta actividad operativa
generalmente es ocupacin de las pequeas empresas. Se utiliza un vehculo
motorizado que se denomina montacargas (pato) para transportar, subir o bajar
mercanca pesada.

Proceso Operativo para la

fabricacin de paletas
Para la construccin de paletas se necesita tablas y cuartones de madera. El proceso
operativo consiste en medir, cortar, cepillar las tablas, ensamblar y fumigar la paleta
construida.
TAREA
1. Racionalizar las operaciones.

Medir y cortar la madera.

Cepillar la madera.

Ensamblar la madera.

Fumigar la madera.

Apilar y transportar la madera.

Nombres

1
Estacin

2
Estacin

3
Estacin

4
Estacin

5
Estacin

Medir y cortar
la madera.

Cepillar la
madera.

Ensamblar la
madera.

Fumigar la
madera

Apilar y
transportar la
madera.

Tiempos
estimados

10 horas

15 horas

1 da

2 das

2. En el siguiente cuadro escribir el nombre de las operaciones

racionalizadas y estimar el tiempo que consume casa estacin.

3. Cmo controla el trabajo de las operaciones?

Se controla mediante la direccin o regulacin del movimiento metdico de los
materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas,
hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del
modo ms econmico.

4. Cmo supervisa el trabajo de las operaciones?

Se supervisa mediante la observacin del cumplimiento de las actividades ya
establecidas. Es decir el supervisor debe de seguir un plan de actividades y corroborar
si dichas actividades se cumplen. De cumplirse o no cumplirse esta en la obligacin de
entregar un informe del trabajo que se est llevando a cabo en el rea.
Muchas veces los supervisores son vistos como los malos dentro de su centro de
labores simplemente por cumplir con su labor.

4 das

CASO PRCTICO
N 11

11

PRODUCCIN HORIZONTAL

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASO PRCTICO N 11
PRODUCCIN HORIZONTAL
La introduccin
Como profesor del curso titulado: "Administracin de la de direccin de produccin"
para el 4 ciclo profesional de la facultad de ciencias administrativas de la UNAC hice
una entrevista al jefe de planeamiento de la empresa Textil Unin S.A.

Fruto de esta entrevista es el desarrollo del presente caso sus estructuras orgnicas
conformadas por la gerencia de la produccin, siete reas operacionales y dos
procesos textiles y manufactura.
El texto ser analizado en equipos de trabajo conformados por alumnos del curso, que
dirijo quienes luego de analizar el texto, desarrollaran la tarea que se consigna al final.
Este caso es singular para m, como docente, porque el Ing. jefe de planeamiento por
razones de amistad me concedi la entrevista en los talleres de la empresa. Es el ms
emblemtico de mi banco de casos, todos capacitados en diferentes escenarios
laborales que me est sirviendo para elevar el nivel acadmico de los estudiantes,
quienes forman y edifican sus propios aprendizajes, tal como recomienda la teora
constructivista.

La descripcin del caso

La empresa textil Unin S.A. cuenta con una gerencia de produccin siete (7) reas de
trabajo que son: logstica, ingeniera industrial, comercial, operaciones, donde est la
seleccin de planeamiento, desarrollo, control de calidad y costos.
Cada una de las reas tiene sus propias funciones.

La Gerencia de Produccin: Responsable de los procesos textil y

manufactura.
Logstica: Compra y abastece los insumos, por ejemplo: algodn, tintes,

antipelling (encima) y todos los elementos necesarios para la confeccin.

Ingeniera Industrial: Se encarga de hacer cumplir todo lo dispuesto en la
programacin hecha por la seccin de planeamiento, ms los clculos y

medidas para cada clase de prenda que se confeccione.

Operaciones: Responsable de los procesos textiles

manufactura,

enfatizando en el control y supervisin de la calidad del producto, En el rea

de operaciones, est la seccin de planeamiento, encargada a un ingeniero
industrial de mucha experiencia que se encarga de programar al detalle los

procesos de operaciones y fijacin de metas.

Comercial: Es el rea fundamental por lo que se alimenta y retroalimenta, la
produccin despus de

promover periodo a periodo con las empresas y

tiendas extranjeras (EE.UU). Sin el rea comercial la industria desaparecera.

Desarrollo: Vela por el cumplimiento de los directivos y programas operativos

tanto en el proceso textil, como el de manufactura, adems de innovar

tecnologa y mtodos de trabajo.

Control de calidad: Conocida como el rea de "pasa" y no "pasa", porque es
la que verifica minuciosamente la calidad de las telas y las confecciones,
tomando en cuenta los detalles de los hilos, pespuntes. `Por ejemplo en las
telas se forman unas motitas de metales, le aplican, una sustancia llamada

"antipilling" que desaparece las motitas.

Costos: Es una rea donde se registra los costos operativos de todas las
inscripciones destinadas a la exportacin.

"Textil Unin S.A." trabaja en forma horizontal, es decir tiene siete reas que estn al
mismo nivel, muy cerca una de otra, interactan entre s, para complementar el trabajo
industrial sobre confecciones de ropa de punto como pantalones, camisas, polos,
faldas, blusas, de calidad y colores diferentes segn el pedido de empresas
comerciales de EE.UU y Canad, pases a los que exporta.
La brjula del volumen de produccin es el rea comercial, sta rea promueve las
ventas de los productos en los pases exponiendo en locales preparados con estilo
muy Fashion, se realizan demostraciones de la calidad y precios competitivos, sta
rea negocia y cierra los contratos de venta.
Una vez hecha esta operacin inmediatamente entra a tallar la seccin de
planeamiento ubicada en el rea de operaciones. La funcin de sta seccin de
planeamiento es organizar la produccin de prendas segn volumen y la variedad de
pedidos. Coordinando con las dems reas. Las reas puntualmente asumen su
responsabilidad y operan todo lo que est dispuesto en el programa de trabajo
formulando por la seccin de planeamiento. La gerencia de Produccin interviene para
decidir y zanjar algunos problemas que se pueden presentar en sta rea. En este
trabajo transversal de operaciones, las jefaturas y trabajadores de las reas estn
expeditos para laborar tcnicamente y con amplia libertad para proteger sus propias
decisiones.
La gerencia General no ejerce su autoridad vertical slo se dedica a dar lineamientos
de poltica de venta y est a la bsqueda de nuevos mercados en el exterior.
Es de resaltar la colaboracin tcnica muy estrecha en todas las reas de operaciones
para sacar productos especializados segn los estndares de pedidos sin ocasionar
devoluciones.

Procesos de Trabajo
Son dos el proceso textil y el proceso de manufactura. El primero se inicia con la
seleccin y compra de algodn pyme de primera calidad, se realiza contratos de
produccin con agricultores (empresarios) a quienes adelantan capital para la siembra
y cultivo de algodn. Cuando el algodn est en los almacenes de la empresa se
inicia el proceso textil que est integrado por las siguientes fases: hilandera, tejedura
y tintorera.
En el proceso de manufactura, operan las reas de corte, costura, artes, lavandera y
acabados.

