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UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


ESCUELA DE CONTABILIDAD

TESIS
CAUSAS QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DEL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO GERENCIAL DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
TALARA.
TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE
CONTADOR PBLICO
AUTOR
RUTH JULLIANA QUEREVAL CRDOVA

ASESOR:
C.P.C.C. MAURO ANTON NUNURA
PIURA PER
2013

PRESENTACIN
SEORES MIEMBROS DEL JURADO

De acuerdo con el CAPTULO II del Artculo N 15 del Reglamento de Grados y Ttulos de


la Universidad Csar Vallejo Piura y de la Escuela Acadmico Profesional de
Contabilidad, de optar el Grado de Contador Pblico:
Someto a vuestro alto criterio y consideracin el presente trabajo de investigacin titulado:

CAUSAS QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DEL SISTEMA DE


CONTROL INTERNO GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
TALARA
Con la conviccin de que se otorgar el valor justo, agradezco anticipadamente las
sugerencias y apreciaciones que brinden al presente trabajo de investigacin.

CPCC. LUIS MIGUEL FLOREANO


BENITES
SECRETARIO

CPCC. JAIME YOVERA


JARAMILLO
VOCAL

CPCC.MAURO ANTON NUNURA


PRESIDENTE

DEDICATORIA
A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la vida para lograr
mis objetivos, por su infinita bondad y amor.
A ti betzabeth y mamita Mercedes que desde donde estn me iluminan y guan mi
camino.
A mis padres, Luis y Adela por haberme apoyado en todo momento, por sus concejos,
sus ejemplos de perseverancia, sus valores y por hacerme la persona que soy.
A mi hijo Luis, que es la luz de m vivir y las ganas de salir adelante, a mis hermanos por
el gran apoyo que me brindaron.
A m amor, Jonathan por estar a mi lado en los momentos difciles y brindarme su
confianza y amor.

AGRADECIMIENTO

Mi gratitud, est dirigida a la plana docente de esta prestigiosa


Universidad Cesar Vallejo quienes nos han brindado su
profesionalismo, agradezco as mismo al profesor Mauro Antn y a
mi asesor Luis Floreano por haberme apoyado en la investigacin.
A mis amigos por su sincera amistad y en especial a mi amiga Diana
Yovera por haberme brindado siempre su amistad y a su mam por
su apoyo.
A mi familia por apoyarme en mi carrera profesional y a ti mi Dios por
guiarme en este camino.

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin, se realiz con la finalidad de determinar la eficiencia
y eficacia aplicado en el sistema de control interno por la gestin de la Municipalidad
Provincial de Talara.
Para alcanzar el objetivo propuesto por el actual gobierno, estos objetivos planteados en
la investigacin entre los cuales se encuentran realizar el diagnstico del sistema de
control interno, identificar la eficiencia en sus operaciones para as determinar las
expectativas.
El presente trabajo va medir por medio de una encuesta realizada a los trabajadores,
cuestionario basado a los cinco componentes del control interno para as determinar la
eficiencia y eficacia del control interno.

ABSTRACT

This research work was conducted in order to determine the efficiency and effectiveness
applied in the internal control system for the management of the Provincial Municipality of
Talara.
To achieve the objective proposed by the current government, these research objectives
among which are found the diagnosis of internal control system, identify efficiencies in their
operations in order to determine the expectations.
This work will be measured by a survey of workers, questionnaire based on the five
components of internal control in order to determine the efficiency and effectiveness of
internal control.

NDICE GENERAL
Pginas
PRESENTACION

II

DEDICATORIA................................................................................................ IV
AGRADECIMIENTOS........................................................................................ V
RESUMEN...................................................................................................... VI
ABSTRACT.................................................................................................... VII
NDICE GENERAL......................................................................................... VIII
NDICE DE GRFICOS..................................................................................... XI
INTRODUCCIN........................................................................................... XIII

CAPTULO I LINEAMIENTO GENERALES DE LA INVESTIGACIN


1.1

PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA.....................15

1.1.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..................................................15

1.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA.....................................................16

1.3

JUSTIFICACION................................................................................. 16

1.4

OBJETIVOS....................................................................................... 17

1.4.1

OBJETIVO GENERAL.........................................................................17

1.4.2

OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................18

CAPITULO II MARCOR REFERENCIAL


2.1

ANTECEDENTES............................................................................... 20

2.2

MARCO TEORICO.............................................................................. 25

2.2.1

CONTROL INTERNO.........................................................................25

2.2.1.1 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO....................................................25


2.2.1.2 CONCEPTO DEL CONTROL INTERNO...............................................27
2.2.1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO................................................29
2.2.1.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.......................................30
2.2.1.5 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO...............................................33
2.2.1.6 FINALIDAD DE CONTROL INTERNO..................................................37
2.2.2

TEORA DE MUNICIPALIDADES.........................................................38

2.2.2.1 HISTORIA DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL PERU............................38


2.2.2.2 CONCEPTO DE LAS MUNICIPALIDADES.............................................44
8

2.2.2.3 FUENTES DE FINACIAMIENTO...........................................................45


2.2.2.4 ESTRUCTURA DE UNA MUNICIPALIDAD............................................47
2.2.2.5 SISTEMA TRIBUTARIO MUNICIPAL.....................................................62
2.2.2.6 CLASIFICACION DE LAS MUNICIPALIDADES......................................62
2.3

MARCO CONCEPTUAL.......................................................................63

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO


3.1

HIPTESIS........................................................................................ 66

3.1.1

PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS...............................................66

3.1.2

FUNDAMENTACIN TERICA Y EMPRICA ....................................66

3.2

VARIABLES INDICADORES.............................................................67

3.2.1

IDENTIFICACIN DE LA UNIDAD DE ANLISIS Y VARIABLES............67

3.2.2

DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES..............................67

3.2.3

DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES............................70

3.3

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................71

3.3.1

TIPO DE ESTUDIO...........................................................................71

3.3.2

DISEO............................................................................................ 71

3.3.3

LIMITACIONES.................................................................................. 71

3.4

POBLACION, MUESTRA Y MUESTREO...............................................71

3.4.1

POBLACION...................................................................................... 71

3.4.2

MUESTRA......................................................................................... 72

3.4.3

MUESTREO....................................................................................... 72

3.5

TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION..................................72

3.5.1

ANALISIS DOCUMENTAL...................................................................72

3.5.2

ENCUESTA........................................................................................ 72

3.6

METODO DE ANALISIS DE DATOS.....................................................72

CAPTULO IV ANALISIS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA


4.1

CARACTERSTICAS DE LA MINICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA. .74

4.1.1

MISION MUNICIPAL...........................................................................74

4.1.2

VISION MUNICIPAL........................................................................... 74

4.1.3

OBJETIVOS MUNICIPALES.................................................................75

4.2

RESEA HISTORICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA75

4.3

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL.........................................................78

4.4

DISEO CORPORATIVO.....................................................................79

4.4.1

MISION MUNICIPAL...........................................................................79

4.4.2

VISIN MUNICIPAL........................................................................... 79

4.4.3

OBJETIVOS MUNICIPALES.................................................................79

4.5

FUNCIONES GENERALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

TALARA...................................................................................................... 80
4.5.1

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA


81

CAPTULO V CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

5.1

DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS.............................................85

5.1.1

ANLISIS DE LAS VARIABLES...........................................................86

5.1.2

CARACTERISTICA DE LA MUESTRA...................................................86

5.2

ANLISIS DE LOS RESULTADOS......................................................108

5.3

PROPUESTA DE LA MUNICIPALIDAD...............................................109

5.4

DEFICIENCIA EN EL DEPARTAMENTO DE EJECUCION DE OBRAS....109

5.4.1

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO


DE EJECUCION DE OBRAS..............................................................112

5.4.2

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO


DE RECURSOS HUMANOS..............................................................113

5.4.3

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO


DE CONTANTABILIDAD...................................................................114

5.4.4

PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTO


DE TESORERIA .............................................................................. 115
10

5.5

MODELO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA MUNICIPALIDAD


PROVINCIAL DE TALARA.................................................................116

5.5.1

OBJETIVOS DEL MODELO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.........116

5.5.2

AMBITO DEL MODELO....................................................................116

5.5.3

VENTAJAS....................................................................................... 116

5.5.4

INSTRUCCIONES PARA SU USO......................................................117

5.5.5

PLAN DE ACCION........................................................................... 118

CAPITULO VI CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES.......................................................................................... 12O
RECOMENDACIONES................................................................................... 122
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................124
ANEXOS............................................................................................................
125

NDICE DE GRFICOS

GRFICO N 01: AOS DE SERVICIO...87


GRFICO N 02: CUL ES SU GRADO DE INSTRUCION ?...................................................................88
GRFICO N 03: HA ELAVORADO EN OTRAS ENTIDADES PUBLICAS?..............................................89
GRFICO N 04: CONOCES EL PROPOSITO DEL CONTROL INTERNO DE LA GESTION?...............90
GRFICO N 05: PERCIBE EL AMBIENTE E CONTROL INTERNO COMO UN OBSTACULO
PARA LAGESTION?............................. ..91
GRFICO N 06: PERCIBE EL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO COMO UNA HERRAMIENTA
IMPORTANTE PARA LA GESTION?................................................................................91
GRFICO N 07:LA AUTORIDAD PROVUENE E IRRADIA UN AMBIENTE DE CONTROL?..............92
GRFICO N 08 SE EFCTUA CONTROL DE CALIDAD A LOS SERVICIOS QUE BRINDA EL
MUNICIPIO.......93
GRFICO N 09:SETIENE ESTADISTICASY UN PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS
SERVICION..94
GRFICO N 10: SE EVALUA PERIODICAMENTE EL RENDIMIENTO DEL RECURSO
HUMANO?......................................................................................................................... 95
GRFICO N 11: EXISTE UN PRESUPUESTO PARA PONER EN MARCHA EL PLA DE
CAPACITACION?. .96
GRFICO N 12: CON QUE PERIODICIDAD SE CAPACITA AL RECURSO HUMANO EN LA

11

MUNICIPALIDAD .97
GRFICO N 13: CON QUE PERIODICIDAD ESTRIA DISPUESTOA Q LO CAPASITEN,DE
ACUERDO A LA FUNCIONES QUE DESEMPEA98
GRFICO N 14: CONSIDERA QUE EXISTE SATISFACION EN LA POBLACION QUE RECIBE
DE LOS SERVICIOS ?................................................................ ....99

GRFICO N 15: LA AUTORIDAD Y FUNCIONARIOS MONITOREAN PERMANENTEMENTE A


LOS AVANCES DE LAS INVERSIOBES QUE SE REALIZAN?.................................... 100
GRFICO N 16: COMO CALIFICA LA ACTUACION Y DESEMPEO DE LA MUNICIPLIDAD
FRENTE A LA COMUNIDAD.....101
GRFICO N 17:EL CODIGO DE ETICA SE CONSTRUYO BAJO LOS PRINCIPIOS Y VALORES
DE MANERA PARTICIPATIVA?......................................................................................102
GRFICO N 18 : EXISTE POR PARTE DE LA AUTORIDAD UNA ACTITUD DE
PREOCUPACIN POR LA FIABILIDAD DE LA INFORMACIN FINANCIERA
Y RESPECTO DEL DEBIDO RESGUARDO DE LOS ACTIVOS?..................................103
GRFICO N 19: ESTAN IDENTIFICADOS LOS RISGOS SIGNIFICATIVOS PARA CADA
OBJETIVO IMPORTANTE A NIVEL DE AREA?..............................................................104
GRFICO N 20: LOS CONTROLES ESTABLECIDOS EN LOS MANUALES DE
PROCEDIMIENTO Y REGLAMENTO SON APLICADOS COMO ESTAN
ESTABLECIDOS ............................................................................................................105
GRFICO N 21: SE INVSTIGA TODAS LAS QUEJAS Y RECLAMOS RSPECTO DE
IRREGULARIDADES RECIBIDAS DE CONTRIBUYENTES Y
PROVEEDORES?.............................................................................106
GRFICO N 22: SE CONCILIA LA INFORMACION PROPORCIONADA POR LAS
UNIDADES EJECUTORAS Y LA INFORMCION PROCESADA POR LA
CONTABILIDAD? ....107

INTRODUCCION

12

El Modelo de Control Interno propende por la aplicacin de los principios de la funcin


pblica en las instituciones del Estado, se orientan a la cultura del control a partir de unos
principios bsicos y busca ante todo garantizar el logro de los objetivos institucionales.
La Municipalidad Provincial de Talara, deber fortalecer los procesos de gestin, y
haciendo uso de herramientas como la del Control Interno, asume la institucionalizacin
de un Sistema que genera nuevos esquemas de pensamiento y de actitud ante el trabajo,
lo que exige concienciar a todos los servidores pblicos sobre los beneficios que nos
genera para la administracin, el contar con herramientas de control bajo parmetros que
facilitan su labor y permiten el desarrollo de la misma de manera eficiente y eficaz.
Los procesos de control interno y sus herramientas de auditora y autoevaluacin,
modernizados y tecnificados, permiten el desarrollo de procesos de evaluacin
independiente sistemticos, basados en estndares.
El Sistema de Control Interno, requiere de la existencia de un adecuado ambiente de
control, con planes y programas definidos, un Cdigo de tica aprobado y socializado, la
Administracin del Riesgo en aplicacin, as como las subsecuentes realizaciones en
materia de control de gestin y control de evaluacin.

LA AUTORA.

13

CAPTULO I
PROBLEMA DE LA
INVESTIGACIN

1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA


1

Planteamiento del Problema

14

Las Municipalidades de nuestro Per, tanto en la administracin financiera


gubernamental que comprende los sistemas administrativos de Presupuesto,
Tesorera, Contabilidad, vemos que actualmente en estos sistemas se viene
notando una serie de debilidades en sus procedimientos administrativo como
consecuencia que el alcalde, regidores y funcionarios no han diseado un
adecuado sistema de control interno, conforme a las Normas de Control
Interno aprobados con Resolucin de Contralora General de la Republica N
320-2006-CG.
Se ha determinado que la Municipalidad Provincial de talara, no ha realizado
con la responsabilidad social de organizar adecuadamente el espacio fsicouso del suelo de su jurisdiccin (Ordenamiento Territorial) lo que ocasiona
malestar en la ciudad , existe deficiencias marcadas en la prestacin de
servicios locales, como: saneamiento ambiental, salubridad y

salud;

educacin, cultura, deporte y recreacin; programas sociales, defensa y


promocin de derechos ciudadanos; seguridad ciudadana; abastecimiento y
comercializacin de productos y servicios; registros civiles; promocin del
desarrollo econmico local para la generacin de empleo. Otro aspecto que
trastoca la efectividad es la falta de proteccin y conservacin del medio
ambiente; al respecto existe deficiencias en formular, aprobar, ejecutar y
monitorear los planes y polticas locales en materia ambiental, en
concordancia con las polticas, normas y planes sectoriales.
En la actualidad la Municipalidad Provincial de Talara, atraviesa por una serie
de problemas; es por esta razn que me propongo a realizar un estudio y
analizar la forma cmo viene financiando el control interno en los sistemas
administrativos y operativos en la Municipalidad Provincial de Talara, con la
finalidad de recomendar alternativas de solucin.
El propsito fundamental de este trabajo de investigacin es determinar las
deficiencias del control interno en las reas de la Municipalidad Provincial de
Talara, as como demostrar puntos dbiles que influyen en la rentabilidad con
esta correccin se busca subsanar debilidades que se est presentando.
1.2 Formulacin del Problema

15

Cules son las causas que afectan la efectividad del Control Interno Gerencial
en las operaciones administrativas, en la Municipalidad Provincial de Talara, que
no permiten producir servicios de calidad, actualmente?

1.3 JUSTIFICACIN
El control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeo
y rentabilidad, y prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a asegurar
informacin financiera confiable, y dar fiabilidad que la Municipalidad cumpla con las
leyes y regulaciones, evitando prdidas de reputacin y otras consecuencias. En
suma puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no
reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.
El control interno va ayudar a la administracin de la Municipalidad Provincial de
Talara

desarrolla actividades dentro de un ambiente de control, para poder

salvaguardar y preservar los bienes del estado. Esto abarca a un plan de


organizacin, con mtodos, con medidas adoptadas dentro de la institucin para
que sus activos no sean despilfarrados, verificar la exactitud, veracidad de su
informacin contable y promocionar la eficiencia.
Debo precisar que para evaluar el control interno, es necesario que la entidad
cuente con una nueva estructura de organizacin con acorde de la actividad. Para
as que cumpla con los objetivos del control interno, que se debe implementar.
Todos los procedimientos que permitan una supervisin continua, y se puede hacer
cambios modificaciones en ellos ya que contribuyen al logro de los objetivos
buscados por la entidad.
Es una expresin que utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por
las entidades, gerentes o administracin, para evaluar y monitorear las operaciones
en sus entidades. Por ello a fin de lograr una adecuada eficiencia y eficacia del
trabajo.
Adems, el control interno se establece normas para el sector pblico para un
proceso continuo, realizado por la gerencia y otros empleados de la entidad, para
proporcionar seguridad. Pblica y el control gubernamental; y en aplicacin que se
va a formular el plan de trabajo para la implementacin del sistema de control
interno.
Es por eso establecer las normas para regular la elaboracin y evaluacin del
control interno de esta entidad con el propsito de fortalecer los sistemas
administrativo y operativos con acciones y actividades de control previo, simultaneo
16

y posterior contra actos, practicas indebidas como la corrupcin, para as informar


cualquier desviacin o deficiencia.
El Control interno que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las
operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economa. Ya que
estos controles comprenderlos procesos de planeamiento, organizacin, direccin y
control de las operaciones en los programas, as como sistemas de medicin de
rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutarse.
Tales controles comprenden los procesos de organizacin, direccin y control de las
operaciones en los programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y
monitoreo de las actividades ejecutadas.
Tambin de disponer inmediatamente las acciones correctivas pertinentes, ante
cualquier evidencia de desviaciones o irregularidades, implementar oportunamente
las recomendaciones y disposiciones emitidas por la propia entidad, los rganos del
control interno y otros entes de fiscalizacin que correspondan.
El propsito fundamental de este trabajo de investigacin es determinar las
deficiencias del control interno en las reas principales de la Municipalidad
Provincial de Talara, as como demostrar puntos dbiles que influyen en el bienestar
de la poblacin, con esta correccin se busca subsanar debilidades que se est
presentando.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1

Objetivo General:

Proponer un Sistema de Control Interno Gerencial para la


Municipalidad Provincial de Talara, que ayude a mejorar la gestin de
sus recursos, para mejorar la calidad de los servicios.

1.4.2

Objetivos Especficos:

Identificar los procedimientos administrativo y operativo.


Evaluar el grado de efectividad del control interno gerencial

actualmente.
Proponer normas

procedimientos administrativo y operativo.


