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Quizs se ha escrito tanto acerca del liderazgo como cualquier otro aspecto
del comportamiento de los seres humanos en las organizaciones. TaI vez por
definicin, el liderazgo est presente en todos los grupos, ya sea que estn compuestos de nios, adultos, o mandriles; nosotros no, ocupremos de los adultos y
haremos una distincin entre la supervisin y el liderazgo. La supervisin se
refiere a los actos provenientes de un puesto formal o una designacin en la
organizacin y son dictados por una persona que tiene autoridad, es decir, con el
derecho legal de actuar; en este caso, legal significa que la organizacin dicta
oficialmente el acto. El liderazgo relaciona con los actos provenientes de un
puesto formal o informal de la organizacin y que son dictados por alguien que
tiene poder, es decir, la capacidad de actuar lo cual no tiene nada que ver con el
derecho legal.
Qu es el liderazgo? Algunas teoras del comportamiento y los resultados
de ciertas investigaciones, han dado la impresin de que el liderazgo es sinnimo de direccin, pero la realidad de la vida formal e informal en las organizaciones indica que esta suposicin no es correcta; los lderes se encuentran no
slo en la jerarqua administrativa, sino tambin en los grupos informales de
trabajo. Nosotros haremos referencia al ejercicio del liderazgo por individuos en
la jerarqua administrativa formal. Applewhite, en Organizacitional Behavior
(1965), menciona diversas definiciones de liderazgo, por ejemplo, (1) el proceso mediante el cual un agente induce a un subordinado a comportarse de determinada manera (Bennis, 1959, p. 295), (2) el proceso (acto) de influir en las
actividades de un grupo organizado destinadas al establecimiento y 1a consecucin de metas (Stogdl,1950, p.4.), (3).. (a) ayudar al grupo a encontrar los instrumentos o medios para alcanzar una meta (sintalidad) convenida de antemano
y (b) ayudar al grupo a decidir sobre una meta (sinergia) que sea satisfactoria en
sentido de que el grupo pueda dedicarse a una consecucin de manera estable
(Cattell, 1951, p.176), (4) el liderazgo es un proceso de influencia, la dinmica
del cual es una funcin de las caractersticas personales del lder y de sus seguidores, as como de la naturaleza de las situaciones especficas (Richards, 1966)
(5) Influencia interpersonal, que se ejerce segn las circunstancias y se dirige,
mediante el proceso de la comunicacin, a la consecucin de una meta o metas
especficas (Tannenbaum y Massarlk, 1957) (6) el liderazgo es el hecho de
influir y dar energa a las personas, a fin de que colaboren en un esfuerzo comn
por alcanzar los objetivos de la empresa (Sekier-Hudson, 1951).
Si analizamos las definiciones de liderazgo, nos daremos cuenta de que son
muy semejantes; el elemento comn de estas seis definiciones es que el liderazgo
es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre los dems
miembros del grupo. La implicacin ms importante de la caracterstica de la
influencia e interaccin es que el liderazgo slo se produce cuando los individuos interactan.
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Este problema se puede estudiar desde el punto de vista de la psicologa, la sociologa o la antropologa; el enfoque conductista del liderazgo todava no ha podido
explicar con claridad las funciones de un lder, relacionadas con la organizacin.
Desde el punto de vista de la psicologa, la funcin ms importante de un lder
consiste en crear sistemas eficaces de motivacin; el lder tiene la obligacin de
estimular a los subalternos de tal manera que contribuyan positivamente a la
consecucin de sus metas de la organizacin y, al mismo tiempo puedan satisfacer sus necesidades personales.
La jerarqua de necesidades de Maslow (1965), le puede servir al lder de
modelo para crear el sistema ms eficaz de motivacin; la jerarqua de necesidades de Maslow hace hincapi en dos ideas: (1) slo las necesidades no satisfechas pueden influir en el comportamiento y (2) las necesidades humanas se encuentran colocadas en una jerarqua de acuerdo con su importancia. Cuando se
satisface un nivel surge la necesidad de un nivel superior y exige ser satisfecha.
