CAPITULO III

DISEO DEL SISTEMA DE COMPRAS PARA LAS EMPRESAS

CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS DE EL SALVADOR.

3.1 PLAN ESTRATEGICO DE COMPRAS.

Una estrategia puede ser definida como un plan o como un patrn, es decir puede
regir las acciones de una empresa debido a que est previamente establecida o
puede surgir a travs del comportamiento de sta. De esta manera, el plan
estratgico de compras que se presenta para las empresas constructoras de
viviendas de El Salvador es el fruto de la investigacin de la organizacin y de los
procesos de las mismas, en base a la informacin recopilada se pretende
establecer los lineamientos mediante los cuales las empresas constructoras
logren aprovechar al mximo la funcin de compras.

3.1.1 ESTRATEGIA DE COMPRAS.

De acuerdo al enfoque de la planificacin, las partes de un plan estratgico son:

Establecimiento de la misin.

Establecimiento de objetivos estratgicos a largo plazo.

Revisin del ambiente externo (evaluacin de Oportunidades y Amenazas).

Revisin del ambiente interno (evaluacin de Fortalezas y Debilidades).

Establecimiento de Estrategias.

Establecimiento de polticas y procedimientos para alcanzar los Objetivos

estratgicos a largo plazo.

3.1.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN.

En el caso de un departamento en una empresa la misin debe estar orientada a
perseguir los objetivos estratgicos de la organizacin, una misin bien
establecida debe responder con claridad a las siguientes preguntas: Cul debe
ser nuestra actividad? Cul es el objeto de nuestra existencia? Quines serian
nuestros principales clientes o usuarios? Qu diferencias podra haber en
nuestras actividades en el futuro?

109

Basados en la investigacin de campo realizada, se puede afirmar lo siguiente: la

actividad del departamento de compras es suministrar materiales y servicios a los
proyectos de construccin en desarrollo en el momento oportuno satisfaciendo en
la manera de lo posibles sus expectativas.

Los materiales prioritarios son aquellos que pueden llegar a entorpecer el

desempeo adecuado de los proyectos en desarrollo, es por esto que el
establecimiento de la misin debe ir guiado a satisfacer el eje principal de la
existencia del departamento de compras.
La misin del departamento de compras queda establecida de la siguiente
manera:

Satisfacer las demandas, exigencias y expectativas de los clientes internos en los

proyectos en desarrollo as como de los clientes externos o proveedores a travs
de compras oportunas, efectivas, transparentes y eficaces, sin olvidar la reduccin
de costos en las adquisiciones para colaborar al mejoramiento continuo de las
empresas guindolas a alcanzar sus objetivos

3.1.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.

Los objetivos estratgicos de cualquier empresa deben ser a largo plazo:
describen aquello que la empresa quiere ser o llegar a ser en algn punto del
futuro, generalmente un plazo de entre tres a cinco aos. Estos objetivos se
enfocan mas hacia la meta que se alcanzar que hacia logros especficos; se
puedan establecer objetivos estratgicos para todas aquellas reas que la
empresa considere importantes.

Los objetivos estratgicos deben ser alcanzables (viables), flexibles (adaptables)

y congruentes con el resto del plan. Tomando en cuenta cada uno de estos
factores se definen los Objetivos estratgicos del departamento de compras
como:

Adquirir materiales y servicios al mejor precio, sin sacrificar la calidad y

confiabilidad de los mismos.

Contribuir al crecimiento y competitividad de la empresa.

110

Lograr arreglos con proveedores que aseguren el abastecimiento oportuno

y exacto de los bienes y servicios.

Realizar las compras a travs de un proceso fluido, transparente y eficaz

que satisfagan las necesidades de los usuarios en los proyectos de
construccin.

3.1.4 REVISION DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.

Para realizar una revisin del ambiente externo e interno del departamento de
compras, es necesario establecer el anlisis de la matriz del FODA1.

Cuadro 3.1 Matriz FODA para el anlisis del Departamento de Compras.

FUERZAS
DEBILIDADES
1. Buen clima laboral.
1. Falta de transparencia en las
2. Personal de compras calificado.
compras.
3. Capacitaciones Constantes
2. Falta de priorizacin de las
4. Compras por contrato.
compras.
5. Volumen creciente de compras.
3. Centralizacin de autorizaciones.
6. Imagen de la Empresa
4. Poltica y procedimientos no
documentados
5. Falta de controles administrativos.
OPORTUNIDADES
1. Globalizacin (mas proveedores)
2. Crecimiento del Sector.

AMENAZAS
1. Proveedores no formales.
2. Proveedores grandes que pueden
ejercer poder sobre la empresa.

Fuente: Elaboracin Propia.

FUERZAS:
1. Buen Clima Laboral.
Se ve una buena disposicin en las empresas a debatir internamente acerca de
las medidas a tomar para hacerle frente a los problemas con los cuales el
departamento de compras se enfrenta.
2. Personal de Compras Calificado.
Los encargados de realizar los procesos de compras en las empresas visitadas
poseen mucha informacin y conocimiento de cmo realizar los diferentes
procedimientos en los que se ven envueltos.
1

Analisis de las Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

111

3. Capacitaciones Constantes.
En las empresas se encontr una voluntad de capacitacin bastante buena ya
que en los departamentos de compra se ha hecho conciencia de lo importante
que es el preparar al personal del mismo a modo de poder elevar la calidad en los
procedimientos que les competen.
4. Compras por Contrato.
Las empresas constructoras poseen un buen nmero de compras por contratos,
esto produce muchas ventajas en cuanto a las buenas relaciones que se
mantienen con los proveedores.
5. Volumen Creciente de Compras.
Las empresas constructoras estn teniendo un crecimiento bastante rpido ya
que los proyectos de construccin se estn multiplicando en el territorio nacional,
esto permite que se puedan gestionar mejores condiciones de compras por
volmenes ms elevados que los que anteriormente se realizaban.
6. Imagen de la Empresa.
Al momento de gestionar una adquisicin, hay que aprovechar de manera
estratgica la solidez y prestigio de las empresas constructoras por medio de los
proyectos que desarrollan.

DEBILIDADES:
1. Falta de Transparencia en las Compras.
No existen en la mayora de las empresas mecanismos de cotizacin

que

garanticen que estos procesos se realicen en igualdad de condiciones para todos

los proveedores.
2. Falta de Priorizacin de las Compras.
No existe en la mayora de las empresas del sector que contemple la compra de
los diferentes materiales o la adquisicin de los diferentes servicios, muchas
veces se compran materiales recurrentes.
3. Centralizacin de las Autorizaciones.
El sistema actual de compras en la mayora de las empresas contempla niveles
de autorizacin centralizados lo que contribuye a la burocratizacin de los
mismos.

112

4. polticas y Procedimientos No Documentados.

En algunas de las empresas no se cuenta de manera formal con documentos que
regulen las polticas, normas y procesos de compras determinando responsables,
mecanismos de formalizacin y niveles de autorizacin a fin de establecer un
adecuado seguimiento y control.
5. Falta de Controles Administrativos.
La falta de controles administrativos puede ocasionar el uso inadecuado de los
recursos de las empresas debido a que no existen polticas ni procedimientos
claros.

OPORTUNIDADES:
1. Globalizacin (ms proveedores).
La existencia de varios proveedores para un determinado material o servicio
promueve la libre competencia entre ellos permitiendo a las empresas
constructoras la gestin de mejores arreglos contractuales con ellos.
2. Crecimiento del Sector.
Segn los datos mencionados con anterioridad acerca de cmo el P.I.B. del pas
se ve influenciado de manera positiva por los aportes del sector construccin, es
una oportunidad importantsima el saber explotar de manera adecuada estas
ventajas.