Recomendar criterios o normas de control de

especficas

de

control

interno

para

los

17

riesgos, evaluacin y supervisin.

18

CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTES
Antecedentes
1. Namuche C. (2009). Propuesta de un Sistema de Control Interno
Contable para la Clnica San Miguel S.A. Universidad Nacional de
Piura. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico. Pg. 13:
El Control Interno junto a la contabilidad se convierte en el
instrumento principal de la administracin de un negocio, porque el
control interno se refiere a los mtodos y prcticas de cualquier
19

clase, por medio de los cuales se coordina y operan los registros y


comprobantes de contabilidad y los procedimientos que afectan su
uso, de manera que la administracin de un negocio obtiene de la
funcin contable la utilidad mxima para su objeto de informacin,
proteccin y control.
Este prrafo manifiesta la autora, nos dice que el control interno es
un factor integro beneficioso, ya que va a contribuir a la eficiente
realizacin de las actividades, que los llevara al xito econmico
financiero. Y los ayudarn a llevar un mejor control de sus ingresos
y gastos lo que les proporcionar mejor informacin a la hora de la
toma de decisiones, tanto que podamos controlar los recursos y
bienes de la empresa.
2. Calle R. (2008). Planteamiento de un Sistema de Control Interno
para la empresa individual de responsabilidad limitada dedicada a la
comercializacin de microcomputadoras. Universidad Nacional de
Piura. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico. Pg. 19:
Cuando en una empresa existe un sistema de control interno
debidamente instalado y la rutina de las operaciones estn
encauzadas en forma conveniente; es posible obtener informes
exactos y oportunos acerca de la produccin en todas sus fases y
de todas las transacciones importantes, la empresa est protegida
en contra de los fraudes y errores y se conoce la eficiencia que
rinden cada una de las secciones.
En este prrafo el autor, manifiesta que un buen sistema de Control
Interno contribuye a que la empresa pueda aprovechar sus
oportunidades y disminuir sus amenazas para un mayor crecimiento
de esta. Lo que los llevara a alcanzar de una manera ms rpida
sus objetivos planteados, que se lograr con una

gestin en el

control interno, y as optar con procedimientos para instalar a la


empresa y no despilfarrar los bienes de la empresa.
3. Calle K. (2006), propuesta de un diseo de control interno para la
Municipalidad Distrital de Montero, para optar el Ttulo Profesional
de contador pblico. Pg.42

20

El control interno es una faceta fundamental de la gestin


administrativa. Se trata de la serie de sistemas, decisiones,
acciones e instrumentos de aplicacin consiste, articulados en el
procesos proyectados de la organizacin, se desarrollan en puntos
previos,

coincidentes

posteriores

determinados

actos

administrativos como un medio para el logro de los objetivos


previstos, as el control interno est presente en todos los procesos
institucionales desde antes que estos den inicio y mediante proceso
de verificacin y otros similares, hasta despus que se han
concluido.
En este prrafo la autora, manifiesta que el control interno es la
base de una buena gestin administrativa, para proporcionar una
seguridad razonable para el alcance de los objetivos, para promover
la efectividad, eficacia, eficiencia y economa. Y as plantear los
objetivos planteados en forma eficaz, llevar correctamente los
recursos y maximizar su rendimiento en la empresa.
4. Valera R. (2003), diseo de un sistema control interno contable para
el centro de procesamiento de productos agroindustriales de UNP
como empresa industrial lcteo, tesis para optar el titulo de contador
pblico. Pg. 31
Los controles internos contables son aquellas tcnicas que utiliza la
empresa para que al efectuar las tareas de procesamiento de
transacciones, se salvaguarden los activos y los registros
financieros de la empresa informacin contable.
Normalmente, las tcnicas de control interno estn integradas en los
sistemas usados para procesos transacciones de manera que
parecen ser parte de las tareas normales del propio sistema. Sin
embargo, cuando el objetivo de una tarea es controlar el
procesamiento de las transacciones.
En este prrafo el autor, manifiesta que las tcnicas son importantes
para que pueda verificar las transacciones que registran, para
asegurar que cumplan con los objetivos establecidos. Permite
tambin la buena administracin de los recursos. El objetivo es

21

llevar el buen sistema de control interno para proporcionar una


5.

seguridad razonable.
Rojas O. (2007), control interno en una empresa comercial,
Universidad Francisco de Marroqun, tesis para optar el titulo de
contador pblico.
http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3865.pdf
El sistema de control interno debe ser conjunto armnico,
conformado por el sistema de planeacin, las normas, los mtodos,
los procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de
la organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y
evaluacin que se utilicen para realimentar su ciclo de las
operaciones
El autor dice el sistema control interno es indispensable en una
empresa para que esta pueda lograr maximizar sus beneficios y
minimizar

riesgos,

tambin

para

mejorar

detalladamente

ordenadamente el control de los recursos humanos de la entidad.


En este caso debemos idear y establecer sistema para un buen
funcionamiento en las reas especficas de la entidad. Para poder
llegar a las metas propuestas y los objetivos previstos.
6. Alvarado P. (2004), diseo de un sistema de control, interno en una
empresa comercial de repuestos electrnicos, universidad san
Carlos de Guatemala, tesis para optar el titulo de contador pblico.
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_3046.pdf
El control interno es un proceso, conjunto de acciones estructuradas
y coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s
mismo.
El proceso de negocios, que se llevan a cabo dentro de las
unidades y funciones de la empresa o entre las mismas, estas se
coordinan en funcin de los procesos de gestin bsicos de
planificacin, ejecucin y supervisin. El control interno es parte de
dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo su
funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y

22

aplicabilidad en cada momento. Constituye una herramienta til


para gestin, pero no la sustituye.
El control interno, en la actualidad cada miembro de la empresa
trabaja en sus propios mecanismos de control, tambin debemos
resaltar que control interno no abarca solo manuales de polticas o
documentos financieros de la empresa abraca todo lo q posee la
empresa en beneficio de ella misma.
El control interno aporta una seguridad razonable, a la gerencia,
porque existen limitaciones en todos los sistemas de control interno,
en si el control interno est pensado para facilitar la consecucin de
objetivos en uno o ms mbitos independientes pero con elementos
comunes.
7.

Rosales M (2003), diseo de un sistema de control interno


administrativo por el mtodo corre para la empresa municipal de
agua potable y alcantarillado emapa-p, ubicada en el cantn
pimampiro, provincia de Imbabura, Tesis de grado previa a la
obtencin del ttulo de ingeniera en finanzas y auditora, Contadora
pblica auditora.
http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3865.pdf
El control interno y su evaluacin, en la administracin pblica
posee un objetivo fundamental; medir los efectos de un programa o
de un proyecto, mediante un proceso analtico, tcnico entre lo
planeado y ejecutado que determina el grado (ndices) de xitos y
fracasos segn los resultados, ayudando a las personas y a la
organizacin en general a crecer en todas sus dimensiones.
La autora nos manifiesta, el control interno en toda entidad pblica
debe tener programas con objetivos trazados para obtener informes
claros y precisos para que sea beneficioso. Es conveniente
contribuir a la eficiencia para la realizacin de las actividades para
llevar un xito y no despilfarrar los bienes pblicos. De manera que
la administracin obtenga una utilidad para bien de la entidad.

23

8. Campos C. (2003), Los procesos de control interno en el


departamento de ejecucin presupuestal de una institucin del
estado. Tesis para optar el grado acadmico de magister en
contabilidad con mencin en auditoria superior.
http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_3046.pdf
Segn las normas tcnicas del control interno para el sector
pblico, el control interno es un proceso continuo realizado por la
direccin, gerencia y el personal de la entidad, para proporcionar
seguridad razonable, respecto as esta logrndose el objetivo de
promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y
calidad en los servicios que debe brindar cada entidad pblica, este
objetivo se refiere a los controles internos que adopta la
administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones, de
acuerdo a los criterios de efectividad, eficiencia y economa, tales
controles comprenden los procesos de planeamiento, organizacin,
direccin y control de la operaciones en los programas, as como los
sistemas medicin del rendimiento y monitoreo de las actividades
ejecutadas.
En este prrafo el autor, manifiesta que en toda entidad deben
proporcionar seguridad, para lograr la efectividad, eficiencia y
economa en las operaciones con calidad de servicio. El control
interno tiene su funcin de preservar los bienes de la empresa para
evitar desembolsos indebidos para ofrecer seguridad y la fiabilidad
de informacin de la contabilidad. Para el monitoreo de las
actividades necesitamos un plan de organizacin para facilitar las
responsabilidades y las funciones.

2.2 MARCO TERICO


2.2.1 CONTROL INTERNO
2.2.1.1 ORIGEN DEL CONTROL INTERNO

24

Con el cursar del tiempo los problemas de Control Interno, han


centrado la preocupacin de la gerencia moderna, as como de los
profesionales responsables de implementar nuevas formas de
mejorar y perfeccionar dichos controles, esto es muy importante por
cuanto el Control Interno es fundamental para que una entidad logre
alcanzar, a travs de una evaluacin de su misin y visin, el logro
de sus objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario sera
imposible que se puedan definir las medidas que se deben adoptar
para alcanzarlos.
Como resultado del auge que tom el comercio en los pueblos de
Egipto, Fenicia, Siria entre otros pases del Medio Oriente se
desarroll la contabilidad de partida simple. En estas pocas los
sistemas de anotaciones haban sido sencillos debido a la reducida
cantidad de operaciones. Cada individuo habra podido ejercer su
propio control. Con el advenimiento de los antiguos Estados e
Imperios se hallan vestigios de sistemas de controles en las cuentas
pblicas.
Si bien en un principio el Control Interno comienza en las funciones
de la administracin pblica, hay indicios de que desde una poca
lejana se empleaba en las rendiciones de cuenta de los factores de
los estados feudales y haciendas privadas. Dichos controles los
efectuaba el auditor, que escuchaba las rendiciones de cuenta de
los funcionarios y agentes, quienes por falta de instruccin no
podan presentarlo por escrito.
Posteriormente, con el incremento del comercio en las ciudades
italianas durante los aos 1400, se produjo una evolucin de la
contabilidad como registro de las transacciones, apareciendo los
libros de contabilidad para controlar las operaciones de los
negocios.
En este ambiente comercial, el monje veneciano Fray Lucas
Pacciolli mejor conocido como Lucas di Borgo, matemtico,

25

desarroll en 1494 la partida doble, analizando el hecho econmico


desde 2 puntos de vista: partida y contrapartida.
Desde mediados del siglo XVIII, con la Revolucin Industrial,
iniciada en Inglaterra, se fueron introduciendo de modo creciente las
mquinas que eran operadas por varias personas para la
produccin de artculos industriales, hacindose cada vez ms
complejos los procesos en los cuales intervenan ms personas y
como consecuencia de esto surge la necesidad de controlar las
operaciones.
El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el
surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de
control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de
negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas
adecuados para la proteccin de sus intereses.
A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de
la produccin, los propietarios de los negocios se vieron
imposibilitados

de

continuar

atendiendo

personalmente

los

problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose


forzados

delegar

funciones

dentro

de

la

organizacin

conjuntamente con la creacin de sistemas y procedimientos que


previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenz
a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la
ges

tin de los negocios, ya que se haba prestado ms atencin

a la fase de produccin y comercializacin que a la fase


administrativa u organizativa, reconocindose la necesidad de crear
e implementar sistemas de control como consecuencia del
importante crecimiento operado dentro de las entidades. As nace el
control como una funcin gerencial, para asegurar y constatar que
los planes y polticas preestablecidas se cumplan tal como fueron
fijadas.
Debido a esto los contadores idearon la comprobacin interna, la
cual era conocida como: "la organizacin y coordinacin del sistema
26

de contabilidad y los procesos adoptados, que tienen como finalidad


brindar a la administracin, hasta donde sea posible, prctico y
econmico el mximo de proteccin, control e informacin verdica".
En resumen, el desarrollo industrial y econmico de los negocios,
propici una mayor complejidad en las entidades y en su
administracin, surgiendo la imperiosa necesidad de establecer
mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran
respuesta a las nuevas situaciones.
Se puede afirmar que el Control Interno ha sido preocupacin de la
mayora de las entidades, aunque con diferentes enfoques y
terminologas, lo cual se puede evidenciar al consultar los libros de
texto de auditora, los artculos publicados por organizaciones
profesionales, universidades y autores individuales.
2.2.1.2 CONCEPTO DE CONTROL INTERNO
Existen definiciones de

control interno en los cuales a continuacin

mencionamos los siguientes:


Saavedra (2011) Control interno abarca el plan de organizacin y todos los
mtodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una
entidad para proteger sus activos.
Calle (2006) Control interno se define como cualquier accin tomada por la
administracin para

aumentar la probabilidad de que los objetivos

establecidos y las metas sean cumplidos. La administracin establece el


control interno a travs de la planeacin, organizacin, direccin y
ejecucin de tareas y acciones que den seguridad razonable de que los
objetivos

y metas sern logrados mediante la supervisin, vigilancia y

verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al


grado de eficiencia, eficacia, trasparencia y economa en el uso y destino
de los recursos y bienes del estado, as como evaluando los sistemas de
administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs
de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

27

A travs de las diversas definiciones el control interno es un proceso que


lleva a cabo la alta direccin de una organizacin y que debe estar
diseado para dar una seguridad razonable, en relacin con el logro de los
objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos bsicos:
efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes
financieros y cumplimiento de leyes, normas y regularidades, que
enmarcan la actuacin administrativa.
Zavala 2007 (extrado George) Control interno puede definirse como la
coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina,
de tal manera el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores
delineadas en una forma independientemente, compruebe continuamente
el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar
la posibilidad de fraude.
El control interno es el conjunto de elementos normas y procedimientos
destinados a lograr, a travs de una efectiva planificacin, ejecucin y
control, el ejerci eficiente de la gestin para el ogro de los fines de la
organizacin.
En base al concepto descrito anteriormente, podemos decir que control
interno permite el buen funcionamiento de la empresa ya que contribuye a
proteger los activos, descubrir errores, prevenir fraudes, evitar el
incumplimiento de polticas establecidas y obtener informacin fidedigna
confiable y razonable.
Control interno se puede decir que es el conjunto de acciones actividades,
planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y
mtodos, influyendo la actitud de las autoridades y el personal, organizados
e constituidos en cada entidad del estado.
El control interno es una

funcin de gerencia que tiene por objetivo

salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos


indebidos y seguridad. Comprende a un plan de organizacin, mtodos y
medidas adoptadas a una empresa para salvaguardar sus activos, verificar

28

su exactitud y veracidad de su informacin, para promover la eficiencia y


eficacia.
El control interno es un proceso que lleva a cabo el Consejo de
Administracin, la direccin y los dems miembros de una entidad, con el
objeto de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin
de objetivos en los siguientes mbitos o categoras.

2.2.1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO


Quezada (2001) Da como definicin que los principios fundamentales del
control interno son

La eficiencia:
Un control interno eficiente, supone la existencia de objetivos y metas,
si dichos objetivos y metas no estn definidos entonces la empresa o
entidad carecer de rumbo y por tanto no podr constituir un marco de
referencia contra el cual se podrn medir los resultados obtenidos.

La eficacia:
Es para que se hagan las actividades, las cuales resultados persiguen y
si los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado

La efectividad:
La efectividad, tiene que ver con el grado en la cual la entidad logra sus
objetivos metas o beneficios que pretenden alcanzar, previsto con las
normas establecidas por la empresa o entidad.

Economa:
Est relacionado con los trminos y condiciones bajo la cual la empresa
adquiere los recursos, este principio vigila que esto se cumpla en la
oportunidad, lugar apropiado y al menor costo posible.

Igualdad:

29

Determina en que el control interno debe velar por las actividades de la


entidad estn orientadas hacia el ente o sea de inters general y no
favorezca solo algunos grupos o intereses personales.

Moralidad:
Se trata de las normas a proceder con lo que se debe regir todo acto en
la entidad, estas normas pueden ser lineamientos o polticas internas
as como principios de tica y morales que rige en la sociedad.
A travs de la recopilacin sabemos que los

principios del control

interno adoptan mtodos para la entidad y as comprobar la exactitud y


veracidad de la informacin.
A travs de estos principios los cuales el proceso de control logra sus
objetivos con un nivel apropiado de calidad y optima utilizacin de sus
recursos.

2.2.1.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO


Se denomina componentes de control interno al conjunto interrelacionados
de mtodos, procedimientos, y polticas formalizadas mediante la cual se
identifican actividades y procesos especializados dirigidos a conseguir
eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones de la
entidad; proteger, resguardar los recursos y bienes del estado.
Carmen (1996) manifiesta para llevar a cabo un buen control interno estos
componentes interrelacionan al estilo de la direccin del negocio o de la
entidad que estn integrados en el proceso de gestin. Son los siguientes:
Ambiente de control: El entorno de control constituye la base de todo
sistema de control interno, ya que determina las pautas de comportamiento
y tienen una influencia fundamental en el nivel de conciencia del personal
respecto del control.
El ambiente del sistema de control interno tiene gran influencia en que son
desarrolladas las operaciones, se establece los objetivos y estiman los

30

riesgos. Paralelamente esto tiene relacin con el comportamiento de los


sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo.
Evaluacin de riesgo: Toda entidad tiene que hacer frente a riesgos del
ms diverso estilo que pueden afectar a los ms diversos aspectos de la
actividad de la empresa. Cualquier entidad debe determinar cules son los
niveles de riesgo aceptables y tratar de evitar que los riesgos sobrepasen
esos

lmites.