Ej.: el lder est familiarizado con la premisa de que no slo de pan vive el
hombre, sino que se interesa en el desarrollo psicolgico, podr crear problemas que den por resultado la contribucin ptima de su personal. Se supone que
un programa que abarque todo el espectro de necesidades fisiolgicas, de seguridad sociales, de autoestima de autorrealizacin tiene mayores probabilidades
de motivar adecuadamente a las personas, que un programa parcial que contemple algunas, ms no la totalidad de las necesidades.
La teora de French y Raven constituye una parte integral del punto de vista
psicolgico; si se consideran, nicamente las fuentes de poder que controla la
organizacin, es decir, el poder coercitivo, legtimo y derivado de la concesin
de recompensas, se crearn programas de motivacin incompletos y a menudo
mal dirigidos. Es preciso que el lder tambin tenga en cuenta el poder de
referencia y el derivado de los conocimientos, para crear programas de motivacin.
El enfoque sociolgico del Liderazgo consiste en considerarlo una actividad destinada a brindar ayuda. Se estima que el lder establece las metas y
reconcilia los conflictos de organizacin que surgen entre los seguidores, y
que ejerce influencia mientras desempea estas actividades. Con frecuencia,
el establecimiento de metas proporciona la direccin que necesitan los seguidores; los gua para que lleguen a conocer qu tipo de desempeo o actitud se
espera de ellos. Asimismo, las metas influyen en los patrones de interaccin
que existen entre los seguidores lo cual da por resultado caractersticas especficas del grupo, tales como redes de comunicacin cohesin y jerarquas de
posicin. El conflicto entre los seguidores puede tornarse tan perturbador, que
no permite hacer ninguna contribucin positiva a la organizacin; cuando esto
sucede, es necesario que un lder ejerza su influencia con el objeto de reducir
al mnimo los conflictos perturbadores que afectan a los miembros de un grupo o a diferentes grupos.
El enfoque antropolgico del liderazgo considera los valores y propsitos de
las personas que son dirigidas; analiza todos los comportamientos del hombre
que se han aprendido hasta la fecha, incluyendo todos los comportamientos sociales, tcnicos y familiares que forman parte del amplio concepto de cultura,
que es el tema fundamental de la antropologa cultural, una ciencia dedicada al
estudio de los diferentes pueblos y culturas del mundo, y un concepto funda49
grande y, por ende, produce confusin y conflictos; adems no resulta muy til
para esclarecer los problemas de liderazgo en las organizaciones.
Autocracia benvola
McMurry (1958) considera que las crudas realidades de la vida en una organizacin eliminan por completo lo que se ha dado en llamar liderazgo democrtico; tanto los lderes democrticos como los autocrticos deben establecer objetivos y dirigir al personal. Los lderes democrticos fomentan la comunicacin
bilateral entre ellos y los miembros de su personal; se considera que el autcrata
benvolo es un administrador poderoso que goza de un gran prestigio y puede
comunicarse, aunque no lo haga necesariamente con su personal. Se estima que
este tipo de administrador es capaz de tomar rpidas medidas correctivas respecto a las actividades que entran en su jurisdiccin personal.
