N dordre : /2014

Projet de fin dtude prsent en vue dobtenir la licence

fondamentale en sciences conomiques et de gestion

Laudit social : enjeux et performances au

sein de lentreprise

Prpar par :
HAOUAS Ayoub

encadr par :
Mr. Chouhbi Abderrahmane

RAZZAK Othmane

Dpos le :

Session : 2014

Sommaire
Introduction gnral

Premire partie : Fondements, mthodologie et outils de

laudit social
Chapitre 1 : Domaines, fondements et spcificit de laudit social
Section I : Objet, domaines et niveau de laudit social
Section II : Evolution, techniques et outils de laudit social
Chapitre 2 : Outils, techniques et mthodologie de laudit social
Section I : Le processus et la base de mesure daudit social
Section II : Techniques danalyse et du recueil dinformation
Section III : Techniques de prsentation des rsultats

Deuxime partie : Le pr-diagnostic social, la fonction de

ressources humaine partenaire de laudit social
Chapitre 1 : Le pr-diagnostic social
Section I : Objectifs et dmarche gnral
Section II : Analyse et interprtation des informations
Section III : Diagnostic des causes et des recommandations
Chapitre 2 : Le lien entre laudit social et le management des
ressources humaines
Section I : Audit de labsentisme, analyse et approche
conceptuelle
Section II : Audit demploi et de recrutement
Section III : Audit de la paye et audit de rmunration

 Section IV : Audit de la formation

Chapitre 3 : tude de cas audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc
Conclusion gnral

Ddicace
Nous ddions le prsent mmoire nos chers parents qui
nous ont tant soutenus.
A nos pres qui nous ont toujours inspir et qui nous ont
guids pendant tout notre cursus. A nos mres adores qui
nous ont prodigue amour et courage pour toujours
continuer la tte leve trs haut.
Nous ddions ce modeste travail nos surs et nos frres et
toutes les personnes quon aime si tant et qui ont t
nos cots chaque instant.
Nous noserons oublier de dcider ce mmoire tous les
professeurs de notre facult qui nous ont combls de leurs
conseils et leurs remarques attentionnes.

Remerciement

Avant de commencer llaboration de ce modeste travail,

nous tenant exprimer nos profondes gratitudes toutes
personnes qui nous ont aides de prs ou de loin laborer
ce rapport.
Nous remercions profondment notre encadrant Mr.
Chouhbi qui nous a prodigu des conseils tant qu
lorganisation qu la dmarche suivre pour russir notre
mmoire.
Nous remercions encore tous les membres de jury pour
laccueil quils nous ont montrs ds le premier jour, et pour
les informations et les moyens quils ont mis notre
disposition.
Ainsi nous profitons de cette occasions pour remercier nos
amis pour laide quils nous assur depuis le dbut de notre
travail.
Enfin, nous souhaitons tre digne de tous ceux qui nous ont
aids et que notre rapport prsente les rsultats souhaits.

Introduction gnral

L'audit a longtemps rsonn l'oreille des entrepreneurs ou dans leur

souvenir comme un examen qui se base sur des techniques permettant
d'analyser

et

d'valuer

les

mthodes

de

l'entreprise

Cependant, on pourrait facilement nuancer quelque peu cette affirmation,

il n'en demeure pas moins une dfinition pour l'essentiel satisfaisante.
Dans l'esprit des gens et depuis si longtemps, l'audit est li des
mthodes comptables et financires, cependant, l'histoire nous appris
galement que le terme auditeur est attach des fonctions loignes des
chiffres et partir des annes 80, on a assist donc une sorte de
triomphe et de succs de l'audit, ce succs s'est conjugu par une
diversification des missions d'audit. Et de ce fait, l'exercice d'audit s'est
appel par tous les aspects de la gestion des organisations, l'audit devient
petit petit, un audit oprationnel, d'o la naissance de l'audit social.
Toutefois, de fait de la diversification et avec la succession des
priodes de crise, on a pass dune vision purement patrimoniale une
vision dimension humaine. Et de ce fait, les erreurs de gestion ne sont
plus dornavant lies au domaine financier, il importe galement de
relever celles relatives aux dysfonctionnements sociaux.
Lobjectif de notre travail consiste apprhender, par le biais dune
enqute, la pratique de laudit social et de mettre en vidence son
importance dans lamlioration de la qualit du pilotage des ressources
humaines dans les entreprises publiques au Maroc dans le contexte des
restructurations.

Premire partie :
Fondements, mthodologie et outils
de laudit social

Chapitre 1 :
Domaines, fondements et spcificit de
laudit social

 Introduction :
Tout comme les audits appliqus dautres fonctions de lentreprise, laudit social ne
se limite pas la seule authentification des chiffres et la

vrification de la

conformit des pratiques avec la loi, mais vise valuer lefficacit de lensemble ou
dune partie de la fonction personnel, en examinant ladquation des contrles
adopts qui peuvent entraner des problmes et des risques, quil sagira didentifier
et dvaluer.
Mais, il prsente certaines spcificits, du fait des caractristiques de la fonction
personnel, et des ractions et attentes quil suscite. Il en dcoule que laudit social ne
saurait tre confondu ni avec certaines techniques ou sources dinformation quil
utilise, et quil contribue amliorer, ni avec des domaines, fonctions, ou champs
dactivit qui lui sont soit complmentaires, soit totalement trangers, tant par leurs
mthodes que par leurs objectifs.

Section I : Objet, domaines et niveau de laudit social :

A Evolution et objet de laudit social :
Les premires tentatives dvolutions formalises dans le domaine social remontent
aux Etats-Unis, 1940 : elles sattachaient mesurer les consquences conomiques
de certaines oprations de gestion de personnel, et impliquaient que ces volutions
soient ralises par des agents extrieurs lentreprise appartenant soit au
gouvernement, soit des agences prives.
Ce nest cependant qu la fin des annes 50, que les entreprises, gnralement de
grande taille, ont commenc valuer systmatiquement leurs activits de personnel
en les considrant cependant diffrents niveaux et avec des mthodes trs varies.
Si la notion daudit social apparat comme relativement nouvelle, elle repose sur une
ide, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait mme remonter
lapparition dauditeurs lpoque de lancienne Egypte, o des contrleurs
vrifiaient lexactitude des comptes des importations et exportations de bl et le
montant des rcoltes, et des impts.

A athnes, en 300 avant J. C., un corps dexperts tait charg de vrifier les comptes
des trsoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant une
position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes
devant une juridiction, partir de laudition de tmoins (audire : couter).
Progressivement, ce terme concernera lexamen officiel des comptes accompagns de
vrifications, fondes sur les rfrences apportes par des tmoins et des pices
justificatives. Le terme dauditeur apparat en Angleterre la fin du XIIIme sicle,
au dbut du XIVme sicle, six personnes furent lues Londres pour constituer un
conseil dauditeurs.
La pratique de laudit simplanta aux France durant le XIXme sicle avec
lintroduction des investisseurs britanniques.
Laccroissement de laudience des auditeurs sest accompagn dune rorientation
de leurs activits, sloignant de plus en plus de la vrification comptable pour
sintresser tous les domaines de la gestion. Cette tendance a abouti aux France
couper lombilical avec les livres comptables en 1971, et adopter pour laudit la
dfinition suivante : une apprciation indpendante des diffrentes oprations et
contrles dune entreprise, pour dterminer, si des politiques et des procdures sont
suivies, si les normes tablies sont atteintes ou dpasses, si les ressources sont
utilises de faon efficace ou conomique, et si les objectifs de lorganisation sont
atteints.

B Le contrle : fondements de laudit :

Toute la mthodologie de laudit repose sur lide de contrle tendu au sens
de management des activits, laction de lauditeur est en effet domine par
deux questions essentielles :
* Les oprations ou activits sont-elles suffisamment contrles ?
* Les moyens utiliss pour aider les gestionnaires contrler leurs activits
sont-ils adquats et efficaces ?
Notion et formes de contrle:

10

En fait, une confusion est frquemment commise entre le verbe contrler ,

qui exprime laction de voir si ce qui devait tre fait la bien t et si les objectifs
assigns ont t atteints.
La notion de contrle a dailleurs volu. Les reprsentants de lcole classique
du management concevaient le contrle comme essentiellement curatif et
contraignant : pour FAYOL par exemple, le contrle consistait vrifier si toutes
les activits taient conduites selon le programme adopt, les ordres donns et les
principes accepts.
Cependant, le contrle est maintenant beaucoup plus considr comme une
aide, permettant dintgrer les objectifs individuels et ceux de lentreprise, et de
les atteindre : le contrle apparat dabord comme un autocontrle, donnant la
possibilit chacun de mesurer les rsultats de son action.
Mais, les contrles ne seront adquats et efficaces que sils ont t tablis pour
atteindre un objectif. Il faut donc connatre ce dernier avant de pouvoir valuer
vritablement lefficacit des moyens de contrle.
Diffrents types de contrles peuvent tre distingus selon leur priode
dapplication, leur origine ou leur objet.
Les premiers sont les plus conomiques, qui sont les contrles prventifs car,
en prvenant les erreurs, ils vitent le cot de leurs corrections. Les contrles de
dtection, plus coteux sont cependant essentiels : ils mesurent lefficacit des
premiers.
Une deuxime catgorie est reprsente par linformation dispense dans
lentreprise, qui peut concerner aussi bien la production, la qualit, les
informations sur des recherches menes dans le domaine du personne, que les
perceptions des membres du personnel de lentreprise.
Un troisime type de contrle provient de la supervision par la hirarchie, qui
sassurera que les activits prvues ont t menes.
Le quatrime type de contrle concerne les ressources : ainsi, leffectif du
personnel, ou les budgets autoriss, ou le temps dordinateurs disponible pour

11

chaque service, constituant autant de possibilits de contrle de lactivit du service

considr.
Le cycle du contrle :
Le contrle est un processus (ou un cycle devant tre vu comme un moyen et
non comme une fin), qui comprend une srie dtapes : la dfinition des
objectifs, les critres dvaluation, les normes, la dtermination des canaux par
lesquels linformation arrive, la dsignation des responsables de lvaluation, et
enfin, la comparaison des rsultats ou objectifs et les actions correctives qui en
dcoulent.
Le cycle et la notion de contrle (au sens dopration de management) vont
fonder la mthode

sur

laquelle

repose

laudit

social.

Celui-ci

prsente

cependant des caractres spcifiques qui se sont progressivement dgags.

C Les niveaux de laudit social :

Il est de tradition de diviser laudit social par niveaux sans que ce dcoupage nait
dautres vertus que pdagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail
dinvestigation de lauditeur, ni dans la prsentation des rapports. En revanche,
lordre de prsentation des niveaux correspond certainement une progression dans
la complexit de la mission.
Laudit social peut sappliquer aussi bien la fonction personnelle dans son
ensemble qu des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), des
programmes particuliers (absentisme, turn-over, etc.).
Laudit peut tre men trois niveaux : administration, gestion et stratgie. Il
convient toutefois de remarquer quun audit men un seul de ces niveaux suppose
que celui-ci soit dj identifi comme porteur de risques. Il sagit en effet de
dterminer les sources de problmes et de risques encourus raison de
dysfonctionnements apparaissant diffrents niveaux : administration du personnel,
gestion, politiques.

Au premier niveau : laudit portera sur la fiabilit et la validit des informations

et sur la conformit lgale des rsultats obtenus.

12

Lauthentification des chiffres est lopration se rapprochant le plus de la

vrification externe au sens comptable : lauditeur des chiffres est lopration se
rapprochant le plus de la vrification externe au sens comptable : lauditeur
vrifie si les informations fournies sont valides.

Le deuxime niveau daudit : recouvre lexamen de lapplication des

procdures, de leur adquation des procdures, de leur adquation aux
objectifs viss, de leur degr dapplication et de leur capacit provoquer les
rsultats attendus.
La cohrence des procdures avec dautres procdures dans la mme
fonction sera envisage ce niveau.

Le dernier niveau daudit : correspond aux dcisions stratgiques. Les

politiques de personnel sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par
lentreprise ? Existe-il des objectifs ? la stratgie globale de lentreprise incluset- elle le facteur humain ? la stratgie de personnel est-elle adapte aux
contraintes et changements intervenus dans lenvironnement de lentreprise ?
Enfin, lorganisation de la fonction personnelle et les moyens disponibles sont-ils
adquats aux objectifs poursuivis ? La centralisation de linformation nest-elle
pas excessive ? Ou au contraire insuffisante ? Les membres du dpartement de
personnel sont-ils prts assumer des tches autres quadministratives ?

Section II : Evolution, techniques et outils de laudit social :

Bien que discipline rcente, laudit social a connu une sensible volution depuis son
origine. En tant que dclinaison particulire de laudit oprationnel, laudit social
prsente une grande similarit avec les autres branches de laudit, informatique,
logistique, achats, etc. Par cette premire approche, laudit social est contemporain
de la monte en puissance des missions daudit dont on peut dater les origines au
dbut des annes cinquante.
En France, laudit social a galement une seconde origine, plus rcente. Il sagit des
travaux qui, dans les annes soixante-dix, eurent pour objectif de rformer
lentreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la prsentation
13

annuelle du bilan social. partir de cette loi, nombre dentreprises sessayrent

planifier la dimension sociale de leur activit, et laudit social trouva sa place dans ce
cycle.
Aussi, Raymond Vatier1 cre en 1982 lInstitut international de laudit social (IAS).

A Evolution des dfinitions de laudit social :

Plusieurs dfinitions ont tour tour t proposes, certaines dentre elles manent
dorganismes officiels, nanmoins nous prfrons une dfinition moins officielle
mais plus complte.
En gnral, laudit social est un ensemble de mthodes et de techniques permettant :
De dlivrer une analyse taye et indpendante de la gestion social de
lentreprise, compte tenu de ses objectifs et de son environnement.
De mesurer les carts avec des rfrentiels dordre normatif, lgal, rglementaire
et / ou conventionnel.
De dterminer les risques et leurs consquences financires et sociales pour
lentreprise.
Si laudit social nest pas une ide nouvelle, sa dfinition a volu en fonction du
domaine audit et des mthodes adoptes.
Ainsi, en 1962, TORRENCE2 proposait de dfinir laudit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel dune entreprise, ou dun tablissement, pour
dterminer lefficacit et le bien fond des politiques.
Un peu plus tard, cest surtout dans les grandes entreprises que, laudit ft men de
faon systmatique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport
avec les cots (salaires, ngociation collective, analyse et classification collective de
postes). Mais Lensemble des fonctions de personnel pouvait tre audit, lorsque le
besoin sen faisait sentir.

1
2

R.VATIER laudit de la gestion sociale, les Editions dorganisation, 1988.

W.D.Torrence, Some Personnel Auditing Practices in an Industry Personnel Journal.

14

Certains praticiens concevaient laudit en deux parties : la premire Concernant la

vrification, par des mthodes dtailles, du degr dapplication des politiques et
procdures de personnel par la hirarchie ; lautre centr sur les questionnaires
dattitudes auprs du personnel.
Pour notre part, nous dfinirons laudit social comme une dmarche objective,
indpendante

et

inductive

dobservation,

danalyse,

dvaluation

et

de

recommandation reposant sur une mthodologie et utilisant des techniques

permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier, dans une premire
tape, les points forts, les problmes induits par lemploi du personnel, et les
contraintes, sous forme de cots et de risques. Ceci conduit diagnostiquer les causes
des problmes dcels, en valuer limportance et enfin aboutir la formulation
de recommandations ou propositions daction qui ne sont jamais mises en uvre par
lauditeur.
L'Audit Social est une forme d'audit appliqu l'entreprise, en particulier
la gestion des ressources humaines, mais aussi un audit de la responsabilit social de
lentreprise.
Laudit social sest dvelopp en France dans les annes 1970 sous limpulsion de
praticiens/chercheurs tels

que Raymond

Vatier.

Il

sagissait

lpoque

daccompagner les mouvements visant rformer lentreprise et qui se traduisirent

en 1977 par la loi sur le Bilan Social.
Les enjeux de lAudit Social sont aujourdhui plus vastes et recouvrent des
proccupations relevant aussi bien de la rglementation, de lorganisation, de
lthique et de la performance de lEntreprise que des modalits de gouvernance.
Avoir recours aux techniques de laudit social aujourdhui cest porter un regard
critique et objectiv au regard de rfrentiels de bonnes pratiques sur la manire dont
on fonctionne, sur la fin et les moyens. Utiliser les mthodes de laudit social cest, le
cas chant :

garantir la conformit aux normes et la rglementation (audit rglementaire

notamment).

maitriser les risques inhrents toute activit humaine, en travaillant leur

identification et leur valuation (audit du climat social notamment).

15

travailler lefficacit et lefficience des organisations humaines (audit des

processus RH).

valuer la qualit de l'alignement entre la stratgie sociale de l'organisation et

sa stratgie gnrale (audit stratgique RH).
Mais cest galement travailler lamlioration de la performance conomique,

sociale et organisationnelle des entreprises en sintressant par exemple au climat

social ou la perception quont les parties prenantes du management et de la
gouvernance. Ces champs de laudit social nous rapprochent ainsi de laudit de la
Responsabilit Sociale de lEntreprise.

B Spcificit de laudit social :

La spcificit de laudit social fonde essentiellement sur la nature du domaine
audit, qui, son tour, va dterminer lutilisation de certaines mthodes et techniques
propres ce type daudit.
La fonction ressources humaines une dimension qualitative qui inflchit la
mthodologie et en particulier dans le recueil dinformations et dans la recherche de
rfrentiels spcifiques.
Objectifs de laudit social :
Tout comme laudit en gnral, laudit social a pour but ultime damliorer
lefficacit de lentreprise, par lintermdiaire de celle de la gestion du personnel,
il ne se fait donc pas contre, ou sur lentreprise, ou le directeur du personnel, mais
pour elle et avec lui.
Laudit social apparat comme un complment naturel de laudit financier tout
en rentrant dans la grande famille des audits. Il sen diffrencie cependant
par certaines caractristiques lies au domaine audit et la mthode utilise qui le
rendent spcifique.

Spcificits lies au domaine :

Cest vritablement le domaine (ou lobjet), qui confre laudit social sa
spcificit : la fonction personnel, et les diverses sous-fonctions qui la

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composent, ont un caractre qualitatif qui va avoir des rpercutions sur les
consquences de laudit et sur les mthodes retenus. Laudit en quantifiant le
qualitatif pour caractriser une situation sociale induit des changements de
comportements, quelques fois avant que les recommandations aux propositions
soient formules : ainsi, avant mme que ne soit termin un audit de labsentisme,
celui-ci aurait diminuant de faon notable.
Spcificits mthodologiques de laudit social :
La mesure dcarts implique une comparaison entre la valeur des indicateurs
externes et celle des normes ou standards issues de rfrentiels spcifiques la
fonction personnel, et tiennent compte des contraintes particulires dans le domaine
lgislatif, rglementaire ou conventionnel tout autant que des caractristiques de
lentreprise ou ltablissement audit.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de rsultats : il est impossible
de dire a priori quelles seront les conclusions dun audit social, et de ce fait lauditeur
doit justifier que les rsultats prsents ont t objectivement obtenues.
Ainsi, les opinions et perceptions sont un lment fondamental de linformation
dans laudit social : ceci implique que le recours des techniques classiques
dentretien denqutes dopinion ou dattitudes.