Previamente los riesgos hay que determinar los objetivos. Cada entidad
debe

determinar

sus

objetivos,

sus

puntos

fuertes,

dbiles,

las

oportunidades y amenazas del entorno. De esta manera obtendr un plan


estratgico que identificar los factores de xito o condiciones previas para
que la entidad consiga sus objetivos. Los objetivos pueden clasificarse
entre objetivos operacionales, objetivos relacionados con la informacin
financiera y objetivos de cumplimiento. Aunque aqu hablamos un poco de
cada grupo de objetivos, no se intenta establecer ningn tipo de separacin
estricta entre ellos y debe reconocerse que muchos de los objetivos de
diferentes categoras se interrelacionan y se entrecruzan entre s.
Por lo tanto, su evaluacin implica la identificacin de los problemas,
operaciones o reas crticas, el anlisis respectivo, el manejo, solucin de
los eventuales riesgos relacionados con la administracin

y gestin

pblica, estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que puedan afectar


negativamente al registro, procesamiento y reportes de la informacin
financiera y no financiera.
Actividades de control: Las actividades de control con ciertas actividades
nos ayudarn a evitar que los riesgos a los que est sujeta la entidad se
lleguen a materializar y producir efectos negativos en esta.
Las actividades de control, polticas o procedimientos que se aplican para
manejar los riesgos en la consecucin de los objetivos de la entidad.
Informacin: Es necesario identificar cual es la informacin relevante y,
disponer de los mecanismos oportunos para recogerla y comunicarla en
forma y tiempo oportunos, de tal forma que la misma pueda cumplir los
objetivos previstos. La informacin se recoge de fuentes internas y externas
31

y se comunica a destinatarios tanto internos como externos. Los flujos de


informacin pueden ser tanto verticales como horizontales o transversales
a lo largo y ancho por la estructura organizativa de la entidad y pueden
tener carcter tanto formal como informal. Cada entidad debe valorar sus
necesidades de sistemas de informacin en funcin de sus objetivos. Para
responder a estas necesidades, debe de atenderse a los siguientes
aspectos relativos a la calidad de la informacin.
Comunicacin: La comunicacin en general es la transmisin de
informacin (interna y externa). Para ser ms especficos, aqu no vamos a
tratar, de la informacin que los miembros de cualquier organizacin utilizan
para el desarrollo de sus funciones, sino de la parte del proceso de
comunicacin que afecta a las responsabilidades y expectativas de los
miembros de las organizaciones. Los canales de comunicacin habituales
que determina la estructura jerrquica de una entidad, deben ser la frmula
habitual de comunicacin. Sin embargo, es preciso mantener siempre otros
posibles canales de comunicacin independientes, que acten de
mecanismo de seguridad en el caso de que los canales habituales no
funcionen o pudieran no funcionar. Lo mismo que con el personal, la
direccin tiene que tener canales de comunicacin abiertos con el exterior
(clientes, proveedores, bancos, reguladores, etc.). Otro aspecto significativo
a tomar en cuenta es la comunicacin con el Consejo de Administracin. Y
finalmente, algunos elementos externos especiales tienen que tener
canales apropiados de comunicacin: auditores externos, asesores legales,
analistas financieros, organismos reguladores, etc.
Supervisin: El objetivo de la supervisin es asegurar que el sistema est
funcionando adecuadamente y de que va adaptndose a las necesidades y
cambios de circunstancias. La direccin debe disponer de los instrumentos
necesarios para asegurarse de que esto es realmente as. La supervisin
puede llevarse a cabo de dos formas: a travs de actividades y
evaluaciones recurrentes o bien a travs de actividades y evaluaciones
especficas. Cuanto ms importantes sean las actividades recurrentes,
menos necesidad habr de actividades especificas.

32

Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen


diseo de registros, formatos e informes, permiten la supervisin casi
automticamente de los diversos aspectos de control interno, teniendo en
este aspecto fundamental un papel importante, puesto que de ello depende
conocer con mayor precisin la implementacin de controles internos
establecidos por la entidad, sus niveles de cumplimientos y validar las
aseveraciones de la gerencia.
El autor refiere que los componentes son interrelacionados, derivados del
estilo de la direccin, he integrados al proceso de gestin
La existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as
como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel
adecuado. Pues toda organizacin tiene reas donde estn en desarrollo,
por ello necesitan ser reforzados o se imponen directamente si remplazo
debido a que pierden su eficacia o resultados inaplicables. Estas causas
pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al
variar las circunstancias generan nuevos riesgos afrontar.
2.2.1.5 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Santillana (extrado de Zavala, 2007) afirma que los objetivos de control
Interno estn divididos en dos grupos.
A. Objetivos Bsicos de control interno
(Zavala 2007) da una definicin de los objetivos y son los siguientes:

FOMENTAR Y ASEGURAR EL PLENO RESPETO, APEGO,


OBSERVANCIA

ADHESIN

LAS

POLTICAS

ESTABLECIDAS POR LA ADMINISTRACIN DE LA ENTIDAD:


La razn de contar con slidas y bien estructuradas polticas
respetables y respetadas que permitan una administracin y
operacin ordenadas, sanas y con guas que normaran y regularan

la actuacin de la misma.
PROMOVER EFICIENCIA

OPERATIVA:

las

polticas

disposiciones implantadas por la administracin deben identificar


metas y estndares de operacin bsica para medir el desempeo
33

y calificar la eficiencia y economa, elementos indispensables para


lograr la optima sinergia operativa integral.
Asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la
informacin financiera: La informacin es bsica e indispensable
para conocer la gestin y el desempeo de la entidad, como se
encuentra est en la actualidad y una base fundamental para la
toma de decisiones que garanticen su bienestar futuro. La entidad
sin buena informacin tiene una existencia y subsistencia dbiles.
Proteger los activos de la entidad: Este cuarto objetivo se concreta,
de la observacin de los tres objetivos anteriores. Es indiscutible
que debe haber polticas claras, especificas y respetadas que
involucren el buen cuidado y esmerada proteccin y administracin
de los activos, por ejemplo, las cuentas y documentos por cobrar,
los inventarios, los inmuebles, maquinaria y equipo, etc. Las
polticas deben tender hacia una ptima eficiencia operatividad de
los activos.

ELABORAR INFORMACIN FINANCIERA VALIDA


CONFIABLE

PRESENTADA CON

OPORTUNIDAD:

Y
Tiene

relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos por


la administracin para asegurar que la informacin financiera
elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que sea
revelada razonablemente en los informes.
Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o
actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias,
para ser considerada como tal; en tanto una informacin confiable
es aquella que brinda confianza a quien la utiliza.
PROMOVER LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMA EN
LAS OPERACIONES Y LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS QUE
DEBE BRINDAR CADA ENTIDAD PBLICA:
Este objetivo se refiere al control interno que adopta la
administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones, de
acuerdo a los criterios de efectividad, eficiencia y economa. Tales
controles comprenden los procesos de Planeamiento, Organizacin,
Direccin y Control de la Operaciones en los programas as como
34

los sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las


actividades ejecutadas.
La Efectividad, tiene relacin directa con el logro de los objetivos y
metas programadas.
La Eficiencia, se refiere a la relacin existente entre los bienes y
servicios producidos y los recursos utilizados para producirlo.
La Economa, se refiere a los trminos y condiciones bajo los
cuales se adquiere recursos fsicos, financieros y humanos en
cantidad y calidad apropiada y al menor costo posible.
El Control de Calidad, en el sector pblico debe permitir promover
en las actividades que se desarrollan las entidades y proporcionar
mayor satisfaccin en el pblico, menos defectos y desperdicios,
mayor productividad y menores costos en los servicios.
PROTEGER Y CONSERVAR LOS RECURSOS PBLICOS
CONTRA

CUALQUIER

PRDIDA,

DESPILFARRO,

USO

INDEBIDO, IRREGULARIDAD O ACTO LEGAL


Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la
administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas,
accesos no autorizados a recursos o apropiaciones indebidas que
podran resultar en prdidas significativas para la entidad,
incluyendo los casos de despilfarro, irregularidad o uso ilegal de
recursos.
B. Objetivos generales del sistema de control interno
b.1. Objetivos del sistema contable:
Fomentar y detallar el adecuado procesamiento de las operaciones
a fin de evitar duplicidades en las operaciones
b.2. Objetivos de autorizacin:
Realizar todas las operaciones de acuerdo con autorizaciones
generales o especficas de la administracin, tales como las
siguientes:
- La autorizacin se debe otorgar de acuerdo con criterios
establecidos por el nivel administrativo apropiado.
- las transacciones deben ser vlidas para conocerse y someterse a
35

su aceptacin con oportunidad.


b.3. Objetivos de Procesamiento:
Registrar todas las operaciones para as permitir la preparacin de
los

estados

financieros

de

conformidad

con

principios

de

contabilidad generalmente aceptados o de cualquier otro criterio


aplicable.
b.4. Objetivos de Verificacin y Evaluacin:
Comparar los datos relativos a los activos sujetos a custodia, a
intervalos razonables, con los activos fsicos existentes para tomar
medidas apropiadas y oportunas respecto a las diferencias que se
detecten.
Asimismo, verificar y evaluar peridicamente los saldos que se
informan en los estados financieros.
b.5. Objetivo de salvaguarda fsica.
Permite el acceso a los activos solo con polticas prescritas por la
administracin, por lo cual se debe observar de manera especifica el
pleno apego y respeto las debidas autorizaciones.
El autor manifiesta que los objetivos son de importancia en la
medida que se cumpla su propsito fundamental, que es disminuir
los riesgos de errores e irregularidades y mientras ms efectivo y
adecuado sea el sistema, menos ser el riesgo. Si forman parte en
la iniciacin, ejecucin, contabilizacin y control de una transaccin
que sea verdadera y est bien contabilizada, estas deben de
trabajar independientemente una de la otra.
La manera ms eficaz de evitar que se cometan errores e
irregularidades es aplicando con la mayor exactitud posible,
procedimientos, polticas y normas que garanticen, la salvaguarda
del patrimonio y presentacin de los estados financieros.
Por ello le corresponde a la alta direccin establecer, aprobar y
divulgar los objetivos de control interno para las distintas actividades

36

que desarrolla la entidad, pueden ser apropiados, completos,


razonables y estar integrados con los objetivos generales.

2.2.1.6. FINALIDAD DE CONTROL INTERNO


Con la finalidad de fortalecer el control de la actividad econmica, se ha
diseado este material que constituye un instrumento que les permitir
conocer a los dirigentes y trabajadores en general, de las empresas,
unidades presupuestadas y sus dependencias, las medidas de control
mnimas que deben aplicarse para evitar violaciones de las regulaciones
contables y financieras vigentes e impedir la sustraccin de recursos y su
deterioro, as como la comisin de hechos delictivos, actos que laceran
nuestra economa
El presente documento contiene los criterios.

Ms importantes que

caracterizan el control interno en las entidades, con la finalidad de que sirva


de gua

para su aplicacin en las distintas

reas de estas, a fin de

verificar mediante la auto inspeccin el grado de control existente y cuando


proceda, establecer planes de medidas emergentes para erradicar las
deficiencias detectadas.
Para arribar a estas conclusiones, es imprescindible que los resultados de
estos autocontroles sean realizados peridicamente y sistemticamente por
la direccin de cada entidad, conservndose sus documentos en carpetas
que evidencien su ejecucin.
Cada empresa o unidad presupuestada, de acuerdo con los requerimientos
de su direccin, con su organizacin y las caractersticas de las actividades
desarrolladas, podrn incorporar otros elementos de control que consideren
necesarios.
La implantacin de las medidas de control interno y la realizacin
sistemtica de los controles y de la aplicacin de decisiones para erradicar
las deficiencias detectadas, deben ser tareas priorizadas de cada dirigente
y del colectivo de trabajadores, que redundaran

en la obtencin del

aumento de la eficiencia econmica y en la calidad y el resultado positivo


de las actividades desarrolladas por cada entidad.
37

2.2.2. TEORIA DE MUNICIPALIDADES


2.2.2.1 HISTORIA DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL PER
a.

Los Municipios en el mundo andino prehispnico


En

Sociedades

como

la

incaica,

asuma

el

gobierno,

el

primognito, el hijo ms hbil o el "inca" gobernante elega al


sucesor entre los varones ms aptos de su Panaka. La forma de
gobierno era teocrtica. Se gobernaba no por eleccin popular sino
porque los dioses as lo queran.
A nivel popular, la antigedad de las personas era clase y categora:
La mayora de edad era condicin fundamental para ser "curaca" o
"kamachikup".
El concepto de democracia lleg a los andes con los intelectuales
iluministas despus de la Revolucin Francesa y la Independencia
de los Estados Unidos de Norteamrica, toda vez que los
conquistadores espaoles trajeron la monarqua y el virreinato.
La democracia lleg al mundo quechua paulatinamente, despus
de la independencia. Los antiguos "kurakas" fueron reemplazados
por el "varayoq"(los que tienen vara de mando); luego por los
alcaldes, o como en el caso de la comunidad de Willoq del Tayta
Ciprin hubo el alcaldevara, sntesis de la forma de gobierno
tradicional y moderna.
Actualmente en las comunidades ms apartadas, el pueblo tiene
voz y voto. Los comuneros discuten sobre sus necesidades, luego
definen por voto, la decisin que tomaran. A esto se llama
"Kamanchinakuy" (convenir, acordar) y aqu vuelve a aparecer una
vez ms el concepto "Kamay".
Ahora, bien es posible que no exista comunidad en los Andes,
donde primero no se haya discutido la conveniencia de tal o cual
acuerdo. Finalmente, los acuerdos tienen fuerza de ley, en ella,
podemos decir que son muy democrticos, porque las decisiones
se cumplen sin excepcin.
38

b. Municipios en el Virreinato del Per


Antes de conquistar Amrica, los espaoles ya haban logrado
importantes avances en el gobierno de sus ciudades: igualdad ante
la ley, inviolabilidad del domicilio, garantas procesales, participacin
en la cosa pblica, derecho de los vecinos a elegir libremente a los
magistrados concejales y la responsabilidad poltica de los
funcionarios municipales.
Al llegar a estas tierras reprodujeron dichas instituciones de
gobierno local. Desde los primeros aos de la Colonia, el gobierno
local o ayuntamiento se ejerci a travs de los cabildos, pero bajo la
tutela de la autoridad virreinal. Hubo momentos en que el Cabildo
lleg a tener gran importancia porqu alcanz a desarrollar
funciones de gobierno y administracin de justicia. Hasta el siglo
XVII, el rgimen municipal se caracteriz por el predominio de los
peninsulares en el control del ayuntamiento. Posteriormente, esta
institucin democrtica empez a declinar, sobre todo a partir de la
decisin de vender los cargos en lugar de la eleccin tradicional.
De fines del siglo XVII a mediados del siglo XVIII, surgi en Amrica
una especie de gobierno local mestizo, ya que los criollos
empezaron a interesarse por la poltica. A comienzos del siglo XIX
como se recuerda, Espaa fue invadida por las tropas napolenicas
y la monarqua borbnica fue desplazada. En la pennsula, los
cabildos fueron los primeros en rebelarse contra el monarca
usurpador hasta que finalmente lograron expulsarlo. Este proceso
tambin repercuti en Amrica, puesto que los cabildos locales
repudiaron al invasor francs.
Cinco aos antes de la Revolucin Francesa, en 1784, el Virreinato
del Per intent un proceso de modernizacin administrativa y
asumi el sistema de Intendencias, que, en cierta medida, revitaliz
la alicada institucin del Cabildo. En 1812, con la promulgacin de
la Constitucin de Cdiz se refundaron los Municipios y optaron, una
vez ms, por la eleccin de las autoridades.

39

Bajo el influjo de la Revolucin Francesa se activa la participacin


de los criollos en la poltica local, de ah que los cabildos tuvieran un
papel

importante

en

los

movimientos

precursores

de

la

independencia. En las comunidades locales fue donde se incubaron


la democracia y la libertad de Amrica.
Funciones

Distribucin de solares entre los fundadores, iglesia, funcionarios


y autoridades coloniales y para el propio Estado.
Fijacin de los arbitrios locales
Administracin de las rentas provenientes de los servicios
locales
Defensa de la ciudad
Control de precios de los artculos de primera necesidad
Supervisin de la prestacin de la salud
Los Municipios en la Repblica
Las acciones patriticas y los pronunciamientos libertarios,
en los aos previos a la independencia, se originaron en los
cabildos. No olvidemos que la independencia del pas se
decide formalmente no por la huida del virrey sino por una
histrica sesin de cabildo en la ciudad, el 15 de julio de
1821, que vota por ella. Solamente despus de conocido el
pronunciamiento de los pobladores representados en dicha
sesin, el Libertador hace su ingreso a la capital y jura la
Independencia dos semanas despus.
Sin embargo, el perodo republicano no haba sido generoso
con las municipalidades, an cuando en casi todas las
Constituciones, empezando por Estatuto Provisional del
Protectorado de 1821, se hacen referencias elogiosas a
ellas. La prctica demuestra que perdieron, en el siglo
pasado, atribuciones y autonoma a pesar de las Leyes
Orgnicas promulgadas. Es decir, que en la medida que el
Per se moderniza, se creaban nuevas instituciones y se
haca ms eficaz la ocupacin del territorio, el papel del
municipio tenda a disminuir. El fuero edil fue suspendido por
las reformas bolivarianas y posteriormente fue restablecido
en la Constitucin de 1828. Seis aos, despus se promulg

40

una nueva Constitucin que persisti en la tendencia


reductiva de las funciones municipales. En 1856, una vez
ms, se restablece, en parte, el fuero de los gobiernos
locales.
En la llamada Repblica Aristocrtica, entre 1825 y 1919, se
reorganiz tmidamente la institucin municipal. En 1892, se
promulg una Ley Orgnica, que increblemente, se mantuvo
vigente hasta 1984.

b. Las Municipalidades en el Per de hoy:


En el Per como en muchos pases de Amrica latina, subsiste un
conjunto de precariedades que afectan el dbil sistema democrtico, la
persistencia de enclaves enclaves autoritarios, el ahondamiento de los
desequilibrios sociales y las altas prerrogativas que mantiene las
fuerzas armadas son quiz las ms saltantes.
Muchos estn convencidos que se trate de problemas de transicin en
el camino hacia el estado ms democrtico, esta transicin,
lamentablemente, no est llevando una reconstruccin de la poltica y
de las prcticas democrticas y ello constituye un motivo de
preocupacin para quienes estn interesados en la mejora de la vida
ciudadana.
Queda

claro

que

las

municipalidades

tienen

hoy

una

gran

responsabilidad de injerencia en la satisfaccin de las necesidades de


la poblacin as como relevancia poltica y administrativa como
escenarios de juego poltico local y nacional. Sin embargo la relacin
actual entre los gobiernos central y municipal no contribuye a
profundizar el proceso de democratizacin y desarrollo del pas.
En

el

plano

Municipal

se

pretende

separar

el

gobierno

de

administracin, lo que en buena cuenta significa que el municipio sea


bsicamente una administracin territorial, que este encargado del
manejo de los recursos para la prestacin de servicios y no de la
41

promocin del crecimiento y de la equidad ni de la definicin concertada


de estrategias de desarrollo local de la modernizacin y de la
democratizacin de la gestin pblica.
Por la histrica debilidad de las municipalidades en la organizacin del
estado

peruano

las

nuevas

relaciones

de

autonoma

poltica,

administrativa y fiscal se han desenvuelto en medio de tensiones y


desequilibrios que han afectado seriamente la gobernabilidad local,
entendida como la capacidad de los gobernantes para liderar procesos
de concertacin en la definicin de estrategias para desarrollo local.
El gobierno central muestra una marcada tendencia a imponer polticas
y requisitos as como a intervenir de manera explcita y velada en varios
aspectos de la vida de las municipalidades pretendiendo mantener un
control estratgico sobre ellas.
La eficiencia y eficacia suponen unas determinada capacidad de
gestin es decir, un conjunto de habilidades y destrezas con ayuda de
las cuales las responsables del Municipio puedan garantizar el
mejoramiento de calidad de vida en el territorio de este contexto, es
necesario evitar varios riesgos:
-

El despilfarro de los recursos financieros por estilos clientelistas de


gestin, atomizacin del gasto etctera. Este riesgo se puede
superar con la elaboracin de planes y programas que orienten y

establezcan prioridades en el gasto.


