Planejamento Estratgico em uma Universidade Pblica Brasileira

Autoria: Joo Carlos da Cunha, Zaki Akel Sobrinho

RESUMO
Na Universidade Federal do Paran , passado o processo eleitoral que definiu o Reitor e Vice
que estariam frente da administrao daquela IFE no perodo de gesto 2002-2006 , iniciouse o Planejamento Estratgico para a nova gesto. A transformao de Propostas de
Campanha em Plano de Gesto da Universidade antes mesmo da posse da nova equipe,
coincidindo com um momento de encerramento de uma greve de mais de 100 dias, enquanto
se designavam os membros que comporiam a nova equipe testou ao limite a capacidade dos
mtodos de planejamento estratgicos em lidar com situaes e instituies complexas.
Contrariamente aos conselhos e concluses de estudiosos do tema do planejamento
estratgico aplicado s universidades pblicas, os resultados obtidos comprovaram a utilidade
do planejamento estratgico como metodologia para introduzir maior racionalidade e
organizao nos processos de deciso participativos, em instituies com ncleos de poder
dispersos e imersas numa crise aparentemente permanente.

I Introduo
No existem mais dvidas significativas da utilidade e convenincia do Planejamento
Estratgico para uma gesto competente de pequenas ou grandes organizaes privadas. No
entanto, sua aplicao nas instituies pblicas, especialmente em universidades tem sido
questionada (Zainko, 1999; Ceclio, 2001; Arguin, 1989). Os incrdulos acusam o
planejamento estratgico de ter um rano tecnoburacrata, reduzir o exerccio do planejamento
a uma burocracia de preencher formulrios, limitar a inovao e criatividade, limitar a
participao e assim por diante.
Os defensores, apesar de enfticos na defesa destas metodologias, alertam para a
necessidade de compatibilizar o modelo adotado com as caractersticas especiais da
instituio universidade pblica.
Os estudos apontam que o planejamento estratgico crescentemente utilizado pelas
universidades (Zainko, 1999; Mintzberg, 2000), o que parece sugerir que as barreiras esto
sendo vencidas e os modelos esto sendo aprimorados.
Em nosso estudo de caso relatamos a aplicao do Planejamento Estratgico numa
situao bastante peculiar. Na Universidade Federal do Paran , passado o processo eleitoral
que definiu o Reitor e Vice que estariam frente da administrao daquela IFE no perodo de
gesto 2002-2006 , iniciou-se o Planejamento Estratgico para a nova gesto. A
transformao de Propostas de Campanha em Plano de Gesto da Universidade antes mesmo
da posse da nova equipe, coincidindo com um momento de encerramento de uma greve de
mais de 100 dias, enquanto se designavam os membros que comporiam a nova equipe testou
ao limite a capacidade dos mtodos de planejamento estratgicos em lidar com situaes e
instituies complexas. Contrariamente aos conselhos e concluses de estudiosos do tema do
planejamento estratgico aplicado s universidades pblicas, os resultados obtidos
comprovaram a utilidade do planejamento estratgico como metodologia para introduzir
maior racionalidade e organizao nos processos de deciso participativos, em instituies
com ncleos de poder dispersos e imersas num crise aparentemente permanente.
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Em seguida apresentamos uma reviso da literatura pertinente ao planejamento

estratgico em universidades pblicas, em seguida relatamos e analisamos a experincia
vivida pela UFPR fazendo o planejamento estratgico durante uma mudana de direo na
Reitoria. Ao final deste artigo apresentamos recomendaes para instituies que pretendam
aprimorar suas prticas gerenciais de planejamento.
II - O Planejamento estratgico em Universidades Pblicas
Inicialmente vamos rever alguns conceitos. O planejamento estratgico de forma
geral entendido como um processo no qual a instituio define seu futuro desejado e formas
efetivas de faz-lo acontecer (Ackoff,). Para Ansoff e Mcdonnel consiste em posicionar e
relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a se
coloque a salvo de eventuais surpresas. Algumas das principais vantagens para uma
organizao que adota o planejamento estratgico consiste na aquisio de maior viso do
futuro de longo-prazo, preparar-se melhor para enfrentar as dificuldades e aproveitar
oportunidades que surgiro neste futuro e envolver e integrar reas e pessoas na consecuo
de seus objetivos.
As dimenses mais relevantes do planejamento estratgico em instituies
universitrias no so aquelas relativas ao processo ou contedo das estratgias, conforme
diversos estudos tm comprovado (Zainko, 1999; Cope, 1991, Arguim, 1989, Ceclio, 2001).
O processo mental ou cognitivo, o processo evolutivo de aprendizado ao longo da formulao
das estratgias e a dimenso do poder e poltica na negociao estratgica so
sistematicamente enfatizados. Como afirma Mintzberg (2000,179), existem trs fontes de
poder nas instituies: a autoridade formal, a cultura estabelecida e a expertise. Nas
universidades pblicas existe constante disputa de poder e hegemonia entre estas trs fontes
de poder.
Algumas das questes que ainda precisam ser respondidas so se o planejamento
estratgico possvel e recomendvel para instituies pblicas, especialmente em
universidades. Se for recomendvel, como se poderia maximizar sua eficincia, quais as
dificuldades e como evit-las.
Vamos iniciar analisando as caractersticas da instituio universitria com
implicaes para a formao de um sistema de planejamento estratgico em universidades
pblicas.
A universidade uma instituio complexa em vrias dimenses: na variedade e
quantidade de pblicos ou stakeholders que atende, na multiplicidade de objetivos, na
diversidade de servios que oferece, na diversidade de formao de seus recursos humanos, na
diversidade das tecnologias que deve dominar e geralmente na extenso da infra-estrutura que
deve possuir. Quando uma instituio pblica, soma-se a estas as condies peculiares do
setor pblico, quais sejam a profuso de normas emanadas dos poderes centrais, as presses
polticas, a escassez de recursos, a lentido do processo decisrio burocrtico, para ficar
apenas nas mais relevantes. Por ser a universidade esta multiplicidade de estruturas complexas
e pluralstica Kerr (1982:p113) a chamou de multiversidade .
Ao se referir especialmente ao poder dos pblicos em intervir nos destinos da
universidade, Cyntia Hardy e Roberto Fachin afirmam que a universidade pode ser
considerada uma burocracia profissional, pela particular combinao que faz dos mecanismos
burocrticos tradicionais de centralizao, controle, formalismo e diretividade com formas
extremamente autnomas de atuao de seus profissionais, compromissados mais
expressivamente aos valores profissionais do que aos objetivos organizacionais. Segundo
estes autores, a universidade um espao de mltiplos governos que no se consolidam ou
se submetem ao Governo da Reitoria.
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O grau em que uma universidade deve integrar-se e submeter-se s necessidades dos