C Outils de laudit social :

Laudit ne saurait enfin tre confondu avec certains outils ou techniques quil
utilise, et quil contribue dailleurs samliorer.
Ainsi, le bilan social peut tre utilise par lauditeur

comme premire base

dinformation, ncessaire mais non suffisante, pour identifier les carts ; il peut faire
lobjet dun audit qui value la fiabilit des donnes et la conformit lgale.
Ce document rcapitule les principaux rsultats de lentreprise et de chacun de ses
tablissements de plus de 300 salaris. Il comporte sept chapitres constitus dun
nombre variable de rubriques:
emploi : effectifs, travailleurs extrieurs, embauches au cours de lanne
considre, dparts, chmage, handicaps, absentisme.

17

 rmunrations et charges accessoires : montant des rmunrations, hirarchie des

rmunrations, mode de calcul des rmunrations, charges accessoires.
conditions dhygine et de scurit : accidents de travail et de trajet, rpartition
des accidents par lments matriels, maladies professionnelles, comit dhygine et
de scurit, dpenses en matire de scurit.
autres conditions de travail : dure et amnagement du temps de travail,
Organisation et contenu du travail, conditions physiques de travail, transformation de
lorganisation du travail, dpenses damlioration des conditions de travail, mdecine
du travail, travailleurs inaptes.
formation : formation professionnelle continue, cong formation, apprentissage.
relations professionnelles : reprsentants du personnel, information et
communication, procdures.
autres conditions de vie relevant de lentreprise : uvres sociales.
De mme, lapprciation des performances individuelles est un des lments que
prendra en compte lauditeur pour dceler certains problmes, pour vrifier si les
procdures sont respect, et pour examiner si elles atteignant lobjectif vis.
Le tableau de bord (quand il existe) reprsente galement un lment dinformation
pour juger de la capacit de contrle et de prvision dans la fonction personnel, mais
aussi un des aboutissements de laudit social qui contribuera lamlioration de sa
prsentation et de son contenu, en y incluant des indicateurs significatifs des
problmes diagnostiqus, et des risques les plus graves pour lentreprise.
Laudit social diffre donc de certains domaines, activits, approches et outils, la
fois par les objectifs viss, par la mthodologie utilise et par le domaine retenu.

18

Chapitre 2 :
Outils, techniques et mthodologie de
laudit social

19

 Introduction :
La complexit de la fonction personnelle et des comportements humains dans
lentreprise et la relative nouveaut de laudit social, imposent un effort
mthodologique et conceptuel important, consistant prvoir une amlioration des
techniques et outils utiliss et un largissement du champ de laudit.
La mthodologie de laudit social prend en compte la dmarche de lauditeur qui
comporte en particulier lenqute prliminaire dont lanalyse du bilan social est
souvent une composante essentielle. Elle sachvera par la remise dun rapport
daudit.
Laudit est une dmarche inductive impliquant labsence de tout a priori. De ce fait,
lauditeur partira de faits dont il jugera lauthenticit , les analysera, les
interprtera, et portera une apprciation lui permettant daboutir des
recommandations pour liminer les problmes dcels et renforcer les points forts.
De ce fait, bien que chaque audit social doit diffrent dune Enterprise lautre, du
fait des spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la
mme. Cette mthode sert lauditeur ordonner les faits et les opinions, prsents en
ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pices dtachs, pour reconstituer
dune manire efficace un tableau objectif et synthtique dune situation social
donne.

Section I : Le processus et la base de mesure daudit social :

A Processus de laudit social :
Bien que chaque audit social soit diffrent dune entreprise lautre, du fait
des spcificits rencontres, la mthode gnrale suivie par lauditeur reste la mme.

Dmarche de laudit :
Recueil

Analyse

Vrification

Dinformations

20

Evaluation

Recommandation

Dmarche de laudit :

Indicateur

Rfrentiels

Estimation
Des

Hirarchie

Diagnostic des

Consquences

des problmes

causes

Problme

- cots

Rfrentiel
Norme

Indicateurs

- risques

+ Normes
Rfrentiels

Evaluation
de
lefficacit
de laudit

Suivi

Mise en
oeuvre

Dtermination des
Recommandations

Actions possibles

Rfrentiels

Non fait par lauditeur

B Les vnements ou rsultats finaux :

21

Par vnements, il faut entendre les manifestations ou consquences des

problmes drivs de lemploi de personnel dans lentreprise. Il sagit l de rsultats
observables qui vont dclencher le processus de laudit social : en ce sens, ce
sont des critres pour juger une situation.
Une classification des vnements, peut tre tablie, fonde sur la localisation
des vnements (internes ou externes lentreprise) et leur nature.
Les vnements internes peuvent tre diffrencis selon la nature de leurs
consquences en risques physiques, matriels, comportementaux, de structures,
demploi.
Tous ces vnements peuvent tre assimils des risques contrlables par
lentreprise : ceux qui surviennent dans son environnement constituent des
contraintes externes auxquelles celle-ci doit gnralement sadapter.
Les vnements qui se produisent lintrieur de lentreprise peuvent
galement avoir une consquence lextrieur, se traduisant, par exemple, par une
dgradation de son image et des interventions des tiers.

C Les indicateurs :
De multiples indicateurs sont la disposition de lauditeur social. Toutefois, il
est ncessaire den comprendre la nature, et les conditions dutilisations pour en
donner une interprtation correcte.

Dfinition et types dindicateurs :

Un indicateur est un instrument de mesure se rapportant une grandeur

caractrisant un phnomne qui nest jamais directement apprhend, mais
seulement

cern

dans

ses manifestations : un indicateur sapplique des

rsultats valus en termes de quantits, de cots, de comportements, dattitudes,

ou dopinions.
Il adopte la forme soit de donnes brutes en quantits ou en dirhams, soit
plus gnralement de ratios.

22

Ces indicateurs visent mettre en vidence les caractristiques des conditions

sociales prvalant dans un pays un moment donn : ainsi sont retenus lesprance
de vie, lincapacit temporaire ou permanente, la scolarit, le taux de chmage,
le travail temps partiel involontaire, la dure moyenne de travail, le temps
de trajet, les accidents mortels, les nuisances sur le lieu de travail, la rpartition
des revenus, des patrimoines, les conditions de logement etc. , au total 33
indicateurs ont t retenus. Ces indicateurs sont de types objectifs (par exemple
possibilit de logement), et qualitatif comme les satisfactions et attentes des
individus, par rapport au logement.

Les conditions dutilisations des indicateurs :

La fiabilit :
Celle-ci est dfinie comme la capacit dun indicateur mesurer, avec une
Relative absence derreurs, le phnomne tudi, cest--dire dobtenir le mme
rsultat si cet indicateur est appliqu dans les mmes conditions. Il convient de
remarquer quune mesure contient toujours une part alatoire et que de ce fait, le non
fiabilit un certain degr est toujours prsent.
La fiabilit concerne donc la probabilit dobtenir le mme rsultat avec le mme
instrument lors dusages rpts, soit par diffrentes personnes, soit des moments
diffrents par le mme individu.
Sous le terme de fiabilit se retrouvent les notions de stabilits, prcisions ou
sensibilit, consistance, objectivit, fidlit. La stabilit est le degr selon lequel le
phnomne observ ne varie pas si les observations sont faites des moments
diffrents ; la prcision ou sensibilit est le degr dexactitude avec lequel lindividu
arrive mesurer les variations du phnomne tudi ; lobjectivit recouvre
lobtention du mme rsultat suite lutilisation du mme indicateur par deux
observateurs diffrents ; la consistance est le degr selon lequel des indicateurs
diffrents mesurent la mme chose ; enfin , la fidlit concerne la capacit de
lindicateur restituer le mieux possible le phnomne tudi.
La validit :

23

La validit recouvre la capacit de lindicateur mesurer ce quil est cens

mesurer. La fiabilit est la condition ncessaire de la validit.
On distingue trois types diffrents de validit : prdictive, interne, externe. La
validit prdictive, appel aussi validit lie au critre, concerne la correspondance
entre lindicateur et le critre utilis. La validit prdictive est donc gnralement
estime par la force du lien de corrlation entre les deux.
La validit interne concerne ladquation dun indicateur au domaine tudi.
Cela implique que lutilisateur de lindicateur ait une bonne connaissance de la
littrature et des hypothses qui ont t formules : or il a t not que trs peu
dindicateurs sociaux ont fait lobjet dune validation srieuse. La validit externe
concerne le degr selon lequel un indicateur particulier est li dautres, dans le
but de mesurer le domaine concern. Cela impliqu aussi de connatre la thorie
et les hypothses qui en dcoulent.
Outre les conditions de fiabilit et de validit, les indicateurs doivent prsenter
un certain nombre de caractristiques comme celles dtre conomiques, pratiques et
accepts.

D Cots et risques :
La dtermination des carts permet lauditeur social de dfinir les
problmes apparents : il convient maintenant den valuer les consquences
en termes de cots, montaires et non montaires, passs et futurs.
Il est ncessaire dvaluer la gravit des consquences des problmes, cest--dire
leur impact sur le fonctionnement et la rentabilit de lentreprise, puis dapprcier
leur probabilit doccurrence, sous forme de risques.
Les cots :
Lvaluation de la gravit des consquences dun problme peut tre effectue
en termes montaires et non montaires, en prenant en considration les pertes
encourues directes et indirectes.
Tous les cots encourus ne sont cependant pas susceptibles dune valuation
montaire immdiate.

Linsatisfaction

24

du

personnel

en

est

un

exemple.

Cependant, ces cots non montaires pourront se traduire trs rapidement, par
des vnements dont les consquences pourraient values selon que lon
envisage le pass ou le futur : on parlera de cots ou de risques.
Risques :
Diverses classifications ont t proposes pour hirarchiser les risques. La premire
est fonde sur limportance des pertes ventuelles, soit en valeur absolue, soit en
pourcentage du chiffre daffaires, soit en fonction de leurs consquences sur
la trsorerie de lentreprise. La seconde distingue le risque pur du risque
spculatif. Le risque pur est toujours comme consquence une perte directe ou
indirecte, entrane par des vnements physiques observables, tels que les
accidents et les dsastres naturels, contrairement au risque spculatif, appel
galement risque management qui affecte diffrentes fonctions de lentreprise, et
peut avoir des consquences aussi bien positives que ngatives.
Une autre classification diffrencie les risques subjectifs et objectifs. Ces
derniers peuvent tre valus la suite dune srie importante dvnements
laquelle sappliquera la loi des grands nombres (accidents dautomobiles,
incendie).
Dans ce cas le risque est la mesure statistique du degr de variation constat
entre la survenance des vnements rels et les vnements potentiels. Par contre
les risques subjectifs concernent ceux pour lesquels il nest pas possible de faire une
estimation objective, ou si lon Ne peut raisonner que sur une srie limite
dvnements ou sur un seul dentre eux.
Le risque recouvre alors lincertitude doccurrence dun vnement peru par un
individu.

Section II : Techniques danalyse et du recueil dinformation :

A Le recueil de linformation :
Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expriment sait quels documents
consulter et quelles techniques utiliser pour les exploiter, quels renseignements
demander, afin dconomiser son temps et lui viter de revenir demander des

25

informations, demandes toujours mal perues par les audits. Cela est le fruit dune
mthode qui, dans certaines entreprises a t formalise dans des manuels daudit
interne, cependant surtout centrs sur des audits oprationnels.
Lauditeur doit bien sparer les faits (prouvs par des documents ou des constats
visuels) et les opinions mises par les personnes interroges .Tout audit devrait
dbuter par un examen de documents, qui permettrait dtablir une premire liste de
problmes et faire lobjet de questions ultrieures pour les claircir.
Lobservation permet galement de constater des carts par rapport des normes,
comme la confidentialit, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel
taient entreposs dans un meuble, non ferm clef, situ dans une salle ou se
trouvaient des distributeurs de boissons.
Lauditeur cherche avant tout ici dcouvrir si les oprations audites nentranent
pas des risques dus une absence ou une insuffisance de contrle.
Il peut tre effectu laide soit de mthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de mthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens,
questionnaires et enqutes dopinion.
Lchantillonnage permet de connatre la totalit des caractristiques dune
population en nen considrant quune partie. Plusieurs difficults peuvent se
prsenter : absence de liste exhaustive du personnel, un turn-over important ou des
conditions changeant rapidement. Dans ces cas il est prfrable de procder un
recensement cest--dire un examen intgral de toute la population.
Pour procder un chantillonnage deux phases simposent : la slection de
lchantillon et la dtermination de sa taille.

Slection de lchantillon :
Pour ce faire il est ncessaire de connatre exactement la population, ceci
dans le but de donner chaque lment de la population une chance
gale dtre prsent dans lchantillon.

Dtermination de la taille de lchantillon :

Il est dtermin en fonction du degr de confiance et de prcision dsir.

26

Le premier est la confiance que lon est en droit davoir dans lexactitude de
la reprsentation de la population. Sil est de 5%, il y a 95% de chances que
les rsultats tirs de lchantillon ne diffrent pas des caractristiques de la
population.
Le degr de prcision reprsente les limites lintrieur desquelles les
estimations des caractristiques de la population doivent figurer.

B Le recueil dopinion :
Celle-ci peut tre effectue par lentremise dinterviews ou de questionnaires. Le
terme daudit implique, en effet, le recueil dopinions sous forme orale, quil est
cependant possible dobtenir quelquefois sous une forme crite.
Quelle que soit la forme adopte lors de lentretien (directif, semi directif, non
directif).Lauditeur doit sefforcer de crer les conditions favorables lexpression
dopinion refltant rellement la situation. Il doit contribuer tablir un climat
favorable qui ne doit pas lempcher dinsister pour obtenir des faits plutt que des
sentiments. Les informations recueillies au cours dentretiens devront toujours tre
recoupes, en les comparants dautres entretiens ou des statistiques, rapports,
enqutes qui confirmeront ou infirmeront linformation donne.
A fin de ne pas omettre des points essentiels lors dentretiens, lauditeur se rfre
gnralement des questionnaires prtablis, qui pourront dailleurs tre complts
selon la situation. Il convient en effet de ntre pas prisonnier dune procdure
rigide, qui risquerait dentraner des omissions fcheuses. Cependant, tous les
auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropries chacun des domaines
de la fonction personnelle.
Une autre faon de recueillir des opinions consiste utiliser des enqutes dattitudes
ou dopinions. Quelques auteurs les ont compars aux audits : alors que laudit
fournit selon eux un examen systmatique des documents de lentreprise, une
enqute dopinions donne une valuation systmatique des perceptions du personnel
concernant ltat de lorganisation. Leur dfinition de laudit est extrmement
restrictive : lenqute dopinions devrait tre considre soit comme un moyen
dobtenir des informations, dtach de toute proccupation daudit, soit comme un

27

outil par lauditeur. Certaines entreprises pratiquent elles mmes systmatiquement

cette mthodes, dautres recourent au service de cabinets spcialiss.
Dans tous les cas, les enqutes recouvrent lexamen dtaill des perceptions, des
attitudes et opinions des membres de lorganisation. Le but est dobtenir une
meilleure comprhension des ractions des employs et de leurs prfrences. Ces
enqutes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews structurs
pour obtenir linformation. Le processus de lenqute inclut la restitution des
rsultats au management et aux membres du personnel. Ce feed back ne comporte
que les rponses manant des catgories homognes, ne permettant pas
lidentification des rpondants.
Les attitudes qui font lobjet denqutes recouvrent en fait trois lments diffrents :
cognitif, affectif et comportemental.
Diffrents mthodes

existent pour obtenir linformation dans des enqutes

dattitudes.
Une enqute dattitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure
de lorganisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la
vie au travail et lefficacit de lorganisation devraient tre catgoriss. Cette analyse
est en gnral ralise dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des
membres du personnel appartenant diffrents services de lentreprise. Dans un
deuxime temps, le groupe sur lequel lenqute va porter, doit tre spcifi.
Le choix des questionnaires adopter est galement une question importante : dans
certaines situations, le recours des questionnaires dj tablis et valids semble tre
la solution la plus conomique.
Il existe sur le march de nombreux questionnaires qui ont t utiliss avec succs
dans un grand nombre dorganisations diffrentes : ils pourront constituer la base de
lenqute dattitudes, laquelle il faudra ajouter des questions spcifiques pour tenir
compte des caractristiques du personnel de lentreprise audite.
La comparaison des rsultats avec des normes permet leur interprtation. Ainsi, il est
possible de dterminer si un groupe demploys se compare favorablement ou
dfavorablement un groupe semblable. Toute rponse doit tre interprte par

28

comparaison galement avec les rponses manant dautres groupes. Lorsque le

questionnaire est administr pour la premire fois dans une entreprise, la seule
possibilit de comparaison rside dans la prise en considration dautres
questionnaires manant dentreprises semblables.
* De plus, pour analyser les informations recueillies, plusieurs techniques se
prsentent dont:

C Lorganigramme :
Lorganigramme est un document partir duquel une analyse des taux
dencadrement ou de ladquation du flux du travail au dcoupage par service, peut
tre entreprise. Ainsi, le dcompte du nombre de chefs service et de cadres, permet,
en le ramenant leffectif total de calculer des ratios dencadrement, qui seront
compars des normes. De mme, la comparaison entre le flux de travail, impose
par la technologie utilise par lentreprise, et le dcoupage par service, permet de se
rendre compte, dans certains cas, de linadquation provenant dun trop grand
nombre de services entranant, de ce fait, des doubles emplois, ou de dfauts de
coordination .

D La pyramide des ges :

La pyramide des ges est la reprsentation graphique dune population par anne ou
classe dge. Elle peut dailleurs tre complte par la pyramide des anciennets.
Elle est tablie chaque anne, par tranche dges partir des effectifs inscrits. Dans
certaines situations, il est recommand de rpartir les effectives annes par anne. Il
est galement conseill dtablir des pyramides dge, non seulement pour
lensemble du personnel, mais par catgories professionnelle, par sexe, par
nationalit, qui pourront par exemple tre compares dun tablissement lautre
dans la mme entreprise. Dans certains cas, il est mme conseill dtablir des
pyramides dge par service.
La forme de la pyramide permet de se rendre compte de dsquilibres possibles.
Ainsi des trous importants sont significatifs, sauf adoption de mesures correctives
ultrieures, de problmes de remplacement, lorsque les personnels appartenant ces
tranches dge partiront de lentreprise. A linverse, des gonflements soit au bas de la
29

pyramide, soit au sommet indiquent un recrutement important et rcent, ou au

contraire un recrutement important et loign dans le pass, en mme temps quune
absence de recrutement dans les dernires annes.
La pyramide des ges permet galement de dceler des risques de dmotivations
dcoulant de labsence de promotion, dus eux-mmes la prsence deffectifs
importants dans des tranches dges importants.