La falta de estos planes produce un vacio a la hora de decidir y
actuar lo que abre el camino a la imposicin de inters bien sea tipo

econmico o bien poltico.


En los pequeos territorios los gobiernos locales se suelen abrumar
con responsabilidades que se convierten en pesadas cargas
imposibles de cumplir por falta de recursos pese a tener las
facultades.
En pocos casos la ineficiencia se produce no tanto por una dbil
capacidad de gestin si no por criterios ligados al modelo dominante
42

de gestin. Uno de estos criterios es la satisfaccin de las clientelas


mediante el manejo de nominas o planilla Municipal, otro es la
orientacin del gasto hacia proyectos urbansticos antes que hacia
la inversin social, a pesar de las restricciones que imponen las
normas correspondientes.
En sntesis, en cuanto a la eficiencia y eficacia de la gestin
Municipal es necesario aceptar que si bien no han sido
transformadas algunas de las viejas costumbres si se han dado
pasos importantes hacia la modernizacin. Sobre todo algunos
alcaldes han demostrado que existiendo voluntad de cambio,
recursos y una buena cuota de intervencin ciudadana, es posible
transformar esos viejos estilos y satisfacer de manera oportuna y
con buen nivel de calidad las demandas ciudadanas.
Existe un conjunto de indicadores an por definir- para medir la
eficiencia

de

la

gestin

Municipal.

Lamentablemente

estos

indicadores no son conocidos por la mayora de los responsables de


los municipios. Ellos deberan servir de guas para evaluar la
gestin, lo que muchas veces se realiza sin instrumentos
adecuados.
Las municipalidades provinciales y distritales son los rganos de
gobierno promotores del desarrollo local, con personera jurdica de
derecho pblico y plena capacidad para el cumplimiento de sus
fines. Asimismo, gozan de autonoma poltica, econmica y
administrativa en los asuntos de competencia. Las municipalidades
provinciales y distritales se originan en la respectiva demarcacin
territorial que aprueba el Congreso de la Repblica, a propuesta del
Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la voluntad
popular

conforme

la

Ley Electoral

correspondiente.

Las

municipalidades de centros poblados son creadas por ordenanza


municipal provincial. En el ao 2008, existen en el pas 195
municipalidades provinciales y 1639 distritales. Adems existen

43

2045 municipalidades de centro poblados identificados a travs del


Registro Nacional de Municipalidades.
2.2.2.2. CONCEPTO DE LAS MUNICIPALIDADES
Analizando a Stoner (2000), la economa, est relacionada con los trminos
y condiciones bajo los cuales la municipalidad adquiere recursos, sean
estos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado
y, al menor costo posible. La obtencin de recursos humanos tiene un costo
denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el ms ptimo
para la entidad se est haciendo economa de recursos. Pero la economa
tambin se da por la racionalizacin adecuada de los recursos.
Para (Aldana 1999) establece que las municipalidades, son los rganos de
gobierno local, que emanan de la voluntad popular. Son personas jurdicas
de derecho pblico con autonoma, econmica y

administrativa en los

asuntos de su competencia, son rganos de administracin de las ciudades


cuya funcin consiste en brindar servicios pblicos vecinales.
A travs

de la recopilacin de teoras las municipalidades son

fundamentales en el desarrollo del pas, porque tienen las posibilidades de


identificar y priorizar las necesidades de la poblacin, conocen los
problemas y necesidades de cada localidad

2.2.2.3. FUENTES DE FINANCIAMIENTO


Las fuentes de financiamiento de las Municipalidades y que forman parte
de los ingresos ya que sin normadas anualmente por el Ministerio
Economa y Finanzas, se constituyen por:
Canon y sobre canon
Segn Silva (2001) constituyen la participacin en los recursos que
capta el estado va el canon petrolero y se definen como ingresos que
deben recibir los pliegos presupuestarios conforme a ley, por la
44

explotacin de recursos naturales, incluye el rendimiento financiero as


como los saldo de ejercicios anteriores.
Segn Ruiz (2000), son los recursos que se obtienen por la renta que
produce la explotacin de los recursos naturales de una determinada
zona.
El canon y sobre canon son fuentes importantes ya que por derecho
por la extraccin de los recursos naturales de la poblacin les
corresponde.
Fondo de compensacin municipal
Segn Ruiz (2000) Constituido por recursos provenientes:

Impuesto de Promocin Municipal

Impuesto al Rodaje
Impuesto a las Embarcaciones de Recreo

El 25% del Impuesto a las Apuestas


Segn Silva (2001) Fue creado por decreto supremo 06-94
EF el 26 de enero de 1994 y comprende:

El rendimiento impuesto de Promocin Municipal salvo en el


caso previsto por el Decreto Ley 25980, de conformidad con
lo establecido con el inciso J

El rendimiento Impuesto al Rodaje

El Rendimiento Impuesto a las Embarcaciones de Recreo.

El 25% el Impuesto a las apuestas

Donaciones y transferencia

45

Segn Silva (2001), comprende este rubro las transferencia que


reciben las Municipalidades del Gobierno Central para el Programa
de vaso de leche; las mismas que son trasladadas directamente a la
poblacin de madres gestantes, lactantes y nios de 0-6 aos y si
se logra esta meta se podr ampliar el beneficio para nios de 13
aos, ancianos y mendigos conforme dispuesto por las leyes N
24050; ley de creacin del programa Vaso de Leche el 12.12.84.
Segn Ruiz (2000), Recursos Financiero no rembolsables que
provienen de donaciones de personas naturales o jurdicas o
transferencias del gobierno central. Aqu se enmarcan los recursos
para el Programa de Vaso de Leche.
Recursos Directamente Recaudados
Segn Silva (2001) son la sumatoria de los tributos y tasas que por
ley les corresponde y que son administrados y recaudados
directamente; comprende tambin los ingresos por otros servicios y
otras rentas que puedan generarse directamente y que dependen
bsicamente del poder adquisitivo de la poblacin, la disponibilidad
de recursos naturales y fundamentalmente de los mecanismo de
administracin que imparta cada Municipalidad

2.2.2.4. ESTRUCTURA DE UNA MUNICIPALIDAD:


En la ley orgnica de las Municipalidades

se seala que la

estructura orgnica de las Municipalidades est compuesta por el


concejo Municipal y la alcalda. El concejo Municipal, Provincial y
Distrital, est conformado por el alcalde y el nmero de regidores
que establece el Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la ley
de

elecciones

municipales;

ejerce

funciones

normativas

fiscalizadoras. La alcalda es el rgano ejecutivo del gobierno local;


el alcalde es el representante legal de la Municipalidad y su mxima
autoridad administrativa.
46

A.CONSEJO MUNICIPAL
El consejo Municipal est compuesto por el Alcalde y los Regidores.

Alcalde:
Es el ejecutor de la autoridad poltica, en razn del origen de su
eleccin. Ello quiere decir que, como jefe del gobierno municipal,
es el responsable de ejecutar las polticas que el pueblo le
impuso mediante el voto programtico y le corresponde dirigir la
accin administrativa del municipio de acuerdo con su propio
criterio, claro est, dentro del marco de la Constitucin y la ley.
Para ello, es libre de escoger y remover a los funcionarios,
ejerce poder disciplinario sobre ellos y es ordenador del gasto.
Esta responsabilidad es de suma importancia para el xito de las
polticas de desarrollo que se adopten, ya que muchas buenas
intenciones y loables propsitos, naufragan en el mar lerdo e
indolente de las burocracias.
De la misma manera el Alcalde es el representante de la
comunidad local, es su vocero ante las autoridades nacionales y
la comunidad internacional. El Alcalde es entonces una especie
de intermediario entre la comunidad local y el mundo exterior,
por lo cual debe procurar estar bien informado, asesorarse bien
y participar en eventos donde pueda no solo llevar las
necesidades y expectativas de su municipio, sino tambin
canalizar recursos de cooperacin nacional e internacional.

Regidores
Los regidores tambin llamados concejales, como este ltimo
vocablo lo indica son representantes populares, electos en forma
47

directa por los vecinos de la poblacin municipal para asumir


titularidad de miembro o integrante del ayuntamiento que
constituye el rgano de gobierno municipal.

B. Alcalda
Gerencia Municipal:
Cabrera (1999), La Gerencia Municipal es el rgano de ms alto nivel tcnico
administrativo, responsable de integrar, supervisar y coordinar la ejecucin
de las actividades de todos los rganos administrativos de la municipalidad,
as como de ejecutar las decisiones de los rganos de gobierno, cumplir las
funciones, y encargos que le delegue la Alcalda y el Concejo Municipal. La
Gerencia Municipal, est a cargo del Gerente Municipal que es un
funcionario de confianza designado por la Alcalda, a tiempo completo y
dedicacin exclusiva, pudiendo ser removido por ste o por acuerdo de dos
tercios del nmero legal de regidores del Concejo Municipal en sesin de
Concejo. Son funciones de la Gerencia Municipal:

Dirigir, coordinar y programar con los Gerentes(as) y

Jefes de

Oficina, la ejecucin de las actividades administrativas y de los

servicios pblicos locales de la municipalidad.


Coordinar e integrar la formulacin, ejecucin y evaluacin de los
planes, programas y proyectos que formulen las oficinas y

direcciones.
Coordinar la formulacin y/o actualizacin del Plan Concertado de

Desarrollo y del Presupuesto Participativo Provincial.


Vigilar y controlar el cumplimiento de las ordenanzas, edictos,

acuerdos, decretos y resoluciones Municipales.


Supervisar y evaluar la recaudacin de los ingresos Municipales,
as como vigilar el destino de los recursos presupuestales de
conformidad con las normas vigentes.

48

Formular proyectos de inversin y proponer al Alcalde las polticas


y acciones para el mejor funcionamiento de los servicios,

programas sociales municipales y de la administracin en general.


Asesorar al Alcalde y al Concejo Municipal en los asuntos de

carcter administrativo.
Integrar y/o presidir comisiones de trabajo que se constituyan para
formular

propuestas y polticas vinculadas al desarrollo y

modernizacin institucional.
Formar parte de los comits especiales de adjudicaciones y
contrataciones para las licitaciones pblicas hasta la suscripcin de

contratos.
Resolver y atender los asuntos internos de la Municipalidad segn

la normatividad vigente y las polticas establecidas por la Alcalda.


Designar, en coordinacin con la alcalda los equipos, funcionarios

y miembros de comisiones tcnicas.


Las dems funciones y atribuciones que le sean encargadas o
delegadas por Alcalda en conformidad con la Ley Orgnica de
Municipalidades.

rgano de Auditora interna:


Auditar significa, en trminos generales, examinar sistemticamente cierta
materia en forma independiente, con el objetivo de emitir una opinin. En el
marco de una auditora interna, el examen se lleva a cabo sobre las
actividades de la entidad, por parte de una unidad que integra la
organizacin pero es independiente de las actividades revisadas.
Las normas del Institute of Internal Auditors establecan ya en 1946 que "La
auditora interna es una funcin independiente de control, establecida como
un servicio dentro de una organizacin para examinar y evaluar sus
actividades. El objetivo de la auditora interna es ayudar a los miembros de
la organizacin en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades. A
este fin, les proporciona anlisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e
informacin, relativos a las actividades revisadas". Tras ms de cincuenta
aos de vigencia, esa definicin ha sido reconsiderada y reformulada.
En 1999, se public el documento denominado Marco de Competencias
para la Auditora Interna (CFIA segn sus siglas en ingls), en el que se
49

establece una definicin funcional: La auditora interna es un proceso


mediante el cual una organizacin obtiene seguridad de que la exposicin
al riesgo que enfrenta, es entendida y manejada apropiadamente dentro de
contextos dinmicos cambiantes.
En forma independiente al equipo que desarroll el CFIA, el Consejo
Directivo del IIA, en el marco de una revisin de las Normas de Auditora
Interna vigentes, concluy en la necesidad de formular una nueva
definicin, estableciendo en sesin del 26 de junio de 1999 en Quebec,
Canad, que: La auditora interna es una actividad independiente y
objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y
mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a
cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para
evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos,
control y direccin.
Estas nuevas definiciones no cambian sustancialmente el concepto, pero s
el planteo de qu debera esperarse de la auditora interna y el nfasis en
la consideracin del entorno en que sta desarrolla su actividad,
concibindola como un proceso que debe contribuir a proporcionar
seguridad en cuanto a que existe una razonable administracin del riesgo,
agregando valor mediante la formulacin de recomendaciones tiles para
mejorar la exposicin de la organizacin frente al mismo, en un contexto
dinmico.
Advirtase el acento que en ambos casos se pone en el anlisis y
administracin de riesgos para mantenerlos bajo control; ntese tambin
que se est haciendo referencia a los riesgos del negocio, concepto que va
mucho ms all del mero riesgo de fraudes o errores contables. Las nuevas
definiciones, entonces, representan la adaptacin del concepto de auditora
interna a la realidad del mundo de negocios contemporneo, que exige
constantemente

tomar

riesgos

evaluar

incertidumbres.

Implican

reformulaciones conceptuales que recogen tambin la evolucin continua


que ha tenido la funcin auditora interna en los ltimos aos, caracterizada
por el progresivo aumento de sus atribuciones y responsabilidades, que
actualmente se extienden cada vez ms a todas las reas, tanto contables
50

o financieras como operativas, con el objetivo fundamental de servir a la


Direccin como instrumento que la apoye en el aseguramiento de la
eficacia y eficiencia de su gestin.
Esta evolucin en el enfoque de la auditora interna es el resultado de la
accin conjunta de diversos factores derivados de la globalizacin e
internacionalizacin de los mercados y del desarrollo de la tecnologa, que
transformaron los negocios y las estructuras organizacionales y que, en el
mbito especfico de la auditora interna, llevaron a la necesidad de que la
funcin se ejerciera con una visin de la entidad a que pertenece como un
sistema integral - incluido su entorno o contexto- en el que las partes
interactan fuertemente, centrndose en medir el grado de adaptacin de la
organizacin a los objetivos estratgicos y operativos fijados, en procurar
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y de su equipo
gerencial para contribuir a reforzar las primeras y reducir el efecto de las
segundas y en evaluar permanentemente la eficacia y eficiencia con que se
estn desarrollando las actividades tendientes al logro de esos objetivos a
la luz de oportunidades y amenazas provenientes del entorno.
Oficina de asesora jurdica:
La oficina de asesora jurdica es una dependencia a la vanguardia jurdica
del ente territorial que propone directrices generales para la orientacin de
las polticas administrativas de la organizacin, asegurando el cumplimiento
de la normatividad vigente.
Funciones:

Estudiar, compendiar las fuentes de derecho y desarrollar


instrumentos normativos para su aplicacin por la administracin

Municipal.
Prestar asesora jurdica al Alcalde y dems funcionarios de la

Administracin del Municipio.


Representar al Municipio en

extrajudiciales, en que sea parte o exista inters.


Disear e implantar el sistema de difusin de la normatividad al

los

procesos

judiciales

interior de la administracin municipal.


51

Oficina de planeamiento y presupuesto:


Es donde se calcula anticipadamente los ingresos y gastos de una
actividad durante un periodo, por lo general en forma anual.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar
la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser
necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o,
por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto
presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).
Oficina de recursos humanos:
Se encarga del desarrollo de una aplicacin uniforme de criterios,
polticas e instrumentos de gestin en el contexto social de la empresa,
con el objetivo de contribuir al logro de la optimizacin de los recursos
humanos de nuestra organizacin.
De esta forma la funcin del personal se convierte en una funcin de
gestin y como tal para su desarrollo deber utilizar dos instrumentos
bsicos:
Planificacin- como capacidad para establecer

normas, aplicar

procedimientos, desarrollar criterios y polticas con el fin de asignar los


recursos humanos y tcnicas de la organizacin.
Organizacin como capacidad para establecer instrumentos que
permitan incrementar el grado de racionalidad en el proceso de
planificacin.
Efectividad de las Municipalidades
La efectividad, se refiere al grado en el cual la Municipalidad logra sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzar fijados por
los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la virtud, fuerza
y poder para gestionar, en nuestro caso, las Municipalidades. La
52

efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales.


En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan
los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la
medida normativa del logro de los resultados. La Municipalidad dispone
de indicadores de medicin de los logros de los servicios que presta.
Cuando se logren dichos resultados o estndares, se habr logrado el
objetivo. Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables
como:

Cualidades de la organizacin humana;


Nivel de confianza e inters.
Motivacin.
Desempeo.
Capacidad de la Organizacin.
Informacin y comunicacin.
Interactuacin efectiva.
Toma de decisiones efectiva.

Si la Municipalidad dispone de estas variables, refleja el estado interno


y la

salud de dicha entidad. La municipalidad, depende de la fuerza

financiera o econmica; pero deben tener en cuenta algunas medidas


de eficacia administrativa, como por ejemplo:

Elevados

satisfacciones en el trabajo.
Bajos niveles de rotacin.
Buenas relaciones interpersonales.
Percepcin de los objetivos de la entidad.
Buena utilizacin de la fuerza laboral calificada.

niveles

de

moral

de

los

empleados

La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que la Municipalidad


puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa;
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva,
aunque sera mucho ms ventajoso si la efectividad estuviese acompaada
de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea ni eficiente ni efectivo.
La Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972, establece coordinar,
concertar y proponer el Plan de Desarrollo Municipal Provincial Concertado
y su Presupuesto Participativo, el cual luego de aprobado es elevado al
53

Consejo de Coordinacin Regional para su integracin a todos los planes


de desarrollo Municipal Provincial concertados de la regin y la formulacin
del Plan de Desarrollo Regional Concertado. Estos planes deben responder
fundamentalmente a los principios de participacin, transparencia, gestin
moderna y rendicin de cuentas, inclusin, eficacia, eficiencia, equidad,
sostenibilidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia de
las polticas locales, especializacin de las funciones, competitividad e
integracin.