TAREA
1.- Cul es el concepto de produccin horizontal?
La interdisciplinariedad y la horizontalidad en la produccin meditica: Aquella
jerarqua castrense original, y la forma compartimentailizada de trabajar, estn dando
paso rpidamente a una mayor horizontalidad e interdisciplinariedad.
La dura transformacin que estn experimentando las industrias de medios
tradicionales, y la dificultad de los nuevos medios para encontrar modelos de negocios
que los hagan sustentables est acelerando este proceso.

No es sencillo. Estamos hablando de descentralizar buena parte de la toma de

decisiones en organizaciones que no estn acostumbradas a semejante grado de
empoderamiento.
Tampoco es fcil sacar a los especialistas de su pequeo mundo e invitarlos a explorar
otras reas, e incluso a opinar.
Sin embargo, no se puede frenar ya el surgimiento de nuevas maneras de contar, cada
vez ms hbridas, vinculadas al lenguaje de la poca, generacional, con un fuerte
componente visual, y atravesadas por la certeza de que la concentracin mental de los
sectores en la pieza informativa est dominada por el multitasking, y que esto cambi
la manera en la que se presta atencin.
Es la subdivisin de tareas realizadas por la organizacin entre sus miembros.
Hay dos tipos bsicos:
1) Asignacin a especialistas un rango amplio de tareas
2) Subdivisin minuciosa de tareas para asignarlas a personas no especializadas.
Como indicadores de la complejidad horizontal, la mayora de los autores proponen
como indicadores el nmero de divisiones dentro de la organizacin y el nmero de
especialidades dentro de estas divisiones.
La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribucin
y entre sus limitaciones incluye:
Es cuando la cadena de operaciones va de izquierda a derecha, con mucha
autonoma, una a continuacin de otra otorgando una mayor comunicacin. Aqu las
reas se encuentran relacionadas y permanecen juntas, para lograr un producto de
calidad. Es un conjunto de procesos que siguen una secuencia y estn
interconectadas, logrando coordinacin para hacer bien el proceso y no a la deriva
sino con relacin una fase con la otra ubicadas funcionalmente
2.- Cul sera la diferencia que existe entre una produccin vertical con una
horizontal?

Adaptada a una era de competencia y cambio acelerado qu

PRODUCCION
VERTICAL

EL centro es: G. General

EL centro es: G. Come
Supeditado a rdenes
Amplia libertad de de
No hay comunicacin
Hay comunicacin
Autoridad jerrquica
La autoridad no es jer
Trabajador mecanizado
Trabajador con liberta
Limitada participacin
Participacin constant
No hay innovaciones ni aportes
Constantes innovacion
Imperativo tecnolgico
Imperativo socio tcn
Las empresas como apndices de las mquinas y Las
como
repuestos
interc
personas
como
co
Mxima divisin de tareas
Agrupamiento ptimo
Aptitudes simples y estrechas
Aptitudes mltiples y
Uso de controles externos
Jerarqua horizontal
Jerarqua vertical
Orientacin cualitativa
Orientacin cuantitativa
Gestin participativa
Gestin autocrtica

Adaptada a una era de estabilidad y crecimiento sostenido quiere satisfacer con cantidad de productos

3.- Porque el rea comercial en el corazn y brjula de la empresa.

Describir la actividad comercial de la empresa, las funciones y los objetivos del
departamento

comercial

su

relacin

con

la

actividad

productiva

y/o

aprovisionamiento.
Determinar, para casos sencillos y para empresas concretas, su mercado, el mercado
potencial, la cuota de mercado, la demanda total y la demanda de la empresa.
Estudiar

los

componentes

las

variables

del

mix

de

marketing.

Calcular el precio de venta de un producto o servicio (considerando su coste, el precio

fijado por la competencia y la sensibilidad de los consumidores a las variaciones de los

precios).
Analizar, en casos imaginarios, las posibilidades de la publicidad en la promocin de
un producto o un servicio en los diferentes medios publicitarios y su efecto sobre las
ventas.
Sealar las caractersticas principales de
los diferentes canales de distribucin a
disposicin

de la empresa y proponer el ms conveniente en

funcin de las caractersticas de los productos de la empresa.
Manifestar iniciativa personal, capacidad de
organizacin y eficiencia en los trabajos y
tareas

realizados

de

individual

colectivamente, aportando ideas, tomando decisiones y

valorando

el

trabajo

bien

hecho.

Habituarse a hacer consultas bibliogrficas, documentales o personales para aclarar

dudas o solucionar problemas y transmitir respuestas de manera inteligible, utilizando
un vocabulario tcnico adecuado.
Es la brjula de la empresa, ya que si se muestran errores como se ver en la figura,
todas las reas cambiarn para no tener prdidas.

4.- La seccin de planeamiento es vital para el proceso de operaciones al interior

de la empresa Por qu razones?
El plan empresarial debe contemplar toda una serie de cuestiones fundamentales
sobre la manera en que la empresa creara sus productos y servicios. Alguna de las
preguntas que deben hacerse en esta seccin del plan son:

En los casos de la planeacin reactiva y operativa no se hace un enftico uso en la

toma de decisiones, ya que es lineal y slo administra los procesos en curso de alguna
organizacin o sistema. El caso de la planeacin tctica, estratgica y normativa,
puede requerir los conceptos de toma de decisiones por lo complejo y amplio.
Con relacin a la toma de decisiones, por ejemplo, cuando por la maana planeamos
nuestro da y elegimos qu medio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos
anticipando la decisin que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que
tomar. Estas acciones no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras
sino tambin a la planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es
necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin
almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la
memoria perceptiva.
Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe decidir en ese momento, y se hace
en un tiempo inmediato, con relacin a la planeacin en el corto plazo, operativo,
reactivo y adaptativo.
5.- Formule un mapa en el que se vea el orden y ubicacin de las reas y de los
procesos.

6.- A tu
criterio que requisitos debe cumplirse para exportar continuamente.
Unas de las cosas que no se ha tomado en cuenta para la exportacin en el proceso
productivo es el CONTROL DE CALIDAD tan preponderante en la actualidad para
cualquier producto que se desea exportar y es que el control de calidad nos ayuda a
cumplir con los estndares requeridos por los pases que compran servicios.
Definicin control de calidad
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que
realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad
existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia
al

departamento

de

fabricacin,

para

que

la

produccin

alcance

especificaciones.