AMENAZAS.
1. Proveedores No Formales.
La cultura de servicio al cliente de muchos proveedores en el pas es deficiente,
en el sentido de que no estn acostumbrados a cumplir con plazos de entrega y a
que ellos establecen sus propias condiciones en las negociaciones, la falta de los
materiales necesarios para el desarrollo de los proyectos de construccin pueden
realmente afectar la operatividad y la imagen de las mismas por lo que los
proveedores no formales as como los fuertes que pueden ejercer poder sobre las
empresas constituyen realmente una amenaza.
2. Proveedores grandes que puedan ejercer Poder sobre las Empresas
Constructoras.
113

Es una gran amenaza ya que no se podran obtener mejores tratos con dichos
proveedores, adems del alto costo al tratar de cambiar de proveedor, esto va en
contra de la estrategia de bajo costo que trata de alcanzar la presente
investigacin.

3.1.5 ANLISIS ESTRATGICO.

Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una organizacin. Este, se realiza a partir de la
informacin establecida a partir del anlisis de la matriz FODA.

AMENAZAS (A)

OPORTUNIDADES (O)

Cuadro 3.2 Anlisis estratgico de Compras.

FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Aumentar el poder de negociacin

alto (negociacin agresiva) con
proveedores
considerando
el
volumen creciente de compras.
Aumentar las capacitaciones del
personal aprovechando el apoyo
de la alta gerencia.

Planificar las compras apoyados en

la tecnologa disponible en el
mercado a fin de poder negociar
mejor con los proveedores.

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Aumentar las compras por

contrato para hacer frente a los
proveedores no cumplidos.
Aprovechar
los
recursos
disponibles
y
del
personal
calificado para hacer frente a la
globalizacin.

Aumentar las compras basadas en

un sistema de competencia para
realizar
negociaciones
transparentes.
Priorizar las compras para lograr un
mejor control sobre las mismas.

Fuente: Elaboracin Propia.

114

3.2 DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE AUTORIZACION DE

LAS COMPRAS.
Para el establecimiento de los niveles de autorizacin de las compras es
necesario recolectar informacin respecto a los volmenes de rdenes de compra
que manejan las empresas (medianas en su mayora) as como sus respectivos
desembolsos de dinero, se generalizaron todas las compras para establecer el
diagrama de pareto por monto de compra, de esta manera podemos determinar
de manera clara que cantidad de dinero (desembolsos hechos por las empresas
en sus compras) pude ser aprobada por que persona de acuerdo a la posicin
que ocupe dentro de la jerarquizacin de la misma.
Se emplea tambin el anlisis de Pareto para determinar que el 80% de los
volmenes de rdenes de compra representan el 20% de los montos del total de
las mismas.
Cuadro 3.3 anlisis de Pareto (consumo semanal)2
%
Rango de
Rango
Monto
%
acumulado
Manipulacin
Ms de $50000 $110,000.00
40.8
40.8
Junta Administrativa
$40001 $50,000.00
18.6
59.4
$50000
Gerente General
$8001 - $10000 $49,000.00
18.2
77.6
Jefe compras
$12001 $40,000.00
14.8
92.4
Gerente
$40000
Administrativo
$10001 $12,000.00
4.4
96.8
$12000
Jefe compras
$500 - $8000
$8,500.00
3.2
100
Jefe compras
Fuente: Investigacin de Campo Realizada.

Cuadro 3.4 Niveles de Autorizacin Propuestos para las Compras

Nivel de Autorizacin
Rango de Manipulacin
Mas de $50000
Junta Administrativa
$40001 - $50000
Gerente General
$8001 - $10000
Jefe compras
$12001 - $40000
Gerente Administrativo
$10001 - $12000
Jefe compras
$500 - $8000
Jefe compras
Fuente: Elaboracin Propia.

Basado en el anlisis del criterio costo Pg. 82

115

3.3 PRIORIZACIN DE LAS COMPRAS.

La priorizacin de las compras se hace a partir de los resultados obtenidos
mediante el anlisis de Pareto as como por los datos recogidos en la
investigacin de campo,

se sabe que los materiales que mas se usan son

aquellos en los cuales la negociacin debe hacerse con mucho mas cuidado pues
son estos los que con mayor facilidad pueden entorpecer el desarrollo de los
proyectos.

La clasificacin se establece a partir de tres criterios A,B,C, donde:

A: Materiales de construccin y/o Servicios cuyos montos acaparan el mayor
porcentaje de los desembolsos hechos por el departamento.
B: Materiales de construccin y/o Servicios que generen la mayora del total de
las ordenes de compra.
C: Miscelneos.

Cuadro 3.5 clasificacin A,B,C de los materiales y Servicios.

Material y/o Servicio
Monto Semanal clasificacin
Hierro
$110,000.00
A
Bloques
$50,000.00
A
Cemento / Concreto
$40,000.00
A
Techos
$12,000.00
B
Losas Sanitarias
$10,000.00
B
Puertas Metlicas
$10,000.00
B
Instalaciones Elctricas
$10,000.00
B
Ventanas
$10,000.00
B
Pisos
$9,000.00
B
Pintura de Casas
$8,000.00
B
Miscelneos
$500.00
C
Fuente: Investigacin de Campo Realizada.

3.4 ESTABLECIMIENTO DE LAS POLITICAS DE COMPRAS.

Para realizar el anlisis se ha concebido el proceso de compras en cuatro
procedimientos generales:

Recepcin de los Requerimientos.

gestin de la Compra.

Formalizacin de la Compra.

Recepcin del Pedido.

116

3.4.1 POLITICAS DE COMPRAS.

A. POLITICAS GENERALES.
A.1 En toda compra que se realice debern perseguirse los intereses de las
empresas constructoras por sobre los de cualquier otra empresa o persona.

A.2 Toda compra o contratacin

que realicen las empresas constructoras

debern regirse por el procedimiento de compras y pagos establecido en la

presente propuesta de solucin.

A.3 Para efecto de racionalizacin y control de las compras, cada unidad deber
tramitarlas de acuerdo a su presupuesto anual de gastos administrativos y de
inversin.

A.4 Todas las unidades debern enviar al departamento de compras o al

almacn, en los primeros 15 das del mes, los pedidos de materia prima o
servicios que sern utilizados el siguiente mes.

A.5 Se establece prohibitivo que: Los empleados y sus parientes en tercer grado
de consanguinidad y segundo de afinidad establezcan negocios con las empresas
constructoras, en la compra de bienes o servicios; el secreto o tica profesional
en las compras, entre el personal que participa de la decisin de compra o que
influyan en ella, es un principio fundamental que deber ser observado
estrictamente.

Se exceptan de las prohibiciones anteriores las adquisiciones de materia prima o

servicios para los cuales el proveedor sea considerado como proveedor nico y la
adquisicin de tales bienes

o servicios representen una gran conveniencia

econmica o tcnica, en esta situacin ser el Gerente Administrativo quien har

la calificacin.

117

A.6 El Departamento de Auditoria Interna frecuentemente y sin aviso puede

realizar revisiones en todas las etapas del proceso de compras y contrataciones a
fin de verificar el cumplimiento de lo establecido en este documento.

A.7 Cuando la materia prima o servicio requiera de especificaciones tcnicas

deber solicitarse la colaboracin de la unidad correspondiente.

A.8 Los casos especiales no contemplados en las presentes polticas sern

resueltos por el Gerente Administrativo.

A.9 Toda compra deber ser respaldada por un documento que ampare la
legalidad de la misma.

B. FONDO CIRCULANTE (CAJA CHICA)

B.1 El fondo fijo para Caja Chica ser de $ 500.00

B.2 Se podrn utilizar los fondos de Caja Chica para compras de carcter urgente
hasta de $50.00 con la respectiva autorizacin del Gerente de rea.

B.3 Se considera en la categora de compras urgentes, aquellos suministros de

materia prima o servicios que de no realizarse su adquisicin de forma inmediata
pueden afectar directamente el buen funcionamiento de las empresas y que
adems se presenten de manera fortuita, tales como: fallas en las instalaciones
elctricas, servicios de agua potable, etc. No deben ser considerados en la
categora de compras urgentes los bienes y servicios que son demandados por
las empresas constantemente, viticos, salarios, combustibles, bonificaciones ni
materiales de construccin.