Los planes de desarrollo Municipal concertados y sus presupuestos


participativos tienen un carcter orientador de la inversin, asignacin y
ejecucin de los recursos municipales. Son aprobados por los respectivos
Concejos Municipales.
Asimismo establece, que segn la Ley Orgnica de Municipalidades, son
rganos de gobierno local las municipalidades provinciales y distritales. La
estructura orgnica de las municipalidades est compuesta por el Concejo
Municipal y la Alcalda. El Concejo Municipal, Provincial y Distrital, est
conformado por el Alcalde y el nmero de regidores que establezca el
Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones
Municipales. Los concejos municipales de los centros poblados estn
integrados por un alcalde y 5 (cinco) regidores. El concejo municipal ejerce
funciones normativas y fiscalizadoras. La administracin municipal est
integrada por los funcionarios y servidores pblicos, empleados y obreros,
que prestan servicios para la municipalidad. Corresponde a cada
municipalidad organizar la administracin de acuerdo con sus necesidades
y presupuesto.
La administracin Municipal adopta una estructura gerencial sustentndose
en principios de programacin, direccin, ejecucin, supervisin, control
concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economa,
transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participacin y seguridad
ciudadana, y por los contenidos en la Ley N 27444. Las facultades y
funciones se establecen en los instrumentos de gestin y en la Ley
Orgnica de Municipalidades. La administracin municipal est bajo la
54

direccin y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza


a tiempo completa y dedicacin exclusiva designado por el alcalde, quien
puede cesarlo sin expresin de causa. El gerente municipal tambin puede
ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos
tercios del nmero hbil de regidores en tanto se presenten cualquiera de
las causales previstas en su atribucin contenida en el artculo 9 de la
presente ley. La estructura orgnica municipal bsica de la Municipalidad
comprende en el mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano
de auditora interna, la procuradura pblica municipal, la oficina de
asesora jurdica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella est de
acuerdo a su disponibilidad econmica y los lmites presupuestales
asignados para gasto corriente.
Los dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme lo
determina cada gobierno local. El rgano de Control Institucional (OCI) de
los gobiernos locales est bajo la jefatura de un funcionario que depende
funcional y administrativamente de la Contralora General de la Repblica,
y designado previo concurso pblico de mritos y cesado por la Contralora
General de la Repblica. Su mbito de control abarca a todos los rganos
del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley.
Igualmente indica que:"el derecho a participar que adquieren los
ciudadanos es regulado por la Constitucin; as es nulo y punible, todo acto
que prohba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus derechos, Es que el
derecho es parte del sistema de normas que regulan la conducta, no solo
bilateral sino tambin externa y coercible entre humanos. El objeto de esta
regulacin humana, es hacer efectivos los valores jurdicos, siempre que
estn debidamente reconocidos por la comunidad o sociedad, donde el
ciudadano es el agente principal; sin ciudadanos no se constituye una
comunidad, una sociedad; como consecuencia de ello, no se formara
aqul orden jurdico general basado en sistema de normas; tampoco
existira un conjunto jurdico civil, penal, procesal, etc.
Es que la constitucin da a la persona mayor de dieciocho aos, el derecho
al voto y otros atributos para gozar de su capacidad civil y, asimismo,
participar en: Asuntos pblicos mediante Referndum; Presentar iniciativas

55

legislativas; Remover o revocar autoridades; Demandar Rendicin de


cuentas; A ser elegidos y de elegir libremente a sus representantes,
conforme a Ley; A participar en el Gobierno Municipal de su localidad,
segn mecanismos establecidos por Leyes vigentes. Por otro lado; dentro
de las materias de competencia municipal, regulada por el artculo 73 de la
Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972, se establece que las
municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar la participacin
vecinal en el desarrollo local; establecer instrumentos y procedimientos de
fiscalizacin; organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales
de su jurisdiccin".
Eficiencia Municipal:
La eficiencia, est referida a la relacin existente entre los servicios
prestados o entregados por la Municipalidad y los recursos utilizados para
ese fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido. La
eficiencia, tambin puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un
efecto determinado;
tal como sucede con la Municipalidad al facilitar la solucin de los
problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La
eficiencia, es la relacin entre costos y beneficios enfocada hacia la
bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (mtodos), con
el fin de que los recursos (personas, vehculos, suministros diversos y
otros) se utilicen del modo ms racional posible. La racionalidad implica
adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen
alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que la
municipalidad va a ser racional si escoge los medios ms eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se
consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad
se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de
los componentes en busca de la eficiencia.
La eficiencia busca utilizar los medios, mtodos y procedimientos ms
adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un
ptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa
por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia,
56

se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestacin del


servicio que presta el sector. La eficiencia aumenta a medida que decrecen
los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilizacin de los
recursos para obtener un bien u objetivo.
Economa Municipal:
La economa, est relacionada con los trminos y condiciones bajo los
cuales la Municipalidad adquiere recursos, sean estos financieros,
humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo
posible. La obtencin de recursos humanos tiene un costo denominado
costo laboral, en la medida que este costo sea el ms ptimo para la
entidad se est haciendo economa de recursos. Pero la economa tambin
se da por la racionalizacin adecuada de los recursos. All donde existen
los recursos en cantidad y calidad adecuadas se est apostando por la
economa de la entidad. La adquisicin de recursos materiales, debe
realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de
cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad
de los recursos materiales que necesita la entidad. Los funcionarios deben
practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que
necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en
cantidades y fuera de los estndares de calidad que exige la entidad se
est afectando la economa institucional. La toma de decisiones de las
autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economa
institucional, la nueva gerencia pblica exige las mejores decisiones para
que la entidad tenga economa en los escasos recursos que administra.

Ingresos de las Municipalidades


La mayor proporcin de los ingresos de las Municipalidades es de
origen tributario. Y, a partir del ao 1994 rige un nuevo marco normativo
tributario para estas instituciones, debido a que el Congreso
Constituyente Democrtico, mediante Ley N 26249, deleg en el poder
ejecutivo la facultad de modificar la legislacin del sistema tributario del
57

gobierno nacional y de los gobiernos locales. El ejecutivo aprob la Ley


de Tributacin Municipal, va Decreto Legislativo N 776, publicado el
31.12.93, el cual entr en vigencia el 1 de enero de 1994.
La mencionada ley ha tenido sucesivas modificaciones (las emitidas
hasta la elaboracin del presente trabajo han sido incorporadas en el
mismo). Algunos especialistas en el tema consideran que a estas
alturas no bastan las modificaciones, mxime cuando se ha dispuesto la
descentralizacin

de

diversas

competencias

funciones

gubernamentales en el pas, y plantean que se debe expedir una nueva


ley de tributacin Municipal. Al respecto, consideramos que ello es
necesario, pero es imprescindible un proceso previo de fortalecimiento
de las capacidades de administracin tributaria de las Municipalidades.
Con relacin al contenido de la norma y sus respectivas modificaciones,
la ley de tributacin Municipal establece que las Municipalidades
perciben ingresos tributarios por las siguientes fuentes: Los impuestos
Municipales creados y regulados por las disposiciones de dicha ley. Las
contribuciones y tasas que determinan los concejos Municipales, en el
marco de los lmites establecidos por esa ley. Las contempladas en las
normas que rigen el Fondo de Compensacin Municipal.
Los impuestos Municipales son los tributos establecidos a favor de los
gobiernos locales, cuyo cumplimiento no origina una contraprestacin
directa de la Municipalidad al contribuyente. La recaudacin y
fiscalizacin de su cumplimiento corresponde a los gobiernos locales.
Los impuestos Municipales son, exclusivamente, los siguientes:

Impuesto Predial: De periodicidad anual, grava el valor de los


predios urbanos y rsticos. Para tal efecto, se consideran
predios a los terrenos, incluyendo los terrenos
Ganados al mar, a los ros y a otros espejos de agua, as como
las edificaciones e instalaciones fijas y permanentes que
constituyen partes integrantes de dichos predios, que no puedan
ser separadas sin alterar, deteriorar o destruir la edificacin.

58

La recaudacin, administracin y fiscalizacin del impuesto


corresponde a la municipalidad distrital donde se encuentre
ubicado el predio. Y son sujetos pasivos en calidad de
contribuyentes, las personas naturales o jurdicas propietarias de
los predios, cualquiera que fuera su naturaleza.
La base imponible para la determinacin del impuesto est
constituida por el valor del total de predios del contribuyente
ubicados en cada jurisdiccin distrital. A efectos de determinar el
valor total de los predios, se aplica los valores arancelarios de
terrenos y valores unitarios oficiales de edificacin vigentes al 31
de diciembre del ao anterior y las tablas de depreciacin por
antigedad y estado de conservacin, que formula el Consejo
Nacional de Tasaciones y aprueba anualmente el Ministro de
Transportes,

Comunicaciones,

Vivienda

Construccin

mediante resolucin ministerial. El impuesto se calcula aplicando


a la base imponible la siguiente escala progresiva acumulativa:
-

Tramo de autoevalo Alcuota


Hasta l5 UIT 0.2%
Ms de 15 UIT y hasta 60 UIT 0.6%
Ms de 60 UIT 1.0%

Las Municipalidades estn facultadas para establecer un monto


mnimo a pagar por concepto del impuesto equivalente a 0.6% de la
UIT vigente al primero de enero del ao al que corresponda el
impuesto.
Estn inafectos al pago del impuesto, los predios de propiedad de:

El gobierno nacional, gobiernos regionales y gobiernos locales;


excepto los predios que hayan sido entregados en concesin al
amparo del Decreto Supremo N 059-96-PCM, Texto nico
Ordenado de las normas con rango de ley que regulan la
entrega en concesin al sector privado de las obras pblicas de
infraestructura

de

servicios

pblicos,

sus

normas

modificatorias, ampliatorias y reglamentarias, incluyendo las

59

construcciones efectuadas por los concesionarios sobre los

mismos, durante el tiempo de vigencia del contrato.


Los gobiernos extranjeros, en condicin de reciprocidad,
siempre que el predio se destine a residencia de sus
representantes diplomticos o al funcionamiento de oficinas
dependientes de sus embajadas, legaciones o consulados, as
como

los

predios

de

propiedad

de

los

organismos

internacionales reconocidos por el gobierno que les sirvan de

sede.
Las sociedades de beneficencia, siempre que se destinen a sus

fines especficos y no se efecte actividad comercial en ellos.


Las entidades religiosas, siempre que se destinen a templos,

conventos, monasterios y museos.


Las entidades pblicas destinadas a prestar servicios mdicos

asistenciales.
El Cuerpo General de Bomberos, siempre que el predio se

destine a sus fines especficos.


Las comunidades campesinas y nativas de la sierra y selva, con
excepcin de las extensiones cedidas a terceros para su

explotacin econmica.
Las universidades y

centros

educativos,

debidamente

reconocidos, respecto de sus predios destinados a sus


finalidades educativas y culturales, conforme a la Constitucin.

2.2.2.5. SISTEMA TRIBUTARIO MUNICIPAL:


Segn Valdivia (2008), El sistema tributario de las municipalidades, se rige
por la ley especial y el Cdigo Tributario en la parte pertinente. Las
municipalidades pueden suscribir convenios con la Superintendencia
Nacional de Administracin (SUNAT), estn orientados a optimizar la
fiscalizacin y recaudacin de sus tributos, tasas, arbitrios, licencias y
derechos. El costo que representa el cobro de los referidos tributos a travs
de dichos convenios no podr ser trasladado a los contribuyentes.

60

Segn Ruiz (2000), el Sistema Tributario Municipal tiene impuestos como


son: Predial, De Alcabala, Al patrimonio Automotriz, A las apuestas (eventos
hpicos y similares); las Contribuciones (especial en obras pblicas); las
Tasas (servicios pblicos, arbitrios, servicios administrativos, derechos,
licencia de funcionamiento por estacionamiento vehicular), adems los
impuestos nacionales (de promocin municipal, al rodaje, participacin en
renta de aduanas.
2.2.2.6. CLASIFICACIN DE LAS MUNICIPALIDADES:
Segn la Ley Orgnica de Municipalidades, stas se clasifican en
Municipalidades provinciales y Municipalidades distritales. Las provinciales
tienen adems funciones de distritales dentro del cercado, es decir, del
distrito capital, el cual carece de Municipalidad Distrital.
El

citado

documento

seala

adems

dos

tipos

especiales

de

municipalidades: La Municipalidad Metropolitana de Lima.


Las Municipalidades Fronterizas, es decir, aquellas cuyos territorios que
limitan con los de los Estados limtrofes.
Como adems, aquellas Municipalidades rurales (es decir, cuyo cercado
tenga una poblacin urbana menor al 50% del total) reciben apoyos
diferenciados.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

Efectividad: Grado en que la organizacin es capaz de lograr


sus metas; consiste cmo se hacen las actividades dentro de la
organizacin, el modo de ejecutarlas.(Huayanay, 2009)

Eficacia: Es para que se hacen las actividades, cules


resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la
organizacin se han alcanzado. (Saavedra y Rivera, 2008)
61

Eficiencia: Proporcin que refleja una comparacin entre los


resultados logrados y los costos surgidos para el cumplimiento
de las metas. (Saavedra y Rivera, 2008).

Estructura de control Interno: conjunto de planes, mtodos,


procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
direccin de una entidad.

Economa: Principio que vigila que se cumpla la oportunidad,


lugar apropiado y al menor costo posible.

Control Interno: Tiene como funcin salvaguardar y preservar


los bienes de la entidad. Para evitar indebidos desfalcos y as
tener seguridad.

Sistema Tributario: Es un conjunto sistematizado y coherente


de tributos que atendiendo a los postulados de los principios
constitucionales contribuye a alcanzar un nivel suficiente de
ingresos con los que satisfacer las necesidades pblicas,
sirviendo como esencial instrumento de poltica econmica.

Tributacin: Es la accin con que el ciudadano entrega al


Estado cierta cantidad de dinero para el financiamiento de las
funciones y servicios pblicos.

Evaluacin de Riesgo: Toda entidad tiene que hacer frente los


riesgos, primero determinarlos para que no sobrepasen los
lmites.

Impuesto: Es el tributo cuyo cumplimiento no origina una


contraprestacin directa a favor del contribuyente por parte del
Estado.

62

63

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

3.1 HIPTESIS
3.1.1 Planteamiento de la hiptesis

HO: Las causas que afectan la

efectividad del Control Interno

Gerencial actualmente en la Municipalidad Provincial de Talara, que


no le permita producir servicios de calidad son :
Documentos de Gestin desactualizados
Falta de supervisin de monitoreo de las actividades.
Falta de previsin de presupuesto para capacitacin de recurso
humano.
64

Falta de personal calificado.

3.1.2 Fundamentacin terica y emprica


Ugarte, (2003) dice que los documentos son todos aquellos que se
utilizan para sustentar las reas de fondos, bienes y presupuesto;
sirven como elemento bsico para recolectar informacin con que
se inicia el ciclo contable.
Por otro lado Hernndez, (2007) dice que la documentacin
sustentadora es un elemento de evidencia que permite el
conocimiento de la naturaleza, finalidad y resultados de la operacin
o transaccin con los datos suficientes para su anlisis.
Los documentos de gestin, son elementos que van a proveer de
informacin para el registro administrativo y contable por las
operaciones y transacciones que lleva acabo la entidad.
Tambin permiten tener un adecuado control de los procedimiento
relazados u hechos sucedidos en cada operacin, tambin sirven
como

evidencia documental para el proceso de la auditoria

gubernamental que van a respaldar los hallazgos y permitir formar la


opcin de los auditores.
Segn Muos, (2006) el control de monitoreo de las actividades
pueden llevarnos al conocimiento de las causas que determinan el
xito o fracaso en el alcance de los objetivos. Dada la variedad de
medios que en la actual educacin se utiliza, el control de estos
medios es igualmente importante por las mismas razones adquiridas
al hablar de la necesidad de la supervisin de monitoreo de las
actividades. El control de monitoreo de las actividades y el uso de
medios educativos es desde todo los aspectos algo posterior a las
actividades programadas.
Silceo, (2006) nos dice que la capacitacin ante circunstancias
como las que vive el mundo de hoy, nuestro comportamiento se
modifica y nos enfrenta permanentemente a situaciones de ajustes,
la adaptacin, transformacin y desarrollo.
Promover, el conocimiento es indudablemente uno de los medios
ms eficaces, para transformar, actualizar y hacer perdurar la

65

cultura, trabajo y productividad dentro de cualquier organizacin y al


mismo tiempo se constituye en una de las responsabilidades
esenciales de toda empresa y sus directivos que habran de resolver
apoyados en la filosofa y sistemas institucionales

de recursos

humanos.
3.2 Variables Indicadores
3.2.1 Identificacin de unidades de anlisis y variables

Unidad de anlisis:
o

Ua: Municipalidad Provincial de Talara

Variables:
o
o
o
o

V1: Control Interno


V2: Servicio de Calidad
V3:Capacitacin
V4: Personal Calificado

3.2.2. Definicin conceptual de las variables:

Control Interno: Segn Silva (2001) Es una funcin de la gerencia que


tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa,
evitar desembolsos indebidos y ofrecer la seguridad de que no se
contraern obligaciones.
Gonzaga, (2011) el control interno no constituyen un acontecimiento
o una circunstancia aislados, si no una serie de acciones que se
extienden por todas las actividades de una identidad. Esas acciones
son omnipresentes e inherentes a la gestin de negocio por parte de

la direccin.
Servicio de Calidad: Cuando hablamos de servicio no podemos
intentar la verificacin de su calidad a travs de un departamento de
aseguramiento de calidad, pues la mayora de las veces el cliente
slo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se est
desarrollando. Un plan de supervisin para mejorar la calidad en el
servicio slo ocasionara ms lentitud de respuesta con el cliente y
no evitara siquiera, una cuarta parte de los problemas que se
suscitan. En el caso del servicio no se pueden estandarizar las

66

expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus


necesidades de servicio tambin lo son aunque en apariencia todos
requieren el mismo servicio. Es por esta supuesta subjetividad del
servicio que hemos detectado que no se pueden dictar recetas o

procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.


capacitacin: Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda
actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus
necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades
o conductas de su personal.
Se entiende por capacitacin al conjunto de procesos organizados,
relativo tanto en la educacin formal como a la informal, con el fin de
incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al
cumplimiento de la misin institucional, a la mejor estacin de
servicios

a la comunidad, al eficaz desempeo de encargo y el

desarrollo personal integral.


Con la capacitacin
es

integral

para

complementar

los

conocimientos necesarios en la consolidacin de las competencias


laborales requeridas para el correcto ejercicio del cargo.

Personal Calificado: Desarrollo de personal, es toda actividad


realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades,
que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas
de su personal. Hoy en da la capacitacin tcnica y la formacin
profesional son dos pilares esenciales para cualquier pas que
piense asomar al desarrollo. Lo es tambin para las empresas
quienes invierten sumas importantes en la formacin y el desarrollo
cientfico. Para los profesionales y tcnicos de hoy, la formacin
continua es ya una realidad imperante. Veremos las principales
causas de esta situacin. El grado de academizacin de ciertas
reas, en otro tiempo impensables, hoy lo son debido a la alta
especializacin y la calidad perseguidas. Es importante ver tambin
las tendencias de las profesiones siguiendo atentamente hacia
donde apuntan los negocios. Los principios de la administracin han
cambiado como tambin ciertas disciplinas como la seguridad en el
trabajo y la psicologa laboral.

67

3.2.3 Definicin Operacional de las variables

68

3.3

Variable

Atributo indicado

Tcnicas de

medicin de datos
El control de sus funciones, deseos Sistema de control
y emociones en beneficio de la del trabajador se va
CONTROL

entidad es:

INTERNO

SERVICIO DE
CALIDAD

a medir mediante un
Muy Bueno

cuestionario de

Bueno

preguntas, y el

Malo

desenvolvimiento en

Muy malo

la municipalidad.