diversos grupos de poder internos e externos sua estrutura tem sido alvo de debates
permanentes. Num extremo, esto aqueles que propugnam um maior isolamento da academia
como condio para o trabalho cientfico isento. Noutro esto os que vem a universidade
como ator social e portanto, intimamente integrado e articulado com as demais instituies da
sociedade, visando com esta interao um papel de agente de transformao (Gomes e Cunha,
2001 p77).
Para Borges e Arajo,(2001, p25) as principais caractersticas da universidade, com
implicaes para seu planejamento estratgico, so:
a) o elevado nvel de profissionalismo domina a tarefa as tarefas so especializadas,
requerem profissionais especializados e com autonomia de trabalho e liberdade de
superviso;
b) decises so descentralizadas e por isso as reas podem progredir em diferentes
ritmos, obedecendo circunstncias especficas;
c) coexistem concepes distintas de universidade trazendo dificuldades para definio
nicas de misso, objetivos e metas;
d) o poder ambguo e disperso: as concepes distintas levam os indivduos a lutar para
que prevalea suas concepes;
e) h reduzida coordenao de tarefas as estruturas so debilmente articuladas;
f) os papis da universidade so ambguos e vagos: pesquisar?, ensinar?, servir
comunidade? No h concordncia em como alcan-los;
g) a universidade trabalha com mltiplas tecnologias pelo fato de lidar com clientes com
necessidades variadas.
A lentido das universidades em promover um ajuste de suas estratgias face s
mudanas ambientais explicada por Arajo (1996) como decorrncia do fato destas
instituies no serem administradas a partir de um modelo estritamente rigoroso de
custos/benefcios, alm de possurem estrutura complexa, envolvendo multiplicidade de
interesses e questes de ordem oramentria e financeira. Pensamos, outrossim, que o modelo
de custo/benefcio aplica-se universidade mas com um complicador - cada pblico tem sua
prpria idia dos itens que devem compor a conta dos custos e benefcios. (e seus respectivos
pesos ou importncias). Por exemplo, para os cientistas, a publicao internacional do
resultado de seu trabalho tem um grande valor, que pode no ser igualmente reconhecido pela
comunidade das empresas ou organizaes externas s universidades. Alm da questo da
valorizao do produto do trabalho da universidade agrega-se a dificuldade de mensurar estes
produtos para poder estabelecer padres comparativos com outras instituies.
Os processos de planejamento estratgico refletem sempre os princpios da gesto da
instituio, principalmente em suas dimenses de participao, abertura ao ambiente externo,
priorizao dos stakeholders, formalismo, centralizao, nfase setorial, nfase em funes e
outras. Como afirma Ceclio, fazer planejamento , ento, fazer poltica a partir do momento
em que se escolhe como se quer, quem vai planejar, o que (qual agenda) se vai planejar ....
(Ceclio 2001 p 3).
Os modelos clssicos de processo tm sido mais utilizados, como atestam os estudos
de (Zainko, 1999; Borges e Arajo,2001; Ceclio, 2001). O processo clssico tem uma
seqncia de etapas com poucas variaes: anlise das necessidades e satisfao dos
stakeholders, o diagnstico externo e interno, definio de misso e viso, objetivos, polticas
e definio dos projetos e atividades com seus responsveis, prazos e recursos.
A complexidade da instituio universitria pblica afeta o planejamento estratgico
tornando-o mais complexo e, afirmam alguns atores, menos efetivo (Mota,1982; Matus,
1993; Arajo, 1996). Mota (1982, 148) relacionou os seguintes aspectos desta complexidade:
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a) Reconciliao contnua com o passado planejar mudar mas, enquanto for possvel, a
organizao resistir inovao que altera a sua ligao com o passado ou afeta a lealdade
de seus membros. Surge da o incrementalismo das mudanas;
b) A anlise sistemtica e contnua do ambiente inexistente, acontecendo apenas nas crises,
quando surgem ento as mudanas aceitas como um nus da sobrevivncia;
c) A falta de sistematizao gera falta de informaes levando as decises a serem baseadas
quase exclusivamente na experincia, crena, hbito e informaes restritas que os
dirigentes possuem;
d) Isolamento do planejamento dado o contexto organizacional que enfatiza a uniformidade e
conformidade.
Arajo (1996, 81) afirma que o planejamento estratgico no visto como importante
na ao administrativa e poltica, no tem credibilidade para a soluo de problemas e por isso
a comunidade resiste a se envolver nas atividades de planejamento, as instncias colegiadas
concentram-se no dia-a-dia e no pensam estrategicamente alm de no se compatibilizarem
as propostas com as restries oramentrias, trazendo insegurana em relao efetiva
capacidade da instituio em implementar os projetos. A autora ainda afirma que no existe
viso compartilhada do papel da universidade onde cada unidade reflete uma viso
fragmentada e particular dos ambientes interno, externo, o que dificulta o consenso. Esta
viso fragmentada levada para o planejamento pelo necessrio processo participativo do
planejamento estratgico pode resultar em planos fragmentados e com inconsistncias entre
suas propostas e incrementalistas.
Carlos Matus (1993) faz crtica ao uso do planejamento normativo ou tradicional
na sua prpria epistemologia de carter positivista e comportamentalista porque:
a) Nega a possibilidade de um nico diagnstico da realidade, enfatizando que os
vrios atores da instituio explicam ou fazem recortes desta;
b) os atores em situao de governo nunca tm o controle total dos recursos
(oramento, poder, conhecimento, capacidade organizacional) e portanto nunca h
certeza determinstica dos resultados dos planos;
c) a ao humana intencional e nunca inteiramente previsvel;
A preocupao com as incoerncias que podem resultar da utilizao da racionalidade
dos mtodos de planejamento estratgico em universidades tambm so destacadas no
trabalho de Zainko (1999 p199-200). Pergunta a autora: como ser criativo e estabelecer
misso e objetivos se no existe a certeza do que uma instituio universitria? Como
solicitar que dirigentes estabeleam prioridades, face a escassez de recursos financeiros, a
partir de planilhas padronizadas, que nada mais so do que a tentativa de fazer com que a
realidade caiba no modelo? Como desburocratizar, agilizar procedimentos, racionalizar com
mais formalismo introduzido pelo planejamento estratgico? Segundo ainda a autora, devido
ao planejamento estratgico estar sendo introduzido nas universidades reproduzindo a prtica
de uma racionalidade instrumental, faz com que ele seja um elemento de modernidade tanto
quanto a compra de equipamentos sofisticados, laboratrios de ltima gerao, mas no
parceiro da Universidade na sua busca de Modernidade.
Entendemos que a grande questo posta s instituies pblicas na atualidade a
busca da coerncia em trs grandes eixos: conciliao da realidade dos ambiente externo e
interno, do passado, presente e futuro da instituio, das aspiraes no nvel individual e
grupal totalidade da instituio. Estes debates realizados numa multiversidade em crise
esto na base das dificuldades de se fazer um planejamento estratgico coerente interna e
externamente e com reais possibilidades de implementao.
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Pelo que vimos controverso o uso do planejamento estratgico como um mtodo que
pode contribuir para a efetividade da gesto universitria e para o desenvolvimento da
universidade. Por isso alguns cuidados devem ser tomados em sua utilizao. Vejamos as
recomendaes de autores que se debruaram sobre este tema.
Mota (1982 p 155-6), estudando a questo do planejamento estratgico em instituies
sem fins lucrativos, afirma ser necessrio:
a) Aceitar as dimenses de irracionalidade (grifo do autor) do processo decisrio... o
planejamento no existe para criar coerncia e uniformidade organizacional, mas sim
para antecipar demandas e necessidades, proporcionar respostas rpidas s crises e
enfrentar melhor riscos e incertezas;
b) Aceitar que o poder gerencial dos dirigentes ser sempre comparativamente baixo,
devido s presses e normativas financeiras;
c) Os objetivos, por melhor que sejam definidos, representaro algo ambguo, arbitrrio e
mutvel.
Lembra ainda o autor que mesmo quando o planejamento no possibilita o
direcionamento da organizao para objetivos claros e tangveis, ensina aos dirigentes e
demais participantes do processo sobre ausncia de informaes, demandas externas e
capacidade internas de resposta. S isso j o justificaria plenamente.
Ceclio (2001 p5) expressa tambm sua preocupao com o uso do planejamento
estratgico como instrumento de gesto negociada. Recomenda que, para se ter consistncia,
deve-se contar com uma estrutura de planejamento no Gabinete, um grupo de planejamento
estratgico, com as funes de criar os processos de planejamento, capacitar pessoas, criar
agenda para acompanhar e avaliar o plano, apoiar o planejamento descentralizado e outras.
Deve-se tambm descentralizar as funes do Gabinete, livrando-o dos problemas cotidianos
para que possa dedicar-se s questes estratgicas. Afirma ainda o autor que a universidade,
por sua natureza, um espao de mltiplos governos. Trata-se agora, com a adoo do
planejamento, de se pensar novas maneiras de fazer jogadas. Uma nova forma de ser
Governo, a partir da reflexo sobre que Governo se est sendo (Ceclio, 2001 p 4).
Uma preocupao mais voltada aos aspectos sistmicos do planejamento o que
transparece das recomendaes de Arajo (1996, 84):
a criao de suportes logsticos ( coleta, armazenamento, anlise e difuso de
informaes) que subsidiem a atividade de planejamento,
a manuteno de grupo permanente voltada para as atividades de planejamento;
a definio de critrios de avaliao;
o reforo do processo decisrio nas vrias instncias colegiadas, levando-as a
incorporar a dimenso do planejamento;
a articulao do planejamento institucional com as polticas para o ensino superior;
a articulao entre os rgos de planejamento e as diferentes unidades da organizao.
Observa-se que recorrente a recomendao da institucionalizao do planejamento
estratgico, da necessidade do processo ser participativo e da natureza poltica das decises,
muito mais do que tcnicas. O planejamento deve estar entranhado no comportamento
gerencial dos gestores da universidade, constituindo-se num trao marcante da cultura da
instituio. Para isso deve ser estabelecido de forma sistmica, para que seja efetivo.
Como afirma Zainko (1999 p200), o planejamento estratgico deve deixar de ser um
exerccio de tecnocracia explcita para tornar-se a aventura de criar novos pensamentos e
us-los na busca d um mudo novo, uma universidade nova, capaz de planejar a sua prpria
utopia de Modernidade, com democracia interna, participao, representatividade e
legitimidade.
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Fazer planejamento estratgico significa decidir o futuro, o que pressupe capacidade