B.4 En los casos que sean posibles, las compras urgentes sern otorgadas a
aquellos proveedores con los cuales las empresas hayan tenido experiencias
previas y que ofrezcan mejores precios, calidad y gil servicio de entrega.

118

B.5 Todo desembolso que se efecte por caja chica deber estar soportado por el
Vale de Caja Chica (anexo D) debidamente autorizado por el Gerente o Jefe de
la unidad solicitante y estos debern estar pre-numerados.

B.6 El encargado de caja chica exigir firma del solicitante en el Vale de Caja
Chica, al momento de entregarle el efectivo.

B.7 Se utilizar el Vale de Caja Chica Provisional para aquellos casos en los
cuales no se conoce con exactitud el gasto, estos vales debern sustituirse por el
Comprobante de crdito Fiscal en el momento en el que el usuario liquide el
desembolso con el encargado de caja chica.

B.8 La liquidacin del Vale de Caja Chica Provisional se realizar a ms tardar

dos das hbiles despus de haber recibido los fondos.

B.9 Se utilizar el Vale de Caja Chica Definitivo en aquellos casos en los cuales
justificadamente no sea factible presentar comprobante del gasto.

B.10 Todos los Comprobantes de crdito Fiscal o recibos pagados debern tener
el sello de Pagado, la fecha de cancelacin, el nombre del usuario solicitante y
la firma del Gerente o Jefe de la Unidad solicitante.

El departamento de contabilidad debe devolver la liquidacin (anexo D) completa

al encargado de caja chica cuando encuentre deficiencias como las descritas o
cuando falten comprobantes de crdito fiscal, recibos o comprobantes definitivos.

B.11 A fin de verificar el cumplimiento de las polticas establecidas, el Auditor

Interno puede llevar a cabo arqueos sorpresivos de caja chica, todo sobrante
detectado en el arqueo deber remesarse en la cuenta de las empresas y los
faltantes debern ser reintegrados en su totalidad y en forma inmediata por el
encargado de caja chica.

119

C. EGRESO DE CAJA.
C.1 El Egreso de Caja se utilizar exclusivamente en los siguientes casos:
Condiciones
de viticos derivados

Autoriza Egreso de Caja

Gastos
de Gerente General o Gerente de
viajes.
Recursos Humanos y Operaciones.
Pago de los servicios de agua, Gerente de Operaciones.
telfono y electricidad.
Pago de impuestos municipales.
C.2 El Egreso de Caja debe especificar en forma detallada el concepto de la
compra, el centro de costo a la que debe cargrsele, el nombre y firma del
Gerente que autoriza.

D. MANEJO DE LOS REQUERIMIENTOS.

D.1 Todo proceso de compra iniciar con una Requisicin en la cual se deben
detallar las caractersticas de los bienes o servicios solicitados, esta requisicin
deber entregarse

al encargado de compra debidamente autorizado por el

Gerente del rea solicitante.

D.2 Ser responsabilidad del encargado del almacn recibir las Requisiciones de
Suministros

(anexo D) y elaborar, de acuerdo a estas y a las polticas de

inventario un listado con las necesidades generales de la empresa para el periodo

establecido, el listado de suministros deber ser entregado

al encargado de

compras, en caso de no haber disponibilidad de estos en el almacn.

E. GESTION DE COMPRA POR CONCURSO.

E.1 Se entender por concurso el proceso por medio del cual se comparan varias
cotizaciones para establecer la ms conveniente para la empresa.

E.2 Todo concurso deber efectuarse bajo una competencia libre y abierta en la
igualdad de condiciones para todos los oferentes cuando estos renan las
condiciones de participacin.

E.3 Una vez recibidos los requerimientos, el encargado de compras deber pedir
a tres proveedores (cuando el monto sea menor o igual a $40,000.00) o a cinco
120

proveedores (cuando el monto sea mayor de $40,000.00) a travs de una

Solicitud de cotizacin (anexo D) los detalles de los materiales o servicios que
se necesiten, de esta manera se garantizar que se especifiquen los detalles de
lo solicitado a todos los proveedores en igualdad de condiciones.

E.4 El encargado de compras ser el responsable de elaborar en base a las

Cotizaciones recibidas un Cuadro Resumen de Cotizaciones (anexo D) con las
ofertas realizadas por los proveedores, adjunto a este cuadro deben anexarse las
cotizaciones recibidas.

E.5 La adjudicacin y autorizacin de la compra se realizar con base a los

niveles de autorizacin que se detallan a continuacin:

Cuadro 3.4 Niveles de Autorizacin Propuestos para las Compras

Autoriza
Condiciones
Jefe de Compras
Hasta $12,000.00
Gerente Administrativo
Desde $12,001.00 hasta $40,000.00
Gerente General
Desde $40,001.00 hasta $50,000.00
Junta Directiva
Ms de $50,000.00
Fuente: Elaboracin Propia.

E.6 Para la seleccin de los proveedores se debern considerar los siguientes

aspectos: precio, garanta, experiencias anteriores, responsabilidad de tiempo de
entrega y descuentos que se obtendran por volmenes altos de compra.

F. GESTION DE COMPRAS POR LICITACION PRIVADA.

F.1 Se entender por licitacin al proceso por medio del cual se da a conocer la
necesidad de obtener un bien o servicio enviando invitaciones a proveedores
previamente seleccionados, solicitndoles la presentacin de ofertas a fin de que
se seleccione la que mejor convenga a los intereses de la empresa.

F.2 La invitacin que se extender a los proveedores deber contener todas las
especificaciones necesarias para que estos coticen materiales y servicios con
caractersticas similares.

121

F.3 El proceso de licitacin deber ofrecer la mayor garanta de imparcialidad

para promover la participacin de los oferentes.

F.4 Las condiciones que

llenaran los interesados para que puedan intervenir

como oferentes se indicaran con toda claridad, sealando la documentacin que

incorporarn a sus propuestas; la documentacin exigible podr ser referida a su
capacidad tcnica, financiera y/o condicin legal.

F.5 La unidad solicitante podr proponer, al Encargado de Compras, los nombres

y direcciones de los proveedores que considere renen los requisitos necesarios
para participar en la licitacin.

F.6 El encargado de compras conjuntamente con la unidad solicitante van a ser

los responsables de elaborar los Trminos de Referencia (anexo E).

F.7 El encargado de compras debe enviar las invitaciones a los posibles oferentes
y entregar los Trminos de Referencia y las instrucciones de la forma en la que
se desarrollar la licitacin. Ser responsabilidad del Encargado de Compras
asegurarse que el oferente firme de recibido en el Control de Invitaciones o en la
copia de la correspondencia escrita

mediante la cual tales trminos fueron

entregados.

F.8 En la informacin presentada a los proveedores debe incluirse el nombre del

empleado de la empresa a quien solicitar aclaraciones sobre el texto de los
Trminos de Referencia.

F.9 Debe especificarse en las instrucciones el contenido de la oferta, separando

oferta tcnica y oferta econmica as como el nmero de copias que se deben
presentar.

F.10 La empresa podr modificar una licitacin mediante la comunicacin escrita

a los oferentes, estos debern acusar recibo de las modificaciones

a los

documentos de la licitacin por medio de una carta o fax.

122

F.11 No se permitir que el oferente se aproveche de cualquier error,

contradiccin y/u omisin cometido en la licitacin, en el caso que se encontraran
errores, contradicciones y/u omisiones, el oferente est obligado a notificar a la
empresa quien aclarar la situacin por medio de una correccin.

F.12 El Encargado del Departamento de Compras preparar un expediente por

cada licitacin el cual contendr toda la documentacin referente al proceso y
ser responsable de su custodia.

F.13 Las ofertas debern presentarse a mas tardar el da y hora sealados en las
instrucciones, la persona encargada de la recepcin llevar un control de
recepcin de propuestas indicando el nombre del participante, la fecha y hora de
recepcin, as como el nombre de la persona responsable que lo presenta.

