FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

MACRO AMBIENTE, GLOBALIZACIN,PLAN

ESTRATEGICO
ALUMNOS:

APONTE NOA, Emily

MORENO ORE, Marileydi
SULCA GODOY, Karolina
RIMACHI LOAYZA, Roci

CICLO:

ASIGNATURA: ADMINISTRACION ESTRATEGICA

DOCENTE: CANCHARI QUISPE, ALICIA

AYACUCHO-PER
2015

INDICE
INTRODUCCION.....................................................................................4
1.

ElMicroambiente.............................................................................4
1.LA COMPAA:..................................................................................5
2. Proveedores...................................................................................5
2.1 Intermediarios:.............................................................................5
3. LosClientes....................................................................................6
4. La Competencia...............................................................................6
5. LosPblicos...................................................................................7

B)ElMacroambiente...............................................................................7
1. AmbienteDemogrfico.....................................................................8
2. AmbientePolticoYLegal...................................................................8
3. AmbienteSocialOCultural..................................................................9
4. AmbienteEconmicoYTecnolgico.....................................................9
CONCEPTO DE GLOBALIZACION..............................................................11
LA GLOBALIZACION SURGE:................................................................11
CARACTERSTICAS DE LA GLOBALIZACIN:............................................11
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN.....................................11
VENTAJAS:......................................................................................11
DESVENTAJAS:.................................................................................11
BENEFICIOS:....................................................................................11
RIESGOS DE LA GLOBALIZACIN:.........................................................12
PLAN ESTRATEGICO.............................................................................12
OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO:......................................................12
VENTAJAS:......................................................................................12
DESVENTAJAS:.................................................................................13
LA PLANEACIN ESTRATGICA, EXIGE CUATRO FASES BIEN DEFINIDAS........13
MISION.VISION.VALORES........................................................................13
MISION: (LA RAZON DE SER DE UNA ORGANIZACIN).................................13
VISION: (LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO).............................14
VALORES:..........................................................................................14
PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA.............................................15
ANALISIS INTERNO :(FORTALEZAS Y LIMITACIONES)..................................15
ANALISIS DEL EXTERNO:.....................................................................15

IDENTIFICACIN
DE OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS..................16
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.................................17
FORTALEZA........................................................................................17
ANLISIS DE LA EMPRESA.....................................................................17
ANALISIS FODA:................................................................................17
A. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA:.......................................................18
B. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN:......................................................18
C. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:................................................................18
D. ESTRATEGIAS OFENSIVAS:.................................................................18
ESQUEMA DEL CUADRO DE MANDO.........................................................19
1.- OBJETIVOS ESTRATGICOS (LARGO PLAZO)........................................19
2.- OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (TCTICOS)........................................23
3.- OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OPERACIONALES).................................23
LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN OBJETIVO OPERATIVO SON:......23
DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO ESTRATEGICO Y OPERACIONAL...................24
4.- LAS ACCIONES..............................................................................25
5.- RESPONSABLES............................................................................25
6.- INDICADORES DE GESTION..............................................................26
7.- ESTANDAR OBJETIVO.....................................................................26
8.- CALENDARIO................................................................................27
9.- RECURSOS..................................................................................27
10.- VALORACION..............................................................................28
CONCLUSIONES...................................................................................29

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
INTRODUCCION
El macro ambiente y el microambiente son dos fuerzas externas a la mercadotecnia,
mientras que una es completamente incontrolable y aunque la otra tampoco se puede
controlar, si se puede influir en ella, y en el macro un cambio afecta a las
organizaciones, mientras que en el micro solo afecta en particular a una empresa.
Veremos cules son los elementos de cada uno y cmo influyen en la mercadotecnia.

1. ElMicroambiente
ElMicroambientetiene cinco componentes.En
primerlugarest
elambiente
interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administracin) pues
afectalas
decisionesquese
tomanrespectoa
laadministracin
de
la
mercadotecnia.Elsegundocomponentesonlasempresasque
fungencomocanal
paralamercadotecniay
quecontribuyenacrearvalor;losproveedoresy
los
intermediariosparala comercializacin(intermediarios, empresas, distribuidores,
agenciasqueofrecenserviciosdemercadotecnia,intermediarios financieros). El
tercer componente est formado por loscinco tipos demercados enlos que puede
venderlaempresa:
losmercadosde
consumidores,deproductores,
de
revendedores,degobiernoy
losinternacionales.Elcuartocomponentesonlos
competidoresdelaempresa.Elquintocomponenteest
formadoportodoslos
pblicosquetienenintersoinfluencia,presenteso
futuros,enlacapacidaddela
organizacinpara alcanzar sus objetivos. Los sietetipos depblicos seran el
financiero,eldelos medios,elgobierno,losgruposdeaccinciudadanay los pblicos
locales,generaleseinternos.