A fin de respaldar la teora del autcrata benvolo, McMurry ofrece las siguientes razones de la eliminacin del liderazgo democrtico: (1) el ambiente que
prevalece en las organizaciones es desfavorable; los capitanes de las industrias han trabajado rduamente para alcanzar los puestos que ocupan en la jerarqua administrativa y, por consiguiente, es probable que les guste dirigir con mano
firme y controlar el destino de su organizacin; es improbable que estos
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individuos favorezcan la delegacin del poder para tomar decisiones. (2) Como
en la mayor parte de las organizaciones se deben tomar decisiones difciles y
rpidas, les resulta conveniente conservar el control de las operaciones en un
pequeo grupo centralizado de administradores; de esta manera, la necesidad de
tomar decisiones rpidas restringe la libertad de accin y el liderazgo democrtico no es viable porque fomenta la libertad de accin. (3) Los conceptos del
liderazgo democrtico son los relativamente nuevos y no han sido comprobados. La historia de las organizaciones que han tenido xito (por ejemplo, en lo
que se refiere a las utilidades) demuestra que han seguido principios tradicionales; por lo general, estos principios burocrticos son compatibles con el Liderazgo
autocrtico, ms no con el democrtico. Cuando una organizacin comienza a
seguir pautas burocrticas y a crear lderes autocrticos, stos empiezan a perpetuarse.
McMurry ofrece estas tres razones, entre otras, como prueba para justificar
su afirmacin de que el lder ms eficiente es el autcrata benvolo; este tipo de
lder, estructura las actividades laborales de los subalternos, toma las decisiones
referentes a las polticas relacionadas con ellos y se encarga de hacer cumplir la
disciplina. Tal vez el autcrata benvolo fomente la participacin en la planificacin de un curso de accin, pero es el jefe cuando se trata de poner en
prctica la decisin. En pocas palabras, el autcrata benvolo se preocupa de los
sentimientos, actitudes y productividad de sus subalternos, pero, a pesar de estos
sentimientos humanistas, dirige las operaciones mediante el uso de normas, reglamentos y polticas especficas.
Han transcurrido ms de dos decenios desde que MacMurry formul su teora del Liderazgo. Los cambios que ha experimentado la sociedad en los ltimos
tiempos parecen indicar que los argumentos del ambiente, centralizacin e historia, han hecho que cada vez menos organizaciones deseen poner a pruebas
mtodos de Liderazgo ms humanistas y menos benevolentemente autocrticos;
asimismo, parece que esta tendencia est ganando adeptos.
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comunica al personal y le concede a este bastante libertad para que realice sus
tareas y alcance sus metas.
Basndose en su amplia investigacin, Likert (1967) indica que la informacin
demostr que el tipo de estilo directivo que se emplea; tiene efecto considerable
en diversas variables de los resultados finales. Se encontr que variables tales
como productividad, servicio, ausentismo, actitudes, rotacin y unidades deficientes, eran ms favorables desde el punto de vista de la organizacin cuando se
utilizaba un sistema que se concentraba en los empleados o de supervisin general. Likert recomend preparar siempre que fuera posible, administradores que
se concentraran en los empleados.
TEORA BIDIMENSIONAL
Un estudio sobre el liderazgo, realizado en la Universidad Estatal de Ohio y al
cual se le hizo mucha publicidad, aisl dos dimensiones del comportamiento del
liderazgo, que mediante el anlisis estadstico se identificaron como consideracin y estructura de iniciacin (Fleishman, Harris y Burt 1955).
Dichas dimensiones se utilizaron para describir las caractersticas del comportamiento del liderazgo en las organizaciones; evaluaron la forma como los
supervisores piensan que deben comportarse al desempear sus funciones directivas; un segundo cuestionario estaba destinado a averiguar qu pensaban los
empleados acerca del comportamiento del supervisor. El anlisis de las respuestas, dadas a estos cuestionarios permiti a los Investigadores de la Universidad
Estatal de Ohio, calificar a los lderes en las categoras de consideracin y estructura de iniciacin.
Un lder que obtena una calificacin alta en la dimensin de consideracin
reflejaba que haba creado un ambiente de trabajo caracterizado por la confianza
mutua, el respecto por las ideas de los subalternos y la consideracin hacia los
sentimientos de los mismos. Un lder semejante fomenta las buenas relaciones
entre superior y subalterno y la comunicacin bilateral. Una calificacin, baja
indica que el lder, es ms impersonal al tratar con los subalternos.