E Le diagnostic de responsabilits :
Le diagnostic des responsabilits est un autre outil danalyse dont dispose lauditeur
pour dterminer les rles jous par les diffrentes parties prenantes dans les divers
domaines de la fonction personnel. Nous avons adopt la classification propose par
MINTZBERG, pour diffrencier les rles assums dans le processus de dcision :
recueil de linformation, traitement de linformation pour conseil, dcisions ou
codcision, autorisation, excution ou mise en uvre, contrle, information
posteriori

F Le flow chart :
Le flow-chart, connu galement sous le nom de graphique dtapes, est une
reprsentation graphique dun systme complexe laide de symboles: cest autant
un moyen de communication, quun outil danalyse et de diagnostic.
Le flow-chart peut tre utilis en premier lieu pour mieux comprendre une
procdure et avoir une meilleure connaissance du systme de contrle interne. Il ne
se conoit cependant que si le systme est complexe mettant en uvre un nombre
important de documents et dintervenants.
En fait, il convient de se poser toute une srie de questions sur le type et la quantit
dinformations qui arrivent dans le systme, les personnes qui les reoivent, la faon
dont elles sont traites et par qui, les personnes qui sont responsables de la
distribution des informations traites, les rsultats et les destinataires, et la faon dont
ils les utilisent.

G le diagramme de Pareto et larbre des causes :

30

Parmi les outils de diagnostic dont dispose lauditeur figure ceux connus sous le
nom de diagramme de PARETO et darbre de cause.
Diagramme de Pareto :
Au cours des entretiens, les personnes interviewes ont toujours le plus grand mal
diffrentier les causes et les consquences. Souvent, une confusion sinstaure entre
lvnement, qui est la consquence, et le problme qui en est la cause. Souvent
galement, la cause immdiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la
plus importante. Pour tablir son diagnostic, lauditeur aura intrt dresser la liste
des causes possibles et les classer par ordre dimportance et par ordre
chronologique. Comme cela a dj dit, un mme vnement peut avoir plusieurs
causes, un mme problme peut entraner diffrents consquences. Dans un premier
temps, lauditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux
audits afin de recueillir leur opinion, ventuellement de revoir le classement. Pour
ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
Larbre de causes :
Larbre des causes illustre lenchanement des vnements qui ont concouru
lapparition de rsultats. Cet arbre est construit partir de lvnement final, en
remontant la chane causale. Chaque fait recueilli comme cause fait lobjet dune
srie de questions : ce fait a-t-il un antcdent ? Si oui, lequel ? A-t-il t suffisant
pour entraner lvnement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il
entran dautres consquents ? Ce fait a-t-il un caractre accidentel ou au contraire
permanent ?

H Lanalyse de faisabilit :
Pour dterminer les recommandations de solutions les plus adaptes la situation
de lentreprise, il est possible de recourir une analyse de faisabilit, aboutissant
une comparaison des cots entrans par la mise en uvre de la solution prconise
et les bnfices escompts. Lanalyse de faisabilit comporte plusieurs tapes
notamment :

31

- Evaluation de la disponibilit des techniques et des qualifications ncessaires pour

rsoudre le problme.
- Apprciation de la facilit de la mise en uvre.
- Dtermination des risques encourus et des bnfices escompts.

Section III : Techniques de prsentation des rsultats :

Tout comme le recueil de linformation et son analyse ; la prsentation des rsultats
est rgie par un certain nombre de rgles dont lobservation permettra datteindre
lobjectif de laudit.

A Prsentation des rsultats intermdiaires :

Avant toute dmarche sur le terrain ; lauditeur pourra se constituer un fonds de
documentation gnrale, appel dossier permanent (historique de lentreprise, ses
activits, sa technologie, sa structure, ). Pour atteindre un maximum defficacit,
les informations recueillies sur le terrain seront prsentes dans des documents de
travail. Ils sont tablis au fur et mesure de lavancement de laudit. Ces documents
permettront une valuation de laudit lui-mme. Ainsi, les documents de travail
doivent respecter diffrentes conditions de clart, lisibilit, standardisation,
pertinence et concision.

B Prsentation du rapport finale :

Toute mission donne lieu la rdaction dun rapport de synthse qui est remis
la direction ou au demandeur de laudit.
Du fait des objectifs assigns tel rapport (communiquer un constat, attirer
lattention de la direction sur certains points, proposer des recommandations ralistes
et objectives).
Celui-ci doit respecter les rgles lmentaires de communication en utilisant un
langage accessible aux lecteurs concerns ce qui implique que lauditeur comprenne
ce quils peroivent, attendent et ont besoin de savoir.

32

Deuxime partie :
Le pr-diagnostic social, la fonction
de ressources humaine partenaire de
laudit social

33

Chapitre 1 :
Le pr-diagnostic social

34

 Section I : Objectifs et dmarche gnral :

A Les objectifs du pr-diagnostic :
Le but du pr-diagnostic est de donner lauditeur une vue densemble des
principaux problmes et des risques de la fonction personnel de lentreprise ou de
ltablissement audit, grce une enqute mthodique et rigoureuse, portant sur les
principales caractristiques de lentreprise et de son environnement.

B La dmarche :
Le pr-diagnostic en matire sociale correspond lenqute prliminaire qui est
ralise normalement dans tout audit gnral, cest dire portant sur lensemble des
fonctions.
Labsence de pr-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacr, peut
entraner lauditeur, ou le directeur du personnel qui dcide de mener lui mme un tel
examen, dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts
entrepris, en aboutissant
des conclusions des conclusions errones, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables quutiles par les recommandations quelles peuvent entraner.
Le pr-diagnostic comporte une srie dtapes qui correspondent respectivement
la dfinition de la mission, au recueil dinformations, lanalyse de ces derniers

35

aboutissants un diagnostic hirarchis des problmes et des risques, et, dans une
autre tape, celui des causes. La formulation de recommandations est la phase
finale du processus de pr-diagnostic, qui peut tre le point de dpart daudits plus
centrs sur des fonctions ou des points particuliers.
Dfinition de la mission :
Le but de cette premire tape est de faire en sorte que la direction se sente
demandeur de laudit, afin que son support soit acquis lauditeur et
communiqu aux audits.
Au cours de cette tape, il est important de dfinir non seulement les objectifs
de la mission, la mthodologie utilise, la dure et le cot de la mission, mais
aussi de prciser quelles personnes y seront impliques et dans le recueil
dinformations, et dans la discussion du rapport final daudit.
La dure du pr-diagnostic est trs variable selon la taille dentreprise et
ltat dorganisation de dorganisation de linformation disponible sur le personnel.
Ltape de la dfinition de la mission doit principalement se clturer par la
rdaction dune lettre de mission signe par la direction prcisant les modalits de
la mission et les possibilits daccs linformation. Cette lettre est envoye
suffisamment de temps lavance au directeur du personnel ou au directeur de
ltablissement pour quils fassent part de leurs objections.
Le recueil de linformation :
Afin de raliser le pr-diagnostic de la manire la plus efficiente ; lauditeur
recueille linformation partir de trois sources ; linformation crite, la visite de
lentreprise et les entretiens avec les principaux responsables.
Linformation crite est extraite de diffrents documents exigs par la loi et
complte par dautres documents comme les procs-verbaux des runions, les
organigrammes, les accords dentreprise et les conventions collectives.
La visite dtablissement permet lauditeur lobservation physique des lieux de
travail mais aussi des diffrents locaux de lentreprise. Durant la visite, lauditeur
pourra galement poser un certain nombre de questions concernant les procdures

36

de contrle, les problmes de scurit, labsentisme et pourra galement effectu

un examen des fichiers et des dossiers en se basant sur des mthodes
dchantillonnage pour vrifier la confidentialit des informations.
Enfin, le succs de la mission daudit dpend de la capacit dcoute et de
laptitude de communiquer de lauditeur. La qualit des relations entre
lauditeur et linterview est la condition dobtention dinformations pertinentes
et

aussi

la

garantie

de

la

mise

en

uvre efficace

et

rapide

des

recommandations proposes. Pour ce faire, un certain nombre de conditions

doivent tre remplies au premier rang desquelles figure la clarification des objectifs
de laudit et de la mthodologie qui sera utilise dans le pr-diagnostic. Dans
certains cas il est recommand denvoyer aux futurs audits des informations sur
le processus, la mthodologie et les objectifs de laudit et ventuellement un
questionnaire qui permettra laudit de prparer lentretien quil aura avec
lauditeur.

Section II : Analyse et interprtation des informations :

A La dtermination des forces et problmes internes :
Lanalyse portera sur non seulement sur les carts constats, pendant les trois
dernires annes, des indicateurs considrs comme significatifs, mais galement sur
les diffrences constates entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou
externes.
Pour analyser ces carts, lauditeur doit rpondre toute une srie de questions
portant sur leur existence, leur reprsentation et leur importance.
Y-a-t-il cart par rapport la loi, la convention collective et
dentreprise ?

Y-a-t-il cart par rapport aux objectifs pralablement dfinis ?

Y-a-t-il cart par rapport une norme ?

Les carts indiquent-ils un manque de contrle ?

Ces carts sont-ils significatifs ?

Quand se sont-ils produits ?

Quels sont les consquences de ces carts en termes de cots ?

37

laccord

Quels sont les consquences de ces carts en termes de risques ?

Ces carts ont-ils empch lorganisation datteindre ses objectifs ?

Si aucune action corrective nest apporte, ces carts se reproduiront ils ?

Lauditeur fera la liste de tous les carts, jugs significatifs, concernant des
indicateurs dvnements stant produits dans chacun des principaux domaines de la
fonction personnelle. En mme temps seront relevs les incidents et les anomalies,
soit constats lors des visites, soit apports au cours des entretiens, dans ce dernier
cas il faut prouver ces opinions par des faits. Ceci constitue une premire srie de
clignotants, qui sont autant dindicateurs de problmes pouvant avoir des
consquences ngatives pour le bon fonctionnement de lentreprise.
La mise en vidence des problmes implique den dresser une liste avec pour
chacun dentre eux les valeurs des indicateurs qui permettent den prciser
lexistence. Lauditeur doit ensuite essayer de dterminer les consquences de
chacun dentre eux.
Cependant, les problmes identifis dans la fonction personnelle peuvent tre
amplifis par ceux lis lenvironnement interne, cest dire les caractristiques de
lentreprise concerne et par les menaces dceles dans les diffrents
environnements externes auxquels lentreprise devra sadapter.

B- Lanalyse de lenvironnement :

Lenvironnement externe :

Lanalyse de lenvironnement externe ne peut tre conduite dune manire

globale, il est ncessaire de le subdiviser en segments pertinents, comme, par
exemple, lenvironnement social, conomique, lgal, syndical, le march du travail
et lenvironnement socioculturel, qui influencent directement ou indirectement la
gestion du personnel. Chaque segment doit tre valu laide dindicateurs
mesurant diffrentes dimensions qui sont la complexit, lhostilit, la stabilit et
lincertitude. La combinaison de ces diffrentes dimensions permettra dapprcier le
risque.

38

La complexit se mesure par le nombre et la varit des lments que lentreprise

doit prendre en compte, par exemple : le nombre des diffrents marchs du travail,
les diffrents syndicats.
Linstabilit signifie le taux de changement dans lenvironnement et ses
consquences comme les variations de la technologie entranant des changements de
qualifications, de procdures, de calculs de paies, de primes verses, de transports.
Enfin lhostilit peut tre dfinie comme le degr selon lequel les facteurs de
lenvironnement constituent une menace pour latteinte des objectifs des entreprises.

Lenvironnement interne :

Les diverses caractristiques de lentreprise constituent dj des rponses aux

pressions de lenvironnement ; mais elles comportent galement en elles mme des
sources de risques sociaux. Nous nenvisageons ici que celles des caractristiques qui
semblent avoir une influence directe sur la fonction personnel ; les caractristiques
conomiques, la taille de lentreprise, la technologie et la structure.
Les caractristiques conomiques ; rentabilit-type et ge des produits- pouvoir sur
les fournisseurs, possibilit de recourir la sous-traitance ; ont pu tre associs
des risques comme les conflits et linsatisfaction du personnel suite une
rduction de lactivit par exemple.
La taille de lentreprise, value par le nombre de personnel employ, mais aussi
celle de ltablissement, voire des services qui le composent, est un facteur souvent
li linsatisfaction et aux conflits. On notera que les conflits clatent le plus
souvent dans les grandes structures, et que le taux de participation aux grves
diminue avec la taille.
Ltat de la technologie sera examin partir dinformations concernant lge des
machines, des btiments et le niveau gnral de technologie qui sera compar avec
celui des entreprises performantes dans le secteur.
La structure de lentreprise sera galement analyse en considrant les diffrents
systmes de dcision, de communication, et de contrle. Lauditeur se penchera ainsi

39

plus particulirement sur les modifications des organigrammes au cours du temps, et

interrogera les responsables sur les raisons des changements qui ont t apports.

Section III : Diagnostic des causes et des recommandations :

Le diagnostic des domaines dorigine des problmes est tablit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens mens avec les principaux
responsables.
Les recommandations dcoulent logiquement des causes diagnostiques toutefois
certaines recommandations peuvent tre appliques immdiatement, dautres
conduiront des enqutes complmentaires, ou des audits plus pousss dans les
domaines qui semblent les plus porteurs de risques sociaux pour lentreprise.
Parmi les recommandations immdiates figurent celles ayant trait la non
conformit lgale, par contre dautres recommandations peuvent porter sur la mise en
place de nouvelles procdures plus adquates.
Enfin, dautres recommandations auront trait des enqutes complmentaires,
comme, par exemple, labsentisme ou des audits de fonction ; recrutement,
formation, les salaires, etc.
Ainsi se vrifie lopinion selon laquelle tout bon pr-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.

40

Chapitre 2 :
Le lien entre laudit social et le
management des ressources humaines
41

 Section I : Audit de labsentisme, analyse et approche conceptuelle :

A Notion et mesure de labsentisme :
1 Notion de labsentisme :
Labsentisme est un phnomne multiforme, dfini comme la non-prsence au
poste de travail pour un personnel figurant leffectif inscrit.
On distingue gnralement labsentisme sur lequel aucune intervention de la
direction ne peut tre exerce pour le diminuer, de labsentisme compressible.
Dans la premire catgorie, rentrent les divers congs pays, les congs
conventionnels, les congs danciennet, les congs supplmentaires lis des
vnements familiaux, les congs de formation pays ou non, les absences pour les
repos compensateurs, les heures de dlgation, les absences autorises par la
hirarchie pour faire face une obligation.
Labsentisme compressible comprend l les absences pour maladie avec certificat,
les accidents de travail et de trajet, et les absences diverses : sans motif, non
autorises, congs sans solde de courte dure, absence pour convenance personnelle,
cong pour soigner un enfant malade. Seules ces absences devraient retenir

42

lattention de lauditeur pour une analyse dtaille, et particulirement celles lies

la maladie et aux accidents du travail et du trajet.
2 Les mesures de labsentisme :
Ds 1963, GAUDET avait russi dnombrer 41mesures diffrentes de
labsentisme : frquences ou nombres dabsences, nombre total de journes
dabsence ; nombre dabsence dune journe au moins, nombre dabsences pour
raison mdicale, journes enregistrant le plus dabsences pour chaque semaine, etc.
Le taux de gravit est reprsent par le rapport entre la dure des absences (value
soit en jours comme pour lindicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du
travail rellement effectu laquelle on rajoute la dure des absences.

* Le ratio :
Nombre dheures (ou jours) dabsence / Nombre dheures (ou jours) thorique
travaills.
Qui reprsente seulement un rapport entre le temps dabsence et le temps de travail.
Le taux de gravit indique le pourcentage des heures (ou jours) disponibles perdues
du fait de labsence.
La gravit moyenne, ou nombre dheures ou de jours dabsence par salari,
drive de lindice de gravit : il est calcul en rapportant la dure totale des
absences leffectif moyen annuel et correspond lindicateur 114 du bilan social :
Dure totale des absences / Effectif moyen annuel.
La dure moyenne de labsence est un autre ratio driv du taux de gravit,
obtenu en divisant la dure totale des absences par le nombre dabsences :
Nombre total dheures (de jours) dabsence / Nombre dabsences.
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit tre utilis avec prudence, car
il ne permet pas dobserver la rpartition des absents.
43

Un autre indicateur, la frquence moyenne, peut tre calcul en divisant le

nombre dabsences par leffectif moyen annuel :
Nombre dabsences

effectif moyen annuel

Ce ratio indique simplement le nombre dabsences par salari.

Dautres ratios peuvent tre calculs partir des motifs dabsences ou des
catgories professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs retenir sera fonction des objectifs viss. Cela pose la
question de la validit de ces indicateurs.
De surcrot, des mthodologies diffrentes ont souvent t adoptes par les
divers auteurs, ce qui rend problmatiques leurs conclusions. Cependant, il a
t dmontr statistiquement que la frquence tait beaucoup plus significative que
la dure comme base de calcul de labsentisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront diffrents. Par exemple sil
sagit dvaluer la rmunration des absences, il conviendra den prciser la dure et
les motifs par individu.
Si lon veut rsoudre les problmes, et donc identifier les causes des absences,
il importe de connatre la frquence et la dure des absences par service,
par catgorie professionnelle, et par individus.

3 Les cots de labsentisme :

Les cots de labsentisme ne se bornent pas seulement la rmunration des
absents, paye par

lentreprise,

mais comprennent dautres lments tels que les

heures supplmentaires effectues pour remplacer labsent, lembauche de personnel

supplmentaire, les ventuelles diminutions de production, les diminutions de la
qualit, laccroissement de la frquence de lentretien, les frais de structure,
lamortissement.
Les cots de labsentisme peuvent tre subdiviss en cots directs et cots
indirects. Les cots directs selon D.PEYRON peuvent tre rpartis en deux
catgories : proportionnels et non proportionnels. Dans la premire catgorie entrent :

44

Les salaires et charges sociales rellement supports par lentreprise

quand elle rmunre les absents en totalit ou en partie.

Le cot de non production correspondant aux charges de structures non

couvertes du fait de labsentisme.

Les frais engags pour pallier labsentisme sous forme dheures

supplmentaires, Dembauche de travailleurs intrimaires ou de sous-traitance.