de percepo das realidades presentes e futuras, internas e externas, poder legtimo de deciso
sobre as estratgias e poder de implementao e controle.
H que distinguir o planejamento como uma atividade burocrtica, processualstica,
daquele exerccio de aprendizagem social, de inovao e desbravamento que so
responsabilidades da universidade. Como afirma Marcovitch (1998, p152) O planejamento
pode ser extremamente enriquecedor se o homem, o indivduo, estiver no centro do processo.
Pode ser rido e esterilizante se corresponde a uma srie de formulrios que automatizam o
que poderia ser uma atividade criativa. A rotina em nenhum momento pode sufocar o esprito
inovador.
Enfim, o planejamento estratgico tem pressupostos bsicos que representam
exatamente o que uma boa prtica de gesto universitria necessita:
a)
A instituio sensvel ao ambiente: a organizao deve ser mudada pela fora
das presses e oportunidades do ambiente;
b)
Participao: a ao planejada por quem a executar;
c)
Sntese: produzida a partir das teses e antteses das racionalidades tcnicas e
polticas, dos olhares setoriais e especializados comparados, das vises de passado e futuro e
das necessidades individuais e coletivas;
d)
Sistema de gesto: que atende a burocracia em sua necessidade de instrumentos
para gerenciar (planejar, coordenar, integrar, organizar, controlar) as atividades da
universidade.
Passaremos agora a descrever como a UFPR est implementando seu sistema de
planejamento estratgico.
III - O Planejamento estratgico na UFPR
A mais antiga Universidade brasileira , fundada em 1912 , conta hoje com uma grande
estrutura para realizar ensino , pesquisa e extenso com qualidade e competncia. So 23.000
alunos em 80 cursos, 1914 docentes e 3321 servidores e 340.000 m2 de rea construda.
Em dezembro de 2001 foi realizada a eleio para no mandato de Reitor e Vice-Reitor,
concorrendo duas chapas e sendo eleitos os candidatos de oposio, Moreira Aldair.
Imediatamente os candidatos eleitos decidiram iniciar o planejamento estratgico para a nova
gesto com os seguintes objetivos:

Ter um plano estratgico preliminar ao assumir a Reitoria, como forma de

reduzir a inrcia inicial de uma nova gesto, estimular a nova equipe e demonstrar s
comunidades interna e externa a disposio de realizao da nova gesto;

Obter decises legtimas e realizveis atravs de um processo de planejamento

estratgico participativo, constituindo um frum de debates no perodo ps-eleitoral, onde as
diversas utopias so confrontadas;

Ter, no planejamento estratgico legitimado, um escudo protetor da nova

Gesto contra as presses de indivduos e grupos, que podem facilmente transformar uma
gesto em balco de negcios sem efetividade global;

Reduzir resistncias e captar apoios para a gesto atravs da conscientizao e

envolvimento gerados no processo de planejamento estratgico;

Catalisar as competncias distribudas nas diversas unidades da universidade,

num processo aberto de discusso, acreditando que estas se juntaro no debate e dilogo num
processo de aprendizagem e criao coletiva;


Produzir o consenso possvel entre as racionalidades tcnicas e polticas e
interesses de poderes intervenientes, de forma a orientar uma gesto simultaneamente
conciliatria e progressista.
Durante a campanha eleitoral, os valores associados candidatura Moreira-Aldair
eram representados em todos os materiais de divulgao e se baseavam em trs diretrizes que
haviam sido definidas pelo conjunto dos componentes do grupo: UFPR plural, dinmica e
participativa. Em todas as ocasies, estes princpios eram enfatizados, pois como o grupo
poltico que estava aglutinado em torno destes candidatos era heterogneo e formado por
pessoas de diversas correntes ideolgicas e com diferentes concepes de Universidade
Pblica, seria necessrio, acima de tudo, valorizar-se o pluralismo, permitindo que as
contribuies para o avano da Universidade viessem de quem quer que fosse, valendo mais
por sua efetividade que por qualquer outro critrio de anlise de mrito. Deste modo, o passo
seguinte seria o estabelecimento de uma metodologia de trabalho que permitisse conciliar
uma administrao altamente participativa com um grande dinamismo, garantindo-se uma
eficaz implantao das medidas necessrias para a correo das principais deficincias na
estrutura e funcionamento da UFPR.
A necessidade mais premente era a de garantir a participao de um grande nmero de
pessoas, inclusive daqueles que no haviam se engajado diretamente na campanha poltica,
mas que teriam condies e vontade de contribuir para o avano de nossa universidade.
Contando com a orientao de professores do Departamento de Administrao com
grande experincia em formulao de planos estratgicos no setor pblico, e sob a
coordenao geral do Reitor, Vice-Reitor e Pr-Reitor de Planejamento, iniciou-se em 14 de
janeiro de 2002 no auditrio do Setor de Cincias da Sade o esforo de elaborao do
planejamento estratgico para a gesto que iria se iniciar em 27 de abril daquele ano. Foi
definida a metodologia a ser utilizada , tendo sido apresentados os princpios bsicos aos
membros do frum de planejamento ,que envolvia aproximadamente 200 pessoas . Todos
roteiros, orientaes, exemplos e formulrios necessrios foram disponibilizados a todos os
participantes, inclusive com a criao de um site especfico na internet contendo todas as
orientaes. Neste site qualquer pessoa pode acompanhar os trabalhos e ter acesso s
informaes sobre o trabalho dos grupos.Um aspecto muito importante foi a presena de
professores do Depto. de Administrao como facilitadores, atuando junto aos grupos e
esclarecendo eventuais dvidas no encaminhamento dos trabalhos.
O processo de planejamento iniciou-se com a realizao de um detalhado diagnstico
de cada uma das 10 reas temticas previamente definidas e que englobavam as competncias
das Pr-reitorias e das demais unidades da administrao :
graduao ,
planejamento estratgicosquisa e ps-graduao
extenso e cultura ,
recursos humanos e assuntos estudantis ,
administrao ,
planejamento ,oramento e finanas , englobando a Fundao de apoio ,
os hospitais universitrios ,
o sistema de bibliotecas ,
os sistemas de informao ,
a comunicao social.
Os tpicos do diagnstico a serem abordados envolviam os seguintes temas :