Una calificacin alta en la estructura de iniciacin indica que las funciones
del lder y de los subalternos estn estructuradas de manera tal que el lder alcance las metas.
Este tipo de lder participa activamente en la planificacin de las actividades
relacionadas con el trabajo, la comunicacin de informacin pertinente y la programacin cronolgica pertinente y la programacin cronolgica del trabajo.
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9
8 1.9 Administracin de club campestre
7
5.5 Admistracin moderada
6
5
3
2
1
1
Coordenadas
Continuum de Liderazgo
Autcrata benvolo
De apoyo
Bidimensional
la que tiene que hacer frente y las caractersticas del personal. El trabajo de
Fiedier (1967) se basa en los aspectos adaptables del Liderazgo y supone que se
trata de factores situacionales que afectan la eficiencia del lder. Los aspectos
que identifican son: (1 ) relaciones entre el lder y los miembros del personal: el
grado de confianza que el personal siente por el lder la lealtad que le demuestra
y el atractivo del lder; (2) estructura de las tareas: la medida en que el trabajo de
los seguidores est bien, estructurado, y no mal estructurado o indefinido y (3)
poder del puesto: el poder inherente al puesto que ocupa el lder, que incluye las
recompensas y sanciones que se relacionan normalmente con el puesto, la autoridad oficial del lder, basada en el lugar que ocupa en la jerarqua administrativa
y el apoyo que recibe el lder de sus superiores y de toda la organizacin.
En el proceso. La persona o personas encargadas de esta gran responsabilidad deben ser capaces de tomar decisiones acertadas, se diferencia a los lderes
que tienden a ser tolerantes considerados y a fomentar buenas relaciones entre
los miembros del grupo (tolerantes), de los 1deres que tienden a dirigir y controlar, y que estn ms orientados a las tareas que a las personas (directivos); por
ejemplo, los lderes tolerantes y considerados obtienen el mejor desempeo por
parte del grupo en aquellas situaciones en las que las tareas estn estructuradas,
pero en ellas se siente desagrado por el lder y ste debe ser diplomtico. Asimismo, este tipo de liderazgo resulta muy til en aquellas situaciones en las que
el grupo simpatiza con el lder, pero tiene que hacer frente a una tarea ambigua y
no estructurada. Cuando la situacin es ambigua y el rea est estructurada, resulta ms eficaz el liderazgo directivo.
El modelo de Fiedier indica que los lderes directivos pueden funcionar mejor en determinados tipos de situaciones, mientras que los lderes tolerantes funcionan mejor en otros tipos de situaciones. En lugar de esperar que los lderes
adopten un estilo definido, Fiedier identifica al tipo que se desempea en la
situacin en cuestin.
Fiedler afirma que para que un lder sea eficiente en la mayor parte de los
casos, es necesario que sea flexible, el lder tiene que examinar la situacin y
decidir si proporcionar instrucciones estructuradas o no estructuradas respecto
al problema o neta.
Fiedier propone una teora del liderazgo que Incluye la personalidad del lder
y las variables situacionales, tales como la tarea que debe realizar y las caractersticas del comportamiento del grupo de empleados sobre el que debe ejercer
influencia el lder. Resulta evidente que es preciso efectuar ms investigaciones
antes de que la teora sea ampliamente aceptada o de obtener siquiera el acuerdo
parcial de las personas que se dedican a estudiar el Liderazgo; no obstante, Fiedier
ha proporcionado un excelente punto de partida.
Es obvio que la mejor manera de ejercer el, liderazgo no slo es difcil de
precisar, sino que tambin ha producido muchas confusiones; no existe ninguna
mejor manera de dirigir a los seres humanos, en la prctica, los lderes rara vez
son totalmente autocrticos o totalmente democrticos. El problema del estilo del
Liderazgo es una complicada maraa de factores; en las publicaciones sobre
administracin se mencionan con frecuencia aspectos tales como la experiencia
anterior del lder el ambiente de la organizacin y la personalidad del lder como
los factores ms importantes que influyen en el comportamiento del liderazgo.