Les cots directs non proportionnels concernent les cots dorganisation cest

dire le temps pass par lencadrement pour rsoudre le problme pos par
labsentisme, le temps pass pour trouver un remplaant et le mettre au courant,
ainsi que les cots de gestion incluant la tenue de dossier et les oprations
administratives.

Les cots indirects incluent la diminution de la productivit, ou dans le

cas dun remplacement, lcart entre le rendement de labsent et celui du
remplaant ; la diminution de la qualit des produits, laccroissement du
taux de rebuts, laccroissement des retards de livraison pouvant entraner la
perte de commande et la dgradation de limage de marque de lentreprise ;
laugmentation de la frquence de Lentretien.

Pour mieux faire ressortir limportance de labsentisme, on peut avoir intrt

recourir un ratio comprenant le cot total de labsentisme la masse des salaires.
Il est galement possible de calculer le cot de 1% dabsentisme, partir du
ratio suivant :
(Cot de labsentisme / Masse salariale)

Taux de labsentisme.

Le taux de labsentisme est calcul ici en rapportant le nombre dheures

dabsentisme au nombre dheures thoriquement travailles, lui-mme obtenu en
multipliant leffectif inscrit par le nombre de journes ou dheures ouvres du mois
ou de lanne.

45

Les rsultats de divers audits sociaux ont montr que 1% dabsentisme

quivalait, selon les entreprises, un pourcentage de la masse salariale compris
entre 0,3 et 0,6%.

4 La vrification de la fiabilit :
Lutilisation dindicateurs et le calcul des cots nont de sens que si a t
apprcie la fiabilit des informations recueillies.
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris lhabitude de compter, pour les
nouveaux embauchs, la priode scoulant entre le 1 er Janvier et la date de
lembauche comme temps dabsence.
Il conviendra donc de vrifier les modes de calcul de labsentisme, et de voir si les
mthodes suivies sont homognes ; dcompte-t-on labsentisme par heure, par
demi- journe, par journe ? Quen est-il pour les cadres et la matrise ?
Il faudra enfin sassurer de lexistence de procdures crites (notes de
service, instructions, etc.) concernant le recueil des donnes dabsence. On
comparera les divers documents portant sur labsentisme afin de vrifier des carts
ventuels.
Cest seulement partir de donnes exactes que lanalyse de labsentisme
pourra vritablement tre entreprise.

B Mthodes danalyse de labsentisme :

1 Analyse de labsentisme :
Cette mthode la plus largement utilise consiste mettre en vidence les
caractristiques moyennes des populations absentes.
Celles-ci sont dcomposes par ateliers ou service dappartenance, ge, sexe,
formation initiale, qualification, anciennet, statut familial, ethnie, taille de famille,
ge des enfants, loignement du domicile, etc. certaines caractristiques des
populations absentes sont souvent considres comme des causes de labsentisme.

46

La mthode danalyse par dcomposition des populations en caractristiques

estimes pertinents, permet lauditeur dorienter son investigation sur les
populations significativement les plus absentes. Cette mthode doit tre cependant
complte par lanalyse individuelle des absents.

2 Analyse nominative des absents :

Lanalyse de labsentisme en termes de groupe, fonde sur des critres de
type objectifs , comme lge, le sexe, la qualification professionnelle, etc. aboutit
considrer les comportements lintrieur de ces groupes comme homognes, ou
encore quivalent des moyennes. Certaines personnes ne sabsentent jamais,
dautres totalisent un nombre trs lev dabsences, et sont souvent responsables
dun pourcentage important de labsence totale. Pour dcouvrir cette disparit, il est
ncessaire de procder des analyses de rpartitions fondes sur la loi dite de 20/80,
mais ces proportions varient selon les entreprises. Cette mthode permet galement
de prdire labsentisme, et donc les risques encourus.
Plutt que dtudier globalement un groupe, la tension se portera sur la
minorit de personne qui est lorigine de la majorit des absences.
La courbe de rpartition des absences compressibles permet didentifier le dcile
ou le quartile suprieur : le choix des groupes observer sera fonction des effectifs
concerns et de sa part dans labsentisme total.
Toutefois, lidentification des absents, sur une priode courte (un an par
exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mmes qui sabsentent.
Il faut donc analyser le phnomne sur une dure plus longue.
Une fois que les membres du personnel appartenant au dernier dcile et au
dernier quartile auront t identifis, il est ncessaire de procder un diagnostic
des causes de leur comportement.

C Diagnostic des causes dabsence :

1 Le modle de labsentisme :
Un modle, adapt de ltude classique de STEERS et RHODES, prsentes ici
les divers facteurs qui peuvent influencer la prsence ou labsence de travail.

47

Cette dernire est fonction de la motivation tre prsent, elle-mme dtermine

directement par la capacit de prsence du salari, des contraintes qui peuvent
sexercer sur lui et de la satisfaction dans le travail. Ces dernires, tous comme la
capacit de prsence, sont partiellement ou totalement dtermines par les
caractristiques personnelles dnommes ici caractristiques externes .
Ce modle permet de mieux apprcier la complexit des relations et de voir que
les explications, souvent avances, par exemple celles unissant labsentisme, lge
ou le sexe par exemple, sont souvent loin de reprsenter la ralit, du fait de
nombreuses variables en prsence.
a) Linfluence des caractristiques du travail sur la satisfaction du travail
et la motivation tre prsent est mdiatise par les caractristiques
personnelles des absents, leurs systmes de valeurs et leurs attentes.
b) Les valeurs et les attentes vis--vis du travail sont diffrentes dun salari
lautre. Elles

sont

largement

dpendantes

de

leurs

caractristiques

personnelles. Ainsi, les salaris ayant une formation initiale suprieure

peuvent valoriser et attendre de plus grandes gratifications de leur travail et de
leurs entreprises.

c)

Les caractristiques du personnel ont largement t tudies. Comme le

note par exemple G.PROVOST de nombreuses femmes salaries occupant des

emplois de faibles qualifications, en raison de leur faible niveau de formation; les
ressources de leurs mnages sont faibles et leur salaire est le plus souvent un
complment ncessaire pour que celui-ci dispose dun minimum suffisant: elles ne
peuvent donc gnralement ne pas envisager de faire appel lextrieur pour faire
face leurs responsabilits familiales et mnagres.

d) La capacit de prsence recouvre lensemble de facteurs qui contredisent

lide que labsentisme est

seulement

le

rsultat

dune

dcision

individuelle librement consentie.

e) Dautres contraintes existent de natures diffrentes qui sont autant de pression

pour accrotre la motivation tre

48

prsent

ou

non.

Les

pressions

peuvent tre sont Externes et dans ce cas conomique et social, soit de

nature personnelle.

2 Les mthodes de diagnostic :

Lidentification des caractristiques de la population la plus absente (dernier dcile
ou dernier quartile) est un premier pas vers un diagnostic des causes de
labsentisme. Celui-ci sera complt par le recueil dinformation plus prcise, de
nature beaucoup plus psychosociologique, auprs des responsables des intresss
eux-mmes. Lensemble des causes recenses devras faire lobjet dune
hirarchisation, pour dterminer quelles sont celles qui expliquent le plus le
phnomne dabsentisme ; ensuite, pourront tre formules des recommandations,
sattaquant vritablement aux sources du problme.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une fois les statistiques analyses, avec laide de la hirarchie, de mieux
connatre les motivations des intresss eux mmes.

d Les recommandations :
La

prsentation

des

recommandations

sera

prcde dune

analyse de

faisabilit, particulirement importante quand on touchera des causes mettant en

jeux les relations entre la matrise et son personnel.
Il ne faut pas oublier non plus linfluence du syndicat, qui, dans certains cas,
Peuvent adopter une attitude priori ngative vis--vis de ce quil considre comme
une atteinte au droit la maladie .
Les recommandations peuvent porter sur lamlioration du systme dinformation et
sur ladoption de mesures coercitives et incitatives. Les mesures incitatives de lutte
contre labsentisme comprennent entre autres diffrents techniques, tel que
lamnagement des horaires, lamlioration des conditions de travail, linstauration
de primes, de plans dpargne cong, la prise en compte de labsentisme pour le non
promotion ou le refus daugmentation individuel mais galement des mesures tendant
amliorer les relations entre les salaris et leurs suprieurs hirarchiques.

49

Ces recommandations doivent faire lobjet dtude approfondie et dune

concertation avec le responsable du personnel et la hirarchie. Il sagit la limite
dune phase de mise en uvre dans laquelle lauditeur na pas intervenir dans de
nombreux cas.
Laudit de labsentisme conduit souvent lauditeur et les responsables de
personnels aborder des problmes lis la satisfaction et la motivation du
personnel : cela ncessite quelquefois des audits portant sur une sous-fonction de
personnel, ou un point particulier dans lune dentre elles, reprsentant une des
causes possibles des disfonctionnements tudis.

Section II : Audit demploi et de recrutement :

Laudit de lemploi repose sur une analyse des tendances de lemploi dans
lentreprise et des risques en dcoulant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir
un pr diagnostic mais va plus loin. Il se fonde dabord sur une analyse de lemploi
pour valuer les risques.
Une gestion inapproprie de lemploi se traduit en termes de cots et de risques par
des sureffectifs, des sous-effectifs (dficit par rapport aux besoins dans certaines
catgories professionnelles ou qualifications), des surqualifications par rapport aux
travaux exigs, des sous-qualifications, des taux de turnover levs, une absence de
mobilit, etc. qui ont une incidence sur la comptitivit de lentreprise. Tous ces
risques peuvent tre dcels laide dindicateurs, dont la valeur sera apprcie lors
dun constat portant sur la situation de lemploi, envisage en termes quantitatifs et
qualitatifs. En mme temps, pourront tre dgages les forces qui constitueront autant
dopportunits pour le maintien et le dveloppement de lentreprise dans le futur.

A Lanalyse de lemploi :
La premire phase de lanalyse de lemploi concerne ltude quantitative des
effectifs, envisags et dans leur totalit, et par sous-ensembles dfinis selon un
certain nombre de critres (ge, sexe, anciennet, type de contrat, localisation,
catgorie professionnelle, qualification, etc.). Tous ces critres pourront tre croiss
de faon obtenir une image plus prcise de ltat instantan et de lvolution des

50

effectifs. Cette analyse de lemploi est complte par une tude portant sur les
comptences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel.
Pour mener bien de telles analyses, lauditeur doit recueillir un ensemble
dinformations, dont il apprciera en premier lieu la fiabilit et la conformit lgale.
Ce nest quune fois ces points tablis, quun constat pourra tre dress de la situation
de lemploi dans lentreprise ou ltablissement audit.
Lauditeur consultera les registres du personnel, les dclarations obligatoires, les
divers tats deffectifs, lannexe du bilan, les budgets deffectifs, les organigrammes,
les politiques et procdures en matire demploi, les plans de production, les fiches
de pointage, et tous les documents pertinents qui manent de services diffrents :
comptabilit, informatique, contrle de gestion, planification, dpartement du
personnel.
Une fois la fiabilit et la conformit lgale des informations tablies, il est possible
de procder une analyse de lemploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en
prenant en considration la fois le pass et le futur. Il convient, toutefois, de
clarifier en premier lieu la notion deffectif qui servira tablir les indicateurs
pertinents pour cette analyse.

1 La notion deffectif :
Leffectif nest quapparemment une notion simple : il en existe au moins une
dizaine de dfinitions, qui diffrent selon lacception retenue, comme leffectif
inscrit, thorique, permanent, fiscal, pay, prsent au travail qui chacune ont une
utilisation possible diffrente.
Leffectif inscrit au registre du personnel, peut tre apprhend par divers
indicateurs : leffectif instantan au 31/12 ; leffectif moyen annuel ; leffectif moyen
mensuel de lanne considre obtenu en divisant par 12 la somme des effectifs au
dernier jour de chaque mois.
Leffectif thorique, comprend les personnes faisant partie de lentreprise ou y
conservant un droit de rintgration, y compris les contrats suspendus comportant
rintgration obligatoires En dduisant de leffectif thorique les contrats suspendus

51

pour absence de longue dure (service militaire, longues maladies), on obtient

leffectif inscrit.
Leffectif permanent, dans le bilan social inclut les salaris temps pleins,
Titulaires dun contrat de travail dure indtermine inscrits leffectif pendant
toute lanne considre. En sont donc exclus les titulaires de contrats dure
dtermine, ainsi que les salaris temps partiel. Il conviendrait donc de r inclure
ces derniers au prorata des heures effectues par rapport aux horaires normaux,
pour avoir une ide exacte des effectifs permanents rels.
Leffectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figur leffectif, quelque
titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont peru une rmunration : cependant, sont
exclus de cette notion tous les salaris qui, titulaires dun contrat de travail, nont pas,
du fait par exemple de suspensions, reu un salaire durant lexercice.
Leffectif pay correspond au nombre de personnes dont la rmunration est
totalement ou partiellement maintenue (congs pays, absences maladie inclus).
Leffectif prsent, contrairement ce que cet adjectif laisserait supposer, comprend
leffectif au travail, mais galement celui qui est occup dans des activits non
habituelles de courte dure (visites mdicales, infirmerie, dlgation) ou pouvant
staler sur une plus longue priode (formation).

2 Analyse quantitative des effectifs :

Cette analyse se fait dabord en examinant le personnel par catgorie, ensuite en
considrant un certain nombre de critres tels que lge, lanciennet, la localisation,
etc. Elle peut tre envisage dun point de vue instantan, cest--dire en ne
considrant que les rsultats un moment donn, ou en adoptant un point de vue
dynamique, permettant dexpliquer les mouvements qui ont pu tre lorigine de ces
rsultats.

Analyse globale :

Lanalyse globale des effectifs, envisags dans leur totalit ou par catgorie, peut
tre utilement mene en rapprochant lvolution de ces derniers de celles de la
production, de la valeur ajoute, du cot du capital. Il est galement possible de

52

comparer le total des effectifs la marge brute, et dobserver les volutions au

cours du trois dernires annes. Cela permet davoir une vue gnrale de la
situation de lemploi en rapport avec la rentabilit et la comptitivit de
lentreprise (en comparant les ratios obtenus dans lentreprise audite avec ceux
des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais nautorise pas
porter de vritables apprciations sur les dsquilibres possibles, qui ncessitent
une analyse de la structure des effectifs combinant plusieurs critres.

Analyse de la structure des effectifs :

Analyse de la structure par ge :

Lge moyen constitue un indicateur insuffisant, pouvant recouvrir des
variations importantes, pour analyser les effectifs sur ce critre. Ainsi, dans une
entreprise, la rpartition des effectifs par ge a montr quil existait deux
modes : lun correspondant un ge relativement bas, lautre un ge
relativement lev.
Analyse de la structure par anciennet :
Cette analyse se combine souvent avec celle concernant

lge,

pour

observer notamment les effets du turnover, ou linverse de la stabilit des

effectifs et de la fidlit lentreprise.
Le premier outil utilis est la pyramide des anciennets qui sert analyser la
structure et apprcier ladquation des objectifs, concernant les lments de la
rmunration qui sont directement lis au temps de prsence dans lentreprise.
Les tranches choisies sont le plus souvent fonction des clauses de la convention
collective.
- Il est galement possible de calculer des indices de stabilit comme :
(Nombre de personnes ayant plus dun an danciennet au 31/12/N) / (Effectif
permanent 31/12/N-1) X 100
Analyse par localisation :
Une analyse de la rpartition des effectifs selon le domicile (loignement du
lieu de travail) et le statut (propritaire, locataire du logement) peut servir

53

pour

la

prvision

de nouvelles installations en dehors de la rgion

ventuellement, mais galement pour lanalyse du turnover et de labsentisme.

Analyse par qualification :
Les qualifications envisages peuvent tre celles correspondant aux grandes
catgories des conventions collectives : ouvriers, employs, techniciens, agents de
matrise, dessinateurs, cadres. Cette classification peut tre affine par ladoption
de coefficients permettant davoir une vue plus fine de la structure des
qualifications.
Ladquation de la structure des qualifications aux contraintes technologiques
Pourra tre value en comparant les rsultats obtenus ceux qui peuvent tre
observs dans des tablissements ou entreprises de mme taille employant une
technologie comparable.
A partir des organigrammes et dune analyse approfondie, lauditeur pourra
identifier des postes hauts risques dans lentreprise, et examiner quelles
possibilits de remplacement existent en cas de dpart des titulaires actuels.
Analyse par statut :
Laudit dune catgorie de personnel statut particulier, comme par exemple celle
temps partiel, est un audit de lemploi men en termes de fiabilit, de conformit,
defficacit. Ainsi, dans une socit dassurances, laudit a t men en combinant un
certain nombre de critres : sexe, dpartement dappartenance, nombre dheures,
domicile, ge, anciennet. La conformit est apprcie par rapport aux exigences
lgales et conventionnelles ; le caractre complet et exact des informations
disponibles est apprci en tenant compte des critres retenus : anciennet, rpartition
des horaires, absentisme, type de contrat, motifs du temps partiel, etc.

Analyse des mouvements du personnel :

Analyse des mouvements externes :

Se fait laide dindicateurs de turnover, qui devrait tre envisag ici sous ses
diffrentes formes correspondant des causes spcifiques : volontaires (dmissions
relles) et involontaires (dparts la retraite ou en prretraite, licenciements). Les

54

dcs sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover volontaire
par catgorie, ge, dpartement ou service, suprieur hirarchique, anciennet, sexe.
A cet gard, il convient de distinguer entre le turnover gnral et celui affectant les
nouveaux embauchs.
Diffrents indicateurs peuvent tre retenus pour mesurer lampleur des mouvements
affectant le personnel.
Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
T.O : Nombre de dparts

Effectif moyen

Durant une priode donne. Le nombre de dparts inclut aussi bien les
Dparts en retraite que les licenciements, les mutations ou les dparts de saisonniers
et les fins de contrats dure dtermine.
Il convient alors de prciser le phnomne par des ratios plus prcis mesurant
par exemple limportance des dparts volontaires durant une priode donne.
T.V.O. : Nombre de dmissions / effectif moyen
Plus

prcisment

encore,

il

est

indispensable

de

calculer

des

taux

dinstabilit. Le turnover des nouveaux embauchs complte les indicateurs bruts :

il est mesur par le ratio dit du taux de survie :
T.S. : Nombre de partants au bout de n mois / Nombre dembauches
Ou par un indicateur complmentaire (turnover des nouveaux embauchs)
TONE = Nombre de partants au bout de n mois / Nombre dembauches.
Le turnover peut tre reprsent sous forme dune courbe de survie, o
figure en Ordonne le pourcentage de personnel restant par rapport au nombre
dembauches, et en abscisse le nombre de mois de prsence.

