Modelos Pert CPM

Universidad Arturo Prat
Ingeniera Industrial
MODELOS DE PERT-CPM
Se han resuelto con xito diversos problemas industriales, y administrativos con la ayuda de modelos y tcnicas
cuantitativas los cuales se conocen como redes. Estos problemas incluyen la construccin de una presa; la
determinacin de la ruta de transporte ms econmica o ms corta entre dos lugares; la construccin de un avin; la
planeacin, programacin y control de la construccin de armas militares; la determinacin poltica de flujo mximo y
de expansin optima para un sistema de gasoductos; el implante de un nuevo sistema de computacin; y el diseo,
introduccin y comercializacin de un producto nuevo. Aqu centraremos el estudio en problemas que pueden
clasificarse como administracin de proyectos.
PERT:
CPM:
Program Evaluations and Review Technique. (Tcnica de revisin y evaluacin de programas)

Critical Path Method (Mtodo de la ruta critica).
Veremos en forma especfica como se utiliza el PERT para determinar:
1.2.3.-
Fecha general esperada de terminacin de un proyecto.

Fechas necesarias de inicio o trmino de tareas especificas que conforman un proyecto.
Identificar las tareas crticas.
Veremos en forma especifica como se utiliza el CPM para
Determinar la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminacin de un proyecto.

ASPECTOS GENERALES PERT
PERT se desarrollo en la dcada de 1950 y se utiliz en forma amplia en la administracin de proyectos militares de
investigacin y desarrollo.
Su primera aplicacin importante fue en el proyecto de los misiles Polaris para la U.S. Navy.
El PERT fue desarrollado especficamente por el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos de Norteamrica
para dar apoyo a la planeacin, programacin y control de una gran cantidad de trabajos (actividades) asociados con el
proyecto.
PERT tambin se ha implementado y utilizado en la industria de la construccin, empresas industriales, instalaciones
de activos fijos, el diseo de plantas, la planeacin y la administracin de programas de investigacin y desarrollo, etc.
Una caracterstica principal del PERT es que puede manejar las incertidumbres que existen en los pronsticos de
tiempos para determinar diversas tareas.
ASPECTOS GENERALES CPM
CPM fue desarrollado independientemente de PERT, pero est estrechamente relacionado con ste, se refiere
bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin.
Se aboca a la reduccin del tiempo necesario parta concluir una tarea o actividad, utilizando ms trabajadores y/o
recursos, lo cual, en la mayora de los casos significa mayores costos.
Con CPM, se supone que el tiempo necesario para concluir las diversas actividades del proyecto se conoce con
certidumbre, al igual que la cantidad de recursos que se utilizan.
Al principio ambas tcnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad, ha desaparecido en gran medida
la distincin de uso entre PERT y CPM. La mayora de las versiones computarizadas de las tcnicas incluyen opciones
para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, as como tambin anlisis de intercambios de tiempos y
costos. Adems gran parte de la literatura actual se refiere a la tcnica en forma colectiva como PERT/CPM.
TERMINOLOGIA PERT/CPM
Definicin de actividades y relacin de procedencia
La primera parte del proceso PERT/CPM consiste en identificar todas las tareas o actividades asociadas con el
proyecto y sus interrelaciones. Veamos un ejemplo, un proyecto de un ajuste general de un motor.
Departamento de ingeniera
Roberto Jimnez Ramrez
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
Descripcin de la actividad
Predecesores
inmediatos
-----A
A
A
Sacar y desarmar motor