F.14 La oferta tcnica deber contener lo siguiente:

Descripcin tcnica de las caractersticas de la materia prima o del servicio

que se solicita.

garanta de funcionamiento (si aplica).

Soporte Local, describiendo los recursos con los que cuenta la empresa
para ofrecer el soporte de los materiales y/o servicios ofertados.

Tiempo de entrega.

Tiempo de instalacin (dependiendo del servicio).

Lista verificable de clientes.

F.15 El Comit de Apertura estar conformado por Encargado de Compras,

Representante de la Unidad solicitante y el Representante de Auditoria Interna.

F.16 El

Comit de Apertura abrir las propuestas revisando las ofertas

econmicas y tcnicas.

F.17 Ser motivo de rechazo cualquiera de las siguientes causales:

No cumplimiento de las especificaciones tcnicas requeridas.

123

Si el oferente no respondiese en el tiempo establecido a las consultas que

se le efectuasen, demostraciones o informacin adicional que se le pidiere.

Si se llegara a determinar la falta de veracidad en alguna informacin

proporcionada por el oferente.

La falta de algunos de los documentos o informacin solicitada.

F.18 Al finalizar la apertura de las ofertas los miembros del comit respectivo
levantarn un acta, indicando la fecha y hora de apertura y cualquier observacin
relevante sobre las ofertas presentadas.

F.19 El Comit Evaluador estar conformado por: Gerente de Finanzas,

Encargado de Compras y personal de la empresa con experiencia en el rea que
pueden ser tres mnimo y cinco mximo (Ingeniero Residente, Ingeniero
Presupuesto, Ingeniero Supervisor, Arquitecto Diseador, Ingeniero Estructurista,
etc).

F.20 El Comit Evaluador ser el responsable de establecer el Modelo de

Ponderacin de Factores para la evaluacin de las ofertas, se utilizar el sistema
base cien tomando en cuenta criterios tales como:

Cumplimiento de requerimientos tcnicos.

Valor de la oferta.

Referencias de otros clientes.

Cronogramas de trabajo o tiempos de entrega.

Tiempos de instalacin (si aplica).

Capacidad financiera del proveedor.

Experiencia del proveedor.

Cualquier otro factor que la comisin considere necesario.

F.21 En todo caso la adjudicacin se realizar de acuerdo a los intereses de

mayor conveniencia para la empresa.

124

F.22 El oferente ganador no podr ceder o traspasar a terceros, en forma alguna,

los derechos y obligaciones del contrato en todo o en partes, sin previa
autorizacin escrita por parte de la empresa.

F.23 Una licitacin se considerar desierta cuando ninguna de las ofertas

satisficiere el objetivo de la misma.

F.24 Al declarar desierta la licitacin o cuando se presentaren nicamente dos

ofertas, el Comit Evaluador deber considerar la posibilidad de girar invitaciones
a nuevos proveedores o gestionar la compra a travs de un Concurso.

G. GESTION DE COMPRAS AL EXTERIOR.

G.1 Se cotizar en el exterior siempre y cuando se den los casos siguientes:

No exista o sean muy pocos los proveedores locales.

Se asigne o se imponga el proveedor por parte de la Alta Gerencia.

La oferta de precio y calidad en el exterior sea mejor que la ofrecida por

los proveedores nacionales.

G.2 Las compras de materiales al exterior podrn ser efectuadas por la empresa a
travs de distribuidores y representantes locales o en forma directa al proveedor,
dependiendo de las necesidades, lo cual ser calificado por la Gerencia General o
la Junta Directiva, dependiendo del monto.

G.3 Harn las veces de oferta, los anuncios de los materiales que aparezcan en
catlogos, revistas, Internet, etc., o la comunicacin que se recibe directamente
del, proveedor, ya sea por fax, telfono, correo electrnico o cualquier otro medio.

G.4 Deber anexarse el valor de la oferta, el porcentaje aproximado de flete y los

impuestos.

G.5 Al momento de llenar la Hoja de Evaluacin de Cotizaciones, deber anotarse

el tiempo que demorar el material en ser recibido por almacn.

125

G.6 Una vez autorizada la compra por el nivel de autoridad competente, el

Encargado de Compras proceder a ordenar el material y a notificar a la unidad
correspondiente (Pagadura) para que realicen el pago.

G.7 Basndose en los acuerdos establecidos con el proveedor del exterior, la

empresa podr utilizar las siguientes formas de pago:

Carta de crdito.

Pago Directo (Giro o cheque en dlares) para ser enviado al suministrante.

Transferencia de fondos efectiva para ser depositada en una cuenta que el

proveedor indique.

Empresas que dan servicio de courier, en este caso la empresa extender

un cheque certificado en dlares a nombre de la empresa que da el
servicio de courier por el valor de la mercadera, para que este efecte la
compra en el exterior por cuenta de la empresa.

H. FORMALIZACION DE LA COMPRA.
H.1 Toda compra que realice la empresa ser respaldada por un Orden de
compra y/o Contrato dependiendo del material o servicio a adquirir:
El Contrato se utilizar en la compra de la materia prima, como resultado de una
licitacin y en aquellas compras de materiales o servicios que por su naturaleza,
condiciones o especificaciones de negociacin requieran el establecimiento de
clusulas que respalden y normalicen el acuerdo, todo Contrato que suscriba la
empresa deber ser elaborado y revisado por la Gerencia General.

H.2 En las contrataciones que se realicen en la empresa, deber exigirse al

proveedor, dependiendo del tipo de contrato, los siguientes documentos:

Fianza de fiel cumplimiento.

Fianza de calidad de la materia prima o servicio

y/o

correcto

funcionamiento de los mismos.

Pliza de buen manejo y correcta inversin del anticipo.

H.3 El Contrato permanente implica la seleccin de un proveedor para un

periodo establecido, generalmente por medio de licitacin, para la adquisicin de
126

determinados suministros, pero no exime de la obligacin de emitir Orden de

Compra para los reaprovisionamientos de los mismos.

H.4 El incumplimiento de cualquiera de las condiciones establecidas en el

Contrato, en lo que respecta a plazos de entrega, fiel cumplimiento, buen
funcionamiento y otros contenidos en los documentos mencionados, dar derecho
a la empresa de cobrarle al proveedor y ste estar obligado a pagar en concepto
de multa el porcentaje a establecerse. La multa antes citada, no limita la
responsabilidad del proveedor en el cumplimiento de todos los aspectos
convenidos y aceptado, ni en la ejecucin de las garantas.

H.5 Las sanciones econmicas no sern aplicables si los atrasos son debido a un
caso fortuito o fuerza mayor debidamente comprobadas; tales circunstancias
sern comunicadas y justificadas por escrito por el proveedor a la empresa
dentro de los tres das calendario despus de ocurrido el hecho y tendr por
consecuencia la ampliacin del plazo de entrega de comn acuerdo. Si dicha
circunstancia no se hiciere del conocimiento de la empresa, se tendr por
renunciado de parte del adjudicatario el derecho a solicitar la ampliacin del plazo.

MODIFICACIN O ANULACIN DE UNA ORDEN DE COMPRA O

CONTRATO.
H.6 nicamente se podrn modificar Ordenes de Compra o Contratos que se
encuentren en manos de los proveedores, previa autorizacin escrita emitida por
el Gerente o Comit que efectu la seleccin del proveedor.

H.7 Ser responsabilidad del Encargado de Compras, recolectar el original y las

copias de la Orden de Compra o Contrato que se vaya a anular.

H.8 Toda modificacin o anulacin de una Orden de Compra o Contrato

deber generar una constancia por escrito en la cual se expresen las causas que
motivaron la anulacin o modificacin del documento.

127

H.9 Se deber informar por escrito al proveedor inmediatamente se presente la

modificacin de la "Orden de Compra" o Contrato.

H.10 Se deber colocar el sello de anulado a cada una de las partes que
conforman la Orden de Compra o Contrato.