a definio dos pblicos atendidos e seu grau de satisfao atual com cada unidade . Isto
decorreu da necessidade de desenvolver uma percepo da existncia de clientes atendidos em
cada rea, j permitindo uma importante reflexo em cada membro do grupo sobre a real
razo da existncia de uma instituio pblica. Logo a seguir deveriam ser identificados os
pontos fortes e fracos de cada rea, algo que teve um certo grau de dificuldade pela falta de
acesso s informaes em algumas pr-reitorias. Curiosamente , em algumas reas, houve um
grande afluxo de pessoas ligadas s unidades administrativas que viram neste processo uma
oportunidade rara de participar coletivamente na construo de uma proposta de trabalho e
acabaram trazendo preciosas informaes que municiaram a correta elaborao dos
diagnsticos e propostas. Deve-se ressaltar que o grupo ligado aos hospitais universitrios
acabou por se empenhar em uma aproximao com os gestores dos sistemas municipal e
estadual de sade , alm de engajar a comunidade externa e interna neste processo , realizando
um trabalho de grande amplitude e profundidade , resgatando todos os antigos projetos de
planejamento feitos em outras pocas .
No final desta etapa foi realizado um seminrio de integrao onde cada grupo
apresentou seu diagnstico, debatendo por meia hora com o plenrio, visando validar e
enriquecer suas concluses. Estas apresentaes em seguida foram disponibilizadas na
internet para consulta e sugestes. Este seminrio foi realizado em duas tardes com 4 horas de
trabalho cada uma.
Na etapa seguinte, que durou aproximadamente um ms, os grupos passaram a definir
as propostas de trabalho . Para nortear a definio das reas, criou-se um grupo da
administrao superior que fixou a misso, o desafio estratgico e as diretrizes gerais para a
universidade, definindo ainda os seus objetivos principais. A partir da cada grupo passou a
discutir sua misso, seus desafios estratgicos e suas diretrizes especficas. Neste esforo de
formular propostas de trabalho , os grupos definiram uma srie enorme de projetos e
atividades, que visavam equacionar os principais problemas identificados no diagnstico. Sem
prejuzo criatividade, foi solicitado que os grupos apresentassem seus projetos detalhandoos em termos de apresentao, justificativa, objetivos, atividades, custos, inclusive com a
indicao de fontes alternativas de financiamento, cronograma, recursos envolvidos alm de
eventuais barreiras sua implantao (riscos), junto com as medidas necessrias para facilitar
esta implantao .
Em um novo Seminrio de Planejamento foram apresentadas as propostas e os
principais projetos e atividades de cada rea, sendo assim debatidos por todos os membros do
frum.
Deve-se ressaltar que dois grupos tiveram seus trabalhos interrompidos, devido a
situaes complexas em seu encaminhamento. O de sistemas de informao enfrentou um
dilema quanto ao enfoque a ser dado ao assunto, ficando momentaneamente suspenso, mas
retomando os trabalhos mais adiante, aps o impasse poltico ser decidido pelo grupo de
direo. Por seu turno, o grupo que discutia a comunicao social foi reformulado a partir da
definio de um novo escopo que envolveria este tema dentro do contexto de marketing
institucional, havendo uma retomada de seus trabalhos um ms aps sua interrupo.
Paralelamente aos trabalhos de planejamento estratgico, foram sendo feitos os
convites para a montagem da equipe de administrao. J no primeiro seminrio de
apresentao da etapa de diagnstico foi apresentado o primeiro escalo, sendo anunciados os
nomes dos pr-reitores . Na fase seguinte, de apresentao das propostas foram apresentados
os ocupantes dos cargos de coordenaes da pr-reitorias, inclusive naquelas em que foram
propostas mudanas nas estruturas organizacionais .
Tendo em vista a enorme complexidade da situao dos hospitais universitrios,
principalmente do Hospital de Clnicas, na fase de elaborao de propostas foram feitos
contatos com os gestores do HC da Universidade Federal de Minas Gerais , que estiveram
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presentes nos fruns de discusso especficos dos H.Us, apresentando seu modelo de gesto
inovador . Foi tambm realizada apresentao indita na histria da UFPR destas propostas de
mudanas para os gestores do sistemas municipal e estadual de sade , o que teve enorme
impacto nestes segmentos.
Na etapa seguinte, passou-se a trabalhar com os temas que abrangiam a toda a
Universidade , abordando-se os sistemas de informao , a qualidade de vida dos servidors e o
marketing institucional. Estes temas foram objeto de um esforo de integrao, visto
envolverem vrias unidades administrativas.
Simultaneamente, os demais grupos tiveram oportunidade de finalizar e detalhar ao
mximo seus projetos, fazendo uma reunio com o Reitor e o Vice eleitos para definio dos
seus programas prioritrios, ficando acertado que cada rea deveria apresentar de 3 a 5
projetos de impacto, cuja implantao ocorreria imediatamente aps a posse. Estas reunies
tambm permitiram administrao superior ter uma viso de conjunto de todas as reas,
facilitando a tomada de decises futuras .
Uma das grandes preocupaes desta nova administrao a de tornar as suas
propostas e projetos bastante acessveis para toda a comunidade, tanto interna quanto externa,
tendo sido preparados 5.000 folders para distribuio todos j na solenidade de posse.
Tambm est sendo preparado um documento mais completo, com todos os tpicos do
planejamento estratgico de cada rea, o qual ser denominado Plano de Gesto e ser
entregue comunidade em Sesso Ampliada do Conselho Universitrio, com o intuito de
divulgao e engajamento.
Outra iniciativa que estar sendo realizada na primeira semana de trabalho a
validao do diagnstico e das propostas junto com as equipes administrativas de cada
unidade, sendo possvel agora envolver e engajar todos os colaboradores que eventualmente
tiveram restries de participar das etapas do planejamento estratgico por circunstncias
polticas.
Na seqncia a Pr-reitoria de Planejamento ficar responsvel pelo acompanhamento