Limpiar y pintar la base
Rebobinar la armadura
Reemplazar anillos
Ensamblar e instalar el motor en la base
B, C, D.
Para el ejemplo se requieren de 5 actividades; es evidente que el nmero de actividades variar segn el tipo de
proyecto.
En cualquier caso, el punto clave es tener, en esta etapa de planeacin, una lista precisa y exhaustiva de actividades (y
las relaciones correctas de precedencia entre ellas).
Adems cabe destacar en el ejemplo anterior se tiene una columna de Predecesores inmediatos. Para cada actividad
determinada, deben terminarse todas las precedentes inmediatas antes que poder comenzar esa actividad. En el
ejemplo, las actividades B, C y D no pueden comenzar sino hasta que la actividad A se haya terminado.
Estructura de red.
Una vez que se ha elaborado una lista completa y precisa de actividades y de sus predecesoras, es posible ilustrar en
forma grafica sus relaciones. Antes del desarrollo de PERT se utilizaban diagramas de barras que fueron diseados por
H.L. Gantt, y a los que con frecuencia se denominaba grafica o carta Gantt.
Ejemplo
A
B
C
D
ACTIVIDADES
E
F
G
H
1
TIEMPO (SEMANAS)
Caractersticas
Conceptualmente correcta
Poco clara la relacin de precedencia (ejemplo las actividades E y F dependen de B o D? la actividad D
depende de que se termine A y C, slo A, solo C o ninguna de ellas?
Caractersticas
La red consta de diversos crculos (1 al 6) e interconectadotes por flechas (A, B, C, D y E). En terminologa de redes,
los crculos se denominan nodos, y las flechas que los conectan se denominan ramas o arcos. En una red particular
como la PERT/CPM, las flechas o ramas representan actividades y los crculos o nodos se denominan eventos. Las
actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos como mano de obra, material o dinero. Los eventos
no consumen ni tiempo ni recursos sino que, mas bien, sirven como puntos de referencia del proyecto y representan
los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas actividades.
Si realizamos una comparacin de la carta Gantt y la red, vemos claramente que en esta ltima las precedencias estn
representadas apropiadamente.
Diagrama de red
LIMPIAR
Y PINTAR
BASE
A
FICTICIA
B
C
SACAR
Y
DESARMAR
EL MOTOR
REBOBINAR LA
ARMADURA
FICTICIA
ENSAMBLAR
E INSTALAR
EL MOTOR
EN LA BASE
Reemplazar
los anillos
Elaboracin de la red
(Observando la tabla en que se listan las actividades y sus relaciones de precedencia, y el diagrama de red podemos
inferir que su elaboracin es bastante simple. CORRECTO!)
No existe procedimiento secreto para elaborar con xito una red adecuada; sin embargo, existen diversas reglas que
deben tomarse en cuenta, al igual que algunas sugerencias que pueden facilitar la tarea de elaborar la red.
1.2.3.4.5.6.7.-
Antes de que pueda comenzar una actividad, todas las actividades precedentes deben haber terminado.
Las flechas indican slo precedencia lgica; ni su longitud ni su direccin tienen significado.
Cada flecha (actividad) debe comenzar y terminar en un nodo de evento.
Ningn par de nodos de la red puede estar directamente conectado por ms de una flecha.
Cuando se enumeran los nodos es aconsejable, y en particular en una red grande, utilizar mltiplos de 10 para
que sea fcil incorporar cualquier cambio o adicionen futuros.
Todas las flechas de la red deben estar dirigidas, mas o menos, de izquierda a derecha.
La clasificacin de las actividades no debe ser ms detallado que lo que se requiere para representar un plan de
accin lgico y claramente definido.
Uno de lo errores comunes que se cometen en la lgica de las redes es colocar las actividades en la red con
base en algn sentido del tiempo.
Ejemplo
DIAGRAMA SECUENCIAL DE RED PARA PAGAR FACTURAS
EXAMINAR LAS
FACTURAS
1
ELABORAR
LOS CHEQUES
2
COLOCAR LAS
ESTAMPILLAS
5
INSERTAR LOS
CHEQUES EN
LOS SOBRES
PONER LA
DIRECCION EN
LOS SOBRES
PONER EN
EL CORREO
6
INSERTAR
CHEQUES EN
SOBRES
3
ELABORAR
CHEQUES
PONER
DIRECCION EN
SOBRES
EXAMINAR LAS
FACTURAS
1
PONER
SOBRE CORREO
5
ARTIFICIAL
PONER
ESTAMPILLA
Actividades ficticias
Si observamos el diagrama anterior tenemos una actividades ficticia, la cual se representa por flechas punteadas, estas
consumen cero tiempo y cero recursos. Se utilizan las actividades ficticias para mostrar relaciones correctas entre
actividades y/o para evitar tener que conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha.
LIMPIAR Y PINTAR LA BASE