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
1.LA
COMPAA:Enlarealizacin

delosplanes de
mercadotecnia, elencargado de esta actividaden
unaempresadebe interrelacionarsecon todo elresto
de divisiones de la compaa, o sea con los altos
ejecutivos dela misma, con los departamentos de
finanzas, investigacin , desarrollo, compras
fabricacin,
contabilidad,etc.
Todos
estos
departamentos trabajando juntos, forma el microambiente.
Laimportanciadeque existacomunicacin entredepartamentos, esparalatoma
dedecisionesdelencargadoogerentedemercadotecnia,puestoquesutrabajo
encada reaaportay repercute enlos planesy medidasquesetomarn en el
departamentodemercadotecnia.

2. Proveedores
Los recursos necesarios para queuna empresaoperese obtienen delos
proveedores, para que esta produzcasus bienesyservicios.
Por lotanto, es importanteconsiderar alos proveedores
paraconseguirbuenmaterial a bajo costo y con rapidez. Puesto que un
incremento enloscostosdelos
proveedorespodraafectar u obligaraun
incrementoenlosprecios,locualafectaranegativame
nteelvolumendeventas delacompaa.

2.1
Intermediarios:Soninstitucionesquefacilitanel
flujode artculosyserviciosyayudanenla promociny
ventadelos
productos,entrelaempresaylos
mercadosfinales.
Entreellostenemos:
mayoristas,minoristas,quienesayudanalproductor
enla
distribuciny ventadelosbienesy servicios.Asqueesimportantetomarlosen cuenta.
Por otra parte estnlascompaas detransporte,bodegas, aerolneas,camiones,
etc.Quesededicanallevarnuestrosproductosy estodebedeserdeunaforma segura
yrpida.

Luego por ltimo estnlos ESTRATEGICA

intermediarios financieros,queseran
ADMINISTRACION
bancos, aseguradoras,financieras y todas lasempresasqueayudanalas
transaccionesdeestetipo
ala
empresa.Un
problema
financiero
afectaragrandementealacompaa.

3. LosClientes
Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene
caractersticas especiales. Estosse podrandividir encinco:
Mercados deconsumidores:compranpara su propioconsumo.
Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su
produccin.
Mercados derevendedores:compranpara revender.
Mercadosgubernamentales: compran paraproducirserviciospblicoso transferir
los productosaquieneslonecesitan.
Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y
gobiernos extranjeros.

4. La Competencia
Loscompetidoresinfluyenactivamenteen
laeleccindemercadosdeunaempresa,
enlosintermediariosdela mercadotecnia, enlos proveedores, enla mezclade
productos,Ascomotambinenlamezcla demercados.
Laempresadebepugnarporentenderlo que en esencia seestvendiendo al cliente
o mejor todava, lo que el cliente est comprando. Tambindebepercatarse
detodaslas formasenque elcliente puede obtener lasatisfaccinasunecesidad.
Esimportanteconocer anuestra competencia casi tanto como se conoce la
empresa propia; la competencia en la actualidadesmuchomsagresivayes
difcilsubsistirsin lucha contra ella.

5. LosPblicos
Un pblicoescualquier grupoquetieneunintersreal opotencialenlacapacidad
deuna organizacinpara lograr sus objetivos,oquepueda tener repercusionesen
ella.Estos se puedendividen ensiete:

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Pblicofinanciero:influye enlaobtencindefondos.

Pblicodelosmediosdecomunicacin:permitentransmitir cualquier mensaje dela

empresa(noticia, novedad, opiniones), concobertura nacional.
Pblicosgubernamentales:paralogrardesarrollosgubernamentales,
propugnarpormejoresleyes.
Pblicosdeaccinciudadana:enla actualidad existenvariosgrupos minoristas,
ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener comunicacinpor medio
desudepartamentoderelacionespblicas.
Pblicoslocales:las
compaaspueden
nombraraunfuncionariode
relacionescomunitariaspara atender especficamenteala comunidadpara
favorecer acausastiles.
Pblicosengeneral: laimagenpblica delacompaainfluyeenel comportamiento
decompra.
Pblicosinternos:este
pblicoincluyeaobreros,oficinistas,gerentes,etc.,
trabajadoresenunacompaa.

de

Paraquenose pierdalacomunicacinse puedenrealizar boletines,informesy

otrosmediosparainformarlosacercade lasactividadesy delacompaa. Motivarlos
es vital para quefuncionebienunaempresa.

B)ElMacroambiente
ElMacroambientedelaempresa estcompuesto porlas fuerzasquedan forma a
lasoportunidades o presentan unaamenazaparalaempresa.Estas fuerzas
incluyenlasdemogrficas,las econmicas, lasnaturales,las tecnolgicas,las
polticas ylas culturales.
Elentorno
demogrficomuestraloscambiosenlaestructura
poredades
dela
poblacin,loscambiosdelasfamilias,loscambiosgeogrficosdelapoblacin,
losestudios,la burocratizacindelapoblaciny lagrandiversidad tnicay racial.
Elmbitoeconmico muestraloscambiosenelingresorealy enlospatrones de
gastodelosconsumidores.Elambientenatural
muestralafuturaescasez
de
ciertasmaterias primas,elaumentodelcostodelosenergticos.Losaltos niveles
decontaminaciny
laintervencindelgobiernoenlaadministracindelos
recursosnaturales.El
entornotecnolgicomuestralavelocidaddeloscambios
tecnolgicos,lasinfinitasposibilidades
delainnovacin,losabultados
presupuestosparainvestigaciny
desarrollo,labsquedadepequeasmejorasy
node avancesimportantes,as comolos

mltiplesreglamentosparaloscambios
tecnolgicos.Elentornopolticomuestralacantidaddenormasqueregulanalas
empresas,la aplicacinde stas poroficinasdegobiernoy elcrecimientodelos
gruposdeinters pblico.Elentornoculturalmuestratendencias alargoplazo hacia
una sociedad
de "nosotros primeros", de menos
lealtad a las
organizaciones,que
buscanuncomplacenciainmediata,vida
fcil,queesla

tendencia
alavidano
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
religiosa,llevandorelacionesinformales,sincomplicarseni adquirircompromisos.