CASO PRCTICO
N 12

estas

12

CASOS LABORALES EN EL PERU

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

CASOS LABORALES EN EL PERU
Caso 12: Distribuidora Chelita

Distribuidora Chelita tiene a su cargo la distribucin exclusiva en el cono norte de una

de las marcas de cerveza de mayor venta a nivel nacional. Cuenta con 2 almacenes y
23 vendedores. Tiene un programa de incentivos para sus vendedores. Los ingresos
por incentivos se basan en la cantidad de ventas en relacin con una cuota asignada,
Cada ao, la gerencia calcula la cuota teniendo en consideracin el nmero y tipo de
clientes en el territorio de cada vendedor y los datos de ventas del ao anterior de la

compaa y de sus competidores. En la administracin de este programa de incentivos

han surgido los siguientes problemas:
1. Algunos de los mejores vendedores actualmente manejan demasiadas cuentas
en el rea que tienen asignada. Para la compaa seria ventajoso reducir el
tamao de los distintos cubiertos por cada uno de estos representantes y
aadir algunos vendedores nuevos que pudieran dar una cobertura mayor. Sin
embargo, los vendedores sobresalientes rechazan esta propuesta y afirman
que esta medida sera como castigarlos por su xito.
2. Los vendedores con mayores ingresos se quejan tambin de que sus cuotas
base aumentan cada ao como un reflejo de sus logros. Esto tambin lo
consideran como una discriminacin contra el xito.
3. La gerencia considera que la compaa no consigue tantas cuentas nuevas
como debera. El llamado trabajo misionario de inducir a una tienda, que no ha
comprado previamente productos de Chelita, a convertirse en cliente requiere
de ms tiempo y energa que vender a los viejos cliente. Por otra parte, los
resultados de este trabajo misionario podran no apreciarse durante varios
meses. El plan actual de incentivos no da crdito a este tipo de trabajo.
4. Cuando el negocio est en auge dentro del territorio de un vendedor, este
podran recibir bonos elevados sin realizar un gran esfuerzo. Cuando hay
mucho desempleo en su territorio o cuando la competencia decide reducir
precios para penetrar este nuevo mercado, sus bonos podran reducirse aun
cuando sus esfuerzos de ventas fueran muy grandes.

TAREA
a) Sugerir planes alternativos que considerara para eliminar las dificultades
con la fuerza de ventas.
Antes de sugerir los planes alternativas debemos preguntarnos Qu es planes
alternativos?
La fuerza de ventas o equipo de
ventas es el conjunto de vendedores
con que cuenta una empresa tambin,
acta como punto de enlace entre una
empresa y sus clientes actuales y
potenciales. Por un lado representa a
la

empresa

brindndoles

ante
a

los

clientes,

stos

ltimos

informacin, asesorndolos y aclarando sus dudas.

Mientras que por otro lado, representa a los clientes ante la empresa,
comunicndole o transmitindole a esta ltima las necesidades, preferencias,
gustos, dudas y preocupaciones de los clientes.
Para que una fuerza de ventas funcione eficazmente y cumpla as con los
objetivos de ventas de la empresa, es necesario gestionarla o administrarla
adecuadamente.
b) Que planes de incentivo recomendara adems para los empleados
administrativos o de oficinas.
Se dice que el incentivo ms
poderoso que pueden utilizar
los

gerentes

es

el

reconocimiento
personalizado e inmediato.
Unas

palabras

de

agradecimiento

dichas

sinceramente por la persona

apropiada en el momento
oportuno pueden significar ms para un empleado que un aumento de sueldo,
una recompensa formal o toda una pared de certificados o placas.
Parte del poder de tales reconocimientos proviene de saber que alguien dedic
el tiempo necesario para
darse

cuenta

del

logro,

buscar al empleado que lo

obtuvo

personalmente
oportuna.

felicitarlo
en

forma

Muchas

formas

eficaces de reconocimiento
constituyen
nicas

de

celebraciones
un

logro

significativo

un

acontecimiento

importante.

Es preciso planear tales actividades de manera oportuna y pertinente, segn la

situacin y la persona objeto del reconocimiento.
ALGUNAS RECOMPENSAS NO MONETARIAS
Tiempo libre
Banquetes
Almuerzos

Excursiones de compras
Libros, discos, vdeo casetes
Asistencias a seminarios o conferencias, etc.
Muchas

empresas

recompensan especialmente
las realizaciones que son
importantes

para

toda

la

organizacin, tales como las

sugerencias
costos,

para

ahorrar

el

servicio

excepcional al cliente y el
cumplimiento de las metas de ventas.
Las recompensas que se dan por sugerencias que producen beneficios
intangibles dependen de factores tales como la gravedad del problema, la
creatividad y la eficacia de la solucin propuesta.
c) Adicionalmente a los planes de incentivos Recomendara algn cambio
en el modelo comercial actual de atacar el mercado nicamente con
vendedores por comisiones? Detalle su propuesta.
Satisfacer a los clientes es un
objetivo que la mayora de
las

empresas

estimular

desean
reconocer

constantemente.
cinco

veces

clculos

Cuesta

ms,

segn

conocidos,

conseguir un cliente nuevo

que conservar uno que ya se
tiene. He aqu algunas de las formas usuales de ayudar a estimular el buen
servicio al cliente.
Para estar seguros de una comunicacin eficaz y constante sobre los objetivos
y criterios y sobre el progreso realizado, a los trabajadores internos, como
secretarias, personal de mantenimiento o contadores, se les recompensa por el
servicio que presten a otros empleados.
Una de las recompensas ms frecuentes en la mayora de las organizaciones
es la del EMPLEADO DEL MES. Este tipo de reconocimiento puede basarse
en diversos criterios, formales e informales, y pueden otorgarse tanto por
realizaciones excepcionales como por muchas actividades dignas de elogio. El

premio cobra ms importancia si en la seleccin de candidatos intervienen los

compaeros de trabajo y no solamente los directivos.

CASO PRCTICO
N 13

13

PRODUCCIN HORIZONTAL
FABRICACIN DE CHOMPAS DE
ALPACA

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES

PRODUCCIN HORIZONTAL
FABRICACIN DE CHOMPAS DE ALPACA
CASO PRACTICO N13

La produccin de chompas de alpaca en el sur del Per (Puno y

Cuzco) abastece a los mercados internos y externos.
La organizacin para la fabricacin de chompas de diferentes tallas
debe proyectarse horizontalmente.
La manufactura incluye las siguientes actividades: esquilaje de la
lana, clasificacin por grosor y calidad, hilado y enconado,
manufactura de chompas, control de calidad del proceso, tintorera,
clasificacin por tallas: large, mdium y small, control de calidad final al producto,
empacado y eticado.

TAREA
1. Analizar el proceso de fabricacin de chompas y clasificar las
actividades descritas anteriormente en reas de trabajo. Incluya el

nombre de cada rea, describe las operaciones de cada proceso en

cada rea, grafique la secuencia de reas, considerando: todos los
datos que se consignan en este caso.
2. La esquila que es el inicio del proceso arroja lana como materia prima
al estado natural. Esta actividad es el primer eslabn de la cadena
productiva especialmente para este caso. El valor total de un lote
compuesto de 10 vellones de lana equivale a $ 500 dlares, a partir del
segundo eslabn de la cadena estime el valor agregado considerando
que este vara entre 10% y 20% del valor asignado al primer eslabn
para cada eslabn. La tarea es asignar valor a cada rea partiendo del
segundo valor.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21
31.
Procesos Propios
Procesos Tercerizados

Nmero de

Fabricacin de chompas
de alpaca
Esquilaje de la lana
32.