B
REBOBINAR LA ARMADURA
SACAR Y
DESARMAR MOTOR
E
3
4
ENSAMBLAR E
INSTALAR EL
MOTOR EN LA
BASE
D
REEMPLAZAR LOS ANILLOS
ANALISIS DE UNA RED PERT/CPM

Sharp Company.
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
E
Descripcin de la actividad
Disear producto
Disear el envase
Ordenar y recibir los materiales para el producto
Ordenar y recibir los materiales para el envase
Fabricar el producto
Predecesores
inmediatos
----A
B
C
T. esperado p
terminar
(semanas)
6
2
3
3
4
F
G
H
I
J
Fabricar el envase
Envasar el producto
Prueba de mercado del producto
Prueba de mercado del envase
Entregar a los distribuidores
2
DISEAR
PROD.
ORD. Y REC.
[3]
FABR.
PROD.
[4]
[G]
ENVASAR
PROD.
[6]
[6]
[2]
[B]
[H]
DISEAR
ENVASE
PRUEBA
PROD.
3
6
4
1
2
[E]
[C]
[A]
D
E
F
G, H
I
[F]
[D]
ORD. Y REC.
FABR.
ENV.
[3]
[I]
PRUEBA
MERCADO
[1]
[J]
9
ENTREGA
[2]
1
0
[4]
[3]
[CODIGO]
DESCRIPCION
CLAVE:
DURACION
Dij
Clculos bsicos de la programacin

Una vez elaborada la red PERT/CPM, puede concentrarse la atencin en determinar la fecha esperada de
terminacin para el proyecto y el programa de actividades.
Importancia de conocer la fecha de trmino
Competencia entre varias empresas

Si se opera en base a incentivos por fecha de trmino.
Si sumamos los tiempos esperados de las actividades/ la tabla, se tiene 34 semanas como duracin del proyecto.
Ruta critica
Se calcula la duracin del proyecto determinando la ruta crtica (camino crtico) para la red.
Toda red tiene dos o ms rutas, una o ms de las cuales sern crticas.
Analicemos el caso de la Sharp Company
Las actividades A, C, E, G, I y J forman una ruta que conecta los nodos 1, 2, 3, 4, 8, 9 y 10 de la red.
Las actividades B, D, F, H, I y J, forman una ruta que conecta los nodos 1, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la red.
Puesto que la terminacin de un proyecto requiere que se terminen todas las rutas de la red, la duracin de la
ruta ms larga de la red es la ruta crtica.
Para el caso de la Sharp Company.
La ruta ACEGIJ requiere 22 semanas (RUTA CRITICA)
La ruta BDFHIJ requiere 15 semanas.
Si se demora cualquier actividad sobre la ruta critica, se demora el proyecto completo. Por lo tanto, las
actividades que se encuentran sobre la ruta critica, se les llama actividades crticas.
Cmo reducir el tiempo total del proyecto? en este caso son 22 semanas.
Se deben reducir la duracin de una o ms de las actividades crticas.
Veamos en forma general, para cualquier red:
(1)
(2)
(3)
Identificar todas las rutas de la red.

Calcular la duracin de cada una de ellas.
Elegir la ruta ms larga (critica).
Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

Otro mtodo ms eficiente es calcular lmites de tiempo para cada actividad tiempos:
1.2.3.4.-
Prximos de iniciacin
Lejanos de iniciacin
Prximos de terminacin
Lejanos de terminacin
y a partir de estos datos calcular la ruta crtica.
Los lmites de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin se pueden calcular haciendo una
revisin hacia adelante de la red.
Los limites de los tiempos lejanos de iniciacin y de terminacin se determinan utilizando una revisin hacia
atrs en la red.
Revisin hacia delante:

Calculo de los tiempos prximos de iniciacin y prximos de terminacin.
Definicin de terminacin y notacin
1.-
Tiempo prximo de iniciacin:
El tiempo prximo de iniciacin de una actividad es el tiempo ms prximo posible en que una actividad puede
comenzar, el cual se denotara por ESij donde i y j representan los nodos inicial y final asociados con la actividad.
2.-
Tiempo prximo de terminacin:
El tiempo prximo de terminacin para cada actividad, el cual se denota por EFij, es el tiempo prximo de iniciacin
ms el tiempo que se requiere para completar la actividad.
Ejemplo para la actividad A de la Sharp Company.
EF12 = ES12 + D12
En donde D12 = 6, el tiempo esperado para la actividad. Si el tiempo prximo de la iniciacin de la actividad A es 0, es
decir, ES12 = 0, entonces EF12 = 0 + 6 = 6.
En la red se utiliza la siguiente clave:
CODIGO DE
LA ACTIVIDAD
i
j
[ESij, Dij, EFij]
En la red se tendra la siguiente apariencia

CODIGO DE LA ACTIVIDAD
1
[B]
[0, 2, 2]
TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO

TIEMPO DE DURACION DE LA ACTIVIDAD
TIEMPO MAS PROXIMO DE TRMINO
El procedimiento normal para analizar una red consiste en comenzar en el nodo inicial y suponer que se tiene
un tiempo inicial de cero.
Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como es posible, es decir, tan pronto como han
terminado todas las actividades precedentes asociadas.
Como en nuestro caso (caso Sharp) las actividades A y B no tiene predecesoras, ES12 = 0 y ES15 = 0; por lo
tanto, sus correspondientes tiempos de terminacin son EF15 = 0 + 2 = 2 y EF12 = 0 + 6 = 6.
Una vez calculado el tiempo prximo de terminacin para la actividad A, puede calcularse el tiempo prximo
de iniciacin de la actividad C; la actividad C no puede comenzar sino hasta que la actividad A ha sido
terminada. dem para la actividad D.
El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al tiempo ms prximo de terminacin

de la actividad A, que es EF12 = 6.
El tiempo mas prximo de terminacin para la actividad C es su tiempo prximo de iniciacin ms su tiempo
de duracin, o EF23 = ES23 + D23 = 6 + 3 = 9.
Para la actividad D los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin son

ES56 = EF15 = 2
EF56 = ES56 + D56 = 2 + 3 =5
Realizamos el anlisis completo hacia adelante.
[C]
2
[6,3,9]
[E]
3
[9,4,13]
[A]
[G]
[0,6,6]
[13,6,19]
[I]
8
[B]
[20,2,22 ]
1
0
[H]
[0,2,2]
[8,4,12 ]
[D]
5
[19,1,20]
[J]
9
[2,3,5]
[F]
6
[5,3,8]
En los casos en que existen varias actividades precediendo a otra, el tiempo ms prximo de iniciacin para
esta actividad es igual al mayor de los tiempos prximos de terminacin para todas las actividades
precedentes.
Revisin hacia atrs:

Calculo de los tiempos lejanos de iniciacin y lejanos de terminacin.
Este anlisis permitir responder preguntas como
Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?

Qu tan tarde puede comenzarse una actividad especifica sin prolongar la duracin total del proyecto?
Definicin de trminos y notacin

1.-
Tiempo ms lejano de iniciacin

El tiempo ms lejano de iniciacin para una actividad, LSij es el tiempo ms lejano o ms tarde en el que una
actividad puede comenzar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto.
2.-
Tiempo ms lejano de terminacin

