Tecnicas para La Toma de Decisiones en Grupo

ESCUELA DE POSTGRADO-UPT
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
[1]
INDICE
INTRODUCCION
1. LA TOMA DE DECISIONES EN GENERAL

2. TOMA DE DECISIONES A NIVEL INDIVIDUAL.
3. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
5. VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
6. DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
7. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.
8. SUGERENCIAS PARA LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO.
9. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
10. TORMENTA DE IDEAS.
11. TCNICA GRUPAL NOMINAL.
12. DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO.
13. METODO DELPHI.
14. METODO K J.
15. LOS SEIS SOMBREROS.
16. LA SINECTICA.
CONCLUSIONES
[2]
INTRODUCCION.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran
ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana,
en mayor o menor grado importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin
de las consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas. Es posible trasladar este
planteamiento general al mbito de la empresa. La toma de decisiones abarca a las cuatros
funciones administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos
casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se
soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de
una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto
laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el
problema.
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor
o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una
ocupacin o unos estudios, ste proceso est cargado de inseguridad, porque sabemos que
esta eleccin va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos
decidiendo nuestro futuro profesional y vital. Tomar una buena decisin consiste en trazar el
objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las
preferencias del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente,
debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita tiempo y
planificacin. Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrar
tiempo, esfuerzo y energa.
La toma de decisiones es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
ms alternativas. La evaluacin de alternativas puede requerir una serie de decisiones en
las cuales el resultado de una etapa es importante para la siguiente etapa en la toma de
decisiones. La seleccin de una alternativa en una etapa conduce a otra etapa.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan
de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta.
[3]
1. LA TOMA DE DECISIONES EN GENERAL

Dentro de una empresa se toman decisiones en todos los niveles, desde los ms altos,
obviamente unas ms importantes que otras, ero todas nos llevan a una buena o mala
administracin.
Todas las personas que componen la empresa son partcipes, en mayor o menor medida,
del rumbo de dicha organizacin. Por ello, es fundamental analizar la participacin en la
toma de decisiones, y ms concretamente la forma en que se toman esas decisiones.
Por eso, distinguimos entre la toma individual de decisiones y la toma de decisiones
colectiva, pues las personas que tienen funciones directivas deben alcanzar acuerdos.
2. TOMA DE DECISIONES A NIVEL INDIVIDUAL.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de
resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
Existen limitaciones que se presentan cuando el directivo toma decisiones en forma
individual, como son:
a) Los lmites de racionalidad, es decir la falta de capacidad de la personan para tomar
varias decisiones a la vez.
b) Los lmites de tiempo, ya que tomar decisiones no es el nico trabajo u obligacin
que el administrador tiene.
c) Las limitaciones para obtener la informacin necesaria para resolver los problemas
que se presentan.
Todo lo anterior lleva al administrador a:
1) Usar estrategias simplistas de decisin.- Es decir, que en lugar de obtener y
procesar toda la informacin para tomar la decisin que sea ms ptima para la
solucin del problema, el administrador utilizara procedimientos relativamente
sencillos, o reglas convencionales que dan como resultado, una respuesta rpida
pero no necesariamente la mejor.
2) Usar modelos inadecuados.- El administrador no puede concebir la totalidad de la
situacin de decisin a la que se enfrenta. La situacin que se presenta es ms
compleja en la realidad que en las situaciones de decisin que el administrador ha
considerado.
[4]
La informacin con la que cuenta el gerente juega un papel muy importante en la toma de
decisiones, porque la materia prima de la administracin es la informacin. No es posible
tomar una buena decisin, si no se cuenta con la informacin necesaria, y que esta debe ser
confiable, oportuna y bien considerada, es decir, no solamente contar con la informacin,
sino que esta debe ser verdica, debemos tenerla en el momento adecuado y sobre todo,
saber cmo usarla con el fin de que sea til a la solucin del problema.
3. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Se decide en grupo porque normalmente se piensa que sus decisiones sern ms vlidas y
porque recogen el sentir e ideas de los participantes, impulsando la motivacin e
involucracin de los miembros.
"Dos cabezas son mejor que una". Es una creencia que se ha expandido, llegando al punto,
en que hoy en da, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o comits.
Las organizaciones modernas son demasiado complejas como para ser administradas por
una persona aislada, de ah la necesidad de la toma de decisiones en grupo.
Las decisiones grupales Es un mtodo totalmente democrtico y se pone en prctica,
cuando el lder pone a su grupo de trabajo a decidir, sometiendo una votacin y se realiza lo
que el grupo decida.
La decisin de grupos consiste en que Individuos relacionados entre s que aportan:
Propuestas, alternativas. Interactan e intercambian ideas. Esfuerzo grupal hacia un fin
comn, dirigido para lograr: Consenso, Decisiones conjuntas, Solucin de problemas,
Efectividad, Eficiencia y Calidad.
Existen dos razones principales por las que un administrador debe o decide utilizar al grupo
para la toma de decisiones:
La primera es que, el administrador al ser una sola persona, debe reconocer que no se
puede dividir para: obtener informacin, hacer el anlisis de la misma, y finalmente tomar la
decisin, todo esto al mismo tiempo que cumple con todas sus dems obligaciones y
tomando en cuenta que tiene limitantes tanto del tiempo como de conocimientos.
La segunda es que el grupo tiende a aceptar de mejor gusto las decisiones que ellos
mismos tomaron, que las que simplemente se les imponen. Y por otra parte trabajan mejor
con base en decisiones en las que han participado que en aquellas que se les han impuesto.
4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

