ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin qu sigue? ste es el
momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar el plan. Y el primer paso para
hacerlo implica disear una estructura organizacional adecuada.
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una
organizacin.
Propsitos de Organizar

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.

Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.
Asignar y utilizar recursos de la organizacin.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo

organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves:

Especializacin del trabajo.

Departamentalizacin.
Cadena de mando.
Tramo de control.
Centralizacin y descentralizacin.
Formalizacin.

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO.

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas
separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de
hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin es conocida como divisin del trabajo.
En muchas empresas se utiliza la especializacin del trabajo, ya que es considerada por los
gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser ms
eficientes.

Cuando la especializacin del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas

como: aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y/o
aumento en la rotacin del personal. Por esta razn se trata de aplicar una especializacin
mnima, rotar peridicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango
de actividades ms amplio.
DEPARTAMENTALIZACIN
La departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco
formas comunes, aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva clasificacin.
Un ejemplo muy claro y sencillo de departamentalizacin es la organizacin por facultades
de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias
puras, ingenieras fsico qumicas y fsico mecnicas, ciencias humanas, etc.
Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de
departamentalizacin.

CADENA DE MANDO
La Cadena de Mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms
altos hacia los ms bajos de la organizacin, lo cual especifica quin le reporta a quin.
Solucionando as preguntas comunes entre los empleados como A quin le reporto? A
quin voy si tengo un problema?
Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros
tres conceptos fundamentales, como lo son:

Autoridad: Derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer
y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de coordinar
y supervisar el trabajo de los dems.
Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligacin la realizacin
de una tarea asignada.
Unidad de Mando: Principio de la administracin que establece que un subordinado debe
reportarle slo a un gerente.
TRAMO DE CONTROL
El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en
forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que ste
establece el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin
importante sobre que tan eficiente ser la empresa. A manera de ejemplo se ilustran a
continuacin dos empresas, cada una con aproximadamente 4.100 empleados, pero con
tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor nmero de niveles
organizacionales y por consiguiente ms cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo
tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los
gerentes se refiere, de manera significativa. As la organizacin con un tramo de control ms
largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos
pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeo de los empleados porque el
gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados.
Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos estn condenados al fracaso
respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto
del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las caractersticas

del trabajo que se realiza. A manera general, los gerentes con personal bien capacitado y
experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
La Centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles
superiores de la organizacin.
Organizacin Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca informacin proveniente de los niveles inferiores.
Organizacin Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan
suficiente informacin o de hecho toman decisiones.
La Centralizacin Descentralizacin es relativa, una organizacin nunca es
totalmente centralizada o descentralizada.
En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralizacin o
descentralizacin de una organizacin.
Ms Centralizacin
El entorno es estable.
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones como los gerentes de niveles ms altos.
Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones tienen relativamente poca importancia.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.
La compaa es grande.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.
Ms Descentralizacin
El entorno es complejo, incierto.
Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de
decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.
Las decisiones son de importancia.
La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que
sucede.
La compaa esta geogrficamente dispersa.
La implementacin eficaz de las estrategias de la compaa depende de que los
gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIN
La Formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los trabajos de una
organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de
los empleados.
En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qu, cmo y cuando se hace.
Cuando la formalizacin es baja los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su
trabajo.
Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden
resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas
libertades, dndoles la autonoma para decidir, segn sean las circunstancias, lo que
piensen sea mejor para la organizacin y su actividad misional. Esto no significa desechar
todas las reglas, ya que existirn algunas que pueden ser muy importantes y los empleados
debern respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado
comprendan por qu es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30
empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaos parecidos
no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que funciona para una empresa podr
no funcionar para la otra.
Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos extremos
en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una estructura rgida y
muy controlada, caracterizada por una gran especializacin, departamentalizacin rgida,
limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor
parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles
inferiores en la toma de decisiones.
El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es una
estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero estos trabajos
no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades. El trabajo se organiza
normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con la autoridad para tomar
decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca supervisin directa.
En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las estructuras
mencionadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional
emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon cuatro
variables de contingencia.
1.- ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico
que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.
Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias
organizacionales.
Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan bien cuando
una organizacin busca innovaciones significativas y nicas.
La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona
mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.

2.- TAMAO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura.
Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas.
3.- TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en
productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo rutinarias
que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es
la estructura y es ms probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos
rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden jerrquico

o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la diferenciacin
horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la departamentalizacin que se tiene
en la organizacin.
4.- INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con
demasiada incertidumbre.
En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos.
Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita ms la flexibilidad de un
diseo orgnico.
La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la
competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas ms
rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no

estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la incertidumbre del

entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

a) DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas
emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una
departamentalizacin baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayora
de las compaas no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms
especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve
especializado, se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organizacin
es cada vez ms burocrtica. En este punto, los gerentes podran elegir una estructura
funcional o una divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa
especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura
como una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por
unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin matriz generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla las
diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros
y legales.