1. AmbienteDemogrfico
La Demografa es el estudio de las poblaciones humanas en
cuanto a
dimensiones, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otras
estadsticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su
anlisis,paralos mercadlogos porque puedenexistircambioscomocrecimiento en
algunodelos grupos enquese podranresumirlaspoblaciones,estos son:

2. AmbientePolticoYLegal
Elsistemapolticoes unaspectoamplioque abarcalas normaseinstituciones por
mediodelascuales
segobierna
unanacin.Esteconsisteenunconjunto
interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presin que
influyenylimitanlaconductade organizaciones ypersonas enlasociedad.
Lasfuerzaspolticasylegalessonaspectosqueinfluyenmasenlasactividades
dela
mercadotecnia de unaempresaque encualquier otra rea de sus operaciones.
Las fuerzasmacroeconmicasnosoncontrolablesporlaadministracin,esdecir para
muchos encargadosdela mercadotecnia,estas fuerzasestnfuera desu
controlporloquedebenadaptarse
alas
condicionesquese
producencomo
consecuencias de estas fuerzas,en algunoscasoslalimitacinesporelaspecto
poltico. Variasdeestasleyesafectanla fijacindeprecios,la publicidad,lasventas
personalesladistribucin,el desarrollo de productos y las garantas de los
mismos.
De hecho la legislacin pretende proteger a las empresas
unos u otras, Proteger a los comunicadores
delasempresas
medianteregulacionesgubernamentalesy
protegerlosgrandes intereses de la sociedad contra el mal
comportamiento
de
las
empresas.
El
procesodehacercumplirlaleyrepresentaunelementoadicional
enelmedio legal. Los responsables de la mercadotecnia al
tomar
en cuenta las
fuerzas legales del
medioambientenodebendescuidar
lasleyesylas
agencias
gubernamentalesreguladoras.

3. AmbienteSocialOCultural
Las fuerzassocialesinfluyenenlaestructuray enladinmicade susindividuosy
gruposy ensus problemas msimportantes.Comolainfluencia enlosvalores
bsicos,las
percepciones,preferenciasy
comportamientodelasociedad.Asla
sociedadesperarecibir delosresponsablesdelamercadotecniaunaltonivelde viday

proteccindela
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
calidadgeneraldevidaquesedisfruta.Lagenteconfa
en
quelasempresasle
ayudenaobtenerloquedesea,los encargadosdela mercadotecnia, al tratar de
brindar loquequierelasociedad,tieneque evitar de hacer loquelosmiembros
delamismanodesean.
Lasociedadnoquiere productosdefectuosos,einseguros, publicidad engaosa,
procedimientosfraudulentosdeventas opreciosinjustos yexplotadores.
Paracumplir consus obligaciones socialeslos encargadosde mercadotecnia
nosolo tienenque determinarcules sonlas caractersticas del productoque
deseanlos consumidores, sinoque tienenquetomar encuentala seguridad
y
confiabilidad delproducto,deben elaborar certificados degarantaclarosyescritos
enlenguajefcil deentender.
Altratar
decumplirensusobligacionessociales,losencargadosde
la
mercadotecniaseencuentrananteeldifcilproblemadetratardedeterminarlo
quedesealasociedady sehace difcil,debidoaquelosdistintosgruposdela sociedad
tienennecesidades diferentes.

4. AmbienteEconmicoYTecnolgico
Las fuerzas econmicas del medio influyen en la forma de reaccionar de
los consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una
empresa, en otras palabras, las condiciones de la economa son una
fuerza significativa que afecta el mercadotcnico de cualquier empresa, ya
sea comercial o no lucrativa.
Losprogramas dela mercadotecniason afectados fuertementeporfactores
econmicostalescomo:tasas deinters,ofertadedinero,inflacinde precios y
disponibilidaddecrditos.
Enlamercadotecniainternacional,lostipos decambiosy polticasy evaluacin
monetariatienen efectos importantesenlasimportaciones yexportaciones.

Elniveldeingresopersonal disponible, particularmenteenrelacinconlos niveles

depreciosy lainflacin, afectasobremaneralossistemas dela mercadotecnia.
Estoespor ejemplo:una personapuedetener uningresoadecuado paracomprar
unartculo,peroaltener unabajadeingresoguardasu dinero enelbanco, o
puededecidir gastar sudinero,temiendoquelainflacinperjudicarasus ahorroso
que el productosubirde precios al siguienteao.