H.11 Cuando se anula una Orden de Compra o Contrato que se encuentra en

manos del proveedor y este no la devuelve, se solicitar al proveedor, por medio
de una carta, la devolucin de la Orden de Compra o Contrato que se va a
anular y se obtendr la firma y el sello del proveedor en la copia de la carta de
solicitud. Si el proveedor, por algn motivo, no devuelve los originales, se
archivar junto a las copias anuladas la copia de la carta debidamente firmada y
sellada.

I. RECEPCIN DE LOS MATERIALES O SERVICIOS.

I.1 Toda recepcin de materiales deber estar soportada por la respectiva
presentacin del proveedor de la Orden de Compra emitida por el encargado de
compras.

I.2 La aceptacin de los materiales que se encuentren bajo contrato previo ser
efectuada por el encargado del almacn despus de comparar la descripcin de
los materiales recibidos detallada en la Factura o Comprobante de crdito Fiscal,
con los bienes fsicamente.

I.3 La aceptacin de los bienes adquiridos a partir de una compra especial, la

efectuarn en conjunto, el Encargado del almacn y el experto del rea o usuario;
el primero deber informar posteriormente al Encargado de Compras acerca del
recibo correcto de los materiales.

I.4 La aceptacin de servicios adquiridos ser emitida por el gerente de rea que
lo solicit y recibi.

128

I.5 Los valores comprendidos en las Facturas o en los Comprobantes de crdito

Fiscal, debern corresponder a los precios pactados durante la gestin, estos
precios se indican en la Orden de Compra.

J. PAGOS.
J.1 La programacin del pago de las facturas de compras ser responsabilidad
del Auxiliar de Pagadura, tomando en cuenta el periodo pactado en la Orden de
Compra.

J.2 Los pagos a los proveedores debern efectuarse a un plazo no menor a 30

das.
J.3 El Auxiliar de Pagadura, emitir el Quedan cuando el proveedor presente el
Comprobante de crdito Fiscal y la Orden de Compra con la firma del
responsable de la recepcin de la materia prima o servicio.
J.4 El pago se realizar previa presentacin del Quedan.

J.5 En los casos que sean posibles, la empresa efectuar los pagos a los
proveedores mediante abonos en cuentas que los mismos tengan en los Bancos
del Sistema Financiero.
J.6 Si transcurrido un mes desde la emisin de un cheque, el proveedor no se
presenta a reclamarlo, el Auxiliar de Pagadura deber informar telefnicamente
que su pago se encuentra listo; si despus de seis meses de haber elaborado el
cheque no se ha presentado, se deber informar por escrito; si transcurrido un
ao no se reclama el cheque este deber ser anulado.

K. PLANIFICACIN DE LOS DESEMBOLSOS.

Para todos los tipos de compras que se realicen, quedan establecidas las
siguientes condiciones comerciales para los desembolsos que se efectuaren:
K.1 Trminos de Pago: quedan a quince, treinta o sesenta das dependiendo del
monto de la compra realizada y del tipo de materia prima y/o servicio que se
requiera.
K.2 Forma de Pago: Cheque en US$ a nombre de la Empresa Constructora que
los solicite.
129

K.3 Tiempo de Entrega: diez das hbiles despus de haber recibido los
materiales y/o servicios en los proyectos de construccin.

130

3.5 DIAGRAMAS PROPUESTOS.

3.5.1 PROCESO DE COMPRAS POR CAJA CHICA.

131

132

3.5.2 PROCEDIMIENTO DE COMPRA PROPUE

STO PARA CAJA CHICA.
Responsable

Actividad
No.

Usuario

Encargado de Caja
Chica

Usuario

Encargado de Caja
Chica

Usuario

5
6

Encargado de Caja
Chica
7

8
Usuario

9
10
11

Encargado de Caja
Chica

12

13
14

Descripcin
Detecta la necesidad de adquirir algn material o
solicitar algn servicio y solicita un formulario Vale de
Caja Chica provisional al Encargado de Caja Chica.
Entrega el formulario Vale de Caja Chica provisional al
empleado solicitante.
Completa el formulario Vale de Caja Chica provisional
con los datos que necesita acerca del monto que
necesita y el concepto del gasto o justificacin de la
compra
Entrega al Encargado de Caja Chica el Vale de Caja
Chica.
Verifica la necesidad de la compra y autoriza firmando
el Vale de Caja Chica.
Entrega al empleado solicitante o usuario el Vale de
Caja Chica provisional autorizado.

Firma de recibido sobre el formulario Vale de Caja

Chica provisional.
Recibe del usuario el formulario Vale de Caja Chica
provisional firmado y lo archiva hasta el momento de
preparar el reembolso del fondo.
Entrega el dinero por el monto indicado en el formulario
Vale de Caja Chica provisional y la copia de la tarjeta
del registro del IVA, conteniendo el nmero de registro
de crdito fiscal.
Recibe el dinero solicitado y la copia de la tarjeta del
registro del IVA.
Realiza la compra y solicita al proveedor le emita un
Comprobante de crdito Fiscal por la compra a nombre
de la empresa.
Entrega al Encargado de Caja Chica el Comprobante de
crdito Fiscal recibido que ampara el gasto efectuado.
Recibe el Comprobante de crdito Fiscal que le entrega
el empleado.
Solicita diferencia al usuario, si el gasto efectuado es
menor al
monto entregado por medio del Vale de Caja Chica.
Entrega diferencia a usuario, para el caso en el que el
gasto efectuado haya sido mayor al monto entregado.
Coloca sobre el Comprobante de crdito Fiscal el sello
133

3.5.3 PROCESO DE COMPRAS DIRECTAS.

GERENTE DE
AREA

USUARIO

ENCARGADO DE
COMPRAS

RECIBE
REQUISICION Y
VERIFICA SI LA
COMPRA ESTA
PRESUPUESTADA.

INICIO

RECIBE
REQUISICION
AUTORIZADA.

IDENTIFICA
NECESIDAD Y
DETERMINA
REQUERIMIENTO.
COMPRA
PRESUPUESTADA?

SI

ELABORA
REQUISICION Y LA
ENVIA AL
GERENTE DE
AREA PARA
APROBACION.

VERIFICA SI
EXISTE
CONTRATO
VIGENTE CON
LOS
PROVEEDORES

NIVEL DE
AUTORIZACION

ALMACEN

PAGADURIA

RECIBE Y REVISA
CUADRO
RESUMEN Y
ADJUDICA
PROVEEDOR.

AUTORIZA
REQUISICION Y LA
DEVUELVE AL
USUARIO.
NO

EXISTE
CONTRATO?

SOLICITA
AUTORIZACION
DE COMPRA A LA
JUNTA DIRECTIVA. SI

NO

IDENTIFICA E
INVESTIGA A
POSIBLES
PROVEEDORES.
COMPRA
APROBADA?

NO

FIN

SELECCIONA
PROVEEDORES A
QUIENES
COTIZAR.

ENVIA POR FAX O

EMAIL LA
SOLICITUD DE
COTIZACION A
PROVEEDORES.

RECIBE
COTIZACIONES
POR FAX O EMAIL
EN FORMA DE
CUADRO
RESUMEN.