da implementao dos diversos projetos e pela articulao das atividades das diversas
unidades envolvidas, alm de proceder a captao e alocao dos recursos necessrios,
acessando as vrias fontes de recursos.
Esta experincia de Planejamento estratgico em uma universidade pblica veio
acompanhada de alguns percalos, como era de se esperar. Felizmente nada que prejudicasse
seriamente o trabalho desenvolvido ou no pudesse ser resolvido ou equilibrado com medidas
administrativas ou polticas. Veremos em seguida algumas destas dificuldades.
Durante o perodo de planejamento, compreendido entre eleio do nova Reitoria no
Conselho Universitrio em 20/12/2001 e a posse no cargo em 26/04/2002, aconteceram as
atividades do planejamento estratgico. Durante o mesmo perodo estavam sendo decididos
os ocupantes dos cargos de pr-reitores, dirigentes de entidades vinculadas e rgos especiais
e cargos de terceiro escalo. Inevitavelmente, em muitos momentos, as disputas pelo poder
afetaram as discusses das diversas equipes de planejamento estratgico. Estas disputas
chegaram mesmo a inviabilizar a continuidade da discusso de alguns temas, como as
polticas de informatizao, educao distncia e marketing institucional. A soluo adotada
para estes impasses poltico-tcnico foi conduzida diretamente pelo Conselho de Gesto,
composto do Reitor, Vice-Reitor e Pr-Reitores j escolhidos, onde se procurou adotar a
melhor combinao possvel de soluo tcnica e poltica.
A presso do pouco tempo para levantar informaes e estudar mais profundamente a
situao da universidade, promover a compreenso destas realidades, criar alternativas de
soluo aos problemas, debater estas alternativas, detalhar projetos e analisar as viabilidades
das propostas criou um certo stress nas equipes com um duplo efeito. Para alguns
desestimulante, mas para outros excitante. O despreparo das pessoas e unidades da
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universidade que nos anos anteriores no adotou o planejamento estratgico como mtodo de
gesto contribui para que esta nova orientao, da ao planejada, de certa forma encontrasse
uma universidade com pouco estoque de reflexo sobre sua situao e seus rumos. Esta
presso do tempo somada presso das crises e problemas existentes levou a que as equipes
concentrassem sua ateno mais soluo de problemas do que projetos inovadores. Por
outro lado, essas mesmas presses foram recebidas como desafio e resultaram em estmulo e
motivao das equipes.
O acesso s informaes da situao atual da universidade foi dificultada por dois
fatores. Em primeiro lugar, a nova gesto havia se posicionado em oposio gesto atual, o
que gerou rudos de comunicao e conseqentemente dificuldades no acesso aos dados.
Por outro lado, uma universidade voltando de uma greve de 100 dias e em final de ano civil
gerou acmulo de trabalhos que dificultaram a dedicao dos funcionrios e professores s
equipes de planejamento.
Na medida que progrediam as discusses das equipes, as decises sobre fatores
relevantes no ambiente externo e interno eram tomadas, os problemas priorizados, polticas e
objetivos definidos e assim por diante. impossvel que estas decises contentem todos os
pblicos. Aqueles pblicos que se sentem desprestigiados e/ou no tm uma grande
persistncia na participao acabam por desistir. So defeces naturais ao longo do processo
apesar de no desejveis pois, apesar de reduzirem o conflito nos debates, tambm podem
reduzir sua qualidade. No podemos esquecer tambm que na medida que progrediam as
discusses nas equipes, tambm progrediam as definies de ocupantes de cargos na nova
estrutura, o que serviu para desestimular a participao de algumas pessoas.
A discusso em todas as reas entre propostas conformistas/incrementalistas e
empreendedoras/ousadas foi constante. As condies de crise presentes em todas
universidades, inclusive na UFPR, empurram as pessoas ao alheamento/conformismo, ou
revolta/oposio ou ao desafio/criatividade. Conforme relatos na literatura revista (Arguin,
1989; Borges e Arajo, 2001; Cope, 1991) estas reaes s condies internas e externas da
universidade somadas s disputas de poder e diferenas de percepes como vimos
anteriormente, levaram ao mesmo tempo ao enriquecimento dos debates, aprendizagem e
avaliao mais criteriosa das propostas.
As maiores dificuldades que pode-se antever ao processo de mudana que estar sendo
implementado esto ligadas s vinculaes polticas, resistncia mudana, agravada pela
cultura organizacional caracterstica de instituies pblicas, e pelo receio de perda de poder
dos diversos agentes envolvidos. Como houveram apenas duas candidaturas na eleio para a
reitoria, a disputa foi polarizada e houve um acirramento das diferenas. Tem acontecido e
natural que, mesmo aps passados 4 meses da eleio, as cicatrizes ainda estejam abertas e os
confrontos sejam inevitveis. A principal providncia para reduzir este confronto tem sido a
de convidar cada vez mais pessoas que no tenham maior envolvimento poltico para
participar dos grupos temticos, valorizando suas contribuies e acatando suas idias.
Quanto a resistncia s mudanas, esto programados seminrios de planejamento
estratgico englobando os componentes dos diversos nveis hierrquicos, buscando-se
tcnicas motivacionais, aliadas aos treinamentos para difundir a metodologia do planejamento
participativo, alm da implantao de um jornal direcionado ao pblico interno da UFPR.
Uma srie de seminrios internos, onde palestristas externos de renome sero convidados a
debater a situao das universidades pblicas, deve tambm servir para desenvolver no
pblico interno o sentimento de desafio, empreendedorismo, otimismo sensato e realista,
necessrios ao desenvolvimento da UFPR. Sempre ser enviada a mensagem quanto ao
aspecto desafiador , porm dinmico de um processo como este , sendo encarado como uma
oportunidade de inovar e de dar mais sentido ao trabalho, por vezes repetitivo e enfadonho,
que se soma aos salrios e as perspectivas pouco animadoras do setor pblico.
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Para desviar a ateno excessivamente colocada na questo da perda de poder,