Auncuandolas
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
fuerzaseconmicasinfluyenenlaposibilidaddeentrarenun
ensusupervivencia,losefectosdelatecnologasobrelasociedady
negociostambininfluyen en elxito deunaempresa.

negocioy
los

Latecnologa es el conocimiento de cmollevaracabotareasy lograr

metas.Confrecuencia este conocimiento proviene de la investigacin
cientfica.Ala tecnologa se le debe el haber aportado maquinas,edificios,
materialesy procesosquehan permitidoalcanzarunalto nivel de vida;pero
tambinsele atribuyela contaminacin,desempleo,elcrimen y otros problemas
sociales y del medioambiente.
Lasdecisionesy actividadesdela mercadotecniaestninfluidas porlatecnologa,
esta afecta en forma directa al
desarrollo de productos, el envase, las
promociones,lafijacindepreciosy
lossistemas
dedistribucin,sinembargono
todaslasempresasresultanafectadasenel mismogrado;estedependedecmo se
utilizala tecnologa.

CONCEPTO DE GLOBALIZACION
Es un proceso tecnolgico, econmico, social y cultural a gran escala, que
consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos
pases del mundo existencia de un sistema econmico nico en mltiples
espacios territoriales distintos, con una dinmica propia dirigida a mantener la
acumulacin, por lo que implica una lucha permanente por el poder.

LA GLOBALIZACION SURGE:
Como consecuencia de la revolucin en la tecnologa, de la informacin y
telecomunicaciones es sinnimo de liberacin de flujos de bienes, servicios y
capitales, con lo cual no solo se han acortado las distancias, sino que la

tecnologa aunada a los bienes

que se comercializan libremente
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
se ha diseminado con mayor fuerza

CARACTERSTICAS DE LA GLOBALIZACIN:
Lo que se globaliza es el sector comercial no el pas. Aumenta la competencia.
Internacionalizacin de la produccin. Su carcter desigual y polarizador de las
riquezas y de desarrollo.
La interconexin base de la globalizacin se profundiza en los 90, con la
profundizacin de los viajes y comunicaciones producto de las nuevas
tecnologas como internet, telefona satelital y evolucin de los medios de
transporte. Lneas: interconexin fsica. Interconexin virtual. Por ello hablamos
de aldea global.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIN

VENTAJAS:
Oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a mercados economas
individuales participen ms activamente de las redes internacionales de
produccin incrementa la competencia establecimiento de nuevas alianzas
empresarias y sociales.

DESVENTAJAS:
Fenmeno heterogneo. Destruyen los lazos de solidaridad. Enriquecen an
ms a los mejores calificados. Precipit a la miseria. La pobreza creci. Se
increment la renta mundial. Gastos administrativos cuantiosos. Puede reducir la
eficacia de la administracin en cada pas.

BENEFICIOS:

Economa y mercado globales.

Acceso universal a la cultura y la ciencia.
Mayor desarrollo cientfico y tcnico.

RIESGOS DE LA GLOBALIZACIN:

aumento excesivo del consumismo

posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural.
se pone m s nfasis en la economa financiera que a la economa real.
su rechazo por grupos extremistas conduce al terrorismo.
mayores desequilibrios econmicos y concentracin de la riqueza: los ricos son
cada vez ms ricos, los pobres son cada vez m s pobres.

PLAN ESTRATEGICO
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo.

Es un documento que recoge

las principales lneas de accin, es
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
decir, la estrategia, que una organizacin se propone seguir en el corto y medio
plazo, para cumplir un objetivo.
Se establece con una vigencia de entre 1 y 5 aos pero por lo general es 3 aos.
Definicin actual
La planeacin estratgica es el proceso mediante el cual una organizacin
define su visin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del
anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

OBJETIVO DEL PLAN ESTRATGICO:

1. El plan estratgico marca las directrices y el comportamiento para que una
institucin alcance las aspiraciones que se ha planteado en su plan.
2. Evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel competitivo. supone
adems la participacin activa de los actores organizacionales, obtencin
permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante
revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que
haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.

VENTAJAS:

Produce cambios profundos en los mercados de las organizaciones

Es vital en cuanto el xito de las compaas.
permite que la compaa obtenga con la mayor eficiencia posible.
Est relacionada con las operaciones.
Est ligada de forma inseparable a la direccin.
Las direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se
adaptan.
Proporciona una gua, direccin y lmites para las operaciones.

DESVENTAJAS:

El medio ambiente puede resultar diferente del esperado, pronosticar no es una

ciencia exacta; por tanto los planes que estn basados en predicciones pueden
fallar.
En varias empresas la introduccin de un sistema de planeacin formal origina
prejuicios en contra de la planeacin que puede impedir que esta sea efectiva
Se requiere un esfuerzo significativo, se requiere de tiempo y gasto, por lo tanto
la planeacin resulta costosa.
Se requiere un esfuerzo significativo, se requiere de tiempo y gasto, por lo tanto
la planeacin resulta costosa
Los cambios en forma rpida ofrecen grandes peligros y oportunidades

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
LA PLANEACIN ESTRATGICA,
EXIGE CUATRO
FASES BIEN DEFINIDAS
1.formulacin de objetivos organizacionales
2.anlisis del externo (que hay en el ambiente?)
3.formulacin de estrategias alternativas (qu hacer?)
4.anlisis interno de la empresa (que tenemos en la empresa?)