Planchado y Etiquetado
28

Clasificacin grosor y calidad

Empaquetado
29

Lavado de vellones y secado

Descarmenado

Codificacin 30

Hilado

Distribucin
31
Enconado

Elaboracin de moldes por tallas

Tintorera

Control de Calidad del Proceso

7 DAS
Extraccin del producto y
Transformacin

3 DAS
15 DAS

Estampado

ManufacturaControl
de Chompas
de Calidad del Producto Final

33. Distribucin en reas y costos de cada rea

34.
35.

rea de
transformacin
Lavado
Teido

rea de
extraccin36.
Esquilado de la37.
lana
38.
El costo
aproximado
para esta rea

39.
40.

rea de Almacn
Hilado y Enconado
Clasificacin por Colores

El costo aproximado
para esta rea es
de $/525

El costo
aproximado
para esta rea

41.
42.
43.

rea de control de
Calidad y Clasificacin

44.
El costo aproximado
para esta rea 45.
es de
$/659.34
46. del
Con un incremento
47.

rea de Distribucin
Empacado y Etiquetado
Venta y Distribucin

rea de Produccin
Tintorera
Clasificacin por Tallas

Compra y venta de productos

para la elaboracin de
chompas

El costo aproximado
para esta rea es de
$/771.42
Con un incremento
del 10%

48. CASO
PRCTICO
49. N 14
50.
51.
52.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
53.
54.
55.
56.

57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
14

CLUSTER

70.
71.
72.
73.
74.

75.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE
OPERACIONES

76.

77.
78.

UN CLUSTER
CASO PRACTICO N14

79.
80. Clster es un grupo de empresas interconectadas. Normalmente tienen
definido su campo de accin (por ejemplo provisin de vellones limpios
de lana, torcido y enmadejado de lana). En los clsteres hay empresas
de todos los tamaos: las hay compaas de productos finales o
pequeas empresas de servicio, proveedoras de insumos, hay
organizaciones especializadas, pequeas empresas dedicadas a los
suministros de componentes como colorantes qumicos, empresas que
alquilan maquinaria (simple) y herramientas; empresas financieras,
entidades de educacin, centros de investigacin, instituciones
gubernamentales.

81.
82.
83. VENTAJAS DEL CLUSTER:

Disponibilidad inmediata de insumos

Concentracin de mano de obra.
Concentracin de conocimiento tcnico y especializado
Acumulacin de capital social
Generacin de incentivos
Creacin de innovacin de modelos
Complementacin de servicios
Actividad empresarial

84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.

91.
92.

93.

CADENA PRODUCTIVA

94.
95. Est constituida por un conjunto de agentes econmicos

interrelacionados segn la demanda del mercado horizontal. Sus fases

ms importantes son:

PRODUCCI
N
(Manufactur
a)

PROVISION
DE INSUMOS

TRANSFORMACI
N

CLIENTE
FINAL

96.
97.

98.
99.

NOTA:

100.
Cuando los agentes econmicos estn articulados, en trminos
de tecnologa, financiamiento, produccin y comercializacin, nos
encontramos ante una cadena productiva competitiva.
101.
102.
103.
104.
105.
106.
107.
108.
109.
110.
111.
112.
113.
114.
115.

116.

117. CASO
PRCTICO

118. N 15
119.
120.
121.
122.

123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
133.
134.
135.
136.
137.
138.
139.
140.
141.
15
142.
143.
144.

EDWARDS DEMING Y LA CALIDAD

145.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE
OPERACIONES

146.

147.

EDWARDS DEMING Y LA CALIDAD

148.
149.
CASO PRACTICO N15

150.
151.
152.

Los catorce puntos sobre la calidad:

153.

1.- Crear constancia en los propsitos para mejorar los

productos y servicios.
154.

2.- Adoptar una nueva filosofa del mejoramiento incesante.

155.

3.- No depender de inspecciones masivas, usar estadsticas en

base a muestras.
156.

4.-Establecer liderazgo y la supervisin del mejoramiento.

157.

5.- Eliminar slogans, las exhortaciones vacas y metas numricas

para los trabajadores y mejorar la productividad.

158.

6.-Eliminar la administracin numrica, mejorar incesantemente.

159.

7.- Establecer programas de educacin y entrenamiento dentro

del trabajo.
160.

8.- Desterrar temores, trabajar eficientemente.

161.

9.- Romper barreras que impidan sentirse orgulloso de su

trabajo.
162.

10.-Emprender acciones para lograr la transformacin.

163.

11.-Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin

y servicio.
164.
precio.

12.-Reducir el nmero de proveedores y las compras en base al

165.

13.-Remover barreras para mejorar la comunicacin entre las

reas de la organizacin.
166.

14.-Reeducar vigorosamente.

167.
168.
169.
170.
171.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Las siete enfermedades mortales

Carencia de constancia en los propsitos.

Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin del desempeo.
Movilidad de la alta gerencia.
Manejar una compaa basado solamente en las cifras visibles.
Costos mdicos y ausentismo excesivos.
Costos de garanta excesiva fomentado por abogados que trabajan en base a
honorarios.
172.
173.

Los obstculos a la buena administracin

Descuidar el planeamiento de largo plazo y la transformacin progresiva.

La transformacin industrial no se produce automatizando el proceso con

nueva tecnologa.
"Nuestros problemas son diferentes" como excusa.
Administracin basada en enseanza terica y con sesgos a ciertas reas de la

organizacin.
Confianza en los departamentos de control de calidad. La calidad pertenece y

es responsabilidad de todos en la empresa.

Responsabilizar a los trabajadores por los problemas.
Calidad basada en la inspeccin, nunca mejorar la calidad.
Cumplir las especificaciones no es suficiente.
Pruebas inadecuadas de los prototipos en laboratorios o con simulaciones

pueden resultar en un problema en el proceso productivo.

Las asesoras tienen que conocer nuestra empresa" se puede llegar a
conocer, no a mejorarles.

174.
175.
176.
177.
178.
179.
180.
181.

TAREA

1. Analizar cada uno de los principios de Deming, luego hacer un

comentario breve de cada uno.
182.
Compromiso a largo plazo
Modificar lo que sea necesario de modo de lograr mas utilidades
Eliminar metas y cuotas numricas
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente
Instituir el liderazgo
Mejoramiento continuo del proceso
Derribar las barreras entre las secciones
Eliminar la evaluacin anual o sistema de mritos
Instituir la instruccin con respecto al trabajo
Instituir un vigoroso programa de educacin y autodesarrollo
Eliminar slogans y exhortaciones
Suspender la dependencia de inspecciones en gran escala
Adoptar la nueva filosofa
Crear una estructura en la conduccin superior para lograr la
transformacin
183.
2. Elija 2 principios que ms est de acuerdo con su manera y forma de
pensar. Luego haga un comentario como adoptarlo si usted fuera Gerente
de Operaciones.
184.
185. A mi parecer el segundo y primer punto son ms beneficiosos para toda
organizacin y a continuacin pondr un ejemplo de cada uno:
1. Constancia en el propsito: compromiso a largo plazo de invertir para
adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para
ajustarlos de modo de satisfacer los deseos de los clientes. Se precisa
evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para
satisfacer lo que el cliente querr maana.
2. Mejorar constantemente y siempre cada sistema de produccin y
servicio : aplicacin del ciclo PHVA , P - planear el producto (para
satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a travs del
anlisis desde el diseo hasta la comercializacin,

186.

187. CASO
PRCTICO
188. N 16

189.
190.
191.
192.
193.
194.
195.
196.
197.
198.
199.
200.
201.
202.
203.
204.
205.
206.
207.
208.
209.
16

210.
PROGRAMACIN
211. DE OPERACIONES
212.
PARA NUEVOS
213. PRODUCTOS

214.

215.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE
OPERACIONES

216.

LA PROGRAMACIN DE OPERACIONES PARA

NUEVOS PRODUCTOS
217.
218.
CASO PRACTICO N16

220.

La

Produccin

219.
Optimizada

genera

dos

preguntas

fundamentales: primero, cmo medir y reducir el costo del

desperdicio en trminos de materiales y tiempo; segundo, cmo
establecer medidas de excelencia para las operaciones.
221.
222.
LA IMPORTANCIA DEL COSTO DE CALIDAD
223.
El impacto sobre los costos causados por no cumplir bien la
primera vez, debe ser evaluado- no mediante estadsticas ni
porcentajes- sino en dinero. Una tcnica poderosa para controlarlo es el

costo de calidad, que establece prioridades efectivas y justifica la accin

correctiva.
224.

Tpicamente, la revisin de un trabajo hecho por segunda

vez, que incluya unos 20 productos, mostrar que slo dos necesitan
atencin, pero que stos cargan con casi el 80 por ciento del total de los
costos involucrados. La experiencia demuestra que no existe un nivel
de calidad econmica, es decir un nivel aceptable entre costo y
calidad. Siempre es ms barato hacer las cosas bien desde el
comienzo. Dos parmetros de costo de calidad que deben ser
controlados son:

Costo de conformacin: Dinero invertido en prevencin para asegurar que se

cumplan los requisitos desde el comienzo.

Costo de no-conformacin: Costo por no hacerlo.
225.
226.
227.

MAGNITUD DEL PROBLEMA

Una tpica empresa de manufactura pierde entre el 20 y 25 por

ciento de sus ingresos totales por concepto de no-conformacin; una

empresa de servicios puede desperdiciar hasta un 40 por ciento.
Acciones correctivas cuidadosamente estudiadas y una inversin,
pueden lograr reducir notablemente estas cifras. Un mito que debe ser
disipado es que el costo de calidad se aplica slo al producto: lo que el
cliente ve. ste es slo parte de la historia. El costo de calidad se aplica
a cada una de las actividades en la organizacin. Lo que no se haga
bien desde el comienzo reuniones mal organizadas, administradores
tras el progreso de otros, llamadas telefnicas no contestadas- se
traducir en costos de calidad.
228.
Estos costos de no conformacin se multiplican cuando
se vinculan varios procesos, ya que un error en una primera etapa
implica costos mayores para su rectificacin posterior. Por ejemplo, un
error administrativo en un presupuesto para un cliente puede ser
rectificado a un costo bajo si se detecta con rapidez. Sin embargo, si el
erro es procesado, involucrar ms departamentos, personas y
sistemas en el trabajo que deber ser hecho nuevamente y los costos
aumentarn.
229.
Los anteriores son ejemplos de gastos reales. Adems,
hay costo por oportunidades desperdiciadas. Por ejemplo, cuntas
transacciones se pierden por lentitud de respuesta, errores o deficiente

imagen? Estos costos son difciles de cuantificar, pero ciertamente

existen.
230.

Preste atencin a ellos, pero no intente evaluarlos. Es

ms aconsejable concentrar su esfuerzo en remediar errores visibles,

que corresponden a la no-conformacin. Si estos defectos son
corregidos, la prdida de oportunidades se reduce automticamente.
231.
232.
EL MTODO DE COSTO DE CALIDAD
233.
Recabar informacin genera la principal medicin de costos para
la empresa. Se deber capacitar a un equipo y desarrollar un plan piloto
de costos de medicin. Una vez que ha sido aceptado, debe repetirse
para toda la empresa. Al finalizar, se habr determinado el costo de
calidad.
234.

El primer modelo de costos tal vez no los identifique. Esto

se debe a que la comprensin de costos de conformacin y noconformacin deben incluir toda la fuerza laboral en programas de
capacitacin y concientizacin, desde la cima hasta la base. El apoyo
tangible de los administradores es clave para lograr el avance en este
aspecto. Nadie admitir equivocarse hasta que sienta que la cultura de
la empresa es comprensiva.
235.
236.
ANLISIS
237.
Las herramientas y tcnicas modernas permiten identificar las
causas profundas de los costos del anlisis de calidad. Una vez
identificadas, los equipos de resolucin de problemas se preparan para
continuar con el proceso de mejoramiento. Los encargados se
seleccionan entre los empleados y se los capacita y asiste en la
resolucin de problemas identificados y prioritarios.
238.
239.
240.
241.
242.

INVESTIGACIN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

243.

Para sacar ventajas de Investigacin y Desarrollo, la

empresa debe primero integrar el desarrollo de productos a los

procesos operacionales, luego desarrollar el producto total. Existe
una diferencia crucial entre desarrollar y aplicar tecnologa a
productos y servicios especficos, y los administradores deben
comprenderlo.
244.

INTEGRAR EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

245.

Integrar el desarrollo

del producto en procesos

operaciones
parte,

es,

una

en

cuestin

gran
de

poltica establecida por la

alta

gerencia.

La

poltica

puede ser juzgada mediante

la pregunta: quin es el
responsable del desarrollo
del nuevo producto? Si la respuesta es Ingeniera o Investigacin y
Desarrollo, algo est decididamente mal. La respuesta correcta es, por
supuesto, todos.
246.

El tema de la integracin es para asegurar que la

estructura y procesos de implementacin de productos y servicios

involucren a todas las personas de la organizacin. Para ese fin, la
estructura correcta establece un administrador o jefe de producto que
trabaja con los representantes de cada funcin en un equipo que
coordina la presentacin del producto. Todos en la operacin pueden
recurrir al equipo de desarrollo con los requerimientos especficos
derivados de sus experiencias con clientes y de operacin con
productos existentes en su actividad diaria.
247.