134

135

3.5.4 PROCEDIMIENTO DE COMPRA DIRECTAS PROPUESTO.

Responsable

Actividad
No.
1

Usuario
2
3
Gerente de rea
4
Usuario

5
6
7
8

Encargado de
Compras
Encargado de
Compras

9
10
11

12

13
Nivel de
Autorizacin
14
Encargado de
Compras

15

Nivel de
Autorizacin

16

Descripcin
Identifica la necesidad de comprar algn material o
solicita algn servicio y determina los requerimientos del
material o servicio a solicitar.
Elabora una requisicin conteniendo los datos y
especificaciones del material o servicio y la enva al
Gerente del rea para su aprobacin.
Recibe la requisicin por el material o servicio y verifica
si la compra se encuentra presupuestada.
Autoriza la requisicin firmndola y la devuelve al
usuario o al empleado solicitante.
Recibe la requisicin una vez autorizada por el Gerente
de rea y la entrega al Encargado de Compras.
Recibe la requisicin que le entrega el empleado
solicitante o usuario y revisa que est debidamente
autorizada por el Gerente de rea.
Verifica si existe algn contrato vigente con proveedores
para el material o servicio que se solicita.
Identifica e investiga a los posibles proveedores del
material o servicio solicitado.
Selecciona de los proveedores investigados aquellos
con quienes cotizara los materiales o servicios.
Detalla las especificaciones generales del material o
servicio a cotizar en la Solicitud de cotizacin.
Enva por fax o por medio de correo electrnico la
Solicitud
de
cotizacin
a
los
proveedores
seleccionados.
Recibe las cotizaciones de los proveedores, va fax o
por correo electrnico y elabora un cuadro resumen de
las cotizaciones recibidas luego enva el cuadro
resumen al correspondiente nivel de autorizacin.
Recibe y revisa el Cuadro Resumen de Cotizaciones,
estudia las condiciones y los precios, adjudica al
proveedor que ofrece la mejor oferta y firma el cuadro.
Devuelve al Encargado de Compras el Cuadro
Resumen de Cotizaciones en el cual se ha seleccionado
al proveedor.
Elabora la orden de compra por el material o servicio
para el proveedor seleccionado y la enva al nivel de
autorizacin correspondiente para su autorizacin.
Recibe y revisa la orden de compra, firma en seal de
autorizado y devuelve la misma al Encargado de
Compras.

136

17
Encargado de
Compras

18
19

Usuario

20

Encargado de
almacn

21

22
Encargado de
almacn o Usuario

23

Encargado de
Compras

24

Encargado de
Pagadura

25

Recibe la orden de compra una vez autorizada por el

nivel correspondiente.
Enva la orden de compra al proveedor seleccionado,
va fax o por medio del correo electrnico.
Completa el cuadro control de las rdenes de compra
con los datos de la orden enviada.
Si el requerimiento es un servicio, verifica que el servicio
recibido cumpla con la necesidad y firma la copia de la
orden de compra que le presenta el proveedor del
servicio.
Si el requerimiento es un material, recibe los materiales
que le hace entrega el proveedor, verifica que cumpla
con las especificaciones de la orden de compra y la
firma en seal de recibido.
Notifica al Encargado de Compras la recepcin de los
materiales o el servicio.
Indica al proveedor que presente en Pagadura el
Comprobante de crdito Fiscal y la copia de la orden de
compra firmada.
Actualiza el cuadro de control de rdenes de compras
con la fecha en la que fueron recibidos los materiales o
servicios solicitados al proveedor.
Recibe la orden de compra y el Comprobante de crdito
Fiscal, emite el Quedan, lo entrega a proveedor y le
indica que lo presente en la fecha establecida para la
recepcin de pago.

137

3.5.5 PROCESO DE COMPRAS POR LICITACION.

138

139

3.5.6 PROCEDIMIENTO DE COMPRA PROPUESTO POR

LICITACION.
Responsable
Gerente
Administrativo y
Encargado de
Compras

Actividad
No.

Descripcin

Elabora una propuesta para realizar el proceso de

liquidacin privada.

Gerente General

Gerente
Administrativo y
Encargado de
Compras

4
5

Comit Evaluador

Encargado de
Compras y
representante del
rea solicitante.

Gerente General
Encargado de
Compras.

Encargado de
Recepcin de
Ofertas.

10
11
12
13
14

Comit Evaluador.

15
16
17

Encargado de
Compras.

18
19
20

Presenta la propuesta al Gerente General para su

revisin y autorizacin.
Revisa la propuesta y autoriza realizar proceso de
licitacin privada.
Asigna un nmero de control a la licitacin.
Formaliza la creacin del comit evaluador, conformado
por el Encargado de Compras, Gerente General y un
empleado de la empresa que sea experta o tenga slido
conocimiento del rea.
Establecen criterios de ponderacin de las ofertas,
utilizando el sistema base cien.
Establecen lista de proveedores a los que se invitar a
presentar sus ofertas para la licitacin.
Establecen condiciones e instrucciones de participacin
para los proveedores y las envan al Gerente General
para su autorizacin.
Revisa los trminos de referencia y firma autorizndolos.
Enva las invitaciones a los proveedores seleccionados
junto con las condiciones e instrucciones de
participacin.
Recibe en sobre sellado la oferta tcnica y econmica
presentada por el proveedor.
Completa la hoja de Control de Recepcin de Ofertas
con los datos de la oferta recibida.
Entrega las ofertas recibidas al Comit Evaluador.
Recibe las ofertas presentadas para la licitacin y las
abre, revisando que stas contengan lo establecido en
las indicaciones e instrucciones.
Si las ofertas cumplen con lo establecido, evalan la
oferta con respecto a las especificaciones tcnicas y
luego determinan la mejor oferta econmica.
Establecen los ganadores en base a la evaluacin de las
ofertas recibidas.
Notifica por escrito a los parientes de la licitacin sobre la
decisin emitida por el comit evaluador.
Solicita a los ganadores que manifiesten en forma escrita
la aceptacin.
Recibe la aceptacin escrita de los ganadores.
Solicita al Departamento Legal la elaboracin del
contrato con la empresa proveedora.
140

Departamento
Legal

21

Comit Evaluador.

22

Elabora contrato de acuerdo a los trminos recibidos.

Si las ofertas no cumplen con las condiciones e
instrucciones, se descalifica al proveedor y se le notifica.

3.6 RECURSO HUMANO PARA LA GESTION DE COMPRAS.

El primer paso para llevar a cabo una gestin efectiva, es tener el personal
adecuado para desempear las funciones de compras; los principales
interventores en el proceso de compras son: Gerente Administrativo, Encargado
de Compras y el Encargado de almacn, cuyas descripciones de puesto se
presentan a continuacin:

Nombre del Puesto:

ENCARGADO DE ALMACEN.

Unidad a la que pertenece:

Gerencia Administrativa.

Jefe Inmediato:

Gerente de Administracin.

Puestos bajo su mando directo:

Ninguno.

I. Descripcin General.
Realizar las operaciones concernientes con el manejo y la asignacin de los
materiales a los proyectos en desarrollo.

II. Funciones.
Especificas:
1. Recibir para su proteccin y control los materiales a utilizar en los
proyectos de construccin.
2. Efectuar las operaciones de entrega, almacenamiento y traslado de los
materiales de construccin.
3. Firmar de recibido los comprobantes de crdito fiscal.
4. Registrar entradas y salidas de materiales del almacn.
5. Recibir copias de rdenes de compra y envo de proveedores por compras
efectuadas.
6. Efectuar descargos de materiales por requisicin.
141

7. llevar el detalle de todos los materiales que se suministran a los proyectos

de construccin.
8. Mantener el almacn limpio y en orden.
9. Realizar las dems funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Peridicas:
1. Actualizar saldos de existencias y realizar controles fsicos.
2. Realizar mensualmente los inventarios de los materiales en almacn.
3. Informar mensualmente al Encargado de Compras sobre el movimiento del
inventario de materiales por medio de una requisicin.
Eventuales:
1. Asignar y colocar numero de inventario a todos los materiales nuevos.
2. Proporcionar informacin acerca de los materiales a las personas que lo
soliciten en los proyectos de construccin.

III. Perfil del Puesto.

Nivel Educativo.

Bachiller en comercio, administracin o contadura.

Caractersticas y Habilidades.

Conocimientos elementales de contabilidad.

Conocimientos sobre control y manejo de inventarios.

Conocimientos de herramientas de sistemas, tales como procesador

de palabras, hojas de clculo y base de datos.

Experiencia.
Experiencia mnima de un ao en el manejo de bodegas o almacenes,
adicionalmente es necesario el manejo de herramientas del sistema.

Nombre del Puesto:

ENCARGADO DE COMPRAS.

Unidad a la que pertenece:

Gerencia Administrativa.

Jefe Inmediato:

Gerente de Administracin.

Puestos bajo su mando directo:

Ninguno.