Es Importante porque en grupo, aparecen ideas, estrategias, etc., que difcilmente podran
haberse dado a escala individual y que el lder debe aprovechar para tomar una decisin
final.
[5]
Se puede detectar la existencia de algn tipo de error, incorreccin o falsedad en algn

planteamiento, tambin se podra recordar ms cantidad de informacin
Puede aumentar la motivacin y la implicacin de las personas, tanto en la toma de la
decisin, como en la implantacin o la puesta en prctica de las medidas que se deriven.
5. VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

A.
B.
C.
D.
E.
Informacin y conocimientos ms completos

Incrementa la aceptacin de una solucin
Aumenta la legitimidad
Fortalece el espritu de equipo
Reduce los problemas de comunicacin
6. DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.

A.
B.
C.
D.
E.
Los grupos emplean ms tiempo en decidir

Puede existir dominio sobre la minora.
Conformismo
Responsabilidad ambigua
Manipulacin del compromiso
7. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

A. Condiciones de completa certidumbre.
B. Condiciones de completa incertidumbre
C. Condicin de riesgo
8. SUGERENCIAS PARA LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO.
A. Reuniones semanales para mantenerse informados.
B. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el diagnstico de las soluciones de
los problemas.
C. Desarrollo de la solucin.
D. Discusin de la solucin final.
E. Retroalimentacin.
9. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
Son tcnicas para la toma de decisiones en grupo las siguientes:
Tormenta de ideas.
Tcnica grupal nominal.
Diagrama de espina de pescado.
Delphi.
Mtodo k j.
[6]
Los seis sombreros.

La Sinectica.
10. TORMENTA DE IDEAS.

10.1. CONCEPTUALIZACION.
Creada por: Alex F. Osborn, en el ao 1938 (fue denominada brainstorming). Osborn naci
en New York USA, publicista ejecutivo, escritor y experto en teoras de creatividad.
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado.
La bsqueda de ideas creativas es un proceso interactivo de grupo no estructurado que
genera ms y mejores ideas que las que los individuos pueden producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y
aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
A.
B.
C.
D.
La crtica no est permitida

La libertad de pensamiento es indispensable
La cantidad es fundamental
La combinacin y la mejora deben ponerse en prctica
La creatividad y la produccin de un gran nmero de ideas es el elemento central de esta