MISION.VISION.VALORES
La misin, la visin y los valores deben estar claramente redactados en el plan
estratgico, ya que dan sentido al trabajo diario que realiza la empresa. Tienen
que definir un marco lo bastante amplio como para poder ser vlidos a lo largo
de la vida de la empresa, aunque se pueden revisar no puede ser sujeto a
grandes cambios y continuas modificaciones. si este es el caso, significa que no
estn bien redactados

MISION: (LA RAZON DE SER DE UNA ORGANIZACIN)

Define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y
la imagen pblica de la empresa u organizacin.
SE REALIZA LAS SIGUENTES PREGUNTAS:
Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?

Qu valores respetamos?
DEBE SER UNA FRMULA:
AMBICIOSA: UN RETO
CLARA: DE FCIL INTERPRETACIN
SENCILLA: PARA QUE TODOS LA COMPRENDAN
CORTA: PARA QUE SE PUEDA RECORDAR FCILMENTE

VISION: (LA MEJOR MANERA DE PREDECIR EL FUTURO)

Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito de
la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para
alcanzar el estado deseable de la organizacin.

SE REALIZA LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS:
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Qu y cmo queremos ser dentro de 10 aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?

DEBE SER FORMULADA:

Con visin de futuro: no de mejorar el pasado
Coherente: con la misin
Ambiciosa: un reto, pero realista, viable
Clara: de fcil interpretacin
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusin
Compartida: consensuada por las personas de la organizacin

VALORES:
Los valores nos indican cual es nuestra forma particular de seguir el camino que
no lleva a alcanzar la visin. Proporcionan un criterio en el momento de la toma
de decisiones inciertas, que en algunos casos evita que tomemos una solucin
fcil que podra llevar a traicionar nuestros valores.
Los valores es la respuesta a la pregunta, en que creemos y cmo somos?

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

ANALISIS INTERNO :(FORTALEZAS Y LIMITACIONES)
Las fortalezas son las fuerzas propulsoras de la organizacin y las limitaciones
dificultan o impiden el logro de los objetivos.
IMPLICA:
Anlisis de recursos.
Anlisis de desempeo actual de la empresa.
Anlisis de estructura
FORMULACIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS:

Se busca formular las ESTRATEGICA

diversas y posibles alternativas
ADMINISTRACION
estratgicas o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos
propuestos, teniendo en cuenta las condiciones internas y externas de la
empresa

ANALISIS DEL EXTERNO:

Anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa, las cuales imponen
retos y oportunidades
ABARCA:

Mercados atendidos por la empresa

La competencia
Factores externos

IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Es preciso evaluar aqullas zonas del ambiente que pueden llegar a representar
ventanas de oportunidad, es decir, espacios dentro de los cuales la empresa
puede asignar recursos rentablemente. Tambin identificar las amenazas a fin de
que la empresa est en condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
Anlisis de los recursos de la organizacin.
Mirar al interior de la organizacin, las fortalezas y las debilidades, en cuanto a
recursos materiales (econmicos, financieros y tecnolgicos) como a los
humanos (habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo, capacitacin y cultura,
entre otros).

Cuenta con los recursosESTRATEGICA

necesarios para enfrentar las
ADMINISTRACION
oportunidades y las amenazas?
PREGUNTAS GUA SON LAS SIGUIENTES:
Qu habilidades tienen los ejecutivos de la compaa?
Qu destrezas tienen los empleados?
Contamos con la tecnologa necesaria?
Poseemos el capital de trabajo y el capital financiero necesario y suficiente?
Estas y muchas otras preguntas habrn de ser respondidas antes de dar un
paso definitivo y comprometer los recursos de la empresa en aventuras no
medidas y evaluadas.

IDENTIFICACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

FORTALEZA
Es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado,
tambin es fortaleza cualquier recurso de que
dispone en modo preferente a sus competidores.
Las debilidades son lo contrario.

ANLISIS DE LA EMPRESA

ANLI-SIS DEL EXTERNO

ANALISIS

FODA:
PUEDE GENERAR VENTAJAS
COMPETITIVAS

PUEDE GENERAR PROBLEMAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS
Desarrollos de TI?

Efectos polticos?

Efectos ambientales?

Desarrollos del mercado?

Volmenes, produccin,
economas?

Desarrollos tecnolgicos
e innovaciones?

ANLI-SIS INTER-NO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

FORTALEZAS
.Capacidades?

Ventajas competitivas?

Precio, valor, calidad?

DEBILIDADES

Falta de fuerza
competitiva?

Falta de fuerza
competitiva?

Aspectos Financieros?