142

I. Descripcin General.
Planificar, gestionar y administrar las compras de los materiales y servicios
requeridos por los diferentes proyectos de construccin en desarrollo.

II. Funciones.
Especificas:
1. Recibir las requisiciones de los proyectos de construccin en desarrollo.
2. Pedir cotizaciones a todos los posibles proveedores

de los diferentes

materiales.
3. Elaborar y llevar correlativo de rdenes de Compra realizadas tanto en
efectivo como en crdito.
4. Elaborar cuadros de cotizaciones.
5. Coordinar y dar seguimiento a la recepcin de materiales y servicios con el
almacn o con los proyectos en desarrollo.
6. Formalizar la compra a travs de una Orden de Compra o de un contrato.
7. Realizar las dems funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Peridicas:
1. Elaborar la programacin anual de compras.
2. Evaluar y proponer proveedores adecuados para la empresa.
3. Mantener actualizado el catalogo de proveedores.
Eventuales:
1. Tramitar la anulacin de rdenes de compra.
2. Atender y responder a quejas de los usuarios del sistema.

III. Perfil del Puesto.

Nivel Educativo.

Graduado: Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial o carreras

afines.

Conocimiento de herramientas de sistemas tales como: procesador de

palabra, hoja de clculo y base de datos.

Conocimientos en gestiones de compras y suministros.

143

Caractersticas y Habilidades.

Capacidad analtica, claridad de ideas y criterios definidos.

Facilidad de expresin oral y escrita.

Habilidad para comunicar sus ideas.

Iniciativa y creatividad.

Resolucin y manejo de problemas.

Honestidad y responsabilidad.

Excelente presentacin personal.

Dinamismo y deseo de superacin.

Amabilidad y cordialidad.

Excelente actitud de servicio al cliente interno y externo.

Experiencia.
Experiencia mnima de un ao en el manejo de compras, adicionalmente es
necesario el manejo de herramientas del sistema.

Nombre del Puesto:

GERENTE ADMINISTRATIVO.

Unidad a la que pertenece:

Direccin de Administracin.

Jefe Inmediato:

Directora Administrativa.

Puestos bajo su mando directo:

Encargado de Compras y de

almacn.
I. Descripcin General.
Controlar que los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa sean
utilizados racionalmente.
II. Funciones.
Especificas:
1. Coordina, dirigir y supervisar el eficiente financiamiento de su unidad.
2. Establecer mecanismos de control en la distribucin y adquisicin de los
materiales.
3. Revisar y autorizar el suministro de materiales segn nivel de autorizacin.

144

4. Revisar y autorizar rdenes de Compra, de acuerdo a los niveles de

autorizacin y las salidas y entradas de materiales de almacn.
5. Recomendar sobre adjudicacin de compras.
6. Realizar las dems funciones inherentes al cargo que le sean asignadas
por su superior inmediato.
Peridicas:
1. Revisar los informes acerca del estado financiero de la empresa.
2. Formular y programar el Plan General de Compras.
3. Practicar arqueos al fondo de caja chica para un mejor manejo.
4. Planificar, coordinar y dirigir la elaboracin del Presupuesto de rea.
5. presentar un informe de las actividades desarrolladas por el departamento.
Eventuales:
1. Autorizar la anulacin de rdenes de compra y quedan.
2. Asistir en aspectos presupuestarios a otras unidades cuando lo soliciten.

III. Perfil del Puesto.

Nivel Educativo.

Profesional en Administracin de Empresas, Ingeniera Industrial y

carreras afines.

Caractersticas y Habilidades.

Conocimientos en herramientas de sistemas, tales como:

procesador de palabras, hoja de clculo y base de datos.

Habilidad para disear estrategias.

Liderazgo y capacidad para desarrollar personal.

Habilidad para interpretar y leyes y disposiciones fiscales.

Iniciativa y capacidad de anlisis.

Experiencia.

Experiencia en cargos de administracin de personal.

Experiencia en formulacin y ejecucin de presupuestos.

Experiencia mnima comprobable de tres aos en puestos similares.

145

3.7 INDICADORES PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

Cuadro 3.5 Indicadores para Evaluar el Desempeo del Departamento de
Compras.
Unidad de
Medida

Indicador

Responsab
le

1.
Nivel
de
Cumplimiento de los
Proveedores.

Compras

2.
Margen
Contribucin.

de

Compras Finanzas

3. Eficiencia
Programacin
Desembolsos.

de
de

Compras
Pagadura.

Objetivo
Identificar el nivel de efectividad de
los proveedores de la empresa
que estn afectando el nivel de
recepcin oportuna de los
materiales en los proyectos de
construccin.
Sirve para controlar y medir el
nivel de rentabilidad y as tomar
correctivos a tiempo en cuanto a la
operacin del Dpto. de Compras
con los Proveedores.
Medir
la
eficiencia
de
la
programacin y cumplimiento de
los pagos a proveedores.

Fuente: evaluacin Propia.

Cuadro 3.5.1 Descripcin Cualitativa del Indicador.

1. Nivel de
Cumplimiento de los
Proveedores.

Indicador

Ecuacin

Valor
Esperado

Menos
del 20%

Significado
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en
las entregas de de
materia prima por parte
de los proveedores a
los proyectos de
construccin.

Fuente: Elaboracin Propia.

146

Cuadro 3.5.2 Descripcin Cualitativa del Indicador.

Ecuacin

2. Mrgen de Contribucin.

Indicador

Valor
Esperado
Valor
particular de
cada
empresa en
cuanto a
porcentajes
establecidos
en sus
polticas
financieras.

Significado

Consiste en calcular
el porcentaje real de
los mrgenes de
rentabilidad de cada
uno de los proyectos
de construccin que
se desarrollan.

Fuente: Elaboracin Propia.

Cuadro 3.5.3 Descripcin Cualitativa del Indicador.

3. Eficiencia de
Desembolsos.

Indicador

Ecuacin

Valor
Esperado

Significado

90%

Medir
la
eficiencia en la
programacin
de
los
desembolsos
que se deben
hacer a los
proveedores.

Fuente: Elaboracin Propia.

147

3.8 COMPARACIN DE LOS PROCESOS PROPUESTOS DE

COMPRAS.
Los procesos propuestos simplifican el desarrollo de los procedimientos de
compras pues eliminan burocracias innecesarias en los mismos y subdividen
procedimientos engorrosos y poco claros a modo de agilizar de mejor manera el
desempeo de las personas involucradas en los mismos.

A partir de los niveles de autorizacin, se evita la participacin excesiva de

ejecutivos de alto rango que encarecen los procesos, tales como el de caja chica
muestran una disminucin en el costo de comprar ya que se debe hacer hincapi
en el no fraccionamiento de las compras y en el uso adecuado de la caja chica.

El aumento de las compras por contrato disminuir el tiempo que el encargado de

compras dedicar a cotizar a otros proveedores. Por otra parte, se han utilizado
las mismas cifras de los salarios promedios de las personas involucradas en los
procesos de compras a fin de establecer una comparacin ms acertada (anexo
G).

3.9 EVALUACIN DE PROVEEDORES.

Una vez definidos los criterios de evaluacin de proveedores se confecciona un
cuestionario/encuesta (ver Anexo H) que los contenga y que permitir evaluar el
grado de cumplimiento del proveedor con los criterios establecidos; se determina
el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la
ponderacin establecida con anterioridad, siempre es conveniente llevar a cabo
una auditora al proveedor a fin de verificar que la interpretacin de los criterios
sea comn ambas partes, por tal motivo, en el caso que se sub-contrate un
proceso y que se vea afectada la calidad del producto la auditora es ineludible.

De acuerdo a los resultados obtenidos, los proveedores se agrupan en categoras

que se emplean como base para la adjudicacin de contratos o para la realizacin
de compras, esta categorizacin se mantiene actualizada a travs de la

148

evaluacin continua, o sea cada vez que el proveedor realiza una entrega se
registra su grado de cumplimiento con los criterios que tienen la mayor
ponderacin; peridicamente se reevala a los proveedores a fin de determinar si,
en base a la evaluacin continua, deben llevarse a cabo cambios en sus
categoras.