Estructura

Fortalezas

Debilidades

SIMPLE

Rpida, Flexible, Econmica,

Responsabilidades Claras

No es adecuada cuando la
organizacin crece, Depender de
una sola persona es arriesgado

FUNCIONAL

Ventajas de ahorro en costos

derivados de la especializacin,
los empleados se agrupan para
hacer tareas similares.

La
bsqueda
de
objetivos
funcionales puede ocasionar que
los gerentes pierdan de vista lo que
es mejor para toda la organizacin.
Se Aslan y tienen poco
conocimiento de lo que hacen
otras unidades.

DIVISIONAL

Se Enfoca en resultados, los

gerentes
divisionales
son
responsables de lo que ocurre
con sus productos y servicios

La duplicacin de actividades y
recursos aumenta costos y reduce
la eficiencia.

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son
adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo. En su lugar, las
organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser ms
orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando frmulas creativas para estructurar y
organizar el trabajo.
Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin
est formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura,
el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados es crucial, ya que no existe una
lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados
disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tambin son
responsables de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo tpicamente en
una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de
una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos.
Estructuras matricial y de proyectos. Adems de la estructura de equipos, otros diseos
contemporneos populares son las estructuras matriciales y de proyectos. En el caso de la

estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan

en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo
es que crea una cadena de manda dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el
gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la
autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que
forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto.
Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y
revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente,
ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo
de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una
estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen
cuando terminan un proyecto. En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo
de las estructuras de provectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay
departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de
decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean como
facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos
organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar
su trabajo de manera eficiente y eficaz.
La organizacin sin lmites. Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o
restringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las
organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con mayor
eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es no tener una
estructura rgida, limitada y predefinida.
Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los lmites
horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los
verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales; y (2) los
externos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y
otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden
utilizar diseos estructurales virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo
completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los proyectos.

Otra Opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los
lmites organizacionales es una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a sus
propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza recles de proveedores
externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de
trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las
empresas manufactureras.'" Este enfoque estructural permite a las organizaciones
concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas
hacen mejor, Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades
de la organizacin.

Estructura

EQUIPO:
Toda la organizacin est
formada por grupos

Fortalezas
Empleados
ms
involucrados y con ms
autoridad. Reduccin de
barreras
entre
reas
funcionales

Debilidades
No hay cadena de
mando clara.
Presin
sobre
el
desempeo de los
equipos.

MATRICIAL Y DE PROYECTOS:
Asigna
especialistas en
diversas reas funcionales
temporalmente.

Diseo fluido y flexible que

pueda responder a cambios
del entorno.
Rpida toma de decisiones

Complejidad
para
asignar personas a los
proyectos.
Conflictos de tareas y
personalidad.

SIN LIMITES:
No est restringida, Tipos de
organizacin Virtuales y de
Red.

Muy flexible y receptiva.

Utiliza el talento donde
quiera que se encuentre

Falta
de
dificultades
comunicacin

control,
de

DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a
sus empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos
desafos. Estos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una
organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
Comunicacin con los empleados.
Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo XX,
cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayora de los
trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, el trabajo se haca en el
centro de negocios bajo la supervisin de un gerente. Esto ya no sucede as en muchas
organizaciones actuales, como vio en nuestra explicacin anterior sobre organizaciones
virtuales y de red. Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan los gerentes
es encontrar la forma de mantener comunicados con las empresas empleados muy mviles
y muy dispersos.

Construccin de una organizacin que aprende.

En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y
comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones
o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que
la capacidad de una organizacin para hacer esto (es decir, aprender y aplicar dicho
aprendizaje) puede ser la tpica fuente sostenible de ventaja competitiva Qu
caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende?
En una organizacin que aprende, los implicados de toda la organizacin (de todas
las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben
compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras
estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y
colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden
uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con
autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una
organizacin que aprende. Estos equipos tornan decisiones sobre lo que se necesita para
realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay
muy poca necesidad de jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para
facilitar, apoyar y defender.

Manejo de problemas estructurales globales.

Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las
organizaciones australianas son como las estadounidenses? Las organizaciones alemanas
estn estructuradas como las francesas o las mexicanas? Darla la naturaleza global del
entorno corporativo actual, ste es un tema con el que los gerentes deben estar
familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las
organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas
sea mantener su singularidad cultural". Qu significa esto para disear estructuras
eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes
consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un
estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms
importantes en pases menos desarrollados econmicamente y menos importantes en
pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles
ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros elementos de diseo estructural
podran tambin verse afectados por diferencias culturales.

Una ltima reflexin.

No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste
debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente
y eficaz que se pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la
organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de todo, la estructura es
simplemente un medio para llegar a un fin.