Analyse des mouvements internes :

Les mouvements internes comprennent aussi bien la mobilit horizontale
(transferts) que verticale (promotions) : ils peuvent tre apprcis par une srie

55

dindicateurs mesurant les mouvements, soit pour lensemble du personnel, soit

pour une catgorie particulire, soit pour un service.

3 Analyse qualitative de lemploi :

Cette analyse peut porter sur les comptences, le potentiel, et ventuellement la
motivation du personnel. Il convient cependant de souligner que ce dernier point
mrite lui seul un audit particulier, ralis par lintermdiaire denqutes dattitudes
ou dopinions. Nous nous bornerons ici examiner lanalyse du personnel en termes
de comptence et de potentiel.
Analyse des comptences :
Cette analyse complte celle portant sur les qualifications, il convient de mesurer le
niveau de formation par catgorie professionnelle, On dressera ainsi un histogramme
des formations initiales et un autre des formations continues. Cela peut permettre de
constater le pourcentage de cadres autodidactes dans la population cadre par
exemple, mais de voir galement, quelles formations continues ils ont suivis : le
niveau de formation du personnel de lentreprise peut tre valu de faon indirecte,
en comparant ces indicateurs avec ceux tablis au niveau de la branche par exemple.
Ils sont cependant rapprocher de la productivit et des performances de lentreprise
et de chacun des membres du personnel concern. Il est alors ncessaire, pour un
certain nombre de cas, (postes de responsabilit), de sappuyer sur les apprciations
des performances, lorsquelles existent, et de tenir compte des caractristiques
spcifiques de chaque activit, ainsi que de la courbe de vie du ou des produits. On
calculera le taux de mobilit potentiel comme suit :
T.M.P. = 100 X (Nombre de remplaants possibles / Nombre de postes.)
Un ratio infrieur 1 ou 1,5 indique une pnurie des ressources humaines
ncessaires pour effectuer les remplacements ; linverse une valeur de lordre de
2 ou 3 sera galement un clignotant dalerte.

B Laudit de la gestion prvisionnel du personnel :

1 Dfinition :

56

La gestion prvisionnelle du personnel recouvre les politiques systmes et

procdures, qui ont pour but de sassurer que le nombre appropri de personnes,
ayant les qualifications et spcifications dont lentreprise a besoin pour raliser ses
objectifs, court et long terme, sera disponible en temps utile et aux lieux voulus.
La gestion prvisionnelle du personnel ne traite que de problmes collectifs,
laccent est donc mis, ici, sur lentreprise et non sur lindividu. Elle est lie la
productivit long terme et la continuit de lorganisation : elle doit donc tre
intgre la planification et aux autres fonctions de personnel (formation,
dveloppement, gestion des carrires, recrutement).

2 Diagnostic des causes :

La mise en vidence des problmes ventuels et de leurs causes dans la
Gestion prvisionnelle du personnel passe par une srie dtapes : la premire
consiste comparer les rsultats aux objectifs ; les suivantes examiner dabord les
politiques et pratiques utilises pour dfinir les besoins et les ressources humaines,
ensuite les systmes bass sur des procdures, de dcision, communication et
contrle, en vigueur dans la planification, enfin tudier la rpartition des
responsabilits en ce domaine.

Diagnostic gnral :
Pour le raliser, un certain nombre dindicateurs seront retenus pour cerner
des

rsultats (Sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formaliss

seront compars aux rsultats et feront , dans le cas o ils nont pas t
atteints, lobjet dune analyse de cohrence avec ceux fixs pour dautres
sous-fonctions de personnel et avec ceux, gnraux, de lentreprise.

Dfinition des besoins :

La dfinition des besoins de personnel rpond aux questions concernant le
nombre de Personnes dsires, ayant une qualification et comptence
dtermines pour occuper un poste et dont les spcifications doivent tre
prcises un moment donn. Il sagit donc de dterminer la quantit,
qualit, localisation, et temps. La dfinition des besoins de personnel
correspond celle de la demande de lentreprise.

57

Dtermination des ressources :

Les ressources humaines correspondent une offre, qui peut tre assure

soit par des Sources internes, soit par le recours aux marchs du travail externes.
La dfinition des ressources humaines doit sappuyer sur des informations
fiables et valides concernant les effectifs du
qualification,

personnel

existant, par

niveau de performance, potentiel. Ceci implique

une

cohrence des informations dtenues par les diffrents services

(dpartement de personnel, informatique, production, marketing, etc.).

Rpartition des responsabilits :

Les carts constats entre les besoins existants et futurs dune part, et
les ressources Humaines dautre part, peuvent provenir, entre autres choses,
dune perception des responsables hirarchiques sur les rles estims
secondaires du processus de planification et les mthodes utilises pour
communiquer et contrler des informations concernant les besoins

et

ressources en main-duvre. En mme temps, une absence de dfinition

crite et claire des responsabilits dans le processus de planification peut
encourager les responsables Hirarchiques considrer la gestion du
personnel, non pas sous un angle prvisionnel, mais sur une base
ponctuelle, lorsque les besoins sen font sentir.

Analyse des placements :

Certains auteurs et praticiens recommandent de complter laudit de

la gestion prvisionnelle du personnel par une analyse des placements,
cest--dire des promotions et des transferts, qui peut tre envisage sur
plusieurs plans : collectifs et individuels. Nous ne retiendrons ici,
conformment

la dfinition que nous avons

retenue pour la

gestion prvisionnelle du personnel, que les aspects collectifs. Ainsi,

devra-t-on caractriser les diffrentes stratgies en matire de promotion
: Janciennet, au mrite, selon lge, le diplme ou le passage
travers une filire.

58

3 Evaluation des contraintes et recommandations :

Les points forts, tout autant que les problmes ventuels, dcels au cours du
constat dress par lauditeur, devraient tre apprcis en tenant compte des
contraintes tant externes quinternes qui psent sur lentreprise.
Ainsi, lauditeur, avec laide des principaux responsables, devra tablir le
poids des contraintes tenant la lgislation, lenvironnement conomique, la
situation sur le march du travail, la syndicalisation dans lentreprise, au caractre
des statuts du personnel.

C Audit du recrutement :
Le recrutement est, en fait, la dernire opration par ordre chronologique : ce nest
quaprs avoir puis divers moyens tels que la promotion interne, les reclassements,
les transferts, que les entreprises recourent au march externe de lemploi pour
combler leurs besoins. Les besoins futurs en personnel dpendent directement des
objectifs gnraux de lentreprise, des programmes de production et dun inventaire
des ressources humaines, les objectifs en matire de gestion prvisionnelle du
personnel devraient donc reflter la philosophie gnrale du management faute de
quoi les oprations de recrutement risquent dtre inefficaces.
Pour procder un audit du recrutement, il est ncessaire de rassembler des
informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de
slection, de recrutement, daccueil, et de dpart ; de recueillir les donnes
concernant les divers cots de recrutement, notamment partir de celles transmises
par le contrle de gestion ; dexaminer les fichiers de personnel et les dossiers
individuels ; de considrer les apprciations portant sur les performances des
nouveaux embauchs, au moment de leur embauche et quelque Temps aprs ;
dtudier les statistiques dembauche, de turnover, deffectifs par catgorie,
formation initiale, exprience, qualification, date et lieu dembauche, origine
gographique, service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans
certaines situations, il est utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre
les motifs ayant pouss les nouveaux embauchs quitter lentreprise.

59

1 Processus et couts du recrutement :

Le recrutement interne ou externe, comporte une srie doprations, qui peuvent
tre ranges en cinq catgories : dfinition et analyse des besoins, recherche de
candidatures, slection, dcision dembauche, insertion .
La premire tape consiste formuler une demande, prcisant le poste pourvoir,
ses spcifications en matire de qualification, spcialits, rmunration, place dans
lorganigramme.
La deuxime tape vise la recherche de candidature, soit sur le march
interne de lemploi, soit sur les marchs externes.
La troisime tape concerne la slection, qui comprend les diverses oprations
destines liminer un certain nombre de candidatures.
Enfin, la dernire phase du processus du recrutement recouvre les diverses
oprations telles que la formalisation du lien juridique entre lemployeur et le
nouvel embauch, par lintermdiaire dun contrat de travail, laccueil et enfin
ladaptation, qui sont destins autant amliorer lintgration du nouvel embauch
dans lentreprise qu acclrer sa productivit.

2 Analyse des rsultats :

Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour
cela, lauditeur devra sassurer, par divers recoupements, que les chiffres,
faits et opinions, correspondent bien la ralit.

Audit de conformit :

Lauditeur sattachera vrifier si les procdures sont respectes, et si les pratiques

sont en conformit avec les obligations lgales. Il vrifiera si les autorisations
budgtaires ont bien t formalises, si la recherche de candidature a respect la
lgislation, si les contrats de travail sont complets, si la confidentialit est assure, si
lentreprise noutrepasse pas ses droits dans certaines demandes de renseignements,
etc.

Analyse en termes defficacit et defficience :

60

Pour valuer les rsultats en termes d e f f i c a c i t et defficience, lauditeur

utilisera un certain nombre dindicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, lauditeur
sattachera comparer les rsultats obtenus aux objectifs pralablement dfinis : il
vrifiera par exemple, le respect des objectifs de promotion interne en comparant
le nombre de recruts externes celui des promus, par catgorie professionnelle.
Il vrifiera galement quel cot ces oprations ont t ralises. La qualit
des recrutements (internes et externes) pourra tre value partir dapprciations
portes par la hirarchie sur les performances des nouveaux embauchs, ainsi que le
temps mis pour combler les besoins dclars. Il conviendra ici encore, de tenir
compte de la valeur des indices de stabilit de nouveaux embauchs.
Enfin, lanalyse des taux de turnover des nouveaux embauchs pourra conduire
une tude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi la
mise en vidence dun certain nombre de problmes.
Lapprciation de lefficacit et de lefficience permet de porter un jugement,
mme approximatif, sur les risques encourus par lentreprise.

3 Diagnostic des causes et recommandations :

Les carts constats peuvent tre expliqus par un certain nombre de causes
attestes par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus lissue danalyses
portant sur la cohrence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions,
et avec les objectifs gnraux de lentreprise. Le non-respect des procdures, leur
non-pertinence ou leur absence, mais aussi, ventuellement la formation non adapte
des recruteurs ou des intervieweurs, sont galement des indicateurs retenir.
Cest en effet au vu de la valeur des indicateurs retenus que lauditeur pourra
diagnostiquer les causes des problmes et proposer des recommandations.
Les analyses, compltes par celles portant sur lexistence et le respect des
procdures, permettront lauditeur dtablir une liste de causes des problmes
ventuels dcels, de les hirarchiser, et dtablir des recommandations.
A titre dexemple, les conclusions dun audit sur le recrutement ont t les
suivantes :

61

Mise en place dun systme dinformation sur les nouveaux embauchs.

Etablissement dune procdure daccueil.

Contacts avec les universits et les coles.

Harmonisation des comptes budgtaires concernant les cots du recrutement.

Section III : Audit de la paye et audit de rmunration :

Laudit de la paye a t un des premiers aspects de la fonction Personnel auquel se
sont intresss les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conoivent encore
souvent comme un prolongement de laudit financier et labordent gnralement
dans une optique de vrification comptable et daudit oprationnel. En effet, toute
manipulation de fonds peut entraner des fraudes et des erreurs, se traduisant en
tout tat de cause par des pertes pour lentreprise. Lusage de linformatique a
encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye lentreprise. En
outre, ce domaine est plus aisment contrlable que les autres fonctions de
personnel, par son caractre quantitatif : les auditeurs y voyaient donc un
prolongement naturel de laudit financier. Cependant, lheure actuelle, la
perspective adopte pour auditer la paye tend slargir pour apprcier non
seulement la fiabilit et la conformit des oprations de paye, mais aussi, pour
concevoir celle-ci dans une perspective de management afin dvaluer son
efficacit.
Un audit de la paye a pour objectifs :

De vrifier la conformit des pratiques avec la lgislation et les procdures

en vigueur dans lentreprise.

De sassurer de la scurit du systme de paye.

Dvaluer son efficacit partir de critres : de rgularit (payer temps),

dexactitude (payer les sommes exactes dues) et enfin didentification des
rcipiendaires (payer qui de droit). On examinera galement le caractre
volutif

du

systme

de

paye

pour vrifier sil rpond bien aux

caractristiques et objectifs de lentreprise.

62

Laudit de la paye comporte une srie dtapes, correspondant celles du

processus de la paie quil est donc ncessaire, avant dentamer un tel audit, de
connatre.
Un audit de la rmunration devrait logiquement dbuter par une analyse des
objectifs pour vrifier leur cohrence, et leur ralisation. Dans certains audits,
cependant, une dmarche inverse a t suivie : un constat des volutions des divers
lments de la masse salariale a dabord t ralis, suivi dune analyse des objectifs
et des politiques de rmunration.
En fait, tout dpend de la demande initiale formule par la direction : dans
Certains cas, une drive importante de la masse salariale conduit en tudier
lvolution pour mettre en vidence les causes ou les facteurs les plus significatifs et
aboutir entre autres des recommandations, un tableau de bord permettant de
suivre les facteurs les plus dterminants des variations, et de les prvoir. Cela
entrane une srie de questions sur la pertinence des objectifs et des politiques
adoptes non seulement en matire de rmunration, mais dans la fonction
personnelle toute entire.
Un audit de la rmunration recouvre de multiples domaines comme les salaires, les
charges, les avantages sociaux.

A Le processus de la paye :
La paye est une fonction extrmement complexe en raison de la diversit des
lments qui la composent (regroups en rubriques de paie) et de la multiplicit des
oprations raliser pour la mettre en France.
Cependant, les diverses oprations de la paye peuvent tre regroupes en trois
grandes catgories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schma
suivant prsente les principales tapes du processus de la paye.

63

ordfcd

Ordonnancement
Fixation des
bases des
rmunrations

Etat des
effectifs

Dure du
travail

Calculs et
dition des
documents

Calculs et
dition des
documents

Payement
Salaires

Charges

Comptabilisation
Comptabilit paye

Dclarations

Lanalyse de ces oprations suppose le rassemblement dune masse importante

dinformations contenues dans divers documents : organigramme, dfinitions de
fonction, mthodes de calcul, procdures, Dclaration Annuelle des Salaires, livre de
paie, compte, Convention Collective, Accord dentreprise et dtablissement, fichiers
de personnel, tat des effectifs et des heures, etc.
Lors des diffrentes phases de laudit, lauditeur cherchera toujours vrifier Si
certains principes concernant ladministration de la paie sont appliqus : conception
de la paie comme outil de gestion ; sparation des fonctions ; types de contrle
exercs.
Le premier point vrifier est celui de savoir si la paye est conue comme un outil
de gestion ou si elle est limite seulement la rmunration du personnel : dans ce

64

cas, il faudra se demander si les documents servant de base pour llaboration de la

paie sont spcialement conus pour cette dernire ou non.
La sparation des fonctions a trait la rpartition, entre des personnes diffrentes,
des diverses oprations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et
comptabilisation, comptabilisation et dclaration.
Enfin, lauditeur est concern par la vrification de lexistence et de lapplication de
systmes de contrle. Ceux-ci doivent tre exercs priori plutt qu posteriori. A
ce prix seront vits des erreurs, des fraudes, des cots supplmentaires dus aux
diverses rgularisations, et des pnalits ventuelles du fait de la non conformit des
oprations la lgislation en vigueur. Lauditeur sassure ainsi de lexistence de
contrles adquats pour obtenir une paie rgulire, exacte et conforme.
Pour recueillir les diffrentes informations ncessaires, les auditeurs peuvent
recourir diffrentes techniques : une check-list comportant une srie de
questions vrifier ou des sondages dans les bulletins de paye.
Laudit de la paye proprement dit comprend une srie dtapes consistant
contrler chacune des oprations de la paye, partir dindicateurs qui permettront de
dresser un constat et, dans le cas o des problmes sont mis jour, dtablir un
diagnostic des responsabilits et, enfin, de formuler des recommandations pour les
liminer.

B Analyse des oprations dordonnancement :

Cette tape se dcompose elle-mme en diffrentes phases :

Analyse des bases de la rmunration :

Comme le suggre JOUET, une des premires tches de lauditeur consiste

tudier ici une srie doprations allant de la vrification de ladquation du

salaire des embauchs celui du poste quils occupent, la mise jour des
fichiers des dossiers de personnel, en passant par lexamen des applications des
augmentations collectives et individuelles.
Le contrle de la fixation des bases de la rmunration implique la
vrification de lexistence de procdures de contrle, et celle de leur application.

65

Il sagit dabord de vrifier si les personnes ont t embauches au salaire

Correspondant la classification de leur poste, si la convention collective a t
respecte et si la justification de la dcision prise a t matrialise par un
document sign du responsable et vers dans le dossier de la personne
concerne. Un autre contrle peut concerner la vrification indiciaire des postes
par le suivi de certains salaris.
Il convient galement de procder un examen de lapplication des
augmentations collectives et individuelles : cette opration est ralise par le
contrle, tout au long de lanne, des bulletins de salaire dun certain nombre de
personnes tires au hasard. Ainsi, par exemple, seront vrifies les
augmentations individuelles au mrite et les justificatifs qui les accompagnent.

Vrification des effectifs :

Il sagit ici de contrler si les personnes qui sont verss les salaires
appartiennent bien leffectif, ou encore sont rellement prsentes. Cette
opration passe par un contrle du contenu des fichiers, concernant notamment
les lments descriptifs de la situation personnelle et professionnelle de chaque
salari, afin de mettre en vidence des carts possibles.
Lauditeur procde ici toute une srie de comparaisons entre les effectifs
pays et prsents, les effectifs pays durant lanne N et durant lanne N-1, le
nombre de bulletins de paye et leffectif inscrit, etc.
Pour certaines catgories de personnel, comme le personnel pay temps
partiel, les intrimaires, les stagiaires ou les titulaires de contrats dure
dtermine, il est souvent procd un examen portant sur la totalit de la
population de chaque catgorie, sur une dure correspondant, en gnral,
lexercice comptable ou lanne civile.
Toutes ces oprations peuvent conduire la dcouverte de personnel
fantme ayant quitt lentreprise et cependant toujours pay.
Pour dtecter les problmes ventuels, lauditeur, comme pour toutes les
autres oprations de la paye, dispose dun certain nombre dindicateurs, dont
voici quelques exemples :

66

Labsence dautorisations requises pour la modification de la liste des

salaris pourraient entraner des fraudes ou un surcot.

Les fichiers non mis jour rgulirement pourraient causer des payements

indus.

Les bulletins de salaires non rclams inciteraient lapparition dun

personnel fantme .