La elaboracin de la MATRIZ FODA no implica un anlisis aislado del resto, sino

que cada apartado debe rellenarse con los resultados obtenidos en los
apartados anteriores y siguientes de otras matrices o formas de anlisis de la
empresa y el entorno. A partir de los resultados obtenidos y del cuadrante donde
hay ms resultados, nuestra empresa podr tener una idea del tipo de
estrategias que puede aplicar segn la situacin interna y tambin del entorno.
Una visin de las diferentes estrategias es la siguiente:

A. ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA: hay alguna amenaza que

incide sobre alguno de nuestros puntos dbiles?
S: es una amenaza muy frecuente? si es frecuente debemos centrarnos en
sobrevivir y defendernos. No: aunque no incide sobre ningn punto dbil puede
ser peligrosa.

B. ESTRATEGIAS DE REORIENTACIN:La

empresa puede
identificar esta situacin cuando, delante de una lista de oportunidades nos
preguntamos qu necesitamos para aprovecharlas, y gran parte de lo que
necesitamos son debilidades de nuestra empresa. en esta situacin debemos
reorientar nuestra direccin porqu vamos en direccin contrario al mercado.

C. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:Un

caso en que utilizamos este tipo

de estrategias es cuando tenemos unas amenazas, pero en el punto donde
inciden nosotros somos muy fuertes. aunque tengamos asegurada la
supervivencia de la compaa, debemos buscar estrategias para influenciar
sobre las amenazas.

D. ESTRATEGIAS OFENSIVAS:

Las estrategias ofensivas tratan de

obtener una ventaja competitiva, mediante actuaciones agresivas contra los
rivales como forma de aprovecharse de una situacin ventajosa, antes que los
rivales puedan establecer acciones defensivas

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ESQUEMA DEL CUADRO DE MANDO

El concepto de cuadro de mando viene a significar algo as como tablero de
mandos, o cuadro de instrumentos.
La gestin de las empresas requiere un sistema de indicadores que nos faciliten
la toma de decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de anlisis.
El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro
de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y
til. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolucin de los
parmetros fundamentales del negocio.
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que sean
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1.- OBJETIVOS ESTRATGICOS (LARGO PLAZO)

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia donde sta pretende llegar. Son los resultados deseados para individuos,
grupos o hasta organizaciones enteras. Incluyen fechas especficas del objetivo
se desarrolla entre 3 a 5 aos; presentan objetivos hacia los
cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando
llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. (Stoner
y Wankel, 1990
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a
su importancia o urgencia.

Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que

permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo
y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para
Determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es
necesario modificarlos o no.
Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como
mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. (Fred David, 2004).
Buscan:
Mayor participacin en el mercado
Mayor calidad de productos
Lnea de productos ms amplia

 Servicio superior a los clientes

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

OBJETIVOS A LARGO PLAZO ( CARACTERISTICAS)

Medibles

Claros

Alcanzables

Desafiantes

Realistas

Coherentes

Los
objetivos
deben ser
mensurabl
es, es
decir,
deben ser
cuantitativ

Los
objetivos
deben
tener
una
definici
n clara,
entendibl

Los objetivos
deben ser
posibles de
alcanzar,
deben estar
dentro de las
posibilidades
de la

Deben ser
retadores,
pero
realistas. No
deben ser
algo que de
todas
maneras

Deben
tener en
cuenta
las
condicion
es y
circunsta
ncias del

Deben estar
alineados y
ser
coherentes
con otros
objetivos,
con la
visin, la

ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
suceder,
sino algo
que
os y estar
signifique
ligados a
empresa,
un desafi o
un lmite
teniendo en
un reto.
de tiempo. e y
cuenta la
Objetivos
Por
precisa,
capacidad o
poco
ejemplo,
no deben recursos
ambiciosos
en vez del prestarse (humanos,
no son de
objetivo:
a
financieros,
mucha
aumentar confusio tecnolgicos,
utilidad,
las
nes ni
etc.) que sta
aunque
ventas,
dejar
posea. Se
objetivos
un objetivo demasia debe tener
fciles al
medible
dos
en cuenta
principio
sera:
mrgene tambin la
pueden
aumentar s de
disponibilidad
servir de
las ventas interpret de tiempo
estmulo
en un 20% acin.
necesario
para no
para el
para
abandonar
prximo
cumplirlos.
el camino
mes.
apenas ste
se haya
iniciado.

entorno
en donde
se
pretende
n cumplir.
Los
objetivos
deben ser
razonable
s,
teniendo
en cuenta
el
entorno,
la
capacida
d y los
recursos
de la
empresa.

misin, las
polticas, la
cultura
organizacio
nal y
valores de
la empresa.

Ejemplos de objetivos estratgicos

Incrementar la posicin de mercado de la compaa.
Adelantarse a rivales claves en calidad, servicio al cliente o desempeo de
producto.
Tener costos ms bajos que la competencia.
Elevar la reputacin de la empresa con clientes.
Alcanzar superioridad tecnolgica.
Ser lderes en introduccin de nuevos productos.

Pasos para formular objetivos estratgicos.