El tiempo ms lejano de terminacin para una actividad, LFij es el tiempo ms lejano de iniciacin ms el
tiempo que dura la actividad Dij
En forma simblica, estas relaciones son: LFij = LSij + Dij sin embargo es ms apropiado LSij = LFij Dij.
Para nuestro caso (caso Sharp)
Para comenzar los clculos, se comienza con el evento final (el nodo 10 en nuestro caso) y se fija el tiempo
mas lejano de terminacin para la ultima actividad como el tiempo total de duracin calculado en la revisin
hacia adelante, LF9 10 = 22.
Debido a que se requieren dos das para terminar la actividad J, el tiempo mas lejano de iniciacin para la
actividad J es igual al tiempo ms lejano de terminacin menos el tiempo de duracin
LS9 10 = LF9 10 D9 10
LS9 10 = 22 2 = 20
Para la actividad I, el tiempo ms lejano de terminacin es 20, LF89 = 20 y el tiempo mas lejano de iniciacin
es
LS89 = LF89 D89
LS89 = 20 1 = 19
Continuando con el anlisis
[C]
2
[A]
[6,3,9]
[6,0,9]
[E]
3
[9,4,13]
[9,0,13]
4
[13,6,19]
[0,6,6]
[0,0,6]
[G]
[13,0,19]
[I]
8
[B]
[20,2,22 ]
1
0
[20,0,22]
[8,4,12 ]
[7,7,9]
[D]
5
[2,3,5]
[9,7,12]
[19,1,20]
[19,0,20]
[H]
[0,2,2]
[J]
9
[F]
6
[5,3,8]
[15,7,19]
7
[12,7,15]
Si un nodo determinado tiene ms de una actividad que sale de l, entonces el tiempo mas lejano de
terminacin para cada actividad que entra al nodo es igual al menor valor de los tiempos ms lejanos de
iniciacin para toas las actividades que salen del nodo.
Tiempo de holgura (flotante)

Despus de que se han determinado los lmites de tiempo para toda la red, puede determinarse el tiempo de
holgura para cada actividad.
Se define como tiempo de holgura como la longitud de tiempo en la que puede demorarse una actividad sin
ocasionar que la duracin del proyecto general exceda su tiempo programado de terminacin.
La cantidad de tiempo de holgura de una actividad se calcula tomando la diferencia entre sus tiempos ms
lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin, o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms
prximo de terminacin.
En forma de ecuacin:
Fij = LSij Esij
O
Fij = LFij EFij
Ejemplo: Para la actividad B

F15 = LF15 EF15 = 9 2 = 7
O
F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7
CODIGO DE LA
ACTIVIDA
CLAVE:
[ESij, Dij, EFij]
[LSij, Fij, LFij]
RESUMEN DE LOS CALCULOS PERT/CPM
1.2.3.4.-
Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.

Identificar las relaciones de precedencias inmediatas para todas las actividades.
Dibujar la red bsica para el proyecto, mostrando todas las relaciones de precedencia.
Estimar el tiempo esperado de duracin para cada actividad.
5.-
Empleando una revisin hacia adelante de la red, calcular el tiempo prximo de iniciacin y el tiempo prximo
de terminacin para cada actividad.
Utilizando el trmino esperado de terminacin del proyecto, calculado en la revisin hacia adelante en la red,
usar el procedimiento de revisin hacia atrs para calcular el tiempo ms lejano de iniciacin y el tiempo ms
lejano de terminacin para cada actividad.
Calcular el tiempo de holgura asociado a cada actividad.
Identificar la ruta crtica para la red. Las actividades criticas son las que tienen un tiempo holgura de cero.
6.7.8.-
INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM

Estimacin de los tiempos de las actividades
Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones

bastante precisas de los tiempos de las actividades ya que es probable que se disponga de datos histricos y
dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la tecnologa cambia con rapidez y los
productos no son comunes, es posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos de las
actividades.
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron PERT permitieron a los usuarios utilizar
tres estimadores para los tiempos de cada una de las actividades:
1.-
El tiempo ms probable (tm):

El tiempo que se requiere para terminar la actividad bajo condiciones normales.
2.-
El tiempo pesimista (tp):

El tiempo mximo que se necesitara para terminar la actividad si se encontraran demoras
considerables en el proyecto.
3.-
El tiempo optimista (to):