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Responsabilidad
Capacidad
de comunicarse
Confianza
Estilo ptimo
de liderazgo
Lder
personal
Personal
Preparacin
y
experiencia
Situacin
Percepcin
de uno
mismo
Conocimiento de uno mismo. Uno de los factores ms importantes de la teora situacional del liderazgo gira alrededor del reconocimiento de nuestro propio estilo de liderazgo. Es preciso que los lderes estn conscientes del efecto
que ellos tienen en las personas que guan. No suponemos que puedan predecir
con exactitud como afectara su estilo de Liderazgo a los seguidores en todas las
situaciones; sin embargo, proponemos que los lderes deben tratar de aprender
lo ms posible acerca de la influencia que ejercen en los dems.
Muchos de nosotros tenemos y creamos imgenes exactas acerca de nuestras
personalidades y formas de interaccin; por ejemplo, es probable que un lder se
perciba a s mismo como una persona afable, tranquila, mientras que sus subalternos pueden considerarlo severo y de mal carcter. Con frecuencia, este tipo
de percepciones opuestas respecto al lder reduce la eficiencia del grupo y produce ineficiencia porque el lder reduce la eficiencia del grupo y produce
ineficiencia porque el lder contina pensando que es una clase de persona y el
grupo estima que es otra diametralmente diferente; a menudo los resultados son
conflictos mal entendidos y bajo espritu de cooperacin.
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60
Dibujo
Liderazgo concentrado
en el jefe
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Liderazgo centrado
en el subalterno
EL
EL
EL
A dm inistrador
tom a la
decisi n y la
anuncia
A dm inistrador
Vende
la decisi n
A dm inistrador
presenta ideas
e invita a que
le hagan
preguntas
EL
A dm inistrador
presenta una
decisi n
tentativa sujeta
a cam bios
EL
EL
EL
A dm inistrador
presenta
problem as, pide
sugerencias,
tom a decisiones
A dm inistrador
define los
l m ites, le pide
al grupo qu e
tom e las
decisiones
A dm inistrador
perm ite que los
subalternos
acten dentro
de los l m ites
definidos por el
superior
beneficio de la tarea global del grupo. Si el administrador de servicios de enfermera ana1iza la situacin desde una perspectiva amplia, podr tomar medidas
que animen a los dems miembros del equipo y logre su participacin ms activa en la labor del grupo.
As mismo, el administrador de servicios de enfermera debe estar consciente
de que a medida que las enfermeras participen en las actividades del grupo,
tendr que compartir la autoridad con ellas; no puede permitir que sus necesidades personales de control obstaculicen la delegacin de autoridad ni la concepcin de poder para tomar decisiones.
Es preciso que el administrador de servicios de enfermera tenga en cuenta
un sinnmero de otros aspectos relacionados con el comportamiento del liderazgo.
Debe estar dispuesto a asumir responsabilidades, tomar la iniciativa, planificar y
realizar tareas que es necesario llevar a cabo; esto significa que tiene que aceptar la posibilidad del fracaso o del xito y ser capaz de soportar un alto grado de
tensin.
Con frecuencia las presiones impuestas por la organizacin dan por resultado
la frustracin y hostilidad del grupo, tal vez el grado de compromiso y la motivacin del administrador de servicios de enfermera sufran una dura prueba. Lo
mismo sucede con la resistencia que tenga al aislamiento. A medida que las
enfermeras progresan y comienzan a dirigir, se vuelven diferentes del resto del
grupo ms vulnerables y solas.
Por ltimo, las habilidades para comunicarse se relacionan con el liderazgo
eficiente; es preciso establecer los objetivos del grupo, de tal manera que sus
miembros puedan ver en qu direccin debe moverse. A fin de obtener la unidad
de accin necesaria, es necesario definir con toda claridad los medios a travs de
los cuales se alcanzarn las metas; esto es responsabilidad del administrador de
servicios de enfermera.