tcnica. El hecho de obtener un elevado nmero de ellas no parece influir negativamente
sobre la calidad.
La nocin de lluvia de ideas parte del hecho de ampliar la participacin, democratizarla, a
todos los presentes en el espacio en el cual la reunin o el evento se lleva a cabo. Esto es
as porque se considera que muchas mentes, con sus particularidades, contribuyen mejor a
la generacin de ideas y de posibles proyectos, que una sola. La lluvia de ideas entonces
comienza con la definicin de un tema o quizs tambin con el establecimiento de un
problema o conflicto a resolver. Luego se invita a que los miembros o los presenten
propongan ideas, conceptos, posibles soluciones, formas de actuar, respecto de ese tema o
conflicto planteado. Es por esto mucho menos estructurado y rgido que otras tcnicas de
planeamiento conocidas.
Es importante para que la lluvia de ideas funcione correctamente dar un tiempo ms o
menos determinado al momento de participacin abierta a todos y luego pasar a una
segunda etapa en la cual esos conceptos deben ser pulidos, ordenados, clasificados y, de
ser necesarios, eliminados de la lista. El proceso de depuracin puede ser realizado por un
profesional o conocido sobre el tema a trabajar (por ejemplo, el profesor en clase) pero en
algunos casos puede ser completado por la misma cantidad de personas que particip
antes.
[7]
10.2. CARACTERISTICAS.
A. Participacin Activa
B. Ideas Nuevas y Creatividad
10.3. VENTAJAS.
A. El grupo se siente involucrado con la oportunidad de compartir su opinin de forma
abierta
B. Se lleva a cabo en una atmosfera divertida, distinta de la usual
C. Da a las personas la oportunidad de ser creativos.
D. Anima a crear equipo y crea una sensacin de compromiso compartido del resultado.
10.4. DESVENTAJAS.
A. No fue creada para identificar riesgos
B. Los individuos con carcter fuerte, pueden imponer su visin en la sesin e inhibir a
otros de su contribucin.
C. Puede ser difcil conseguir que asistan las personas adecuadas.
10.5. PASOS.
Paso 1.
Elegir un Coordinador
Definir el Enunciado del tema
Paso 2.
Preparar la logstica de la sesin
Introduccin a la sesin
Paso 3.
Preparacin de la atmosfera adecuada
Comienzo y desarrollo de la tormenta de ideas
Paso 4.
Conclusin de la tormenta de ideas
Tratamiento de las ideas
De forma muy general las fases de una sesin de tormenta de ideas son:
[8]
11. TCNICA GRUPAL NOMINAL.

Creada por: Andrew H. Van de Ven, en el ao 1971, Van de Ven es fiel seguidor de la teora
de la organizacin.
Es una tcnica creativa empleada para facilitar la generacin de ideas y el anlisis de
problemas. Este anlisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado, permitiendo
que al final de la reunin se alcancen un buen nmero de conclusiones sobre las cuestiones
planteadas.
La tcnica del grupo nominal es un tipo de lluvia de ideas que anima a todos los
participantes a tener la misma voz en el proceso. Tambin se utiliza para generar una lista
ordenada de ideas. Se pide a los participantes que anoten sus ideas de manera annima.
Entonces, el moderador recoge las ideas y cada una se vota en grupo. El voto puede ser tan
sencillo como la mano alzada a favor de una idea dada.
Despus de la votacin, el grupo o subgrupos vuelven a considerar las ideas con la mayor
puntuacin para una nueva lluvia de ideas. En ocasiones las ideas que anteriormente se
haban descartado se pueden volver a retomar una vez que el grupo las ha vuelto a evaluar
Es importante que el facilitador/a est formado en este proceso antes de intentar utilizar esta
tcnica de manera que la evaluacin de las ideas garantice mejores contactos entre los
alumnos/as. El grupo debe ser motivado y animado a realizar el proceso. Al igual que en
todos los esfuerzos de equipo, pueden ser necesarias algunas sesiones prcticas para
formar al equipo en el mtodo.
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La Tcnica de Grupo Nominal hace posible alcanzar un consenso rpido con relacin a
cuestiones, problemas, soluciones o proyectos, haciendo posible generar y priorizar un
amplio nmero de elementos, evitando los trminos de perdedores y ganadores entre los
miembros del grupo.
Son tres los objetivos centrales de esta tcnica:
A. Asegurar diferentes procesos en la aplicacin de cada fase de la tcnica.
B. Equilibrar la participacin entre las personas participantes.
C. Incorporar tcnicas matemticas de votacin en el proceso de decisin del grupo.
Los grupos que participan en una tcnica de grupo nominal son especialmente eficaces en
la generacin de ideas, ya que cada participante tiene la obligacin de reflexionar
individualmente sobre el problema y registrar sus pensamientos de forma independiente. Por
el contrario, otros formatos de grupo de discusin se ven obstaculizados por las inhibiciones
individuales y las evaluaciones prematuras, as como por la influencia desproporcionada que
pueden ejercer los miembros dominantes, bien por su posicin jerrquica, su liderazgo o la
brillantez en exponer sus puntos de vista.
De hecho puede considerarse que la tcnica de grupo nominal es un grupo nominal, que no
real, ya que las interacciones que se dan entre los participantes son limitadas.
Utilice la tcnica del grupo nominal, cuando:
A. Trate con un problema sensible, que genere controversia, o sea muy importante, y
usted piense que las opiniones contrarias y una infinidad de detalles pueda paralizar
la discusin. ( al utilizar la tcnica, la primera ronda de ideas se genera
silenciosamente, as que la discusin no se presenta hasta que todas las ideas han
sido presentadas.)
B. Usted desea asegurar una participacin igual de todos los miembros del grupo (al
utilizar la tcnica, cada miembro del grupo tiene una oportunidad igual de contribuir,
sin tener en cuenta su rango, su edad y su personalidad)
C. Cuando un equipo ha identificado la causa real de un problema, pero es difcil
Identificar la direccin de la accin entre muchas alternativas.
A. Generar alternativas y escoger un curso de accin
B. Fomentar la participacin igualitaria en el proceso de toma de decisiones.
11.3. VENTAJAS.
A. Se generan muchas ideas en un periodo corto.
B. Permite la expresin libre de ideas.
C. Estimula el pensamiento creativo y el dialogo efectivo.
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11.4. DESVENTAJAS.
A.
B.
C.
D.
Requiere de un lder muy experimentado.