El tiempo mnimo que se requiere para terminar la actividad si todo ocurre en forma ideal.
Utilizando estas tres estimaciones, puede calcularse un tiempo esperado para la duracin de una actividad de
acuerdo con la siguiente formula:
te =
to + 4tm + tp
6
Veamos que ocurre con el tiempo con el caso Sharp en el cual se proporcionan tres estimaciones de los tiempos que se
requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto.
Cdigo de
la actividad
A
B
C
D
E
TABLA
Tiempo
Tiempo mas
optimista(to)
probable(tm)
3.0
5.5
1.0
1.5
1.5
3.0
1.2
3.2
2.0
3.5
10
Tiempo
pesimista(tp)
11.0
5.0
4.5
4.0
8.0
F
G
H
I
J
1.8
3.0
2.0
0.5
0.8
2.8
6.5
4.2
0.8
2.1
5.0
7.0
5.2
2.3
2.8
Si utilizamos la actividad F como ejemplo, estos datos indican que se estima que la actividad fabricar
envases requerir entre 1.8 semanas (estimacin optimista) y 5.0 semanas (estimacin pesimista), siendo su
estimacin mas probable 2.8 semanas. El valor que sera probable que ocurriera si la actividad se repitiera
varias veces en el tiempo esperado.
te =
1.8 + 4(2.8) + 5.0

= 3.0
Comentarios:
A pesar que en la mayora de las aplicaciones de PERT/CPM, las actividades no se repiten un nmero grande
de veces; ms bien, por lo general ocurren solo una vez. te sigue siendo el mejor estimador nico del tiempo
que se requiere para una actividad y es el que tradicionalmente se utiliza.
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Si aplicamos la formula para te a las tres estimaciones para cada actividad de la tabla anterior, los te
resultantes son iguales a los valores de tiempo esperado de terminacin, que vimos al principio en el caso Sharp.
Cdigo de
actividad
A
B
C
D
E
Tiempo
esperado
para terminar
(semanas)
6
2
3
3
4
11
F
G
H
I
J
3
6
4
1
2
Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes

Qu se gana al hacer tres estimaciones?
Por qu no simplemente estimar los valores esperados y hacer los clculos de PERT/CPM con base en stos?
La respuesta es:
Se necesita saber qu tan confiables son las estimaciones de los tiempos esperados.
Lo cual se puede hacer teniendo las tres estimaciones.
Si el tiempo requerido para terminar una actividad es muy grande, entonces tendremos menos confianza en el
tiempo esperado que si el intervalo fuera menor. Por ejemplo: si las tres estimaciones para la actividad
fabricar el producto fueran 2, 3 y 4 en vez de 1.8, 2.8 y 5.0 en ambos casos el tiempo promedio sera 3.0
das; pero en el primer caso tendramos ms confianza en que estas cifras modificadas fueran ms precisas
puesto que tiene menor variabilidad. Un intervalo amplio de las estimaciones representa una mayor
incertidumbre y, por ello, menor confianza en el tiempo esperado que se calcula.
A menor confianza, la probabilidad de terminar el proyecto hacia una fecha dada se reduce.
La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersin de los tiempos de las
actividades y puede utilizarse esta informacin para evaluar la incertidumbre de que el proyecto se termine de
acuerdo con el programa.
Se utiliza la varianza como medida para describir la dispersin o variacin de las estimaciones de los tiempos
de las actividades.
La formula de la varianza es:
Varianza de los tiempos de actividad