El Encargado de Compras es la persona bajo cuya responsabilidad se encuentra

el control de los proveedores (realizacin de evaluacin de proveedores), una vez
realizada esta evaluacin, los resultados pasan a manos del Comit Evaluador
los cuales emiten juicios a la hora de decidir con cuales de los proveedores se
realizaran las Compras por Licitacin.

3.10 PLANIFICACIN EN LOS PAGOS Y/O DESEMBOLSOS.

La planificacin de los pagos y/o desembolsos que la empresa debe realizar para
con sus proveedores es responsabilidad de cada una de las Gerencias
Financieras de las organizaciones, ellos estarn encargados de programar dichos
pagos en base a las polticas con las que cada Gerencia trabaje, el Departamento
de Compras ser nicamente responsable de la negociacin de precios tomando
como base los perodos de pagos que la Gerencia Financiera tenga a bien
proporcionarle.

3.11 PLANIFICACIN / DISTRIBUCIN DE RECURSOS.

Los sistemas de planificacin y/o distribucin de recursos (SPR) son sistemas
integrales de gestin para la empresa,

estos se caracterizan por estar

compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas

partes son de diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica,
contabilidad (de varios tipos), gestin de proyectos, inventarios y control de
almacenes, pedidos, nminas, etc. Slo podemos definir un sistema de
planificacin / distribucin como la integracin de todas estas partes, los objetivos
principales del sistema son:
149

Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos).

La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de

la organizacin.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

El propsito fundamental de un SPR es otorgar apoyo a los clientes del negocio,

tiempos rpidos de respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de
informacin que permita la toma oportuna de decisiones y disminucin de los
costos totales de operacin, sus caractersticas principales son:

Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la

compaa entendiendo que todos los departamentos de una empresa se
relacionan entre s, es decir, que el resultado de un proceso es punto de
inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compaa, el que un cliente haga
un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el
proceso de produccin, de control de inventarios, de planificacin de
distribucin del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos
movimientos contables. Si la empresa no usa un SPR, necesitar tener
varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la
desventaja de que al no estar integrados, la informacin se duplica, crece
el margen de contaminacin en la informacin (sobre todo por errores de
captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un
SPR, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga
de todo lo dems, por lo que la informacin no se manipula y se encuentra
protegida.

Modulares. Los SPR entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los
SPR, tanto econmica como tcnica es que la funcionalidad se encuentra
dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los

150

requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de

almacn, recursos humanos, etc.

Adaptables. Los SPR estn creados para adaptarse a la idiosincrasia de

cada empresa. Esto se logra por medio de la configuracin o
parametrizacin de los procesos de acuerdo con las salidas que se
necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la particin de lotes pero otra empresa
no.

Otras caractersticas destacables de los sistemas SPR son:

Base de datos centralizados SPR interactan entre s consolidando todas

las operaciones.

En un sistema SPR los datos se ingresan slo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.

Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema SPR. Este proceso se conoce
como Reingeniera de Procesos, aunque no siempre es necesario.

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CONCLUSIONES.
El establecimiento de un plan estratgico de compras, congruente con el
lineamiento de negocios de la empresa facilita el establecimiento de polticas y
procedimientos de compras que a su vez persiguen el logro de los objetivos de las
empresas.
La gestin de compras es un aspecto importante del que hacer en las empresas
constructoras, ya que de esta depende el desempeo y grado de cumplimiento
de los objetivos de las unidades que la conforman y por consiguiente, el logro de
los fines de la empresa; en la presente investigacin, se plantean procedimientos
que agilizan los procesos en las unidades sirviendo de gua para la gestin de
compras en lo referente a la adquisicin de materiales y contratacin de servicios
en los proyectos en desarrollo.
Los procesos de compras establecidos en la presente investigacin facilitan la
descentralizacin de los mismos en cuanto proveen una forma sencilla y confiable
de establecer las mejores opciones de suministradores de bienes y servicios para
de esta manera evitar la burocratizacin de los procesos. La delegacin de
autoridad contribuye, en gran medida, a minimizar la carga de trabajo de los
ejecutivos de alto rango en las empresas.
El correcto manejo de los desembolsos generados por la adquisicin de bienes y
servicios

depender en gran medida de la eficiente ejecucin del plan de

compras, ste debe ser congruente con las caractersticas fundamentales de la

empresa en tanto pueda ser aplicable no solo a nivel terico sino que tambin a
nivel prctico, para esto es necesario que el personal involucrado en los
procedimientos cumpla con las caractersticas requeridas para el puesto en el
que se encuentre.
Todo procedimiento relacionado con la adquisicin de bienes y servicios debe
ahorrar tanto tiempo como dinero, este ahorro se puede lograr mediante el
mejoramiento del flujo de la informacin as como por la delegacin de autoridad a
modo de evitar la burocracia en los mismos.
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La evaluacin de proveedores permite de manera fcil y estructurada, en base a

un sistema de pesos, el establecimiento de la mejor opcin entre varios
proveedores para las empresas constructoras, esta seleccin realizada a partir del
Comit de Evaluacin proporciona los criterios necesarios para establecer las
relaciones comerciales que se requieran con stos.
Los indicadores establecidos para el Departamento de Compras son herramientas
eficaces que permiten medir de manera sencilla la eficiencia que tiene el
departamento en la ejecucin de sus procesos de compra.

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RECOMENDACIONES.
En el momento de implantar los nuevos procedimientos de compras del sistema
propuesto, los empleados de las empresas constructoras deben estar obligados a
usarlos bajo la supervisin de los mandos designados para el control de los
mismos, la resistencia al cambio, por parte de los usuarios en los proyectos de
construccin , puede combatirse mediante sanciones como: reprimenda verbal o
escrita por el incumplimiento de una poltica establecida por la empresa y, en caso
de reincidir, carta al Departamento de Recursos Humanos con copia al expediente
o sanciones mas drsticas.
Para incentivar al personal en la implementacin de los nuevos procedimientos se
puede crear una poltica de premiacin por metas de implementacin cumplidas
en plazos estipulados. Dicha poltica ser aprobada y revisada por la Gerencia
General en coordinacin del Departamento de Recursos Humanos, los premios
pueden ser verbales, monetarios, das libres, regalas, etc., estos deben de
quedar bien definidos para poderse aplicar de manera equitativa.
Adquirir un software de Administracin de Compras que se adecue a las
necesidades propias de cada empresa y que permitan mantener un eficiente
sistema de informacin que proporcione herramientas a la alta gerencia para
futuras decisiones concerniente a la adquisicin de bienes y/o servicios. Los
precios de este software se ubican entre los $5,000.00 y $10,000.00 el paquete,
las licencias por usuario se dan entre $100.00 y $200.00.
Los procesos de compras pueden realizarse a travs de formularios diseados
para transmitirse a travs de correo electrnico interno (los formatos mostrados
en los anexos que pueden ser manipulados como hojas de calculo para su
facilidad de manipulacin por computadora), esto disminuira el numero de
formularios impresos agilizando el proceso y disminuyendo el costo del mismo;
por medio del correo electrnico interno, las autorizaciones pueden ser
manejadas a travs de llaves asignadas a las personas autorizadas, dichas llaves
actuaran como la firma de los mismos en los formularios pre-impresos.

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Cuando una serie de planes son operacionales, tiene que ejercerse el control para
medir el progreso, este control, en muchos casos, tiene como resultado la revisin
de los planes anteriores y hasta la formulacin de nuevos planes, cambios en las
operaciones y nueva asignacin de personal, para lo cual se recomienda llevar a
cabo las siguientes actividades: medir los resultados contra los propsitos, planes
y normas preestablecidos; informar los resultados del proceso de compras a las
personas adecuadas; analizar las desviaciones respecto a los planes, polticas y
normas para determinar las causas fundamentales; considerar puntos de accin
que puedan seguirse para corregir las deficiencias indicadas.

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