1. Realizar reuniones con

las personas claves de la
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
organizacin, y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se
recolecta la informacin ms relevante y se procede a formular los objetivos
estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas o actividades (mercadeo,
produccin, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la
organizacin.
2. Los objetivos se definirn sobre la base de una accin.
3. La accin en los objetivos debe estar indicada por un verbo en infinitivo.
4. Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son
redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno
solo. Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada rea.
5. Por ltimo, se emplearan indicadores que no son ms que variables asociadas
con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.
Caso prctico: Objetivos estratgicos de una empresa de calzados.
- Ser la empresa nmero uno en el pas, en el diseo y fabricacin de calzados.
- Incorporar permanentemente nuevas tecnologas en los procesos productivos.
- Ser lderes en la introduccin de nuevos productos.
- Promover un buen clima laboral.

2.- OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO (TCTICOS).

Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los
objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de 2 a 3 aos.
Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. Se basan en
funcin al objetivo general de la organizacin.
Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de
la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

3.- OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OPERACIONALES).

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos
tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao 6 a 12
meses. Tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos

operacionales de la empresa
ya que son los objetivos que cada
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de
un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y
practicabilidad.

LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN OBJETIVO

OPERATIVO SON:
Debe ser desarrollado bajo la metodologa SMART (medible, alcanzable,
realista y tiempo determinado).

ESPECFICO: Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca). Cuanto ms

especfico sea el objetivo mayor sern las probabilidades de logro pues
podremos establecer mejor los medios. Debemos preguntarnos:
Qu queremos exactamente?
Por qu? / Para qu? / Cmo va a cambiar la situacin actual?, Dnde?,
Cundo?

MEDIBLE: Preciso, confiable, universal y completo. Esta caracterstica nos

permitir evaluar si estamos cumpliendo o no, de manera objetiva con el objetivo
que nos hemos propuesto.

ALCANZABLE: Indica cmo actuar, orientada a la accin. La clave en este

punto es que tu objetivo te obligue a salir de tu zona de confort pero no sea
imposible. Algunas preguntas que pueden ayudarnos a evaluar si un objetivo es
alcanzable son:
Tengo las habilidades necesarias para alcanzar la meta?
Si no las tengo, podra desarrollarlas?
RELEVANTE Y REALISTA: Los resultados deben ser significativos e
importantes. El objetivo debe estar en sintona con tu visin del mundo, de tus
valores y debe poder lograrse con los recursos de los que dispones. Puede que
para lograr un objetivo que es alcanzable necesites de la colaboracin de
personas que no estn dispuestas o de acuerdo por lo que no ser realista.
TIEMPO DETERMINADO: Fijar una fecha y hora nos permite evaluar si se ha
cumplido el objetivo o no. La clave para que un objetivo sea motivante y evitar la
frustracin est en establecer adecuadamente esa fecha lmite.

Estratgicos y un escaln
ms abajo los Objetivos
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ESTRATEGICA
Operacionales. En el siguiente grfico puede verse representado el papel de
cada uno de los objetivos en el camino que la empresa se ha marcado al
plantearse su misin/visin:

DIFERENCIA ENTRE OBJETIVO ESTRATEGICO Y OPERACIONAL

La diferencia ms importante entre un objetivo estratgico y un objetivo
operacional es su marco de tiempo.
Los objetivos operativos son metas a corto plazo, mientras que los objetivos
estratgicos son a largo plazo.
Los objetivos estratgicos y operativos tambin funcionan de manera diferente
en la prctica ya que los objetivos estratgicos siguen siendo por lo general
demasiado amplios como para tener sentido como un conjunto especfico de
tareas diarias o proyectos semanales. Los objetivos operativos, por otro lado,
son especficos y de corto plazo como para ser considerados utilizables en el
tiempo todos los das y en la asignacin de activos.

4.- LAS ACCIONES

Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, el plan de accin se
constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la
hora de llevar a cabo un proyecto.
Dentro de una empresa, las acciones pueden involucrar a distintos
departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se
encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin
incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos
responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.
Las acciones proponen una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin
efectiva de una idea o propuesta.
Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin
deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y
las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

Cuando se decide poner enESTRATEGICA

marcha uno de estos mencionados
ADMINISTRACION
acciones es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms exactamente determinan
que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisndolo
semanalmente o como mucho cada quince das.
El control de las acciones tiene que realizarse tanto durante su desarrollo y al
final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad
de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En
cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y
confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

5.- RESPONSABLES
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l desde el punto 0.
Donde deber rendir cuentas de lo realizado.
Es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas encomendadas. Es
el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser
delegada. Por tal razn, existe el derecho por parte de ste de pedir rendicin de
cuentas a la persona a quien asign una tarea.
La responsabilidad tambin es un aspecto subjetivo de la persona cuando sta
la asume, es decir, crear un compromiso personal ante s mismo de cumplir de la
mejor manera sus obligaciones. Se supone que todas las personas que
componen una organizacin tienen responsabilidad. Lo que ocurre es que hay
diferencias segn las jerarquas: a mayor jerarqua, mayor responsabilidad, pues
sus actos (y sus consecuencias) involucran a mayor cantidad de gente en la
organizacin.

6.- INDICADORES DE GESTION

Un indicador es algo que sirve para indicar o que indica (es decir, que muestra
algo con seales o indicios).
Gestin, por otra parte, es la accin y efecto de gestionar o administrar. Estos
procedimientos buscan concretar diligencias para alcanzar un objetivo o lograr
algo.
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de
gestin reflejen datos veraces y fiables, ya que el anlisis de la situacin, de otra
manera, no ser correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la
interpretacin ser complicada.