Contrle des temps de travail :

Le contrle des temps implique une analyse de lexistence et de lapplication

des procdures de recueil de linformation concernant les heures dentre, de

sortie, des prises de poste de travail, ainsi que le nombre dheures
supplmentaires.
Lauditeur examine comment arrivent les informations pour en vrifier la
fiabilit et comment elles sont mises jour. Il vrifie, par exemple, que les temps
retenus par les pointeaux sont rellement contrlables par le service paye ; que les
corrections de temps font lobjet de listes rcapitulatives, dment approuves par
un responsable ; que les heures de prsence correspondent bien aux heures
retenues pour la comptabilit analytique.
Les modes de contrle exercs varient, cependant, en fonction du type de
population salarie (ouvrier, employ, TAM, cadre), de la politique suivie en ce
domaine, de la nature de lactivit de lentreprise.

Contrle des lments complmentaires :

Les lments complmentaires comprennent les primes lies la production,

celles tenant au poste ou la situation personnelle de lintress, les retenues

diverses, (prts, saisies, loyers, avances, acomptes, etc.).
Outre lexamen des procdures et de leur application, la vrification porte par
exemple sur les autorisations pralables, sur le montant des primes alloues,
sur la rpartition de ces primes par personne, sur la concordance des dductions
pour le remboursement de prts avec les montants prvus au contrat, sur le non
dpassement du plafond autoris pour les avances, sur les postes ou
qualifications dont les titulaires font lobjet de retenues sur salaires.

67

Contrle des calculs et des tats prparatoires de la paye :

Dans la dernire opration de vrification des oprations dordonnancement,

deux types daudits peuvent tre raliss : une vrification comptable des calculs
et un audit informatique.
La vrification de la conformit des montants verser avec ceux
correspondant aux produits de base des divers lments de la rmunration, des
effectifs et des temps de travail, passe, dans certains cas, par la reprise des
calculs : lauditeur compare les rsultats obtenus avec ceux qui figurent dans
les tapes prparatoires de la paie. Le contrle des calculs est largement
facilit lorsque des tats de paie dtaills sont dits, permettant ainsi de
remonter facilement dune paie individuelle lensemble du journal de paie.
Certaines erreurs peuvent dcouler du fait que les payes sont arrtes avant la
fin du mois payer : les calculs sont effectus alors entre le 20 et le 25 du
mois, et certaines informations ne peuvent tre saisies temps. Elles ncessitent
soit un report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut Entraner
certaines discordances entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus En
faisant la somme de bulletins de paye, ou ceux des dclarations et des divers tats
statistiques.
Dans le cas le plus frquent o la paie est informatise, la vrification des calculs
peut aller jusqu lexamen de ladquation des rsultats du programme de paie au
cahier des charges et, ventuellement, sa mise en cause. Lauditeur apprcie par
exemple le srieux du sous-traitant ; il tudie le contrat de sous-traitance, examine
la proprit et laccessibilit des fichiers chez le sous-traitant ; et considre aussi
les alternatives de traitement en cas darrt de la production chez le sous-traitant.
Cela lamne se poser des questions sur la confidentialit des oprations et la
rgularit du service qui recouvrent en partie le diagnostic des responsabilits.
Dans le cas o la paye informatise est assure par un service interne, lauditeur
ralisera, dans certains cas, un contrle des programmeurs, afin dtre sr de la
fiabilit et de la confidentialit des oprations.

68

Toutes les oprations dordonnancement donnent lieu la publication dun

certain nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires,
les dclarations, les tats statistiques, etc. Aprs un contrle des rsultats daprs
des journaux de paye, qui permet de dtecter dventuelles erreurs, les divers
produits sont imprims et vrifis puis envoys aux destinataires, parmi lesquels la
comptabilit qui procdera au paiement.
Lauditeur vrifiera que la liste des destinataires des tats est mise jour et que
les archives de salaires sont conserves en conformit avec les exigences lgales
et dans des conditions suffisantes de scurit.

C Contrle des paiements :

Cette tape de laudit concerne lexamen des procdures de paiement des salaires
nets, Des avances, et de versement des charges des organismes. Il sagit ici de
vrifier si les sommes sont bien verses qui de droit, dans les dlais impartis, si les
bulletins de salaires sont comprhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds
sont transports offrent toutes les garanties de scurit.
Certains indicateurs sont utiliss pour vrifier les concordances, par exemple entre
les sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets payer.
Lauditeur examine si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires
divers organismes est effectu temps, de faon exacte. Lauditeur vrifie galement
le montant des remboursements des indemnits maladie ou des frais mdicaux par la
scurit sociale. Des redressements peuvent tre oprs la suite de vrifications
portant sur le caractre lgalement obligatoire de certains versements.

D Analyse des oprations de comptabilisation :

Tous
spars,

comme

les

rles

de

comptable

et

dordonnateur

doivent

tre

la comptabilisation ne devrait pas tre assures par les mmes

personnes qui soccupent des dclarations soit des salaires soit des charges.
Le contrle de la comptabilisation rvle souvent des suspens rsultant
de rgularisations dues elles-mmes la correction des erreurs constates dans
les calculs. La prsence des mmes suspens sur plusieurs priodes

69

conscutives rvlent des problmes dont la solution passe par de nouvelles

critures.
Lexamen de la comptabilit analytique permet galement de voir si les cots
de personnel ont t correctement imputs.
Laudit de la paye peut continuer dans le cas o des problmes ont t mis jour
par une valuation de lefficacit de cette fonction et des services qui sen occupent.
Il sachvera par la formulation de recommandations.

E Diagnostic des responsabilits et valuation de lefficacit du

service paye :
Le diagnostic des responsabilits consiste examiner quels rles jouent les
diffrents intervenants (hirarchie, service du personnel, pointeau, ) dans chacune
des oprations de base de la paye.
Le tableau de rpartition des responsabilits dans la fonction paye est un exemple de
grille remplir pour tablir la sparation des responsabilits, dont le non respect peut
entraner des risques de fraudes ou derreurs, voire des doubles emplois ou des tches
non effectues. Une telle grille permet de vrifier si les contrles sont bien mis en
place pour chacune des oprations mentionnes.
Au cours de cette tape, peut tre galement ralise une tude sur les
diffrentes dlgations de pouvoir qui sont gnralement orales et traditionnelles. Il
sagira de vrifier ici qui a la signature bancaire, dans

quel

cas

une

double

signature est ncessaire, quelle est la forme et la date de la dlgation, qui a attribu
cette dlgation, etc.
Lorsque des problmes apparaissent, une valuation de lefficacit du service paye
peut tre entreprise.
De mme, pour valuer lefficience technique de la fonction paye, il convient de
considrer des indicateurs mettant en vidence les erreurs, les retards et les
anomalies diverses.

70

Les

rsultats

lorganisation

observs

peuvent

alors

conduire

remettre

en

cause

du service paye, ses objectifs, et proposer alors des

recommandations.

F Synthse et recommandations :
Le diagnostic des problmes ventuellement rencontrs devrait saccompagner
dune apprciation des risques que lentreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques
de fraudes ne sont ni les plus importants ni les plus frquents par rapport ceux dus
une gestion inefficace. Dautres risques peuvent se manifester sous forme derreurs
lies une absence de contrles adquats, qui, leur tour, peuvent entraner des
surcots, des sur ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces risques devraient
tre valus et quantifis.
Laudit de la paye permet galement de juger de lefficacit du systme
dinformation, de la validation des bases de donnes utilises, de lexistence de
lapplication et de ladquation des systmes de contrle en vigueur.
Les recommandations dcouleront logiquement des constats raliss, en tenant
compte la fois des cots de mise en uvre, de la qualification des personnels en
place et des risques encourus. Il faut galement prendre en considration le rle de la
fonction paye dans lentreprise, et se demander si elle est conue comme un outil de
gestion ou si elle est limite la seule rmunration du personnel : dans le premier
cas les documents servant llaboration de la paye ne sont utiliss que pour celles-ci
et la fonction paye nest alors pas intgre dans la gestion de lentreprise, ce qui peut
poser alors la question de lefficacit de la gestion de la rmunration.

G Audit des politiques salariales :

La rmunration traduit en termes montaires les consquences de presque toutes
les dcisions prises dans la fonction personnel, mais constitue en mme temps, un
lment fondamental de celle-ci. Il est donc important de connatre les politiques de
rmunration de lentreprise, ce qui suppose lexistence dobjectifs cohrents, clairs
et accepts. Lefficacit dune politique de la rmunration dpend entre autres de
ladquation des objectifs de lentreprise aux attentes des salaris et de la ralisation
de ces objectifs.

71

En mme temps, une politique de la rmunration doit sappuyer sur un systme de

contrle fiable, qui permet de comparer les rsultats obtenus aux prvisions
formalises sous forme dobjectifs, et de juger ainsi lefficacit de la gestion de la
rmunration. Trs souvent, la rmunration est administre (et non pas gre), de
telle sorte quelle est non motivante : les salaris ne peroivent plus rellement la
liaison entre leur salaire et leur performance.
La rmunration ne saurait tre conue comme une simple transaction conomique
entre lentreprise payant un facteur de production, et les salaris fournissant le
travail. Elle implique pour ces derniers la satisfaction dun certain nombre de
besoins, qui varient en fonction de leurs caractristiques individuelles et de ce fait, va
dterminer une partie de leur comportement. La rmunration a ainsi un aspect
psychologique, qui se retrouve notamment dans lattachement des salaris la notion
dquit. En outre, la rmunration revt un caractre politique car elle est un enjeu
de la ngociation collective entre lemployeur et les partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement lencadrement des dpenses
de personnel, compte tenu de la capacit de payer de lentreprise, mais dfinit
galement comment les responsabilits dun salari et sa performance doivent se
traduire dans sa rmunration.
La prsence de nombreux objectifs assigns la politique de rmunration
Saccompagne souvent de labsence de critres clairs adopts pour juger de son

efficacit. Pour lapprcier, il est donc ncessaire dexaminer, la cohrence des

objectifs, les critres qui les sous-tendent, dapprcier les contraintes qui psent sur la
gestion de la rmunration, et enfin danalyser, en termes defficacit, les rsultats
obtenus.

1 Critres de politiques salariales :

De multiples objectifs peuvent tre assigns la rmunration. Selon
HENDERSON, la gestion des rmunrations devrait avoir cinq objectifs
fondamentaux :

Reflter la philosophie de base du management.

Maintenir une hirarchie rationnelle entre les postes.

72

Amliorer lquit interne.

Permettre lentreprise de conserver une position concurrentielle sur le

march du travail.

Avoir un ensemble cohrent de politiques salariales et de systmes de

contrle ; Pour THERIAULT, les objectifs implicites ou explicites des
organisations concernant.

La rmunration peut tre :

Attirer des individus en qualit et en nombre suffisant pour satisfaire aux

objectifs de ressources humaines.

Obtenir des niveaux de performance en matire de qualit et de quantit.

Prvenir un taux dabsentisme et de turn-over non dsir et coteux.

Maintenir un degr adquat de satisfaction des individus lgard de leur

salaire.
Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critres, tels
que lquit Externe, lquit interne, le contrle, le caractre stimulant, la
clart du systme de rmunration, la scurit offerte, etc.

Lquit externe est juge par comparaison avec les taux en vigueur sur le march
du travail pour les qualifications vises, ce qui suppose la ralisation denqutes
salariales, dont les rsultats sont analyss de faon viter des biais non dsirs.
Lquit interne se traduit par lexistence dune hirarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des
performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est li au
caractre stimulant de la rmunration, fonction des montants et des formes
dtermines pour les augmentations au mrite et pour les promotions. La pondration
des diffrents objectifs de la politique salariale traduit la philosophie gnrale du
management.
Un praticien comme SIBSON a pu alors distinguer trois catgories Dentreprises
selon les objectifs poursuivis. Dans la premire catgorie sont ranges celles qui
adoptent des objectifs purement dfensifs, et visent viter tout ennui si un problme
salarial survient ou est en passe de se produire : lentreprise adopte alors une

73

technique pour lviter ou le rsoudre. Ainsi, pour rester comptitif sur le march du
travail, si les autres firmes accordent des primes leur personnel, lentreprise en fera
autant. La deuxime catgorie reflte une attitude plus active : les politiques
salariales doivent alors entraner une contribution la ralisation des objectifs de
lentreprise. Par exemple, le systme de primes adopt pour rester comptitif peut
tre structur de telle sorte que celles-ci soient modules en fonction de la
performance afin de fournir un stimulant financier pour atteindre les objectifs. Enfin,
les entreprises de la troisime catgorie intgrent les objectifs salariaux ceux des
autres domaines, et leur stratgie gnrale : ainsi se ralise une cohrence. Gage de
lefficacit et du dveloppement de lorganisation.
Cependant, lefficacit dune politique de rmunration ne sera atteinte que si
ladquation entre les objectifs salariaux et les attentes ds salaris est aussi obtenue.
Les salaris jugeront leur rmunration acceptable et quitable en fonction de
critres comme lquit externe et interne, le caractre stimulant, la scurit. A cet
gard, il convient de ne parler que de rmunration directe et non davantages
sociaux dont le caractre stimulant a t estim pratiquement nul, et cela dautant
plus que la majorit des salaris nen ont pas une connaissance exacte, et nen
reconnaissent pas la pertinence. Pratiquement dailleurs, trs peu denqutes sont
ralises auprs du personnel pour connatre ses prfrences : or, celles-ci voluent
en fonction des besoins qui sont eux-mmes dpendants de caractristiques comme
lge, le statut, les responsabilits familiales, la protection dont bnficie le conjoint,
lge des enfants, etc.
Les salaris recherchent lquit interne, quils apprcient, mme dune faon
imparfaite, en fonction : de la situation financire de lentreprise ; de la valeur de leur
poste ; de leur performance compare celle de leur collgue occupant des postes
juges quivalents et ayant une formation et une exprience analogues ; des
possibilits de promotion ; des politiques de recrutement (recours au recrutement
externe tous les chelons, ou au plus bas niveau suivi dune promotion interne,
suivant ainsi le mouvement dun cureuil grimpant lanciennet). La perception de
lquit interne est galement influence chez le salari, par un certain nombre de
facteurs tels que la perception qua le salari de son salaire pass, de ses
contributions lorganisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers,

74

et des divers avantages sociaux reus, qui vont influencer ses perceptions du montant
du salaire reu et de celui qui devrait ltre selon lui. Tout cela est mdiatis par
la connaissance Quont les salaris de la structure salariale, de lvaluation de leur
performance et de leur comprhension des critres utiliss par lentreprise pour
dterminer les salaires de base et les augmentations de salaire.
Le caractre stimulant de la rmunration est expliqu selon la thorie de VROOM
par un ensemble de perceptions. Les premires portent sur la relation entre le degr
deffort dployer pour atteindre un certain rsultat, qui est fonction du degr
destime de soi et de lexprience passe face une situation de travail similaire. Les
secondes ont trait aux liens existant entre les diffrents niveaux de performances
possibles et les avantages quils procurent. Enfin, le salari accorde des valeurs
diffrentes aux rsultats : ceux-ci sont estims d autant plus importants quils
satisfont plus de besoins. Cela dpend donc de la nature des besoins et de leur degr
de satisfaction par lavantage espr.
En consquence, plus le salari estime quil est capable de faire ce qui lui est
demand, plus il manifestera defforts (cest--dire plus sa motivation sera leve
pour faire ce quon attend de lui). Cela nimplique pas pour autant que ses efforts
soient couronns de succs : celui-ci dpend de ses aptitudes, et de la connaissance
quil a de son rle et des moyens mis sa disposition pour effectuer son travail.
Cette thorie montre que le salaire, ou tout lment de rcompense, un effet
motivant sur le degr deffort, dans la mesure o il est reli la performance et o il
est peru comme important par le salari.
La comprhension des attentes des salaris ne suffit pas : lanalyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui psent sur elles et du degr de
libert dont dispose lentreprise pour dterminer ses objectifs en matire salariale.

2 Dtermination des contraintes :

Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la lgislation, ne
sexercera pas de la mme faon suivant les caractristiques et la situation de
lentreprise. En effet une revalorisation importante du SMIC affectera plus

75

directement court terme une entreprise ayant une proportion importante de smicard
dans son personnel que celle comptant un pourcentage lev douvriers qualifis.
La conjoncture conomique peut

provoquer un diminution

des

heures

supplmentaires qui pourra entraner des revendications sur le taux de base du fait
que les salaris ne peuvent pas augmenter leur revenu autrement .
De mme, la capacit de payer ses augmentations de salaire est trs
ingalement rpartie selon les entreprises, lauditeur examinera ce sujet la part
des salaires dans le chiffre daffaires ou dans la valeur ajoute.
Toutes ces observations seront utiles pour dterminer les marges de libert
de lentreprise et les recommandations ventuelles faites partir dune analyse
des politiques salariales.

3 Diagnostic et recommandations :
Systme de rmunration comprenant de nombreuses diffrenciations fondes sur le
statut et le niveau hirarchique nest sans doute pas compatible avec le dsir dune
structure dcentralise. A linverse, il y aura cohrence si dans une structure
participative et dcentralise ne se constatent pas des diffrences de statuts
importantes, mais au contraire une part relativement leve de primes ou bonis. Des
salaires levs accords lembauche ne sont pas apparemment cohrents (sous
rserve de tensions sur le march du travail) avec des objectifs de promotion rapide,
ni avec la volont affiche de favoriser linnovation et le dveloppement. En effet,
cette situation entrane un blocage de promotion, labsence de possibilit daccorder
des augmentations au mrite suffisantes, et ventuellement des sureffectifs.
De mme, laccent mis sur la progression lanciennet contredit lobjectif de
promotion au mrite et dencouragement de la performance. Enfin, des non
cohrences peuvent se manifester entre la stratgie globale de lentreprise et la
politique de rmunration adopte.
Une fois tabli le constat des cohrences (et des non cohrences), lauditeur pourra
diagnostiquer les causes des problmes observs : absence de contrle ; nonapplication de Procdures ; absence de prise en considration des contraintes internes
et externes ; mconnaissance par la direction des attentes des salaris ; absence de

76

dtection des potentiels ; non dfinition des responsabilits ; centralisation des

dcisions non compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le fait que la direction
ne soit pas toujours consciente de limportance motivante de la rmunration et des
limites des diffrentes politiques salariales possibles est une des causes le plus
souvent rencontres.
Dans ce type daudit, la principale recommandation est gnralement dentamer un
processus de rflexion de la direction sur la dfinition et lintgration des objectifs
salariaux de lentreprise lorsquils ne sont ni formaliss ni clairs.
Lorsque lauditeur a procd lanalyse des objectifs et des politiques de
rmunration, il pourra vrifier si les rsultats correspondent ou non aux intentions
par un audit de la masse salariale.