Es una tcnica inapropiada para reuniones de negociacin y coordinacin.
Muy difcil implantarlo con audiencias grandes.
Si las ideas no se expresan con cuidado, se podra generar confusiones debido a la
similitud de las mismas.
11.5. PASOS.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Definir el problema o la decisin que se va a tomar

Generar las ideas silenciosamente (el grupo)
Establezca y registre las ideas
Clarifique cada idea sobre la lista
Organice las ideas segn su importancia (el grupo)
Compute los diferentes resultados en una tabla
Finalice la sesin
12. DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO.

Creada por: Kauro Ishikawa, en el ao 1943, Ishikawa fue qumico empresario y gur de la
calidad total.
El diagrama de Ishikawa, tambin llamado, diagrama de causa-efecto , diagrama de Grandal
o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez.
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas las
posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado.
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se
piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con flechas la relacin causa
efecto entre ellas.
Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el
problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los
servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en
qumica japons Dr. Kaoru Ishikawa en el ao 1943.
[11]
Este diagrama causal es la representacin grfica de las relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de
sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control.
El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas
como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de
estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y
las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora
o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones
de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que
originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.
A. Tambin llamado diagrama de causa y efecto
B. Analiza las diferentes causas que se relacionan con un problema determinado.
C. Es altamente participativa y permite involucrar al grupo en el anlisis y la solucin de
problemas.
12.3. VENTAJAS.
A.
B.
C.
D.
Ayuda a encontrar todas las causas posibles del problema

Anima a la participacin grupal
Aumenta el conocimiento del proceso
Identifica las reas del estudio adicional donde hay una carencia de informacin
suficiente.
E. Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones
irrelevantes.
12.4. DESVENTAJAS.
No es particularmente til para atender los problemas extremadamente complejos,

donde se relacionan muchas causas y muchos problemas.
12.5. PASOS.
A. Se define cual es la caracterstica de calidad que ser analizada
B. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se describe la
caracterstica de la calidad
C. Se indican los factores causales ms importantes trazando flechas secundarias hacia
la principal
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D. Se incorporan a cada rama factores ms detallados que puedan considerarse como

causas de fluctuacin.
13. METODO DELPHI.
El primer estudio fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza area de
Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi.
El mtodo Delphi es una tcnica de comunicacin estructurada, locamente desarrollado
como un mtodo de prediccin sistemtico interactivo, que se basa en un panel de expertos.
Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un
proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha
de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro
cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.
Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin
estadstica de los datos obtenidos.
[13]
La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o procesos

sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables
orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de tecnologas o
diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las
formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como
retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario
(next-round). A continuacin, los expertos revalan sus opiniones a la luz de esta
informacin, y un consenso de grupo tiende a emerger. Bright cree que la previsin
tecnolgica, incluyendo previsin Delphi, es una forma de anlisis lgico que conduce a
conclusiones sobre el futuro de atributos tecnolgicos (Scott, 2001). La tcnica delphi se
basa en conceptos firmes para sacar conclusiones con argumentos soportados.
El primer estudio de Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza
area de Estados Unidos, y se le dio el nombre de Proyecto Delphi. Su objetivo era la
aplicacin de la opinin de expertos a la seleccin de un sistema industrial norteamericano
ptimo y la estimacin del nmero de bombas requeridas para reducir la produccin de
municiones hasta un cierto monto.
Es un mtodo de estructuracin de un proceso de comunicacin grupal que es efectivo a la
hora de permitir a un grupo de individuos, como un todo, tratar un problema complejo.
(Linstone y Turoff, 1975)
La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio
intuitivo emitido por un grupo de expertos.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es disminuir el espacio intercuartil, esto es
cuanto se desva la opinin del experto de la opinin del conjunto, precisando la mediana,
de las respuestas obtenidas.
Dentro de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al mtodo delphi dentro de
los mtodos cualitativos o subjetivos.
La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la
elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos consultados.
Este mtodo se emplea bajo las siguientes condiciones:
a) -No existen datos histricos con los que trabajar
b) El impacto de los factores externos tiene ms influencia en la evolucin que el de los
internos
c) Las consideraciones ticas y morales dominan sobre las econmicas y tecnolgicas
en un proceso evolutivo.
d) Cuando el problema no se presta para el uso de una tcnica analtica precisa.
e) Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegura
la validez de los resultados
f) Cuando el tema en estudio requiere de la participacin de individuos expertos en
distintas reas del conocimiento.
[14]
A.
B.
C.
D.
Anonimato
Interaccin & Realimentacin Controlada
Respuesta del Grupo en Forma Estadstica
Heterogeneidad
13.3. VENTAJAS.
A. Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy
especficos.
B. El horizonte de anlisis puede ser variado.
C. Permite la participacin de un gran nmero de personas.
D. Ayuda a explorar de forma sistemtica
E. Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo Cara-Cara.
13.4. DESVENTAJAS.
A. Su elevado coste.
B. Su tiempo de ejecucin
C. Requiere una masiva participacin para que los resultados tengan significancia
estadstica
D. Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario.
E. Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.
F. Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.
13.5. PASOS.
A.
B.
C.
D.
Definicin de objetivos
Seleccin de expertos
Elaboracin y lanzamiento de los cuestionarios
Explotacin de resultados
14. METODO K J.
Creado por: El antroplogo Japons Jiro Kawakita en la dcada de (1960); denominado
posteriormente diagrama de afinidad.
Es una tcnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema global mediante
el anlisis de las afinidades verbales.
El Diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin de la informacin. Tambin se
denomina Mtodo KJ o Team Kawakita Jiro (TKJ) mediante el cual se clasifican varios
[15]
conceptos en diversas categoras y se agrupan los elementos que estn relacionados entre
s.
Forma parte de las siete herramientas bsicas de calidad creadas en Japn en la dcada de
los 70 para la resolucin de problemas en el tratamiento y organizacin de la informacin
(brainstorming o lluvia de ideas) dentro de grupos de trabajo empresariales que tienen como
objetivos preferentes la gestin de la Calidad.
La aplicacin del diagrama de afinidad est indicada cuando: Se quiere organizar un
conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera directa, el tema
sobre el que se quiere trabajar es complejo o es necesario el consenso del grupo.
El mtodo-KJ, denominado posteriormente diagrama de afinidad, fue desarrollado en la
dcada de 1960 por el antroplogo japons Jiro Kawakita. Esta herramietna sorprende por
su potencia para organizar datos.
Kawakita se pregunt acerca de cmo obtener conclusiones partiendo de una gran cantidad
de hechos desordenados. Se plante como fundamento que los hechos deben hablar por s
mismos, en lugar de imponer ideas preconcebidas o hiptesis sobre ellos. As, comenz
escribiendo en forma de frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente,
agrupar las tarjetas en funcin de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupacin le
asign una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de su relacin.
Para realizar un diagrama de afinidad:
1. Armar el equipo.
2. Establecer el problema.
3. Hacer lluvia de ideas/ Reunir datos.
4. Transferir datos en notas.
5. Reunir las notas en grupos similares.
6. Dar un ttulo para cada agrupacin.
7. Dibujar el diagrama de afinidad.
8. Discusin.
14.2. PASOS.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
Descripcin del problema.

Generar ideas: se anotan (fichas, notas).
Se colocan dichas notas en un lugar visible para todos
Clasificar las ideas en grupos afines, sin analizarlas.
Colocar las fichas o notas debajo de sus ttulos
Discusin de las ideas y adopcin de la solucin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE AFINIDAD
[16]
15. LOS SEIS SOMBREROS.