pretende-se criar uma cultura de trabalho com resultados e metas a atingir, valorizando-se a
competncia e o mrito, ao invs de apenas valorizar apenas o tempo de casa e a posio
hierrquica ocupada . Deste modo, o desempenho, medido constantemente e reconhecido
imediatamente, passar a ser o grande diferencial, sendo salutar para todos os que esto
empenhados na transformao e no crescimento da UFPR.
Grandes lies foram aprendidas com a vivncia deste planejamento estratgico na
UFPR e devem servir de alerta e estmulo s demais universidades e estudiosos do tema. Em
um primeiro lugar destacado est o papel desempenhado pela rea de Administrao da UFPR
na orientao e apoio desde o incio do processo. A adequao da metodologia proposta e a
orientao constante dos docentes para todas as equipes de trabalho tranqilizaram os
participantes que puderam concentrar-se nos aspectos substantivos dos debates.
A presso do tempo ao invs de tornar-se um complicador ao encaminhamento das
questes, tornou-se um desafio motivador s equipes, restringindo a ocorrncia de discusses
incuas e infindveis.
Para evitar que as equipes desenvolvessem propostas demasiadamente ambiciosas,
sem um senso de realidade, solicitou-se que as propostas inclussem um oramento, fontes
alternativas de recursos e anlise dos riscos (de qualquer natureza) para sua viabilidade. No
outro extremo, induzindo as equipes a solues ambiciosas e urgentes estavam todos os
diagnsticos realizados com os diversos pblicos atendidos pela UFPR. Estes contrapontos,
como tese e anttese, resultaram em propostas de sntese mais equilibradas.
Os seminrios intermedirios onde os grupos de trabalho apresentavam o estado da
arte de sua proposta estratgica tornaram-se ocasies de solidificao do grupo, criao de
identidade e satisfao pelo cumprimento dos desafios das etapas.
Manteve-se sempre a abertura para participao de qualquer indivduo da UFPR, de
qualquer categoria ou nvel profissional, de qualquer grupo poltico, com uma recepo na
equipe sempre isenta. Isto foi uma orientao solicitada e demonstrada em diversas ocasies
pelo Reitor e Vice-Reitor eleitos. Isto atraiu sempre novos participantes, mesmo de outras
faces polticas, o que contribuiu com o equilbrio e qualidade dos diagnsticos e propostas.
Por outro lado, o no comparecimento de algumas pessoas s equipes permitiu que se fizesse
o mapeamento do quadro poltico e de resistncias futuras.
O recurso de implantar um site especfico para este processo de planejamento
estratgico, onde as pessoas podiam inscrever-se para o debate em qualquer grupo permitiu o
uso deste mdia moderna para informar e captar sugestes de um pblico que certamente no
seria alcanvel de outra forma.
As tenses acumuladas devido ao trabalho sob presso e debates inevitavelmente
calorosos em alguns temas, sempre foi quebrada com eventos festivos de integrao e
confraternizao cada vez que as etapas eram vencidas.
Finalmente, por ltimo, mas de importncia capital, foi a participao ativa do Reitor e
Vice eleitos nos encontros e debates de cada grupo e nos seminrios intermedirios. Sempre
se posicionaram de forma democrtica e em apoio ao grupo, estimulando, cobrando e
demonstrando o interesse e a relevncia que consignavam ao trabalho em realizao.
IV - Concluso
Este estudo de caso sobre a aplicao do Planejamento estratgico em universidades
pblicas analisa a experincia da Universidade Federal do Paran no perodo de dezembro de
2001 a abril de 2002. Este planejamento foi desencadeado pelo Reitor e Vice recm eleitos e
que somente vieram a tomar posse em 29 de abril de 2002. Como estes candidatos eleitos