H Laudit de la masse salariale :

Un audit de la masse salariale est dclench pour diffrentes raisons lorsque les
frais de personnel constituent une part estime trop importante des charges de
lentreprise ou de ltablissement ; lorsque les dpenses salariales semblent suivre
une progression estime anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera
alors de drive), et que lon dsire en connatre les causes, afin de mieux les matriser
; lorsquon entend mieux prparer une ngociation collective ; ou enfin, lorsque lon
veut amliorer des prvisions.

1 Dfinition de la masse salariale :

La notion de masse salariale a t, en France, popularise la suite de la publication
du rapport concernant lamlioration des procdures de discussion salariale et de
conciliation dans les entreprises publiques dites statut. Bien que la procdure ait t
abandonne en juin 1968, la mthodologie pour constater les volutions des masses
salariales est toujours utilise dans les entreprises du secteur public et nationalis.

2 Lanalyse des volutions de la masse salariale :

Les facteurs dvolution :

77

Lvolution de la masse salariale dpend dun certain nombre de facteurs ,

dont lvolution est soit dpendante dlments externes lentreprise (variation
du montant des charges, variation du nombre de jours travaills, augmentation du
plafond de scurit sociale, accroissement des cotisations pour accident du travail,
variation des temps de travail), soit fonction de dcisions propres lentreprise,
(quoique certains lments soient souvent ngocis avec les syndicats) comme les
charges, les augmentations gnrales et individuelles, les heures supplmentaires, la
formation, la modification de lorganisation du travail, le recours lintrim,
labsentisme (d notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les
accidents.

Techniques danalyse :

Pour calculer les incidences des diffrents facteurs sur lvolution de la masse
Salariale, lauditeur dispose dun certain nombre doutils danalyse, utiliss par
quelques Directions du personnel pour la prvision et le contrle, dont seuls ceux qui
intressent les augmentations gnrales, les variations deffectifs et les modifications
de structure, seront exposes ici.
Incidences des augmentations gnrales :
Par augmentations gnrales, on entend celles qui gnralement en pourcentage
soit modifient, de faon uniforme les salaires de la totalit du personnel, soit ne
sappliquent qu certaines catgories de salaris.
Les volutions de la masse salariale dues ce facteur peuvent tre analyses grce
ce que lon appelle leffet niveau et leffet masse.
Effet niveau :
Il consiste comparer le montant des salaires entre deux dates. Lincidence pour
lanne considre peut tre analyse en termes additifs ou multiplicatifs : le choix
dpendra de la politique adopte par lentreprise. Dans le premier cas, qui est
gnralement celui des entreprises publiques statut ainsi que celui de la Fonction
Publique, le taux sajoute aux prcdentes augmentations accordes depuis le dbut
de lexercice : on dit que le taux Prcdent est port au taux nouveau. Ainsi, un
salaire de 100 au 1

janvier, augment de 2,5% Au 1 fvrier devient 102,5. Si au

1octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci sapplique comme la

78

premire au niveau de salaire du 31 dcembre de lanne prcdente. Le taux additif

correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 % au 1 octobre sera calcule sur la base du salaire de septembre soit
1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet masse :
Leffet sur la masse salariale dune augmentation est videmment diffrent selon
que celle-ci a lieu le 1 fvrier ou le 1 octobre. En effet, une augmentation de 2,5%
au 1 fvrier correspond une hausse de la masse salariale de :
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors quune augmentation de 2.5% au 1 er octobre quivaut
: 2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
Leffet en masse, dune augmentation tient compte du nombre de mois exacts
pendant lesquels cette dcision aura effet.
Leffet masse traduit ainsi les consquences des augmentations intervenues Dans
lanne considre sur la masse salariale de cette mme anne. Pour calculer leffet
masse, deux mthodes sont disponibles : lune consiste calculer la somme des
augmentations gnrales multiplie par les augmentations prcdentes et pondre
par le nombre de mois sur lesquels elles sappliquent.
Une deuxime faon de calculer leffet masse consiste faire le rapport : Masse de
lanne N/ 12 X Masse de dcembre de lanne N - 1.

3 Synthse et recommandations :
Le constat des volutions de la masse salariale et des diffrents lments qui la
composent permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux
dont lvolution a t la plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et dexaminer
ceux sur lesquels une action de lentreprise est possible. A cet gard, la rcapitulation
hirarchise des incidences des diffrents facteurs qui influent sur la masse salariale
donnera des indications utiles sur les diverses tendances observes et ltendue des
marges de flexibilit dont dispose lentreprise. Elle permet disoler ceux qui ont eu la

79

plus forte influence sur lvolution de la masse salariale. Cette rcapitulation fournira
galement une base pour le diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des volutions juges anormales ou excessives des diffrents facteurs
ayant une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront tre dtectes
grce un certain nombre dindicateurs. Lidentification des causes aboutira
naturellement la formulation de recommandations pour liminer les problmes
dcels.
Ainsi, le systme dinformation mis en place pour grer la masse salariale est
souvent insuffisante, non fiable, et, mme lorsque des donnes valides sont
obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploites. Les rmunrations de
diffrentes catgories (personnel permanent, intrimaire, sous-traitant), peuvent tre
calcules partir de bases diffrentes (horaire ou mensuel) interdisant pratiquement
toute comparaison. De mme, la non concordance entre les chiffres fournis par
diffrents services rend difficile le contrle des volutions de la masse salariale.
Ainsi, devront tre prciss les rles respectifs de la direction, de la hirarchie, et
des diffrents services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la
direction du personnel, le service paie, les pointeaux, le contrle de gestion,
linformatique ou les syndicats. Ils exercent en effet, une influence sur le niveau des
dpenses, le type de contrle, la prcision des prvisions, lenregistrement des
informations. Leur action, non coordonne, Risque dentraner des incohrences,
des redondances ou des absences de contrle, se traduisant finalement par des cots
importants, souvent ignors.
A la suite des constats, lauditeur peut tre amen se pencher sur des
lments particuliers de la rmunration (heures supplmentaires, charges non
obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des
salaires.

I Audit de la structure salarial :

Laudit de la structure salariale est lexamen de la pertinence des politiques
adoptes, et de leur cohrence avec des objectifs que lentreprise sassigne en

80

matire de rmunration, de gestion du personnel, et plus gnralement de

comptitivit.
Pour mener bien un tel audit, il est ncessaire de bien prciser la notion de
structure salariale et ses fondements, avant de lanalyser et de diagnostiquer
ensuite les problmes ventuels, pour arriver enfin une srie de recommandations.

1 Dfinition et fondements de la structure salariale :

La structure salariale ne saurait tre confondue avec celle de la niasse des salaires
par grandes catgories (salaires de base, primes, heures supplmentaires, charges,
etc.) : elle recouvre le systme liant les diffrents niveaux de salaires pays par
lentreprise. Plus prcisment, la structure salariale est lensemble des plages de
salaires dont la progression tient compte des carts de rmunration entre des postes
de niveaux diffrents, et dont ltendue ou la dispersion dans chaque classe permet de
tenir compte des diffrences individuelles de performance par des augmentations au
mrite.

2 Analyse de la structure salariale :

La premire tape de lanalyse, sous rserve de lobtention des donnes, consiste
reprsenter sous forme dune courbe salariale la distribution des salaires, toutes
catgories confondues, du plus bas au plus lev et ce pour chaque poste. La pente de
la droite de la courbe observe donne une premire approximation de la structure
salariale de lentreprise, dans a ralit, plusieurs courbes salariales coexistent,
correspondant diffrentes populations (par exemple : ouvriers, agents de matrise,
cadres), identifies par des changements de pente.
Les niveaux des salaires rels les plus bas sont gnralement influencs par la
lgislation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du march du
travail, et vont ainsi dterminer lchelle salariale. De nombreuses entreprises
utilisent en effet les courbes salariales pour comparer les valeurs des points moyens.
Ou mdians de postes clefs aux taux du march. Les salaires les plus levs,
notamment ceux de la direction, vont tre beaucoup plus influencs par la culture de
lentreprise, la capacit de payer de celle-ci, les taux des marchs du travail, les

81

autres lments de la rmunration, et, surtout, la performance qui sera

essentiellement dtermine par les rsultats obtenus sur le march du produit

Analyse de la progression des salaires :

Trs gnralement, les emplois sont regroups en classe, selon les rsultats
de lvaluation des tches et de lquivalence des exigences pour chaque poste.
Le nombre de classes demploi est fonction du nombre demplois diffrents, de
lcart entre le salaire minimum et maximum dans lentreprise, des objectifs
des politiques salariales et de promotions, mais galement des perceptions
des salaris concernant les diffrences entre emplois.

Section IV : Audit de la formation :

Laudit de la formation peut tre conu comme le prolongement des conclusions
dun pr-diagnostic, ayant mis en vidence que ce domaine est la principale source
des risques constats. Laudit peut tre galement dclench la suite dune demande
expresse de la direction, qui vrifier lefficacit de la formation dispense dans
lentreprise ; dans certains cas cependant, la mission peut tre restreinte lexamen
dun aspect particulier, comme laudit des procdures, la vrification des comptes ou
lvaluation dun programme. Linconvnient de cette deuxime dmarche rside
dans le fait que la direction, faute souvent dun diagnostic suffisant, na pu percevoir
que les problmes les plus apparents, et dclenchera de ce fait une action pouvant
laisser dans lombre les risques majeurs.
La dfinition de la mission sera donc une tape importante pour lauditeur, car elle
dterminera et sa longueur, et la mthodologie utilise.
Lobjet de laudit complet de la formation est de dresser un constat, de dfinir les
problmes ventuels et les risques dans ce domaine, den diagnostiquer les causes, et
de formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations daction.

A Le processus de la formation :

1 Dfinition de la formation :
La formation concerne toute activit qui essaye, dlibrment, damliorer ou de
complter les connaissances, aptitudes et attitudes dune personne dans son travail :

82

elle se diffrencie de lducation (ou premire formation) qui concerne surtout le

dveloppement personnel et lacquisition de connaissances et mthodologies de base.
La formation constitue une activit particulire en ce sens quelle concerne la fois
le salari et lentreprise : son valuation oblig tenir compte la fois des ractions
des salaris et des objectifs de lentreprise. Par ailleurs, les dpenses quelle entrane
pour lentreprise, ainsi que les diffrentes procdures suivre sont soumises des
obligations qui limitent, en ce domaine, la libert de lemployeur. Enfin, la formation
est un cot, en termes defforts, pour lindividu qui la suit.

2 Les tapes du processus de la formation :

La formation peut tre conue comme un processus analys en termes de
Systme, dans lequel des ressources sont utilises pour raliser des activits qui
entraneront des rsultats.
Les ressources recouvrent lensemble des moyens mis en uvre (services
de formation, salaire des forms et des formateurs internes, etc.), les activits de
formation incluent les matriaux utiliss pour la formation, les matriels
pdagogiques, lorganisation de la formation. Enfin, les actions de formation
ont

pour

rsultats

des

changements

de comportements des forms, des

accroissements de production, etc. Lvaluation de ces rsultats se fera laide

de critres defficience, soit conomiques (comparaison des cots engags aux
rsultats enregistrs), soit sociaux (accroissement de la satisfaction des salaris,
diminution du turn-over, etc.), soit techniques (accroissement de la qualit de la
production, etc.).
Une analyse plus fine est cependant ncessaire pour valuer les rsultats en
tenant compte des caractristiques du processus de formation.
Ce processus peut tre dcompos en une srie dtapes qui recouvrent :
- Recueil et dfinition des besoins.
- Dfinition des objectifs.
- Slection des personnes former.
- Dfinition des programmes.

83

- Choix des formateurs.

- Activits de formation.
- Evaluation des rsultats.

Le recueil des besoins :

Cest thoriquement
services

en fonction des objectifs de lentreprise et des

que Devraient tre dfinis les besoins. Ceux-ci peuvent tre

recueillis par diverses procdures crites (questionnaires, formulaires) et

orales (entretiens auprs de la hirarchie et des intresss). Le recueil des
besoins devrait tre tabli en fonction des objectifs poursuivis au niveau de
chaque service, mais galement en tenant compte de lapprciation des
performances passes et des potentiels de chaque personne.

La dfinition des objectifs :

Tout programme de formation devrait prciser des objectifs, cest- dire
les points Amliorer, ainsi que les critres permettant de juger de
lefficacit des actions entreprises. Il faut que les objectifs soient clairs,
prcis, quantifis dans la mesure du possible, et acceptables par la
direction et les salaris concerns, tout en tant cohrent avec la stratgie
globale.
Les objectifs peuvent dcouler de situations comme le changement de
structure, la nouvelle organisation du travail, ladaptation de nouvelles
technologies dues lachat dun nouveau matriel.

La slection des personnes former :

Elle se fait en tenant compte des besoins recenss mais aussi des
impratifs du service Et du dsir des salaris de suivre une formation.

Dfinition des programmes :

Ceux-ci sont conus partir des objectifs assigns aux actions de
formation.
La dfinition des programmes porte non seulement sur le contenu,

84

mais aussi sur la Localisation des stages et sur

les mthodes

pdagogiques qui doivent tre adaptes aux publics viss.

Le choix des formateurs :

Ce choix passe dabord par celui dorganismes de formation, soit par
appel doffres, soit par contact direct entre lun dentre eux et le
responsable de la formation.
Les formateurs seront des spcialistes du contenu transmettre, pratiquant
la mthode Pdagogique choisie, avec succs, et ayant lhabitude du type
dauditoire auquel appartient les personnes former.

Lactivit de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle dapprentissage, en suivant
des procdures Pdagogiques et en utilisant des matriaux, dans les locaux
situs en dehors du lieu de travail, pour une dure spcifie, et un cot
gnralement dtermin davance.

Les rsultats de la formation :

Les divers rsultats de la formation doivent tre bien distingus, car
chacun doit faire Lobjet de critres spcifiques dvaluation :

Ractions

Changement de
comportement

Apprentissage

Changement de
performance

Le premier rsultat enregistr est constitu par les ractions des forms, durant et
juste aprs laction de formation, vis--vis du formateur, de la formation elle-mme,
de la situation, et des autres forms.
Lacquisition des connaissances, daptitudes ou dattitudes, est value au moyen de
tests passs avant et aprs laction de formation pour constater des carts et valuer
les rsultats immdiats de lapprentissage.

85

Lorsque la personne forme revient sur son lieu de travail, des changements de
comportement peuvent tre observs, notamment par la hirarchie. Lapprciation de
ces changements est gnralement faite de trois six mois, voire un an, aprs laction
de formation.
Le dernier rsultat possible de la formation est le changement de performances dans
le travail, qui peut tre apprci laide dindicateurs quantitatifs (accroissement de
la productivit, la diminution de labsentisme, etc.) et qualitatifs (amlioration des
communications, diminution des conflits, etc.).
Ces rsultats bruts peuvent dpendre de multiples facteurs : lauditeur en fera une
analyse pour valuer leur efficience et leur efficacit.

B Recueil dinformations et analyse des rsultats :

Comme dans tout audit, lanalyse des rsultats implique au pralable le recueil des
informations pertinentes, dont il conviendra dapprcier la fiabilit. Ce nest
quensuite que lauditeur pourra dresser un constat de la situation.

1 Lanalyse de la finalit des informations :

Lauditeur commencera par runir divers documents ayant trait la formation (plan
de formation, avis du Comit dEntreprise, catalogue des actions de formation et
dossiers pdagogiques, les fiches dapprciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les diffrents documents afin de constater si les dpenses enregistres
correspondent bien aux rsultats. Le constat de la concordance des divers documents
permet ventuellement de corriger des erreurs dues au fait que diffrents services
(comptabilit, dpartement de personnel, etc.) les tablissent partir de sources qui
leurs sont propre.

2 Le constat des rsultats et des couts :

A partir des informations recueillies, un constat pourra tre tabli pour dterminer
des carts par rapport aux objectifs, aux procdures, et analyser lefficacit et
lefficience des actions de formation.

Prsentation des rsultats :

86

Les rsultats de la formation peuvent tre classs selon diffrents critres

tels que les bnficiaires dactions de formation, le type de formation,
lorigine des formateurs, la dure et le cot des formations, leur impact
court ou moyen terme.

Dtermination des cots :

Les cots de la formation concernent toutes les dpenses supportes par
lentreprise comme consquences de lactivit de formation.
Plusieurs classifications des cots peuvent tre retenues : cot fixe ou de
structure cot variable ou proportionnel, cots lgaux, cots directs
cots indirects.

3 Analyse des carts et identification des problmes :

Les problmes potentiels seront dtermins par les carts entre la valeur
des indicateurs retenus et celle des normes lgales ou conventionnelles, et celles
passes des indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectifs.

Audit de conformit lgale :

Laudit de conformit lgale sera ralis en comparant les rsultats
obtenus

et

les

procdures

suivies

aux

obligations

lgales

et

conventionnelles. Pour ce faire, lauditeur aura intrt se reporter aux

principaux textes lgaux sur la formation.

Evaluation de lefficacit :
Pour analyser les rsultats en termes defficience et defficacit
lauditeur dispose dun certain nombre dindicateurs.
Lanalyse des rsultats des diffrentes actions de formation en termes
defficience et defficacit pourra se faire dabord au niveau global,
ensuite pour certains programmes particuliers.

Lvaluation globale : lefficience technique sera juge au vu de laccroissement de

la production et de celle de la qualit, rsultant de lamlioration des connaissances,
aptitudes et attitudes vises par les diffrents programmes de formation. Ainsi,
lamlioration de la productivit, la diminution des rclamations des clients, la

87

diminution des retards de livraison sont autant dexemples dindicateurs qui peuvent
tre retenus pour valuer lefficience technique de laction de formation.
Lefficience conomique peut tre apprcie par la comparaison entre les cots des
actions de formation et les bnfices qui en sont retirs.
Lefficience sociale value partir de la satisfaction des salaris concernant les
actions de formation, mais surtout des rsultats en termes damlioration du climat
social, Pouvant tre constats indirectement par des baisses du turn-over, de
labsentisme, etc. et des promotions russies aprs la formation.
Cest en fonction de latteinte des objectifs rels assigns la formation,
mais galement des rsultats constats en termes de cots et defficiences technique
et sociale, que pourra tre apprcie lefficacit de la formation.
Dtermination des programmes auditer : lanalyse des diffrents types de
programme pourra faire apparatre des disproportions entre leurs cots et la
performance qui en rsulte. Le choix de programmes auditer pourra tre dtermin
par la comparaison de ces deux critres selon une mthode propose par B.S.
DEMING.
Elle suppose quun rang de classement soit dabord assign aux diffrents
programmes par divers membres de la hirarchie et de la direction : cette tche
relativement subjective implique la participation des personnes responsables. On
obtiendra ainsi une srie de classements, quil sera ncessaire de rduire en un seul,
en faisant les moyennes des rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxime
type de classement pourra tre tabli partir
Des cots de chacun des programmes : on assignera le 1 er rang au programme
cotant le plus Cher et, ainsi de suite par ordre dcroissant. Les rsultats des deux
classements (par ordre dimportance estime pour lentreprise, et par cots) seront
additionns pour chaque programme afin dobtenir un classement pondr des gains
potentiels pour lentreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des cots et
celui de la valeur estime pour lentreprise pour chaque programme sera faible,
plus les gains potentiels seront importants.