La descripcin anterior del comportamiento del liderazgo incluye los aspectos ms importantes de la funcin del administrador creativo. El administrador
de servicios de enfermera que conoce a fondo, la funcin que debe desempear,
podr resolver con ms facilidad los dilemas inherentes al Liderazgo, puesto que
ser ms capaz de determinar la medida en que debe controlar las decisiones. La
determinacin del comportamiento del liderazgo ms apropiado constituye un
problema extremadamente difcil y requiere que el administrador conozca a fondo otros aspectos adems de la funcin direccin. administrador de servicios de
enfermera, que se interesa por asumir el comportamiento ms adecuado, tambin debe estar consciente de las fuerzas que afectan sus actos; l puede comprender qu lo impele a preferir actuar de una manera determinada, podr utilizar, dicha comprensin para convertirse en un lder ms eficiente.
Cules son algunas de las fuerzas que afectan el comportamiento de
Liderazgo?
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A los seguidores les resulta ms fcil aceptar rdenes de un lder al que consideran superior; sin embargo, el administrador de servicios de enfermera se ve
obligado a conservar las distancias psicolgicas que permiten aceptar el liderazgo
sin resentimientos.
Tan pronto como el administrador de servicio de enfermera comienza a alcanzar xito y el reconocimiento, se encuentra maduro para los conflictos derivados de la posicin; enfrenta el conflicto que surge entre las responsabilidades
inherentes a la autoridad que adquiri y la imperiosa necesidad que siente de
agradar a los dems. Los administradores de servicios de enfermera que le
sirvieron de modelo en el pasado, lo consideran en la actualidad un contrincante,
por otra parte, deja de gozar de la amistad abierta de sus antiguos colegas, las
enfermeras. Es probable que los administradores de servicios de enfermera en
su esfuerzo por introista y har posible la participacin en la toma de decisiones
y la divisin de 1a responsabilidad Stogdill (1959) sostiene que cuando el lder
tiene que hacer frente a presiones opuestas, adopta uno y otro conjunto de expectativas y est dispuesto a pagar las consecuencias de su decisin o lo que es ms
probable, adopta una situacin de compromiso y trata de reconciliar; los conflictos cualquiera de las de las dos alternativas reduce la capacidad de la administrador de servicios de enfermera de actuar con un alto grado de imaginacin
franqueza y, creatividad en el desempeo de sus funciones directivas. En tales
condiciones, solo se utilizan parcialmente las capacidades del administrador de
servicios de enfermera.
A medida que aumenta, la complejidad de la organizacin en las instituciones de atencin de salud las presiones se tornan ms restrictivas, incluso el administrador de servicios de enfermera con ms fuerza de voluntad, puede encontrar que es incapaz de poner en prctica sus capacidades exclusivas, relacionadas con el servicio de enfermera. Jennings (1960) explica que las presiones
institucionales suelen obligar a los lderes a dar ms prioridad a la ingeniera
social sutil e inofensiva. Los principios de sus relaciones humanas se convierten
en un medio a travs del cual el administrador de servicios de enfermera trata
de satisfacer las necesidades y expectativas del personal de enfermera y de hacer frente a las determinaciones de la institucin. A medida que el administrador
de servicios de enfermera se vuelve polticamente hbil para obtener respaldo,
popularidad y buenas relaciones, se aleja de la participacin esencial y de la
creacin de nuevos programas, comienza a interesarse su propia sobrevivencia,
que es totalmente independiente de los recursos de liderazgo que posee como
individuo. Bajo la imagen de especialista en relaciones pblica, muchos administradores de servicios de enfermera sacrifican el compromiso que tienen con
el pensamiento critico y el comportamiento independiente.
debe trabajar con el material humano que est en su interior. Zalesnik (1963) y
Porter (1973) sostienen que gran parte de los problemas a los que tienen que
hacer frente los lderes al elegir comportamientos mas apropiado, son el resultado se sus propios conflictos internos. Algunos tipos comunes de conflictos internos de personalidades son la competencia y la posicin.