Creada por Edward de Bono en su libro Seis sombreros para pensar. Es una importante y
poderosa tcnica para tomar una decisin desde todos los puntos de vista.
Mtodo para enriquecer el pensamiento analtico al complementarlo con otras visiones y
fomentar un esfuerzo consiente para ver ms all de lo que ES y pensar en lo que puede
SER.
El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en la que se
mezclan emociones, sentimientos, y la ponderacin de alternativas, ventajas e
inconvenientes. El mtodo de los seis sombreros intenta simular lo que ocurre en la mente
humana adoptando el smil de un sombrero, ese objeto que una persona puede ponerse o
quitarse a voluntad.3
Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza las diferentes
formas en las que se puede observar la realidad. Cuando haya que adoptar una decisin, ya
sea de manera individual o como grupo, Edward de Bono propone colocarse de forma
secuencial un sombrero de cada color en la cabeza y expresar una opinin sobre el tema
tratado. La nica restriccin que existe es que esa opinin tiene que seguir las reglas que se
asocian con cada color. As por ejemplo, si estamos con el sombrero blanco, nuestro punto
de vista tiene que ser lo ms neutral posible, analizando las cosas con datos, hechos o
cifras. Por el contrario, si utilizamos el sombrero rojo, nuestra visin puede ser ms subjetiva
y guiarse por las emociones, los sentimientos o las intuiciones.
[17]
La meta de este modelo es encontrar una descripcin polidrica de los problemas sin tratar
de juzgar a priori lo que est bien o est mal o lo correcto o incorrecto. La idea es descubrir
las diferentes facetas de la realidad, hacer visibles los aspectos que puedan permanecer
ocultos y facilitar el proceso final de toma de decisiones.
Al no buscar la polmica estril, este mtodo ayuda a poner de acuerdo a personas que
puedan mantener puntos de vista aparentemente irreconciliables, utilizando la empata para
evitar las confrontaciones infructuosas.
Una breve descripcin de cada uno de los sombreros y el proceso de pensamiento que
representan:
a. Sombrero azul: es el que controla al resto de sombreros; controla los tiempos
y el orden de los mismos.
b. Sombrero blanco: para pensar de manera ms objetiva y neutral posible.
c. Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de
justificacin.
d. Sombrero negro: para ser crticos de una manera negativa y pensar por qu
algo no podra salir bien.
e. Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta
buscar los aspectos positivos sobre un determinado aspecto.
f.
Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y est ntimamente

relacionado con su idea de pensamiento lateral o divergente.
16. LA SINECTICA.
Creada por: William J. Gordon (1961) y perfeccionado por George M. Prince (1970) modific
despus y se le llam Sinectica; La palabra Sinectica, de origen griego, es la unin de
elementos distintos y aparentemente irrelevantes.
Se propone en base a este estado creativo el planteo y solucin de problemas concretos
Para ello organiza una excursin cuyos pasos consisten en:
Volver conocido lo extrao.
Volver extrao lo conocido.
[18]
La palabra Sinctica es un neologismo de raz griega, que significa la unin de elementos

distintos y aparentemente irrelevantes. Comenz a formar parte del vocabulario de los
especialistas en creatividad, cuando William Gordon, en el ao 1961, public el libro
Synectics.
Ante la pregunta qu es la sinctica, debe especificarse que la misma se presenta como una
teora y un mtodo a la vez. Como teora tiene un sentido eminentemente operacional ya
que estudia el proceso creativo y los mecanismos psicolgicos de la actividad creadora con
el objetivo de aumentar las probabilidades de xito de las personas en la solucin de
problemas. Como mtodo, la Sinctica constituye un enfoque estructurado cuya finalidad es
brindar un procedimiento repetible, capaz de aumentar las posibilidades de arribar a
soluciones creativas para los problemas.
Algunos de los postulados esenciales de la Sinctica son:
i. La creatividad de las personas puede aumentar si se les hace comprender los
procesos psicolgicos subyacentes.
ii. En el proceso creativo el componente emocional es ms importante que el
intelectual, y el irracional ms importante que el racional.
iii. Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos
para aumentar las posibilidades de xito en proceso creativo.
Como puede apreciarse, la Sinectica brinda gran atencin a los elementos emocionales,
irracionales e inconscientes en la bsqueda creativa; sin embargo, es fundamental no perder
de vista que en ningn caso stos se encuentran separados de la reflexin racional.
Por lo tanto el mtodo sinctico tratara de proporcionar mecanismos que permitan
transformar lo extrao y lo conocido. Alguna de sus principales tcnicas son:
- Analoga Personal: Con este mecanismo se pretende que cada persona se identifique
personalmente con un problema o con sus elementos. La forma ms simple de poner en
prctica esta analoga es partir con la pregunta: Si yo fuera ...? De esta manera se produce
una fusin imaginaria entre una persona y un objeto o situacin. Esta fusin posibilita una
mirada desde dentro y sobre los sentimientos, los pensamientos y las formas de actuar
propios de cada caso.
- Analoga Directa: Este mecanismo busca establecer todo tipo de comparaciones entre
hechos, conocimientos, tecnologas, objetos u organismos, que posean algn grado de
semejanza. Esto supone establecer distintas relaciones entre el tema tratado y otros
fenmenos diferentes.
- Analoga Simblica: Consisten en elaborar enunciados muy comprimidos y con sentido
potico a partir de un problema dado. El procedimiento consiste en seleccionar una palabra
clave relacionada con el problema y preguntarse cul ser su esencia, para luego intentar
experimentar o sentir los significados descubiertos.
[19]
Finalmente, hay que integrar toda esa trama de significados y sentimientos en una o dos
palabras como si se trataran de un ttulo de libro. Estas expresiones, unas veces poticas,
otras un tanto paradjicas, tienen la virtud de integrar realidades muy distintas, abriendo un
campo nuevo de discusin y de sugerencias.
- Analoga Fantstica: Con ella se asla toda forma de pensamiento lgico y racional, y se
brinda libertad a la fantasa. Se parte de un problema especfico, esta libertad suele conducir
a la expresin abierta de pensamientos desarticulados y muchas veces totalmente ajenos al
sentido comn. Esto conduce a soluciones imaginarias que estn fuera del universo de lo
posible, pero que pueden desembocar en respuestas concretas y realizables.
16.2. PASOS.
A.
B.
C.
D.
E.
Analoga directa
Analoga personal
Analoga contraria
Analoga simblica
Analoga fantstica
CONCLUSIONES.
[20]
La toma de decisiones grupales tienen muchas ventajas y sus resoluciones pueden ser muy
eficientes, pero estas reuniones deben ser manejadas por un verdadero Lder que pueda
orientar y controlar los juicios de las otras personas, para que as no exista tanta
contrariedad de ideas y se pueda llegar a la meta deseada.
[21]
CASO PRCTICO
1. Antecedentes del caso