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posicionaram-se em oposio gesto anterior, este estudo de caso tambm interessante

enquanto explicativo do processo sucessrio nestas condies.
Numa situao onde o acesso s informaes para o planejamento dificultado, os
nimos ainda estavam acirrados por uma disputa polarizada em apenas duas chapas
concorrentes, encerrando uma greve de 100 dias alm dos j normais problemas e crises da
universidade pblica, a metodologia do Planejamento estratgico mostrou-se robusta para
trazer mais racionalidade ao processo de sucesso e de transformao de Planos de Campanha
em Planos de Governo Universitrio.
Ao contrrio de concluses algo pessimistas de alguns estudiosos do tema do
planejamento estratgico em universidades pblicas, que vimos anteriormente, podemos
concluir que, no caso atual da UFPR, este mtodo tem sido de extrema valia para conduzir de
forma mais racional e organizada os debates que necessariamente antecedem uma nova
gesto. O mtodo no fica na superficialidade de um preencher de formulrios mas tambm
no vagueia pelos debates calorosos e inconclusivos.
Percebeu-se tambm que o Plano Estratgico um complemento imprescindvel do
Projeto Pedaggico da Universidade uma vez que ambos se somam e isolados so
incompletos e no do conta de explicar ou orientar da gesto da Universidade.
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