88

Ce sont les programmes qui prsentent les classements les plus levs pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour lvaluation, afin de voir si la formation a eu un
impact positif sur la performance dans le travail.

C Diagnostic des causes et recommandations :

Lidentification des problmes partir du constat des carts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit tre poursuivie par une analyse des causes et
des consquences. Pour dterminer les vritables causes des problmes, lauditeur
utilisera les techniques danalyse de cohrences et darbre des causes, permettant
daboutir des recommandations.

1 Analyse des cohrences :

Lanalyse des cohrences est une technique qui permet de vrifier ladquation dun
lment par rapport dautres. Elle peut sappliquer aux liaisons entre procdures,
rsultats et objectifs de la formation, et dans ce cas, on peut la dfinir comme une
cohrence interne cette fonction ; elle peut tre utilise pour tudier ltat des
relations entre les lments constitutifs de la formation et, dune part les autres
fonctions de personnel, dautre part les diverses politiques de lentreprise et sa
stratgie globale : il sagira alors de cohrence externe.

Lanalyse des cohrences internes :

Elle se fera partir dune matrice, o figurent, en lignes et en colonnes, les
diffrentes tapes du processus de formation, envisages sous forme de
procdure et de pratique.

Lanalyse de cohrence interne permet de rpondre aux questions : le rsultat

pouvait- il tre atteint par les procdures actuelles ? Les objectifs atteints taientils rellement ceux quil fallait viser, compte tenu des politiques et stratgies vises
par lentreprise ?

Lanalyse des cohrences externes :

89

Elle svaluera partir des rsultats de la formation dune part et,

dautre part, les politiques et procdures adoptes dans les autres
fonctions de personnel, la stratgie de personnel dans son ensemble, les
politiques et stratgies observes dans les autres fonctions de lentreprise,
ainsi que sa stratgie globale.
Les analyses de cohrence externes ne sont ni faciles, ni rapides ; elles
Ncessitent des connaissances approfondies, non seulement de la formation, mais
galement de lensemble de la gestion du personnel dans lentreprise, et des
diffrentes politiques poursuivies.

2 Recommandations :
La mise en vidence des diffrents problmes et des risques dans la formation, et de
leurs causes, permet daboutir la dernire tape de laudit, qui est celle des
recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra tre construit en partant des rsultats observs et en
remontant la chane des vnements.
Ainsi, la non-conformit lgale peut rsulter dune inobservation des procdures,
dune absence dinformation cohrente, dun dsintrt de la hirarchie et de la
direction. De mme, le manque de formation pour certaines catgories de personnel
peut tre d soit une volont dlibre, soit une absence de procdure de recueil
des besoins. Les causes des diffrents problmes pourront tre hirarchises en tenant
compte de lavis des principaux responsables, et dboucher sur une srie de
recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur cot de mise en uvre, de leur
faisabilit, et des objectifs viss par lentreprise.
Un calendrier de la mise en uvre doit tre tabli avec lindication des objectifs
atteindre, du nom du responsable de laction, et ventuellement du cot de cette mise
en uvre.

90

Chapitre 3 :
Audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc

91

 Introduction :

Lafarge Maroc, entreprise leader des matriaux de construction, s'organise autour

d'une vision partage par l'ensemble des collaborateurs sur une ambition commune
avec la volont d'atteindre l'excellence.

Section IV : problmatique et contexte de ltude :

Contexte de ltude :
Lentreprise est une unit rattache lenvironnement dans lequel elle agit.
* Dinnombrables phnomnes externes impactent sa performance et donc sa
position sur le march. Lenvironnement interne est aussi une source dincertitude
pour lentreprise.
Les salaris sont-ils satisfaits de leurs managers directs ? Sont-ils en accord avec les
stratgies de lentreprise ? que pensent les directeurs du niveau de responsabilits de
leurs salaris ? Quelles est lambiance qui rgne au sein de lentreprise ?
Autant de question cruciales qui permettant aux auditeurs danalyser le
climat social au sein dune entreprise.

problmatique :
Cest dans ce contexte alors que le questionnement initial qui guidera notre mission
sexprime comme suit :

92

<< Quelle est la nature du climat social au sein de LAFARGE ?>>

Lobjectif de cette recherche consiste alors analyser le climat social de lentreprise
sous ses diffrents volets dans le but damliorer lapprciation des dirigeants et du
personnel.
Nous tenterons travers c travail de mettre en exergue lintrt de laudit social
pour corriger les mauvaises pratiques qui influencent ngativement le climat social
au sein de LAFARGE.

Cadre conceptuel :

- Dfinition du climat social :

Le climat social dsigne

lexpression (formelle ou non) de la perception des

employs et collaborateurs, des conditions sociales qui intgrent au sein dune

entreprise un moment donne.
Cette dfinition implique que le climat social peut tre aperu galement comme le
degr de satisfaction qui rgne dans lentreprise. Autrement dit, le niveau de ressenti
positif des employs vis--vis du climat de leur organisation.
Le climat social relve alors la situation sociale. Il peut tre tendu comme il peut tre
paisible.

- Dfinition de laudit du climat social :

Mesurer ou auditer le climat social dune socit revient valuer et comprendre la
perception quont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de la vie social de celleci et plus particulirement sur tout ce qui concerne les grands sujets RH et
managriaux , tels que limplication des collaborateurs , la charge de stress , la
qualit du management , la satisfaction de la politique de rmunration , la
communication interne ,etc.

Mthodologie de recherche :
Cette mthode est la plus cohrente et la plus adapte aux objectifs de notre travail
qui sont dabord lexploration de la ralit de lentreprise en terme de diffrentes
volets entre autre la communication et lchange, la rmunration et lvolution de

93

carrire, la stabilit de lemploi, et ensuite la description de la nature du climat social

qui rgne dans LAFARGE.

Lchantillon tudi :
12 entretiens individuels semi directifs auprs de cadres de direction, dingnieurs
et des chefs de services/division sur le site de Casablanca.

Prsentation du terrain :
Dnomination social

LAFARGE MAROC

Sige social
Capital social
Forme juridique
Immatriculation au registre de commerce
Effectifs
Affiliation la CNSS
N de patente
Identifiant fiscal

6, route de Mekka Quartier de crtes

174691130000
Socit anonyme
40779
1149 collaborateurs
1098343
34914010
01640889

Aperu de guide dentretien :

Thme 1 : lentreprise et ses orientations stratgique :
- Que reprsente pour vous LAFARGE ?
- tes-vous fier dy appartenir ?
- Parler nous de lapport de votre travail lentreprise
- tes-vous en accord avec les orientations stratgiques de lentreprise ?
- Que pensez-vous de lavenir de LAFARGE ?
Thme 2 : contenu et environnement tu travail :
- Appartenez-vous quel service, centre, dpartement, division. ?
- Dcrivez-nous les conditions de travail dans laquelle vous travaillez
- Pourriez-vous nous dcrire vos responsabilits au travail ?
- Quelle est lapport de votre travail pour lentreprise ?
- tes-vous satisfait de la communication de la communication avec vos collgues
vos suprieurs hirarchiques ?

94

- En cas de difficult dans laccomplissement de votre tache, qui vous adressezvous ?

- Existe-il un lien damiti entre collgues ou ce lien sarrte au niveau
professionnel ?
Thme 3 : possibilit dvolution dans lentreprise :
- Vous avez suffisamment dautonomie au travail ?
- Comment jugez-vous la marge consacre la crativit ?
- Que pensez-vous de votre poste de travail actuel ?
- Existe-il des possibilits de mobilit dans votre entreprise ?
- Sentez-vous un certain niveau de scurit votre poste de travail, face lavenir ?
Thme 4 : rmunration :
- tes -vous satisfait de votre niveau de rmunration ?
- Que pensez-vous de lvolution de cette rmunration ?
- Jugez-vous votre rmunration quitable par rapport aux collgues de lentreprise ?
- Jugez-vous votre rmunration quitable par rapport aux collgues dautres
lentreprise ?
- Pensez-vous que votre salaire est celui de vos collgues est en adquation avec la
situation conomique de lentreprise ?

Rsultat de ltude qualitative :

Profile des rpondants :
Les rpondants sont principalement des hommes (58% de lchantillon). Plus de
80% des rpondants ont un niveau dtude avanc : bac +3 et bac +5.La majorit des
interviews ont une exprience assez modeste au sein de LAFARGE de moins de 5
ans, cela parait tout a fait normale car lentreprise rcemment rvis son
organisation inter et en consquence elle a procd des recrutements et des
redploiements. De plus, la cible touche principalement des personnes clibataires
oprant dans la finance, la logistique et ladministration RH.

Discussion des rsultats :

Les dimensions ressorties de lanalyse horizontale se prsentent comme suit :
Dimensions

% des rpondants ayant voqus la

95

Nombre de citations

1) communication interne
2) conditions de travail
3) qualit du relationnel
4) gestion de carrire
5) appartenance
6) politique de rmunration

dimension
11/12
12/12
8/12
7/12
8/12
9/12

28
55
42
25
44
62

7) reconnaissance au travail

7/12

31

Conditions de travail :
Cette dimension a t largement voqu par lensemble de nos interviews (100%).
Presque tous les rpondants ont dcrit leurs milieux de travail de la mme faon,
nous avons pu dgager les standards Damnagement de leurs espace de travail (salle
are et rgulirement propre, bureau, ordinateur, casier cl, climatiseur, absence
de bruit et dodeur gnantes, luminosit suffisante). Limportance de cette
dimension sexplique par le nombre de citations qui est de 55. En plus des conditions
physiques, elle couvre 3 autres sous dimensions tels que les horaires de travail
dclares par tous les rpondants 8h par jour en moyenne la cadence de travail
dpend de la saison et de la demande, mais en gnral nous travaillons 8h par jours .
Le cadre de travail reprsent par un seul rpondant par le respect des
procdures les procdure du travail sont bien dfinies

dans le manuel des

procdures que nous respectons . Et enfin le climat de travail trac par lambiance
chaleureuse et un bon environnement propice au travail. Lambiance interne est
lun des points forts de cette entreprise .

Rmunration :
Avec 62 citations, cette dimension recouvre principalement 3 sous dimensions :

La satisfaction du niveau et de lvolution de la rmunration, en deuxime lieux

lquit interne et externe de la rmunration : cest rmunration par mrite ;
oui par rapport a la majorit pas par rapport la totalit et enfin la troisime et
dernire dimension le salaire adquat la situation conomique de lentreprise : le
pense que oui, je nai pas linformation exacte ; je ne sais pas . En totale, nous
pouvons conclure que 9 sur 12 rpondants sont leur rmunrations. Les 3 personnes
ayant dclares insatisfaction lexpliquent par une faible volution des salaires

96

depuis leur intgration au sein LAFARGE, une absence dquit en externe en

comparaison avec les salaires des employs chez les concurrents, parfois mme en
interne par rapport leurs collgues.

Synthse de ltude:

Il parait que lentreprise constitue une structure facilitant les relations au

travail dabord entre collaborateurs mais galement entre suprieurs
hirarchiques et employs.

La communication au travail est lune des priorits du personnel de

LAFARGE, le message et lchange passent dune fluide et transparente.

Les conditions matrielles de travail sont dcrites de la mme manire chez

les cadres interrogs. Elles procurent contentement et bien-tre chez la
majorit dentre eux.

recommandations :

Laudit social nous aide tablir un diagnostic prcis des ventuelles problmes
dordre social et managrial existant ou future.
Dans ce sens, comme nous dcelons, La politique de rmunration ne plait pas
tous le monde, des initiatives destin reconnaitre et rcompenser chacun en
comparaison avec ses pairs et subalternes et lalignement des niveaux de salaires
avec ceux du march sont fortement recommandes.
Face aux mouvements de lenvironnement, la ncessit dinformer et dintgrer le
personnel se fait pleinement sentir.

97

 Conclusion gnral :
L'audit social est un moyen qui permet daider le pouvoir dcisionnel de l'entreprise
en lui fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des
commentaires utiles et en faisant apparatre des problmes de diffrentes natures, qui
peuvent nuire lactivit de lentreprise, tels que :
le non-respect du rglement de lentreprise,
l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel,
l'inadquation aux besoins des ressources humaines,
etc.
L'audit peut tre demand titre prventif pour apprcier, valuer une situation un
moment donn, ou, titre curatif pour remdier une situation qui se dtriore.
L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir un diagnostic
fiable, objectif, motiv dont la valeur ajoute se mesurera avec la mise en application
des recommandations qui auront t prconises par le consultant auditeur.
Laudit social diffre de laudit classique parce quil sopre dans un environnement
diffrent : les hommes, leurs activits, les rapports des groupes, lensemble des
relations tablies autour de la production, les alas et les risques de la gestion sociale.
Mais en fait les questions qui se posent maintenant avec acuit dans laudit financier
sur lvaluation de la cration de valeur se sont poses ds lorigine pour la conduite
de laudit social. On pourrait ce titre inciter les auditeurs financiers et les auditeurs
sociaux travailler en concertation car ils sont confronts aux mmes problmes
fondamentaux

dans

les

entreprises

modernes,

ceux

dune

apprciation

professionnelle et objective de la cration de valeur dans la dure. Simplement, ce

98

qui est plus nouveau dans le domaine financier a exist ds lorigine dans le
domaine social.

Bibliographie :
Ouvrages :

Evaluer le climat social de votre entreprise Landier, Hubert 2011

Laudit social Martine Combemale Anne : 2005 Collection : Que
sais-je ? diteur : P.U.F.
Les outils de l'audit social Optimiser la gestion des ressources
humaines Sylvie Guerrero.
Audit social Igalens, Jacques 2011.

Rapport :
Laudit social dans le contexte marocain - Un nouveau crneau pour
lexpert comptable, Aspects mthodologiques et proposition dun
rfrentiel daudit.

99

LAudit social de reprise : un enjeu pour la transmission

dentreprise ?
Mmoire de 1re anne de Master Management Stratgique des
Organisations Parcours Gestion des Ressources Humaines.

Performances conomiques & Performances Sociales lheure de la

R.S.E. diteurs scientifiques Jean-Marie PERETTI et Jean-Luc
CERDIN.

Webographie :
www.scribd.com
www.doc-etudiant.fr
www.auditsocial.ne
www.gallica.bnf.fr
www.memoireonline.com

100

Table des matires

Ddicace .4
Remerciements5
Introduction gnral6

Premire partie : Fondements, mthodologie et outils de

laudit social7
Chapitre 1 : Domaines, fondements et spcificit de laudit
social.8
Section I : Objet, domaines et niveau de laudit social....9
A Evolution et objet de laudit social ....9
B Le contrle : fondements de laudit..10
C Les niveaux de laudit social....12
Section II : Evolution, techniques et outils de laudit social..13

101

A Evolution des dfinitions de laudit social...14

B Spcificit de laudit social...16
C Outils de laudit social..17
Chapitre 2 : Outils, techniques et mthodologie de laudit
social
.........................................................................................................19
Section I : Le processus et la base de mesure daudit social.20
A Processus de laudit social....20
B Les vnements ou rsultats finaux..21
C Les indicateurs..22
D Cots et risques.....24

Section II : Techniques danalyse et du recueil dinformation .25

A Le recueil de linformation...25
B Le recueil dopinion..26
C Lorganigramme...28
D La pyramide des ges ..29
E Le diagnostic de responsabilits...29
F Le flow - chart...30
G le diagramme de Pareto et larbre des causes...30
H Lanalyse de faisabilit.31
Section III : Techniques de prsentation des rsultats...31
A Prsentation des rsultats intermdiaires..32
B Prsentation du rapport finale...32

102

Deuxime partie : Le pr-diagnostic social, la fonction de

ressources humaine partenaire de laudit social.33
Chapitre 1 : Le pr-diagnostic social
.34
Section I : Objectifs et dmarche gnral...35
A Les objectifs du pr-diagnostic.35
B La dmarche..35
Section II : Analyse et interprtation des informations..37
A La dtermination des forces et problmes internes..37
B Lanalyse de lenvironnement..38
Section III : Diagnostic des causes et des recommandations.....39
Chapitre 2 : Le lien entre laudit social et le management des
ressources humaines....41
Section I : Audit de labsentisme, analyse et approche conceptuelle...42
A Notion et mesure de labsentisme ..42
1 Notion de labsentisme..42
2 Les mesures de labsentisme.42
3 Les couts de labsentisme..44
4 La vrification de la fiabilit...45
B Mthodes danalyse de labsentisme..46
1 Analyse de labsentisme46
2 Analyse nominative des absents.46
C Diagnostic des causes dabsence .47
1 Le modle de labsentisme47

103

2 Les mthodes de diagnostic.48

D Les recommandations ..49
Section II : Audit demploi et de recrutement........49
A Lanalyse de lemploi ..50
1 La notion deffectif .51
2 Analyse quantitative des effectifs ...52
3 Analyse qualitative de lemploi...55
B Laudit de la gestion prvisionnel du personnel...56
1 Dfinition 56
2 Diagnostic des causes..56
3 Evaluation des contraintes et recommandations.....58
C Audit du recrutement ...58
1 Processus et couts du recrutement...59
2 Analyse des rsultats...60
3 Diagnostic des causes et recommandations.....61
Section III : Audit de la paye et audit de rmunration.61
A Le processus de la paye63
B Analyse des oprations dordonnancement..65
C Contrle des paiements.....68
D Analyse des oprations de comptabilisation.69
E Diagnostic des responsabilits et valuation de lefficacit du
service paye.69

104

F Synthse et recommandations...70
G Audit des politiques salariales..71
1 Critres de politiques salariales...72
2 Dtermination des contraintes.75
3 Diagnostic et recommandations..75
H Laudit de la masse salariale76
1 Dfinition de la masse salariale...76
2 Lanalyse des volutions de la masse salariale...77
3 Synthse et recommandations.78
I Audit de la structure salarial..80
1 Dfinition et fondements de la structure salariale...80
2 Analyse de la structure salariale..80
Section IV : Audit de la formation.81
A Le processus de la formation82
1 Dfinition de la formation ..82
2 Les tapes du processus de la formation.82
B Recueil dinformations et analyse des rsultats....85
1 Lanalyse de la finalit des informations85
2 Le constat des rsultats et des couts86
3 Analyse des carts et identification des problmes.86
C Diagnostic des causes et recommandations.88
1 Analyse des cohrences..88
2 Recommandations...89
Chapitre 3 : tude de cas audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc ..90
105

Conclusion gnral..96
Bibliographie et webographie.98

106