Este enfoque cambia fundamentalmente las reglas

tradicionales de introduccin de productos, sigue una secuencia de

traspasos desde el rea de diseo hasta la de fabricacin, etc. En
cambio, los nuevos productos se vuelven partes tan importantes de la
actividad como los ya existentes. La nica diferencia es que se requiere
mucho ms esfuerzo en los puntos de contacto con clientes para
testear el producto, en tanto los estrictos controles de calidad aseguran
que est listo para la produccin. En este nuevo enfoque, toda la
informacin es compartida con los proveedores estratgicos y tambin,
con distribuciones y clientes. Este despliegue de informacin depende
de la actividad especfica, pero la regla general es que cuanta ms
cerca se est de los clientes, mejor ser el producto.
248.

VERIFICACIN

249.

Asegrese de que cada una de las funciones tenga un sistema

de control del producto que defina exactamente sus caractersticas en

cuanto a especificaciones tcnicas, calidad, costo y distribucin. Luego,
estas listas de verificacin deben ser aplicadas por un equipo que opere
en toda la organizacin. No tiene sentido hacer revisiones por fases. El
administrador del producto debe simplemente revisar requerimientos en
trminos de plazos, calidad y funcionalidad; ver dnde fallan y asegurar
que se apliquen los recursos necesarios en lugares indicados para
alcanzar estndares de calidad.
250.

DEMOSTRAR PROPSITO DE EQUIPO

251.

Todas las partes de la organizacin deben completar un cuadro

de propsito de equipo, que identifica sus roles precisos en introduccin

de nuevos productos, y es donde deben mirar para mejorar la calidad
segn estndares acordados. Esta obligacin se aplica a Personal,
Capacitacin, Finanzas, y todas las dems funciones que no se asocian
con introduccin de nuevos productos.
252.

Si

Personal

no

lograra

reclutar

postulantes

para

Ingeniera, los recursos humanos crticos no estarn disponibles y el

producto no podr despegar. Si Finanzas no paga a proveedores en
plazos establecidos, la vida se volver difcil para los ingenieros. Si
Capacitacin no invierte lo necesario en la gente, la calidad de la
ingeniera se ver afectada, como la calidad general de productos y
servicios ofrecidos al cliente.
253.

EL PRODUCTO TOTAL

254.

La clave para comprender el aporte que cada uno hace al nuevo

producto es el producto total (lo que el cliente ve). Esto incluye:

El producto central (capacidad funcional, calidad de servicio, lo que el cliente

ve de distribucin, gestin y servicio al cliente).

Valor agregado (beneficio que el cliente obtiene por adquirir el producto, que

depende de que se comprendan sus necesidades).

Factor relacin (construccin de lazos fuertes con los clientes para ayudar a
satisfacer sus requerimientos en la forma ms sencilla posible).

255.

Un problema comn de las empresas es la imposibilidad de

distinguir entre desarrollo de tecnologas y presentacin de productos.

El desarrollo de tecnologas se centra en los aspectos tecnolgicos
medulares que la empresa debe implementar para mantener su
actividad. Esto exige personas con responsabilidad tecnolgica, pero no
orientadas slo a introduccin de productos, administracin de
programas o productos.
256.

Esto se aplica a empresas de cualquier rubro: diseo

mecnico o electrnico, diseo bsico de semiconductores, etc. Se

precisa una rpida interpretacin de cmo aplicar tecnologa a
requisitos especficos del cliente para un producto o servicio en
particular. Para lograrlo debe haber gente que se concentre
principalmente en el desarrollo de tecnologa relacionada y que pueda
brindar apoyo a equipos del producto cuando sea necesario. Ellos no
sern, sin embargo, responsables por los plazos o por el producto total.
Esa responsabilidad recae sobre organizacin en su conjunto.
257.

REPRESENTACIN DE EQUIPOS

258.

Equipos para la introduccin de productos

259.

Cuando se presenta un nuevo producto, se debe establecer un

sistema de equipos de desarrollo coordinados y liderados por un

administrador

jefe

de

producto.

stos estn

formados

por

representantes de cada funcin de la empresa. Cada equipo trabaja en

su parte del proyecto, aportando su experiencia para implementar
productos y servicios.
260.

Administrado
r del
producto

261.
262.
263.
Representante del
Equipo de Marketing

264. del
Representante
Equipo de Marketing

Representante del
Equipo de Marketing

265.
266.

Servicios

Productos

Representante del
Equipo de
Produccin

267.
268.

269.

Evaluacin de Gestin

270.

Las principales formas de medir el desempeo son: primero,

entrega en el plazo estipulado, en relacin directa con lo esperado en

las proyecciones de venta; y segundo, la calidad del primer contacto
con el producto, encender y funcionar (que no existan problemas y
que sea fcil de usar).
271.

Estas dos mediciones dependen de cada empresa, pero son

subconjuntos dentro de las reas generales de distribucin y calidad.

Estos subconjuntos pueden estar contenidos dentro de la definicin de
producto total. Los informes de los clientes deben estar disponibles para
todos los que trabajan en la organizacin, en todo momento, de forma
que todos los empleados comprendan exactamente qu es lo que debe
hacerse para corregir los problemas, para que eso contribuya al
mejoramiento de nuevos productos y servicios.
272.

Los cuadros del propsito de equipo y del producto total se

utilizan aqu para que todos los miembros de la empresa sepan dnde
deben aplicarse acciones correctivas y que rol cumplen dicho proceso.
273.

TAREA

1. Qu implica los costos reales de la calidad y que los costos no

cuantificable?
274.

Primero debemos saber que es costo real: Los costos reales son costos

histricos que se han incurrido en un perodo anterior. Cuando existe una

diferencia entre lo Real y el Estndar se dice que existe una variacin, sta
puede ser Favorable, cuando lo Real es menor que el estndar, o Desfavorable
cuando el Real es mayor que el Estndar. Por otro lado un costo no
cuantificable son aquellas erogaciones de las cuales se tiene datos en los
sistemas de informacin disponible y que se puede expresar en trminos
numricos con o sin necesidad de exhaustivos clculos de conteos

275.
276.
277.
278.
279.
2. Para qu hacer participar a equipos en nuevos productos?
280.
Porque como dice en el dicho varias cabezas piensan mejor que
una, ya que todos al ser un grupo se podrn ayudar mutuamente,
quizs uno aporte una idea pero no est completa y es ah donde otro
integrante puede intervenir para que mejore esa idea y as
sucesivamente, para que el producto que salga a mercado cumpla con
todo lo planeado debido a una gran investigacin del mercado.
281.
3. Por qu clientes y proveedores deben ser partcipes en la generacin de
nuevos productos?
282.

Primero que todo debemos saber que todo cliente es base fundamental

para toda empresa ya que estos son generadores de utilidades lo cual es

primordial que la empresa cumpla con todas las expectativas del cliente para
que este sea fiel y siempre adquiere su producto. Por otro lado un proveedor es
esencial ya que te van a proveer de los productos que necesites para que
puedes fabricar tu productos al mercado ya que todas las empresas tienen sus
proveedores por cualquier parte del mundo porque de ellas dependern ya que
estn ligados a los clientes porque debern cumplir con las expectativas y
exigencias que la empresa requiera porque por algo estn comprndole esos
productos.