El sinnmero de actividades que estamos realizando en este momento parecen mucho ms dfciles de lo que habamos anticipado; le ruego que solicite
una cita con mi secretaria si tiene necesidad de verme; por favor, no interprete
esto como el inicio de una poltica de inaccesibilidad, debe sentirse libre de
venir a verme siempre que lo considere necesario; el sistema de citas es as,
espero un intento por asegurarle que podr dedicarle algn tiempo sin que nos
interrumpan.
En qu forma afecta el conflicto del liderazgo derivado del status o posicin el comportamiento de liderazgo? En ocasiones, los administradores de servicios de enfermera tratan de eliminar todos los smbolos de posicin y autoridad, esforzndose por ser agradables. No obstante, a medida que eliminan la
distancia social en beneficio de la simpata, no solo reducen la eficiencia del
trabajo, sino que, con frecuencia, pierden el propsito inicial de su comportamiento. Las enfermeras, en lugar de satisfacer la necesidad que tiene el administrador de servicios de enfermera de resultar agradable, comienzan gradualmente a albergar sentimientos de ira y resentimientos haca l, ya que el comportamiento del administrador de servicios de enfermera brinda inadvertidamente
una imagen negativa de los que ellas perciben como la funcin del jefe.
La competencia y la posicin sirven de ejemplo para mostrar que los factores
internos del administrador de servicios de enfermera, determinan el comportamiento de liderazgo. Resulta sumamente difcil separar los factores internos, de
los que se derivan de las realidades de la institucin. Empero, el administrador
de servicios de enfermera, que es creativo, debe tratar de conocerse a s mismo
y de comprender ms a fondo los valores y tradiciones que imperan en el entorno de la atencin de salud.
Los administradores de servicios de enfermera se preocupan por el liderazgo
y son sensibles a la complejidad del comportamiento de liderazgo, necesario
para introducir programas innovadores. Para ser un lder eficiente, el administrador de servicios de enfermera debe conocer muy bien los distintos comportamientos de liderazgo que puede adoptar, las responsabilidades prioritarias de su
rol y la naturaleza de las fuerzas y factores que influyen en sus actos. Cuanto
mejor comprenda el administrador de servicios de enfermera estos factores,
podr determinar con mayor certeza el comportamiento de liderazgo ms apropiado, que le permitir a las enfermeras actuar de manera ms creativa y productiva en la realizacin de los programas del servicio de enfermera.
En consecuencia, la eficiencia del lder se mide no en funcin del tipo de
liderazgo que ejerza el administrador de servicios de enfermera, sino del tipo de
liderazgo que evoca, no en funcin del poder que tiene sobre los dems, sino en
funcin del poder que otorga a los dems; no en funcin de las metas que establece ni de las rdenes que imparte, sino en funcin de las metas y programas que las
personas realizan por s mismas con su ayuda; no slo en funcin del servicio y los
proyectos ejecutados, sino en funcin del desarrollo de la capacidad, sentido de
responsabilidad y satisfaccin personal por todos los participantes.
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Con este tipo de liderazgo no siempre queda muy claro quin es el que dirige,
lo cual tampoco es muy importante; lo importante es que muchos aprendan a
comprender los problemas, a aplicar su inteligencia para analizarlos y a trabajar
juntos en su resolucin.
Este tipo de liderazgo logra que se hagan ms cosas, ms pensamientos, ms
acciones, ms productos finales y lo que es ms importante, mayor fortalecimiento de los valores humanos.
Bibliografa
Administracin de Enfermera. Teora para la prctica con un enfoque de sistemas. Clara Arnd y Lousine M. Daderian. p.p. 305 -324, 2da. Ed: 1980.
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