Se compromete los trabajadores

La efectividad de los

ntegramente con el logro de los

trabajadores la

objetivos establecidos por la

mediremos

municipalidad.

mediante un

Si

cuestionario al

A veces

gerente municipal.

Hasta el momento no

CAPACITACIN

Son enviados por la municipalidad

Para medir la

cada cierto periodo a programas de

capacitacin

capacitacin

realizaremos
cuestionarios
si
no

PERSONAL
CALIFICADO

hacia los
trabajadores.

Se compromete a los trabajadores

Para medir la

con el logro de los objetivos

eficiencia del

establecidos por la municipalidad.

personal se medir

Si

a travs de

A veces

cuestionario.

Hasta el momento no
METODOLOGA
3.3.1

Tipo de estudio
69

La presente investigacin es No Experimental, porque la informacin se


ha recopilado tal y como est, sin manipular intencionalmente alguna
variable adems las analizare independientemente.
3.3.2

Diseo
La

presente

investigacin

es

Descriptiva

pues

sealare

las

caractersticas del objeto de estudio; No Correlacionar puesto que las


variables se estudiaran independientemente y de tipo Longitudinal pues la
informacin se recoger en distintos momentos del tiempo.
3.3.3

Limitaciones
El presente trabajo tiene como limitacin la negacin de los estados
financieros, y la falta de informacin por parte del ministerio de economa y
finanzas

3.4 Poblacin, Muestra y muestreo


3.4.1 Poblacin:
La poblacin que se va aplicar en el desarrollo de esta investigacin
es de 80 personas, integrada por trabajadores de la entidad
municipal.
La informacin que los empleados proporcionaran sirve de
parmetro para identificar el proceso de control interno, en que parte
de

el mismo existen fallas, si existe un proceso o pas mal

ejecutado, si se est cumpliendo con todas las polticas y


procedimientos del control interno en la Municipalidad Provincial de
Talara.

3.4.2 Muestra:

70

En toda investigacin lo ideal es censar a todos los involucrados en


el proceso de control interno, sin embargo realizarlo lleva mucho
tiempo, de tal manera que se ha muestreado al personal clave del
mismo, identificndose que para realizar la investigacin se
entrevistaran a 80 trabajadores de la municipalidad.
3.4.3 Muestreo:
En esta investigacin el muestreo es La Municipalidad Provincial De
Talara.
3.5 Tcnicas e instrumentos, de recoleccin
3.5.1 Anlisis documental:
Se va a utilizar para obtener datos de las normas, libros, manuales,
reglamentos, directivas, memorias, presupuestos, relacionados con
la ejecucin y el control de los recursos de la entidad municipal.
3.5.2 Encuestas:
Se aplicara cuestionarios de preguntas, con el fin de obtener datos
para el trabajo de investigacin de parte de los trabajadores de la
Municipalidad.
3.6 Mtodo de anlisis de datos

Estadsticas
La distribucin de frecuencia.
La medidas de tendencia central.
Tabulacin.

71

CAPITULO IV
ANLISIS DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE TALARA

4.1 CARACTERISTICAS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA

72

La Municipalidad Provincial de Talara fue creada con Ley N 12649 de


Fecha 16 de Marzo de 1956, se encuentra ubicada en Av. Jos Faustino
Snchez Carrin S/N La provincia tiene sus Distritos, segn el censo del
2008 elaborado por el INEI cuenta aproximada con un nmero de
habitantes:

Distrito
El Alto
La Brea
Lobitos
Los rganos
Mncora
Parias

Habitantes
4,693
8, 952
800
5,729
5,507
57,811
Fuente: INEI 2008

La Provincia de talara limita por el norte: Tumbes, por el sur: Paita, por
este: Sullana y por el oeste con el Ocano Pacifico

4.1.1 Misin Municipal


Disear, promover y ejecutar la poltica municipal que garantice a la
comunidad Talarea un amplio crecimiento y desarrollo eficiente y
equilibrado, proporcionando de acuerdo a sus recursos una
adecuada infraestructura, equipamiento colectivos vecinales y la
promocin de prestacin de servicios pblicos locales desarrollando
para ello sistemas que agilicen procedimientos y optimicen las
decisiones teniendo en cuenta la tica y la transparencia
institucional.
4.1.2 Visin Municipal
Ser una entidad que oriente su accin al bienestar de su comunidad;
que le permita alcanzar el reordenamiento integral de la provincia,
que vaya solucionando de forma permanente la prestacin de
servicios

bsicos

para

sus

pobladores;

que

promueva

la

compenetracin y compromiso de su pueblo en una gestin


73

municipal transparente, integrando activamente a la sociedad civil


organizada en la toma de decisiones participativas.

4.1.3 Objetivos Municipales


Consolidar el liderazgo de la Municipalidad Provincial de Talara en el
desarrollo de nuestra comunidad, logrando la participacin de
Instituciones y Organismos a nivel nacional e internacional.
Garantizar el acceso y la atencin a la poblacin de escasos
recursos

econmicos

los

servicios

bsicos

de

salud.

Promover el desarrollo integral de la mujer y familia con equidad de


gnero y fomentar el desarrollo participativo y sostenible de las
organizaciones sociales de base, as como tambin promover el
apoyo social al nio, al anciano y adulto mayor a travs de la
realizacin
Promover

de
el

programas
desarrollo

de

turstico

asistencia
y

social.

econmico

local.

Fomentar la produccin y productividad de la agro exportacin.


Mejorar y rehabilitar la red vial, Mejorar la infraestructura educativa,
as como tambin la calidad de los procesos y aprendizaje del
deporte. Consolidando los trminos de los conjuntos establecidos

4.2

RESEA HISTRICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA


La historia de Talara est ntimamente vinculada a la explotacin del
petrleo. Los primeros habitantes fueron los Tallanes, quienes se dedicaban
a la pesca, la navegacin y la agricultura. En julio de 1917 se instala la
refinera de Talara, produciendo una capacidad aproximada de 3,400 barriles
diarios, modernizndose en 1924 y fue entonces posible refinar 45,000
barriles diarios. Entonces era la ms grande de toda la costa occidental de
Sudamrica.
Los cronistas no mencionan esta regin en sus escritos, si se habla mucho
de los valles Chira, Piura y tumbes: y es que Talara, en cuanto a su
ambiente geogrfico, es un extenso desierto que se adentra con sus dunas
74

en el mar. Durante la Colonia por datos de los naturales se lleg a conocer


la existencia de una mina de Cop brea y hacia all fueron los espaoles
en su busca empleando dicha sustancia para alquitranar sus sogas y
aparejos, para calafatear embarcaciones.
Por su parte Raimondi, anota: Que en Amotape existe asfalto que
mezclado con arena arcillosa, presentase en masas de color prximo al
color chocolate, con ligero color bituminoso; y que al fuego se inflama y
quema con llama fuliginosa, dejando una tisuna arenosa . Recin en 1849,
un poco ms de una centuria, comenzaron a llegar los primeros buscadores
del Oro negro , el petrleo, vital producto para la civilizacin industrial que
esconda la superficie rida y desrtica. Bajo el signo del trabajo y de la
ambicin,

nace

TALARA

como

una

simple

ranchera,

como

un

campamento, para transformarse en lo que actualmente es, una ciudad.


Siendo virrey del Per don Antonio Manso de Velasco. Conde de
Superunda, la real Corona de Espaa dispuso que los yacimientos de cuyo
valor ya haban tomado conciencia los espaoles se incorporasen al
patrimonio real. Transcurrido los aos y ya en 1710, una familia de apellido
De La Cruz obtuvo permiso para explotar la mina durante una siglo, es
decir hasta 1810. Al constituirse la Repblica, el Estado peruano fue el
legtimo sucesor de la mina., la misma que enajen a favor de don Jos
Antonio Quintana con fecha 28 de Setiembre de 1826, como pago de
crdito de cuatro mil novecientos sesenticuatro pesos que ste haba
suministrado al Ecuador durante la guerra por la independencia.
Tiempo despus el Sr. Quintana vendi la propiedad a don Jos de lama.
Al morir el Seor lama en 1850 la hacienda se dividi entre sus herederos,
tocndole la mina y la zona denominada La Brea a su hija doa Josefa
de Lama, en tanto la seccin denominada Parias

correspondi a la

viuda doa Luisa Godos de lama.


Posteriormente esta mina pas a poder de Don Genaro Helguero, quien
viaj a Estados Unidos y contrat los servicios de Eduardo Fowks
encargndole traer al Per la maquinaria y equipos necesario para iniciar
los trabajos de explotacin de petrleo. Lo elevado de los costos requeridos
75

para la empresa, oblig a transferir la posesin a favor de Hernert Tweddle,


segn escritura del 3 de Setiembre de 1888, el mismo que cedi la mitad
de sus derecho a su compatriota William Keswick. Al ao siguiente los
asociados entregaron la hacienda y la mina a la sociedad inglesa
denominada London ae Pacific Petroleum por un lapso de 99 aos. Ya en
1914, la compaa inglesa transfiri el contrato de arrendamiento a la
international Petroleum, firma de origen canadiense, la misma que en 1924
compr al Seor Keswick y a los herederos y concesionarios d del Seor
Tweddle los dominios de la hacienda La Brea y Parias, aunque no logr
asumir derechos sobre la mina por pertenecer sta exclusivamente al
Estado. Esta operacin se realiz el 28 de Febrero del citado ao, ante el
Cnsul del Per en Londres, segn consta en la Escritura de compra
inserta en el Registro de Propiedad Inmueble de Piura, a fojas 171, del
tomo 19 asiento 6.

4.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

76

4.4 DISEO COORPORATVIO


77

4.4.1 Misin Municipal


Disear, promover y ejecutar la poltica municipal que

garantice a la

comunidad Talarea un amplio crecimiento y desarrollo eficiente y


equilibrado, proporcionando de acuerdo a sus recursos una adecuada
infraestructura, equipamiento colectivos vecinales y la promocin de
prestacin de servicios pblicos locales desarrollando para ello sistemas
que agilicen procedimientos y optimicen las decisiones teniendo en cuenta
la tica y la transparencia institucional.
4.4.2 Visin Municipal
Ser una entidad que oriente su accin al bienestar de su comunidad; que le
permita alcanzar el reordenamiento integral de la provincia, que vaya
solucionando de forma permanente la prestacin de servicios bsicos para
sus pobladores; que promueva la compenetracin y compromiso de su
pueblo en una gestin municipal transparente, integrando activamente a la
sociedad civil organizada en la toma de decisiones participativas.
4.4.3 Objetivos Municipales
Consolidar el liderazgo de la Municipalidad Provincial de Talara en el
desarrollo de nuestra comunidad, logrando la participacin de Instituciones
y

Organismos

nivel

nacional

internacional.

Garantizar el acceso y la atencin a la poblacin de escasos recursos


econmicos

los

servicios

bsicos

de

salud.

Promover el desarrollo integral de la mujer y familia con equidad de gnero


y fomentar el desarrollo participativo y sostenible de las organizaciones
sociales de base, as como tambin promover el apoyo social al nio, al
anciano y adulto mayor a travs de la realizacin de programas de
asistencia
Promover

social.
el

desarrollo

turstico

econmico

local.

Fomentar la produccin y productividad de la agro exportacin.


Mejorar y rehabilitar la red vial, Mejorar la infraestructura educativa, as
como tambin la calidad de los procesos y aprendizaje del deporte.
4.5

FUNCIONES GENERALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE


TALARA
78

La municipalidad provincial de talara, es un rgano de gobierno local,


promotora del desarrollo local, con personera jurdica de derecho pblico y
plena capacidad para el cumplimiento de sus fines. Goza de autonoma
poltica, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia, de
acuerdo a lo establecido en la constitucin y las leyes. Son funciones
generales de la municipalidad provincial las siguientes:

Aprobar el Plan de Acondicionamiento Territorial de nivel provincial,


que identifique las reas urbanas y de expansin urbana, as como

las reas de proteccin o de seguridad por riesgos naturales.


Aprobar el Plan de Desarrollo urbano, el Plan de desarrollo Rural, el
esquema de zonificacin de reas urbanas, el Plan de desarrollo de

Asentamientos Humanos.
Aprobar la regulacin provincial, respecto del otorgamiento de
licencias

las

labores

de

control

y fiscalizacin

de

las

municipalidades distritales en las materias reguladas por las normas

tcnicas correspondientes.
Otorgar licencias de construccin, remodelacin o demolicin.
Elaboracin y mantenimiento de catastro urbano y rural.
Reconocimiento, verificacin, titulacin y saneamiento fsico legal

de Asentamientos Humanos.
Autorizaciones para ubicacin de anuncios y avisos publicitarios y

propaganda poltica.
Nomenclatura de calles, parques y vas.
Seguridad del Sistema de Defensa Civil.
Efectuar estudios de Impacto Ambiental.
Pronunciarse respecto de las acciones de demarcacin territorial en

la provincia.
Fiscalizar el cumplimiento de los Planes y Normas Provinciales,
sealando

las

infracciones

estableciendo

las

sanciones

correspondientes.
Disear y ejecutar planes de renovacin urbana.

4.5.1 ESTRUCTURA ORGNICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE


TALARA
Para el cumplimiento eficiente de las funciones, la municipalidad provincial
de talara, cuenta con la estructura orgnica siguiente:
79

RGANOS DE GOBIERNO
-

Concejo Municipal.
Alcalda.

ORGANOS DE APOYO INMEDIATO


- Oficina de Secretaria General.
RGANO DE ALTA DIRECCIN
- Gerencia Municipal.
ORGANO DE DEFENSA MUNICIPAL
- Procuradura Pblica Municipal.
RGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
- Oficina de Control Institucional.
RGANOS DE ASESORAMIENTO
- Oficina de Asesora Jurdica
- Oficina de Planificacin Presupuesto y Racionalizacin
- Unidad de Proyecto De Inversin y Cooperacin Tcnica.
- Unidad de Planes y Presupuesto
- Unidad de Estadstica e Informtica.
- Unidad de Racionalizacin.
RGANOS DE APOYO INSTITUCIONAL
- Oficina de Administracin y Finanzas.
- Unidad de Tesorera.
- Unidad de Contabilidad.
- Unidad de Logstica.

80

- Seccin de Control Patrimonial


- Seccin Talleres y Maestranza
- Oficina de Recursos Humanos.
- Oficina de Rentas
RGANOS DE LNEA
- Gerencia de Promocin del Desarrollo Local.
- Divisin de Desarrollo Econmico y Promocin de PYMES.
- Divisin de Programas Sociales.
- Divisin de Seguridad y Participacin Ciudadana.
- Defensa Civil
- Divisin de Promocin Turstica.
- divisin de organizacin y proteccin de los vecinos con
discapacidad.
- Gerencia de Servicios Pblicos.
- Divisin de Saneamiento, Salubridad y Salud.
- Divisin de Trnsito, Viabilidad y Transporte Pblico.
- Divisin de Educacin, Cultura, Deporte y Recreacin.
- Divisin de Abastecimiento y Comercializacin de Productos.
- Seccin de Orientacin de Defensa al Consumidor

10

- Divisin de Registros Civiles.


- Gerencia de Acondicionamiento Territorial
- Divisin de Desarrollo Urbano.
- Divisin de Infraestructura y Acondicionamiento Territorial.
81

- Divisin de Saneamiento Tcnico y Legal.

RGANOS DESCONCENTRADOS
- Policlnico y Farmacia Municipal (Proyectado)
- Programa de Jvenes.

82

CAPTULO V
CONTRASTACIN DE LA
HIPTESIS

5.1 Descripcin de los resultados


El presente trabajo de investigacin tiene como hiptesis:

83

HO: Las causas que afectan la efectividad del Control Interno Gerencial

actualmente en la Municipalidad Provincial de Talara, que no le permita

producir servicios de calidad son :


Documentos de Gestin desactualizados
Falta de supervisin de monitoreo de las actividades.
Falta de previsin de presupuesto para capacitacin de recurso

humano.
Falta de personal calificado.

Para contrastar esta hiptesis se aplic una encuesta dirigida a 80 trabajadores


que forman parte de la Municipalidad Provincial de Talara , durante el ao 2012, la
cual fue diseada tomando como referencia los aspectos relacionados con
sistema de control interno, servicio de calidad, capacitacin, efectividad, la
estructura de la encuesta est basada en una serie de preguntas para cada
variable, la evaluacin de cada pregunta es bajo calificativos o atributos.
Asimismo, se aplic un cuestionario dirigido a 12 personas con fecha de 04 de
Diciembre de 2012, acerca de control interno, con aspectos relacionados a
ambiente de control, evaluacin de riesgo, control gerencial y supervisin y
monitoreo.
Estos atributos nos permitirn obtener un resultado objetivo del nivel de eficiencia
y eficacia del sistema de control interno Gerencial de la Municipalidad Provincial de
Talara; de tal manera que se logre demostrar si la hiptesis planteada se acepta o
no.

5.1.1 ANLISIS DE LAS VARIABLES


Para analizar las variables se presentan los resultados obtenidos en la
encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad de Talara, quienes
84

con su opinin nos van a ayudar a determinar el grado de cumplimiento de


la hiptesis planteada, entre los entrevistados tenemos al gerente
administrativo, funcionarios y obreros estables
Lo mismo ocurre con la Aplicacin de nuestro cuestionario.
5.1.2.

CARACTERIZACIN DE LA MUESTRA

De la encuesta aplicada a los trabajadores de la Municipalidad de Talara,


apreciamos que laboran distintas personas con un cargo asignado entre
ellos tenemos al gerente, funcionarios y obreros estables.

CUL ES SU CONDICIN LABORAL EN LA ENTIDAD?


nombrado

cas

obrero permanente

Otro

Recuento

Recuento

Recuento

Recuento

34

21

18

De acuerdo a sus condiciones laborales actuales, de las personas


encuestadas, 34 de ellos son nombrados, 21 de los encuestados son
personas con el ttulo de CAS, otras 18 son obreros permanentes y slo 7 no
se encuentran dentro de las tres primeras condiciones, demostrando as una
gran cantidad de personas nombradas que contribuirn a la realizacin del
Municipio.

85

Comentario:
El presente Grfico nos muestra los aos de desempeo laboral de los
trabajadores, por ejemplo, tenemos que el 27.5% de los encuestados viene
prestando servicios entre 6 y 10 aos al municipio, asimismo, slo un 1.3%
tiene ms de 11 aos al servicio y un 71.2% de los encuestados, pertenece
a los planes del nuevo gobierno, as podemos observar la rotacin que han
tenido los trabajadores del Municipio.
La experiencia que le otorga el nmero de aos cumpliendo sus labores a
cada trabajador municipal puede indicarnos que si los conocimientos
adquiridos son usados para generar nuevos recursos, entonces la
productividad general de los trabajadores de las distintas reas ser mayor.