El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa productos alimenticios, S.A. desde su
fundacin en 1990. La empresa se dedica a la fabricacin de pastas, galletas, harinas y
aceite comestible, y se inici con un capital de 3 millones de pesos, el cual actualmente
asciende a 78 millones. Las ventas del ltimo ao fueron de 19 millones de pesos y la
[22]
utilidad de 5 millones. La fbrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacan labores
administrativas y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la siguiente manera: Gerente
general: Ing. Alfredo Prez, Contador: C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo
Sandoval, Jefe de Ventas: Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones en todas las reas y
supervisar directamente el buen funcionamiento de la fbrica. Durante los primeros 14 aos
la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos costos, lo que le permita obtener
una buena posicin en el mercado, magnificas utilidades, crecimiento continuo.
Debido a que el Contador Herrera siempre ha sido la mano derecha del Ingeniero Prez,
conforme ha ido creciendo la organizacin, el seor Herrera ha ocupado puestos de alto
nivel y percibido buen sueldo.
En la actualidad las personas mencionadas continan en sus funciones y por su puesto se
ha incrementado sus sueldos pero tambin sus responsabilidades. Desde hace tiempo fue
necesario contratar a 2 empleados ms que se hicieran cargo de otras funciones como son:
Gerente de capital humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de crditos y cobranzas; Lic. Margarita
Meja.
ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas existen gran
nmero de rechazos, continua rotacin de personal y perdidas de materiales. El ingeniero
Prez se encuentra sumamente preocupado por lo que le ha contratado a usted para que le
asesore y le ayude a mejorar la situacin de la empresa. De acuerdo a las entrevistas
realizadas con los gerentes usted obtuvo la siguiente informacin:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala calidad de los
productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios altos.
b) El gerente de capital humano opina que los altos ndices de rotacin se originan en los
bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que impone el Ing. Prez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los dems gerentes se la
pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y falta de
autonoma, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing. Prez y o el contador
Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores descuidan
la produccin adems de que existen perdidas de las herramientas que muchas veces los
supervisores no lo obedecen argumentando que el contador Herrera les giro instrucciones
contrarias. Por esta situaciones el ingeniero Sandoval est apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situacin de la empresa se debe a que el personal es
maoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que les competen, lo que
originan que el tenga que tratar con los obreros y administrativos para resolver los asuntos.
En base a lo anterior. Desarrolla en estricto orden lgico cada uno de los pasos para la toma
de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solucin ya que ser usted el que despus
definido y analizado la problemtica sealada, las formule, para que posteriormente contine
el proceso hasta concluirlo. Recuerde que usted fue contratado para ello y aconsejar al
Ingeniero Prez.
2. Definicin del problema
[23]
La empresa luego de varios aos de existencia, no cuenta en la actualidad con objetivos