283.
284.
285.
286.
287.
288.

289. CASO
PRCTICO
290. N 17
291.
292.
293.
294.

295.
296.
297.
298.
299.
300.
301.
302.
303.
304.
305.
306.
307.
308.
309.
310.
311.
312.
PROCESO DE313.
ELABORACIN DEL
17

CHOCOLATE

314.
315.
316.

317.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE
OPERACIONES

318.

319.

PROCESO DE ELABORACIN DEL

CHOCOLATE
321.

322.
323.

320.
CASO PRACTICO N17

Tras el tratamiento al que se somete a las habas del cacao en

las zonas de recoleccin. Al llegar, los granos a la fbrica se examinan y

se clasifican minuciosamente.
324.
Lo primero que se realiza es el lavado y tostado de las habas del
cacao; el objetivo es aumentar al aroma y favorecer el desprendimiento
de la piel de las semillas. Un sistema de cepillado posterior permite
eliminar esas pieles y cualquier otra impureza o cuerpo extrao.
325.
A continuacin, se realiza la torrefaccin de las habas del cacao
ya tostadas, un proceso
importantsimo

para

la

calidad final del producto.

En unas grandes esferas
giratorias, las

habas se

tuestan durante unos pocos

minutos entre 110 y 120C.,
eliminndose la humedad y
la acidez, al tiempo que se favorece el desarrollo de los aromas. Cada
tipo de grano que formara parte de una determinada mezcla de
chocolate se tuesta por separado. Nunca se utiliza un nico tipo de
grano para elaborar el chocolate.
326.
Despus de su enfriamiento, las habas, cuyas cascaras han
comenzado a explotar por el efecto de la torrefaccin, se llevan a una
mquina de descascarillar y cribar, que abre los granos tostado y
separa los pellejos, ligeros, de la parte comestible, ms pesada. Las

cascaras y hollejos se reciclan como compost para jardines, o para

elaborar mantecas de baja calidad.
327.
El siguiente paso es la mezcla. Determinadas cantidades de
diferentes variedades de granos son pesadas e introducidas en un
depsito cilndrico, previamente a su peso a las mquinas de molienda.
La mezcla de diferentes granos para hacer cacao en polvo es menos
exigente que la del chocolate, pues requiere gran habilidad del
chocolatero ya que reconocer el aroma y sabor de cada variedad lleva
muchos aos de experiencia.
328.
A continuacin, se muelen las habas del cacao. Las habas
trituradas pasan a travs de una
batera de molinos y se someten a
un

batido

una

temperatura

constante de 60-80; la duracin de

este tratamiento puede ir de las 18
a las 72 horas. La duracin influye
en

la

textura

resultante:

ha

del
menos

chocolate
batido,

mayor aspereza. Por efecto de la

trituracin, el tejido celular de las habas que contiene de un 50 a un
60% de manteca de cacao, permite la liberacin en parte de esta grasa,
que luego se licua por efecto del calor generado por el frotamiento. El
resultado es una pasta fluida pero densa, la pasta de cacao: una
suspensin de sustancias con cacao en manteca de cacao.
329.
Para su utilizacin en los diferentes productos, esta pasta se
homogeneiza y se calienta a 100, para ser luego propulsada en
prensas hidrulicas. Se extrae as la mayor cantidad posible de
manteca de cacao, que se filtra y se compacta en grandes bloques. La
pasta de cacao, con un porcentaje de grasa reducido entre el 8 y el
22%, se presenta en forma de pan u hogaza. Esta parte solida es
dursima, pues se solidifica a 600 atmosferas.
330.
El caracterstico crujido y el delicado brillo del buen chocolate
son debido a la estructura cristalina de la manteca de cacao. La
manteca de cacao, aparte de su utilizacin en la elaboracin de
chocolates, se usa en jabones y cosmtica, por tener un punto de fusin
ligeramente inferior a la temperatura corporal, lo que la convierte en una
base perfecta para lpices de labio y otras cremas.
331.

332.

MEZCLAS DE CACAO

333.

El sabor final del chocolate depende de la seleccin y mezcla de

diversos tipos de granos de cacao. A estos efectos, los tipos de granos

de cacao pueden subdividirse entre las variedades fuertes y las suaves,
que se suelen mezclar proporcionalmente.
334.
335.
336.

337.

TIPOS DE CHOCOLATE

338.

La elaboracin del chocolate pasa

por su ltima fase con la cuidadosa

mezcla de la pasta y la manteca de
cacao

con

azcar,

refinando

la

composicin resultante por medio de

trituradoras-refinadoras

que

producen

una pasta muy delgada. A continuacin,

se efecta la operacin ms importante,
el conchado, que le dar al chocolate toda su finura y su untuosidad. La
pasta es batida y estirada en la artesa por unos rodillos, con un lento
movimiento de vaivn, durante un periodo de tiempo y a una
temperatura que varan segn el producto que se quiera obtener (en
todo caso, unas horas y, a menudo, varios das). Todas estas
operaciones se realizan a una temperatura superior al punto de fusin
de la manteca de cacao que, por lo tanto, se mantiene liquida.
339.
El ltimo paso es el templado, que consiste en fundir
completamente el chocolate a 50C para que se rompan las estructuras
cristalinas de la manteca de cacao, enfriarlo a 30 para devolverle la
estructura, y, finalmente, aumentar ligeramente la temperatura para que
los cristales se agrupen de nuevo en pequeas cadenas.
340.
Normalmente, el chocolate lleva aadida vainilla

como

aromatizante, y lecitina de soja como emulsionante y estabilizante para

mejorar la textura y mantener las cualidades del chocolate; en total,
ambos productos no superan el 1% del chocolate.
341.

342. Los distintos tipos de chocolate se

elaboran

modificando

las

proporciones entre sus componentes

y aadiendo otros productos a la
composicin

bsica

de

pasta,

manteca y azcar. Su presentacin

puede ser en forma de tableta o en
polvo.
343.
344.
345.
346.
347.
348.
349.
350.
351.
352.
353.

TAREA

1. Leer y analizar el texto respecto a la fabricacin de chocolate. Formular

mnimo tres preguntas para el dilogo en clase.
354.
Cul es la ltima fase por la que pasa el chocolate?
355.
Cunto tiempo se demoran en tostar las habas y a que
temperatura?
356.
Cunto tiempo toma todo el proceso de elaboracin de
chocolate?
357.
2. Analizar el proceso operativo de fabricacin de chocolate expuesto en la
grfica que se adjunta.

358.

En

la

grfica

se

puede observar el proceso

operativo completo para la
fabricacin

del

chocolate

paso por paso, nos muestra

tambin
que

se

las maquinarias
utilizan

para

su

elaboracin. El primer paso

es la recepcin

de los

granos de cacao, luego se

utiliza la maquina limpiadora
de los granos, luego el primer tostador del cacao. Descarrillado,
prensado,

triturado,

mezclado,

refinado,

conchado,

templado,

moldeado, enfriado y por ultimo empaquetado. Al mismo tiempo, la

cantidad deseada de cacao limpia y de masa de cacao es pesado y
colocados en un recipiente para ser diluido.
359.
3. Tentativamente los estudiantes de este curso podran organizar una
pequea empresa para explotar el chocolate. Barajar algunas alternativa
s.
360.
361.