86

Comentario:
Aqu podemos determinar el grado acadmico de los trabajadores de la
Municipalidad, con lo cual podremos determinar ms o menos cul es el nivel
educativo que presenta para que puedan aportar al municipio.
Tenemos as, el 18.75% de los encuestados cuentan slo con nivel primario, el
22.5%

superiores, lo que refleja por este lado que ms del 40% de los

encuestados slo tienen nivel escolar, pudiendo presentarse aqu un ligero


problema acadmico.

87

Comentario:
Segn las personas encuestadas en la Municipalidad de Talara, el 81.25% de ellas
nos indica que han laborado en otras entidades pblicas, lo que refleja un alto nivel
de experiencia por parte de la mayora, lo mismo que podra traducirse en un
mayor de nivel de eficiencia en el mbito que se desarrollan, slo el 18.75% de los
encuestados no cuenta con experiencia dentro de la labor que realizan.

88

A. CONTROL INTERNO

Comentario:
Los datos nos indican que la mayora de personas encuestadas conocen el
propsito de control externo dentro de la gestin, lo conocen un 72.5% del
total, lo cual significa que los trabajadores municipales caminan hacia la
bsqueda de objetivos claros, los cuales apoyarn a la construccin de
metas siguiendo planes coordinados dentro de cada una de las reas que
desempean; aun as, el 22.5% lo conoce relativamente y slo un 5%
ignora o no conoce el propsito del control interno dentro de la gestin.

89

Comentario:
El 100% de los encuestados coincide en que el ambiente de control interno no
representa un obstculo para la gestin. Por ello, resulta importante el control
interno para el mejor funcionamiento en conjunto del municipio.
Asimismo, el 75% de los encuestados perciben el ambiente de control interno
como una herramienta importante para la gestin dentro del Municipio de Talara,
en tanto, un 25% no la considera como tal.

90

Del total de encuestados, un 67.5% coincide en que la autoridad promueve un


ambiente adecuado de control interno, lo cual llevar a una mejor gestin siempre
y cuando los trabajadores se desempeen eficazmente dentro del rea a la que
pertenecen, en tanto, casi un 29% de los encuestados, asegura que la autoridad
municipal promueve relativamente un ambiente de control interno, por ltimo, slo
cerca de un 4% nos comentan que la autoridad principal no promueve un
adecuado ambiente de control interno.

91

B.SERVICIO DE CALIDAD

Comentario:
Con respecto a la calidad del servicio, la muestra nos dice que un 66.25% de los
encuestados coincide en que se efecta un adecuado control de calidad a los
servicios que brinda el municipio, en tanto, aproximadamente un 21% asegura que
el control de calidad realizado a los servicios que brinda el municipio se realiza de
forma relativa, por ltimo, aproximadamente un 13% de los encuestados afirma
que no se realiza el respectivo control de calidad a los servicios que brinda.

92

Comentario:
Segn los trabajadores encuestados de la Municipalidad de Talara, el 61.25% de
ellos nos indican que en el municipio se cuentan con las estadsticas suficientes,
asimismo se cuenta con un plan de mejora de la calidad de los servicios, lo cual
beneficiar enormemente los proyectos que tenga ms adelante el municipio, en
tanto, un amplio 30% de los encuestados coinciden en que relativamente se
tiene estadsticas y un plan de mejora de calidad de los servicios, a lo que se
suma casi un 9% de los encuestados, los cuales infieren que ignoran o no saben
nada al respecto.

93

C. CAPACITACION

Comentario:
Del total de las personas encuestadas, un 77.5% nos dice haber sido evaluados
peridicamente, respecto al rea donde pertenecen, otro 20% de los encuestados
asegura que han sido evaluados pero no de forma peridica, con laxos de tiempo
ms amplios, por ltimo, un 2.5% de los encuestados afirma que no saben nada al
respecto de la evaluacin a su rendimiento.
En planos generales, esta evaluacin del rendimiento del recurso humano es
importante, pues nos ayudar a medir el nivel de eficiencia de los trabajadores de
acuerdo a la labor que realicen dentro de la municipalidad.

94

Comentario:
Del total de trabajadores encuestados, el 76.25% conoce que existe un
presupuesto para poner en marcha un programa de capacitacin al recurso
humano por parte de la municipalidad, por rea en la cual se desempean, lo que
se ve como un proyecto que beneficiar de forma efectiva a todos los que
abarque. Asimismo, existe un 23% de los encuestados que ignora o no sabe nada
acerca de la existencia de este presupuesto que se encargar de la capacitacin
del personal.

95

Comentario:
Del total de trabajadores encuestados de la Municipalidad de talara, un amplio
85% de ellos, asegura que se les capacita con un periodo de tiempo mensual, lo
cual resulta beneficioso a los trabajadores, los cuales incrementarn su nivel de
eficiencia, traducido en incremento de su productividad, segn la encuesta
aplicada, existen otras reas donde un 12.5% de los encuestados indican que son
capacitados de forma trimestral y otro 2.5% afirman que se les capacita de forma
semestral.

96

Comentario:
Del total de trabajadores municipales encuestados, un 77.5% estara dispuesto a
que lo capaciten de forma mensual, lo que encontramos acorde con la pregunta
anterior, donde a los trabajadores en su mayora se les capacita mensualmente,
otro 17.5% sugiere que estara dispuesto a recibir capacitaciones de forma
trimestral, por ltimo, un 5% desea ser capacitado de forma anual.
Con esto podemos afirmar que los trabajadores de la municipalidad de Talara se
encuentran dispuestos a recibir o a seguir recibiendo capacitaciones de acuerdo a
sus funciones que desempean, sabiendo que esto beneficiar de manera global
al desarrollo del municipio, aportando mayores niveles de eficiencia.

97

D. EFECTIVIDAD

Comentario:
De los trabajadores encuestado de la Municipalidad provincial de Talara, cerca de
un 64% asegura que la poblacin en general se siente satisfecha en torno a los
servicios que recibe por parte de los municipios, otro grupo mayoritario que
representa un 31.25% de los encuestados, indican que la poblacin se siente
relativamente satisfecha con los servicios que presta la municipalidad, por ltimo,
un 5% del total, ignora o no sabe nada acerca de la reaccin de la poblacin
respecto a los servicios que brinde el municipio. En torno a esta variable, no
podemos deducir exactamente el grado de satisfaccin de la poblacin, a no ser
que la misma poblacin nos de su punto de vista acerca de los servicios que
percibe por parte del municipio.
98

Comentario:
Del total de los trabajadores encuestados de la Municipalidad de Talara, cerca de
un 69% afirma que las inversiones que realizan son monitoreadas avance por
avance, lo cual har que los proyectos no se detengan y logren el grado de
eficacia que beneficie a la poblacin. Asmismo, un 25% de los encuestados
afirman que las autoridades y funcionarios monitorean relativamente las funciones
que realizan, lo que hace dudar del grado de responsabilidad por parte de las
autoridades para hacer seguimiento a las inversiones que realizan. Por ltimo, un
6% del total, dice no saber o ignorar acerca del seguimiento que hacen las
autoridades a las inversiones que realizan.

99

Comentario:
Con respecto a la actuacin y desempeo de la municipalidad frente a la
comunidad de Talara, los encuestados en mayora afirman que presenta un buen
desempeo, an as, cerca de un 44% de los encuestados asegura que el
desempeo de la municipalidad respecto a la comunidad es excelente, pero como
vemos, al igual que la variable anterior, sta variable deber ser contrarrestada
con lo que la poblacin tenga de percepcin acerca de cmo ha sido hasta el
momento el desempeo del municipio para ellos. Por ltimo, un 6% de los
encuestados coinciden en que el desempeo de la municipalidad con respecto a la
comunidad se realiza de forma regular.

100

E. AMBIENTE DE CONTROL

Comentario:
Con respecto a la aplicacin del cuestionario, al total de personas que se les
aplic, el 100% coincide en que el cdigo de tica se construy bajo principios y
valores de manera participativa, es decir, todos contribuyeron a su construccin,
con lo que se espera que si se entiende a cabalidad, se podr hacer un buen
manejo de recursos que percibe la municipalidad, lo que se ver traducido en un
mejor manejo gerencial.

101

Comentario:
De los trabajadores que se entrevistaron, todos declararon que existe
preocupacin por parte de la autoridad por la fiabilidad de la informacin financiera
y respecto del debido resguardo de los activos, con lo que podemos confirmar que
los trabajadores de la municipalidad de Talara sienten el respaldo de las
principales autoridades para el adecuado manejo y control de los recursos
financieros, esto habla bien de la coordinacin existente dentro del municipio, lo
cual es signo de buen nivel de eficiencia.

102

F. EVALUACION DE RIESGO

Comentario:
El 100% del total de trabajadores de la municipalidad de talara asegura que
identifican los posibles riesgos que nacen a partir de cada objetivo planteado en
las distintas reas que laboran, con lo que hace suponer que una vez identificado
el riesgo, podrn intervenir de la mejor manera, poniendo a disposicin sus
conocimientos y coordinando siempre con las autoridades principales del
municipio.

103

G. CONTROL GERENCIAL

Comentario:
Segn el total de nmero de trabajadores entrevistados, el 100% asegura que los
controles establecidos en los manuales de procedimiento y reglamento son
aplicados a cabalidad como se encuentran establecidos, lo que hace ms fcil la
tarea gerencial, si todos participan de la misma manera en los procesos de control,
entonces no habr ningn problema al momento de elaborar los informes
respectivos que sern revisados por la autoridad gerencial. Ello puede medir un
grado ms de eficiencia, en lo cual, se aceleran los procedimientos de los diversos
controles que se tengan.

104

H. SUPERVISION Y MONITOREO

Comentario:
Aproximadamente el 92% de los entrevistados indica que s se investigan todas las
quejas y reclamos respecto de las irregularidades recibidas de los contribuyentes y
proveedores, con lo que podemos constatar que las autoridades municipales no
slo se preocupan por sus intereses personales, sino adems sienten la
preocupacin de qu es lo que pretendes sus contribuyentes, lo que a su vez lo
hace ser un municipio ms eficaz. Mientras que un 8.3% del total de entrevistados
asegura que no se llegan a investigar todas las quejas y reclamos de
contribuyentes.

105

Comentario:
Es importante esta variable en el sentido que debe existir un cruce de informacin
con respecto a la informacin proporcionada por la unidad ejecutora de proyectos
y la informacin manejada por la contabilidad, debido a que permitir llevar un
correcto control de las inversiones que se realicen en el municipio y hacerles un
respectivo seguimiento etapa por etapa de los proyectos.
Al respecto, de las personas entrevistadas, el 83.3% del total indica que s existe
una conciliacin entre la parte contable y la unidad ejecutora, mientras que otro
casi 18% asegura que ignora la existencia de esta conciliacin de ambas partes.

106

5.2 ANALISIS DE RESULTADOS


Como punto de partida tenemos que los trabajadores de la Municipalidad
de Talara en su mayora conocen el propsito de control interno dentro de
la gestin. A partir de ello podemos asegurar adems que ms del 50% de
los encuestados coinciden en que el control interno acta como una
herramienta importante para una adecuada gestin y que la autoridad en
vista de ello, es la que promueve esta herramienta.
Por el lado de los servicios que ofrece el municipio, no existen muchos
problemas, pues la mayora de los encuestados aseguran que existe un
control sobre la calidad en que se ofrecen los servicios, adems existen
estadsticas y un plan de mejora para stos, segn los datos recopilados.
Lo que puede estar fallando aqu sera la falta de informacin en algunas
reas, puesto que segn los datos, algunos trabajadores aseguran ignorar
o no saber mucho acerca de los controles de calidad o estadsticas para
poder mejorar los servicios.
Con respecto a la capacitacin de los recursos humanos, existen en la
mayora de reas capacitaciones mensuales o trimestrales, aunque cuando
se les pregunta a los trabajadores cmo quieren que sean stas
capacitaciones, ellos coinciden en mayora que sean mensuales, con lo
cual aseguran tener ms adelante una mejor visin de lo que se quiere de
ellos.
Asimismo, el municipio, para implantar este programa de capacitaciones,
cuenta con un adecuado presupuesto, el cual lo implementar con fines de
lograr en conjunto ser ms eficaz.
Adems, podemos hablar de que la poblacin se encuentra satisfecha con
los servicios que brinda la municipalidad, esto resultar algo ambiguo si no
se tiene la certeza de que la poblacin est pensando lo mismo que los
trabajadores municipales piensan.
Tambin cabe destacar que el municipio resalta siempre el control de los
recursos financieros y activos, lo cual es patrimonio de la poblacin, por ello

107

se necesita gente capaz de realizar buen manejo de ello, por ello la


importancia de la capacitacin del recurso humano, la cual la volvemos a
resaltar como importante para un manejo interno y que llevar a los mejore
beneficios en el futuro.
Es importante adems destacar la falta de informacin, muchas veces todo
lo que se dice o se hace dentro del municipio no es adaptado rpidamente
por todas las reas, en este aspecto, deber haber un mayor control, lo que
hara que existan mejoras en el corto plazo.

5.3

Propuesta de un nuevo Sistema de Control Interno para la Municipalidad


provincial de Talara
Actualmente en el mundo globalizado los altos ejecutivos buscan maneras de
controlar las empresas o entidades que dirigen.
El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza
en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos,
contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objetivo.
Detecta las irregularidades, errores y propugna por la solucin factible
evaluando todos los niveles de autoridad, la administracin del personal, los
mtodos y sistemas contables para que as el auditor pueda dar cuenta veraz
de las transacciones y manejos empresariales. Dichos controles permiten a la
direccin hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y
competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes
y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro. Los controles
internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los
activos y ayudan a garantizar la fiabilidad

de los estados financieros y el

cumplimiento de las leyes y normas vigentes.


Debido a que los controles internos son tiles para la consecucin de muchos
objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores
sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno
es considerado cada vez ms como una solucin a numerosos problemas
potenciales.
108

Asimismo este sistema busca promover la eficiencia operativa de la


administracin y lograr que las polticas establecidas dentro de la empresa se
cumplan oportunamente, proporcionando as un grado de seguridad razonable en
la consecucin de objetivos.
Al igual permitir monitorear los resultados de una accin que permita tomar
medidas para hacer correcciones inmediatas y adoptar medidas preventivas.
El nuevo sistema de Control Interno para el Municipalidad Provincial de Talara
debe tener los siguientes pasos:
1. Que todo el proceso de control interno debe ser supervisado constantemente,
introduciendo las modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno.
2. Que cuente con personas capacitadas en los departamentos de presupuesto,
contabilidad y recursos humanos
3. Que establezca un plan de trabajo es decir que el sistema de control interno
inicie sus actividades con los procesos y procedimientos que se consideren
crticos en el Municipio.
4. Que establezca mtodos para asignar autoridad y responsabilidad, y debern
difundirse las polticas que el gerente Municipal ha establecido en el Municipio.
5. Que la estructura de control interno, contenga polticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de que sern
alcanzados los objetivos del Municipio, es decir que la gerencia Municipal
establezca directivas para optimizar su gestin.
6. Que el sistema de control interno a implementar tenga como objetivo bsico
ayudar a la gerencia Municipal a mejorar el control de las actividades.
7. Que permita la utilizacin eficaz y eficientemente de los recursos del Municipio.
8. Que permita la preparacin y publicacin de estados financieros de acuerdo a
las normas de contabilidad gubernamental.
9. Que permita el cumplimiento por parte del gerente Municipal las normas y
procedimientos que se van a aplicar.
10. Que el personal del Municipio desarrollen sus actividades y cumplan con sus
responsabilidades de control.
109

11. Que todo el proceso de control interno debe ser supervisado constantemente,
introduciendo las modificaciones pertinentes cuando se estime oportuno.
12. Que el presupuesto participativo participe poblacin, y los trabajadores del
municipio.
13. Que los aportes de

canon y sobre canon Petrolero sean manejados

eficientemente en obras de inversin pblica donde se beneficie la sociedad


civil.
14. Para mejorar el Control Interno de la Municipalidad Provincial de Talara
propongo lineamientos funcionales para el mejor desempeo de las de los
principales funcionarios de la entidad.

Jefe de Divisin de obras

Ing. Civil Siancas

Zapata

Manuel

Antonio
Jefe de la Unidad de Recursos Humanos
Abog. Lavalle Mauricio Mary Patricia
Jefe de la Unidad de Contabilidad

C.P.C

Pazos

Quezada

Mnica

Thesalia.
Jefe de la Oficina de Planeamiento y Pto.
Econ. Laberry Saavedra Vctor Hugo
Sub Gerente de Gestin Ambiental y Serv.
Ing. Faras Medina Luis
Sub Gerente de Programas Sociales

Sra. Namuche Inga Victoria

5.4 Deficiencias en el departamento de ejecucin de obras


La remodelacin del parque de Cristo Petrolero para beneficio de la
poblacin del cono sur del Distrito de Parias, inaugur el alcalde Rogelio
Trelles Saavedra, obra que fue ofrecida y que ha sido incluida dentro de su
plan de gobierno de la presente gestin, pero en las cuales se
determinaron las siguientes fallas:
110

1. Deficiencias tcnicas, de procedimiento y autorizacin en los


expedientes tcnicos.
2. Provisin inoportuna de materiales e insumos para las obras en
ejecucin.
3. Informalidad en la supervisin y residencia de la obra.
4. Informalidad en la gestin de almacn en las obras.
5.4.1 Propuesta de mejora del Control Interno en el departamento
Ejecucin de obras:
Para no determinar deficiencias en otra obra realizada por el
Municipio planteo lo siguiente:

Tener amplia informacin de las empresas postoras en las

licitaciones de obras pblicas.


Elaborar los expedientes tcnicos sobre la base de los

parmetros del proyecto de inversin pblica declarado viable.


Examinar que los contenidos del expediente tcnico cumplan

con las exigencias tcnicas y normativas de calidad.


Verificar la oportunidad y eficacia en los procesos de seleccin
de materiales e insumos requeridos para las obras por

administracin directa.
Confirmar que la designacin de la residencia y supervisin de
la obra se encuentren debidamente formalizadas.

Revisar que la cantidad y calidad de los materiales recibidos en


el almacn de obra concuerden con los requeridos en el

expediente tcnico.
Confirmar que el registro de entrada, salida y saldos de
materiales, insumos y herramientas del almacn de obra, se

encuentren debidamente balanceados.


revisar que se hayan presentado informes mensuales de avance

de la obra debidamente documentados.


Revisar cada de una de la planillas de los obreros en su
contratacin
111

Verificar que la obligacin de elaborar la liquidacin de la obra se


encuentre precisada.

5.4.2.