definidos, esto debido a que no ha realizado los debidos cambios estructurales de acuerdo a
los nuevos principios de las organizaciones modernas, que no se limitan a ofrecer un
producto, sino buscan satisfacer necesidades de los consumidores con la debida calidad,
respeto al medio ambiente, trabajo en equipo (cultura organizacional) y trato adecuado a sus
trabajadores.
3. Anlisis del problema.
- Centralizacin de la autoridad en el Gerente General y Contador.
- Desconfianza para delegar la autoridad y responsabilidad.
- Superposicin en las rdenes impartidas, por ms de un superior jerrquico, a los
trabajadores, lo cual debilita la cadena de mano.
- Debido a la ambigedad y respuesta tarda de los gerentes, los trabajadores han adoptado
la actitud pasiva e irresponsable, aprovechando la mala organizacin.
- Existe necesidades insatisfechas de los trabajadores, las cuales no estn siendo atendidos
por la alta direccin, lo que ha llevado a baja motivacin en los sectores productivos.
- Carencia de trabajo en equipo y aplicacin de nuevas tendencias en la organizacin de las
empresas.
4. Evaluacin de las alternativas
Alternativas
Cambios
estructural
es
Fortalecimi
ento
empresarial
Cultura
Organiz
acional
Mejoras
laborales
(trabajadores)
Total
A) Reorganizacin de las
gerencias, unidades
operativas y personal de
planta de la empresa
(cambios en organigrama), a
fin de evaluar el desempeo
de cada uno de los
profesionales y trabajadores.
La evaluacin de desempeo
determinar la continuidad de
los profesionales y
trabajadores en la empresa y
los incentivos por buen
desempeo.
27
B) Redefinir los objetivos

base de la empresa, desde la
alta direccin, gerencias y
trabajadores, estableciendo la
misin y visin de acuerdo a
la realidad actual por la que
atraviesa la empresa,
buscando incentivar los
valores, identificacin y un
adecuado clima laboral.
32
26
C) Se darn incentivos para

despidos del personal
[24]
insatisfecho. Luego se llevar

a cabo la contratacin de
nuevo personal idneo para
asumir las gerencias de la
empresa y trabajadores de
planta, a fin de continuar con
los objetivos ya existentes,
continuando con las mismas
tareas y responsabilidades.
5. Eleccin de las alternativas

- Redefinir los objetivos base de la empresa, desde la alta direccin, gerencias y
trabajadores, estableciendo la misin y visin de acuerdo a la realidad actual por la que
atraviesa la empresa, buscando incentivar los valores, identificacin y un adecuado clima
laboral.
6. Aplicacin de la decisin
- Establecer reas de apoyo y soporte a la Gerencia General a fin que la toma de decisiones
sea en el inmediato plazo, contando con profesionales especialista en las materias
competentes de la empresa.
- Redefinir las funciones de cada gerencia a fin de limitar el accionar y no superponer
funciones o tareas asignadas (MOF y ROF).
- Evaluar los objetivos institucionales de la empresa a lo largo de su existencia, y definir si
los mismos cumplen lo necesario para su logro. Ser necesario enfocar los esfuerzos para
crear una cultura organizacional entre la alta direccin y los trabajadores. (De ser el caso, la
creacin de la Oficina de Planeamiento y Racionalizacin).
- Reuniones de la alta direccin y gerencia con los trabajadores a fin de conocer sus
necesidades insatisfechas, y trabajar una agenda comn para el logro de objetivos que
beneficien a ambos.
7. Evaluacin de la eficacia de la decisin
- La Gerencia General ha podido desconcentrar la autoridad y la responsabilidad a las
dems reas, concentrndose en evaluar el avance en el cumplimiento de los objetivos de
corto y largo plazo.
- Las gerencias y jefaturas toman decisiones inmediatas frente a problemas y situaciones
propias del giro del negocio con tal amplitud y libertad, cumpliendo sus funciones internas y
normativas indicadas.
- Los trabajadores han logrado mejoras salariales debido al compromiso asumido para
mejorar la produccin, as como la creacin de incentivos laborales. Se ha aperturado
reuniones semestrales para conocer las demandas y/o pedidos de la clase trabajadora.
- Se ha implementado programas de capacitacin sobre clima laboral, los cuales ha sido
recibidas de buena manera por parte de todos los miembros de la empresa.
- La empresa ha empezado a crear entre todos los empleados y trabajadores una cultura
organizacional, la cual involucra a todos como parte de un mismo equipo de trabajo, que
busca consolidar y posicionar en los consumidores los productos que se ofrecen.
[25]

Tecnicas para La Toma de Decisiones en Grupo

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PROCESO DE TOMA DE DECISIONES