Adems de esas caractersticas,

se establece que es
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
fundamental que todo indicador de gestin que se vaya a utilizar para ver el xito
o fracaso de una entidad cuente con estas otras propiedades:
Que est definido.
Que se pueda comparar con otros valores, tanto de la misma empresa como en
relacin a otras entidades.
Que sea relevante.
Que se pueda usar de manera sencilla.
Que tambin se pueda entender de manera fcil.
Que no haya que tener que realizar grandes inversiones en costos para poder
obtenerlo.

7.- ESTANDAR OBJETIVO

Instrumentos de medida pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes); Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de
resultados. Cuantitativos o cualitativos fciles de obtener que permiten introducir
medidas correctoras
La funcin de los estndares objetivos en mediacin est referida al aporte de
elementos que permita a los sujetos evaluar la viabilidad de sus expectativas, la
razonabilidad de una opcin, la legitimidad de una propuesta o alternativa, en
funcin de su comparacin con la realidad circundante.
Redimensionando sus expectativas, ponderando las opciones y propuestas con
los criterios de realidad, aumentarn su capacidad de tomar decisiones
informadas acerca de cmo resolver su conflicto y negociar las diferencias.

De este modo entendemos que una de las cuestiones a preguntarse por el

mediador es si en el caso de que se trate, el estndar viene a cumplir esa
funcin o alguna otra.
Atento a que la realidad con la que se trabaja en mediacin es la que la
percepcin de las partes recorta y considerando una de las condiciones
definitorias de nuestro campo, cual es el protagonismo de los sujetos en la
construccin de la salida al conflicto, sostenemos que ningn elemento es por s
un estndar objetivo. Lo ser si y slo si viene a cumplir esa funcin en el caso
concreto.

8.- CALENDARIO
Una fecha concreta (no un perodo) que permite realizar un seguimiento lo ms
preciso posible y reaccionar a tiempo y que sea viable
Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones.

La realidad es que nuestro calendario

y lista de pendientes hace
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que nuestro tiempo se vuelva cada da extremadamente valioso. El tiempo es
nuestro recurso ms importante. Es lo ms valioso y preciado que tenemos. Es
perecedero, no se puede reemplazar ni se puede ahorrar. Lo nico que podemos
hacer con l, es decidir la forma en que lo utilizamos. Por lo tanto, debemos
reasignar la cantidad de tiempo que le dediquemos a las actividades de bajo
valor para reemplazarlas con actividades de alto valor.
Usar principios de la administracin del tiempo para lograr lo anterior y mucho,
mucho ms deber convertirse en nuestra mxima prioridad para asegurarnos
una vida tranquila, saludable y exitosa.

9.- RECURSOS
Un recurso, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que
se pretende. La administracin de recursos, por lo tanto, consiste en
elmanejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como
intangibles. El objetivo de la administracin de recursos es que stos permitan la
satisfaccin de los intereses.
Las personas, el dinero, la tecnologa y hasta el tiempo pueden ser
considerados, segn el contexto, como recursos susceptibles de ser
administrados. La correcta asignacin de funciones de cada uno de estos
recursos ayudar a que la operatoria de un conjunto sea ms eficiente.
Dentro de cualquier empresa cuando se hable de la administracin de recursos
se est hablando de la correcta gestin, utilizacin y desarrollo de cuatro tipos
de recursos de manera fundamental:
Financieros. Tipo monetario.
Materiales. Todos aquellos bienes.
Humanos. Conjunto de empleados de una empresa.

Tcnicos. Las marcas y patentes, los sistemas de produccin.

Los costes totales de cada accin, o tambin los costes aadidos es necesario
informar.
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el
cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e incluso objetivos.

10.- VALORACION
La valoracin es la prctica de asignar valor a un bien o servicio con el propsito
de lograr los objetivos establecidos. Se considera valoracin o tasacin a la
contemplacin de diversos indicadores en particular para determinar el valor final
de un producto o bien de cualquier ndole y, as, posibilitar su intercambio en
operaciones econmicas.
La valoracin que busca valorar bienes y derechos de tipo inmobiliario, a
menudo con el fin de distribuir los costes equitativamente entre los participantes
o propietarios en un caso de transformacin o similar.

Existen distintos mtodos de

valoracin en estos casos, tales
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como el mtodo de comparacin (de bienes semejantes), el de capitalizacin (en
trminos del rendimiento neto que produce el inmueble).Les corresponde
identificar y analizar el logro de los objetivos y las metas institucionales.
Analizar el efecto potencial, su importancia, probabilidad de ocurrencia y decidir
las acciones a tomar para administrarlos.

CONCLUSIONES
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica qu cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su
futuro.
Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como
conocer los internos que van a influir en el desarrollo de la iniciativa, los
argumentos vlidos a la anterior afirmacin son discutidos en los
apartados.
La Planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratgica; consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
funcin de la Misin, Visin, Objetivos y el Anlisis del Entorno. El proceso
de planificacin estratgica est encaminado a la construccin de una
visin compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratgicos.