Qu es la calidad?

, Lean Thinking
Hace poco mi empresa se ha certificado en la ISO 9001, esa Norma que dice que una empresa es como
poco eficaz en sus procesos, y queda maravilloso en las noticias de comunicacin interna, en alguna
asociacin de calidad y colgada en la pared, pero la reflexin que me planteo yo, es, Qu es la
calidad? Qu entendemos por calidad? Por qu una empresa trabaja de forma excelente?
La calidad no es un papel, la calidad no es algo que se dice, la calidad no es para un da, si crees eso
est realmente equivocado, vas por mal camino.

La calidad es una forma de vida, una cultura de trabajo y una filosofa de entender la operativa.
Ha habido grandes gurs de la calidad, gracias a ellos la calidad est donde est, pero como bien dice,
siempre que se busca la mejora continua todo tiene que evolucionar. Nos encontramos en un momento
donde la innovacin a todos los niveles es la llave a nuevos xitos, nuevos retos, nuevos fracasos y sin
duda nuevas ilusiones que te harn mas grande y mas sabio.
La calidad, a parte del papel que puedas tener colgado en el departamento, es algo que se respira, y que
toda la empresa debe respirar y conocer bien. Personalmente, en este sentido, estoy luchando
constantemente por mostrar los beneficios intrnsecos que tiene una buena gestin de calidad, que todas
las personas conozcan en qu trabajamos, para qu trabajamos y dar mritos a las personas que se los
merecen.
Eso que habremos visto alguna vez escrito de Lean Thinking, es la realidad que en las empresas se
est enraizando poco a poco, muchas de ellas no dan tanto valor a una certificacin sino al hecho
de hacer bien las cosas.
Las cosas a la manera Lean, la mejora de procesos, la implicacin de personas, la ejecucin de
proyectos, el conjunto de todas las actividades son lo que crea el corede la calidad. El core de la
empresa. La calidad NO es cara, nos tenemos que olvidar que la calidad es cara, implantar las diferentes
metodologas de las que disponemos supone un maravilloso reto que hace que la calidad sea un mundo
apasionante con el que vivir.

Animo a todos que hagan calidad y se olviden de certificados,

Hagan Lean Thinking!

Hoy en da la calidad comienza a ser una marca diferenciadora dentro de las empresas, pero hasta
dnde las organizaciones estn dispuestas a implicarse en aplicar nuevas metodologas de calidad?, se
ha demostrado que en Espaa existe una clara declinacin por las auditorias en ISO, ese examen anual
que pasan todas las empresas.
Por esto, se ve que los espaoles, tienen la necesidad, o ms bien la obligacin, de pasar ese examen
que certificar que ha aprobado los exmenes de junio y podr pasar unas buenas vacaciones, pero, y
qu pasa con el resto del ao?, nos olvidamos de la calidad, o simplemente hacemos lo bsico para
mantener esos mnimos requeridosadems contamos con el aadido del cliente como foco de mejora,
la relacin calidad-cliente-organizacin debe ser una, en Espaa la falta de exigencia de calidad por el
cliente puede que tambin ayude a esta calidad bsica repleta de procedimientos y certificaciones.
En otros lugares, sea el caso de Japn, Estados Unidos, Sudamrica o ms cerca Francia, ltimamente
se habla mucho de la calidad francesa, se denota una apuesta fuerte por metodologas en desuso aqu,
donde el cliente toma un papel relevante en la actuacin de la empresa pero que tambin se desarrolla
una mejora notable en los procesos internos; Ser esa gentica peninsular la que no deja desarrollar
estas metodologas y que se preocupa ms del da a da ayudndose de apaos ad hoc para solucionar
esos problemas, cuando en realidad existe una buena cartera de herramientas dispuestas a ser usadas y
a ayudar mediante una serie de pasos para llegar a la causa raz del problema, dando unas soluciones
ms fiables y solidas para los problemas que van surgiendo, obviamente hay que saber cual utilizar en
cada situacin, por ello la necesidad de expertos conocedores de estas.
Poco a poco, y esto es una realidad, pequeas empresas y no tan pequeas de los sectores ms
diversos van dando luz verde a estas iniciativas, esto es un rayo de esperanza y de poder demostrar que
haciendo bien las cosas se llegan a grandes resultados para todas aquellas que empiezan con estos
mtodos o que simplemente no creen en ellos.
En todo esto la alta direccin juega un papel clave, pues este tipo de iniciativas hacia una excelencia de
la calidad debe concienciar a los empleados del uso de estas herramientas como clave del xito y la

mejora continua, no de esos temidos exmenes por los que pasar una vez al ao. As que reflexionemos,
veamos donde nos encontramos y hacia donde queremos dirigirnos.

Autor: Rodrigo Gonlez Gonzlez

VSM Mapa del flujo de valor (Value Stream Mapping)

Qu es un Mapa de flujo de valor? El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se
basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). Con este tipo de herramientas
se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, adems de
crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del
personal. Por ello se podr focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan ms fallos
o simplemente aporten ms valor a la produccin.
Mediante la elaboracin de un flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que ms impacto
van a crear sobre el cliente, pues van a ser los que ms va a valorar. Es la tcnica de dibujar un mapa o
diagrama de flujo, mostrando como los recursos y la informacin disponible in fluyen por el proceso
como outputs e inputs, desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente, buscando en
todo momento reducir y eliminar desperdicios.

Cmo realizar un Mapa de flujo de valor?

Hoy disponemos de mltiples formatos para el mapeo de procesos, destacar el SIPOC como el ms
difundido dentro de las organizaciones y como base terica-practica comenzar por el SIPOC siglas
deSupplier- Input- Process- Output- Customer y ms amoldable a las especificaciones para realizar
un VSM.
Entonces desde el comienzo del proceso se empieza a realizar esta metodologa, viendo quin es el
Supplier (proveedor) del proceso pudiendo ser interno o externo a la empresa, y a que proceso llegan los
Inputs (entradas) que conlleva consigo, este proceso de transformacin provocar que esas entradas se
modifiquen en unas salidas que sern el Output, que pasarn a un cliente pudiendo ser otro proceso o el

cliente final. Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas,
salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos ms crticos para el aplicar el VSM.

Este SIPOC contribuye a ver qu procesos se realizan en la organizacin, creando una secuencia lgica
con un inicio y un fin donde se engloben los procesos. Pudiendo observar:

Cules son las condiciones econmicas de la lnea de produccin que contribuye con mayor
impacto en ingresos.
En base a desarrollar una lnea de productos que est teniendo mayor auge en el mercado dentro
de la gama de procesos que se manejan y que se provee podra modificar la estructura de ingresos.
Otros aspectos destacables por la organizacin.

Cuando se detecta cul va a ser el camino a estudiar no ser necesario poner todos los componentes del
SIPOC sino que nos basaremos nicamente en el proceso, se identificarn los tiempos en cada proceso
y donde se producen cuellos de botella clave para la deteccin de fallos.

Las actividades que se realizan en un flujo de valor, son aquellas que aaden un valor agregado y que el
cliente est dispuesto a pagar por ellas, puesto que cubren sus necesidades y satisfacen sus
requerimientos. Dentro de estas actividades se pueden encontrar otras que no agregan valor al cliente
pero si a la empresa desde un punto de vista as econmico y funcional.
Lo que se debe hacer es reducir al mximo estas actividades sin que impacten en las polticas de la
empresa, o pudiendo revisar estas para crear una organizacin ms competitiva.
Y como decidimos si un proceso es clave o no para el cliente o la empresa, para ello se han desarrollado
ventanas de decisin, tambin se pueden utilizar herramientas como anlisis Kano, hacer un despliegue
de QFD o Matriz de Pugh. Un ejemplo de ventana de decisin sera la siguiente, siempre se debe
trabajar en equipo y crear el consenso como siempre mediante workshop

Para concluir, habr que revisar cada cierto tiempo la posibilidad de implementar la reingeniera de
procesos y modificar en caso de que algn proceso se haya retocado para tener una base fehaciente de
lo que de lleva a cabo en la organizacin.

Cmo implantar un Mapa de la Cadena de Valor o Value

Stream Mapping en nuestras organizaciones
Hoy trataremos de dar una pequea gua al desarrollo de Mapeo de la Cadena de Valor, Value Stream
Mapping o VSM dentro de nuestras organizaciones. La filosofa de esta tcnica es analizar el proceso en
detalle para alcanzar el mximo conocimiento del mismo y de ello ver donde nuestro proceso esta
fallando o simplemente se puede mejorar, con ello conseguiremos que el rendimiento y la eficiencia de
nuestros procesos ayude tambin a ahorrar costes.
Para comenzar con este tipo de tcnicas hay que comenzar dejando claros algunos conceptos como son:
Production Lead Time: es el tiempo desde que se recibe el pedido hasta que est listo para su
embalaje o envo al cliente.

Processing Time: es el tiempo requerido por un trabajador para finalizar su tarea.

Tiempo de ciclo o Cycle time: es el tiempo promedio para un total de producto en cada proceso,
se puede realizar el tiempo medio para cada unidad.

Tiempo de Set up: es el tiempo que se tarde de pasar de un pro ceso a otro.

Takt Time: es la frecuencia con la que las unidades han de ser procesadas, guarda una estrecha
relacin con la tasa de demanda del cliente.

Reprocesados: es el nmero de unidades que necesitan ser reprocesadas, por lo que su tiempo
de procesado ser mayor.

Tamao de lotes o Batch Size: es el nmero de unidades de producto que se realizan en un

tiempo determinado.

Tiempo Disponible de Equipo, Working time Available o Uptime: es el tiempo que dedicamos,
o el tiempo de actividad, en un plazo determinado (h/da, h/semana, h/mes), aqu tenemos que
despreciar reuniones, descansostodo aquello que pueda perturbar el tiempo de trabajo, este dato
se puede dar en %.

Desperdicios o Scrap: son los desperdicios que se producen en cada proceso, existen 8,
sobreproduccin, inventario, movimiento innecesario, transportes, esperas, reprocesados y
reprocesamiento (realizar el mismo trabajo sin conocer que el producto es defectuoso).

Demanda: es el numero de producto que necesitamos realizar para cubrir las necesidades del
mercado.

Inventario en proceso o Warehouse process: es el inventario que actualmente disponemos,

tanto en el proceso como en almacenes y transportes.
Entonces los datos a recopilar y marcar en cada uno de los procesos son los siguientes, aporto la
codificacin de signos para cada uno.

A continuacin presento un modelo terico de VSM de como quedara la estructura de un mapa global
tras realizar el estudio inicial de como se trabaja dentro de nuestra organizacin, en este paso es
importante dedicarle tiempo, pues cualquier detalles que se pueda escapar repercutir a la hora de los
resultados finales. Hay que prestar detalle en el flujo del producto, flujo de informacin, procesos y reprocesos que se realizan, controlar la cantidad de todos los materiales con los que se esta trabajando,
tiempos descritos arriba, etc

Cuando tenemos representado nuestro proceso, y tenemos una visin global el siguiente paso es pasar a
los datos. Aqu al igual que antes hay que realizar un estudio exhaustivo de que datos hay que poner en
cada caso y lo mas importante el tipo de mtricas con las que vamos a trabajar, para ello nos deberemos
ayudar de diferentes soportes de otras reas.
En cada proceso destacamos como datos bsicos a tener en cuenta: el tiempo de ciclo, el tiempo de la
tarea, % de actividad en ese proceso y el Batch size o tamao de lote. Con la obtencin de todos los
datos podremos completar el mapa y tener una visin de como se esta realizando cada uno de los
procesos y pasos dentro del proceso. Con el siguiente paso podemos realizar un estudio por separado
de cada proceso, descubriendo de esta manera cual es su capacidad y ver donde se producen cuellos
de botella que bloquean el proceso global.

Montado todo el mapeo de nuestro proceso, podemos comenzar a analizarlo y utilizar la filosofa Lean,
uno de los primeros problemas que nos podemos encontrar es la produccin en Batch push, cada
proceso produce a un ritmo diferente de tal modo que habr en zonas que se acumule material y en otras
donde no haya, por ello, se busca que un proceso produzca la cantidad necesaria y justa para el proceso
siguiente, o pasar a una produccin pull donde se trabaja a demanda de proceso siguiente. Procurar
realizar un proceso JIT (just in time) desde el cliente hasta los recursos ayudar a que el proceso global
tenga tiempos mas cortos de entrega con mejor calidad y bajo coste. Tcnicas
como FIFO, 5S, Ishikawa, AMFE, Poka Yokeayudan a lograr la eficiencia del proceso, en definitiva
filosofa de Kaizen y kanban.
Por lo que hay que disear un plan para poder llegar a un modelo de rendimiento ptimo desde el VSM.
Una vez que se implante cada tcnica en el proceso es importante marcarlas en el mapa de tal modo
que sepamos sobre se est ejecutando cada una de ellas. Sin descartar el trabajo de mantenimiento que
realiza el operario, este mantenimiento puede ser: correctivo, preventivo, predictivo o productivo total
sobre este pilar se sustenta la filosofa Jidoka, donde el operario toma un papel vital en la deteccin de
fallos.
Autor: Rodrigo Gonzlez Gonzlez