Algunas alternativas para crear un negocio chocolatero

1. El punto de partida.
2. Consideraciones generales del producto.
3. Invertir tiempo antes que invertir dinero.
4. Mxima informacin del producto a producir.
5. Ventajas comparativas
6. Objetivos del anlisis
7. Maduracin y seleccin de la idea de negocio
8. Anlisis de la idea seleccionada el producto o servicio
9. Investigacin del mercado
10. El proceso productivo
11. La financiacin
362.
4. Cul es el origen del chocolate?
363.
El chocolate es originario de Amrica, pero tal y como lo
conocemos hoy en da surgi en Europa. El cacao lleg a Europa desde
Mxico, sin embargo, parece ser que el rbol del cacao se origin en el
Amazonas y el Orinoco. Tambin haba en la zona del Caribe y Pacfico
centroamericano.

364. La primera civilizacin que

cultiv el rbol del cacao fue
la de los olmecas. stos y sus
descendientes cultivaban el
cacao de una forma especial.
Los indgenas cortaban con
sus machetes el tallo de los
granos de cacao y los
dejaban en el suelo hmedo
de 5 a 10 das, hasta que se pudran. As conseguan que, cuando los
lavaban y mordan, su sabor se volviera dulzn, su olor se acrecentara
y se conservaran mejor. Este proceso se conoce hoy da como
fermentacin. Al descubrir este proceso, los indgenas mejoraron la
cosecha de estos frutos
365.
366.

367.
368.
369.
370.
371.
372.

373.
CAS
O PRCTICO
374. N 18
375.

376.
377.

378.
379.
380.
381.
382.
383.
384.
385.
386.
387.
388.
389.
390.
391.
392.
393.
394.
395.
396.
397.

PRONOSTICOS
398.

18

399.
400.

401.

ADMINISTRACIN Y DIRECCIN DE
OPERACIONES

402.

403.
405.

PRONOSTICOS
404.
CASO PRACTICO N18

406.

407.

EN EL PRONSTICO SE CONSIDERAN 5 TCNICAS

CUALITATIVAS:

Mtodo Delphi: es una tcnica utilizada para los pronsticos. Su objetivo es

lograr consenso despus de la discusin de un tema con participacin de

expertos.
408.
Investigacin de Mercados: es otra tcnica cualitativa para pronosticar. Se
funda en la investigacin que se hace a un problema no visible, con el fin de
tomar decisiones.
409.

Consenso entre el equipo: es una tcnica que se basa en la comunicacin

interactiva que permite sustentar conocimientos, opiniones y criterios de los

expertos, sobre el pronstico sobre posibles hechos.

410.
Previsin imaginativa
411.
Analoga histrica
412.
Anlisis del impacto
413.
Pronsticos de operaciones
414.
415.

Lo esencial en el pronstico es la

fiabilidad de los datos que nazcan de la

realidad objetiva y que el mecanismo para su
recoleccin debe ser

ajustado a este

requisito.
416.

Es mejor

un mal pronstico

que

ninguno. El pronstico indica el comportamiento futuro y posible de las

variables de inters como: demanda, produccin, finanzas, flujos de
caja, recursos humanos, etc.
417.
Un buen pronstico es el resultado de combinar tcnicas
cualitativas, cuantitativas y causales. Estratgicamente, el equipo
humano para hacer este trabajo debe estar capacitado adecuadamente.
418.
419.

TECNICAS DE PRONOSTICOS

420.
421.
422.
423.mvil
Promedio
Ajuste exponencial
Box 424.
Jenkins
Proyecciones
Curva425.
de
aprendizaje
426.
Tcnicas de
427.Pronsticos

Mtodo Delphi
Inv. De Mercados
Consenso de grupo.
Previsin
Imaginativa
Analoga histrica
CUANTITATIVAS
CUALITATIVAS
Mtodo de regresin
Encuestas
Modelo Input
Output
ndice de difusin
ndice anticipador
Anlisis del ciclo de

428.
429.
430.

431.
432.
433.
434.
435.
436.
437.
438.
439.
440.
441.
442.
443.

TAREA
Responda

el

siguiente

cuestionario

1. Porque son importantes los pronsticos para el planeamiento

operativo?
444.

Segn Spyros G. Makridakis. (1992:56), los pronsticos en el

planeamiento operativo son:

445.

Los pronsticos se hacen con un propsito y pensando en una

audiencia. Son tiles en tres casos principales:

446.
Para satisfacer la curiosidad. Algunos pronsticos pretenden
satisfacer la simple curiosidad...Para los empresarios, este tipo de
pronsticos tiene poco valor directo. Sin embargo, si se pueden separar
las creencias supersticiosas de las proyecciones racionales y objetivas,
podran tener algn valor indirecto, porque {estos pronsticos pueden
ayudar a ver el futuro de forma ms clara. Los directores podran prever

mejor el futuro estableciendo cuadros a largo plazo y formulando

directivas generales estratgicas, que podran contribuir a que sus
organizaciones cambiasen para enfrentarse mejor con el porvenir. Pero
no hay nada cierto, nadie puede estar seguro de si los pronsticos se
harn realidad y, lo ms importante, de cundo ocurrir esto.
447.
Mejorar la toma de decisiones: Algunos pronsticos van dirigidos
a mejorar el valor de la toma de decisiones. Las predicciones sobre la
bolsa, el comienzo de la prxima recesin, el nmero de coches que se
vendern en el ltimo trimestre del prximo ao y el partido que ganar
en las prximas elecciones son pronsticos, cuyo acierto puede
beneficiar o perjudicar en el caso de que estn equivocados a la
persona o a la organizacin que los utilizan como base para sus
decisiones.
448.
Para generar un consenso: La ltima clase de pronsticos est
dirigida a obtener un consenso. Se trata de una funcin importante y til
del pronstico de la que se ha hablado escasamente, poco
comprendida y an menos explotada. Basados en hechos concretos y
objetivos. Trazos de objetivos que permite determinar el alcance.

449.
450.
451.
2. Argumente el concepto de pronsticos de marketing y ventas
452.

453.

3. En qu escenarios se hacen los pronsticos para la produccin de

bienes y de servicios?
454.
455.

En los escenarios de manufactura donde el proceso es

operacional

establecer

qu

tcnicas

cualitativas

descritas

anteriormente, son adecuados para pronosticar las operaciones de

cada una de las entidades siguientes:
456.
Un
taller de operacin de
vehculos.
Un banco comercial Investigacin
de Mercados.
Una escuela de negocios.
Una fbrica de helados o de
llantas.
Una empresa

de

seguridad

Investigacin de Mercados
Una clnica Consenso de Grupo

 Una mina de oro.

457.