Propuesta de mejora del Control Interno para el Departamento de


Recursos Humano
La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los
puestos o de la organizacin.
Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del
elemento humano con que cuenta.
El conjunto de personas, el equipo o los Recursos Humanos en las
empresas, tienen una importancia de orden superior. El valor aadido en la
actividad reside bsicamente en las capacidades de los profesionales.
Una empresa es ante todo el grupo humano que da vida al proyecto
empresa. El factor humano es el nico elemento insustituible. Esta
afirmacin es vlida para cualquier actividad econmica.
Para optimizar la gestin del departamento de Recursos Humanos en la
Municipalidad propongo lo siguiente:

Saber disear una capacitacin adecuada a cada necesidad.


Que la capacitacin sea dictada por personal idneo.
Ofrecer al subalterno diferentes tipos de aprendizajes para que pueda
desarrollar sus conocimientos, aptitud y destrezas dentro de la

organizacin.
Evaluar correctamente el proceso y brindar una retroalimentacin si es

preciso.
La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las
organizaciones, por que se representa de manera directa en los

subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el social-humano).


Establecer un sistema digital de asistencia para Controlar y supervisar
la permanencia del personal en el Municipio.
112

El personal al contratarse debe hacerse en funcin de los


requerimientos polticas establecidas por la gerencia Municipal y en
concordancia con el Artculo 370 de la Ley Orgnica de Municipalidades
Ley N 27972.

5.4.3 Propuesta de mejora del Control Interno para el Departamento de


Contabilidad
Para que el departamento de contabilidad pueda coordinar con los departamentos
de su procedencia, para poder contribuir con la mejora del control en el municipio
propongo lo siguiente:
Asesor a la empresa en aspectos contables y tributarios.
Solucionar los problemas contables y tributarios que

pudieran presentarse.

Rendir informes peridicos u ocasionales que requiera la Gerencia


Municipal.
Implementar acciones para el correcto manejo del Sistema Integrado de
Administracin Financiera (SIAF).
Establecer un sistema de contabilidad gubernamental de acuerdo a las
normas y dispositivos legales vigentes.
Determinar procesos tcnicos para el sistema de contabilidad de la
Municipalidad y mantener actualizados los registros contables principales y
auxiliares.
5.4.4 Propuesta de mejora del control interno para el departamento de Tesorera
Tenemos que reconocer que el rea de Tesorera sigue teniendo un fuerte
componente administrativo y operacional, pensar que la gestin de la tesorera se
ocupa slo de conseguir ahorros financieros a travs de una adecuada colocacin
de los fondos o una idnea financiacin. Por estas razones para optimizar la
gestin de la oficina de tesorera en la Municipalidad dispongo los siguientes:

las normas legales que regulan las actividades del Sistema Nacional de
Tesorera en la Municipalidad deben estar correctamente organizadas,

coordinadas y controladas para poder aplicarlas.


Realizar oportunamente La programacin de los calendarios de pagos cuando

los requiera la alta direccin.


Establecer un sistema financiero para poder Emitir en forma oportuna y
confiable los reportes financieros y as poder facilitar la toma de decisiones y
elaborar el Flujo de Caja para su uso como herramienta de gestin financiera.

113

Realizar una supervisin en la Formulacin de los comprobantes de pago y


giros de los cheques que son utilizados para la cancelacin de los

compromisos que la Municipalidad contrae de acuerdo a lo presupuestado.


Contratar una persona capacitada para que tenga actualizado el Libro de Caja

Bancos y Libro Bancos de acuerdo a las normas legales vigentes.


Difundir a todos los departamentos del Municipio el plan de accin y
presupuesto que se va a ejecutar el rea de tesorera.

5.5.

Modelo de un programa de capacitacin para la Municipalidad Provincial


de Talara

5.5.1 Objetivos del modelo de capacitacin y desarrollo.


a) Objetivo general
Aportar a la Municipalidad Provincial de Talara un instrumento que sirva
de gua para sistematizar el proceso de capacitacin y fortalecer el
desarrollo profesional hacia los trabajadores.
b) Objetivos especficos
Facilitar los procesos de actualizacin del personal que labora en el
Municipio de Talara, que implique adems cambios de actitudes y
hbitos.

Apoyar tcnicamente al personal sobre evaluacin de

aprendizaje.
Estimular a

activamente a la formacin contina.


Proporcionar al trabajador un modelo que le permita

los

trabajadores a

que

se

incorporen

observar y evaluar su propio desempeo y el de la

Municipalidad.
Fortalecer a los trabajadores para que realicen un buen
desempeo en el ente Municipal.
114

5.5.2 mbito del modelo


El modelo propuesto se enfocar a ser aplicado por el departamento
de recursos Humanos para la capacitacin y desarrollo de los
trabajadores de la Municipalidad Provincial de Talara.
5.5.3 Ventajas
-

Sistematizar el proceso de capacitacin y desarrollo al personal.


Programar eventos de capacitacin y desarrollo sobre la base de

diagnsticos de necesidades.
Se brindar a la poblacin un servicio competitivo y de mejor

calidad.
La Municipalidad contar con una herramienta de apoyo para

alcanzar el xito a travs del elemento humano.


La disponibilidad de la Municipalidad en la implementacin del

programa de capacitacin y desarrollo al personal.


Existe disposicin y apertura de parte del trabajador para asistir a
programas de capacitacin.

5.5.4 Instrucciones para su uso.


El modelo contiene informacin detallada sobre la metodologa que se
aplicar en el proceso inicial de capacitacin para solventar las deficiencias
prioritarias encontradas en la investigacin. Asimismo se facilitan
formularios diseados que sern utilizados posteriormente con el fin de
descubrir necesidades de capacitaciones sucesivas para efectos de
programacin. Para la implementacin del modelo debern cumplirse las
siguientes instrucciones:
- El modelo deber ser manejado por el departamento de Recursos
-

Humanos.
La difusin del documento ser responsabilidad del comit de
capacitacin y desarrollo.

115

5.5.5 Plan de accin

AREA CLAVE: Personal Administrativo de la Municipalidad de

Provincial Talara.
OBJETIVO: Mejorar la calidad laboral en la Municipalidad.
PLAN DE ACCIN: Plan para la capacitacin y desarrollo del personal

administrativo.
PROPSITO: Lograr una capacitacin y desarrollo del personal

Administrativo del Municipio Provincial de Talara.


RESPONSABLE BSICO: Jefe de personal.

PASOS

RESPONSABLE

DURACIN
(DIAS)

1.DEFINICIN DE DIRECTRICES
Identificar las funciones del
Administrativo.

personal

JEFE DE PERSONAL

15

Preparacin del curso de capacitacin


por departamento de acuerdo a las

JEFE DE PERSONAL

necesidades de los trabajadores.


2.RECOPILACION DE INFORMACIN
- intercambio de ideas entre el gerente
Municipal y los funcionarios del
Municipio.
- encuesta a los trabajadores.
- contacto con el personal especializado
en capacitacin y desarrollo.

Comit de
Capacitacin y
Desarrollo

10

116

CAPITULO VI
CONCLUCIONES
Y
RECOMENDACIONES

117

CONCLUCIONES
1. El estudio de investigacin a determinado la existencias de deficiencias en el
sistema de control interno de la Municipalidad Provincial de Talara, las misma que
afecta transparencia a la gestin.
2. La falta de aplicacin de acciones de Control Interno en forma previa, concurrente
y posterior, va incidir en la deficiencia de la gestin y el alcance de los objetivos de
la Municipalidad Provincial de Talara.
3. Falta de gua de mejora en Poltica Laboral, que contribuya a optimizar la
efectividad de las tareas de los empleados en la Municipalidad Provincial de
Talara.
4.

La carencia de programas de capacitacin en temas de actualizacin de


informacin a los trabajadores administrativos que laboran en la Municipalidad
Provincial de Talara, lo limita realizar una buena gestin de los recursos que se
aplican y la calidad de servicios que se producen.

5. Los trabajadores que han sido asignados en la Municipalidad Provincial de talara


tienen desconocimiento del significado e importancia del Control Interno.
6. La falta de programas de capacitacin, as como la ausencia de una adecuada
rotacin de personal, sobre en todo en los puestos, que ocasionan ineficiencia en
la empresa, falta de carisma y empata, factores que son rpidamente captados
por el usuario creando de esta manera una imagen negativa en la entidad.
7. El alcalde y sus principales funcionarios no tienen una comunicacin fluida con los
trabajadores del municipio.
8. Se llevan muy poco los programas sociales y recreacionales para satisfaccin y el
bienestar de la poblacin.
9. Falta de control en el ingreso y salida de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Talara.

118

10. En el rea de ejecucin de obras se encontr deficiencias tcnicas, de


procedimientos y autorizacin en los expedientes tcnicos.

RECOMENDACIONES
1. Se recomienda establecer un nuevo ambiente de Control Interno con los objetivos,
visin y misin de la Municipalidad y poder as lograr optimizar su gestin y que
los pobladores estn satisfechos con los servicios que recibe.

119

2. Se recomienda ejecutar, mantener y administrar, en su caso, proyectos de


inversiones en beneficio a la Comunidad para el buen uso de recursos del estado
teniendo en base las acciones de control.
3. Se recomienda instalar mejoras de polticas laborales teniendo en cuenta el
modelo de sistema de Control Interno para as asegurar el fortalecimiento de cada
una de las reas de la Municipalidad Provincial de talara.
4. Se recomienda definir programas de capacitacin en la Municipalidad
diferentes

temas

como

son:

Actualizacin

de

informacin

en

tecnolgica,

Responsabilidad social, liderazgo, transparencia institucional entres otros, que con


lleven a que los trabajadores a tener conocimientos para realizar mejor su
desempeo laboral en beneficio de la Municipalidad.
5. Se recomienda realizar charlas dirigidas a los trabajadores administrativos del
Municipio en temas de control, su importancia para as tener un nivel de eficiencia
y eficacia en sus operaciones para beneficio de la gestin.
6. Se recomienda a la Municipalidad Provincial de Talara un adecuado programa de
capacitacin actualizado y esto lograra que su personal obtenga actitudes como el
trabajo en equipo, responsabilidad, espritu de participacin y compromiso.
7. Se recomienda al Alcalde, funcionarios mejorar el ambiente de trabajo con los
trabajadores para incentivarlos y la participacin administrativa y el control estricto
de los gastos de manera que se mejore y cambie el dbil funcionamiento en la
entidad.
8. Se recomienda establecer programas de ayuda social para la poblacin de bajos
recursos, personas con discapacidad y recreacin de ambientes para jvenes,
nios como talleres y as incentivarlo a un futuro profesional.
9. Se recomienda usar un sistema de registro de asistencia diaria para el ingreso y
salida de los trabajadores.
10. Se recomienda elaborar los expedientes tcnicos sobre las bases de parmetros
del proyecto de inversin pblica, tener una amplia informacin de las empresas
postoras.

120

REFERENCIAS BIBLOGRAFICAS
Alvarado Villatoro, P.A (2004). El Control Interno de una Empresa Comercial
Francisco Marroqun. Tesis para obtener el grado acadmico de
Licenciado en Contadura Pblica y Auditora. 154 Pginas.
Cabrera Mendoza, E (1999), gerencia municipal ,pg. 26-27

Carmen Crdova, R.M (1996), Implementacin de un sistema de control interno en


Las Municipalidades Distritales. Tesis para optar el titulo de contador
pblico. 192 Pginas.

121

Marchena Cruz, J. del P. (2001). Propuesta de un sistema de Control Interno para


El rea de tesorera en la municipales Distritales de la Sierra de Ayabaca.
Tesis para optar el Titulo profesional de Contador Pblico. 173 Pginas.
Rojas Daz, W. O (2007). Diseo de un sistema de control interno en una empresa
Comercial de repuestos electrnicos. Universidad de San Carlos de
Guatemala. Tesis previa a conferrsele el ttulo de contador pblico y auditor
en el grado acadmico de licenciado. 182 Pginas.
Ruiz Baca, L.F (2000). Organizacin administrativa del rea de tesorera de la
Municipalidad Distrital de Vice. Tesis para optar el ttulo profesional de
Contador pblico. 150 Pginas.
Snchez Vivas, I.E (2011). Propuesta de un sistema de control Interno en el Grupo
Carita Feliz S.R.L. Tesis para optar el titulo de contador Pblico. 186
Pginas.
Silva Silva, A.Y (2001). Implementacin del sistema de control interno en las
Municipalidades Distritales de la Provincia de Tumbes. Tesis para optar el
Ttulo profesional de Contador Pblico. 173 Pginas.
Stoner Freeman, G (2000), Administracin, Compaa Editorial Continental SA.
De CV, pas de Mxico, 186 pginas.
Zavala Reto, C. P (2007). Planteamiento de un Sistema de Control Interno para la
Municipalidad Distrital de Marcavelica. Tesis para optar el titulo de Contador
Pblico. 195 Pginas.

122

ANEXOS
123

124

125

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO


Preparado por_________________________________________________________________
Fecha _________________________________________________________________
Revisado por _________________________________________________________________
Fecha _________________________________________________________________

SI

NO

N.A

OBSERVACIONES

Ambiente de Control
1. El cdigo de tica se construyo bajo los principios y valores
de manera participativa?
2. Existe por parte de la autoridad una actitud de preocupacin
por la fiabilidad de la informacin financiera y respecto del
debido resguardo de los activos?
3. la contabilidad se considera como una oportunidad para
ejercer el control Sobre las diversas actividades?
4. la alta direccin est integrada con personal con
conocimiento suficiente, experiencia y tiempo de servicio
efectivo?
5. el grado de compromiso con los directores con los polticos
de control es el adecuado?
Evaluacin de Riesgo
6. Los objetivos generales expresan declaracin y
orientaciones suficientes para lo que desea alcanzar la
entidad?
7. Estn identificados los riesgos significativos para cada
objetivo importante a nivel de rea?
8. las estimaciones en los presupuestos reflejan las actuales
circunstancias de la municipalidad?
9. el establecimiento de objetivos considera asignacin de los
recursos y prioridades necesarias para su cumplimiento?
10. Hay relacin y consistencia de las estrategias, con los
objetivos generales de la identidad?
Control Gerencial
11. los controles establecidos en los manuales de procedimiento
y reglamento son aplicados como estn establecidos?
12. los funcionarios revisan el funcionamiento de los controles?
126

13. se realizan sesiones o jornadas a evaluar el sistema de


control interno?
14. Existen mecanismos para participar, identificar y reaccionar
a las actividades que afectan los objetivos generales de la
entidad?
15. Se publicitan suficientemente las actividades de control
actual?
Informacin y Comunicacin
16. se proporciona la informacin correcta a al personal que la
requiere con detalles suficientes y de manera oportuna, que
les permita cumplir de forma eficiente y efectiva su
responsabilidades?
17. se revisan los sistemas de informacin sobre la base del
plan estratgico para sistemas de informacin enlazado con la
estrategia general de identidad?
18. se estimula el mejoramiento de
la informacin como
herramienta de progreso en la productividad entre
departamento y direcciones
19. se realizan acciones acciones de seguimiento de las quejas,
reclamos, consultas y sugerencia de los usuarios de los
servicios de la municipalidad?
20. Es efectiva la comunicacin a los trabajadores de sus
deberes y responsabilidades respecto a su trabajo?
Supervisin y Monitoreo
21. Se investigan todas las quejas y reclamos respecto de
irregularidades recibidas de contribuyentes y proveedores?
22. Se publicita el resultado de las investigaciones respecto de
irregularidades que se efectan?
23. Se concilia la informacin proporcionada por las unidades
ejecutora y la informacin procesada por la contabilidad?
24. Se recauda informacin atreves de consultas al personal
involucrado en los procesos?
25. Existen en algn comit, unidad o instancia formal destinada
a establecer el alcance, cobertura de las actividades de la
supervisin y monitoreo de los objetivos de cada unidad o
enviado?

127

UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO PIURA


FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ENCUESTA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA


I.

Aspectos generales:
1. Cul es su grado de instruccin actualmente?
a) Primaria
b) Secundaria
c) Superior
d) Otros
2. Cul es su condicin Laboral en la entidad?
a) Nombrado
b) CAS
c) Obrero permanente
d) Otros
3. Cuntos aos de servicios viene prestando a la entidad?
a) De 01 a 05 aos
b) De 06 a 10 aos
c) De 11 a 20 aos
d) De 21 a 30 aos
4. Cmo sucedi su ingreso a la entidad?
a) Concurso
b) Designacin
c) Reincorporacin
d) Otros
5. Ha laborado en otras entidades pblicas antes de ingresar a laborar a la
Municipalidad?
a) Si
b) No

II.

Control Interno:
1. Tiene idea lo que significa y que propsito tiene el Control Interno dentro
de la gestin?
a) Si
128

b) Relativamente
c) No sabe

2. Las funciones y el cdigo de tica son comunicadas documentadamente


al recurso humano?
a) Si
b) Relativamente
c) No sabe
3. Cmo percibe el ambiente de Control Interno en la Municipalidad?
a) Un procedimiento ms dentro de la gestin?
b) Una herramienta importante para la gestin?
c) Un obstculo para la gestin?
4. La autoridad promueve e irradia un buen ambiente de control?
a) Si
b) Relativamente
c) No
5. La Supervisin y evaluacin de actividades se realiza permanentemente?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
III.

Servicio de Calidad:
1. Se efecta control de calidad a los servicios que brinda la Municipalidad?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
2. Se cuenta con alguna estrategia para obtener informacin sobre el grado
de satisfaccin del cliente objetivo?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
3. Se mide peridicamente el grado de eficiencia y efectividad de los
servicios que brinda la Municipalidad?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe

129

4. Se han establecido estndares de calidad documentadamente?


a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe

5. Se tienen estadsticas y un plan de mejora de la calidad de los servicios?


a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
IV.

Capacitacin:
1. Se evala peridicamente el rendimiento del recurso humano?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
2. Existe en la Municipalidad un programa anualizado de capacitacin por
reas para el recurso humano?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
3. Existe un presupuesto para poner en marcha el plan de capacitacin?
a) Si
b) No
c) No sabe
4. Con que periodicidad se capacita al recurso humano en la Municipalidad?
a) Mensual
b) Trimestral
c) Semestral
d) Anual
5. Con que periodicidad estara dispuesto a que lo capaciten, de acuerdo a
las funciones que desempea?
a) Mensual
b) Trimestral
c) Semestral
d) Anual

V.

Efectividad:
1. Considera que existe efectividad en la produccin de los servicios a la
comunidad?
a) Si
130

b) Relativamente
c) No
d) No sabe

2. Considera o percibe que existe satisfaccin en la poblacin que recibe los


servicios?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
3. La autoridad y funcionarios permanentemente monitorean los avances de
las inversiones que se realizan?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
4. Tiene conocimiento si la poblacin participa en el control de los servicios?
a) Si
b) Relativamente
c) No
d) No sabe
5. Cmo calificara en general la actuacin y desempeo de
Municipalidad, frente a la comunidad?
a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala

la

131