var t (
2
tp to 2
)
6
Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:
Cdigo de la
actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Varianza
t2
1.78
0.44
0.25
0.22
1.00
0.28
0.44
0.28
0.09
0.11
A partir de estos datos, se tiene, que la actividad A tiene un mayor grado de incertidumbre que la J. (1.78
comprada con 0.11).
Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.
Al calcular la ruta critica se utilizaron los tiempos esperados de duracin para los tiempos de las actividades;
lo que se obtuvo fue una duracin esperada para el proyecto.
Como es probable que cada actividad vare en duracin en vez de ser fija. El tiempo de terminacin del
proyecto ser variable, y en particular si existen variaciones considerables en las actividades de la ruta critica.
Es probable que el tiempo de duracin del proyecto vare positivamente como negativamente.
La influencia en el tiempo de duracin del proyecto no solo es de las actividades de la ruta crtica, sino que se
puede generar otra ruta crtica debido a la variabilidad de las actividades.
12
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variacin en la incertidumbre, puede utilizarse
para calcular la variacin total en el tiempo esperado del trmino del proyecto.
Al calcular el tiempo esperado de terminacin del proyecto, se toman las varianzas ( t2), de las actividades que
forman la ruta critica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminacin del proyecto ( t2)
simplemente se suman las varianzas ( t2) de las actividades que forman la ruta critica.
Caso Sharp: recordemos que la ruta crtica era la que inclua las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo
esperado de terminacin de 22 semanas.
La varianza del proyecto es:
2 = tA2 + tC2 + tE2 + tG2 + tI2 + tJ2
2 = 1.78 + 0.25 + 1.00 + 0.44 + 0.09 + 0.11
2 = 3.67 semanas
Sabemos de la estadstica bsica que la desviacin estndar es igual a la raz cuadrada de la varianza ; por
tanto, la desviacin estndar para la terminacin del proyecto es
= ( 2)1/2 = (3.67)1/2 = 1.91 2 semanas
En estadstica, se sabe que los tiempos de terminacin de un proyecto no estn descritos por una distribucin
beta sino que siguen una distribucin aproximadamente normal o en forma de campana.
(En el desarrollo del PERT se utiliz
una distribucin beta para describir las variaciones en los tiempos de
actividades)
Si hacemos una grafica se tiene.
Utilizando la distribucin normal podemos hacer planteamientos de probabilidades con respecto a fecha de
trmino del proyecto; dada una fecha especifica de terminacin, puede calcularse la probabilidad de que el
proyecto se termine en esa fecha o antes.
Ejemplo se desea saber cual es la probabilidad de que el proyecto termine antes de 6 meses (26 semanas).
Primero.Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, = 22 y = 2)
Z=
X-
Z=
26 22
2
=2
Segundo.Departamento de ingeniera
13
Con el valor Z = 2 y una tabla de distribucin normal, se encuentra que la probabilidad asociada es 0.9772. La
probabilidad de que el proyecto se termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, se puede tener
bastante confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha.
14

Modelos Pert CPM

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Identificar todas las rutas de la red.

Este procedimiento es muy poco eficiente de analizar una red.

Revisin hacia delante:

Tiempo prximo de iniciacin:

Tiempo prximo de terminacin:

Roberto Jimnez Ramrez

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En la red se tendra la siguiente apariencia

TIEMPO MAS PROXIMO DE INICIO

El tiempo ms prximo de iniciacin de la actividad C, ES23, es igual al tiempo ms prximo de terminacin

Para la actividad D los tiempos prximos de iniciacin y de terminacin son

Roberto Jimnez Ramrez

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Revisin hacia atrs:

Cunto puede demorarse cada actividad, si es que es posible?

Definicin de trminos y notacin

Tiempo ms lejano de iniciacin

Tiempo ms lejano de terminacin

Roberto Jimnez Ramrez

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Tiempo de holgura (flotante)

Fij = LFij EFij

Ejemplo: Para la actividad B

F15 = LS15 ES15 = 7 0 = 7

Identificar todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto.

Roberto Jimnez Ramrez

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INCERTIDUMBRE EN UNA RED PERT/CPM

Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es posible contar con estimaciones

El tiempo ms probable (tm):

El tiempo pesimista (tp):

El tiempo optimista (to):

Roberto Jimnez Ramrez

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1.8 + 4(2.8) + 5.0

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

Roberto Jimnez Ramrez

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Antes de continuar debemos respondernos algunas interrogantes

Varianza de los tiempos de actividad

Si la aplicamos al caso Sharp se tiene:

Variabilidad en la fecha de terminacin del proyecto.

Roberto Jimnez Ramrez

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Primero.Convertir 26 semanas a un valor de Z. (X = 26, = 22 y = 2)